DIAGNÓSTICO Y PROPUESTA DE INTERVENCIÓN CULTURAL EN LA EMPRESA

SOFERCO S.A.S SEDE BUGA

NAYDÚ RAMÍREZ GIRÓN

LAURA NATALIA GIL NIÑO

DIEGO FERNANDO MARTÍNEZ SALAZAR

JUAN CARLOS ROJAS ARIAS

UNIVERSIDAD DEL VALLE

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
2020
DIAGNOSTICO Y PROPUESTA DE INTERVENCIÓN CULTURAL EN LA EMPRESA
SOFERCO S.A.S SEDE BUGA

NAYDÚ RAMÍREZ GIRÓN

LAURA NATALIA GIL NIÑO

DIEGO FERNANDO MARTÍNEZ SALAZAR

JUAN CARLOS ROJAS ARIAS

TRABAJO FINAL: CULTURA ORGANIZACIONAL

UNIVERSIDAD DEL VALLE

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
2020
Tabla de contenido
0. INTRODUCCIÓN ................................................................................................ 4
1. MODELO DE CULTURA ORGANIZACIONAL: ÁLVARO ZAPATA ............. 5
2. MARCO CONTEXTUAL .................................................................................... 7
2.1. Historia ................................................................................................................... 7
2.2. Misión ..................................................................................................................... 8
2.3. Visión. ..................................................................................................................... 9
2.4. Política de calidad ................................................................................................... 9
2.5. Objetivos de calidad ................................................................................................ 9
2.6. Valores corporativos ............................................................................................. 10
2.7. Propuesta de valor de la empresa .......................................................................... 10
3. METODOLOGÍA ............................................................................................... 11
4. DIAGNÓSTICO DE LA DIMENSIÓN HISTÓRICA DE LA EMPRESA
SOFERCO S.A.S SEDE BUGA.................................................................................. 12
5. PLAN DE INTERVENCIÓN CULTURAL ........................................................ 17
6. CONCLUSIONES .............................................................................................. 19
7. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................ 20
8. ANEXOS ............................................................................................................ 21
 0. INTRODUCCIÓN

El presente trabajo corresponde al análisis de la cultura organizacional de la empresa

SOFERCO S.A.S. desde la historia como primera dimensión del modelo de Álvaro Zapata,
lo cual sugiere que se conocerá el desarrollo de la empresa durante los 60 años que han
transcurrido desde su fundación, los hechos más importantes que han marcado su historia,
sus logros y sus desafíos. De Igual manera se busca indagar a cerca de los valores
predominantes en la compañía, la forma de actuar de sus fundadores y la influencia de ellos
en el crecimiento de la empresa, para finalmente entregar un diagnóstico y un plan de
intervención cultural que contribuya al fortalecimiento de la empresa en su cultura
organizacional.
 1. MODELO DE CULTURA ORGANIZACIONAL: ÁLVARO ZAPATA

Teniendo en cuenta los paradigmas de la Cultura Corporativa y el Humanismo Radical se

propone un modelo antropológico de Análisis de la Cultura Organizacional, que tratará de
estudiar y aplicar de manera integral todos los componentes de la cultura, teniendo en
cuenta una gran diversidad de autores e investigadores de la cultura, desde el punto de vista
interdisciplinario (Zapata y Rodríguez, 2008).

De acuerdo con Zapata y Rodríguez (2008) Se trata de un modelo amplio, exhaustivo,

bastante cercano a lo que Max Weber considera como un “ideal tipo” de construcción
teórica en ciencias sociales, en este caso para el estudio de las dimensiones antropológicas
de la organización. El modelo propuesto parte de lo general a lo particular y está dividido
en grandes dimensiones: la dimensión histórica y social de la cultura; los grandes conjuntos
simbólicos en la organización, las subculturas y los elementos de la cultura relacionados
con la gestión empresarial.

Dicho modelo consta de trece dimensiones para el análisis cultural en las organizaciones,
las cuales están compuestas por una serie de subíndices que derivan en un cuestionario de
56 preguntas:

 La historia: el fundador, evolución de estrategias y estructuras.

 La sociedad: cultura externa, mitos.
 El habla, la lengua y el lenguaje: el signo, la significación, la palabra, comunicación
(jergas, chisme o comadreo, expresiones y/o refranes de la organización).
 El proyecto de empresa: misión, visión, objetivos organizacionales, valores.
 El sistema de producción de bienes materiales: oficio o actividad de la empresa.
 El sistema de producción de bienes inmateriales: simbologías, logotipos,
representaciones, actitudes, creencias, mitos, religión, magia, hechicería y brujería,
historias, leyendas, ideologías, imaginario organizacional.
 El sistema de producción de bienes sociales: bienes sociales diacrónicos o
estructurales (valores, ritos, rituales, ceremonias, hechos sociales, eventos, normas,
reglas, control social), bienes sociales sincrónicos o coyunturales (conductas sociales,
grupos de referencia, grupos informales, uso del tiempo libre, relaciones formales e
informales, artes, deporte y música).
 Relaciones interpersonales: individual/colectivo, distancia jerárquica,
masculino/femenino, evasión de la incertidumbre, clima organizacional, conflicto de
intereses general/particular.
 Relaciones de parentesco: reglas de filiación o descendencia, estructura del
parentesco, clasificación de los parientes.
 Relaciones de poder: toma de decisiones, distribución del poder,
centralización/descentralización.
 Liderazgo y estilos de dirección: estilos de liderazgo (carismático, tradicional, legal,
democrático, tecnocrático, autocrático, burocrático).
 Las subculturas: pública o privada, profesión o formación, funcionales, jerárquicas,
étnicas y de razas, religiosas, ideologías políticas, actividad económica, clases
 sociales, localización geográfica, actitud frente al trabajo, tratamiento de las minorías.
 La identidad: identidad global, identidad nacional, identidad organizacional,
identidad individual.

Según Zapata y Rodríguez (2008), los componentes básicos de una organización, cuando se
concibe como un sistema, son aquellos que hemos llamado sistemas de representación
colectiva (materiales, inmateriales y sociales), soportado en los estilos de dirección y
valores y principios, en su relación con el entorno. Estos componentes constituyen los
cimientos del modelo sistemático planteado en el análisis de la cultura organizacional.
 2. MARCO CONTEXTUAL

Sociedad ferretera de comercio “FERRETERÍA MÁSTER” es una empresa vallecaucana

dedicada a la comercialización y distribución de artículos de ferretería y construcción (detal
y mayoreo), entre sus líneas de artículos se encuentran: cemento, hierro, pinturas, estucos,
aditivos para la construcción, porcelana sanitaria, griferías, cerámicas, disolventes, tejas,
tubería, herramientas manuales y eléctricas, etc. La empresa tiene sedes en las ciudades de
Tuluá, Palmira y Buga, siendo esta última la ciudad que será objeto de estudio.

