EL ESTILO WAL MART

by Don Soderquist

«Esta historia fascinante del sueño americano se ha

convertido en parte de la visión americana, la disciplina,
la pasión, que cuando son dirigidas por la conciencia,
resultan en un cambio en el mundo. El eje que lo hace
posible es la gente. ¡Lea este libro y disfrute del paseo!»
—Dr. Stephen R. Covey | Autor de los libros:
Los 7 hábitos de las personas altamente eficientes y El
octavo hábito: De la eficiencia a la grandeza

«El Estilo Wal-Mart es una mirada fascinante y cronoló-

gica a la historia de una de las compañías más le-
gendarias del mundo, escritas por alguien que conoció
personalmente a Sam Walton como amigo y confidente.
Usted aprenderá mucho sobre cómo esta gran compañía
se ha desarrollado».
—Jack Welch | Ex Presidente y director general
ejecutivo, General Electric
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«El comercio al público siempre lo he traído en la san-

gre. Al igual que Sam Walton, pasé mucho tiempo anal-
izando las tiendas de otras compañías, pero a través de
los años he comprendido que Wal-Mart es diferente a
todas las demás.Es la epítome de comercio de venta al
público. La historia de esta increíble organización
comenzó en Bentonville, Arkansas y es, en mi opinión,
la mayor historia sobre el comercio de venta al público.
Don Soderquist nos da una visión de cómo lo lograron y
ofrece una guía útil a todos los empresarios que desean
sacarle provecho a nuestro gran sistema de la libre
empresa. El Estilo Wal-Mart muestra realmente lo que
se puede obtener de esta vida. Es una gran lectura».
—Bernie Marcus | Co fundador de: The Home
Depot

«Sam Walton era un hombre apasionado. Sus pasiones

eran su Dios, su familia, su país, y su negocio.Todos los
que conocimos a Sam Walton desearíamos poder dejar
para la posteridad un retrato correcto de este hombre
tan singular.Uno de sus amigos y socios más cercanos lo
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ha hecho. En El Estilo Wal-Mart usted va conocer a

Sam a través de los ojos cordiales de Don Soderquist. Le
aseguro que será una buena experiencia».
—Paul Harvey | Paul Harvey News

«Tal como lo expresa singularmente Don Soderquist, el

fenómeno de Wal-Mart es el resultado de una cultura
fuerte, valores claros, una buena estrategia, una visión,
un liderazgo excepcional, y una ejecución disciplinada
de la administración, todos estos ingredientes necesari-
os para el éxito de cualquier gran organización .
—Frederick W. Smith | Fundador y Director ejec-
utivo de FedEx Corporation

«Yo deseaba que Don Soderquist pudiera alguna vez ex-

plicar las bases del éxito de Wal-Mart. Él lo ha hecho es-
tupendamente, capturando la esencia de la visión de
Sam Walton que inició todo esto. Desde el enfoque firme
sobre los clientes; respetar a la gente y a sus valores, el
trabajo en equipo, las relaciones; hasta la búsqueda con-
tínua por el desarrollo y el compromiso a la excelencia.
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Don Soderquist lo ha logrado no solo explicando cuál es

el Estilo Wal-Mart sino también cómo puede ser aplic-
ado a cualquier institución lucrativa o no. Las lecciones
en El Estilo Wal-Mart son concretas, accesibles, agrad-
ables y ampliamente aplicables. Este es un libro del cual
muchos lectores se bene.
—John E. Pepper Jr. | Presidente jubilado y Dir-
ector ejecutivo de Procter & Gamble

«Aunque muchos libros e historias se han publicado

acerca de Sam Walton y del éxito asombroso de su com-
pañía, nadie lo hace mejor que Don Soderquist. Sam
Walton era...un visionario, un motivador y un individuo
muy inteligente con una integridad superior... Su capa-
cidad notable de mezclar estrategias, principios de op-
eraciones y valores personales formaron una cultura en
la compañía que llevó la organización a un éxito incom-
parable... Sobre todo, la historia de éxito de Wal-Mart es
un ejemplo emocionante y alentador de las oportunid-
ades ilimitadas que están disponibles para el sistema de
la libre empresa estadounidense. El Estilo Wal-Mart es
un libro que los lectores encontrarán revelador, inform-
ativo y realmente iluminador».
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—Stanley C. Gault | Presidente y director ejecutivo

jubilado de
Goodyear Tire & Rubber Company, Rubbermaid, Inc.

«Don Soderquist ha escrito un libro que no sólo nos da

una perspectiva del éxito de Wal-Mart sino también nos
muestra cómo podemos ser modelos responsables en
nuestros propios negocios y comunidades. Gracias,Don,
por definir claramente cómo ser un líder ético en el siglo
veintiuno»
—Anne Beiler | Fundadora y directora ejecutiva de
Auntie Anne’s, Inc.

«El Estilo WallMart encapsula genialmente el alma de

Wal-Mart de una forma que solo Don Soderquist podía
hacerlo. Una historia poderosa del pasado y un mapa
para el futuro, se presenta de un modo muy
interesante».
—Steven S. Reinemund | Presidente y director
ejecutivo de, PepsiCo
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«Esta es una historia sobre la visión, los valores, la moti-

vación y el compromiso que creó la mayor máquina de
comercio de venta al público más fuerte de todos los
tiempos. Es una historia sobre la compasión, la preocu-
pación y el buen entendimiento. Esta no es una historia
común y corriente; esta es la historia de cómo se hacen
las cosas en los negocios. Es el Estilo Wal-Mart, algo
emulado, y muchas veces temido.Y es presentada eloc-
uentemente por uno de los arquitectos claves de la cul-
tura que creó todo esto».
—Joe Scarlett | Presidente de la junta directiva de
Tractor Supply Company
 EL ESTILO
WAL MART®
DON SODERQUIST
Caribe Betania Editores es un sello de Editorial Caribe, Inc.
© 2005 Editorial Caribe, Inc.
Una subsidiaria de Thomas Nelson, Inc.
Nashville, TN, E.U.A.
www.caribebetania.com

Título en inglés: The Wal-Mart Way

© 2005 por Don Soderquist
Publicado por Thomas Nelson Publishers, Inc.
Una división de Thomas Nelson, Inc.

Traducción: Hubert Valverde

Diseño interior: Grupo Nivel Uno, Inc.

ISBN 0-8811-3906-8

Reservados todos los derechos.

Prohibida la reproducción total o parcial
de esta obra sin la debida autorización por
escrito de los editores.

