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APORTACIÓN O
RESUMEN DEL
CAPÍTULO OBJETIVO PARTICULAR RESULTADO
CAPÍTULO
OBTENIDO
Comprender los
objetivos y
características
principales de un Se logra un enfoque
sistema de costes encaminado al
Se explican las
por procesos y un desarrollo de
características básicas de
sistema de costes habilidades en el
los diferentes sistemas de
por órdenes de empleo de los
costes en dependencia
trabajo. principales sistemas y
del tipo de proceso
métodos para la
Capítulo 2
Desarrollar productivo o de prestación
asignación de los
habilidades en el de servicios, incluyéndose
costes, profundizándose
empleo de los el estudio de los sistemas
en el prestigioso
métodos para la de costes basados en las
sistema ABC, tan de
asignación de los actividades, los cuales se
moda en el accionar
costes conjuntos. han ido imponiendo en el
empresarial en los
Caracterizar al mundo empresarial actual.
umbrales del tercer
sistema de costes milenio.
basado en las
actividades.
Se caracteriza
Caracterizar el papel brevemente el rol del
del administrador de administrador de costes
costes en la en la empresa.
organización.
Comentar acerca del Se relaciona a la
apoyo de la tecnología con la
tecnología a la Contabilidad de Costes.
Contabilidad de
Costes. Se comenta acerca de
Caracterizar el uso diversas técnicas
de técnicas para el utilizadas para el control
control de costes. de los costes.
Explicar la estrategia
de liderazgo en Se muestra la esencia de
la Dirección Estratégica Se logra una
costes. caracterización general
de Costes,
Explicar la esencia diferenciándola de la de diversas temáticas
de la Dirección Contabilidad de Dirección muy relacionadas con la
Estratégica de Estratégica. Contabilidad de
Capítulo 4 Costes. Gestión, dándole un
Caracterizar el cierre al módulo que
Se logra caracterizar a los demuestra lo amplio y
desarrollo de los sistemas de costes
sistemas de costes complejo que resulta el
integrales en el contexto control y la gestión de
integrados. empresarial. costes.
Caracterizar a la
administración de Se caracteriza a la
inventarios, JUST IN filosofía JIT, relacionando
TIME y los métodos con la misma a los
de costeo métodos de costeo
simplificado. simplificado.
Identificar errores
comunes que se Se relacionan algunos de
presentan en el los errores más comunes
costeo. en el costeo.
Caracterizar a los
costes de Se caracterizan a los
compensación. costes de compensación,
utilizándose ejemplos de
los mismos.
OBJETIVOS
Contabilidad Financiera
Contabilidad de Costes
Contabilidad de Gestión
a) Elementos de un producto.
f) Áreas funcionales.
Ejemplo
Solución:
e) Materiales directos
f) Materiales directos
Caso 1:
A manera de ejemplo, se calculan los costes primos (a), costes de
conversión (b) y costes del producto (c), a partir de la siguiente
información:
Solución:
Caso 2:
Calcule lo siguiente:
Solución:
= € 78.000 + € 59.500
= € 137.500
= € 59.500 + € 66.000
= € 125.500
= € 203.500
Según esta clasificación, los costes se dividen en: costes fijos, costes
variables y costes semivariables. La diferenciación se hace considerando
su variabilidad con relación al volumen de ventas.
2. Precios fijos.
3. Se conoce la política de dirección en cuanto al mantenimiento y a la
organización adoptada.
Caso 3:
Se pide:
Solución:
Coste variable
€ 620 € 310
(€ 0,0775 por HMOD)
(3)
(5) (7)
DIFERENCI (4) (6)
(2) A DIFERENCI COLUMN
(1) COSTES DE CUADRAD
A CON EL A 3 POR
HMO CON EL REPARACIÓN Y O DE LA
MESES PROMEDIO LA
D PROMEDIO MANTENIMIENT COLUMNA
DE COSTE COLUMN
DE 6.000 O 3
Y DE € 680 A5
HMOD
Septiembr
5.000 (1.000) 640 (40) 1.000.000 40.000
e
72.00
Total - € 8.160 - 17.000.000 1.192.500
0
= Columna 7/Columna 6
= € 0,0701 /HMOD
b) Método escalonado:
Este método reconoce, aunque de manera limitada, los servicios que los
departamentos de servicios prestan a los otros departamentos de
servicios y es más preciso que el método de asignación directa.
Caso 4:
Departamentos de Servicios:
COSTES ACUMULADO
DEPARTAMENTOS BASE DE PRORRATEO
(€)
Departamento X
Departamento de Producción:
Información Adicional:
X - 700 1.000
Y - 500 700
Solución:
Cálculos:
i → Departamento emisor
j → Departamento receptor
Asignación de costes:
Método escalonado
Cálculos:
i → Departamento emisor
j → Departamento receptor
Asignación de costes:
Cálculos:
Sistema de ecuaciones:
X - 0,20
Y 0,10 -
A 0,40 0,4
B 0,50 0,4
1,00 1,00
Resolviendo:
Y - 0,02 Y = € 8.500
0,98 Y= € 8.500
Y= € 8.673
X= € 10.000 + 0,20 Y
X= € 11.735
Asignación de costes:
Tabla Resumen:
f) Áreas funcionales:
f) Áreas funcionales.
10. Todos los factores han sido establecidos sobre la base del negocio
en marcha, a la luz de las situaciones previstas.
Para llegar a la solución del cálculo del Punto de Equilibrio, existen varios
métodos:
U = p (x) - v (x) - F
U = x (p -v) - F
De aquí:
p (x) = v (x) + F + U
Donde:
U: Beneficio o utilidad
Donde:
Se dibujan tres rectas: una para los costes fijos, una para los costes
variables y otra para los ingresos por ventas. El punto de intercepción de
las líneas del coste total y el ingreso es el denominado Punto de
Equilibrio (ver figura 1.7).
Figura 1.7: Representación gráfica del Punto de Equilibrio.
Caso 5:
Tabla Resumen:
X € 10 €2 €8
Y € 20 €6 € 14
Z € 30 € 28 €2
El coste fijo asociado con todos los tres productos es de € 4,9 millones.