2.1. Historia

SOFERCO S.A.S es una empresa que fue fundada el 24 de septiembre de 1959 por Camilo
Cuadros Cuadros y Alba Luz Gil de Cuadros (su esposa). El amor, dedicación, honestidad y
principios morales han sido característicos de la empresa desde sus inicios. Inicialmente se
constituyó con el nombre de Ferretería Máster, dicho nombre surgió de un concurso
familiar, Doña Rosa María Gil, hermana de Doña Alba Luz, fue quien propuso el nombre.

Para comenzar se hizo un préstamo de $10.000 con el banco de Bogotá, se vendió una casa
por valor de $15.000, y con este capital arrancó la ferretería; se efectuó el primer pedido
para surtir a Importaciones Vega. La ferretería fue creciendo gracias al sacrificio de sus
dueños, pues atendían a medio día, domingos y festivos.

Para los años setenta se podía decir que la Máster era la mejor ferretería de Buga.
Ferreterías como la Cuadros y la Patiño habían declinado. Como hecho importante para
para recordar fue el 23 de diciembre de 1978, un incendio destruyó la Ferretería Máster, al
parecer la caída de un globo en el patio trasero del local, hizo fuego y se extendió por todo
el establecimiento. En este siniestro se perdieron cerca de 12 millones de pesos, sin
embargo, se recuperó la suma de 4 millones de pesos correspondientes a un seguro que
habían comprado los propietarios. Aunque la empresa perdió el dinamismo que la había
caracterizado previo al incendio, conservó representaciones directas de productos
especializados exclusivos en Buga.

En junio de 1986 por dificultades de salud don Camilo entregó la gerencia a su hijo
Rodrigo Cuadros Gil, y en septiembre de este mismo año se estructuró el negocio de ventas
al por mayor, en su momento se asignó para tal fin una camioneta y un vendedor exclusivo,
esto le otorgó a la ferretería renombre regional y una mejor capacidad de negociación,
debido a que de esta forma pudo distribuir su amplia línea de productos para la industria,
construcción y remodelación a municipios como Buenaventura, Restrepo, Darién, Yotoco,
San Pedro, La Unión, Roldanillo, Bugalagrande y Tuluá. Posteriormente en 1987 la
ferretería modernizó sus equipos para brindar una mejor atención a sus clientes,
adquiriendo cuatro computadores para gestionar el inventario, la facturación, la cartera y
sus procesos contables, lo cual representó un elemento de diferenciación dentro del
contexto regional.

En noviembre de 1991 la ferretería estructuró sus procesos a nivel de recursos humanos, se

definieron claramente las funciones, líneas de autoridad y se insinuaron los diferentes
departamentos administrativos y de ventas. De igual forma en este mismo año se
incursionó con el primer software corporativo enfocado específicamente en las ventas.
Seguidamente, en febrero de 1992 se inauguró el modelo de autoservicio, innovando en la
región, con este novedoso sistema de atención durante los cinco años siguientes la
Ferretería Máster consiguió un incremento importante en ventas, resultado de la afirmación
comercial y de mercado de Buga y su zona de influencia.

La experiencia de entender el comportamiento de la venta en autoservicio en el sector

ferretero fue determinante para tomar la decisión de abrir la primera sucursal en la ciudad
de Palmira. Mario Germán Cuadros Gil asume el reto de dirigir la nueva sede en el mes de
agosto del año 1994 y en este mismo año se modernizó el software empresarial y se instaló
el programa APEDI el cual integraba los departamentos de compras y ventas.

A comienzos de 1999 se notó la buena acogida de la línea comercial de artículos de

decoración y remodelación; esto marcó la pauta para pensar la posibilidad de importar
cerámica. Después de lograr establecer los contactos necesarios para llevar a cabo esta
idea, fue como en junio de 1999 llegó la primera importación.

Para el año 2002 se realizó una actualización del software con la intención de integrar todas
las áreas funcionales de la empresa, para ello se instaló el programa CG-1 versión 1.7; a
partir de este momento se logró tener información en tiempo real acerca de todos los
procesos de la organización.

Otro hecho importante para la empresa fue la certificación ISO-9001:2000 en el año 2007
otorgada por la organización Boreau Veritas. Dicha certificación fue por tres años y se
renovó en junio del año 2010.

En el año 2008 la Ferretería Máster abre sus puertas en Tuluá, en un pequeño garaje, con el
objetivo de atender en una zona donde la demanda es potencialmente alta, lo que permitió
en un principio enfocar el portafolio básicamente en obra blanca. Desde al año 2015 se
instaló el software SIESA ENTERPRISE, lo que le ha permitido a la organización estar a la
vanguardia en sistemas de información y comunicación empresarial.

Durante los últimos cinco años la empresa ha logrado un incremento importante en ventas,
resultado de la afirmación comercial y de mercadeo en Buga y su zona de influencia, como
también de la consolidación de las agencias en las ciudades de Palmira y Tuluá.

2.2. Misión

Comercializamos al por mayor y detal materiales y herramientas para la construcción,

remodelación, taller e industria de la mejor calidad, precios competitivos y respaldo
técnico, haciendo su labor más eficiente y productiva, logrando también de su hogar, un
lugar más acogedor y seguro. Contamos con un sistema de autoservicio, con personal
competente para asesorarlo y garantizar que su inversión sea productiva; le ofrecemos el
servicio a domicilio, brindándole una agradable experiencia de compra. Mediante el
ejercicio de nuestro objeto, generamos oportunidades de aprendizaje y crecimiento para
nuestros colaboradores, proveedores y clientes aportando de esta forma en la construcción
de una mejor sociedad.

2.3. Visión.

Ser en el 2021 la Ferretería líder en el suroccidente colombiano, comercializando al detal

en autoservicio y al por mayor a través de nuestra página Web, artículos para la
construcción, remodelación y herramienta. Caracterizarnos por ser una solución integral
para nuestros clientes al detal y un aliado estratégico para nuestros clientes al por mayor;
basados en un servicio de entrega ágil y eficiente, logrando ser una excelente
representación de nuestros proveedores.

