El objetivo  

de la Mejora Continua (Kaizen) se basa en eliminar los

desperdicios (actividades innecesarias) y las operaciones que no le agregan valor al
producto o a los procesos.

Toyota define el desperdicio como: “cualquier otra cosa que no sea el mínimo de
equipo, materiales, componentes y tiempo de trabajo absolutamente esencial para la
producción”.

Para nosotros todas las  operaciones que generan valor añadido son aquellas por las
que el cliente final está dispuesto a pagar.

Por tanto, se busca potenciar  las operaciones de  valor añadido y  reducir el

desperdicio. A través de un sistema de Mejora Continua vamos a combatir dicho
desperdicio, aplicando la metodología Kaizen.

En los procesos tradicionales se incrementa el valor añadido mediante inversiones en

personal, equipos, tecnología, etc., lo que conlleva en muchas ocasiones que también
se incrementen las actividades que no agregan valor. Con la Mejora Continua, se
incrementa el valor añadido de tus operaciones eliminando desperdicios con los
recursos existentes.

¿Por qué aplicar Kaizen, un sistema de mejora continua?

Para ver la necesidad de aplicar un Sistema Kaizen de Mejora Continua antes hay
que hacerse algunas preguntas:

¿Crees que necesitas mejorar? ¿Su organización tiene como objetivo, una constante
mejora de sus capacidades y de resultados? ¿Sabe identificar lo que realmente aporta
valor en sus procesos productivos? ¿Sabes por tanto identificar el desperdicio en su
empresa?
¿Su organización se siente desbordada continuamente por las urgencias? ¿Usted
mismo o algunos miembros de su organización tienen la sensación de estar siempre
“apagando fuegos” ?
¿Tiene realmente a toda su organización motivada? ¿Están todos orientados hacia un
mismo y único fin? ¿Todos los miembros de su organización conocen realmente sus
objetivos, y el objetivo común de la compañía?
¿Cree que realmente se esta aprovechando todo el potencial y el conocimiento de
todos los miembros de su organización? ¿Su opiniones e ideas son escuchadas y
gestionadas?
¿Están todos sus sistemas productivos estandarizados? ¿Todos los miembros de su
organización tiene claros los estándares de calidad exigidos por el cliente?

Frente a la situación actual de los mercados, y constante reducción de los márgenes,

es necesario reaccionar e iniciar un constante proceso de cambio. La Mejora Continua
es el medio para alcanzar el fin último que es mejorar los resultados de su
compañía, contando con una persona en el equipo especializada que cuente
con formación experta en Lean.

Evolución Lean: Global Lean

La metodología “Lean Manufacturing” se basa en el sistema de fabricación  de
Toyota (“Toyota Production System” o TPS). El ingeniero jefe de Toyota Taichi Ohnio
lanzó estos nuevos sistemas de producción en los años 60.

A finales de los años 80 se acuñó el termino Lean System, y durante esa década esta
metodología se extendió con gran rapidez a todas las grandes compañías
automovilísticas  y sus proveedores. Pero no fue hasta el año 1990, cuando J. P.
Womack y D. T. Jones, documentaron el Sistema de producción Toyota en su libro
“The Machine that changed the world”.

Con la evolución de los mercados cada vez mas competitivos, esta metodología se ha
adaptado a sectores tan diferentes como el sector de  la logística,  alimentación,
sanidad, servicios, aeronáutica, construcción, educación, etc.

Lean ha demostrado en todos los sectores que su correcta aplicación genera

una organización mas flexible y permite hacer frente a las nuevas exigencias del
mercado.  Su aplicación  mejora la productividad y reduce costes.

La posibilidad de la mejora continua esta presente en todas las actividades

empresariales. Las herramientas lean, y sus metodologías se han adaptado y
mejorado para todo tipo de entorno y actividad. Su implantación es posible con
método y rigor, en todo tipo de empresa.

Espíritu Kaizen
Para el Kaizen  (Kai significa cambio y Zen significa bondad) el objetivo principal es no
parar de mejorar: Mejora Continua.

Los 10 puntos del espíritu Kaizen

1 Abandonar las ideas fijas, rechazar el estado actual de las cosas.

 2 En lugar de explicar lo que no se puede hacer, reflexionar como hacerlo.

 3 Realizar inmediatamente las buenas propuestas de mejora.

 4 Corregir un error inmediatamente in situ.

 Los 10 puntos del espíritu Kaizen

 5 Encontrar las ideas en la dificultad.

 6 No buscar la perfección, ganar el 60 % desde ahora.

 7 Buscar la causa real, respetar los 5  “por qué” y después buscar la

solución.

