Resumen Principales Teorías Administrativas y Sus Enfoques

RESUMEN ADMINISTRACION II
Principales Teorías Administrativas y sus enfoques
ENFASIS TEORIAS ENFOQUES PRINCIPALES

ADMINISTRATIVAS
En Las Tareas Enfoque de las 1903 Administración Científica Racionalización del Trabajo en
teorías que consideran corriente administrativa que inició el nivel Operacional
la Administración como una ciencia Taylor y que enfatiza la
aplicada a la administración de las tareas, es decir,
Racionalización y a la planeación de que se enfoca en la racionalización
actividades operativas. del trabajo operativo, en la
estandarización y en el
establecimiento de principios básicos
de organización racional del trabajo.
En la Estructura Enfoque de 1916 Teoría Clásica Corriente iniciada Organización Formal
las teorías que consideran la por Fayol que trata la Principios Generales de la
Administración como una ciencia Administración como ciencia en la
Administración
encargada de configurar y formación y estructuración de las
estructurar las organizaciones. Es el organizaciones. Funciones del Administrador
caso de la Teoría Clásica y de la 1947 Teoría Neoclásica Corriente
Teoría de la Burocracia. ecléctica y pragmática basada en la
actualización y en el
redimensionamiento de la Teoría
Clásica, así como en el énfasis en los
objetivos.
1909 Teoría de la Burocracia Organización Formal
Corriente basada en los trabajos de Burocrática
Max Weber que describe las
Racionalización Organizacional
características del modelo
burocrático de la organización.
1947 Teoría Estructuralista Enfoque Múltiple:
Corriente basada en la sociología  Organización Formal e
organizacional que busca consolidar y
Informal
expandir los horizontes de la
Administración.  Análisis Intraorganizacional y
Análisis interorganizacional.
En las Personas Enfoque de las 1932 Teoría de las Relaciones Organización Informal
teorías que consideran la Humanas Corriente iniciada con el Motivación, Liderazgo,
Administración como una ciencia experimento de Hawthorne y que se Comunicaciones y Dinámica de
aplicada a las personas y sus opone a los supuestos clásicos
actividades en las organizaciones. Es Grupo.
mediante el énfasis en las personas y
el caso de la Teoría de las Relaciones en las relaciones humanas.
Humanas y de la
Teoría Conductual.
1957 Teoría del Estilos de Administración
Comportamiento Teoría de las Decisiones
Organizacional Corriente Integración de los Objetivos
basada en la psicología Organizacionales e individuales
organizacional y que redimensiona y
actualiza los conceptos de la Teoría
de las Relaciones Humanas.
1953 Teoría del Desarrollo Cambio Organizacional
Organizacional corriente que Planeado
trata las organizaciones como Enfoque de Sistema Abierto
sistemas abiertos, en constante
interacción e intercambio con el
ambiente
En el Ambiente Enfoque de las 1947 Teoría Estructuralista Análisis Intraorganizacional y

teorías que consideran Corriente basada en la sociología análisis Ambiental
la Administración como una ciencia organizacional que busca consolidar y
Enfoque de Sistema Abierto
que busca la expandir los horizontes de la
adecuación de las organizaciones a Administración.
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las demandas y situaciones 1972 Teoría de la Contingencia Es Análisis Ambiental (imperativo
que ocurren en su contexto externo. la corriente más reciente que parte ambiental)
Es el caso de la del principio según el cual la
Teoría de Sistemas y de la Teoría de Enfoque de sistema abierto
Administración es relativa y
la Contingencia. situacional, es decir, depende de las
circunstancias ambientales y
tecnológicas de la organización.
En la Tecnología Enfoque de 1972 Teoría de la Contingencia Es Administración de la
las teorías que la corriente más reciente que parte Tecnología (imperativo
consideran la Administración como del principio según el cual la
Tecnológico)
una ciencia encargada Administración es relativa y
de la aplicación exitosa de la situacional, es decir, depende de las
tecnología en la actividad circunstancias ambientales y
Organizacional. tecnológicas de la organización
En la Competitividad 1990 Nuevos enfoques de la Caos y complejidad
Administración Aprendizaje Organizacional
Capital Intelectual
ORIGENES DE LA ADMINISTRACIÓN.
1. En la historia de la humanidad siempre existió alguna forma (simple o compleja) de
administrar las organizaciones.
2. El desarrollo de las ideas y teorías acerca de la administración fue muy lento hasta el siglo
XIX, pero se aceleró a comienzos del siglo xx.
3. Es notable la influencia de filósofos como Sócrates, Platón y Aristóteles en los conceptos de la
administración en la antigüedad. Con el surgimiento de la filosofía moderna, se destacan
Bacon, Descartes, Hobbs y Rosseau.
4. La organización eclesiástica de la Iglesia católica influyó profundamente en el pensamiento
administrativo. (Jerarquía de autoridad, coordinación funcional)
5. La organización militar también influyó en la administración al contribuir con algunos
principios que la teoría clásica asimilaría e incorporaría más adelante (organización lineal,
principio de autoridad de mando, escala jerárquica, centralización y descentralización).
6. La Revolución Industrial produjo los contextos industrial, tecnológico, social, político y
económico que permitieron el surgimiento de teoría administrativa.
7. Los economistas liberales (como Adam Smith) fueron importantes para la aparición de
algunos principios de administración que tendrían aceptación posteriormente (especialización,
división del trabajo, etc). Las ideas de Marx y Engels ayudaron al surgimiento del socialismo y
del sindicalismo.
8. La influencia de los pioneros y los empresarios fue fundamental para la creación de las
condiciones básicas para el surgimiento de la Teoría Administrativa.
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UNIDAD N° 1 ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACIÓN
TEORIA DE LA ADMINISTRACION CIENTÍFICA:
 ANTECEDENTES: Surge en EE UU a comienzo del siglo XX. Consecuencias de la Revolución

Industrial. A) Crecimiento acelerado y desorganizado de las organizaciones exigiendo un
enfoque científico para reemplazar la improvisación. B) Necesidad de aumentar la eficiencia y
competencia de las organizaciones.
 AUTORES: Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1861-1919),
Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853- 1931) y Henry Ford (1863-
1947).
 OBJETIVOS: A) Eliminar desperdicios y elevar niveles de productividad.
B) Estudio de tiempos y movimientos.
C) Aumento de Eficiencia con la racionalización del trabajo
 ENFASIS: En las TAREAS. Visión analítica y concreta que va desde la eficiencia en lo
operacional y asciende por defecto a la organización. La administración científica desarrolla
un enfoque de abajo hacia arriba (del obrero hacia el supervisor y el gerente) y de las partes
(obreros y sus cargos) hacia el todo (organización empresarial). La atención se centra en el
método de trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecución de una tarea y en el
tiempo estándar determinado para ejecutarla.
Toma el nombre de ESCUELA ADMINISTRATIVA, debido a la insistencia del uso de la Ciencia

como método (hipotético Deductivo).
LA ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJO (ORT)

1) Análisis del trabajo y estudios de tiempo y movimientos:
2) Estudio de la fatiga humana:
3) División del trabajo y especialización del obrero:
4) Diseños de cargos y tareas:
5) Incentivos salariales y premios por producción:
6) Concepto de HOMO ECONOMICUS:
7) Condiciones de trabajo:
8) Estandarización:
9) Supervisión funcional:
 EVALUACION CRITICA:
A) MECANICISMO DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA. Se prestó poca atención al
hombre y mucha al cargo y función. Organización como una Máquina.
B) SÚPER ESPECIALIZACIÓN DEL OPERARIO
C) VISIÓN MICROSCÓPICA DEL HOMBRE. Accesorio de la Máquina y no como un Ser
Social.
D) AUSENCIA DE COMPROBACIÓN CIENTÍFICA.
E) ENFOQUE INCOMPLETO DE LA ORGANIZACIÓN. Solo organización informal, sin
tener en cuenta organización informal y aspectos humanos.
F) LIMITACIÓN DEL CAMPO DE APLICACIÓN: producción en fábricas solamente.
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G) ENFOQUE PRESCRIPTIVO Y NORMATIVO: se enfoca en el cómo debe ser y no en el

como es. Recetas preestablecidas.
H) ENFOQUE DE SISTEMA CERRADO: no tiene en cuenta el entorno.
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TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACION, también llamada ESCUELA UNIVERSALISTA
 ANTECEDENTES: Surge en Europa, a la par de la Administración Científica también como

Consecuencias de la Revolución Industrial y también de la Primera Guerra Mundial. A)
Crecimiento acelerado y desorganizado de las organizaciones exigiendo un enfoque científico
para reemplazar la improvisación. B) Necesidad de aumentar la eficiencia y competencia de las
organizaciones.
 AUTORES: Henri Fayol (1841-1925). Urwick, Gulick
 OBJETIVOS: Aumentar la eficiencia de la empresa a través de la forma y disposición de los
órganos componentes de la organización y de sus interacciones estructurales.
 TEORÍA:
A) Eficiencia a través de la Estructura organizacional
B) División del Trabajo y Especialización.
C) Coordinación de toda la actividad y el esfuerzo.
D) Órganos de línea y de Staff.
 ENFASIS: El énfasis en la ESTRUCTURA que una organización debía tener para lograr la
eficiencia. Se parte del todo organizacional y de su estructura para garantizar la eficiencia en
todas las partes involucradas, sean ellas órganos (secciones, departamentos) o personas
(ocupantes de cargos y ejecutores de tareas).
Es una CONCEPCIÓN ANATÓMICA Y FISIOLÓGICA. El énfasis en la anatomía (estructura)
y en la fisiología (funcionamiento) de la organización, desarrolla un enfoque opuesto al de la
administración científica: de arriba hacia abajo (de la dirección hacia la ejecución) y del todo
(organización) hacia las partes (departamentos).
La atención se fija en la estructura organizacional, en los elementos de la administración, en
los principios generales de ésta y en la departamentalización
Funciones Básicas de la Empresa.

 TECNICAS
 COMERCIALES
 CONTABLES
 FINANCIERAS
 DE SEGURIDAD
 ADMINISTRATIVAS
Dentro de las FUNCIONES ADMINISTRATIVAS, encontramos las distintas Funciones

Gerenciales:
 PLANEACIÓN
 ORGANIZACIÓN
 DIRECCIÓN
 COORDINACIÓN / INTEGRACIÓN
 CONTROLAR
Principales Aspectos:
 División del trabajo y especialización.
 Autoridad y responsabilidad
 Unidad de mando
 Unidad de dirección
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 Centralización o Descentralización
 Jerarquía o cadena escalar
 Orden
 Subordinación de los Intereses Particulares a los Organizacionales.
 Espíritu de Equipo.
 EVALUACION CRITICA:
1) ENFOQUE SIMPLIFICADO DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL: Se concibe a la organización
solo en términos formales rígidos y abstractos, sin dar la debida importancia a los aspectos
psicológico y social. Se circunscriben a la organización formal y recurren a esquemas lógicos y
preestablecidos.
2) AUSENCIA DE TRABAJOS EXPERIMENTALES: Se trató de remplazar el empirismo y la
improvisación por técnicas científicas, pero sin embargo Fayol (al igual que Taylor)
fundamenta sus conceptos en la observación y en el sentido común. Su método es empírico y
concreto basado en la experiencia directa y el pragmatismo, y no confrontan la teoría con
elementos de prueba. Sus afirmaciones se disuelven cuando se ponen en experimentación.
3) EL ULTRARRACIONALISMO EN LA CONCEPCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN: Insistieron
en la concepción de la administración como un conjunto de principios universalmente
aplicables, lo cual derivo a que se la llame como escuela universalista.
4) TEORÍA DE LA MAQUINA: Porque se considera a la organización desde el punto de vista
del aspecto mecánico o de una maquina a determinadas acciones.
5) ENFOQUE INCOMPLETO DE LA ORGANIZACIÓN: Como en el caso de la administración
científica la Teoría clásica solo se preocupó por la organización formal y descuidó por
completo la organización informal.
6) ENFOQUE DE SISTEMA CERRADO: De la misma forma que la Administración científica, la
Teoría clásica estudia la organización como si fuera un sistema cerrado, sin tener en cuenta el
entorno.
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TEORIA DE RELACIONES HUMANAS:
 ANTECEDENTES: El Enfoque Humanista aparece con el surgimiento de la Teoría de las

Relaciones Humanas en Estados Unidos, a partir de 1930. Esta teoría surgió gracias al
desarrollo de las ciencias sociales, especialmente de la psicología y, en particular, de la
Psicología del Trabajo. En total contraposición con las Teorías vigentes (Clásica y
Administración Científica que desconocían al hombre). El Enfoque Humanista hace que el
interés puesto en la máquina y en el método de trabajo, en la organización formal y en los
principios de la administración ceda prioridad a la preocupación por las personas y por los
grupos sociales (de los aspectos técnicos y formales se pasa a los psicológicos y sociológicos). El
enfoque humanista tuvo su inicio en la segunda década del siglo xx. Fue un periodo difícil
caracterizado por recesión económica, inflación, elevado desempleo y fuerte actividad sindical.
La Teoría de las Relaciones Humanas nació de la necesidad de corregir la tendencia a la
deshumanización del trabajo que resultaba de la aplicación de métodos científicos y precisos.
 AUTORES:
 George Elton Mayo (1880-1949)
 Kurt Lewin (1890-1947),
 Hugo Münsterberg (1863-1916).
 Ordwey Tead (1860-1933).
 Mary Parker Follett (1868-1933). Ley de la Situación
 Chester Barnard (1886-1961). Teoría de la Cooperación.
 John Dewey.
 Amitai Etzioni
 Wilfredo Pareto
 OBJETIVOS:
a) El análisis del trabajo y de la adaptación del trabajador al trabajo.
b) La adaptación del trabajo al trabajador. Los temas predominantes son el estudio de la
personalidad del trabajador y del directivo, la motivación y los incentivos del trabajo, el
liderazgo, la comunicación y las relaciones interpersonales y sociales dentro de la organización.
 ENFASIS: En el HOMBRE. Según esta teoría, lo que motiva a las personas es la necesidad de
“reconocimiento”, de “aceptación social" y de “participación" en tas actividades de los grupos
sociales con los que conviven. A esto se debe el concepto de HOMBRE SOCIAL.
Conclusiones del Experimento de Hawthorne:

a) El nivel de producción es resultado de la integración social.
b) Comportamiento social de los empleados.
c) Recompensas y sanciones sociales.
d) Grupos informales.
e) Relaciones humanas.
f) Importancia del contenido del Cargo. (en contraposición a la escuela clásica que
daba importancia a la ESPECIALIZACIÓN como factor de Eficiencia)
g) Énfasis en los aspectos emocionales.
Mayo defiende los siguientes puntos de vista:

1. El trabajo es una actividad típicamente grupal.
2. El operario no reacciona como individuo aislado, sino como grupo social.
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3. La tarea básica de la Administración es formar una élite capaz de comprender y de

comunicar, con dirigentes democráticos, persuasivos y simpáticos con todo el personal.
4. Pasarnos de una sociedad estable a una adaptable, pero descuidamos la capacidad social.
5. El ser humano está motivado por la necesidad de “ estar junto ", de " ser reconocido", de
recibir comunicación adecuada. Mayo se opone a la afirmación de Taylor de que la
motivación básica del empleado era salarial (HOMO ECONÓMICUS).
6. La civilización industrializada trae como consecuencia la desintegración de los grupos
primarios de la sociedad y encuentra en la fábrica una nueva unidad social.
Con la Teoría de las relaciones humanas surgió otra concepción sobre la naturaleza del hombre: el
hombre social, basado en los aspectos siguientes.
1. Los trabajadores son criaturas sociales complejas que tienen sentimientos, deseos
y temores. El comportamiento es consecuencia de muchos factores motivacionales.
2. Las personas están MOTIVADAS por ciertas necesidades que logran satisfacer
en los grupos sociales en que interactúan.
3. El comportamiento de los grupos depende del estilo de SUPERVISIÓN y
LIDERAZGO.
4. Las normas del grupo sirven de mecanismos reguladores del comportamiento de
los miembros y controlan de modo informal los niveles de producción.
Se comienza a dar más preponderancia a:

 MOTIVACION: La MOTIVACIÓN es un término general que se aplica a todo tipo de impulsos,
deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Es un proceso INTRINSECO, que dinamizan e
impulsan al Individuo a comportarse de determinada forma.
 LIDERAZGO: es la influencia interpersonal ejercida en una situación, orientada a la
consecución de uno o diversos objetivos específicos mediante el proceso de comunicación
humana. El administrador necesita conocer la motivación humana y saber conducir a las
personas, esto es, ser líder.
 COMUNICACIÓN: Es el intercambio de información entre personas. Significa volver común un
mensaje o una información. Constituye uno de los procesos fundamentales de la experiencia
humana y la organización social. La comunicación requiere un código para enviar el mensaje
en forma de señal (ondas sonoras, letras impresas, símbolos) a través de determinado canal
(aire, alambres, papel) a un receptor que lo descodifica e interpreta su significado.
A partir de la puesta en práctica de la Teoría de las relaciones humanas, se aplicaron en las

empresas toda clase de teorías psicológicas sobre la MOTIVACIÓN.
La MOTIVACIÓN se refiere al comportamiento causado por necesidades internas de la persona, el
cual se orienta a lograr los objetivos que pueden satisfacer tales necesidades.
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Las diferencias individuales influyen en la duración, intensidad y posible fijación de cada uno de
esos niveles. Los tres niveles o estados de motivación corresponden a las
 NECESIDADES FISIOLÓGICAS: Alimentación, sueño, actividad física, satisfacción sexual,
abrigo, protección y seguridad física ante los peligros y el medio ambiente. (innatas,
instintivas, compartidas con los animales)
 NECESIDADES PSICOLÓGICAS: Seguridad íntima, necesidad de participación, necesidad
de autoconfianza, necesidad de afecto. (exclusivas del hombre)
 NECESIDADES DE AUTORREALIZACIÓN: necesidades producto de la cultura y la
educación.
Se comprobó que todo comportamiento humano es motivado y que la motivación es esa tensión
persistente que lleva al individuo a comportarse de cierta manera para satisfacer una o más
necesidades.
De allí surge el concepto de CICLO MOTIVACIONAL: el organismo humano permanece en estado
de EQUILIBRIO PSICOLÓGICO (equilibrio de fuerzas psicológicas, según Lewin) hasta que un
ESTÍMULO lo rompe o crea una NECESIDAD, la cual provoca un estado de TENSIÓN que
remplaza el estado de equilibrio y provoca una ACCIÓN O COMPORTAMIENTO destinado a
satisfacer dicha necesidad.
La MORAL es un concepto abstracto e intangible, pero perceptible. Es una consecuencia del estado
de motivación provocado por la satisfacción o no satisfacción dé las necesidades de las personas.
El nivel de MORAL, será determinante para la creación del CLIMA ORGANIZACIONAL.
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El LIDERAZGO es la influencia interpersonal ejercida en una situación, orientada a la consecución

de uno o diversos objetivos específicos mediante el proceso de comunicación humana.
La INFLUENCIA es una fuerza psicológica, una transacción interpersonal en que una persona
actúa para modificar el comportamiento de otra.
El PODER es influencia potencial que puede ejercerse o no.
La AUTORIDAD {el concepto más restringido de éstos) es el poder legítimo, el poder de una persona
derivado de su posición en una estructura organizacional.
TEORIAS DEL LIDERAZGO

 TEORÍA DEL RASGO DE PERSONALIDAD: Un rasgo es una cualidad o característica
distintiva de la personalidad. Según estas teorías, el líder posee rasgos específicos de
personalidad que lo distinguen de las demás personas, es decir, tiene características de
personalidad que le permiten influir en el comportamiento de sus semejantes. Teoría del
GRAN HOMBRE de Carlyle
 TEORIA DE ESTILO DE LIDERAZGO (Kurt Lewin): estilos de comportamiento del líder
frente a los subordinados
a. LIDERAZGO AUTOCRATICO: el líder centraliza las decisiones e impone órdenes al
grupo.
b. LIDERAZGO LIBERAL (Laissez Faire): el líder delega todas las decisiones en el
grupo y no ejerce ningún control.
c. LIDERAZGO DEMOCRÁTICO : el líder conduce y orienta el grupo, e incentiva la
participación de las personas.
 TEORÍAS SITUACIONALES DEL LIDERAZGO: cada situación requiere un tipo de
liderazgo para liderar con éxito los subordinados. Tannenbaum y Schmidt. Cada
comportamiento se asocia al grado de autoridad utilizado por el líder y al grado de libertad
disponible para los subordinados en la toma de decisiones, dentro de un CONTINUUM DE
MODELOS DE LIDERAZGO.
COMUNICACIÓN
La comunicación es una actividad administrativa que tiene dos propósitos fundamentales:

a. Proporcionar la información y la explicación necesarias para que las personas puedan
desempeñar sus tareas.
b. Adoptar las actitudes necesarias que promuevan la motivación, la cooperación y la
satisfacción en los cargos.
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Estos dos propósitos sirven para promover un ambiente de solidaridad y lograr mejor desempeño en
las tareas.
LA ORGANIZACIÓN INFORMAL.
El conjunto de interacciones y relaciones establecido entre las personas se denomina organización

informal, en contraposición a la organización formal, constituida por la estructura de órganos,
cargos, relaciones funcionales, niveles jerárquicos, etc., de la organización.
La organización informal se reconoce en las actitudes y disposiciones basadas en la opinión, en el
sentimiento y en la necesidad de "asociarse", y no se modifica con rapidez ni procede de la lógica.
Orígenes de la organización informal
Existen cuatro factores que condicionan a los grupos informales:

a. Los “intereses comunes" reúnen a las personas.
b. La interacción provocada por la organización formal.
c. La fluctuación del personal en la empresa altera la composición de los grupos sociales
informales
d. Los periodos de descanso permiten la interacción de las personas, la cual define y
fortalece sus vínculos sociales.
Característica de la Organización Informal

1. Relación de cohesión o de antagonismo. Las personas que trabajan en las empresas
crean relaciones de simpatía (identificación) o de antagonismo (antipatía).
2. Estatus. Las personas interactúan en grupos informales en los que adquieren cierta
posición social o estatus en función del papel que desempeñan en cada grupo,
independientemente de la posición que ocupa en la organización formal.
3. Colaboración espontánea. La organización informal es un reflejo de la colaboración
espontánea de las personas.
4. Posibilidad de oposición a la organización formal.
5. Patrones de relaciones y actitudes.
6. Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales. Los grupos informales
tienden a modificarse con los cambios de la organización formal.
7. La organización informal trasciende la organización formal.
8. Estándares de desempeño en los grupos informales.
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EVALUACION CRÍTICA:
 EN CONTRAPOSICIÓN CON LA TEORÍA CLÁSICA, los factores considerados como
decisivos o cruciales por una escuela, no eran enfocados correctamente por la otra, y las
variables que una consideraba centrales, eran casi ignoradas por la otra.
 ENFOQUE INADECUADO DE LOS PROBLEMAS DE LAS RELACIONES
INDUSTRIALES. Los autores de la escuela de las relaciones humanas consideraban que
el conflicto empresarial entre los intereses de la organización y los intereses de los
empleados era indeseable. Por tanto, promovían la armonía empresarial, olvidándose de
la importancia del conflicto social.
 CONCEPCIÓN INGENUA Y ROMÁNTICA DEL OBRERO: Se imaginaban a un
trabajador feliz, productivo e integrado al ambiente de trabajo, lo cual no pudo ser
confirmado por investigaciones científicas posteriores.
 LIMITACIÓN DEL CAMPO EXPERIMENTAL: Tanto los investigadores de la escuela de
Administración Científica, como los de RRHH, se circunscribieron a un ambiente
restringido, la fábrica, dejando de lado otras organizaciones.
 LIMITACIONES EN LOS ALCANCES DE LA TEORÍA: La teoría Clásica se restringió
solo a la Organización Formal y la Teoría de RRHH a la Organización Informal.
 ÉNFASIS EN LOS GRUPOS INFORMALES: Se concentra exageradamente en el estudio
de los grupos primarios, colocándolos como su principal campo de acción, es más,
sobrevaloran la cohesión grupal como condición de elevación de la productividad.
 ENFOQUE MANIPULATIVO DE LAS RELACIONES HUMANAS: El individuo cree que
lo que hace, lo hace por su propia voluntad, pero en realidad está siendo condicionado para
realizar la tarea que la organización necesita que haga.
Comparación entre la Teoría Clásica y la Teoría de las Relaciones Humanas
Teoría Clásica Teoría de las Relaciones Humanas
 Trata a la organización como máquina.  Trata a la organización como grupos de personas.

 Pone el énfasis en las tareas o en la  Pone el énfasis en las personas.
estructura
 Inspirada en sistemas de ingeniería.  Inspirada en sistemas de la psicología.
 Autoridad centralizada.  Delega autoridad.
 Líneas claras de autoridad.  Autonomía del empleado.
 Especialización y competencia técnica.  Confianza y apertura.
 Acentuada división del trabajo.  Hace énfasis en las relaciones entre las
personas.
 Confianza en las reglas y en los  Confianza en las personas.
reglamentos.
 Clara separación entre línea y personal  Dinámica grupal e interpersonal.
de Staff
 Hombre ECONOMICUS.  Hombre SOCIAL.
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DIFERENCIAS CON EL ENFOQUE CLÁSICO.

Características y Teoría Clásica Teoría de las Relaciones Humanas
Premisas
1- Enfoque básico Ingeniería Humana (adaptación Ciencia Social Aplicada (adaptación del
del Hombre a la Máquina y hombre a la organización y viceversa)
Viceversa)
2- Modelo de Hombre Económico Racional Racional Emocional (motivado por
(maximizador de ventajas sentimientos y criterios “no racionales”)
financieras)
3 – Comportamiento Animal Aislado (atomismo Animal Social (actúa como miembro de
de la Persona Tayloriano – actúa como un grupo social)
individuo)
4 – Comportamiento Estandarizable (es la mejor No estandarizable (las diferencias
Funcional de la manera para todos) individuales, justifican métodos
Persona diferentes)
5 – Incentivos Financiero (material) Mayor Psicológico: apoyo, elogio,
remuneración por mayor consideración.
producción.
6 – Fatiga Fisiológica: estudio de tiempos Psicológica: monotonía, rutina, ausencia
de movimientos y pausas de de creatividad, subutilización de
descansos aptitudes.
7 – Unidad de análisis Cargo: Tarea, Tiempos y Grupo: el grupo, las relaciones
Movimientos. Evaluación de humanas, las relaciones entre cargos,
Cargos y Salarios moral del grupo
8 - Concepto de Estructura Formal: Conjunto de Sistema social: Conjunto de roles
Organización órganos, cargos y tareas
9- Representación Organigrama: relaciones entre Sociograma: relaciones percibidas,
Gráfica órganos y funciones. deseadas, rechazadas y reales entre las
personas.
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TEORIA NEOCLASICA DE LA ADMINISTRACION o también llamada ESCUELA

OPERACIONANAL o ESCUELA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
 ANTECEDENTES: Los autores neoclásicos no forman propiamente una escuela definida, sino
un movimiento relativamente heterogéneo que recibe también, las denominaciones de
ESCUELA OPERACIONAL O ESCUELA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO. Es la
reivindicación de la Teoría Clásica colocada en el modelo de las organizaciones actuales, dentro
de un eclecticismo que aprovecha los aportes de las demás teorías administrativas.
 AUTORES: Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril O'Donnell, Michael Jucius,
William Newman, Ralph C. Davis, George Terry, Morris Hurley, Louis Alien.
 ENFASIS:
1. Énfasis en la práctica de la administración
2. Reafirmación de los postulados clásicos:
3. Énfasis en los principios generales de administración
4. Énfasis en los OBJETIVOS
5. Eclecticismo conceptual:
 Teoría Estructuralista: la perspectiva de la organización dentro de una sociedad de
organizaciones, relación entre organización y ambiente externo, organización formal e
informal, objetivos organizacionales e individuales, conflicto y posibilidades de
integración, etc.
 Teoría del Comportamiento: conceptos de motivación, estilos de administración, la
teoría de las decisiones, el comportamiento humano en las organizaciones, los conflictos
organizacionales, etc.
 Teoría Matemática: como un intento de aplicación de la investigación operacional y sus
métodos de cuantificación, el enfoque de medición de los resultados, el estudio de las
decisiones cuantitativas y programables.
 Teorías de Sistemas: El enfoque de la organización como un sistema compuesto de
múltiples subsistemas. Las demandas del ambiente externo.
La EFICIENCIA se preocupa por los medios, métodos y procedimientos más indicados que
necesitan planearse y organizarse adecuadamente para asegurar la óptima utilización de los
recursos disponibles.
La EFICACIA: La consecución de los objetivos previstos a través de los recursos disponibles.
Verificar que las cosas bien hechas son las que realmente debieron hacerse.
EFICIENCIA EFICACIA
Énfasis en los medios. Énfasis en los resultados.

Hacer correctamente las cosas. Hacer las cosas correctas.
Resolver problemas. Alcanzar objetivos.
Salvaguardar los recursos. Optimizar el empleo de recursos.
Cumplir tareas y obligaciones. Obtener resultados.
Aspectos Comunes a las Organizaciones (Drucker)

1. En cuento los Objetivos: son establecidos fuera de la Organización y son específicos a la
sociedad o el individuo.
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2. En cuento a la Administración: en mayor o menor medida todas requieren una

estructura determinada.
3. En cuanto al desempeño individual: sociedad e individuo deben ser eficaces en el
funcionamiento y el logro de satisfacción.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIÓN
FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR.
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Tipos de organizaciones.
La característica más importante de la organización formal es el RACIONALISMO. Una

organización es un conjunto de cargos funcionales y jerárquicos a cuyas prescripciones y normas de
conducta deben someterse todos sus miembros.
 ORGANIZACIÓN LINEAL: La organización del tipo lineal constituye la forma estructural

más simple y antigua. También llamada de autoridad lineal o Escalar ya que se establece
claramente la Jerarquía de Autoridad.
 ORGANIZACIÓN FUNCIONAL: La organización funcional es el tipo de estructura
organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las
funciones.
 ORGANIZACIÓN LINEA STAFF: El tipo de organización línea-staff es el resultado de la
combinación de los tipos de organización lineal y funcional, buscando incrementar las
ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas.
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN.
A medida que una organización crece, ésta presenta una tendencia a diferenciar y a especializar
cada vez más las unidades que componen su estructura organizacional
 La especialización vertical ocurre cuando se observa la necesidad de aumentar la calidad de

la supervisión o dirección, agregando más niveles jerárquicos en la estructura. La
especialización vertical se hace a costa de un aumento de niveles jerárquicos. Esto significa
un desdoblamiento de la autoridad y por eso se denomina proceso escalar, pues se refiere al
crecimiento de la cadena de comando. La especialización vertical se caracteriza siempre por
el crecimiento vertical del organigrama.
 La especialización horizontal ocurre cuando se observa la necesidad de aumentar la pericia
la eficiencia y la mejor calidad del trabajo en sí mismo. Corresponde a una especialización
de actividad y conocimientos. La especialización horizontal se hace a costa de una cantidad
mayor de órganos especializados, en el mismo nivel jerárquico, cada uno en su tarea. La
especialización horizontal también se denomina proceso funcional y se caracteriza siempre
por el crecimiento horizontal del organigrama. Es más conocida por el nombre de
DEPARTAMENTALIZACIÓN, por su tendencia increíble de crear departamentos.
Teoría Neoclásica movió la atención que antes estaba en las llamadas "actividades medio" hacia los
objetivos o finalidades de la organización.
El enfoque basado en el "proceso" y la preocupación mayor en las actividades (medios) se
sustituyeron por un enfoque en los resultados y objetivos alcanzados (fines).
El enfoque en el "cómo" administrar pasó a un "por qué" o "para qué" administrar.
Del énfasis en hacer correctamente el trabajo (the best way de Taylor) para alcanzar eficiencia se
pasó a enfatizar el trabajo más relevante a los objetivos de la organización para alcanzar eficacia.
El trabajo pasó de un fin en sí mismo a un medio de obtener resultados.
La APO es un método por el cual el gerente y sus subordinados definen las metas en conjunto; las
responsabilidades se especifican para cada uno en función de los resultados esperados, que
constituyen los indicadores o patrones de desempeño bajo los cuales se evaluará a ambos.
17
Analizando el resultado final, el desempeño del gerente y del subordinado puede evaluarse
objetivamente y los resultados alcanzados se pueden comparar con los esperados.
La Administración Por Objetivos presenta las siguientes características:
1 El establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente y su superior.
2. El establecimiento de objetivos para cada departamento o posición.
3. Interrelación entre los objetivos departamentales.
4, Énfasis en la medición y en el control de resultados.
5. Continua evaluación, revisión y modificación de los planes.
6. Participación activa de las gerencias y de los subordinados.
7. Apoyo intensivo del personal.
La PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (significa la movilización de todos los recursos de la

organización en ámbito global, con la finalidad de alcanzar los objetivos globales a largo plazo. Una
estrategia define un conjunto de tácticas) es la planeación global y de largo plazo que orienta todo el
sistema.
Por tanto, se debe desdoblar y detallar en PLANES TÁCTICOS (movilización de recursos específicos
de la organización, en ámbito departamental, con la finalidad de alcanzar objetivos a mediano plazo.
Una táctica define un conjunto de operaciones), los cuales se detallan en PLANES
OPERACIONALES.
ASPECTOS ENFOQUE PRESCRIPTIVO Y NORMATIVO DE LA ADMINISTRACIÓN