2.4. Política de calidad

SOCIEDAD FERRETERA DE COMERCIO S.A. tiene como Política de Calidad el

compromiso de satisfacer y superar las expectativas de nuestros clientes al detal y al por
mayor mediante: atención al cliente de alta calidad, disponibilidad y variedad de productos
a precios competitivos, entrega fiable y oportuna de mercancía; para lo cual contamos con
un equipo humano competente y comprometido, infraestructura adecuada y proveedores
calificados. La optimización de los recursos permitirá satisfacer al cliente interno y externo
en pro de un mejoramiento continuo de la organización y la sociedad.

2.5. Objetivos de calidad

 Fortalecer las expectativas de nuestros clientes mediante servicios de calidad:

atención al cliente y entrega de mercancía oportuna.
 Garantizar la disponibilidad, confiabilidad e integridad de los productos.
 Brindar oportunidades que contribuyan al desarrollo competitivo del personal.
 Contar con proveedores calificados.
 Garantizar la rentabilidad de la empresa a través de la ejecución y control de los
procesos.
 2.6. Valores corporativos

2.7. Propuesta de valor de la empresa

La propuesta de valor de la Ferretería Máster se basa en los siguientes enfoques:

 Autoservicio: (Primera ferretería en la ciudad de Buga en contar con instalaciones

aptas para el autoservicio de los clientes en este modelo de negocio)
 Experiencia de compra: Cómoda, personalizada y agradable (brindada a partir de
cargos clave como orientador, responsable de sección, responsable de servicio)
 Rápido servicio a domicilio: La entidad posee una política de entrega, con tiempos
estipulados de acuerdo con la distancia de entrega de la mercancía, a su vez cuenta
con una flota de vehículos propios y contratistas que tienen como rango de acción el
departamento del Valle del Cauca.
 Ventas online: La Ferretería facilita a sus clientes mayoristas, realizar sus pedidos de
forma virtual a través de su página web, agilizando sus requerimientos con la misma
calidad y servicio que de forma presencial.
 3. METODOLOGÍA

Para el desarrollo del presente trabajo de investigación se seleccionó la dimensión de

historia del modelo de análisis cultural propuesto por Álvaro Zapata descrito anteriormente.
En el desarrollo se tendrá como guía el cuestionario diseñado por el autor, específicamente
la dimensión histórica de la organización:

Historia

 ¿Conoce usted cómo se constituyó la empresa y cuál fue el objetivo?

 ¿Conoce hechos del pasado relevantes ocurridos en la organización?

 ¿Considera usted que la forma de pensar, actuar y las creencias de los fundadores
influyeron de alguna manera en la organización? Fundadores.

Esta sección del cuestionario será aplicada en una entrevista al gerente-propietario de la

organización, debido a que es hijo de los fundadores y cuenta con una experiencia de más
de 30 años en la misma. Por lo cual posee amplio conocimiento acerca de la fundación de la
organización y los diferentes detalles y minucias que se han presentado en el desarrollo de
la historia de la empresa que ha permitido su crecimiento en el sector de la ferretería y la
construcción durante sus sesenta años de historia.

La información proveniente de la entrevista será complementada con el análisis documental

de la información de la historia de la organización (narrada por integrantes de la familia
cuadros, incluido el gerente) que reposa en la página web de la compañía y que de igual
forma se incluyó en el presente trabajo en el apartado del marco contextual.
 4. DIAGNÓSTICO DE LA DIMENSIÓN HISTÓRICA DE LA EMPRESA
SOFERCO S.A.S SEDE BUGA

En primera instancia se destacarán los aspectos más relevantes de la historia de la

organización, en respuesta a las preguntas citadas anteriormente, que dan cuenta de
elementos como hitos y hechos importantes, el fundador y la evolución de las estrategias y
estructuras. Luego de esto se realizará una descripción de aquellos elementos identificados
en el componente histórico de la organización que han forjado de cierta forma
determinados rasgos culturales en su interior y que son vitales para la permanencia y
evolución de esta empresa en el tiempo.

SOFERCO S.A.S, fue fundada el 24 de septiembre de 1959 por Camilo Cuadros Cuadros y
Alba Luz Gil de Cuadros (su esposa). La creación de esta empresa surge de una “tradición
ferretera familiar” al comprar una ferretería que estaba cerrada y en venta (ferretería
Sánchez). Inicialmente se constituyó con el nombre de Ferretería Máster, dicho nombre
surgió de un concurso familiar, Doña Rosa María Gil, hermana de Doña Alba Luz, fue
quien propuso el nombre. El amor, dedicación, honestidad y principios morales han sido
característicos de la empresa desde sus inicios.

Durante las décadas de los años 60 y 70 la empresa desempeño sus actividades sin mayores
sobresaltos y con gran dinamismo destacándose entre los competidores. En el año 1978 se
presenta un hito importante en la historia de la organización y que es considerado por su
gerente como el detonante para el “renacimiento del ave fénix”, un incendio destruyó la
Ferretería Máster, al parecer la caída de un globo en el patio trasero del local, hizo fuego y
se extendió por todo el establecimiento. Aunque la empresa perdió el dinamismo que la
había caracterizado previo al incendio, conservó representaciones directas de productos
especializados exclusivos en Buga.

Un punto de inflexión en la historia de la empresa se da en el año de 1986, cuando por

dificultades de salud don Camilo (fundador) entregó la gerencia a su hijo Rodrigo Cuadros
Gil (gerente actual de la organización). Es así como a finales de la década de los 80 la
empresa resurgió y se consolidó a nivel local mediante su ejercicio de ventas minorista y
detal. Como hecho importante se destaca la modernización de los equipos de la ferretería
para brindar una mejor atención al público, adquirió cuatro computadores para manejar
inventario, facturación, cartera y contabilidad; lo cual significó la real diferenciación de la
empresa en el sector.

“Empezamos esta lucha con innovación, lo que hicimos fue traer un computador
y esto era una revolución, la gente era sorprendida, se paraba a ver la impresora
botar papel. Eso nos permitió manejar así fuera con un día de atraso el
inventario, Pero eso era algo novedoso. Ya nosotros podíamos tener listado de
precios y salir a vender a la calle.” Rodrigo Cuadros. Gerente.

En la década de los 90, la empresa siguió con su dinámica de desarrollo diferenciado.