 8 Tener en cuenta las ideas de 10 personas en lugar de esperar la idea genial de una sola

 9 Probar y después validar.

10 La mejora es infinita.
KAIZEN: MEJORA CONTINUA

A partir de la consolidación de la economía japonesa, muchos han sido los

interrogantes que se han planteado respecto a los modelos y prácticas utilizadas
en el resurgir después de la devastación causada por la Segunda Guerra Mundial.
La necesidad de edificar desde el principio las bases financieras y productivas de
Japón, implicó una integración entre altos, medios y bajos perfiles, es decir, todos
con igual compromiso de afrontar los nuevos retos, desafíos que se presentaban
día tras día. 
Kaizen surgió entonces como una filosofía sinérgica que integraba la capacidad
de respuesta de todos los perfiles, para así afrontar los desafíos que se
planteaban cotidianamente, además, al ser necesario no solo restablecer el tejido
económico, sino social, este se convirtió en un estilo de vida, lo cual generó un
cambio cultural que repercutió en el desempeño productivo de los japoneses,
razón por la cual autores como Masaaki Imai, consideran al Kaizen como la clave
de la ventaja competitiva japonesa.

¿QUÉ ES EL KAIZEN?
El término Kaizen es de origen japonés, y significa "cambio para mejorar", lo
cual con el tiempo se ha aceptado como "Proceso de Mejora Continua". La
traducción literal del término es:
 
KAI: Modificaciones
ZEN: Para mejorar
 
El principio en el que se sustenta el método Kaizen, consiste en integrar de forma
activa a todos los trabajadores de una organización en sus continuos procesos de
mejora, a través de pequeños aportes.
 
La implementación de pequeñas mejoras, por más simples que estas parezcan,
tienen el potencial de mejorar la eficiencia de las operaciones, y lo que es más
importante, crean una cultura organizacional que garantiza la continuidad de los
aportes, y la participación activa del personal en una búsqueda constante de
soluciones adicionales.

¿SIN INVERSIÓN NO SE PUEDE

MEJORAR?
En la actualidad es común partir de la premisa de que para ejecutar una mejora
debe efectuarse una inversión de recursos económicos y de tiempo sustancial,
más aún, cuando se tratan de cambios en los sistemas de información, o en la
tecnología clave de la organización.

Si bien la inversión sustancial de recursos busca mejoras representativas de los

procesos, en muchos casos no es imprescindible invertir para mejorar, basta en
ocasiones con aprovechar uno de los capitales más infravalorados que posee una
organización, como lo es el capital intelectual de su recurso humano. Este capital
tiene una serie de particularidades que lo hacen clave, una de ellas es que se
manifiesta en forma de experiencia a través de las personas que a lo largo de los
años se encuentran al frente de las operaciones, razón por la cual tienen una
capacidad potencial de identificar oportunidades de mejora. Kaizen ofrece la
posibilidad de aprovechar este capital y conseguir mejoras continuas con un
mínimo de inversión.
KAIZEN VS INNOVACIÓN
Pueden identificarse a grandes rasgos dos alternativas para lograr una mejora de
las operaciones de una organización, estas son la innovación, y la mejora
continua.

Innovación:

 Alta inversión
 Alto impacto
 Alta tecnología
 Media / Baja participación del personal
 Alto riesgo de perder el nivel de mejora (Depreciable)

Proceso de mejora continua

 Optimización del recurso existente (Baja inversión)

 Velocidad en implementación de cambios
 Alta participación del personal (En todas las fases de la mejora)
 Pequeños pasos
 Acercamiento continuo al objetivo trazado (No depreciable)

Combinar ambas alternativas de mejora puede traer consigo resultados

sorprendentes para la organización, en la siguiente gráfica representamos la
diferencia entre un proceso de innovación (la cual se deprecia), y un proceso
combinatorio de mejora a través de innovación y kaizen.
CONDICIONES PARA IMPLEMENTAR
KAIZEN EN LA ORGANIZACIÓN
La experiencia de implementación de la filosofía Kaizen en occidente nos permite
concluir que las principales restricciones para su introducción son de carácter
cultural, tanto en el caso de las convicciones personales de los trabajadores, como
en la estructura organizacional de las compañías de occidente. Una compañía que
quiera desarrollar una metodología Kaizen deberá cumplir con las siguientes
condiciones:

 Alto compromiso de la dirección de la empresa (Creación de escenarios de

participación)
  Alta receptividad y perspectiva respecto a nuevos puntos de vista y aportes
 Alta disposición de implementar cambios
 Actitud receptiva hacia errores identificados durante el proceso
 Alta valoración del recurso humano
 Disposición de elaboración de estándares (garantía para no depreciar las mejoras)

EN LA PRÁCTICA ¿CUÁNDO SE UTILIZA

KAIZEN?