PRINCIPALES TEORIA CLASICA TEORIA DE LAS TEORÍA NEOCLÁSICA
RELACIONES HUMANAS
ENFOQUE DE LA Organización formal Organización informal Organización formal e
ORGANIZACIÓN exclusivamente exclusivamente informal
CONCEPTO DE Estructura formal como Sistema social como Sistema social con
ORGANIZACIÓN conjunto de órganos, conjunto de roles sociales. objetivos por alcanzar
cargos y tareas. racionalmente
PRINCIPALES Taylor, Fayol, Gilbreth, Mayo, Follet, Roethlisberger, Drucker, Koontz, Jucius,
REPRESENTANTES Gantt, Gulick, Urwick, Dubin, Cartwright, French, Newmann, Odiorne, Humble,
Mooney, Emerson, Zalesnick, Tannenbaum, Gelinier, Schleh, Dale.
Sheldon. Lewin, Viteles, Homans.
CARACTERÍSTICA Ingeniería Humana / Ciencia social aplicada Técnica social básica
BÁSICA DE LA Ingeniería de Producción
ADMINISTRACIÓN
CONCEPCIÓN DEL Homo Economicus Hombre social Hombre organizacional y
HOMBRE administrativo
COMPORTAMIENTO Ser aislado que reacciona Ser social que reacciona Ser racional y social,
ORGANIZACIONAL como como orientado hacia la
DEL INDIVIDUO individuo (atomismo miembro de un grupo consecución de objetivos
tayloriano) individuales y
organizacionales
CIENCIA MÁS Ingeniería Psicología social Eclecticismo
RELACIONADA
TIPOS DE Incentivos Materiales y Incentivos Sociales y Incentivos Mixtos
INCENTIVOS salariales simbólicos
RELACIÓN ENTRE Identidad e intereses. No identidad de intereses integración de objetivos
OBJETIVOS se perciben conflictos Todo, conflicto indeseable Organizacionales e
ORGANIZACIONALES debe evitarse Individuales
Y OBJETIVOS
INDIVIDUALES
RESULTADOS Eficiencia máxima. Eficiencia máxima Eficiencia óptima
ESPERADOS
18
CORRIENTE ESTRUCTURALISTA:
 ANTECEDENTES: pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atención tanto

a su estructura como al recurso humano. Es una corriente que tiene como objetivo principal
estudiar los problemas de la empresa y sus causas prestando especial atención a los
aspectos de autoridad y comunicación.
 AUTORES: Max Weber, Renate Mayntz, Amitai Etzioni, Chester Barnard, Ralph
Dahrendorf.
 ENFASIS: Esta corriente considera que hay cuatro elementos comunes a todas las
empresas:
 AUTORIDAD: Todas las organizaciones cuentan con un grupo de personas o persona
que tienen a su cargo la dirección de otras.
 COMUNICACIÓN: En mayor o menor grado, en las empresas se da para lograr los
objetivos.
 ESTRUCTURA DE COMPORTAMIENTO: Este elemento se refiere a la división del
trabajo, a la forma en cómo funciona las empresas y al comportamiento del personal.
 ESTRUCTURA DE FORMALIZACIÓN: Consiste en estudiar las normas, las reglas y
políticas bajo las que trabaja la empresa.
La administración utiliza todas las aportaciones dadas por los estructuralistas contribuyendo
mucho con las demás corrientes.
TEORIA DE LA ENFASIS EN LA
BUROCRACIA ESTRUCTURA
(Max Weber)
ENFOQUE
ESTRUCTURALISTA
TEORIA ENFASIS EN LA
ESTRUCTURALISTA ESTRUTURA, EN
(Amitai Etzioni) LAS PERSONAS Y
EN EL AMBIENTE
19
MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZACIÓN.

La BUROCRACIA es la organización o estructura organizativa caracterizada por procedimientos
explícitos y regularizados, división de responsabilidades y especialización del trabajo, jerarquía y
relaciones impersonales.
Burocracia, según Max Weber: Forma de organización humana basada en la racionalidad, es decir
que hacen las cosas científicamente. Eso iba a permitir que lograra la máxima eficiencia.
Es una forma de organización humana que se basa en la racionalidad, es decir, en la adecuación de
los medios a los objetivos (fines) pretendidos, con la finalidad de garantizar la máxima eficiencia
posible en el alcance de esos objetivos.
Orígenes de la Burocracia.
El modelo burocrático de organización surgió como una reacción contra la crueldad típica de las
prácticas administrativas inhumanas e injustas del inicio de la revolución industrial.
Básicamente la burocracia es una invención social perfeccionada en el transcurso de la revolución
industrial, con la finalidad de organizar detalladamente y de dirigir rígidamente las actividades de
las empresas con la mayor eficiencia posible.
La Teoría Burocrática, básicamente tuvo sus antecedentes en las siguientes circunstancias:
a) La fragilidad y la parcialidad de la Teoría Clásica y de la Teoría de las Relaciones Humanas,
ambas oponentes y contradictorias, pero sin la posibilidad de un enfoque global e integrado de los
problemas organizacionales.
b) La necesidad de un modelo de organización racional, capaz de caracterizar todas las
variables involucradas, así como el comportamiento de los miembros que en ella participan, y
aplicable no solamente a la fábrica, sino a todas las formas de organización humana.
c) El creciente tamaño y complejidad de las empresas exigieron modelos organizacionales
mucho más definidos.
d) El resurgimiento de la Sociología de la burocracia a partir de los trabajos de Max Weber.
TIPOS DE CARACTERE EJEMPLOS TIPOS DE CARACTERIS LEGITIMACIÓ APARATO

SOCIEDAD S AUTORIDAD TICAS N ADMINISTRA
TIVO
TRADICIONAL Patriarcal y Clan, Tribu, Tradicional No es racional. Tradición, Forma
patrimonial. Familia, Poder heredado hábitos, usos y patrimonial y
conservadora Sociedad o delegado. costumbres Forma feudal
medieval Basado en el
“SEÑOR”
CARISMÁTICA Personalista, Grupos Carismática No es racional, Características Inconstante e
mística y revolucionarios, ni heredada, ni personales inestable.
arbitraria. partidos delegable. (Heroísmo, Escogido según
revolucionaria políticos, países Basada en el magia, poder lealtad y
revolucionarios “CARISMA” mental) y devoción al
carismáticas del líder y no por
líder. calificaciones
técnicas.
LEGAL, Racionalidad Estados Legal, racional y Legal, racional Justicia de ley. Burocracia
RACIONAL Y de los medios modernos, burocrática impersonal, Promulgación y
BUROCRÁTIC y los objetivos grandes formal. reglamentación
empresas, Meritocrática de normas
A
ejércitos legales
previamente
definidas
20
Weber identifica 3 factores que favorecen el desarrollo de la moderna burocracia:
 EL DESARROLLO DE UNA ECONOMÍA MONETARIA: la moneda facilita y racionaliza las

transacciones económicas. La moneda asume el lugar de la remuneración en especie para los
funcionarios, permitiendo al descentralización de la autoridad y el fortalecimiento de la
administración burocrática;
 EL CRECIMIENTO CUANTITATIVO Y CUALITATIVO DE LAS TAREAS
ADMINISTRATIVAS DEL ESTADO MODERNO: sólo un tipo burocrático de organización
podría sustentar la complejidad y el tamaño de las tareas;
 LA SUPERIORIDAD TÉCNICA DEL TIPO BUROCRÁTICO DE ADMINISTRACIÓN: sirvió
como fuerza autónoma interna para imponer su prevalencia.
Características de la BUROCRACIA.
1.-CARÁCTER LEGAL DE NORMAS Y REGLAMENTOS: La burocracia es una organización
compuesta por una serie de normas y reglamentos, los cuales se establecen por escrito.
2.-CARÁCTER LEGAL DE LAS COMUNICACIONES: Las reglas, decisiones y acciones
administrativas son formuladas y registradas por escrito.
3.-CARÁCTER RACIONAL Y DIVISIÓN DEL TRABAJO: Hay una división sistemática del
trabajo y del poder, estableciendo las atribuciones de cada participante. Cada participante tiene un
cargo específico, funciones específicas y una esfera de competencia y responsabilidad.
4.-IMPERSONALIDAD DE LAS RELACIONES: La administración de la burocracia se realiza
sin considerar las personas como personas, sino como ocupantes de cargos y de funciones.
5.-JERARQUÍA DE AUTORIDAD: La burocracia es una organización que establece los cargos
según el principio de la jerarquía. Cada cargo inferior debe estar bajo el control y supervisión de un
puesto superior. Ningún cargo se queda sin control o supervisión.
6.-RUTINAS Y PROCEDIMIENTOS ESTANDARIZADOS: Todo está establecido mediante
normas y procedimientos. El ocupante de un cargo (el empleado) no hace lo que quiere, sino lo que
la burocracia impone que él haga, cuyas actividades se ejecutan de acuerdo con las rutinas y
procedimientos.
7.-COMPETENCIA TÉCNICA Y LA MERITOCRACIA: La burocracia es una organización en
la cual la elección de las personas se basa en el mérito y en la competencia técnica y no en
preferencias personales.
8.-ESPECIALIZACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN: La burocracia es una organización en la
cual la elección de las personas se basa en el mérito y en la competencia técnica y no en preferencias
personales.
9.-PROFESIONALIZACIÓN: En una organización burocrática se empieza desde abajo. La
burocracia es una organización que se caracteriza por la profesionalización de los participantes.
10.-PREVISIBILIDAD DEL FUNCIONAMIENTO: Todo está previsto y así es más eficiente. La
consecuencia deseada de la burocracia es la previsión del comportamiento de sus miembros.
OBJETIVO:
Estas Características hacen al Objetivo:

MAXIMA EFICIENCIA DE LA ORGANIZACIÓN a través de:
►Previsión del comportamiento humano.
►Estandarización del desempeño de los participantes
21
VENTAJAS DE LA BUROCRACIA:
a. Racionalidad
b. Rapidez
c. Consistencia
d. Uniformidad
e. Confiabilidad
f. Continuidad
g. Precisión
CONSECUENCIAS IMPREVISTAS COMO SON IMPERFECCIÓN E INEFICIENCIA y con esto

llegan las DISFUNCIONES de la burocracia:
1.- MAYOR INTERNALIZACIÓN DE REGLAS Y EXAGERADO APEGO A

REGLAMENTOS. Los reglamentos pasan de ser medios a ser los principales objetivos del
burócrata.
2.- EXCESO DE FORMALISMO Y PAPELEO. La necesidad de documentar y formalizar
todas las comunicaciones dentro de la burocracia con la finalidad de que todo se registre
debidamente por escrito puede conducir a la tendencia hacia el exceso de formalidad.
3.- RESISTENCIA AL CAMBIO. Como todo dentro de la burocracia se encuentra en forma de
rutina, estandarizada, previsto con anticipación, el empleado generalmente se acostumbra a una
completa estabilidad, el empleado se transforma simple y sencillamente en un ejecutor de las
rutinas y procedimientos, los cuales llegan a dominar con plena seguridad y tranquilidad con el
transcurso del tiempo.
4.- DESPERSONALIZACIÓN DE LAS RELACIONES. La burocracia tiene como una de sus
características la impersonalidad en la relación entre los empleados. De donde se origina su
carácter impersonal, pues enfatiza los cargos y no las personas que los ocupan.
5.- CATEGORIZACIÓN EN LA TOMA DE DECISIONES. La burocracia se apoya en una
rígida jerarquización de la autoridad. Por lo tanto, quien toma las decisiones en cualquier situación
será aquel que posee la categoría jerárquica más elevada, independientemente de su conocimiento
sobre el tema. Quien decide es siempre aquel que ocupa el puesto jerárquico más alto, incluso
aunque nada sepa al respecto del problema.
6.- SÚPER CONFORMIDAD, CON RUTINAS Y PROCEDIMIENTOS. La burocracia se basa
en rutinas y procedimientos, como medio para garantizar que las personas hagan exactamente
aquello que se espera de ellas. Dado que una burocracia eficaz exige devoción estricta a las normas
y reglamentos, esto conduce a que se transforma en cosas absolutas: no se considera entonces, que
las reglas y rutinas sean relativas a un conjunto de objetivos, sino que se vuelven absolutas. Con el
tiempo, las reglas y las rutinas se transforman en sagradas para el empleado.
7.- EXCLUSIÓN DE SEÑALES DE AUTORIDAD. Como la burocracia enfatiza la jerarquía
de autoridad, se hace necesario un sistema capaz de indicar, a los ojos de todos, aquellos que
detentan el poder. Es de donde se origina la tendencia de la utilización intensiva de símbolos o de
señales de estatus para demostrar la posición jerárquica de los empleados, como el uniforme, la
ubicación de la sala, del baño, etc.
8.- DIFICULTAD EN LA ATENCIÓN A CLIENTES Y CONFLICTO CON EL PÚBLICO. El
empleado se enfoca hacia adentro de la organización para sus normas y reglamentos internos, para
sus rutinas y procedimientos, para su superior jerárquico. Esa actuación interiorizada para la
organización lo lleva a crear conflictos con los clientes de la organización.
22
CAUSAS DE LA DISFUNCIONALIDAD
1.- Se da porque no se toma en cuenta la organización
2.- La organización burocrática piensa que puede controlar el comportamiento de la gente.
3.- No toman en cuenta las consecuencias imprevistas.
EVALUACIÓN CRÍTICA DE LA TEORIA DE LA BUROCRACIA
•EL EXCESIVO RACIONALISMO DE LA BUROCRACIA.

• LAS DIMENSIONES DE LA BUROCRACIA.
• MECANICISMO Y LIMITACIONES DE LA “TEORÍA DE LA MÁQUINA”.
• CONSERVADURISMO DE LA BUROCRACIA.
• ENFOQUE DE SISTEMA CERRADO.
• ENFOQUE DESCRIPTIVO Y EXPLICATIVO (prescriptivo).
• CRÍTICAS DIVERSAS A LA BUROCRACIA.
• POSICIÓN DE LA TEORÍA DE LA BUROCRACIA DENTRO DE LA TEORÍA DE LAS
ORGANIZACIONES.
Aunque Weber reconoció la importancia de la estructura informal, no la incluyó en su tipo ideal de

burocracia. La organización burocrática es influenciada por factores unidos al comportamiento
humano que no fueron tomados en cuenta por Weber. Las distinciones de Weber entre los tipos de
autoridad son exageradas. En toda organización además de relaciones formales, por la propia
naturaleza social del hombre, se producen relaciones informales, espontáneas.
23
TEORIA ESTRUCTURALISTA
Orígenes Nace hacia finales de la década de 1950 (1962).