Impreso en E.U.A.
Printed in the U.S.A.
 Contenido
Prefacio
Introducción El Estilo Wal-Mart
Capítulo 1 Sueños en proceso
Capítulo 2 Visión—La capacidad de ver lo que otros no
ven
Capítulo 3 El poder de la cultura
Capítulo 4 La gente marca la diferencia
Capítulo 5 El cliente es el jefe
Capítulo 6 Una pasión por la excelencia
Capítulo 7 La ejecución imperativa
Capítulo 8 Tecnología—el mayor agente de cambio
Capítulo 9 Reinventando la cadena de suministros
Capítulo 10 Creando relaciones entre los proveedores
Capítulo 11 Un crecimiento constante
Capítulo 12 Buenos vecinos
Conclusión Escalando nuevas alturas
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Acerca del autor

Reconocimientos
Apéndice A: Los principios de Wal-Mart
Apéndice B: La perspectiva sobre la crítica externa de
Wal-Mart
Notas
 Este libro está dedicado a la memoria de Sam
Walton y a los cientos de miles de socios de Wal-
Mart que han hecho que esta notable historia sea
toda una realidad.
 Prefacio
Lo que cuenta es lo que aprendes después de que lo
sabes todo.

—John Wooden

Los estantes de las librerías están repletos de una

gran cantidad de libros muy buenos acerca de liderazgo
y del éxito en los negocios. Entonces, ¿por qué otro
más? Creo que siempre hay una necesidad de verdades
sencillas, sin importar la frecuencia con la que se digan.
La historia de Wal-Mart está llena de verdades sencil-
las pero importantes. Es una historia que ha desconcer-
tado a algunos, frustrado a otros y admirada por
muchos. Es una historia acerca de un liderazgo enfocado
en los principios que ha podido equilibrar eficaz y con-
sistentemente los valores de una forma que rara vez
ocurre. Es una historia acerca del poder del sistema de
la libre empresa y cómo ese sistema es el motor de la
democracia. Es una historia acerca de la confianza, la
base de todas las relaciones exitosas. Es una historia
acerca de un hombre especial, un grupo especial de per-
sonas y una organización especial. Es, yo creo
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firmemente, una historia que tiene aplicaciones posit-

ivas para millones de personas y organizaciones.
Este libro no fue diseñado para relatar una historia.
No fue escrito para contar las maravillas que la com-
pañía ha hecho o no ha hecho, aun cuando el lector más
casual percibirá que respalda intencionalmente el estilo
de Wal-Mart para hacer negocios.
Las dos razones por las cuales decidí escribir un libro
se relacionan con ayudar a otros. Primero, para los so-
cios de Wal-Mart, sean del pasado, del presente o del fu-
turo, es un medio de aprender, es celebrar, de reforzar y
de preservar la singular cultura de nuestra compañía.
Segundo e igualmente importante, esta es una forma de
poder compartir los principios del éxito con los de-
más—los dueños de pequeñas empresas, los estudiantes
de secundaria o universidad, los líderes de las com-
pañías Fortune 500, los supervisores, los empren-
dedores y un sinfín de otros que pueden aprender de
nuestras experiencias y obtener inspiración y per-
spectiva que impulse el crecimiento de sus vidas per-
sonales y de sus esfuerzos.
Si gracias a la lectura de este libro, una persona puede
decir: «Ajá, ahora entiendo; aquí veo algo que puede ay-
udarme», entonces mi propósito como autor se ha lo-
grado. Uno de los grandes motivadores de mi propia
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vida es ver que alguien que está lidiando con un asunto

en particular pueda experimentar un cambio auténtico
en su vida. No hay nada mejor que ver el brillo en los
ojos de alguien que está experimentando un gran triunfo
en su vida.
Reconozco que vivimos en una época crítica y de al-
guna manera escéptica. Comprendo que algunos
lectores abrirán este libro con una predisposición a resi-
stir las ideas del estilo de Wal-Mart. Comprendo y de
hecho disfruto los debates. Sin embargo, quisiera notar
que hay una cierta ironía en los avances: frecuente-
mente nos llegan de una manera diferente a lo que
pensábamos y por razones que ni siquiera ima-
ginábamos. Con frecuencia nos sorprenden y puede ser
dinamita. Los logros por lo general tienen que ver más
con el auto descubrimiento. Invito a los lectores a que
lean las siguientes páginas con un espíritu de apertura.
Aquel proverbio chino es verdadero: cuando el estudi-
ante está listo, el maestro aparece.
Si puedo ayudarle a alguien a que comprenda y ap-
lique los conceptos del éxito que de otra forma dejaría
pasar de largo, entonces escribir este libro habrá sido
una de las experiencias más gratificantes de mi vida.
Don Soderquist.
 Introducción

EL ESTILO Wal-Mart
No existen secretos para el éxito. En realidad es el
resultado de la preparación, del trabajo duro y de
aprender del fracaso.

—General Colin Powell

La mayoría de los observadores en el mundo de los

negocios estarían de acuerdo que la historia de Wal-
Mart es una historia asombrosa de éxito y un gran ejem-
plo, quizás el ejemplo más claro del sistema de la libre
empresa en funcionamiento. Saber que un hombre y su
esposa invirtieron seis mil dólares de sus ahorros y
dinero prestado por sus familiares en un negocio que
cincuenta y cinco años después se convertiría en la com-
pañía más grande del mundo, es sorprendente y quizás
hasta milagroso.
La historia de Wal-Mart comienza con el sueño de un
hombre, respaldado por sus convicciones acerca del
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bien y del mal. La historia comienza a formarse por me-

dio de su rara habilidad para inspirar un grupo de per-
sonas a que aceptaran su visión y así crear no sólo una
compañía única en su género sino también un modelo
de negocio revolucionario que ha impactado el estilo de
vida de millones y millones de personas en Estados Un-
idos y el resto del mundo. La historia gana fuerza gra-
cias a hombres y mujeres humildes que miraron más
allá del horizonte del status y que aún ahora siguen
soñando en grande.
La historia continúa hasta la fecha. Podría, de hecho,
ser duplicada por muchos otros pero también es posible
que no se pueda escribir de nuevo.

Entonces, ¿Cuáles el Secreto?