Caso 6:
Se pide:
Empresa A
X = 100
Empresa B
Despejando X:
X = 75
Despejando X:
X = 200 unidades
Comprobación:
Empresa A:
Empresa B:
Empresa A:
Empresa B:
Empresa A:
Empresa B:
Beneficios = [700.000 (250)] - [30.000.000 - 300.000 (250)] =
€ 70.000.000
Técnica de Isocoste
CT = CF + Cv * U
Donde: CT son los costes totales, CF los costes fijos, Cv los costes
variables unitarios y U las unidades físicas de producción.
Si se designa con los subíndices "1" y "2" a los costes de dos alternativas
de proceso tecnológico para la fabricación de un producto y se igualan
estas ecuaciones, se puede determinar el volumen de producción para el
cual ambas alternativas resultan equivalentes desde el punto de vista
económico (Uiso). Este valor se puede determinar despejando Uiso de las
ecuaciones siguientes:
CT1 = CT2
Es decir, para el volumen de producción determinando como Uiso, el coste
de producción de ambas alternativas es idéntico, pudiéndose escoger
cualquiera de ellas, sin que se produzcan diferencias en el coste de
producción. Pero para volúmenes diferentes de Uiso (mayores o menores)
una de las alternativas arrojará menor coste y será consecuentemente la
preferible. De hecho, una de ellas será preferible para valores de U
superiores a Uiso y la otra para valores de U inferiores a Uiso. Puede
observarse en la figura 1.13 que, según sea mayor el volumen de
producción, se va convirtiendo en más económico el proceso que
mayores inversiones requiera, pero de menor coste variable unitario.
Las ecuaciones de coste total para los diferentes tipos de Yogurt fueron
calculadas a partir de los datos que aparecen en la tabla 1.1.
1828 - 1839 En Inglaterra, Babbge publica un libro en el que resalta la necesidad de que
las fábricas establezcan un Departamento de Contabilidad. Posteriormente
a finales del siglo XIX el autor Metcalfe publica su primer libro que denominó
"Costes de manufactura".
Por primera vez, los diversos tipos de contabilidad utilizados hasta entonces
1907 de manera independiente (Contabilidad de Capital, Financiera, y de Costes)
estaban enlazados en un modelo único, global y coherente.
1908 -1909 Harrington describe el valor de los costes estándar para la planificación
temporal y el control.
1969 - 1971 Shapley y Shubick (1969) y Thomas (1971) profundizan la asignación de los
costes en la producción conjunta.
OBJETIVOS
- Desarrollar habilidades en el empleo de los métodos para la asignación de los costes conjuntos.
Caso 8:
€ 22.500 € 5,00
1. Cantidades.
2. Producción equivalente.
4. Costes contabilizados.
Caso 9:
Caso práctico para la preparación del informe del coste de
producción
Dpto. B
(MOD y CIF terminados 1/3)
6.000
Costes:
Materiales Directos € 31.200
Mano de Obra Directa 36.120 35.700
Solución:
Compañía Mediterránea
Informe del Coste de Producción
Mes de enero de 2006
Sección 1: Cantidades
DEPARTAMENTO A A B B
DPTO. A DPTO. B
Departamento B
46.000 46.000
Inventario de artículos
terminados 40.000
14.000 x 100%
14.000
Departamento A
Costes adicionados por el
Dpto.:
Materiales Directos
€ 31.200 60.000 € 0,52
Mano de Obra
Directa 36.120 51.600 0,70
Costes Indirectos de
fabricación 34.572 42.000 0,82
€ 2,04
Departamento B
Costes del departamento
anterior:
Le transfirieron
(46.000 x € 1,89) € 86.940 46.000 € 2,04
Mano de Obra
Directa € 35.700 42.000 € 0,85
Costes Indirectos de
Fabricación 31.920 42.000 0,76
DEPARTAMENTO B
COSTOS TOTALES
Caso 10:
Se usará una variación del ejemplo anterior para ilustrar esta situación.
CONCEPTO UNIDADES/COSTES
Le han transferido
durante el mes € 86.940 46.000 € 1,89
Materiales Directos
€ 20.700 46.000 0,45
Mano de Obra
Directa 35.700 42.000 0,76
Indirectos de
Fabricación 31.920 42.000 0,76
DEPARTAMENTO B
COSTOS TOTALES
* El costo unitario del producto terminado es 3,95 = 1,89 + 2,06. El costo unitario del Dpto. B es
2,06.
** Unidades que quedaron en proceso en el departamento B:
[(6.000 x € 1,89) + (6.000 x 100% x € 0,45) + (6.000 x 1/3 x € 0,85) + (6.000 x 1/3 x € 0,76)]
Podemos ver que 101.892 + 88.320 = 190.212
Imprentas
Astilleros
La aviación
La construcción
Las compañías de ingeniería
Carpinterías
En un sistema de costes por órdenes de trabajo, los tres elementos del
coste (materiales directos, mano de obra directa y costes indirectos de
fabricación), se acumulan de acuerdo con los números asignados a las
órdenes.
Caso 11:
Materiales Indirectos:
Subtotal € 2.610,00
Devuelto 0,00
Total € 2.610,00
BOLETA DE TRABAJO
Fecha: 7/3 Empleado: Y
Termina: 5:00 PM
Total: 4 horas Total: € 30,00
Para este ejemplo se usa un solo trabajador, pues resulta muy engorroso
trabajar con todos los que laboraron en la orden de trabajo # 85.
TARJETA DE TIEMPO
Semana: De 7/3
8 8 8 8 8
Normal: 40
Horas Extras: -
Total: 40
Total € 110 € 1.000 € 220 € 290 € 490 € 1.000
€ 3.110
4/7 700
5/7 700
6/7 700
7/7 700
Total € 2.500 Total € 3.500 Total € 2.625
Costes de producción:
Materiales Directos
€ 2.500
Costes conjuntos:
Valor total de mercado de todos los Suma de los valores totales de mercado de todos los
=
productos productos
Fórmula:
Valor total hipotético de mercado de Suma de los valores hipotéticos de mercado de todos
=
todos los productos los productos individuales
El coste por unidad equivalente se obtiene a partir del informe del coste
de producción del departamento en el cual tuvo lugar el proceso conjunto
de manufactura.