En la práctica la metodología Kaizen, y la aplicación de sus eventos de

mejora se lleva a cabo cuando:

 Se pretende redistribuir las áreas de la empresa.

 Se requiere optimizar el tiempo de alistamiento de un equipo o un proceso.
 Se requiere mejorar un atributo de calidad.
 Se pretende optimizar el ciclo total de pedido.
 Se requieren disminuir los desperdicios.
 Se requieren disminuir los gastos operacionales.
 Se requiere mejorar el orden y la limpieza.

Los anteriores son tan solo algunos ejemplos de los casos en los cuales aplica la
ejecución de un evento Kaizen.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL

KAIZEN
Para la implementación de una filosofía kaizen o un Proceso de Mejora Continua,
deben aplicarse como mínimo cuatro principios fundamentales, estos son:

1. Optimización de los recursos actuales: La tendencia de las organizaciones que

pretenden alcanzar una mejora es a dotarse de nuevos recursos. Para
implementar Kaizen el primer paso consiste en un análisis profundo del grado de
utilización de los recursos actuales, del mismo modo que se buscan alternativas
para mejorar el uso y el funcionamiento de estos.
2. Rapidez para la implementación de soluciones: Sí las soluciones a los
problemas que se han identificado se fijan a plazos largos de ejecución, no
estamos practicando Kaizen. Un principio básico del Kaizen es la de minimizar los
procesos burocráticos de análisis y autorización de soluciones; en caso de que los
problemas sean de sustantiva complejidad, Kaizen propone desgranar el problema
en pequeños hitos de sencilla solución.
3. Criterio de bajo o nulo costo: El Kaizen es una filosofía de mínima inversión que
complementa la innovación, de ninguna manera estimula que un parámetro de
gestión se mejore mediante el uso intensivo de capital dejando de lado la mejora
continua. Las alternativas de inversión que propone se centran en la creación de
mecanismos de participación y estímulo del personal.
4. Participación activa del operario en todas las etapas: Es fundamental que el
operario se vincule de forma activa en todas las etapas de las mejoras, incluyendo
la planificación, el análisis, la ejecución y el seguimiento. El primer mito que
desestima el Kaizen es aquel de que "Al operario no se le paga para pensar". Esta
filosofía que parece apenas solidaria e incluyente tiene aún más fundamentos, y
se sustenta en que es el operario el mejor sabedor de los problemas atinentes a la
operación con la que convive.
METODOLOGÍA DEL KAIZEN

Antes de abordar la metodología Kaizen, la organización ya ha tenido que haber

definido su firme intención, por parte de la dirección, para el desarrollo de
actividades de mejora continua. Una vez se ha superado esta etapa, la siguiente
consiste en un diseño instruccional para inculcar el espíritu Kaizen al personal
desde la formación. Una vez esto se vaya desarrollando y ya teniendo un líder
responsable de la filosofía dentro de la compañía, se procede con la herramienta
de reconocimiento de problemas, que siempre es un buen punto de origen para
implementar un proceso de mejora continua.
 
Para tal fin existen herramientas como el ciclo de Deming o PDCA, o herramientas
como MOVE WorkShop. Explicaremos en este caso el ciclo sistemático de
Deming.
1. Planificar (Plan)
Esta etapa es de selección del objeto de mejora, en ella se explican las razones
de dicha elección y se definen unos objetivos claros que se deben alcanzar.

 Situación actual
 Análisis de información (Datos del objeto)
 Objetivo

2. Hacer (Do)
Esta etapa corresponde al trabajo de campo de la mejora, consiste en propuestas
de solución y rápida implementación de las mejoras de mayor prioridad. Los pasos
que se incluyen en el hacer son:

 Propuestas de solución
 Just Do It

Verificar (Check)
En esta etapa se debe comprobar el objetivo planteado en el plan respecto a la
situación inicial que se identificó. Por ende comprobamos que se estén
alcanzando los resultados o en caso contrario volveremos al Hacer. Este paso
incluye:
  Monitorización
 Verificación

Actuar (Action)
Esta es una etapa fundamental en la mejora continua, dado que asegurarnos de
que las mejoras no se deprecien depende del estándar u oficialización de las
medidas correctivas. Para proceder a la estandarización debemos haber
comprobado que las medidas han alcanzado los resultados esperados, además,
debemos plantearnos siempre la posibilidad de seguir mejorando el objeto de
análisis.

 Estandarización
 Búsqueda de la optimización

La metodología Kaizen nos enseña a no subestimar el impacto de lo simple. La

suma de pequeños aportes constituye una gran mejora.