Frecuentemente, me preguntan: «¿Cómo se creó Wal-

Mart? o ¿cuál es el secreto?» Debo confesar que no hay
ningún secreto ni tampoco una fórmula mágica. La his-
toria no es una novela complicada con una inmensa can-
tidad de tramas. Es tan sencilla que al menos que usted
la lea con discernimiento y un corazón abierto, posible-
mente no le hallará significado. Algunas veces las ver-
dades más sencillas son las más difíciles de captar ya
que parecen tan obvias.Muchas personas brillantes,
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educadas y bien articuladas se desaniman por su simpli-

cidad, pensando: No puede ser tan fácil u otras perso-
nas lo hubieran hecho antes. ¿Dónde se encuentra la
verdadera magia? Otros descartan la historia diciendo
que es pura suerte. Sam estaba en el lugar correcto en el
momento correcto.
Si la visión, el trabajo duro, la integridad, el enfoque
al cliente, la pasión por la excelencia y la diversión en el
trabajo es suerte, entonces nosotros somos las personas
más afortunadas del mundo.
No deseo sugerir ni por un momento que fue fácil, no
lo fue. Y ciertamente no fue por ser afortunado aunque
la mayoría de nosotros nos sentimos increíblemente
bendecidos de ser parte de esa historia. Lo que nos trajo
hasta dónde estamos ahora fue el esfuerzo de muchas
personas dedicadas y maravillosas durante todos estos
años. Hubo muchas decisiones difíciles y muchos ob-
stáculos que vencer y nuestra jornada en el mundo de
los negocios ha tenido riesgos; pero si hubiera sido fácil,
el logro no hubiera sido tan grande ni su sabor tan
dulce.

Entonces ¿Cómolo logramos?

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No hubo un factor único que nos llevara al éxito. Más

bien fue un número de cosas que hicimos combinadas
para crear una sinergia que multiplicara el impacto y
ampliara los resultados de nuestros esfuerzos. Si ob-
serva a cualquier organización o negocio que ha crecido
y ha logrado un éxito substancial a largo plazo, notará
varios factores claves que marcaron la diferencia.Yo creo
que Wal-Mart tiene una historia especial que contar,
que hubo varios factores singulares y distintivos que
causaron nuestro éxito. Le presento un preámbulo de lo
que presenta por medio de historias y reflexiones per-
sonales durante los siguientes capítulos:

1. Wal-Mart comenzó con el sueño de un hombre,

Sam Walton, que quería tener su propia tienda.
Cuidó y nutrió ese sueño haciéndolo su tarea
sagrada y permitiendo que el sueño lo hiciera crecer
personalmente de tal forma que el sueño se desar-
rolló por sí mismo en algo que él nunca imaginó.

2. Wal-Mart fue fundado (y lo sigue siendo) bajo una

visión emocionante de lo que podríamos llegar a
ser, no basado en objetivos financieros, sino en ser-
vir a otros. Sin importar cuál era el reto o la de-
cisión frente a nosotros, rehusamos apartarnos de
la visión. Por supuesto, desarrollamos un producto,
las estrategias necesarias, los recursos y las
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personas para lograr un modelo de ganancia que

resultara en éxito a largo plazo. Toda organización
verdaderamente exitosa se esfuerza por manten-
erse. Pero aún cuando buscábamos ser una com-
pañía financieramente viable, nunca nos desviamos
de nuestra visión original de servirles a nuestros
clientes.

3. Wal-Mart creó y ha sostenido una cultura singular

basada en los valores y las creencias centrales y es-
tas se han entrelazado en todas las áreas de la com-
pañía. Pregúntele a aquellos socios de Wal-Mart
que han estado con la compañía veinte, treinta,
cuarenta años o más y ellos le convencerán que la
cultura fundamental no ha cambiado con el tiempo
o con el desarrollo. A mi juicio, el elemento más im-
portante en el éxito continuo y extraordinario de
Wal-Mart es nuestra cultura. Creo que encontrará
que nuestro plan de compartir la cultura con cada
nueva generación de liderazgo es un concepto
profundo.

Antes que nada, el pre-

pararse es el secreto del
éxito.
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—Henry Ford

4. Wal-Mart demuestra un compromiso genuino con

nuestros socios. Esto se observa en los salarios
competitivos, las opciones de inversión, los benefi-
cios, la filosofía de promoción desde adentro y otras
más. Pero pienso que lo que realmente sobresale es
la interacción asombrosamente abierta de los varios
niveles de responsabilidad. A todos se les trata con
respeto y dignidad. Una de nuestras creencias cent-
rales es que cada socio es vital para el éxito de la
compañía, y por eso muchas de nuestras mejores
ideas prácticas han sido puestas en práctica en las
líneas externas de nuestras tiendas.

5. Wal-Mart enfatiza y refuerza en los socios que su

enfoque sea satisfacer a cada uno de nuestros cli-
entes diariamente. Reconocemos que nuestros cli-
entes son la razón por la cual estamos en el negocio
y es nuestra responsabilidad dar lo mejor de noso-
tros para sobrepasar sus expectativas en cosas
como por ejemplo, el saludo de una persona amable
a la puerta de entrada, mercadería extra en el al-
macén, o la estrategia de los precios bajos
diariamente.
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6. Wal-Mart impulsa una pasión por la excelencia en

cada área de nuestro negocio. Siempre estamos es-
forzándonos por mejorar y dar lo mejor de noso-
tros. Como resultado, no tememos cambiar y de
hecho abrazamos el cambio de una forma pro ac-
tiva. No esperamos hasta que haya grandes prob-
lemas para intentar mejoras en nuestro sistema y
en nuestra dinámica aun cuando funcionan com-
parativamente bien.

7. Wal-Mart sigue desarrollando su área de ejecución,

con una actitud de posibilidad y logrando que las
cosas ocurran. Eso significa hacer el trabajo y lograr
los objetivos muy rápidamente y con exactitud. Sig-
nifica evitar una burocracia compleja y egoísta. Una
compañía puede tener una visión maravillosa y un
producto excelente, pero para que el producto se dé
a conocer la gente debe ejecutar la visión. Al mismo
tiempo, creemos que todo lo que hacemos debe
ejecutarse casi como si fuera urgente, sin retrasos,
sin excusas, sin una cinta roja. Debemos hacerlo
ahora. Como parte de nuestra determinación para
ejecutar las cosas bien, miramos los detalles con
atención en todos los niveles. Creemos que hasta la
promoción de un empleado o si se convierte en un
oficial de la compañía, ese empleado tiene la
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responsabilidad de mantenerse involucrado en los

detalles externos de nuestro negocio.