Fórmula:
Fórmula:
Total de unidades promedio ponderado Suma de todos los totales de unidades promedio
=
de todos los productos ponderado de cada producto
Caso 12:
Cantidades:
Unidades transferidas a:
Producción equivalente:
Costes indirectos de
24.960 83.200 0,30
fabricación
Costes contabilizados:
X € 3,00
Y € 2,50
Z € 3,50
VALOR TOTAL DE
UNIDADES VALOR UNITARIO MERCADO DE CADA
PRODUCTO PRODUCIDAS DE X DE MERCADO DE = PRODUCTO EN EL
CADA PRODUCTO CADA PRODUCTO PUNTO DE
SEPARACIÓN
(1) / (4) =
X € 114.800 € 43.050
0,37500
(2) / (4) =
Y € 114.800 38.267
0,33333
(3) / (4) =
Z € 114.800 33.483
0,29167
Total € 114.800
82.000 € 830.000 (4
Leyenda:
(A) Producto.
(B) Unidades producidas.
(C) Valor de mercado final por unidad.
1
X- (1)/(4) = 0,32531
Y- (2)/(4) = 0,38554
Z- (3)/(4) = 0,28916
Producto Y
Producto Z
€ 114.800
COSTES DE
COSTES CONJUNTOS COSTES TOTALES
PRODUCTO PROCESAMIENTO ADICIONAL
ASIGNADOS (DPTO. 1) DE RODUCCIÓN
(DPTOS. 2, 3, 4)
€ 620.000 € 730.800
82.000
250.000 (4)
2da Las actividades son las que consumen recursos o valor de los
factores productivos, por lo que cabe deducir que son las actividades (no
los productos o servicios), las que causan o generan los costes.
Caso13:
Memo
Mano de Obra
100.000 100.000 1
Directa
Corridas de producción 20 30
Horas de inspección 800 1.200
Datos departamentales:
Horas Máquina:
Costes Indirectos:
Envoltura Roja:
Costes primos (€ 50.000 / 20.000)
€ 2,50
Costes indirectos (€ 5,40a x 10.000 / 20.000)
2,70
Envoltura Negra:
Costes primos (€ 250.000 / 100.000)
€ 2,50
Envoltura Roja:
Costes primos (€ 50.000 / 20.000)
€ 5,20
Envoltura Negra:
Costes primos (€ 250.000 / 100.000)
€ 2,50
1
Tasa del departamento 1 = € 147.000/80 000 = € 1,84/horas de mano de obra directa.
2
Tasa del departamento 2 = € 177.000/40 000 = € 4,43/hora máquina.
En este ejemplo, los cuatro centros de servicios no interactúan. Se sabe
que la envoltura negra (con un volumen 5 veces superior al de la
envoltura roja) usa 5 veces la cantidad de horas máquinas y de horas de
mano de obra directa. De esta forma, si se usa una tasa para toda la
fábrica, la envoltura negra recibirá cinco veces más gastos indirectos
(nos referimos a una tasa de base unitaria). Pero, ¿esto es razonable?
¿Explican las bases de distribución los costes de base unitaria el
consumo de todos los gastos indirectos? ¿Se incrementa el consumo de
gastos indirectos de un producto en proporción directa a la cantidad de
unidades de producción?
¿Por qué fracasan las bases de distribución de costes con una base
unitaria?
Al menos dos factores principales impiden la capacidad de una base de
distribución de costes unitaria para asignar los gastos indirectos con
precisión:
2. Diversidad de productos.
Existen varias razones por las que los productos pudieran consumir
gastos indirectos en diferentes proporciones. Por ejemplo, diferencias en
el tamaño del producto, complejidad del producto, tiempo de preparación
y tamaño de los lotes, todos pueden hacer que los productos consuman
gastos indirectos en diferentes tasas. La proporción de todas las
actividades de gastos indirectos consumidas por las envolturas rojas y
negras se muestra a continuación:
Como que los gastos indirectos de base no unitaria son una proporción
significativa del total de gastos indirectos y las tasas de consumo difieren
entre las categorías de insumo de base unitaria y no unitaria, los costes
de los productos pueden ser distorsionados si se emplea una base de
distribución de base unitaria. La solución a este problema de coste es
usar un enfoque de costeo basado en la actividad.
1. Clasificación de actividades.
AGRUPACIÓN 1:
Corridas de producción 50
AGRUPACIÓN 2:
Envoltura Roja:
Costes indirectos:
Agrupación 1:
€ 3.240 x 20 corridas = € 64.800
Agrupación 2:
€ 2,70 x 1.000 Horas Máquinas = € 27.000
Costes primos
€ 50.000
Unidades producidas
20.000
Envoltura Negra:
Costes indirectos:
Agrupación 1:
€ 3.240 x 30 corridas = € 97.200
Agrupación 2:
€ 2,70 x 50.000 Horas Máquinas = € 135.000
Costes primos
€ 250.000
Coste convencional:
Tasas departamentales
4,20 5,40
1
Se refiere a las facetas: creación de valor, distribución o realización.
2
Las bases de su fundamento teórico están recogidas en el epígrafe 1.2. Sáez Torrecilla, Ángel.
(1993). Capítulo 9: "El modelo ABC desde la perspectiva europea". En Cuestiones actuales de
Contabilidad de Costos. España: Mc Graw-Hill Interamericana S. A. P: 234 y Álvarez-Dardet
Espejo, Concepción. (1993). Capítulo 4 "Gestión estratégica de costes". En Análisis Estratégico del
Costo: Estudio de un caso. Madrid, España: Instituto de Contabilidad y Auditoría de Cuentas. pp.
177-180.
3
Las transacciones incluyen tareas como el diseño de producto, ajuste de máquinas y planificación
de órdenes de trabajo.
4
SIGECA: Sistema de Gestión de Costos Basado en las Actividades.
5
TQM: propugnado principalmente por K. Ishikawa y continuado por K. Imai, cuyo concepto de
mejora continua o kaizen es continuamente recordado por los creadores de la reingeniería de
procesos.
6
ABM: Administración de Costeo Basado en las Actividades (Activity Based Management).
7
ABB: Presupuestación Basada en las Actividades (Activity Based Budgeting).
8
S.I.I.: también se le denominan sistemas de planificación de los recursos de la empresa.
9
Teorías de las Limitaciones o Restricciones (TDR), también denominadas en inglés TOC (Theory
of Constraints).
10
Throughput: la tasa a la cuál todo el sistema genera dinero a través de las ventas.
OBJETIVOS
- Identificar los formatos que se pueden utilizar para la toma de decisiones gerenciales.