Ante la oposición de las Teoría Clásica y la Teoría de Relaciones Humanas,
pretende ser una síntesis inspirada en el enfoque de Max Weber y en cierto
punto de Karl Marx.
Necesidad de visualizar a la organización como UNA UNIDAD SOCIAL MAS
GRANDE Y COMPLEJA, DONDE INTERACTUAN GRUPOS SOCIALES.
Concepto de Estructura es el conjunto formal de dos o más elementos y que permanece
Estructura inalterado ya sea en el cambio o ya sea en la diversidad de contenidos.
El ESTRUCTURALISMO es un método analítico y comparativo que estudia
los fenómenos o elementos en relación a su totalidad, reconociendo que el
TODO es más que la simple suma de sus partes
Concepto de Sociedad de Organizaciones
Organización El hombre depende de ellas (nace, vive y muere en ellas)
Altamente diferenciadas. Exige a sus participantes distintos ROLES.
El hombre tiene diferentes ROLES en diferentes organizaciones.
Se pasa del estudio de las interacciones de diferentes grupos sociales a la
interacción entre Organizaciones y su Estructura Interna.
Las organizaciones son consecuencias de la necesidad que las personas tienen
de relacionarse y juntarse con otras personas con la finalidad de poder
realizar sus objetivos.
Etapas de las a. Etapa de la Naturaleza
Organizaciones b. Etapa del Trabajo
c. Etapa del Capital
d. Etapa de la ORGANIZACIÓN.
Fases de la Organización:
1. UNIVERSALISMO de la Edad Media (Espíritu Religioso)
2. LIBERALISMO ECONÓMICO Y SOCIAL
3. SOCIALISMO
4. SOCIEDAD DE ORGANIZACIONES
Hombre HOMBRE ORGANIZACIONAL:
Desempeña varios ROLES en diferentes Organizaciones
a. Flexibilidad
b. Tolerancia a las frustraciones
c. Capacidad de diferir las recompensas y compensar el trabajo rutinario
dentro de la organización.
d. Permanente deseo de Realización
Rol Conjunto de comportamientos que se esperan de una persona. Es la
expectativa de desempeño por parte del grupo social y la consecuente
interiorización de los valores y normas que el grupo, explícita o
implícitamente prescribe para el individuo.
Análisis de las ENFOQUE MULTIPLE: (toma fundamentos de las TEORÍAS CLASICA,
Organizaciones TEORÍA DE RELACIONES HUMANAS Y BUROCRACIA: Este enfoque
abarca:
1. Organización Formal e Informal
2. Recompensas Salariales y Materiales y Sociales y Simbólicas
3. Enfoque de Modelo Racional y Enfoque de Modelo Natural de las
24
Organizaciones.
4. Diferentes niveles Jerárquicos
5. Incluye a todo tipo de Organizaciones
6. Análisis INTRA ORGANIZACIONAL e INTER ORGANIZACIONAL.
Características de las Organizaciones:
1. División del trabajo y asignación del Poder y Responsabilidad
(cualidad Racional)
2. Centros de poder (controlan los esfuerzos combinados y dirigen hacia
sus objetivos)
3. Sustitución del Personal
Principales 1. Karl MARX
Referentes 2. Max WEBER
3. Amitai ETZIONI
4. James THOMPSON
5. BLAU Michael
6. SCOTT, William
TIPOS DE ORGANIZACIONES (de acuerdo a los Controles) SEGÚN AMITAI ETZIONI
Tipos de Tipo de Control Medio para el Comportamiento Motivación

Organizaciones Poder Utilizado ingreso o del personal
Permanencia participante.
de los Patrón de
participantes obediencia
COERCITIVAS Coercitivo Físicos: Coacción, Alienatorio Negativa:
premios y imposición, Castigos
Castigo fuerza, (prisiones e
(amenazas amenaza, instituciones
físicas) temor penales)
NORMATIVAS Normativo Control Convicción, Moral y Autoexpreción
Simbólico fe, creencia, Motivacional (Iglesias,
Normativo: ideología Universidades,
Moral y Ético Hospitales)
UTILITARIAS Remunera- Control Interés, Calculador Beneficios y
tivo Material: ventaja ventajas.
Incentivos percibida (Comercio y
Económicos Corporaciones)
25
TIPOS DE ORGANIZACIONES (de acuerdo a “quién se beneficia”) SEGÚN BLAU Michael y

SCOTT, William
BENEFICIARIO TIPO DE EJEMPLOS

PERSONAL ORGANIZACIÓN
Los Propios Miembros Asociación de Asociaciones profesionales,
de la Organización Beneficiarios cooperativas, sindicatos, fondos
mutuos, consorcios
Los Propietarios o Organizaciones de Sociedades anónimas o empresas
accionistas de la intereses comerciales familiares
Organización
Los Clientes Organizaciones de Hospitales, universidades,
Servicios organizaciones religiosas y sociales,
organizaciones filantrópicas
El Público en general Organizaciones del Estado Organización Militar, Seguridad
Pública, correos y telégrafos, Salud
básica, Organización jurídica y penal.
OBJETIVOS: Es una situación deseada. Imagen que la Organización pretende para el

concepto futuro. Razón de ser de las Organizaciones.
Si se alcanza el objetivo, deja de serlo.
Objetivos: a. Orientación que la organización busca
Funciones b. Fuente de legitimidad para justificar las actividades y la existencia
de la organización.
c. Sirve como estándares para evaluar el éxito, eficiencia y
rendimiento.
d. Sirve como unidad de medida, para verificar la productividad.
Objetivos: Modelos 1. Modelo de Supervivencia
de Organización 2. Modelo de Eficiencia
(El establecimiento de objetivos es un proceso de interacción entre la
organización y el ambiente
Objetivos: 1. Objetivos de la SOCIEDAD
Categorías 2. Objetivos de PRODUCCIÓN
3. Objetivos de los SISTEMAS
4. Objetivos de los PRODUCTOS
5. Objetivos DERIVADOS.
AMBIENTE: está Interdependencia de las organizaciones con la sociedad: Ninguna

constituido por las Organización es autónoma o autosuficiente. Necesita interrelacionarse
demás con la sociedad en general. Esto le ayuda a cumplir sus objetivos.
organizaciones que Necesita generar Estrategias para sobrevivir a su ambiente.
forman la sociedad
Conjunto Organizacional: Cada organización tiene interrelaciones con
una cadena de organizaciones en su ambiente formando un conjunto
organizacional.
La organización que sirve como punto de referencia se denomina
Organización focal. Se relacionan a través de su Personal de Frontera,
que cumplen diversos ROLES.
26
Estrategias para Competencia: Rivalidad entre dos o más organizaciones. Complejo

enfrentar el sistemas de relaciones que incluye la disputa por recursos y clientes, a
Ambiente veces sin interactuar entre ellas.
Cooperación: al contrario de la Competencia, la rivalidad cambia a
interacción directa entre Organizaciones
1. Ajuste o Negociación: busca negociar acuerdo
2. Cooptación: una organización absorbe parte o total de otra.
3. Coalición: combinación de dos o más organizaciones para
decisiones futuras.
CONFLICTOS ORGANIZACIONALES TIPOS DE CONFLICTOS

 Son elementos generadores de cambio a. Conflictos entre Autoridad de
y desarrollo de las organizaciones Especialista (Conocimiento) y
 Significa existencia de ideas, Autoridad Administrativa (Jerarquía)
sentimientos, actitudes o intereses b. Dilema de la Organización:
enfrentados. representa una situación frente a dos
 La sociedad es viable gracias al alto intereses irreconciliables entre sí. La
grado de congruencia de objetivos atención de uno impide la atención del
entre los hombres. Lograrla es el otro.
desafío. c. Conflicto entre línea y Asesoría
 El propósito es controlar los desafíos y
dirigirlo hacia canales útiles.
DIVERSAS CRÍTICAS DE LOS ESTRUCTURALISTAS A LA ORGANIZACIÓN
a. LEY DE PARKINSON (el trabajo aumenta a fin de llenar el tiempo disponible)

b. PRINCIPIO DE PETER: (las organizaciones mediocres e incompetentes giran en torno a sus
JUSTIFICACIONES)
c. DRAMATURGIA ADMINISTRATIVA DE THOMPSON: (desequilibrio entre autoridad y
conocimiento)
d. MAQUIAVELISMO EN LA ORGANIZACIÓN: (el fin justifica los medios)
EVALUACION CRITICA CRITICAS

 Convergen varios enfoques  Inadecuación de las Tipologías
divergentes (clásico, RRHH y Organizacionales (solo por tipo de
Burocracia). Sistema natural u Control)
orgánico (Abierto)  Teoría de la Crisis (habla más de los
 Amplía el enfoque (del individuo y del problemas que de su normalidad)
grupo hacia la Organización) Enfoque  Teoría de la Transición y el Cambio
en la Organización, pero también en (no define los componentes o
las Personas y en el Ambiente. relaciones que intervienen en esos
Influencia de la Sociología fenómenos
Organizacional.
 Doble tendencia teórica (Integración y
Conflicto)
 Análisis Organizacional más extenso
(para todo tipo de organizaciones).
Eficiencia y Eficacia
27
ASPECTOS TEORIA DE LA BUROCRACIA TEORIA ESTRUCTURALISTA

Énfasis En la Estructura Organizacional En la Estructura Organizacional,
solamente en las Personas y en el Ambiente
Enfoque de la Organización Formal Organización Formal e Informal
Organización
Enfoque Sistema Mecánico (sistema cerrado). Sistema Natural u Orgánico
Teoría de la máquina (sistema Abierto)
Concepto de la Sistema Social como un conjunto de Sistema Social Intencionalmente
Organización funciones Oficiales Construido y Reconstruido para
alcanzar OBJETIVOS.
Carácter de la Sociología de la Burocracia. Enfoque Sociología organizacional.
Administración Simplista SOCIEDAD DE
ORGANIZACIONES y Enfoque
Múltiple.
Conducta Humana Ser Aislado que reacciona como Ser Social que desempeña papeles
ocupante de un CARGO o de posición dentro de varias organizaciones.
Jerárquica
Concepción del Hombre Organizacional Hombre Organizacional
Hombre
Relación entre Prevalencia de los objetivos Balance entre objetivos
Objetivos Organizacionales. No hay conflictos organizacionales e individuales.
perceptibles entre los objetivos Conflictos INEVITABLES y hasta
organizacionales e individuales Deseables, ya que conducen a
Cambios e a la Innovación
Preocupación Eficiencia Máxima Eficiencia y Eficacia
28
ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO
TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO
ORIGENES  Nace de la oposición entre las teorías de RRHH y Clásica, continuando la

de RRHH, pero rechazando las concepciones ingenuas y románticas de
ella.
 Critica la Teoría Clásica en sus conceptos de Organización formal,
Principios Grales de Administración, Autoridad formal y posiciones
rígidas y mecanicismo.
 Critica a la Burocracia por su Modelo Máquina.
 Publicación del libro COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO de
Herbert Simon en1947 (que da inicio a la TEORIA DE LA DECISIONES)
 Énfasis en las Teorías del Comportamiento y la búsqueda de soluciones
democráticas y flexibles a los problemas organizacionales
 Preocupación se desplaza de los PROCESOS hacia la DINÁMICA
ORGANIZACIONAL. Predomina el énfasis en las PERSONAS, pero
dentro de un CONTEXTO ORGANIZACIONAL.
APORTES EN  El hombre es un Ser Social dotado de Necesidades
MOTIVACIÓN  El hombre es un animal dotado de un Sistema Psíquico
 El hombre tiene capacidad de Abstracción de la realidad y de
Comunicación con otros.
 El hombre tiene capacidad de aprender y cambiar su conducta y actitudes
hacia estándares más elevados.
 La Conducta humana se orienta hacia objetivos. Conocerlos y orientarlos
es la clave.
 Estado dual de conducta: puede tanto cooperar como competir con los
demás.
PRINCIPALES  Herbert Simon (Comportamiento administrativo)
EXPONENTES
 Chester Bernard (Teoría de las relaciones humanas)
 Abraham Maslow y Frederick Herzberg (Motivación)
 Kurt Lewin (dinámica de grupo).
 Douglas Mc Gregor
 Rensis Liker
 Cris Agyris
PIRAMIDE DE
LAS
NECESIDADE
S DE
ABRAHAM
MASLOW
29
TEORÍA DE  INSATISFACTORES: están la política y estilo de dirección de la compañía,

LOS DOS la supervisión, las condiciones de trabajo, las relaciones interpersonales, el
FACTORES salario, el estatus, la seguridad en el empleo y la vida personal, donde
DE encontró que sólo hay INSATISFACTORES. Su existencia no motiva en el
HERZBERG, sentido de dar satisfacción; sin embargo, si no existieran ocasionarían
Frederick insatisfacción.
 FACTORES DE MOTIVACIÓN o SATISFACTORES: Herzberg lista

ciertos satisfactores, y por tanto motivadores, todos relacionados con el
contenido del trabajo. Incluyen el logro, el reconocimiento, el trabajo
desafiante, el avance y el crecimiento en el trabajo; su existencia rendirá
sentimientos de satisfacción (no insatisfacción) o no satisfacción.
TEORÍA X Y
TEORÍA Y de Supuestos de la TEORÍA X Supuestos de la TEORÍA Y
MC GREGOR, 1. Las personas se esfuerzan y les gusta
1. Las personas son perezosas.
Douglas,
tener algo que hacer
economista
2. Las personas evitan el trabajo. 2. El trabajo es una actividad tan natural
estadounidense
como divertirse
3. Evitan responsabilidades para 3. Las personas buscan y aceptan
sentirse más seguras. responsabilidades y desafío
4. Las personas necesitan ser 4. Las personas pueden automotivarse y
controladas y dirigidas autodirigirse.
5. Las personas son ingenuas y no 5. Las personas son creativas y
poseen iniciativa. competentes
30
SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN.
RENSIS LIKERT: La administración nunca es igual en todas las organizaciones y pude asumir
características diferentes, dependiendo de las condiciones internas y externas existentes.
Principales Autoritario Autoritario Consultivo Participativo
variables Coercitivo Benevolentes
Proceso Totalmente Centralizado en la Consulta a los niveles Totalmente delegado y
centralizado en la cúpula, aunque inferiores y permite centralizado.
Decisorio
cúpula. permite delegación delegación y
rutinaria, sujeta a participación.
aprobación.
Sistema de Comunicaciones Prevalecen Busca facilitar el flujo Sistema de
verticales comunicaciones en sentido vertical y comunicación
comunicación
descendentes. descendentes sobre horizontal eficiente, fundamental
ascendentes. para el éxito.
Relaciones Provocan Son toleradas. Org. Cierta confianza en las Trabajo realizado en
desconfianza. Se Informal incipiente, se personas y en sus equipo. Formación de
interpersonales
prohíbe la org. la considera como relaciones. Se busca grupos. Confianza
Informal. Los cargos y amenaza. facilitar el desarrollo mutua, participación y
tareas aíslan a las de una org. Informal compromiso.
personas. sana.
Sistema de Énfasis en los castigos. Énfasis en los castigos Énfasis en las Énfasis en las
Obediencia estricta a (menor arbitrariedad) recompensas recompensas sociales.
recompensas y
las normas. Escasas Recompensas (principalmente Recompensas
castigos recompensas salariales salariales (mayor salariales) materiales frecuentes.
frecuencia) y sociales ( Recompensas sociales Castigos son definidos
escasas) ocasionales. Casi no por el grupo.
existen castigos.
Tipos de Empresas que utilizan Empresas industriales, Empresas de servicios Empresas que utilizan
mano de obra con tecnología más (como bancos y sofisticada tecnología y
Empresas donde
intensiva y tecnología depurada y mano de financieras) y en áreas personal altamente
se utiliza rudimentaria, personal obra más administrativas de especializado (como
poco; calificado y especializada, pero empresas industriales empresas de servicios
educado, como en las aplicando alguna más organizadas y de propaganda,
empresas de forma de coerción para avanzadas en términos consultaría en
construcción civil o mantener el control de relaciones con las ingeniería y en
industrial. Más sobre la conducta de empleados. administración). Más
parecido a la Teoría las personas (como en parecido a la Teoría
X las áreas de Y.
producción y montajes
de empresas
industriales, en las
oficinas de las fábricas,
etcétera).
La Organización como un Sistema Social Cooperativo.