8. Desde el principio,Wal-Mart ha invertido y con-

tinúa invirtiendo un capital significativo en la aplic-
ación práctica de la tecnología. Muchas compañías
han hecho gastos enormes en el área tecnológica,
obteniendo resultados muy pobres. La clave para
alcanzar buenos resultados al invertir es unir todo
el desarrollo del sistema y la implementación en sus
funciones más vitales del negocio. Para Wal-Mart,
esa tecnología siempre se ha enfocado en la satis-
facción del cliente, la cual se ha convertido en una
destreza tecnológica y una ventaja competitiva de
Wal-Mart.

9. La búsqueda por la excelencia de Wal-Mart nos ha

mantenido trabajando en las operaciones más
básicas de nuestro negocio. El simple hecho de
traer la mercancía de nuestro proveedor y ponerla
en los estantes ha sido cambiado varias veces y
nuestro departamento de operaciones logísticas ha
hecho que el deshacernos de costos excesivos o pér-
didas sea todo un arte.Logramos revolucionar la ad-
ministración entre el proveedor y la cadena de toda
la industria del comercio.
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10.Wal-Mart ha fomentado relaciones con los

proveedores en base a la apertura y a la confianza,
revolucionando así la forma en que los negocios se
hacen en toda la industria. Toda empresa de nego-
cios involucra las relaciones, sea entre los socios,
los clientes, los proveedores, la junta directiva, los
accionistas o las comunidades. Creemos que estas
relaciones deben mantenerse al nivel más alto de
honestidad y franqueza todo el tiempo. Las rela-
ciones confiables son finalmente la base de cu-
alquier lealtad a largo plazo y crean un clima de
éxito para todas las personas.

11.Wal-Mart implementó una estrategia muy cuida-

dosamente pensada y de desarrollo tenaz, reco-
giendo un gran porcentaje de las ganancias e in-
virtiéndolo en expandirse rápidamente a los nuevos
mercados y de la misma forma revitalizar las tien-
das existentes y los centros de distribución.

12.Wal-Mart desde el principio hizo el compromiso de

tener una responsabilidad corporativa. Todavía
creemos que es importante invertir en la comunid-
ad y en las vidas de nuestros clientes.Nunca lo
hemos hecho por obligación o para obtener publi-
cidad por lo que hacemos, sino porque creemos que
es lo correcto y porque queremos ser un
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instrumento para el desarrollo, el bienestar y la

prosperidad de nuestras comunidades.

Como el lustre en el pastel, nosotros no solamente tra-

bajamos duro, sino que también disfrutamos lo que
hacemos. Nunca vimos la dinámica del trabajo y la di-
versión como algo incompatible. Si uno va a pasarse una
gran cantidad de tiempo en el trabajo, ¿por qué no dis-
frutarlo? Mantenemos un ambiente cómodo y agradable
con todos, hacemos algunas bromas—con frecuencia a
expensas de la administración ejecutiva juntos logramos
un ambiente optimista y agradable que evita la pesadez
de la rutina diaria y en vez de eso provee una atmósfera
positiva para todos.
Esto es, en pocas palabras, el estilo Wal-Mart. ¿Qué le
parece?
Quizás, usted no esté convencido que pueda ser aplic-
able a su organización o a su compañía. Quizás, usted no
ha sido persuadido todavía de que nuestro éxito fue bas-
ado en un conjunto de principios muy bien diseñados y
sigue pensando que es más bien un asunto de suerte y
buena sincronización. Tal vez, usted está satisfecho de
cómo su organización trabaja. Tal vez, usted está abru-
mado por la gran cantidad de desafíos y problemas que
enfrenta su compañía. Pero tal vez, usted está abierto a
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probar nuevos caminos y aprender de la experiencia y la

historia de una compañía.

El secreto del éxito en la

vida es que la persona
esté preparada para
cuando la oportunidad
llegue.

—Benjamin Disraeli

Muy bien, le diré un secreto después de todo. Los

principios que comparto con usted en las siguientes pá-
ginas funcionarán de manera dramática para usted. Lo
sé de primera mano porque yo estaba allí.
En 1980, yo me uní a las tiendas Wal-Mart Inc., como
vicepresidente ejecutivo y serví en otras posiciones ejec-
utivas hasta 1988 cuando fui promovido como director
general de operaciones. En enero de 1999 obtuve la
promoción para ser vicepresidente de toda la
corporación.

Reflexión y acción:
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1. ¿Cuáles factores diría usted que han sido instru-

mentados en el éxito de su organización? ¿Y cuáles
en su éxito personal?

2. ¿Cuáles son esas acciones y actitudes nuevas que

usted necesita adoptar para qué su negocio tenga
más éxito?

3. Termine esta oración: Lo que deseo aprender al leer

este libro es...
 Capítulo 1

Sueños en crecimiento
El hombre excepcional es simplemente un hombre
común que piensa y sueña acerca del éxito en térmi-
nos mayores y en áreas de mayor fruto.

—Melvin Powers

Wal-Mart Way Principio # 1

Toda empresa exitosa comienza con un sueño que re-
quiere determinación, pasión y la disposición para
crecer si se quiere llegar allá.

Había vez un hombre y ese hombre tuvo un sueño. En

cierta forma era un sueño común y corriente, no muy
diferente al sueño de otros millones de personas. Pero
en términos de sueño, era poco común. No era construir
el edificio más alto del mundo o el puente más largo.No
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era hacerse millonario antes de que cumpliera los 30

años o convertirse en el hombre más rico del mundo.No
buscaba honra o gloria para sí mismo o ser uno de los
hombres más reconocidos en el mundo. Ni tampoco ser
presidente del país que él amaba de corazón. Su sueño
era relativamente simple: quería ser el dueño de su
propia tienda.
Bueno, quizás no era tan simple ya que él tenía ideas
muy firmes del porqué y cómo quería su propia tienda.
Su sueño era motivado por su deseo de:

• Dar un buen servicio a las personas.

• Crear un equipo triunfador.

• Esforzarse.

• Impactar las vidas de las personas para bien.

• Divertirse.

• Apoyar a su familia.

• Honrar a su Señor.

Pero lo que hizo que el sueño de este hombre fuera ex-

traordinario y creciera más allá de lo que nunca
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imaginó, fue que él lo cultivó con su compromiso per-

sonal de aprender, desarrollarse, y lograr todo lo que
pudiera durante su vida. Un día a la vez.
El nombre de ese hombre era Sam Walton y así fue
como su sueño

• Compró su propia tienda—una pequeña tienda de

variedades.