Incursionando en el año de 1991 con el primer software corporativo enfocado
específicamente en las ventas. En el año siguiente se presenta otro hecho que da fe de la
mentalidad emprendedora e innovadora que siempre ha caracterizado la organización y es
la inauguración del modelo de autoservicio (único en el país por ese tiempo en su sector).

“La atención siguió mejorando muchísimo el ritmo, pero la preparación de los

pedidos seguía siendo muy lento, entonces le dije a mi hermano. Que no podíamos
seguir así, que no podíamos contratar más gente, porque quedaba lo comido por
lo servido, volvamos esto un autoservicio, que fue el proceso que vivieron los
almacenes. Migramos al autoservicio. Fuimos absolutamente innovadores, la
primera ferretería en Colombia con tener autoservicio.” Rodrigo Cuadros.
Gerente.

En relación con el software empresarial y su evolución para el desarrollo de los procesos de

las diferentes áreas de la organización, son varios los hechos relevantes: en el año de 1994
se modernizó el software empresarial y se instaló el programa APEDI, el cual integraba los
departamentos de compras y ventas, para el año 2002 se realizó una actualización del
software con la intención de integrar todas las áreas funcionales de la empresa (se instaló el
programa CG-1 versión 1.7). En el año 2015 se instaló el software SIESA ENTERPRISE,
lo que le ha permitido a la organización estar a la vanguardia en sistemas de información
empresarial.

Otro hecho importante para la empresa fue la certificación ISO-9001:2000 en el año 2007
otorgada por la organización Bureau Veritas. Dicha certificación fue por tres años y se
renovó en junio del año 2010. En la actualidad la organización se encuentra en proceso de
reacreditación en calidad con el ICONTEC.

Todos estos desarrollos son muestras de la intención de la gerencia de la organización por

el mejoramiento de los procesos y las capacidades tanto individuales como empresariales.
Luchando por ser más competitivos día a día diferenciándose de las demás empresas del
sector en el cual desempeña su actividad comercial.

En cuanto a la evolución de estrategias y estructuras, la empresa surge como una iniciativa

familiar por lo cual conservo características propias de este tipo de organizaciones (único
dueño, empleos familiares, estructura poco formal, debilidades en procesos administrativos
y organizacionales, poca claridad en la delimitación de las funciones, etc.) hasta mediados
de la década de los 80, pues a partir de este época se presentan hechos importantes que
hacen necesarios los cambios de configuración estratégica y estructural:

En septiembre de 1986 se estructuró el negocio de ventas al por mayor, esto le otorgó a la

ferretería un buen nombre a nivel regional y una mejor capacidad de negociación tanto con
clientes como con proveedores.

“Se empezó a configurar las ventas mayoristas, y empezamos con una oferta de
valor, en ese entonces comunicarse era muy difícil, llamar por teléfono era muy
complicado. No había internet. Hoy con el modernismo las cosas son más fáciles.
El concepto de servicio no existía. Entonces pensamos, si nosotros empezamos a
atender toda esta gente que está alrededor de Buga, fácilmente vamos a poder
desplazar al proveedor natural”. Rodrigo Cuadros. Gerente.
A partir de ese momento se creó una nueva unidad de negocio para atender los clientes
mayoristas, los cuales tienen necesidades diferentes y es preciso definir nuevas estrategias
complementarias a las que existían para atender los clientes minoristas. Se crean nuevos
cargos y se amplía la planta de personal de la organización. Hasta ese entonces solo existían
dos departamentos claramente visibles en la empresa (contabilidad y ventas) en los cuales
recaía la responsabilidad de abarcar todos los procesos organizacionales que requería la
actividad comercial.

En noviembre de 1991 la ferretería estructuró sus procesos a nivel de recursos humanos, se

definieron claramente las funciones, líneas de autoridad y se insinuaron los diferentes
departamentos administrativos y de ventas. Con esta estructuración la organización quedo
con 3 departamentos a saber: ventas, contabilidad y logística.

Con el pasar del tiempo y el incremento de la actividad comercial de la empresa fueron

surgiendo necesidades de creación de nuevos cargos para delegar funciones desde la
gerencia, de esta forma se crean compras y cartera, adscritos a los departamentos de
logística y contabilidad respectivamente. Producto del afán de robustecer y mejorar los
procesos organizacionales.

Ya en los inicios del nuevo mileno, ante el “bum” de la calidad y la acreditación de las
organizaciones, la gerencia de la empresa decide crear el departamento de calidad para que
se encargara del proceso de levantamiento de información y generación de estándares para
la posterior acreditación que se llevó a cabo en el año 2008.

Un poco más nuevo es el departamento financiero, que se instauro a mediados del año 2016
con el fin de tener claridad en el manejo de las finanzas de la organización y un mayor
control de costos y gastos, además de velar por el rendimiento de las inversiones de la
organización y la salud financiera de la empresa generalmente.

De esta forma, en la actualidad la organización cuenta con cinco departamentos (comercial,

logística, investigación y desarrollo, contabilidad y financiero) producto de las diversas
configuraciones estratégicas y estructurales que se han llevado a cabo a lo largo de la
historia. Con el fin de lograr un adecuado funcionamiento interno y una mejor adaptación
externa al entorno.

De este análisis del componente histórico de la empresa SOFERCO S.A.S para la

caracterización de la cultura, se destacan elementos que son característicos de la cultura de
la empresa a lo largo de las diferentes etapas de su accionar comercial, tales como: la
capacidad innovadora, la gran visión a futuro del negocio, la interpretación de las
oportunidades y amenazas del entorno, la identificación de las necesidades de los clientes,
la adaptación al medio en el que se desempeña, el servicio, la orientación al cliente,
desarrollo de capacidades, la capacidad de negociación, la valoración del capital humano
como principal activo de la organización, la calidad y el amor por lo que se hace.

También se destaca que los valores organizacionales que refuerzan el proyecto de empresa
(respeto, honestidad, integridad, responsabilidad, templanza y trabajo en equipo), son
predicados y aplicados desde la gerencia hacia los colaboradores:
 “Entonces como valores de la cultura que uno trata de imprimir, yo le digo a
nuestros trabajadores la empresa es esencialmente un continuo, o sea,
permanente generación de confianza, pero no es de ahorita, es de toda la vida. O
sea, Es decirles a nuestros proveedores crea en nosotros, es decirles a nuestros
trabajadores crea en nosotros. Es decirles a nuestros clientes esta empresa es
confiable. Pero eso no es un lema, no, esto es una práctica permanente.