En 1939, Chester Bernard público un libro proponiendo una teoría de la cooperación para explicar
las organizaciones.
Según este autor, una organización solo existe cuando se presentan tres condiciones:
1) Interacción entre dos o más personas.
2) Deseo y disposición para la cooperación;
3) Finalidad de alcanzar algún objetivo en común.
Para Barnard, la persona necesita ser eficaz (alcanzar objetivos organizacionales) y necesita ser
eficiente (alcanzar objetivos personales) para sobrevivir en el sistema. La función del ejecutivo, es
decir, de cada administrador dentro de la organización, es crear y mantener un sistema de esfuerzos
cooperativos.
31
TEORÍA DE ELEMENTOS DE LAS DECISIONES:

LAS 1) Agente decisorio: Persona que selecciona la opción entre
DECISIONES varias alternativas de acción.
de Herbert 2) Objetivos: Metas que el agente decisorio pretende alcanzar.
Simon. 3) Preferencias: Criterios que el agente utiliza para elegir.
“No solo es el 4) Estrategia: Curso de acción que el agente escoge.
administrador 5) Situación: Aspectos del entorno que rodean al agente.
quien toma las 6) Resultado: Es la consecuencia o resultante de una estrategia
decisiones, sino Etapas del proceso decisorio
que también lo 1) Percepción de la situación que rodea algún problema.
hacen todas las 2) Análisis y definición del problema.
personas dentro 3) Definición de los objetivos.
de una 4) Búsqueda de alternativas de solución o cursos de acción.
organización. La 5) Evaluación y comparación de esas alternativas
organización es 6) Selección de la alternativa más adecuada.
un complejo 7) Implementación de la alternativa seleccionada.
sistema de Implicancias de la Teoría de las Decisiones.
decisiones”.  Racionalidad limitada.
 Imperfección de las decisiones:
Decisión: es el  Relatividad de las decisiones: Estos abanicos de alternativas en cada
proceso de decisión se denominan “arboles de decisión”.
análisis y  Jerarquización de las decisiones:
selección, entre  Racionalidad administrativa:
diversas  Influencia organizacional:
alternativas 1) División de tareas
posibles del 2) Estándares de desempeño:
curso de acción 3) Sistemas de autoridad:
que la persona 4) Canales de comunicación
deberá seguir. 5) Entrenamiento y adoctrinamiento
El hombre ADMINISTRATIVO busca solo la manera satisfactoria y no la mejor manera (the best
way) de hacer un trabajo. El comportamiento administrativo es satisfactorio (satisfacer) y no
optimizante, pues el hombre administrativo toma decisiones sin poder considerar todas las
alternativas posibles no busca el máximo lucro, sino el lucro adecuado, no el precio óptimo, sino el
precio razonable.
EL COMPORTAMIENTO TEORIA DEL EQUILIBRIO
ORGANIZACIONAL. ORGANIZACIONAL
Es el estudio del funcionamiento y la dinámica a) Incentivos o alicientes:
de las organizaciones y de cómo los grupos e b) Utilidad de los Incentivos:
individuos se comportan dentro de ellas. c) Contribuciones:
Proceso de reciprocidad las organizaciones d) Utilidad de las contribuciones:
esperan que las personas realicen sus tareas y
les concede incentivos y recompensas,
mientras que estas ofrecen sus actividades y
trabajo, esperando ciertas satisfacciones
personales.
“Las personas estarán dispuestas a COOPERAR si sus actividades dentro de la
organización contribuyen directamente al alcance de sus OBJETIVOS PERSONALES.
32
CONFLICTOS ENTRE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES E

INDIVIDUALES.
Para CHRIS ARGYRIS (Psicólogo Estadounidense) existe un inevitable conflicto
entre el individuo y la organización debido a la incompatibilidad entre la realización
de ambos. La organización formal hace exigencias a los individuos que son
incongruentes con las necesidades de los individuos, por eso surgen la frustración y
el conflicto.
Conclusiones de Argyris
1. Es perfectamente posible la integración de las necesidades individuales de
autoexpresión con los requisitos de producción de una organización.
2. Las organizaciones que presentan alto grado de integración entre los objetivos
individuales y los organizacionales son más productivas que las otras.
3. En lugar de reprimir el desarrollo y el potencial individual, las organizaciones
pueden contribuir en gran manera a su mejoramiento.
NEGOCIACIÓN: Para los conductistas, el administrador trabaja generalmente en
situaciones de negociación. La negociación es el proceso de tomar decisiones
conjuntas cuando las partes involucradas tienen preferencia o intereses diferentes.
 Un PROBLEMA implica una dificultad que puede ser solucionada dentro del
marco de referencia de la organización.
 Un DILEMA no es susceptible de solución dentro de las suposiciones contenidas,
sino que requiere reformulación. Precisa innovación de enfoque.
 Un CONFLICTO significa un colapso en los mecanismos decisorios normales, en
base al cual se dificulta la selección de una alternativa de acción. Existe conflicto
cuando dos alternativas son incompatibles entre sí.
Evaluación Crítica
1) Énfasis en las personas. la escuela conductista prosiguió en el análisis de las
organizaciones por medio de conceptos relacionados con la estructura informal, como
conducta, cultura, creencias y valores, relaciones interpersonales, actitudes, deseos y
expectativas de individuos y grupos. Para ella, las personas constituyen el activo más
importante de la organización.
2) Enfoque más descriptivo (que muestra lo que es) y menos prescriptivo (que muestra
lo que debe ser). Los conductistas se preocupan más por explicar y describir las características
de la conducta organizacional que por construir modelos y principios de aplicación práctica.
3) Profunda reformulación en la filosofía administrativa. Privilegia a las
organizaciones democráticas, menos estructuradas jerárquicamente y menos autocráticas,
basadas en la ecualización del poder.
4) Relatividad de las teorías de la motivación.
5) Profunda influencia de las ciencias del comportamiento sobre la administración.
6) La organización como sistema de decisiones.
7) El análisis organizacional a partir del comportamiento.
8) Visión Tendenciosa
33
ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO
TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)

D.O. DESARROLLO ORGANIZACIONAL es todo cambio planeado. Es un proceso
CONCEPTO planeado de modificaciones culturales y estructurales, aplicado a una
organización que visualiza una serie de tecnologías sociales, de tal manera
que la organización quede habilitada para diagnosticar, planear e
implementar esas modificaciones con asistencia externa o sin ella.
El DO es una respuesta de la organización a los cambios
ORIGENES A comienzos de la década del 60. Es un resultado práctico y operacional de la
Teoría del Comportamiento orientada hacia el Enfoque Sistémico.
FACTORES a) Dificultad para operacionalizar los conceptos de las diversas Teorías
QUE Administrativas.
FAVORECIER  Teoría Clásica: enfoque rígido y mecanicista.
ON LA  Teoría RRHH: solo reforzó aspectos que la Clásica no
APARICIÓN contemplaba
DEL D.O.
 Teoría de la Burocracia: carecía de flexibilidad para adaptarse a
la sociedad moderna.
 Teoría Estructuralista: solo critica a las teorías anteriores pero no
ofrece un método de análisis y comparación de las organizaciones.
 Teoría del Comportamiento: la organización se visualiza como un
organismo social, con vida y cultura propia. El Do nace orientado
a lograr el cambio y la flexibilidad organizacional.
b) La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su
interferencia en la dinámica de las organizaciones.
c) La creación del Nacional Training Laboratory de Bethel en 1947
d) La publicación en 1964 de un libro de un grupo de psicólogos del NTL en el
que exponen sobre sus investigaciones sobre T-GROUP
e) La fusión del estudio de la estructura y el estudio del comportamiento
humano en las organizaciones, La TEORÍA DE SISTEMAS aglutinó los
aspectos estructurales y los del comportamiento.
f) Una pluralidad de Cambios en el Mundo: Nuevos conceptos de Hombre, del
Poder y de Valores Organizacionales
g) Inicialmente el DO se limitó a los conflictos interpersonales de pequeños
grupos, luego pasó al resto de las organizaciones. El DO solo se afirmó
cuando incorporó el ENFOQUE SISTÉMICO en el estudio de las
organizaciones.
h) Es con el DO que la TEORIA CONTINGENCIAL sentó sus bases
definitiva
SUPUESTOS 1. Mutación rápida y constante del ambiente.
BASICOS DEL 2. Necesidad de continua adaptación.
D.O. 3. Interacción entre la organización y el individuo.
4. Cambio organizacional planeado:
5. Necesidad de participación y de compromiso.
6. La mejora de la eficacia organizacional y del bienestar de la organización
dependen de la comprensión y de la aplicación de los conocimientos sobre
la naturaleza humana.
7. La variedad de modelos y estrategias de DO.
8. El DO es una respuesta a los cambios.
9. Un objetivo esencial de las organizaciones es mejorar la calidad de vida:
10.Las organizaciones son SISTEMAS ABIERTOS, sensibles, con capacidad
de respuesta a los cambios ambientales.
34
CARACTERÍS- 1. Enfocarse a la organización como un todo.

TICAS DEL 2. Orientación sistémica.
D.0. 3. Agente de cambio.
4. Solución de problemas.
5. Aprendizaje experimental.
6. Proceso de grupo
7. Retroalimentación.
8. Orientación situacional.
9. Desarrollo de equipos.
10.Enfoque interactivo.
APLICACIÓ-  Necesidad de cambiar una estrategia Administrativa.
NES DEL D.O.  Necesidad de mayor integración.
 Necesidad de cambiar normas culturales
 Necesidad de cambiar estructuras y posiciones.
 Necesidad de mejorar las relaciones intergrupales.
 Necesidad de mejorar el sistema de comunicaciones
 Necesidad de mejorar la planeación
 Necesidad de adaptarse a un nuevo ambiente
 Necesidad de enfrentar fusiones o divisiones de empresas.
 Necesidad de motivación del equipo de trabajo
OBJETIVOS a. Creación de un sentido de identificación de las personas en
DEL D.O. relación con la organización.
b. Desarrollo del espíritu de equipo por medio de la integración y de
la interacción de las personas.
c. Perfeccionamiento de la percepción común sobre el ambiente
externo con la finalidad de facilitar la adaptación de toda la
organización.
PROCESO DEL a) Recolección de datos:
D.O. El DO no
b) Diagnóstico organizacional: se orienta principalmente al proceso
pretende
limitarse a la de solución de problemas. Presta considerable atención al
solución de
desarrollo y verificación de nuevos enfoques para la solución de
problemas
específicos y problemas organizacionales y a la preparación del sistema para el
actuales, sino
cambio.
desarrollar
nuevos c) Intervención: la acción de intervención puede realizarse a través
aprendizajes
 Entrenamientos de la sensibilidad (Desarrollo de T-Groups)
organizacionales
y nuevas  Métodos de laboratorio.
maneras de
 Formación y Desarrollo de grupos o intergrupos y de equipos.
enfrentar y
tratar los  Análisis transaccional.
problemas.
 Consultoría de Procedimientos.
La intervención no es la fase final del D.O., sino una etapa capaz de
facilitar el proceso. El cual debe ser continuo.
35
VARIABLES  El Ambiente: su turbulencia, la explosión del conocimiento, de la

QUE TIENE
tecnología y de las comunicaciones y su impacto en los valores
EN CUENTA
EL DO sociales y las organizaciones.
 La Organización: la necesidad de dinamismo y flexibilidad para
su sobrevivencia.
 El Grupo Social: liderazgo, comunicación, relaciones
interpersonales, conflicto, etc.
 El Individuo: resaltando las motivaciones, actitudes, necesidades,
etc.
AUTORES DE  R. Blake y J. Mouton

D.O.
 Warren Bennis
 Chis Argyris
 Edgar Schein
 P. R. Lawrence y J. W. Lorsch
 Harry Levinson
 Gordon Lippit
 Kurt Lewin
CONCEPTO DE Una Organización es la coordinación de diferentes actividades de

ORGANIZACIÓN participantes individuales con la finalidad de efectuar transacciones
planeadas con el ambiente. (Enfoque de Sistema Orgánico Abierto)
CONCEPTO DE Modo de vida propio que cada organización desarrolla en sus miembros.
CULTURA Es el conjunto de hábitos, creencias, valores y tradiciones, interacciones
ORGANIZACIONAL y relaciones sociales típicos de cada organización. Representa la forma
en que estamos acostumbrados a realizar las cosas.
 El DO Considera que para cambiar una organización, la única
manera viable es cambiar su cultura, es decir, los sistemas en
los cuales las personas viven y trabajan.
RELACIONADO CON LAS NORMAS ESCRITAS O NO DE UNA EMPRESA
Y QUE DEBEN SER SEGUIDAS POR SUS EMPLEADOS.
CONCEPTO DE Constituye el medio interno de una organización y su atmósfera
CLIMA psicológica particular. Íntimamente ligado a la moral y a la satisfacción
ORGANIZACIONAL de las necesidades humanas de sus miembros. (el tipo de organización,
la tecnología utilizada, las políticas de la compañía, las metas
operacionales, los reglamentos internos (todos ellos constituyen los
factores estructurales), además de las actitudes y formas de
comportamiento social, impulsadas o castigadas (constituyen los
factores sociales). PERCEPCIONES VINCULADAS AL AMBIENTE
LABORAL
36
CONCEPTO DE Para que la organización pueda cambiar la cultura y el clima

CAMBIO DE organizacional, necesita tener capacidad innovadora, representada en
CULTURA Y DEL las características siguientes:
CLIMA  Adaptabilidad, es decir la capacidad para resolver problemas y
ORGANIZACIONAL reaccionar de manera flexible a las cambiantes e inconstantes
exigencias del ambiente.
 Sentido de Identidad: que los participantes conozcan el
presente y pasado de la empresa y compartan sus objetivos.
 Perspectiva exacta del medio ambiente
 Integración entre los participantes.
CONCEPTO DE El mundo actual se caracteriza por un cambio constante en el

CAMBIO ambiente.
El ambiente general que envuelve las organizaciones es demasiado
dinámico, y les exige una elevada capacidad de adaptación como base
de supervivencia
PROCESO DE  EXÓGENAS: FACTORES / ELEMENTOS DEL ENTORNO
CAMBIO. (se deben
que van a afectar a las empresas. Análisis PEST:
analizar las variables
exógenas y El término proviene de la siglas inglesas de
endógenas a través
o Político: legislación antimonopolio, legislación
de la herramienta
FODA) protección del medio ambiente, etc.
o Económico: Ciclo económico, Regulación del
Comercio Exterior, etc.
o Social: Evolución demográfica, Movilidad Social, etc.
o Tecnológico: Gasto público en Administración, grado
de obsolescencia, etc.
 ENDÓGENAS: Exigen un cambio estructural y del
comportamiento y provienen de la tensión organizacional y
representan las alteraciones de las relaciones de equilibrio
entre las partes.
FASES DEL DESCONGELAMIENTO DEL ESTÁNDAR ACTUAL DE
CAMBIO COMPORTAMIENTO. Surge cuando la necesidad de cambio se hace
tan obvia que la persona, grupo u organización puede rápidamente
entenderla y aceptarla, para que el cambio pueda ocurrir. Si no existe
descongelamiento la tendencia será retorno puro y sencillo al estándar
habitual.
Tareas de esta fase:
• Incentivo a la creatividad y la innovación, a riesgos y tolerancia a
errores.
• Buenas relaciones con las personas involucradas.
• Ayudar a las personas que presentan comportamientos poco
eficaces.
• Minimización de las resistencias manifestadas al cambio.
CAMBIO. Surge cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes,
valores y conductas. El agente de cambio conduce a personas, grupos o
37
a toda la organización para promover nuevos valores, actitudes y

conductas por medio de procesos de identificación e internalización
• Identificación de comportamientos nuevos y más eficaces.
• Elección de Cambios adecuados, en Tareas, Personas, Cultura,
Tecnología o Estructura.
• Atención para poner en práctica los Cambios
RECONGELAMIENTO. Significa la incorporación de un nuevo
estándar de conducta por medio de mecanismos de soporte y de
refuerzo, de modo que ese estándar se transforme en la nueva norma.
• Creación de la Aceptación y de la Continuidad de los nuevos
Comportamientos.
• Estímulo y Apoyo necesarios para los Cambios.
• Empleo de Recompensas Situacionales de Desempeño y Refuerzo
Positivo.
PROCESO DE El proceso de cambio ocurre en un campo dinámico de fuerzas que

CAMBIO según actúan en varios sentidos.
KURT LEWIN De un lado, existen fuerzas positivas que actúan como apoyo y soporte
del cambio y, de otro lado, fuerzas negativas que actúan como
oposición y resistencia al cambio. El cambio debe ser planeado y
orientado hacia un objetivo previamente establecido.
ESTRATEGIA PARA 1. Cambio evolutivo: «cuando el cambio es mínimo y está dentro
EL CAMBIO de las expectativas y las conveniencias”.
El cambio evolutivo es lento, moderado.
Hay una tendencia a repetir y reforzar las soluciones sólidas y
eficientes (positivas), y abandonar las soluciones débiles y deficientes
(negativas);
No provocan Gran Entusiasmo ni Fuerte Resistencia
2. Cambio revolucionario: generalmente este cambio es rápido,
intenso, brutal, sobrepasa y rechaza las antiguas expectativas e
introduce algunas nuevas.
Contradice o Destruye las conveniencias del Status Quo.
Causa un gran impacto en las personas. Provoca Gran Entusiasmo
como así también Fuerte Resistencia.
3. Desarrollo sistemático:
los responsables del cambio diseñan modelos explícitos de lo que la
organización debería ser en comparación con lo que es,
mientras aquellos cuyas acciones serán afectadas por el desarrollo
sistemático, estudian, evalúan y critican el modelo de cambio para
recomendar modificaciones, basadas en su propio discernimiento y
comprensión.
Las tensiones intelectuales y emocionales que provocan quienes
participan del cambio, generan Apoyo, y menos resistencia.
CONCEPTO DE El desarrollo es un proceso lento y gradual que conduce al exacto
DESARROLLO conocimiento de sí misma y a la plena realización de sus
potencialidades. Es un concepto CUALI – CANTITATIVO a diferencia
de CRECIMIENTO que tiene un aspecto solamente CUANTITATIVO.
El desarrollo organizacional es necesario siempre que la organización
compita y luche por su supervivencia en condiciones cambiantes.
38
FASES DE LA ORGANIZACIÓN
Aspectos Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5
PIONERA EXPANSIÓN REGLAMENTAC BUROCRATIZAC REFLEXIBILIZ
IÓN IÓN ACIÓN DO
Meta de la Producción y Eficiencia en las Expansión de Consolidación Resolución de
Gerencia ventas operaciones Mercado problemas.
Consolidación.
Estructura Informal Centralizada y Descentralizada Cuadro de Origen de
Funcional y Geográfica Personal Equipos
Estilo de Individual y Directivo Delegativo Observador Participante
Dirección Empresarial
Sistema de Resultados del Modelo y Informes y Planes y centros Metas múltiples
Control Mercado Centros de Centro de de Inversión dirigidas.
Precios Utilidades
TOPICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL:

 Concepción del hombre como esencialmente bueno.
 Consideración de los individuos como seres humanos.
 Visión del hombre como un ser en crecimiento.
 Aceptación plena y utilización de las diferencias individuales.
 Visión del individuo como una personalidad integral.
 Posibilidad de expresión y uso eficaz de los sentimientos.
 Adopción de conducta autentica y espontánea.
 Uso del estatus para alcanzar objetivos organizacionales.
 Confianza en las personas.
 Deseo y aceptación de riesgos.
 Énfasis en la colaboración entre las personas.
EVALUACIÓN CRÍTICA Y VALIDEZ ACTUAL.