• Encontró a un proveedor de mercancía—Ben

Franklin.

• Trabajó muy pero muy duro.

• Disfrutaba lo que hacía y fuere donde fuere traía

emoción consigo.

• Tocó las vidas de las personas.

• Trató bien a las personas.

• Hizo muchos amigos.

• Fue un padre y esposo amoroso.

• Sus ventas aumentaron y sus ganancias también.

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El primer desvío—Todos los caminos ll-

evan a Bentonville

Sam perdió, de manera inesperada, el contrato de su

primera tienda en Newport, Arkansas. ¿Terminó allí su
sueño? No; él había saboreado del éxito y le gustó su
sabor. Su impulso era mayor que antes; él sabía que
podría hacerlo y que podría lograrlo.
Así que mantuvo su sueño. Se mudó a un pueblo lla-
mado Bentonville, Arkansas y encontró un nuevo local.
Él mejoró su método de negocios gracias a sus conversa-
ciones con sus socios, sus competidores y sus clientes.
Cuando las cosas no funcionaban, las cambiaba. Cuando
los clientes pedían más variedad y valor en los produc-
tos, él se esforzaba en cumplir sus peticiones. Hizo
muchas cosas correctamente. (Y por supuesto, también
cometió algunos errores). Y debido a su creciente pasión
por su sueño, con su carisma y su sonrisa, creó una emo-
ción, un sentido de anticipación dentro y fuera de su
compañía. Disfrutó mucho haciéndolo y sus ventas con-
tinuaban aumentando.
Sam siempre estaba mirando hacia el futuro. ¿Por qué
no tener dos tiendas? ¿Por qué no tres, o quizás cuatro?
Fue hasta donde estaba su hermano y le dijo: «Bud, ne-
cesito tu ayuda. Esto se está haciendo muy grande para
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mí. El negocio que tengo realmente funciona. Si uno

trata bien a las personas y le vende lo que ellos quieren
comprar, la gente regresa. Pero necesito hacer algunos
cambios si quiero crecer.Ya no puedo andar detrás de
todas las tareas y los detalles. Seguiré involucrado, te lo
aseguro, pero no puedo hacerlo yo sólo. Necesito empez-
ar a depender de muchas personas más.
«Por favor, ven conmigo y trabajemos juntos. Busque-
mos buenas personas. Capacitémoslos. Enseñémosles lo
que queremos que hagan. Permitámosles que dirijan
nuestras tiendas y paguémosles lo que ganen de las
ganancias de nuestras tiendas. Hablemos con nuestros
clientes y con nuestros socios.Necesitamos seguir me-
jorando.Necesitamos aprender de nuestros com-
petidores pero hacerlo mejor que ellos.Necesitamos
cambiar los estantes en la tienda, la mercadería que ven-
demos, los letreros y el horario de la tienda. Debemos
hacer todo lo posible por satisfacer a nuestros clientes».

Un segundo desvío—El nacimiento de

Wal-Mart

El negocio de Sam continuó creciendo. Él y su

hermano, Bud, siguieron agregando tiendas hasta que
en 1962 ya habían consolidado una cadena regional de
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15 tiendas. Se habían convertido en la franquicia más

grande de Ben Franklin. Pero no queriendo descansar
de sus logros, Sam empezó a viajar y observar lo que sus
competidores más exitosos estaban haciendo. Ellos es-
taban construyendo tiendas más grandes.
«Nuestras tiendas son muy pequeñas», le dijo a
Bud.«No tenemos suficiente espacio para toda la mer-
cadería que nuestros clientes solicitan. Los clientes no
quieren manejar hasta las grandes ciudades para com-
prar la mercadería que quieren.Además desean los pre-
cios bajos que encuentran en las grandes ciudades.
Tenemos que rehacer los planes y comenzar a construir
tiendas más grandes si queremos satisfacer a nuestros
clientes».
Él necesitaba cambiar y desarrollarse junto con su
sueño para llegar adonde quería ir, así que pidió ayuda.
«Compañía Ben Franklin», dijo Sam,«ayúdeme a con-
struir tiendas más grandes en los pueblos pequeños. Sé
que esto nunca ha sido realizado antes, pero la gente
pide más variedad y precios más bajos.Tengo una idea.
¿Trabajaría conmigo para hacer estas tiendas más
grandes? ¿Me vendería su mercadería a un precio más
bajo para que así yo pueda reducir el precio a mis cli-
entes? A usted le irá bien ya que le compraré más
mercadería».
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La compañía le dijo: «Eso no funcionará. No podemos

hacer eso. No hay suficiente gente en esas ciudades para
construir tiendas de descuento. Nunca podrás generar
suficiente negocio desde esos pequeños pueblos. Las
tiendas grandes funcionan en las ciudades grandes. Las
tiendas pequeñas en los pueblos pequeños. Todo mundo
sabe eso. No te preocupes. Tú ya eres el mejor en lo que
haces. Y a propósito, no te podemos vender la mercader-
ía en un precio menor del que se lo vendemos a los de-
más. El riesgo en este plan es muy grande para to-
dos—hasta para ti mismo».
«Con gusto seré su conejillo de Indias», respondió
Sam. «Permítame tomar el riesgo. Esto es algo que
tengo que intentar».
La respuesta final fue: «Lo sentimos pero no.Usted ha
hecho un gran trabajo, Sam Walton, y lo respetamos,
pero nosotros no vamos en esa dirección».
«Entonces nosotros tendremos que hacerlo por noso-
tros mismos», le dijo a Bud. Él sabía que el cambio era
necesario para proseguir el sueño, un sueño sencillo que
se apegaba a sus ideales y él no se iba a rendir ahora.
Wal-Mart había nacido.

El sueño continúa creciendo

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No rendirse significaba que Sam tenía que adquirir

computadoras, bodegas, camiones y muchas otras cosas
que eran totalmente nuevas para su negocio. También
significó el nacimiento de las tiendas de descuento de
Wal-Mart. Era un gran riesgo, se necesitaba mucho val-
or y apertura para cambiar, pero él y sus socios lo lo-
graron. Poco a poco, el sueño hizo que cada Wal-Mart
fuera creciendo. A principios de 1971, Sam les escribió a
todos los socios de Wal-Mart:
Si hay algo cierto acerca de la generalización de la
venta al público en los setentas, va a ser que nuestro
negocio se caracterice por el cambio constante. Lo
mismo ocurre en nuestros centros pequeños y en las
áreas metropolitanas más grandes. Por consecuen-
cia, es importante que todos nosotros en Wal-Mart
estemos alerta a las nuevas tendencias y desarrollos
en las ventas al público. Es imperativo que cada
nuevo proceso sea estudiado y analizado detenida-
mente para ver si podemos adoptar esa idea en Wal-
Mart.