(…)

El otro es la templanza, no rendirse ante adversidades. La ferretería es ejemplo

de ello al hacerse más fuerte después del infortunio del incendio”. Rodrigo
Cuadros. Gerente.

De estos rasgos culturales impregnados a la organización desde la gerencia, surgen los

pilares de desarrollo y éxito para la empresa: “El autoservicio, la atención mayorista, la
sistematización, nosotros hemos sido líderes en Colombia en ese tema, entonces eso son
como los hitos”.

Es preciso destacar que a pesar de que estos rasgos culturales han sido desarrollados e
inculcados con el pasar del tiempo en las personas que hacen parte de la organización, están
más interiorizados por el personal del departamento de ventas al ser los que más interactúan
con el cliente final y también por el hecho de contar con una mayor influencia desde la
gerencia. De igual forma estas características culturales se ven más arraigadas en los jefes o
responsables de área que en los demás miembros de la empresa.

Para que los componentes culturales descritos tengan un mayor impacto en las personas y
por ende en el desempeño de la organización, se deben crear programas de aprendizaje y
sensibilización que den cuenta de los valores de la organización y los rasgos culturales que
la empresa quiere que se generen en todos y cada uno de sus empleados. Además de esto se
debe difundir el proyecto de empresa a los empleados de todos los niveles para que estos
tengan claridad de como su labor contribuye al logro de los objetivos y el cumplimiento de
la misión de la organización.

También se deben hacer esfuerzos por crear redes interorganizacionales que permitan la
interacción de personas de diversos departamentos, con el fin de crear equipos de trabajo
interdisciplinarios que difundan y compartan los valores y rasgos culturales de la
organización. Otra medida para que la cultura de la organización sea interiorizada por los
miembros de todos los departamentos y niveles de la organización, es la creación de
agentes culturales (líderes que se encarguen de difundir e inculcar en todos los miembros de
la organización, los rasgos culturales característicos que diferencian a SOFERCO S.A.S de
las demás empresas competidoras).

Otro aspecto que se debe reforzar en la organización es la delegación y el empoderamiento

hacia empleados de niveles medios y bajos, procurando que estos tengan una mayor
iniciativa y generen ideas de mejora para aplicarlas en su trabajo y que permitan hacer este
de una mejor manera de cara a la satisfacción de las necesidades internas y de igual manera
en pro de la satisfacción de las necesidades del cliente final.
En cuanto a los aspectos culturales y de liderazgo que se deben eliminar para el logro de los
objetivos organizacionales, se tiene la eliminación de la “creencia de la verdad”, aspecto en
el cual los líderes deben procurar por escuchar y tener en cuenta otras versiones e ideas
antes de tomar decisiones de importancia o aplicar medidas.
 5. PLAN DE INTERVENCIÓN CULTURAL

Factores de Intervención Priorida ¿Qué quiero? ¿Cómo lograrlo? Evidencia del Logro Recursos
d

Dimensión Variable Alta Objetivo Iniciativa Acción Indicadores de Indicadores de Responsable Tiempo Costos
Media Resultado Impacto s
Baja

Innovación Alta Generar innovación en Crear bancos de ideas Numero Numero de Recursos 2 años 49.000.000
los niveles medios y en cada uno de los ideas/total ideas humanos y
bajos de la organización departamentos. Brindar empleados realizadas/núm responsables
(para impactar áreas y/o incentivos de ero de ideas de área.
procesos) innovación (plan propuestas
carrera, monetario),
Valores brindar capacitaciones,
cursos y/o diplomados
en creación e
innovación.

Agentes Desarrollar agentes Capacitación brindada Número de

culturales culturales para la a los jefes de área en la Numero de jefes personas que Gerencia y 4 años 17.000.000
Alta difusión e cual se refuercen los capacitados/núm conocen y recursos
interiorización de los valores de la compañía ero total de jefes predican los humanos
valores corporativos y se desarrollen de la valores de la
capacidades para la organización organización/nú
difusión e mero total de
interiorización de los empleados
valores de la empresa.
 Coaching Alta Repotenciar a Cursos de gerencia, Numero de jefes Rendimientos Recursos 3 años 59.000.000
empleados de niveles diplomado de coaching capacitados/total de la empresa humanos y
intermedios y que estos (brindado a los jefes de área después del gerencia
mismos empleados sean responsables de área y proceso de
mentores y sus posibles sucesores) coaching/rendi
desarrolladores de su mientos de la
personal a cargo. empresa antes
Liderazgo del proceso de
coaching

Empoderamie Alta Estimular y desarrollar Crear programas de Número de Número de Recursos 1 año 12.000.000
nto el sentido de pertenecía autocontrol, empleados que empleados que humanos y
de los colaboradores autorregulación y participan en los realizan y gerencia
por la empresa, para autogestión en todos programas / el proponen
que estos tengan la los niveles de la número de alternativas
capacidad de realizar organización. empleados de la para aumentar
sus tareas de manera organización eficiencia y
autónoma y proactiva. productividad /
empleados de la
organización
Creencia de la Media Mejorar las capacidades Brindar cursos de toma Numero de jefes Número de Recursos 2 años 22.000.000
verdad. de los líderes en la toma de decisiones a los capacitados/núm empleados que humanos,
de decisiones, generar jefes de área de la ero total de jefes sienten que gerencia
espacios de dialogo que organización. Creación de la fueron tomados
permitan que los jefes de la mesa de la organización en cuenta para
escuchen a sus “inclusión” (espacio en la toma de
subordinados. el cual los empleados cualquier
puedan compartir sus decisión/númer
ideas, siendo o total de
Atributos o escuchados por el jefe). empleados
creencias

Trabajo en Media Propiciar espacios para Generar y asignar Número de Proyectos Todas las 6 meses 5.000.000
equipo el trabajo en equipo de metas y objetivos a proyectos exitosos / total áreas
miembros de distintas desarrollar por adelantados con proyectos
áreas de la diferentes perfiles de éxito / grupos de generados
organización, con el fin diferentes áreas de la trabajo
de lograr equipos organización, en los asignados.
interdisciplinarios que estos deban
interactuar
Total T= 165.000.000
 6. CONCLUSIONES

Con base en la revisión tanto de documentos escritos como de la entrevista realizada al

gerente propietario, el señor Rodrigo Cuadros Gil, se logró evidenciar que la empresa
SOFERCO S.A.S posee una cultura organizacional fuerte, se observa que la misión, la
visión y los valores corporativos están alineados con la estrategia empresarial. Entre las
buenas prácticas que explican tal virtud se puede mencionar que su gerente se ha esforzado
por trasmitir a todas las personas que trabajan en la organización los valores familiares que
le inculcó su padre, entre los cuales se destacan la vocación del servicio y la templanza.