 ASPECTO MÁGICO DEL DO
 El mito de la Disciplina del DO
 El mito de las Variables no Investigables.
 El mito de la Novedad.
 El mito de la Eficacia aumentada.
 IMPRECISIÓN EN EL CAMPO DEL DO
 El desarrollo de herramientas de laboratorio dificultó la propia definición del DO
39
 La Teoría del DO es heterogénea y poco precisa.

 No resulta fácil delimitar el campo del DO.
 ÉNFASIS EN LA EDUCACIÓN EMOCIONAL
 Enfoca únicamente un ángulo del entrenamiento de habilidades, en las Relaciones
Interpersonales.
 Tiene por base las Ciencias del Comportamiento.
 No incluye las habilidades técnicas de Dirección.
 No es la esencia de la Administración.
 Corre el peligro de transformarse en una técnica eminentemente terapéutica.
 Se hace a costa de un cúmulo de intereses económicos en juego.
 LAS APLICACIONES DISTORSIONADAS DE LA DO
 Las Organizaciones todavía se aproximan mucho al modelo monocrático sustentado en
el derecho de la propiedad privada.
 En muchos casos el DO ha sido utilizado como medio para asegurar el status quo.
 Hasta el momento ninguna comprobación científica demostró que las técnicas del DO,
puedan mejorar la capacidad de la organización para alcanzar sus objetivos.
 A pesar de todo esto, hoy el DO, es la mejor ALTERNATIVA HUMANISTA para
enfocar la Administración.
40
Unidad 6 ENFOQUE SISTEMICO
TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS

 En la década de los ’50, el biólogo alemán Ludwing Von Bertalanffy, creó una teoría
INTERDISCIPLINARIA, que permitiera que los descubrimientos de una disciplina,
pudieran ser utilizados por otra como fuente de información.
SISTEMA: conjunto de elementos que se interrelacionan con un objetivo en común

 Aspectos estructurales
 Aspectos funcionales.
Podemos diferenciar:
 Sistema
 Suprasistema
 Subsistema
PRINCIPIOS DEL ENFOQUE SISTÉMICO

 EXPANSIONISMO: lo importante es centrarse en el TODO, de todo fenómeno, y no e los
elementos fundamentales.
 PENSAMIENTO SINTÉTICO: Juntar las cosas más que separarlas. El fenómeno es parte
de un Sistema Mayor y se estudia desde el ROL que desempeña.
 TELEOLOGÍA: Estudia las diversas variables mediante un campo dinámico de fuerzas que
actúan entre sí. Todo es Probabilístico, no hay CAUSA – EFECTO.
EXPONENTES
 Ludwing Von Bertalanffy
 Cannon
 Newell – Simon – Ashby
 Von Neumann y Morgenstern
 Herbert Hicks
CIBERNÉTICA (Norbert Wiener)

Es la ciencia de la Comunicación (para que los sistemas se integren) y del Control (para poder
regular su conducta) sea en animales o cosas (máquinas).
 Llena lugares vacíos de la Ciencia
 Interdisciplinaria
 Permite que las distintas disciplinas utilicen desarrollos y conocimientos de otras.
41
DISTINTOS ELEMENTOS DE LA CIBERNÉTICA

 ENTRADA, insumos (IMPUT): Todo lo que el sistema importa o recibe de su mundo externo
o Entorno:
 Información: reduce la incertidumbre, proporciona orientación y conocimiento.
 Energía: capacidad para hacer funcionar el sistema.
 Materiales: insumos para producir salidas.
 SALIDAS (OUTPUT): Todo lo que el sistema exporta o emite a su mundo externo o Entorno.
 CAJA NEGRA (BLACK BOX): Su interior no puede ser develado, sus elementos internos y
procesos se desconocen. (el caso de los sistemas excesivamente complejos)
 HOMEOSTASIS: Equilibrio dinámico obtenido por la AUTORREGULACIÓN, o sea por el

AUTOCONTROL. Mantenerse dentro de los límites deseados para esa variable.
 RETROALIMENTACIÓN (FEEDBACK): Parte de la energía o información de salida

regresa a la Entrada. Compara en relación con un Estándar establecido. Regula la entrada
para que se aproxime al Estándar.
 Retroalimentación Positiva: Acción Estimuladora.
 Retroalimentación Negativa: Acción Inhibidora.
 INFORMACIÓN: Proceso de Reducción de Incertidumbre

 Datos: Registro o anotación de un evento
 Información: Conjunto de datos con un significado.
 Comunicación: Transmisión de la Información efectivamente recibida y comprendida
 ENTROPÍA: Proceso que tiende al Agotamiento, al Caos, a la desorganización, a la

desintegración y posterior muerte de un Sistema.
 NEGENTROPIA (ENTROPIA NEGATIVA): Proceso reactivo de obtención de reservas de

Energía, información, etc.
 SINERGIA: Cuando dos o más causas producen, en forma conjunta, un efecto mayor que la
suma de los efectos que produjesen individualmente.
42
CLASIFICACION DE LOS SISTEMAS

1) Según su Relación con el Medio Ambiente
 Abiertos
 Cerrados
2) Según su Naturaleza
 Concretos
 Abstractos
3) Según su Origen
 Naturales
 Artificiales
4) Según su Cambio en el Tiempo.
 Estáticos
 Dinámicos
5) Según las Variables que lo definen
 Discretos
 Continuos
6) Según su Complejidad
 Complejos Simples, pero Dinámicos
 Complejos Descriptivos
 Excesivamente Complejos
7) Según su Probabilidad
 Deterministas
 Probabilísticos
Clasificación de Sistemas utilizando dos TIPOLOGÍAS

a) Determinista Simple: un juego de billar
b) Determinista Complejo: computadora
c) Determinista Excesivamente complejo: Universo
d) Probabilístico Simple: Control estadístico de Calidad de una empresa

e) Probabilístico Complejo: Stock de mercadería de una empresa
f) Probabilístico Excesivamente Complejo: una empresa, el cerebro humano, la economía de un
país.
43
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA ABIERTO

La Organización es una creación humana de activa interacción con su ambiente (clientes,
competidores, proveedores, acreedores, etc.). Conformada por varios subsistemas relacionados entre
sí.
CARACTERÍSTICAS:
a. Comportamiento PROBABILISTICO NO DETERMINÍSTICO de las organizaciones.
b. Las Organizaciones como parte de una Sociedad Mayor y constituida de partes menores.
c. INTERDEPENDENCIA de las partes.
d. HOMESTÁSIS: existe Unidireccionalidad y Progreso.
e. POSEE FRONTERAS O LÍMITES.
f. MORFOGÉNESIS.
MODELO SOCIO TECNICO de TAVISTOCK

Toda organización cumple con una doble función: TÉCNICA: como la coordinación del trabajo y la
ejecución de las tareas con la tecnología; y la SOCIAL: que está relacionada con la manera de
interrelacionar a las personas y el modo de hacer el trabajo conjuntamente.
Se trata de un sistema abierto a su entorno. Una organización es un SISTEMA SOCIOTÉCNICO
inmerso en un entorno, que se comporta como una unidad organizada en sus SUBSISTEMAS
TÉCNICO, ADMINISTRATIVO Y SOCIAL.
El Subsistema Social El Subsistema Técnico El Subsistema
Administrativo
Individuos Equipos Fines
Grupos Máquinas Misión
Cultura Organizacional Instalaciones Objetivos
Clima Organizacional Procesos Políticas
Valores Normas Métodos Estrategias
Metas Conocimientos Técnicos Funciones
Creencias Jerarquía
Proceso Administrativo
Estructura Formal
El comportamiento frente a su entorno puede ser abierto o semi-abierto y no totalmente

predecible. La razón de su existencia es la de cumplir fines impuestos por la sociedad.
EVALUACIÓN CRÍTICA
1. Confrontación entre Teorías de Sistemas cerrados y Sistemas Abiertos
2. La perspectiva del Sistema Cerrado ha llevado a la Administración a Distorsiones.
3. Característica Básicas del Análisis Sistémico
a. Punto de vista Sistémico
b. Enfoque Sistémico
44
c. Multidimensional y Multinivel
d. Multimotivacional
e. Probabilístico. Adaptación.
f. Multidisciplinario, Descriptivo y Multivarible.
4. Carácter Interactivo y Abstracto de la Teoría Sistémica
5. Efecto Sinérgico de las Organizaciones como Sistema Abierto
6. Hombre FUNCIONAL (organizado en sistema de roles con individuos transmisores y
protagonistas)
7. Nuevo Enfoque Organizacional: Importante es ver el TODO y no cada parte aisladamente
para vislumbrar el EMERGENTE SISTÉMICO (Propiedad del TODO que no aparece en
cada una de las partes por separado).
45
Unidad 7: ENFOQUE CONTINGENCIAL
CONTINGENCIA: Se dice de algo INCIERTO o EVENTUAL que puede ocurrir o no.
ASPECTO BASICOS DE LA TEORIA CONTINGENCIAL

a. No se consigue eficacia Organizacional siguiendo un modelo organizacional ÚNICO Y
EXCLUSIVO.
b. Relación Funcional entre las Condiciones del Ambiente y las Técnicas Administrativas
apropiadas.
c. Las Variables Ambientales son las variables INDEPENDIENTES, y las Técnicas
Administrativas, las Variables DEPENDIENTES.
d. No existe relación de CAUSA – EFECTO, sino funcionales (si pasa esto…. Entonces)
El diseño del Enfoque CONTINGENCIAL se basa en que las ACCIONES ADMINISTRATIVAS, se
generan a partir de las CARACTERÍSTICAS SITUACIONALES o CONTINGENCIALES, con el fin
de obtener resultados Organizacionales.
Las Variables con mayor impacto sobre la organización son:

 TECNOLOGÍA
 AMBIENTE
Principales Autores de este Enfoque:

 Chandler
 Burns y Stalker
 Lawrence y Lorsch
 Joan Woodward
 Thompson
 INVESTIGACIÓN DE CHANDLER
 La Estructura Organizacional se DETERMINA por las ESTRATEGIAS DE MERCADO.
 Las Estrategias de Mercado se adoptan en base a los DIVERSOS AMBIENTES.
46
 INVESTIGACION DE BURNS Y STALKER

MECANICISTAS ORGANICAS
ESTRUCTURA Burocrática Flexible, Adaptativa
AUTORIDAD Jerarquías y Órdenes Conocimiento
CARGOS Definitivos Provisionales
PROCESO DECISORIO Decisiones Centralizadas Decisiones descentralizadas
COMUNICACIÓN Verticales Horizontales
CONFIANZA EN Reglamentos Comunicación Informal e
Interpersonal
PRINCIPIOS Teoría Clásica – Burocracia Teoría de RRHH
AMBIENTES Estables y Permanentes Inestables y Dinámicos
De su investigación surge que existe un IMPERATIVO AMBIENTAL. El Ambiente determina la

Estructura y el Funcionamiento de las Organizaciones.
 INVESTIGACIONES DE LAWRENCE Y LORSH

No existe UNA UNICA MEJOR FORMA (Best way) de organizar, al contrario, las Organizaciones
necesitan ser sistemáticamente ajustadas a las CONDICIONES AMBIENTALES.
 DIFERENCIACIÓN: Subdivisión en Departamentos.
 INTEGRACIÓN: Unificación de Esfuerzos.
 INVESTIGACIÓN DE JOAN WOODWARD

La TECNOLOGÍA adoptada por la Empresa DETERMINA su Estructura y Comportamiento
Organizacional (IMPERATIVO TECNOLÓGICO)
1. PRODUCCIÓN UNITARIA o DE TALLER: Pequeñas unidades o cantidades.
 Baja previsibilidad
 Pocos niveles jerárquicos
 Poca Estandarización.
 Función predominantes: INGENIERÍA (ID).
2. PRODUCCIÓN EN MASA o MECANIZADO: Grandes Cantidades.
 Mediana Previsibilidad
 Mediana cantidad de Niveles jerárquicos
 Mediana Estandarización
 Función predominantes: PRODUCCIÓN (Operaciones)
47
3. PRODUCCIÓN EN SERIE O AUTOMATIZADO: Producción en proceso continuo

 Elevada Previsibilidad
 Muchos niveles jerárquicos
 Mucha Automatización
 Función predominante: MAKETING (Ventas)
AMBIENTE.: es todo aquello que rodea externamente a la Organización.
AMBIENTE EXTERNO, MACROAMBIENTE, GENERAL o GENÉRICO: Es el ambiente común a

TODAS las Organizaciones (Condiciones Económicas, Políticas, Demográficas, Legales, Ecológicas,
Tecnológicas, Culturales, etc.)
AMBIENTE INTERNO o DE TAREAS: Es el más próximo o inmediato a CADA organización. Es el

segmento, del Ambiente General, del cual una determinada organización obtiene sus insumos y
deposita sus productos. (Competidores, Clientes, Proveedores, entes Reguladores, etc.)
Cuando se elige un Producto o Servicio y el Mercado donde ofrecerlo, también estamos definiendo
nuestro AMBIENTE DE TAREAS. Según la Estrategia que utilicemos, determinaremos nuestro
DOMINIO sobre él.
TIPOLOGÍAS DE AMBIENTES
1. SEGÚN SU ESTRUCTURA
a. HOMOGÉNEO: menos Diferenciación, se necesitan estructuras organizacionales
simples con pocos departamentos.
b. HETEROGÉNEO: existe mayor diferenciación, se necesita más
departamentalización.
2. SEGÚN SU DINÁMICA
a. ESTABLE: Pocos cambios, Desarrollo lento y Previsible. Se necesita una Estructura
más Burocrática y Conservadora. Énfasis en la EFICIENCIA. Funciones
predominantes PRODUCCIÓN Y ORGANIACIÓN.
b. INESTABLE: Permanentes Cambios. Gran Incertidumbre. Alto grado de
Contingencia. Se necesita una estructura Cambiante e Innovadora. Énfasis en la
EFICACIA. Preocupación en el MERCADO y el AMBIENTE.
48
TECNOLOGÍA: Algo que se desarrolla en las organizaciones que constituyen un complejo de

técnicas utilizadas en la transformación de los insumos en productos o servicios.
 TECNOLOGÍA INCORPORADA: Concepto HARD, son los bienes de Capital, Materias
Primas, componentes, etc.
 TECNOLOGÍA NO INCORPORADA: Concepto SOFT, son los Conocimientos, operaciones,
habilidades de los trabajadores, etc.
La Tecnología como:
 VARIABLE EXTERNO o AMBIENTAL: Cuando se absorbe tecnología creada y desarrollada
por otras empresas de su ambiente de tarea.
 VARIABLE INTERNA u ORGANIZACIONAL: Forma parte del Sistema Interno de la
Organización y fluye poderosamente, inclusive en su Ambiente de Tarea.
TIPOLOGIAS DE TECNOLOGÍA DE THOMPSON