Pero la verdadera clave de nuestras tiendas será

retener nuestra filosofía de ser, no solamente la
tienda dominante en nuestras áreas, sino más im-
portante aún, que nuestro trabajo sea mejor que el
de cualquier otro al ofrecer un servicio al cliente
amigable y efectivo.
 36/421

Sam continuó involucrado en las tiendas, con su

gente, con su comunidad y con su iglesia. Se mantuvo
como un hombre común, siempre dando el mérito a los
demás por todo lo que él lograba. Pero rehusó ser displi-
cente—siempre estaba pensando, experimentando, de-
safiando, poniendo una medida más alta y esforzándose
para lograr lo imposible.
Nuestras metas y logros para 1971 se han logrado y
excedido en esta fecha. La mayoría de las personas y
otras compañías hubieran dicho que hemos hecho lo
imposible. Estoy convencido de que nada es impos-
ible para este equipo de Wal-Mart y que nuevamente
lograremos los objetivos y los retos que se han
proyectado para 1972.Nuevamente, permítanme
agradecerles por lo que han hecho en 1971, nuestro
mejor año hasta ahora. Tengo la confianza de que
1972 será aún mejor. Juntos lo podemos lograr.
Él continuó siendo el líder y el siervo, el estudiante y
el maestro, el predicador y el crítico, el entrenador y el
porrista.
Tenemos una compañía excepcional. Como lo dije en
Nueva York, esta compañía está compuesta de per-
sonas dedicadas entusiastas y excepcionalmente in-
teresadas en alcanzar las metas del programa Wal-
Mart y hacer que sea la mejor cadena de venta al
público en los Estados Unidos. Más y más nuestras
ventas de un billón de dólares para 1981 parece
 37/421

factible al ir desarrollando una base más amplia, fo-

mentando la competencia en todos los niveles de ad-
ministración y creando una compañía y un pro-
grama que no sólo es interesante y desafiante para
todos nosotros sino que también crea buenos benefi-
cios y seguridad económica para todas las famili-
as.Nuestra política de ser justos y honestos mutua-
mente debe continuar en todos los niveles.Nada
puede detener a Wal-Mart, si mantenemos este es-
píritu de equipo, la moral y continuamos trabajando
unidos. A eso le llamo una combinación inven-
cible.Mantengamos las puertas abiertas. Será difícil
pero tengo confianza.

Cuando la gente deja de

cambiar, dejan de
existir.

—Bruce Barton

El sueño siguió creciendo y con el crecimiento vini-

eron muchos cambios, las tiendas se veían cada vez me-
jor y el servicio al cliente mejoraba mientras que Sam y
su equipo trabajaban para perfeccionar todos los aspec-
tos de las operaciones y la mercadería. El cambio no fue
fácil, aun para Sam.Todo cambio trae riesgo.Toda or-
ganización quiere crecer, pero entre más grande se hace
 38/421

la compañía, mayores son los riesgos. Y para una com-

pañía que está fundada con un sentido de familia, es
posible que pierda el toque personal con los clientes.
Sam reconoció eso y escribió:
Algunas veces desearía que fuéramos aquella
pequeña compañía que éramos antes, porque así
podría verlos a todos personalmente de vez en
cuando y agradecerles por el buen trabajo que
hacen. Se me hace más difícil ahora visitarlos, pero
eso no quiere decir que ninguno de nosotros en la
administración los aprecia menos que hace diez
años.Nuestra situación es diferente ahora en 1975
que la que teníamos en 1965. Nuestra compañía ha
aumentado de tamaño en estos diez años con un per-
sonal de 250 personas en 1965 a aproximadamente
6.500 personas en 1975.
Así es, la compañía creció, y mientras mejor se hacía,
más grande se convertía. No importa qué tan grande
Wal-Mart se hacía, Sam compartía su sueño con todos
nosotros individualmente y todos nos volvimos parte de
ese sueño. Poco antes de que muriera les escribió nueva-
mente a sus socios:
No tenía una visión del alcance que lograría, pero
siempre tuve confianza que si hacíamos bien nuestro
trabajo y tratáramos bien a nuestros clientes, no
tendríamos límites.Me gustaría ser recordado como
 39/421

un buen amigo para aquellos cuyas vidas he tocado

como amigo, como alguien que significó algo para
ellos o que les haya ayudado en alguna forma. Eso
es importante. Tengo un aprecio especial por las
personas que trabajan en esta compañía. Ellos han
significado muchísimo para mí.
Sam nos dirigió hasta convertirnos en la compañía de
venta al público más exitosa de todos Estados Unidos y
del mundo. Al final, recibió honor por parte de muchas
personas en el mundo incluyendo algunos presidentes
de los Estados Unidos porque hizo amigos en todo el
país y fue reconocido por muchos.
Como lo puede notar el sueño de hacer bien a los de-
más se convirtió en lo que muchos otros sueñan con
frecuencia.

Si Sam estuviera aquí hoy

Sam ya no está con nosotros, las cosas han cambiado

y nunca volverán a ser como eran antes. Pero las cosas
también cambiaron mientras él vivía, y más que cu-
alquiera, él era el agente de estos cambios. Si él estuvi-
era aquí hoy, su estímulo sería: «Aférrate a lo que es im-
portante, pero cambia lo que necesita ser cambiado. El
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cambio es inevitable así que seamos una fuerza positiva

en medio de ello».
En las palabras de James Champy, autor del libro
Reengineering Management: Para un líder no es sufi-
ciente tener una visión.Un líder necesita atraer seguid-
ores, hombres y mujeres que puedan comprometerse a
un nuevo ideal y a una necesidad enfocada en el cliente.
Pero el proceso de ovilización tendrá éxito si esos
seguidores se convierten también en líderes, encon-
trando así su propio sentido de propósito en el desafío
compartido y esparciendo llamado en la visión del
cambio.
Sam logró grandes cosas, él instituyó el estilo Wal-
Mart—valorando a las personas y al esfuerzo.Hizo que el
servir a las personas fuera su prioridad número uno.
Pidió ayuda cuando la necesitaba. Permitió que sus om-
pañeros de trabajo compartieran el sueño con él y ex-
presó lo valioso que ellos eran y cuanto los apreciaba. Él
trabajó duro. Él no le temía al cambio con tal de que eso
lo mantuviera adelante en el juego.