- Valorar los conceptos relacionados con ingresos y costes relevantes para la toma de
decisiones.
- Utilizar los diversos casos para la toma de decisiones a partir del análisis del coste.
- Presupuesto de ventas
Este presupuesto contiene las ventas anuales detalladas por meses y por
productos en unidades físicas y unidades monetarias. La elaboración de
este presupuesto precisa determinar las unidades a vender de cada
producto y los precios de venta. Para conocer estos datos se deben
analizar las ventas de ejercicios anteriores. También se tienen que
confeccionar estudios de mercado sobre la clientela y analizar la
evolución que siguen los competidores. Normalmente, este presupuesto
se confecciona por el departamento comercial de la empresa.
Para elaborarlo hay que multiplicar las unidades a vender por el coste
unitario de cada concepto de comercialización.
+ Cobros previstos
- Pagos previstos
Pagos previstos
Tabla 3.3. Formato donde se distinguen los cobros y los pagos relacionados con la cuenta de
explotación.
Adaptado de: Oriol Amat y Pilar Soldevila. (2000). Contabilidad y Gestión de Costes.
Ediciones Gestión 2000, S.A. Barcelona. Diciembre 2000. Pág. 174.
- Compras
- Personal
- Tributos
- Otros
+ Ampliación de capital
+ Aumento de préstamos
+ Cobros extraordinarios
- Dividendos
- Inversiones
- Devoluciones de préstamos
- Pagos extraordinarios
(6) = (4) - (5) Liquidez fuera de la explotación
Hay que destacar, en la mayoría de los casos, que ambos flujos de caja
no coinciden, ya que mientras el financiero se basa en cobros y pagos, el
económico se calcula a partir del beneficio (ingresos menos gastos) más
las amortizaciones y las provisiones.
La importancia del análisis del flujo de caja, tanto del económico como
del financiero, radica en que mide la capacidad de generar fondos que la
empresa tiene a través de su actividad ordinaria. Por lo tanto, es un
indicador de la capacidad de autofinanciación
ACTIVO
+ Inversiones
Inmovilizado Saldo inicial - Bajas en inmovilizado Saldo final
en inmovilizado
+ Amortización
- Amortización - Amortización acumulada incluida en
Saldo inicial Saldo final
acumulada del período los inmovilizados dados
de baja
TOTAL
ACTIVO
PASIVO
+ Ampliaciones
Capital Saldo inicial - Reducciones de capital Saldo final
de capital
+ Beneficios no
Reservas Saldo inicial - Reducción de reservas Saldo final
distribuidos
+ Aumento de - Devolución de
Préstamos Saldo inicial Saldo final
préstamos préstamos
TOTAL
PASIVO
Ejemplo:
10.000 U 10.000 U 0U
Se ha expuesto en los apartados anteriores que los presupuestos son
para la dirección una de las herramientas fundamentales para la
valoración de los resultados obtenidos por la empresa, tanto a nivel
global, como a nivel de centros de responsabilidad o de productos, en
función del objetivo a analizar y de la estructura de su actividad. Para
ello, es necesario realizar una comparación entre los acontecimientos
reales que ha vivido la empresa y lo que podría haber sucedido en una
situación prevista, y valorar el porqué de las desviaciones ocurridas. No
hay que olvidar la influencia de factores tanto externos como internos en
la actividad de la empresa, así es que la dirección tendrá que valorar sus
efectos y tomar las medidas correctoras necesarias para mejorar su
actuación.
DESVIACIÓN
Ventas
- Costes indirectos
Resultados
Materia Prima
- Obsolescencia
- Motivación
Según la flexibilidad.
Según la flexibilidad:
Presupuestos del Sector Público: son los que involucran los planes,
políticas, programas, proyectos, estrategias y objetivos del Estado.
Es el medio más efectivo de control del gasto público y en ellos se
contempla las diferentes alternativas de asignación de recursos
para gastos e inversiones.
Presupuestos del Sector Privado: son los usados por las empresas
particulares. Se conocen también como presupuestos
empresariales. Buscan planificar todas las actividades de una
empresa.
Principios de la presupuestación:
Calendario presupuestal:
Definición de términos:
Objetivos: metas hacia donde se deben enfocar los esfuerzos y
recursos de la empresa. Tres son básicas: supervivencia,
crecimiento y rentabilidad.
Es un cómputo anticipado.
Es un medio de control.
Es una ayuda a la coordinación y control.
Tipos de Presupuestos:
Operativos.
Financieros.
- De Gastos. - De Inversiones.
- De Ingresos. - De Balance.
- De Beneficios.
Se utilizan en caso de
Resumen e integran
que se proyecte realizar
Proyectan los ingresos los presupuestos
inversiones en nuevos
Aseguran que la y gastos del período operativos y
edificios, propiedades,
entidad tiene (generalmente el año). financieros
equipos u otros activos
suficientes fondos Brindan información proyectando el
fijos. Son complejos por
para enfrentar sus sobre el esquema de balance general
el volumen financiero
obligaciones a corto comportamiento de los presupuestado de fin
que implica y a las
y largo plazo, así cobros y pagos y de año. Constituyen
dificultades que se
como que estén permiten seguir de de hecho la evaluación
presentan al tratar de
disponibles en el cerca el proceso de final del cumplimiento
modificarlo inicialmente
momento necesario. administración de de los planes y
comprometido una vez
recursos financieros. objetivos de la
que se ha comenzado su
organización.
ejecución.
Los directivos deben partir de "la nada" o "de cero" argumentando los
niveles alcanzados y los presupuestados. No se puede continuar hacia
delante por inercia o por el simple hecho de que sí existe. Cada ingreso,
cada gasto se cuestiona y se analiza hasta que se logre una nueva cifra
que alcance una mayor satisfacción. Cada una de estas cifras debe ser
defendida por cada área, ante la dirección superior, efectuándose un
análisis de todos los elementos que aporten tanto las áreas como los
oponentes. Se considera una herramienta de dirección de gran ayuda,
específicamente en la asignación y control de los recursos de alto valor o
difícil adquisición.
Los jefes de las diferentes áreas son los que señalan, dentro de ciertas
condiciones, el volumen e importe de las operaciones que pueden
desarrollar. Los jefes de áreas son responsables de las operaciones a su
cargo.
Planeación
Coordinación
Control
Actividades Operacionales.
Actividades Funcionales.