1. ESLABONES DE CADENAS:
 Énfasis en el PRODUCTO CONCRETO. TECNOLOGÍA FIJA y ESTABLE
 Proceso cíclico y Repetitivo.
 Enfoque Escuela Administrativa Científica (línea de Montaje)
2. MEDIADORA:
 Énfasis en CLIENTES AISLADOS, PERO INTERDEPENDIENTES, mediados por
la empresa. Tecnología FIJA y ESTABLE.
 Producto ABSTRACTO.
 Proceso Repetitivo y Estandarizado. Normas y Procedimientos.
 Enfoque Burocrático (Bancos)
3. INTENSIVA:
 Énfasis en EL CLIENTE.
 Diferentes tareas convergen y se enfocan en UN SOLO CLIENTE en particular.
 Tecnología FLEXIBLE. Producto puede ser CONCRETO o ABSTRACTO
 Proceso MUY VARIABLE, determinado por la RETROALIMENTACIÓN del propio
Cliente.
 Enfoque Contingencial (Hospitales, Proyectos de construcción de barcos etc.)
49
CLASIFICACIÓN DE LA TECNOLOGÍA (Thompson y Bates)

 De acuerdo a la Flexibilidad
a. Flexible: extensión en que las máquinas, conocimiento técnico y materias primas
pueden utilizarse para otros producto o servicios diferentes.
b. Fija: solo puede ser utilizada para un único fin o producto.
 De acuerdo al Producto
a. Concreto: palpable
b. Abstracto: no palpable.
I. Tecnología FIJA, Producto CONCRETO: Cambios tecnológicos mínimos (automotrices)

II. Tecnología FIJA, Producto ABSTRACTO: Cambios dentro de ciertos límites. Instituciones
Educativas.
III. Tecnología FLEXIBLE, Producto CONCRETO: Cambios fácilmente realizables (Equipos
electrónicos)
IV. Tecnología FLEXIBLE, Producto ABSTRACTO: Gran adaptabilidad. (Empresas de
Publicidad y RRPP)
Administración Científica Hombre ECONOMICUS

Enfoque de Relaciones Humanas Hombre SOCIAL
Enfoque de Neoclásicos Hombre ORGANIZACIONAL
Y ADMINISTRATIVO (debido a su
eclecticismo)
Enfoque Estructuralista Hombre ORGANIZACIONAL
Enfoque Conductivista Hombre ADMINISTRATIVO
Enfoque Teoría de Sistemas Hombre FUNCIONAL
Con el enfoque de la teoría Contingencial HOMBRE COMPLEJO.
50
Unidad 8: ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA Y COMPETITIVA.
En las década de los ’60 y ’70 se produjeron cambios en el Contexto Mundial, que provocaron una
Fractura en la Continuidad de las IDEAS TRADICIONALES de la ADMINISTRACIÓN.
 MERCADOS ESTANCADOS
 FEROZ LUCHA COMPETITIVA
 TURBULENCIA
PERI MERCADO TURBULENCI ADMINISTRAC RENTABILIDA AREA CLAVE

ODO
A IÓN D MARCADA
POR
1900 Crecientes Controlable Tradicional Eficiencia Producción
1960
1960 Estancados Alta Planeamiento Participación en Marketing
1977
Estratégico / el Mercado
Marketing
1977 Crecientes y Muy Alta Estrategia Ventajas Management
en
decrecientes Competitiva Competitivas
adela
nte Dinámicas
ETAPAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO:

1. ETAPA 1: Presupuestación y Planeamiento Financiero.
 Presupuestos Anuales
 Enfoque funcional
2. ETAPA 2: Planeamiento Estático y Unidimensional.
 No Considera los diversos negocios
 Asignación estática de los Recursos
51
 Análisis de Brechas
 Presupuestos y progresiones a Largo Plazo
3. ETAPA 3: Planeamiento Dinámico y Multidimensional a nivel Negocios
 Ámbito producto mercado amplio
 Evaluación de alternativas estratégicas
 Análisis de escenarios
 Análisis de Cartera de Negocios
 Asignación dinámica de recursos
4. ETAPA 4: Planeamiento Dinámico, Multidimensional y creativo a nivel Empresas.
 Ámbito producto mercado
 Planeamiento creativo
 Análisis de grupo de negocios
 Equilibrio de la cartera de negocios
5. ETAPA 5: ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
 Pensamiento Estratégico
 Estructura Estratégica
 Cultura Estratégica
 Sistema de información y Control Estratégico
 Evaluación del Riesgo en el análisis de Cartera de Negocios
CONCEPTO DE ESTRATEGIA
ES LA ADAPTACIÓN DE LOS RECURSOS Y HABILIDADES DE LA ORGANIZACIÓN AL
ENTORNO CAMBIANTE, APROVECHANDO SUS OPORTUNIDADES Y EVALUANDO LOS
RIESGOS EN FUNCIÓN DE OBJETIVOS Y METAS.
“Es la forma o el camino que la empresa sigue para adaptarse al contexto y lograr sus objetivos”.
La MATRIZ DE ANSOFF es una herramienta de análisis estratégico y de marketing que se enfoca

en identificar las oportunidades de crecimiento de una empresa.
La matriz de Ansoff es también conocida como matriz Producto/Mercado o Vector de crecimiento. Su
objetivo principal es servir de guía a las empresas que buscan crecer. Ya sea en el mercado en el que
actualmente participan o en otros mercados aún no explorados.
Componentes:
 Ámbito Producto – Mercado
 Vector de Crecimiento
 Ventajas Competitivas
 Sinergia.
52
Las estrategias de la matriz son las siguientes:

 PENETRACIÓN DE MERCADO: Corresponde al primer cuadrante que es la combinación
de mercados y productos actuales. En este caso la estrategia tiene como objetivo incrementar la
cuota en el mercado, es decir, aumentar las ventas con los mismos productos. Para lograrlo se
realizan una serie de actividades entre las que se encuentran:
 Aumentar las actividades publicitarias y promociones con el fin de atraer más clientes,
 Captar las preferencias de clientes de nuestros competidores,
 Aumentar el consumo de los clientes actuales a través de promociones especiales para
ellos, descuentos, etc.
La estrategia DE PENETRACIÓN es una de las que entrega un mayor nivel de seguridad a la
empresa ya que conoce muy bien sus productos y el mercado. De todos modos puede requerir un
esfuerzo importante lograr crecer si el mercado está cerca de su punto de saturación.
 DESARROLLO DE NUEVOS MERCADOS: Es el cuadrante de la combinación productos

actuales con nuevos mercados. En este caso el objetivo de la estrategia consiste en identificar
nuevos mercados en los cuales nuestros productos puedan ser valorados. Los nuevos mercados
pueden incluir nuevos segmentos de consumidores, mercados nacionales no explorados o incluso
mercados internacionales. Las principales actividades que se aplican en esta estrategia son:
 Desarrollo o expansión de nuevos canales de distribución
 Atraer clientes de otros segmentos del mercado
 Participar de ferias internacionales, presentar los productos y conseguir clientes en el
extranjero
 Publicidad a nivel internacional
 DESARROLLO DE PRODUCTOS: Corresponde al cuadrante de la combinación nuevos

productos en mercados actuales. El objetivo de esta estrategia consiste en crear y desarrollar
productos novedosos (ya sea por calidad, diseño, nuevas funciones, etc.) que puedan ser vendidos en
el mercado actual. Entre las actividades necesarias para llevar a cabo la estrategia se encuentran:
 Lanzamiento de nuevos productos
 Crear nuevas gamas de producto diferenciando por calidad (por ejemplo: reloj normal y
reloj de lujo)
 Crear productos con nuevos modelos o tamaños
 Introducir mejoras técnicas o de diseño relevantes
 Crear más variedades del producto: por ejemplo versión light, distintos sabores,
distintos colores, etc.
53
 DIVERSIFICACIÓN: Es el cuadrante con la combinación nuevos productos en nuevos

mercados. Acá el objetivo de la estrategia consiste en abrir nuevos mercados a través de la venta de
productos nuevos. Es una estrategia riesgosa pero que puede ser rentable si es llevada a cabo con
éxito. Entre las actividades necesarias para llevar a cabo esta estrategia se encuentra una
combinación de las actividades de desarrollo de productos y desarrollo de mercados
MODELO DE ANÁLISIS DE NEGOCIOS

 MATRIZ BCG (Boston Consulting Group)
El Boston Consulting Group desarrolló la matriz del portafolio Matriz BCG de empresas, la cual
muestra los enlaces entre la tasa de crecimiento de la empresa y la posición competitiva relativa de
la empresa, identificada por la participación de mercado. Es una HERRAMIENTA DE ANALISIS
para un GRUPO ECONOMICO, que posee un Portafolio de empresas en diversos sectores
económicos.
La matriz de portafolio fue desarrollada para corporaciones con varias divisiones que
frecuentemente están organizadas alrededor de unidades de empresas estratégicas.
Las empresas ubicadas en el cuadrante de las

“INTERROGANTES”, con una participación de mercado débil y una
tasa alta de crecimiento, por lo común requieren inversión de
efectivo para convertirse en “estrellas”.
Son las empresas en la posición de alto crecimiento y muy

competidas (“ESTRELLAS”).
Las “VACAS DE EFECTIVO”, con una fuerte posición

competitiva y tasa baja de crecimiento, se encuentran bien
establecidas en el mercado y tales empresas están en una posición
de elaborar sus productos a bajos costos. Por lo tanto, sus
productos proporcionan el efectivo necesario para su operación.
Los “PERROS” son empresas con bajo crecimiento y una débil

participación de mercado. Por lo común no son empresas
redituables y en general hay que deshacerse de ellas.
54
 LA MATRIZ GE-MCKINSEY
McKinsey elaboró una matriz multicriterio, a veces conocida como MATRIZ DE ATRACTIVO-
COMPETITIVIDAD, un poco más elaborada que la matriz BCG pero que proporcionase todavía una
aproximación sencilla. En lugar de utilizar un solo indicador por cada una de las dimensiones de la
matriz, que seguirían siendo el atractivo del mercado y la competitividad de la empresa, se
utilizarían varios.
Para evaluar el atractivo del mercado los criterios propuestos fueron:
 Accesibilidad
 Tasa de crecimiento
 Ciclo de vida
 Margen bruto
 Competidores
 Posibilidades de diferenciarse (distintas al precio)
 Concentración del mercado
Para evaluar la competitividad de la empresa los criterios utilizados fueron:
 Cuota de mercado relativa
 Precio
 Diferenciadores
 Grado de expertise de la empresa
 Distribución
 Imagen de marca
En ambas dimensiones se calificaba el atractivo y la competitividad con tres posibles notas: débil,
media o baja. Esto dividía la matriz en 9 zonas. Las que determinaban más claramente las
decisiones eran las correspondientes a sus cuatro esquinas.
55
ESTRATEGIA COMPETITIVA
Ahora Competir es la CLAVE. La esencia de la formulación de una Estrategia Competitiva consiste
en relacionar a una empresa con su Medio Ambiente.
Interactúan:
 La Competencia
 Los Consumidores
 El Contexto Nacional
 El Contexto Mundial
En 1980, MICHAEL PORTER, desarrolla un análisis de los Mercados Industriales y de las
características de la lucha competitiva.
Expone un MODELO DE 5 FUERZAS que mueven la competencia en un Sector industrial
El Modelo enumera una serie de BARRERAS DE ENTRADA y de SALIDA, que son importantes a
la hora de tener en cuenta para el análisis de los Mercados.
Barreras de Entrada Barreras de Salida
 Economías de Escala  Diferenciación de  Activos Especializados
 Requerimientos de Capital Productos  Costos Fijos de Salida
 Acceso a Canales de  Precio deteriorado  Barreras Emocionales
Distribución de entrada  Restricciones Socio Políticas
56
DISTINTAS ESTRATEGIAS DE MERCADO.
57
ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR
EL MANAGEMENT JAPONES
En el estudio del Management Japonés, en el nuevo enfoque se intentó extrapolar, Técnicas de
Consenso y Círculos de Calidad.
Las Razones del éxito fueron:
 Capacidad de Ahorro
 Modernización Fabril
 Planificación del Estado
 Ejecución de dicha planificación por el Sector Privado
CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS JAPONESAS

 La Relación Laboral dura toda la VIDA.
 Desempeño con LEALTAD y FIDELIDAD.
 Los sueldos y ascensos son por antigüedad.
 Trabajo gerencial en Equipos de Trabajo.
 Búsqueda del Consenso (devenido de su cultura ancestral de agricultura colectiva)
 Abundancia de Recursos Humanos
 Se cuida al personal y jamás se lo despide.
 Existes un RESPETO mutuo.
 Se rinden cuentas al Personal antes que a los Accionistas.
58
CULTURA Y ESTRUCTURA JAPONESAS

 En su Cultura se refleja las convicciones Religiosas de CONFUCIO.
 Se Respeta la autoridad de los Mayores.
 Mentalidad de Arraigo, Lealtad y Fidelidad.
 El N°1 de la empresa es la figura paterna, el cuál JAMÁS impone su voluntad. Siempre
busca la Concertación y el Consenso.
ORGANIZACIONES JAPONESAS: ORGANIZACIONES NORTEAMERICANAS
 Empleo de por Vida  Empleo a Corto Plazo
 Proceso Lento de Evaluación y  Proceso rápido de Evaluación y
Promoción Promoción.
 Carreras no Especializadas  Carreras Especializadas.
 Mecanismos implícitos de Control  Mecanismos Explícitos de Control.
 Proceso colectivo de Toma de Decisiones  Proceso Individual de Toma de
Decisiones.
 Responsabilidad Colectiva  Responsabilidad Individual.
 Interés INTEGRALISTA  Interés SEGMENTADO
TEORÍA “Z”
En adición a los tipos de motivación (a empleados) de la Teoría X y Teoría Y, nuevo estilo y teoría de
la Administración Japonesa se ha vuelto popular.
Teoría Z es el nombre dado también a la llamada "Escuela japonesa" popularizada durante el
"boom" económico y con la Teoría Y, la cual asume que el trabajo es natural y debe ser una fuente
de satisfacción incentivando las necesidades psicológicas del hombre , la Teoría Z se enfoca en
incrementar la apropiación y amor del empleado por la compañía, por medio de un trabajo de por
vida, con gran énfasis en el bienestar del empleado, tanto dentro como fuera de su trabajo.
DE ACUERDO AL DR. WILLIAM OUCHI, SU PRINCIPAL DEFENSOR, LA ADMINISTRACIÓN

DE LA TEORÍA Z TIENDE A PROMOVER LOS EMPLEOS FIJOS, LA ALTA PRODUCTIVIDAD
Y ALTA SATISFACCIÓN Y MORAL EN LOS EMPLEADOS.
Los valores que más se destacan en la Teoría Z son:
 Confianza en la gente: Como se entiende que la gente se va a comportar correctamente, se
promueve la confianza en el personal. Por esto los controles no son tan exigentes y se
promueve el autocontrol entre los trabajadores.
 Relaciones sociales estrechas: La relación empleado-jefe debe abarcar a toda la persona y no
restringirse a una mera relación funcional. (La relación debe ser íntima).
59
 Atención puesta en las sutilezas de las relaciones humanas: El trato de los jefes con los
empleados debe adecuarse a cada empleado en particular. Todas las personas se diferencian
entre sí y por lo tanto cada individuo necesita un trato específico.
CIRCULOS DE CALIDAD
El círculo de calidad práctica o técnica es utilizada en la gestión de organizaciones en la que un
grupo de trabajo voluntario, se reúne para buscar soluciones a problemas detectados en sus
respectivas áreas de desempeño laboral, o para mejorar algún aspecto que caracteriza su puesto de
trabajo.
Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con responsabilidad y
capacidad de decisión sobre su implantación, quienes las analizan y estudian, decidiendo su
aprobación y dotándolas de recursos para llevarlas a cabo. Los grupos se reúnen de forma regular,
generalmente fuera de su horario de trabajo (en ocasiones la empresa absorbe esas horas) y son
entrenados por personal competente (usualmente designados como facilitadores).
Estos equipos de trabajo, originariamente llamados “Círculos de Control de Calidad” fueron

introducidos en los años sesenta por Kaoru Ishikawa, quien fue uno de los primeros en utilizarlos, y
desde entonces, han representado un elemento fundamental de participación de los trabajadores en
las empresas que han implantado SISTEMAS DE MEJORA CONTINUA.
Esta filosofía de trabajo, implantada en sus orígenes en empresas de cultura oriental no ha sido tan
extendida, ni efectiva en organizaciones de corte más occidental. No obstante, realizando las
adaptaciones y las modificaciones oportunas a la realidad de cada empresa, esta práctica puede
ofrecer mucho valor a la gestión de la mejora de cualquier tipo de organización.
60
CARACTERISTICAS DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD (CC)