Sueños en crecimiento de gente en

crecimiento
 41/421

Debido a la flexibilidad de Sam y a su tenacidad, su

sueño de tener su propia tienda se cumplió y creció.Y
junto con ello,miles y miles de personas también se de-
sarrollaron con ese sueño.A continuación dos historias
sobresalientes de dos socios sobresalientes de Wal-Mart
que entendieron la visión de la compañía.

Theresa Barrera:

Theresa comenzó a trabajar en la tienda Sam’s Club

de Corpus Christy en Texas como cajera de medio
tiempo en noviembre de 1985. La mamá de Theresa
murió seis semanas después de que ella había empezado
a trabajar para Sam’s Club. Ella estaba impresionada y
agradecida de ver a dos administradores del equipo de
la tienda en el funeral. En el otoño de 1986, ella recibió
una beca de Wal-Mart que le permitió terminar su edu-
cación.Aproximadamente al mismo tiempo, ella comen-
zó a trabajar tiempo completo en otro empleo.
En enero de 1990, ella fue promovida a una posición
de administración en las oficinas centrales como audit-
ora interna y se mudó a Bentonville. En 1993, ella fue
promovida a la posición de coordinadora de proyectos
especiales en la división internacional. Su siguiente
puesto en la división fue de compradora.
 42/421

En 1995, se convirtió en una compradora de la di-

visión de tiendas de Wal-Mart y en 1999 fue promovida
al puesto de administradora de mercadeo divisional. En
el año 2001, ella fue promovida a la vicepresidencia de
Wal-Mart y hoy es responsable de más de $5.2 billones
de compras de mercadería para las tiendas Wal-Mart.
Theresa comparte:
Personalmente siento que he sido una mujer muy
afortunada.Hace 19 años empecé a trabajar como
cajera en Sam’s. Ni en mis sueños más locos pensé
que pudiera lograr lo que tengo ahora. A mí se me
dio una oportunidad. Wal-Mart me desafió y yo me
esforcé por probar que podía. No solamente tengo
una carrera asombrosa, sino también dos hijas
asombrosas. No hay nada más satisfactorio que
vivir la vida que uno desea. Wal-Mart nos estimula
a tener mentores y personas a quienes guiar. Pienso
que es tan importante esto y por eso continuamos
desarrollando a los nuevos jóvenes talentos—igual
que le hicieron conmigo.

Kevin Turner

En 1986,Kevin se unió a Wal-Mart como cajero tem-

poral en una tienda de Ada, Oklahoma. Él estaba estudi-
ando en la universidad East Central durante ese
 43/421

tiempo.Cuando se graduó, decidió convertirse en un so-

cio a tiempo completo de Wal-Mart en la posición de
auditor de la compañía. Después de varios años en esa
posición, fue promovido a un puesto inicial en el de-
partamento de tecnología. Continuó avanzando a posi-
ciones más altas hasta que eventualmente llegó a ser vi-
cepresidente y ejecutivo en jefe de Wal-Mart en 1999.
Kevin siempre se involucró en la búsqueda de las
formas de aplicar la tecnología para servir a las necesid-
ades del negocio con un ojo agudo a las necesidades del
cliente. Siempre demostró un gran esfuerzo en todo lo
que hacía. El año 2002,Kevin fue promovido como pres-
idente y jefe ejecutivo de Sam´s Club, una división de
Wal-Mart con valor de $30 billones de dólares.
Kevin comenta:
Desde el principio escuché que nuestros líderes
usaban el término «polinización cruzada» de-
scribiendo la importancia y por qué significaba una
gran parte de la fórmula de Wal-Mart. Después de
mi tercer trabajo en las muchas divisiones dentro de
la compañía, llegué a darme cuenta lo bendecido que
era de aprender de una variedad de experiencias y
de personas con las que había tenido contacto, cada
una de ellas contribuyendo a mi carrera y pre-
parándome para el siguiente puesto.No solamente el
utilizar la polinización cruzada amplía nuestro
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punto de vista sino que también nos ayuda a conver-

tirnos en una mejor compañía ante personas que
pueden impulsar a la empresa completa de la mejor
manera posible.
Creo que las aptitudes de liderazgo pueden ser trans-
feribles y enseñadas. Theresa y Kevin son buenos ejem-
plos de esto. Hay literalmente miles de historias simil-
ares a estas, y sigue ocurriendo todos los días en Wal-
Mart.
Una nota especial de parte de Don para todos
los socios de Wal-Mart.
«Hoy, el sueño es el mismo, sólo que ahora es
nuestro sueño. Suyo y mío. Gracias a ese hombre que
tuvo un sueño, hemos cambiado la forma de pensar,
de actuar y de dirigir. Gracias a ese hombre que tuvo
un sueño, la forma de vender al público ha cambiado
al mundo entero. La forma en que compramos y ven-
demos mercadería y la forma en que enviamos y al-
macenamos ha cambiado. Gracias a ese hombre que
tuvo un sueño, hemos cambiado la forma en que se
saluda a los clientes y como los satisfacemos. Gracias
a ese hombre que tuvo un sueño, hemos cambiado la
forma de tratar las personas y cómo se manejan los
negocios. Gracias a ese hombre que tuvo un sueño,
continuaremos creciendo y cambiando lo que
hacemos y la forma en que lo hacemos».
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Crecimiento de Wal-Mart por década

POR INGRESO NÚMERO DE NÚMERO DE

DÉCADA TOTAL TIENDAS SOCIOS
$30.8
31/1/1970 32 900
millones
31/1/1980 $1.2 billones 276 21,000
31/1/1990 $25.8 billones 1,528 275,000
31/1/2000 $165 billones 3,985 1,140,000
$256.3
31/1/2004 4,906 1,500,000
billones

Reflexión y acción:

1. ¿Ha tenido usted un sueño, grande o pequeño, que

le gustaría hacer realidad en su vida?

2. ¿Cuáles han sido algunas «rutas» que usted ha ex-

perimentado en su vida laboral y personal? ¿Có-
moha respondido a los contratiempos y a los
desafíos?

3. ¿Qué tan cómodo se siente usted con el cambio?

¿Es usted flexible? ¿Estáusted comprometido con el
desarrollo?
 Capítulo 2

Visión—La capacidad de ver

lo que otros no ven
El descubrimiento consiste en ver lo que todos han
visto y pensar lo que nadie ha pensado.