Activo Pasivo
Activo Fijo 426.000 Capital 350.000
Deudas LP Entidades de
Amortización Acumulada -90.000 160.000
Crédito
Existencias Producto
92.050
Terminado
Deudas CP Entidades
Existencias Hilos 171 34.000
Crédito
Existencias Almidón 23
Clientes 100.000
Tesorería 33.192
PRESUPUESTO DE VENTAS
150.00 150.00
Valencia 6.000 6.000 6.000 8.000
0 0
P. 150.00 150.00
p1 6.000 6.000 6.000 8.000
Vaquero 0 0
P.
p1 2.000 2.000 50.000 3.000 75.000 4.000
Vaquero
Ventas
Totales
P. 312.50 350.00
p1 12.000 12.500 14.000 18.000
Vaquero 0 0
Programa de producción
PROGRAMA DE PRODUCCIÓN
Botones 0 ud/pantalón
Consumo Unitario 5 5 5
Consumo Previsto 31 33 40
Mermas Previstas 25 27 32
Mermas Previstas 0 0 0
Consumo Previsto 31 33 40
Mermas Previstas 0,0092 0,009 0,0120
Presupuesto de M.O.D.
Cos
N° Capa te
Salar % Co
Categ % hora N° cidad Hor
N° io Previs Coste Coste ste
orías s.s. s horas Previ a
Trabaj Con s.s. to
sta h/con h/abse h/e Prev
Clase adores Emp Con Absen
veni Absen venio ntismo xtr ista
s resa veni tismo Norm
o tismo a
o al Nor
mal
9.00 1,79
Opera 900
0 2 5,40
rio
26 10% 1.5 7% 125,44 1667 5,02 5,02 6 8,46
15.0 1,79
Oficial 00
00 2
4 10% 1% 17,92 1774 8,37 8,37 9 11,8
Super 2.1
21.0 1,79 4
visor 1 10% 00 1% 17,92 1774 11,72 11,72 12
00 2
16,7
Geren 3 10% 3.0 0% 0,00 1792 16,74 16,74 18
30.0 1,79 4
cia 00
1 0 10% 2 0% 0,00 1792 33,48 33,48 40
33,4
Direc 6.0
60.0 1,79 8
ción 00
00 2
Días Festivos 1 1 3 2
Previsión absentismo 7% 7% 7% 7%
Consumo y Coste Unitario
0,25 1,35 0,25 1,35 0,25 1,37
Previsto Total
Consumo y Coste Previsto Total 3.063 16.539 3.313 17.889 4.000 21.912
b) Amortizaciones maquinaria
Es decir, se ha calculado:
Tiempos Limpieza
Enero Febrero Marzo Abril Unidades
Maquinaria
hm/1.000
Máquinas Corte 0,15 0,15 0,15 0,15
up
hm/1.000
Máquinas Confección 0,11666667 0,11666667 0,11666667 0,11666667
up
hm/1.000
Máquinas Lavado 0,08333333 0,08333333 0,08333333 0,08333333
up
hm/1.000
Máquinas Planchado 0,33333333 0,33333333 0,33333333 0,33333333
up
Corte
Máquinas 8 8 9
Confección
Máquinas 15 15 16
Lavado
Máquinas 2 2 2
Capacidad prevista (horario normal) Total 352 304 288
Planchado
Máquinas 16 16 16
Centros m2 Superficie
Corte 600
Confección 400
Lavado 400
Planchado 200
Comercial 100
Administración 100
TOTAL m2 1800
Factores de
u.a. Tasa Euros Tasa Euros Tasa Euros Tasa Euros
Costes
Materiales
hm 4,0000 4.165 4,0000 4.505 4,0000 5.440 4,0000
Indirectos
Factores de
u.a. Tasa Euros Tasa Euros Tasa Euros Tasa Euros
Costes
MOI hm - 1.650 - 1.650 - 1.650 -
Materiales
hm 2,0000 3.675 2,0000 3.975 2,0000 4.800 2,0000
Indirectos
Maquinaria
hm 0,3000 551 0,3000 596 0,4000 960 0,4000
confección
Factores de
u.a. Tasa Euros Tasa Euros Tasa Euros Tasa Euros
Costes
Materiales
hm 0,5000 2.450 0,5000 2.650 0,5000 3.200 0,5000
Indirectos
Maquinaria
hm 0,2778 1.361 0,2778 1.472 0,2778 1.778 0,2778
lavado
Instalaciones m2 - 370 - 370 - 370 -
Factores de
u.a. Tasa Euros Tasa Euros Tasa Euros Tasa Euros
Costes
Materiales
hm 0,2000 343 0,2000 371 0,2000 448 0,2000
Indirectos
Maquinaria
hm 0,4600 789 0,4600 853 0,4600 1.030 0,4600
planchado
Presupuesto de inversiones
Fecha Contratación:
Fecha Contratación:
Diciembre 2001
Enero 2002
PRÉSTAMO CONTRATACIÓN
Enero
Febrero
Marzo € 860
Abril € 820
PRÉSTAMO
Enero € 700
Febrero € 790
Marzo € 750
Abril € 720
P FC FR Contratación
2001 2002
(-)1 1 2 3 4
A 1 3 200
B 3 (+)3 20.000
C (-)1 3 2.000
P FC FR Recepción
2002 2003
A 1 3 500
B 3 (+)3 30.000
C (-)1 3 3.000
P FC FR Desembolsos
2002
1 2 3 5 6 ...
A 1 3 100 100
B 3 (+)3
Donde:
P: proyecto
Presupuesto de inversiones
0 0 0
0 0 0
Pagos de dividendos
Pagos por compra inmovilizado 0 0 0
Pagos por desembolsos inversiones aprobadas 1.200 2.000 25.500
Pagos por devolución créditos
1.450 1.550 2.050
Existencias º PEC um
Existencias f PEC um
Asimismo, se conoce que el presupuesto de los departamentos comercial
y administrativo, así como la estimación total del coste de subactividad,
han sido los siguientes:
1
Para el cálculo de los costes comercial y administración, se ha considerado que sólo consumen
dos tipos de factores: Mano de Obra indirecta y Costes de Amortización del activo adscrito a estos
centros, cuyas previsiones fueron incluidas anteriormente, durante el análisis de los costes de los
diferentes centros productivos.