Del análisis del componente histórico de la empresa SOFERCO S.A.S para la

caracterización de la cultura, se destacan elementos que son característicos de la cultura de
la empresa a lo largo de las diferentes etapas de su accionar comercial, tales como: la
capacidad innovadora, la gran visión a futuro del negocio, la interpretación de las
oportunidades y amenazas del entorno, la identificación de las necesidades de los clientes,
la adaptación al medio en el que se desempeña, el servicio, la orientación al cliente,
desarrollo de capacidades, la capacidad de negociación, la valoración del capital humano
como principal activo de la organización, la calidad y el amor por lo que se hace.
La percepción que se obtuvo del señor Cuadros, de acuerdo con la entrevista, es que es una
persona con enfoque al logro, pues ha llevado la empresa a ser líder del sector ferretero en
el suroccidente colombiano por su ágil autoservicio, ventas al mayoreo y capacidad
logística; con sentido humano hacia sus colaboradores, de quienes se ha ganado el respeto y
la admiración y con gran espíritu innovador, lo cual representa tal vez su mayor cualidad,
pues siempre busca reinventarse para ir un paso adelante en el ámbito comercial y
tecnológico.

En lo que respecta a la perdurabilidad de la empresa debe decirse que el gerente empezó a

visionar a su hijo mayor como el posible sucesor de su legado empresarial, menciona que
aquel ya está laborando en la sede de Tuluá, su primera lección fue el sentido humano, la
importancia de tratar bien a todos los colaboradores, sin importar el cargo o rango en la
organización. Esto da cuenta de que el gerente reconoce la necesidad de entrenar a su
sucesor para que la empresa continúe con su dinámica.

Por último, en el plan de intervención se hacen algunas recomendaciones sobre cómo se

puede seguir fortaleciendo la cultura organizacional de la empresa objeto de estudio, entre
ellas es el fortalecimiento de la innovación a todos los niveles de la organización, además
de hacer una gestión para que se interioricen los valores corporativos, de igual manera
fortalecer el liderazgo en otros cargos capacitando a los mandos medios en liderazgo y
coaching, entre otros planes de apoyo que contribuyan al mejoramiento continuo de la
organización.
 7. BIBLIOGRAFÍA

 Zapata, Álvaro y Rodríguez, Alfonso. (2008). Gestión de la Cultura organizacional.

Primera edición. Cali: Universidad del Valle, Facultad de Ciencias de la
Administración. Artes Gráficas del Valle Editores-Impresores Ltda.
 8. ANEXOS

Entrevista aplicada a Rodrigo Cuadros. Gerente de la empresa SOFERCO S.A.S

 ¿Conoce usted cómo se constituyó la empresa y cuál fue el objetivo?

Mi nombre es Rodrigo Cuadros Gil, pues oficio como gerente general de la ferretería
Máster, la personería jurídica es SOFERCO SAS, hace 34 años soy el gerente.

Esto es un tema casual no, o sea, mi papá junto con mi mamá fue el fundador él era el
administrador del almacén de vestidos para hombres, el almacén Valher, entonces él era el
hombre orquesta de esa familia, mi papá se casó con mi mamá y perdió el trabajo, luego de
llegar de la luna de miel. En la familia cuadros había una tradición de la ferretera, mi
abuelo era constructor, el ayudó a construir la Basílica, inclusive el cementerio. Un
arquitecto hermano redentorista Silvestre encargado de la obra de la Basílica le enseñó a
hacer pinturas, mi abuelo no volvió a trabajar construcción, el hermano le enseñó a hacer
pinturas con cal viva. Entonces mi abuelo junto con su hijo mayor se volvió vendedor de
pinturas, ellos fundaron la ferretería Cuadros, ellos tuvieron un bum debido a que se estaba
construyendo el lago Calima, y fue un proveedor de la construcción del lago calima. Eso
fue en 1959. Como mi papá se quedó sin trabajo, mi tío le dijo que había una ferretería que
se llamaba Sánchez y la estaban vendiendo, él le propuso que la comprara que él le
enseñaba, cómprala que yo te enseño. Entonces él compró la ferretería y le cambió el
nombre, hicieron un concurso familiar y mi tía dijo Máster y a mi papá le gustó y le puso
Máster. Y mi papá trabajaba no sabía de esto, entonces, mi tío miraba los pedidos, le
ayudaba a liquidar los precios, el tiempo pasa, mi tío luego a eso de 1964 muere de un
infarto. Él era mi padrino, yo apenas tengo un recuerdo muy vago de él. Y obviamente la
ferretería empieza a declinar, cierran la sucursal de Tuluá (se refiere a la ferretería
Cuadros). Y con el tiempo los herederos le venden a otro tío Absalón la ferretería cuadros
Posterior en mil novecientos noventa y piola, a él lo secuestran. Y en la liberación lo matan.
Yo estaba soltero, lo pueden buscar en Google. Los herederos toman la Cuadros y esta
desaparece. En esta tradición solo queda la Máster, beneficiados quizás del declive de la
ferretería cuadros, mi papá toma la delantera comercial, sin embargo, en 1978. La ferretería
se quema, 23 de diciembre de 1978, yo estaba estudiando en Bogotá. La ferretería no
vuelve a tener el resplandor que había tenido. Por alguna circunstancia un primo me
aconsejó tomar el negocio de la familia. Ese día yo lo anuncié y dije que me vendría a
trabajar aquí, Yo trabajaba en MPR y renuncie y me vine para acá. Más o menos fue en
1987 empecé aquí. La empresa tenía muchas dificultades económicas, yo digo que los hijos
quebramos esta ferretería con los gastos de estudio y las obligaciones sostenerlos por fuera
de Buga. Empezamos esta lucha con innovación, lo que hicimos fue traer un computador y
esto era una revolución, la gente era sorprendida, se paraba a ver la impresora botar papel.
Eso nos permitió manejar así fuera con un día de atraso el inventario, Pero eso era algo
novedoso. Ya nosotros podíamos tener listado de precios y salir a vender a la calle. Hay una
anécdota de un señor que se quebró aquí en Buga y se fue a vivir a Yotoco y cada que él
venía yo tenía que salir a atenderlo y él era muy azaroso, y yo dije esto hay que tenerlo
disponible para cada que él venga, y entonces empezó las ventas mayoristas. Y se empezó
a configurar las ventas mayoristas, y empezamos con una oferta de valor, en ese entonces
comunicarse era muy difícil, llamar por teléfono era muy ocupado. No había internet, para
llamar a larga distancia había que pedir la llamada. Hoy el modernismo las cosas son más
fáciles. El concepto de servicio no existía. Entonces pensamos, si nosotros empezamos a
atender toda esta gente que está alrededor de Buga, fácilmente vamos a poder desplazar al
proveedor natural.