 Son un método muy útil para obtener elevada Calidad
 Está constituido por grupos de hasta 10 personas.
 Se alienta a participar a todos.
 Los círculos se vinculan entre sí.
 Se reúnen una o dos horas a la semana, fuera del horario laboral (algunas de las horas las
absorbe la empresa)
 El objetivo es discutir un proyecto.
 Una vez identificado el problema, sugieren medidas de solución.
 Se ejecuta la acción y los resultados son publicados internamente en la empresa.
EXCELENCIA EMPRESARIAL. CULTURA COMPARTIDA

EL ENFOQUE DE LA EXCELENCIA: Peters y Waterman realizaron una investigación en
empresas que lograron la excelencia y el éxito, y determinaron 8 claves que les permitieron
alcanzarlos.
1. Alta predisposición a la Acción: Firme oposición a la conformidad, a la inercia, a la
burocracia, a las estructuras formales y a la rigidez.
2. Identificación y Alto Compromiso con el Consumidor: Obtienen ideas de los consumidores
para mejorar y diversificar su producción, y más allá de verlos como potenciales
compradores, ven a una persona que debe ser respetada.
3. Dar autonomía y Decisión empresaria a los Gerentes: Se auspicia la iniciativa y la
creatividad, se promueve la aparición de personas innovadoras, no se frustran las
iniciativas y se dejan las riendas sueltas.
4. Buscan metas de productividad fundamentalmente a través de las PERSONAS: La
participación y el compromiso del personal son la razón principal de la productividad y la
eficiencia. Cada empleado es una fuente de ideas y no simplemente un par de manos.
5. Tener un sistema de valores compartidos: Los objetivos deben estar claramente definidos
para poder avanzar hacia el éxito. La Calidad está entendida como recurso estratégico, hace
que las cosas funcionen mejor, que los clientes nos elijan y no a la competencia.
6. Tender a un criterio de Diversificación dentro de lo conocido: Apunta a una administración
estratégica de Crecimiento, potencia a la Empresa y atenúa los niveles de riesgo.
Diversificarse en áreas en que por el conocimiento de la actividad se puede agregar valor y
establecer diferenciación.
7. Tener una estructura Simple y no Burocrática: No hay mejor estructura que darle al
Personal la Responsabilidad de un Proyecto y que lo ejecute manejándose con autonomía
y sabiendo a quién responder.
61
8. Otorgar libertad para crear dentro de un marco controlado: hay permiso para crear, para
innovar, para desarrollar, siempre que exista un sistema de autocontrol asociado con los
valores que la empresa prestigia.
A partir de esta investigación, Peters y Austin realizaron un Nuevo Enfoque donde describían
las formas en que las compañías pueden lograr diferenciación y éxito a largo plazo a través de
privilegiar la Calidad y el cuidado de sus Productos, por su Gente y sobre todo sus Clientes.
a) LOS CLIENTES: Ellos son los que nos permiten vivir, a ellos, TODO.
b) LA INNOVACIÓN: Debemos estar allí antes que los demás.
c) LA GENTE: De nuestros empleados no solo proviene la productividad, sino también la
mayor parte de las ideas y soluciones.
d) UNA METODOLOGÍA BASADA EN UN NUEVO LIDERAZGO: Con una propuesta
poco estructurada pero fuerte y basada en experiencias exitosas.
LA ESTRUCTURA:
Juntamente con el análisis sobre las ideas de la cultura, la excelencia, la flexibilidad de las
organizaciones, se va prestando atención al tema de la ESTRUCTURA.
Cada vez se va diluyendo más la autoridad inflexible, se van modificando los conceptos relacionados
con las jerarquías, se establecen necesidades de colaboración y responsabilidad, no aparecen
estructuras de muchos niveles, o estructuras alargadas.
Por el contrario, la tendencia es hacia estructuras achatadas, con menos niveles y con mayor
necesidad de interacción horizontal.
Las comunicaciones e interacciones son más amplias y abiertas, aparecen las estructuras de redes,
responsabilidad hacia proyectos y objetivos en lugar de autoridad formal y jerarquías inflexibles,
colaboración en lugar de oposición de intereses.
Se tornan poco útiles los Organigramas, los manuales de funciones, los cursogramas, etc.
LA CULTURA COMPARTIDA. ENTREPRENEURSHIP (Emprendimiento)

Debemos utilizar todos los conocimientos, tanto Hard, como Soft para potenciar la gestión de la
Empresa, para ello el elemento más importante es la ACTITUD de la gente que trabaja en la
Empresa.
La cultura de la empresa es la consecuencia de la actitud global de todos los individuos, en la que se
resalta el estilo de dirección y la habilidad y aptitud de ésta para comprometerse e involucrar a los
Gerentes, supervisores y personal en general, para que considere los proyectos y productos como
propios.
62
Cada Gerente debe actuar y pensar como EMPRESARIO, de esta manera no será solo un gerente,
sino que será un socio más. Igualmente deberá bajar este criterio a sus subordinados para
motivarlos hacerlos partícipe de los objetivos organizacionales.
Si se logra que el personal en sus distintos niveles sienta que tanto los productos, la calidad, la
producción y la eficiencia son objetivos propios, se alcanzarán resultados óptimos.
TIPOLOGIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL:

La cultura de una empresa es gestada por la actitud de todos sus integrantes y en mayor
medida de la Dirección, que con su estilo de liderazgo influye en el comportamiento del personal,
poniendo de manifiesto su habilidad para comprometer en los proyectos de la organización a todos
los integrantes de la misma.
Para establecer los distintos tipos de cultura de una empresa, se empleará la matriz
desarrollada por Hermida, Serra y Kastika, en la que utilizan dos ejes:
a) VISIÓN: Está dada por la capacidad de percibir, reconocer, buscar e imaginar
oportunidades.
b) ACCIÓN: Está relacionada con la iniciativa de hacer, con el emprendimiento, con el
aprovechamiento de las oportunidades percibidas.
Dependiendo del grado de visión y acción de la empresa, se ubicará la cultura de la misma en un

cuadrante de la matriz. Cada uno de ellos representa tipos de cultura diferentes, los cuales pueden
resumirse como sigue:
1. TIPO ENTREPENEURIAL: Responde a un elevado nivel de acción y de visión en todas las
áreas de la empresa. Es característica de las empresas en que se perciben, buscan y
aprovechan oportunidades constantemente y en todos los niveles, con creatividad e
iniciativa para la acción.
2. TIPO RUTINARIA: Es el tipo de cultura más difundido. Son empresas que han crecido sin
modificar sustancialmente sus estructuras, referidas especialmente a departamentalización,
63
delegación y descentralización. La dirección dedica la mayor parte de su tiempo a tareas de

rutina, centraliza las decisiones, ejerce un control directo sobre todas las áreas, no percibe el
contexto al no realizar análisis de situación, y en ocasiones carece de creatividad e
innovación. Ante cambios generacionales, puede desembocar en una cultura del tipo
burocrático.
3. TIPO BUROCRÁTICA: Se presenta en organizaciones con un gran crecimiento, que deben
adoptar elevados niveles de control, generando normas, procedimientos y rutinas que traban
la creatividad individual y la acción. Padecen de una parálisis estratégica, lentitud
operativa y en la toma de decisiones, un alto grado de ineficiencia, y pérdida de ventajas
competitivas al no aprovechar oportunidades.
4. TIPO SOÑADORA: Este tipo de cultura se encuentra en ocasiones sólo en determinadas
áreas de la empresa. Se caracteriza por un alto grado de visión, imaginación y creatividad,
pero con un nivel muy bajo de acción. En general se perciben oportunidades que no pueden
ser aprovechadas por no se realizables en la práctica o por no tener una acción acorde.
Cada vez más se tiende ESTRUCTURAS EN REDES , dejando de lado las Estructuras
Tradicionales, por la rigidez de estas últimas. Las estructuras en Redes buscan integrar, la
ESTRATEGIA, la CULTURA, de manera de poder enfrentar mejor posicionadas a los Mercados con
Turbulencia e Inestabilidad.
CULTURA
La Cultura no es una cosa o un objeto en particular, sino un patrón que aparece a través del tiempo
y a lo largo de la organización.
64
Tiene que ver con un conjunto de normas o modos tradicionales de comportamiento que un grupo de
personas ha desarrollado a lo largo de los años.
Es un elemento propio de cada organización, que surge de la combinación de personalidades,
conocimientos y actitudes de los miembros de la empresa y de la forma de interactuar entre ellos.
“Así es como se hacen las cosas en este lugar”.
Es un concepto sinérgico que le brinda identidad a un grupo. Una persona por sí sola no puede
generar ni modificar una cultura, pero si contribuye a su composición.
La Cultura puede ser compartida por toda la organización, o ser propia de un área o sector
específico, es decir en una misma empresa pueden subsistir varias subculturas.
Es rígida cuando fue formada por valores o conceptos establecidos a lo largo de varios años y ya no
se cuestionan.
Es Maleable ya que se construye a partir de las personas que constituyen las empresas y puede
modificarse de acuerdo a la evolución o recambio natural de sus miembros.
MODAS EN EL MANAGEMENT
A partir de la década de los ’80 se exponen diferentes temas y tendencias sobre Management.
La interacción ESTRATEGIA – CULTURA – ESTRUCTURA ha sido una herramienta útil para
explicar qué sucedía en las organizaciones y para aglutinar las diversas teorías, conceptos e ideas
que el management nos brinda.
 ESTRATEGIAS GLOBALES: Debe existir una estrategia única para todos los mercados
geográficos, lanzada desde el mejor punto estratégico y competitivo de la empresa. Ésta será
modificada y adecuada, según sea necesario, por Subestrategias específicas para cada uno
de los mercados particulares.
 ESTRATEGIAS VERDES (GREENING STRATEGIES): Este concepto tiene que ver con una
nueva concientización mundial del cuidado de la ecología, abarcan un espectro más amplio
que tiene que ver con temas como:
 Conciencia ecológica
 Cuidado de la Naturaleza
 Materiales y productos reciclables o biodegradables
 No al alcohol, drogas y grasas
 Crecimiento con las actividades relacionadas con el ocio, el deporte, el
entretenimiento y el aire libre
 Cuidado de la salud y de lo natural
Se constituyen departamentos específicos que se encargan de este tipo de estrategias,
considerando sus efectos tanto culturales, legales, económicos y tecnológicos.
65
 ATENCIÓN AL CLIENTE: Algunos autores lo ubican como una variable del Marketing.
Este acercamiento implica un universo de cuestiones a desarrollar por la empresa, de
manera de lograr la fidelización de los clientes.
 CALIDAD TOTAL: Es la versión que asume una cultura vigorosa que trabaja con valores
compartidos.
 EMPOWERMENT y TEAM BUILDING: Son conceptos que hacen a una determinada
manera de pensar de las organizaciones. Se refiere a la creación, selección y motivación de
EQUIPOS.
 REINGENIERIA: Son las modificaciones que insertamos en la organización sobre los
procesos, procedimientos, técnicas de cómo hacemos las cosas.
 APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL: Es el proceso mediante el cual, las entidades
grandes o pequeñas, públicas o privadas, transforman información en conocimiento, lo
difunden y explotan con el fin de incrementar su capacidad innovadora y competitiva.
Constituye una potente herramienta para incrementar el capital intelectual de la
organización, aumentando sus capacidades para resolver problemas cada vez más
complejos y adaptarse al entorno.
Llegar a convertirse en una organización que aprende requiere de una cultura
organizacional que favorezca implementar procesos de gestión del conocimiento, el
aprendizaje en equipos y la transmisión de conocimientos.
 Visión a largo plazo y gestión anticipada del cambio.
 Estructura organizativa ágil, basada en comunicación, información y diálogo
continuo.
 Superación del rendimiento individual por la eficacia colectiva
 Compromiso con el desarrollo de las personas
 Liderazgo por niveles de conocimiento
 Capacidad de anticiparse a los cambios
 Intervención en la organización del trabajo por parte de quién lo ejecuta.
 Introducción de nuevas técnicas de gestión y motivación del personal.
66

Resumen Principales Teorías Administrativas y Sus Enfoques

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RESUMEN ADMINISTRACION II

Principales Teorías Administrativas y sus enfoques

ENFASIS TEORIAS ENFOQUES PRINCIPALES

En el Ambiente Enfoque de las 1947 Teoría Estructuralista Análisis Intraorganizacional y

UNIDAD N° 1 ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACIÓN

TEORIA DE LA ADMINISTRACION CIENTÍFICA:

 ANTECEDENTES: Surge en EE UU a comienzo del siglo XX. Consecuencias de la Revolución

Toma el nombre de ESCUELA ADMINISTRATIVA, debido a la insistencia del uso de la Ciencia

LA ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJO (ORT)

G) ENFOQUE PRESCRIPTIVO Y NORMATIVO: se enfoca en el cómo debe ser y no en el

TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACION, también llamada ESCUELA UNIVERSALISTA

 ANTECEDENTES: Surge en Europa, a la par de la Administración Científica también como

Funciones Básicas de la Empresa.

Dentro de las FUNCIONES ADMINISTRATIVAS, encontramos las distintas Funciones

TEORIA DE RELACIONES HUMANAS:

 ANTECEDENTES: El Enfoque Humanista aparece con el surgimiento de la Teoría de las

Conclusiones del Experimento de Hawthorne:

Mayo defiende los siguientes puntos de vista:

3. La tarea básica de la Administración es formar una élite capaz de comprender y de

Se comienza a dar más preponderancia a:

A partir de la puesta en práctica de la Teoría de las relaciones humanas, se aplicaron en las

El LIDERAZGO es la influencia interpersonal ejercida en una situación, orientada a la consecución

TEORIAS DEL LIDERAZGO

La comunicación es una actividad administrativa que tiene dos propósitos fundamentales:

El conjunto de interacciones y relaciones establecido entre las personas se denomina organización

Existen cuatro factores que condicionan a los grupos informales:

Característica de la Organización Informal

Comparación entre la Teoría Clásica y la Teoría de las Relaciones Humanas

Teoría Clásica Teoría de las Relaciones Humanas

 Trata a la organización como máquina.  Trata a la organización como grupos de personas.

DIFERENCIAS CON EL ENFOQUE CLÁSICO.

TEORIA NEOCLASICA DE LA ADMINISTRACION o también llamada ESCUELA

Énfasis en los medios. Énfasis en los resultados.

Aspectos Comunes a las Organizaciones (Drucker)

2. En cuento a la Administración: en mayor o menor medida todas requieren una

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIÓN

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR.

La característica más importante de la organización formal es el RACIONALISMO. Una

 ORGANIZACIÓN LINEAL: La organización del tipo lineal constituye la forma estructural

 La especialización vertical ocurre cuando se observa la necesidad de aumentar la calidad de

La PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (significa la movilización de todos los recursos de la

ASPECTOS ENFOQUE PRESCRIPTIVO Y NORMATIVO DE LA ADMINISTRACIÓN

 ANTECEDENTES: pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atención tanto

MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZACIÓN.

TIPOS DE CARACTERE EJEMPLOS TIPOS DE CARACTERIS LEGITIMACIÓ APARATO

Weber identifica 3 factores que favorecen el desarrollo de la moderna burocracia:

 EL DESARROLLO DE UNA ECONOMÍA MONETARIA: la moneda facilita y racionaliza las

Estas Características hacen al Objetivo:

CONSECUENCIAS IMPREVISTAS COMO SON IMPERFECCIÓN E INEFICIENCIA y con esto

1.- MAYOR INTERNALIZACIÓN DE REGLAS Y EXAGERADO APEGO A

EVALUACIÓN CRÍTICA DE LA TEORIA DE LA BUROCRACIA

•EL EXCESIVO RACIONALISMO DE LA BUROCRACIA.

Aunque Weber reconoció la importancia de la estructura informal, no la incluyó en su tipo ideal de

Orígenes Nace hacia finales de la década de 1950 (1962).

TIPOS DE ORGANIZACIONES (de acuerdo a los Controles) SEGÚN AMITAI ETZIONI

Tipos de Tipo de Control Medio para el Comportamiento Motivación

TIPOS DE ORGANIZACIONES (de acuerdo a “quién se beneficia”) SEGÚN BLAU Michael y

BENEFICIARIO TIPO DE EJEMPLOS

OBJETIVOS: Es una situación deseada. Imagen que la Organización pretende para el

AMBIENTE: está Interdependencia de las organizaciones con la sociedad: Ninguna

Estrategias para Competencia: Rivalidad entre dos o más organizaciones. Complejo

CONFLICTOS ORGANIZACIONALES TIPOS DE CONFLICTOS

DIVERSAS CRÍTICAS DE LOS ESTRUCTURALISTAS A LA ORGANIZACIÓN