En cuanto al coste de subactividad, incluye el coste de infrautilización de la MOD y el coste de
infrautilización de la capacidad en horas máquinas con la que cuenta la empresa en cada centro
productivo, analizados ambos previamente.
Ingresos Previstos por ventas um 300.000 100% 312.500 100% 350.000 100%
Activo Pasivo
Neto
Activo Fijo 426.000 350.000 852.596
Patrimonial
Inmovilizado en
curso
Elementos Resultado
18.000 0 18.000
Transporte Analítico
Resultado
Maquinaria Corte 20.000
Financiero
Maquinaria
30.000
Confección
Maquinaria Pasivo
25.000 0 25.000 172.875 187.875
Lavado Exigible a LP
Maquinaria Deudas
23.000 0 23.000 12.875 12.875
Planchado LP Leasing
Amortización Deudas LP E.
-90.000 160.000
Acumulada Crdto.
Activo
242.475
Circulante
Existencias Pto.
92.050
Tdo.
Existencias Pasivo
9.000 145.600 134.587
Telas Exigible a CP
Existencias Deudas
6.000 41.600
Botones CP Leasing
Deudas CP
Existencias Hilos 171 34.000
E.Crdto.
Existencias
40 Proveedores 70.000
Jabón
Existencias Proveedores
23 200 200
Almidón Inmóvil
Pagos
2.000
Anticipados
Clientes 100.000
Tesorería 33.192
1
Los precios de adquisición se han tomado del Balance Final a 31 de Diciembre de 2001 mostrado
anteriormente.
2
Los tiempos de limpieza disminuirán la capacidad total en hm prevista que pueden ser empleadas
en producción.
3
Como se observará en Corte y Confección a partir del mes de Marzo se tiene en cuenta la nueva
máquina en que la empresa prevé invertir. Nótese, y si lo desea compruebe, que si no se realizara
esta inversión, la necesidad de hm durante Marzo y Abril, no hubiera estado cubierta por la
capacidad de las máquinas con las que dispone a principios del ejercicio. Una de las decisiones en
estos casos, es tal y como se ha realizado, aumentar la capacidad de la empresa, vía inversión en
nueva maquinaria, pero se hubieran podido valorar otras opciones: subcontratación, etc.
Los problemas que nos agobian y a los cuales se le debe dar solución
son diferentes: personales, dentro de ellos, los matrimoniales,
económicos, ideológicos, políticos, los cuales, en algunos casos pueden
tener repercusión internacional y comprometer el futuro de muchas
personas, etc.
Tendrán que ser aquellos que difieran cuando los cursos de acción
alternativos se comparan.
Costes irrelevantes
Sin embargo la Cía. está considerando a partir del riesgo que entraña las
negociaciones con el importador, subirle el precio de venta a € 105 de
aprobarse la variante B.
Analice:
Ejemplo
Materiales directos € 20
Materiales directos €6
Total € 22
2. Hacer o comprar.
3. Eliminar un producto.
Ejemplo
Solución
Solución
Solución
Se debe considerar que en todo esto hay que tener siempre presente
que la calidad deberá ser igual para cualquiera de las dos situaciones
Ejemplo
€ 146.250
Suponiendo que las instalaciones de Pam permanecen ociosas si no
fabrican las piezas de motor; la Cía. incrementaría el total de sus
ingresos en € 8.125 por año haciendo el componente en vez de
comprarlo. Si se supone que la Pam podría usar su capacidad ociosa
para manufacturar un nuevo producto en vez de producir las piezas de
motor, el ingreso relevante del nuevo producto debe considerarse como
un coste de oportunidad de decisión. Suponiendo que los datos de coste
e ingreso estimados para bastidores (nuevo producto) son los siguientes.
€ 157.325 € 157.325
Ejemplo
Costes fijos
Solución alternativa:
Costes fijos:
Ejemplo
Análisis previo:
MARGEN DE MARGEN DE
N°. de
COMPROMISO CONTRIBUCION POR CONTRIBUCION
COMPROMISOS
COMPROMISOS TOTAL
Total € 376.000
Ejemplo
ING. DE ING.
ING. DE
PRODUC VENTA INCREMENT
PRODUCTO VENTA COSTE
TO RELEVAN AL
SI RELEVANTE ING. DE DEL
EN EL TE EN (DECREMEN
SE SI VENTA PROCE
PUNTO EL TAL)
PROCESA SE INCREMEN SO
DE PUNTO DEL
ADICIONALM PROCESA TAL ADICIO
SEPARAC DE PROCESO
ENTE ADICIONALM NAL
IÓN SEPARAC ADICIONAL
ENTE
IÓN NETO
Piezas
Láminas
recortada 6.500 8.400 1.900 1.700 200
superpuestas
s
Tronco
Tabla 15.600 21.000 5.400 4.200 1.200
recortado
Solución:
Para el análisis los € 12.000 de coste del proceso inicial son un coste
irrelevante, la decisión de hacer el proceso adicional se puede analizar a
la luz de la última columna:
Corteza no se debe llevar más allá del punto de separación porque deja
una pérdida de € (300). No así en los dos casos posteriores, ya entre
ellos la utilidad sería de € 1.400 (€ 200 + € 1.200).
Nota:
Corteza € 1.000
€ 23.100
Conclusión:
Ejemplo
Análisis:
Tocino € 12.000
€ 75.000
Control
El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una
perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva
limitada, el control se concibe como la verificación a posteriori de los
resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y
el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles
directivos donde la estandarización en términos cuantitativos forma parte
central de la acción de control.
El control de gestión
En ocasiones se define que la característica fundamental del Cuadro de
Mando Integral (en lo sucesivo CMI) es la combinación de indicadores
financieros y no financieros. Sin duda, esta es una combinación
importante, pero no la más relevante. Ya a principios del siglo XX y
durante la revolución de la scientific management, ingenieros en
empresas innovadoras habían desarrollado tableros de control que
combinaban indicadores financieros y no financieros.
Una vez completados los pasos anteriores, se prepara el CMI al más alto
nivel para su aprobación y presentación a las personas involucradas. A
efectos de facilitar su implementación, es importante que todos los
miembros de la organización reciban información sobre el trabajo y el
proceso de ideas que han sido necesarios para crear el CMI. También es
ventajoso que los participantes reciban documentación suplementaria
con textos explicativos, posibles enfoques y sugerencias para el trabajo
en grupo, que faciliten el proceso continuo de desglosar el cuadro de
mando.