Aquí teníamos una atención sistematizada y el mayoreo. La novedad era que nadie, nadie
atendía por computador, en toda Colombia, solo la organización corona y la pobre ferretería
Máster. La atención siguió mejorando muchísimo el ritmo, pero la preparación de los
pedidos seguía siendo muy lento, entonces le dije a mi hermano. Que no podíamos seguir
así, que no podíamos contratar más gente, porque quedaba lo comido por lo servido,
volvamos esto un autoservicio, que fue el proceso que vivieron los almacenes.

“si el ama de casa compra una yuca pasmada, no la puede devolver por que la compró fue
ella”. Migramos al autoservicio.

Fuimos absolutamente innovadores, la primera ferretería en Colombia con tener

autoservicio.

Entonces ya teníamos la atención sistematizada, el mayoreo y el autoservicio. Tomamos la

decisión de abrir una sede, el problema era escoger donde la abríamos, la primera opción es
Tuluá, la otra era Cali, yo dije Tuluá no porque todos los bugueños se van para Tuluá,
nosotros tenemos que ser diferentes, entonces el pueblo escondido era Palmira, uno no
entraba a Palmira, no tengo ni idea porque ese pueblo tan pujante no había por ejemplo
Mercafé. y rápidamente la ferretería fue la primera en Palmira.

 ¿Conoce hechos del pasado relevantes ocurridos en la organización?

Yo hablo de hitos, el incendio fue algo determinante para mal, la empresa hubiera podido
desaparecer en ese instante. Pero los otros son los comerciales:

El autoservicio, la atención mayorista, la sistematización, nosotros hemos sido líderes en

Colombia en ese tema, entonces eso son como los hitos. Ehh ya al interior, al interior yo
puedo comentarle cuestiones comerciales como particularidades de este proceso.

Nosotros, nosotros, ¡ehh¡la ferretería no tenía impacto, era muy pequeñita, en esa época
Cuando yo llegué, yo fui el séptimo trabajador, ahora somos 170 trabajadores, entonces
realmente nadie le paraba bolas a nivel de proveedores. Entonces empezamos a atacar por
segundas marcas. Entonces si el líder es Pintuco, seduzcamos el que quiere subir, ese si nos
para bolas, el líder ni le pasa al teléfono. Empezamos vendiendo una lealtad que en el
comercio es muy difícil, es un compromiso en dos vías con proveedores para que nos
dieran condiciones favorables y que fueran rentables. Entonces comercialmente cuando yo
encuentro la ferretería no tenía distribución de nada, de oxígeno industrial y de Pintuco,
pero Pintuco ha sido de muy mala rentabilidad, entonces yo quería cambiar, entonces el
primer distribuidor que devolvió la distribución de Pintuco en Colombia fui yo.

Si, es que uno tiene que honrar el trabajo de la gente, a parte de los valores, esto nadie
porque trabajar gratis. Así como es de malo pagarle a nuestro bodeguero mal, también es
malo que nuestro proveedor no reconozca el trabajo comercial que hagamos y no lo
retribuya con margen. Entonces nosotros tenemos ese hito.

Pero la ferretería siguió creciendo y una vez nos dieron la distribución de Corona y cuando
nos la dieron y estudiamos que eso era muy malo, nunca hicimos un pedido, todavía lo
están esperando. Después con el tiempo ellos vinieron a ofrecernos y nos volvimos
distribuidores. Y hace dos años nos pusieron un poco condiciones. Y dijimos la gerencia
sigue en Buga, no en Bogotá llévense eso.

Entonces Como valores de la cultura que uno trata de imprimir, yo le digo a nuestros
trabajadores la empresa es esencialmente un continuo, o sea, permanente generación de
confianza, pero no es de ahorita, es de toda la vida. O sea, Es decirles a nuestros
proveedores crea en nosotros, es decirles a nuestros trabajadores crea en nosotros. Es
decirles a nuestros clientes esta empresa es confiable. Pero eso no un lema, no, esto es una
práctica permanente.
La confianza no es como una cuenta bancaria, donde usted consigna cien mil pesos y va a
un cajero automático y ve cuanto puede sacar, cien mil pesos, ¿de acuerdo? O sea que usted
se habilita cuanto retira.

Con la confianza no es que usted consigna cien mil pesos de confianza y puede tirarse la
confianza en cien mil pesos, la confianza es como un globo de estos de fiestas. Usted lo
empieza a inflar hasta que se estalla, el día que se estalla ya no hay confianza, no hay forma
de reparar el globo, esa cosa es tan seria, ¡tan seria¡ que es uno de los valores cardinales que
nosotros profesamos.

El otro es la templanza, o sea nosotros trabajamos para una organización esa fue una mirada
visionaria, si ustedes analizan el aviso de la ferretería Máster. El primero que está aquí, ese
se salvó del incendio, porque el incendio fue de atrás para delante, pelado y todo, pero ahí
está. Ahí dice Ferretería Máster Camilo cuadros y todo el comercio de Buga, Tuluá
pautaban pues en emisoras locales y decía eso fulano de tal propietario, atendido por su
propietario.