Paso 8: Desglose del Cuadro de Mando Integral e indicadores por
unidad organizativa.
Se deben formular metas para cada indicador que se use. Una empresa
necesita metas a corto y a largo plazo para poder medir su marcha de
forma continua y llevar a cabo las acciones correctivas necesarias a
tiempo. Es esencial que estas metas sean coherentes con la visión global
y la estrategia general y que no entren en conflicto entre sí. Por esta
razón, deben alinearse tanto horizontal como verticalmente.
Revisión sistemática.
Estos centros son aquellos en los que sólo se pueden controlar los
recursos consumidos sin existir una relación directa ni con la actividad ni
con el resultado obtenido.
Son aquellos en los que existe una relación directa entre los recursos
consumidos y la producción realizada.
Como ejemplos puede señalarse la sección de producción, con sus
posibles respectivos cambios en las técnicas de producción, los contratos
con los proveedores, etc.
Tipos de indicadores
Financieros:
- Costes.
- Ventas.
- Plazos de cobro.
- Plazos de pago.
- Etc.
No financieros:
- Cuantitativos:
- Unidades vendidas.
- Unidades defectuosas.
- Horas-hombre.
- Horas máquina.
- Etc.
- Cualitativos:
- Fidelidad.
- Imagen corporativa.
OBJETIVOS
Desde finales de los años setenta, este entorno ha sufrido cambios que
contrastan con las décadas anteriores, caracterizadas por una reducida
presión competitiva, estructuras centralizadas de dirección, producciones
con un ciclo de vida largo y con un alto componente de mano de obra y
gastos de fabricación, entre otros aspectos.
Estos factores del entorno han obligado a buscar vías que permitan
mejorar los sistemas de dirección y de control de la gestión, tratando de
lograr la mayor eficiencia en el funcionamiento organizativo, para poder
mantener y elevar la capacidad competitiva de las organizaciones y
adaptarse a las nuevas condiciones de manera permanente.
Ser económico.
Ser flexible
Ser operativo
Intervención.
Control Interno.
Auditoría Interna.
Auditoría Externa.
Auditoría Operativa.
Contabilidad Analítica.
Control Presupuestario.
Análisis de Ratios.
Alrededor
Metalurgia del
del 4.500 En Bang Chieng, Tailandia.
bronce
a.C.
Alrededor
Carro con La más antigua representación de un carro con ruedas es la del
del 3.500
ruedas cuenco de Bronocice, en la región del Cáucaso.
a.C.
Alrededor
Domesticación
del 3.000 En las estepas del sur de Eurasia.
del caballo
a.C.
Alrededor
Fabricación del
del 3.000 En Egipto.
vidrio
a.C.
Alrededor
Primera calculadora mecánica, inventada con el nombre suan-
del año 2650 Ábaco
pan' en la corte del emperador de China Hsi Ling-Shi.
a.C.
Alrededor Metalurgia del Hay trabajos de forjado del hierro de meteoros, pero su primera
del 2.300 obtención por fusión de minerales fue sistemáticamente hecha
hierro
a.C. en India, Mesopotamia y Asia Menor.
Motor de
Nikolaus August Otto estableció el principio de funcionamiento
1861 combustión
de los motores de cuatro tiempos.
interna
Economía y tecnologías
Existen diversas técnicas para el control de los costes, entre las que se
pueden citar los costes predeterminados y sus respectivos análisis de
desviaciones; el análisis de relaciones coste-volumen-utilidad, que
incluye el cálculo del punto de equilibrio y la técnica de isocoste
(abordadas anteriormente), el control de inventarios con sus respectivos
puntos de reorden y tamaños económicos de los lotes, que generalmente
son bien abordados dentro de la administración financiera, aunque
también se enmarca en la bibliografía de gestión de costes; el análisis de
los presupuestos; etc. En el presente apartado se particulariza en el
control de los costes predeterminados en general.
Costes predeterminados
Los costes predeterminados son los costes históricos o reales que se
registran hasta que han sido realizados. Esto provoca que se conozca el
coste total hasta que se finalice el periodo o la producción. Por lo cual se
ha hecho necesario diseñar técnicas de valuación predeterminadas,
que consisten en conocer, mediante ciertos estudios, por anticipado, el
coste de la producción, lo que permite que en cualquier momento se
pueda obtener el coste de ventas, además de aportar un mayor control
interno.
ESTIMADOS ESTÁNDAR
Los costes estimados se ajustan a los Los costes históricos se ajustan a los
históricos. estándares.
El coste estimado indica lo que "puede" El coste estándar indica lo que "debe"
costar un producto. costar un producto.
1. Estándares de precio.
2. Estándares de eficiencia.
Los estándares del coste de la mano de obra directa como los materiales
directos pueden dividirse en:
Coste Variable:
Materiales indirectos
$10.000,00
Mantenimiento
1.000,00
Coste Fijo:
Impuestos
300,00
Seguro
200,00
Depreciación
1.000,00
$12.500,00
PRESUPUESTO FLEXIBLE
Niveles de actividad (horas) 9.000 h 10.000 h 11.000 h
Mantenimiento ($0,10/h)
900 1.000 1.100
Costes Fijos:
Impuestos
$300 $300 $300
Seguro
200 200 200
Depreciación
1.000 1.000 1.000
Donde:
x es el nivel de capacidad
Por definición los costes totales fijos de fabricación no cambian ante las
amplias fluctuaciones en la actividad. Sin embargo, los costes unitarios sí
se alteran, mientras más elevado sea el nivel de actividad menor será el
coste unitario. Surge aquí una dificultad de costeo debido a que la
administración desea un solo coste estándar representativo para un
producto, a pesar de los cambios que se operen mes a mes en el
volumen de producción. Así pues, debe tomarse una decisión en cuanto
a qué nivel de actividad debe emplearse en la determinación de una sola
tasa para aplicar los gastos fijos de fabricación al producto.
Otra de las bases que frecuentemente se usa para determinar una tasa
de gastos fijos de fabricación es el volumen probable de producción para
el año que se avecina. Los partidarios de este método sostienen que
cada año debe considerarse por separado, el objetivo es aplicar los
gastos fijos totales de fabricación a la producción del año. Además, este
método se considera más práctico cuando las condiciones de la
compañía, o de la industria en general, impiden obtener un pronóstico
seguro del volumen más allá del año próximo inmediato.
Los costes estándar son necesarios entonces para el cálculo del coste
unitario y se realiza a través de la confección de las fichas de coste que
se calcula para los artículos o grupos de artículos más importantes. Es
decir, que la información necesaria para la elaboración de las fichas de
coste para las partidas directas, se basa en los costes estándar o en la
utilización de normas y para las partidas indirectas, en las cuentas de
gasto determinadas a partir de los presupuestos de gastos de las
actividades de servicio, dirección etc.
Entonces:
Ejemplo:
$1,23 $14.950,00
1
Cvu = Coste variable unitario
MOD = Mano de obra directa
Estimados Real
1. El liderazgo en costes.
2. La diferenciación.
3. Enfoque.
2- Estrategia de diferenciación
3- Estrategia de enfoque
Consiste en lograr el liderazgo total en costes en un sector industrial
mediante un conjunto de políticas orientadas a este objetivo básico. El
liderazgo en costes requiere de la construcción agresiva de instalaciones
capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente, de vigoroso
empeño en la reducción de costes basados en la experiencia, de rígidos
controles de coste y de los gastos indirectos, evitar las cuentas
marginales, y la minimización de los costes tales como Investigación y
desarrollo, servicio, fuerza de ventas, publicidad, etc. Esto requiere de
una fuerte atención administrativa al control de costes para alcanzar
estos fines. El bajo coste con calidad, el servicio y otras áreas no pueden
ser ignorados.
- El liderazgo en costes.
- La diferenciación.
- Enfoque.
- Experiencia.
- Tecnología.
- Utilización de la capacidad.
Caso 1:
Los costes de mano de obra son casi tres veces mas altos; y
finalmente,
Caso 2:
Beneficios incluidos:
Caso 3:
Caso 4:
Pero tampoco hay duda de que este análisis del generador de coste no
va más allá. Hay demasiados ejemplos en los cuales el coste promedio
no es el más bajo para la empresa que produce más (Ford vs. Mazda,
por ejemplo). En algunas empresas el coste promedio aumenta en vez
de bajar con incrementos de producción como le sucedió a Kodak desde
1950 a 1980.
En un sistema ERP los datos se ingresan sólo una vez y deben ser
consistentes, completos y comunes.
Controles de calidad.
Benchmarking de la implantación.
Ventajas
Desventajas
Muchos de los problemas que tienen las compañías con el ERP son
debido a la inversión inadecuada para la educación continua del personal
relevante, incluyendo los cambios de implementación y de prueba, y una
falta de políticas corporativas que afectan a cómo se obtienen los datos
del ERP y como se mantienen actualizados.
4.7. Administración de
inventarios, just in time y métodos de
costeo simplificado
4.7.1. Filosofía just in time
El JIT implica una forma de pensar y razonar los negocios como los
procesos productivos. Pensar en términos de just in timesignifica
concentrarse en la detección y eliminación sistemática de desperdicios.
De allí la potencia del just in time como sistema que lleva a las empresas
a lograr resultados sorprendentes.
Este método asume que el próximo ítem a ser vendido es el que tiene
más tiempo de estar almacenado. En una economía con precios
crecientes (durante inflación), es común que las compañías utilicen FIFO
durante sus inicios para aumentar el valor de sus activos. Como los
bienes más viejos y baratos son vendidos, los bienes más nuevos y
caros se mantienen como activos de la empresa. El tener el inventario
más costoso y el coste de productos vendidos más bajo permite que la
empresa muestre un mejor rendimiento económico. Sin embargo, según
vayan creciendo, algunas empresas prefieren cambiar su sistema de
contabilidad de inventario a LIFO para reducir el pago de impuestos.
Las ventajas competitivas que puede tener una empresa nacen del
proceso propio de producción y la estructura de distribución, por lo que
un estudio a fondo de la infraestructura productiva o de distribución es el
punto de partida de un buen sistema de costes.
Los productos subsidiados son aquellos que entre más se vendan menos
se gana y, además, como el mercado percibirá que son mas baratos,
tenderá más a comprarlos. Puede pensarse entonces que es un producto
"estrella" y se justifica (especialmente el personal de ventas, quien
además empleará más de su tiempo en vender ese producto) su
fabricación como si fuese un producto "gancho". La realidad es que, a la
larga, el margen de utilidad global de la empresa disminuirá, tendiendo a
la utilidad del producto. Esto se ve claramente en aquellas empresas que
paradójicamente venden más y ganan menos, y no saben porqué.
j. Independencia.
l. Cero procesos.
m. Inversión cero.
n. Información fragmentada.
Análisis de puestos
Hay toda una gama de técnicas para obtener información sobre los
distintos puestos laborales, incluyendo herramientas como las encuestas,
la observación directa y las discusiones entre los trabajadores y
supervisores. Estas técnicas permiten proceder a la descripción de
puestos. La información obtenida ayuda a proporcionar las bases que
determinan los niveles de desempeño de cada puesto. El departamento
de recursos humanos establece un sistema de información sobre los
recursos de personal a disposición de la organización. De esta manera,
los especialistas en compensación pueden iniciar la siguiente fase de la
administración de la compensación, que son las evaluaciones de
puestos.
Evaluaciones de puestos
Niveles de pago
Estructura de la compensación
El problema que presentan las tasas únicas para cada categoría es que
no puede alentarse el desempeño sobresaliente. Para motivar a un
empleado se hace necesario pasarlo a la siguiente categoría salarial, lo
cual constituiría una ruptura de todo el balance interno establecido
mediante las evaluaciones de puestos.
Plan Scanlon
- Objetivos de la organización
Junto con el objetivo de limitar sus cargas fiscales, un objetivo más que
logra el empleado es el de "indexarse" a la inflación. Muchos de los
pagos que efectúa la empresa se ajustarán automáticamente.
Pólizas de seguros
- Pólizas médicas
- Pólizas de vida
- Días de enfermedad
- Actividades deportivas
Muchas organizaciones han impulsado las prácticas deportivas de su
personal durante sus horas libres, sufragando los costes.
- Flextime
Servicios financieros
Servicios sociales
Problemas en la administración
Existe, por otra parte, una fuerte tendencia entre los integrantes de una
organización a prestar atención solamente a una fracción de los servicios
que reciben.
Soluciones tradicionales
Bibliografía
Bibliografía actual
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