El concepto de calidad en la atención iba ligado hacia el propietario, y porque pasaba esto
porque todo el mundo tenía emprendimiento básicamente para arreglar su problema de
ingresos, para sostener su familia, nosotros empezamos a tener un enfoque de servicio y
obviamente las necesidades familiares que todos las tenemos pero las colocamos atrás, de
segundo, o sea, nosotros Entendimos que estamos en el negocio de la satisfacción del
cliente, a través de ese ejercicio nosotros satisfacemos, pero generalmente los fracasos
comerciales es cuando uno antepone sus necesidades (que son válidas) a la operación,
entonces la empresa, empieza uno a entender porque las empresas tienen su propio NIT.
Usted tiene su personería jurídica, yo lo que pasa es que yo soy el representante legal que
respondo ante las entidades, ante el gobierno, ante todo el mundo, ¿de acuerdo? Pero la
empresa como tal tiene vida propia. Entonces yo les digo porque aquí con ese tema de ricos
y pobres, entonces asimilan digamos la solvencia de la empresa con la solvencia personal
porque hay vasos comunicantes. Pero resulta que las empresas no son de uno, yo les digo a
mis trabajadores ahorita esto no es mío, esto no es mío. Yo soy el representante legal que es
diferente, pero le voy a dar una muestra, usted tiene una moto. ¿Cierto? ¿Cuánto vale su
moto? vale diez millones, ¿Está urgido, véndala en tres, cuanto se demora? 15 minutos en
venderla y chumbulum y hasta luego con la moto, ¿de acuerdo? yo tomo la decisión de
cerrar esta ferretería si estoy de buenas me demoro seis meses, no hay forma de cerrar la
ferretería, tengo un compromiso con la sociedad con los trabajadores, que no puedo, esa es
la demostración de que la ferretería es un ente a parte a los que son sus socios y este ente
aparte tiene también necesidades además el que más demanda dinero es la empresa. Hay
que reponerle sus camiones, hay que reponerle su software, hay que reponerle todo.
Entonces empieza a ver el rol del empresario tan complejo. Es una solución social, porque
genera oportunidades, 2. Oportunidades de aprendizaje, aquí tenemos, pregúntele a Diego,
aquí le hemos patrocinado a todos ellos maestrías, yo creo que llevamos cuatro maestros,
como llama eso especialistas, o magister yo no sé.

Cuando yo empecé aquí había un almacén que se llamaba Maicol, que vendía exclusivos,
exclusivo en Pintuco, exclusivo en cementos, Por Dios, yo no sé cuántos habitantes tenía
Buga, pero si usted es exclusivo usted no necesita atender bien, antes la gente tiene que
hacer cola. Pero resulta que esto se abrió. Hoy hay siete marcas de cementos, doscientas
marcas de pinturas, ahí es donde el foco paso de la exclusividad al servicio y ahí es donde
el recurso humano tiene un gran diferenciador, “esta ferretería es mejor o peor que la
competencia, si mi personal es mejor o peor que otros”. Punto. Por eso es que la ferretería
invierte en ellos, porque es imperativo crecer, pero no por un tema de vanidad, es porque
aquí se aplica la ley del futbol. En futbol El que no hace los goles, los ve hacer. Punto.
Entonces El que no crece en un negocio, decrece, otros crecerán, entonces no es por la
vanidad, es por una necesidad porque así está hecho el mundo financiero. Así es que se ha
salido de la pobreza. Nunca esta sociedad había sido la solución para salir de la pobreza de
tanta gente es a través de creer, de la confianza, de que yo le presto un millón de pesos y
espero que usted me lo devuelva.

Para salir de la pobreza es creer, la confianza, es creciendo. Si la empresa tiene un

imperativo de crecer. Como hace para crecer la empresa si sus trabajadores no quieren
crecer. Por Dios, Cuando ya les dije que la empresa son los trabajadores. Es imposible, es
como usted arrancar un carro con el freno de mano puesto, primero se daña, ahhh¡¡ no
arranca, es imposible, entonces no hay otra forma, no hay otra forma, hay que estimular el
recurso humano. Diferenciarnos, que sean mejores y para que ellos lo atiendan con alegría,
ellos tienen que estar solucionando sus problemas porque si usted tiene muchos problemas
en su casa, usted no tiene carne para su niño, no tiene para la leche de sus niños, ni para el
colegio, con qué alegría va a trabajar. Esto se vuelve muy complejo.

Usted tiene que atender al gobierno que se traga un tarrao, ¿de acuerdo? las necesidades de
todo el recurso humano, las propias necesidades de la empresa porque demanda mucho
dinero, inversiones y finalmente a los propietarios que se quedan de último. El día que un
propietario se ponga de primero, se quiebra.

Anécdota de hijo de exportación de café y se quebró. Eso también es bueno. Muy bueno
para que aprenda, las emociones mueven al ser humano, en un estado de euforia o el
pesimismo.

Anécdota de Anthony Quinn. El día que yo haga negocios sin temor, ese día le pierdo es
gusto, esto es con susto, porque hay crecer, pero con riesgos calculados, un error lo
devuelve a uno 10 o 15 años.

 ¿Considera usted que la forma de pensar, actuar y las creencias de los

fundadores influyeron de alguna manera en la organización? Fundadores.

Yo la verdad que no lo sé, uno mira a los padres desde chiquito con otra óptica. Mi mamá
era muy trabajadora, muy milimétrica, siempre honrosos compromisos.

Por el lado de mi papá fueron las relaciones y el civismo, ese amor por su pueblo. Yo no lo
sé porque los hijos pues somos los receptores de todas las enseñanzas, y yo creo que mi
papá
Fueron personas con amplio sentido del servicio, mi papá hizo una carrera muy bella en el
club de leones, fue gobernador del club de leones, mi mamá fue el soldado detrás de él
haciéndole el trabajo pequeño, siempre vimos eso, la mejor formación es el ejemplo.

Mi mamá tenía cuarto de bachillerato, ella era un monstruo, mi papá no, solo tenía
primaria, la ilusión de mi papá era tener hijos profesionales. Entonces cuando yo me vengo
acá y me pongo al frente de mostrador, desilusioné a mi tío. Porque fui el primero que me
gradué y venir de la javeriana y se coloca una camisa tres cuartos a vender, entonces él me
decía chucho, chucho, yo le decía estoy aprendiendo. La visión era Construir de pa´bajo.

Mi papá se enfermó, vine el primer día a trabajar y yo no hice nada, entonces todo el
mundo como nervioso, llegó el hijo del dueño, por ahí a los dos meses le dije a Héctor
pásame eso yo voy a seguir comprando, el verraco se enojó y renunció. Hasta que estaba
arrastrando el boyo con una cabuya Luego volvió y se jubiló, fue el primer jubilado.

La prudencia para tomar decisiones, la humildad, reconocerse que uno no sabe nada. Llegó
el hijo del dueño y no pasa nada.

Mi hijo por ejemplo está igual, trabajando en Tuluá, va a trabajar en bicicleta, sale con
ellos, juega futbol con ellos, toma con ellos, él es igual, también es humano.