—Albert Von SzentGyorgy

Principio Wal-Mart # 2
Usted debe tener una visión que le permita verse más grande,
más fuerte y mejor en el futuro sin que al mismo tiempo deje
de verse como es y lo que hace actualmente.

La visión es el punto inicial de cualquier gran in-

tento. Cristóbal Colón vio un gran continente más allá
del horizonte occidental, mientras que otros veían el
borde del mundo. Roger Bannister se vio a sí mismo
 47/421

cruzando la meta en la carrera de la milla en menos de

cuatro minutos, mientras que otros veían sólo los límites
del alcance físico. Los científicos de la NASA visualiz-
aron a un hombre caminando sobre la luna, mientras
que otras mentes brillantes habían comprobado
matemáticamente que tal viaje espacial era impos-
ible—la visión es la imagen de cómo nos gustaría ver el
mañana, o en otras palabras, cómo nos gustaría ver
nosotros el mañana.Todos los buenos libros sobre el lid-
erazgo identifican la visión como la característica esen-
cial de un líder, y todo buen líder ha aprendido su re-
sponsabilidad para crear y comunicar esa visión. Pero el
peligro es que ese discurso se ha hecho tan prevale-
ciente, quizás hasta común, que muchos líderes toman
por hecho el proceso y la disciplina de la entrega de la
visión.
¿Y usted? ¿Cuánto tiempo y energía ha invertido en
crear y compartir una visión personal y corporativa?

La Visión sencilla de Sam Walton

De la misma forma en que Sam comenzó su simple

sueño de ser dueño de su propia tienda, así también su
visión no fue considerada grande, sofisticada o ambi-
ciosa por la mayoría de sus contemporáneos en el
 48/421

negocio.Aunque esta visión se haya convertido en una

realidad enorme y continúa, todavía hay expertos que
descartan el poder de la visión de Sam, relegando la his-
toria de Wal-Mart a un acto de suerte en lugar de un
seguimiento tenaz de una visión.Yo argumentaría que
sólo hay pocas cosas más poderosas y dinámicas que
una visión.
Warren Buffet estima que Wal-Mart le ahorra
a los consumidores $10 billones anualmente,
primeramente a través de sus precios bajos.
En la edición de marzo del 2003 de la revista
Fortune dijo:
Usted puede sumarlo todo y ellos (Wal-Mart) han
contribuido al bienestar financiero del público es-
tadounidense más que cualquier otra institución en
la cual es para pensar.
Cuando Sam vio hacia el futuro, él no vio a Wal-Mart la
tienda al detalle más grande del mundo. Él simplemente
deseaba proveerles a las personas en los pequeños
pueblos una mejor experiencia en las compras. Él de-
seaba mejorar el parámetro de vida proveyendo artícu-
los de calidad a un bajo precio y un ambiente de com-
pras placentero. Él deseaba lograr esto con equipo de
personas dedicadas. (¡Sam se fijaba primero en la son-
risa de la persona antes que en su historial educacional!)
Él creía firmemente que si su equipo de socios se sentía
 49/421

como de la familia, harían que su visión tuviera éxito y

felicidad, y mayormente, como hombre de negocios muy
listo, Sam se dio cuenta de que si las tiendas tenían
éxito, él podría continuar desarrollando la compañía y
tocando a más y más clientes con su visión. Note que
Sam no comenzó una visión para crear la compañía más
grande del mundo.Millones de personas tienen sueños
ambiciosos e ideas grandiosas para el futuro pero
fracasan en obtener el apoyo entusiasta de otros—los in-
versionistas, los clientes, sus propios empleados. Y
quizás hasta ellos mismos. Si usted desea que las perso-
nas le sigan, debe estar consciente que ellos se relacion-
arán mucho mejor en un nivel más personal algo que va-
liera la pena en sí mismo que en los objetivos financi-
eros. Sam nunca expresó una visión de ser el más
grande o el más rico. Él tenía un plan de negocios sen-
cillo que haría dinero y que según él también haría de
este mundo un mejor lugar. Su equipo abrazó la visión.
A los clientes les gustó lo que vieron también.Continu-
aron comprando en Wal-Mart, haciendo que la visión se
volviera una realidad y ayudándola a desarrollarse más
allá de lo que Sam había soñado. La visión de Sam
nunca se desvió de proveerles servicios a los pueblos
pequeños de EE.UU., pero ya que el éxito genera éxito,
él empezó a probar sus tiendas en mercados de ciudades
medianas y luego en los mayores centros metropolitanos
 50/421

del país. La visión creció, pero la premisa fundamental

nunca cambió: mejorar el parámetro de vida de las per-
sonas prove a bajos precios.

La visión crece—El nacimiento de Sam´s

Club

En 1982, David Glass (quien en ese entonces era un

ejecutivo de directiva y luego se convirtió en un ejec-
utivo oficial de Wal-Mart), Sam y yo estábamos en una
convención de vendedores detallistas en el sur de Cali-
fornia, donde nos encontramos con un amigo de Sam,
Sol Price, un empresario emprendedor que había desar-
rollado un concepto de tienda al mayoreo y al detalle lla-
mado Price Club. Era una especie de bodega club que re-
quería que la persona comprara una membresía y
pagara una cuota anual para poder comprar allí. Los cli-
entes primarios eran los dueños de negocios pequeños
que podían comprar mercancía a precios al mayoreo (o
más baratos) y revenderla a sus clientes con ahorros
sustanciales. También podían comprar muchas de sus
provisiones en Price Club. Los clientes individuales al
detalle podían conseguir membresías y comprar allí
también.
 51/421

Aun cuando no todos eran muy optimistas acerca de

un modelo de negocio donde la gente tuviera que pagar
una membresía si quería comprar en su tienda, la idea
era tan singular e interesante que decidimos visitar uno
de esos clubes y ver lo que podíamos aprender. (Sam
nunca nos permitiría dejar el hábito de visitar a nuestros
competidores para aprender cómo mejorar, un rasgo y
la disciplina de la cual hablaré en la sección titulada
«Una Visión que Está Enfrente Suyo»).
Lo que vimos nos impresionó sobremanera. La tienda
Price Club era todo lo que una tienda al detalle no debi-
era ser. Estaba localizado en una vieja bodega sin atract-
ivo con un estacionamiento limitado y sin ninguna otra
tienda al detalle alrededor. Por dentro era oscura;
ningún esfuerzo se había hecho para hacer que el edifi-
cio fuera más brillante o atractivo. Los pisos eran de
concreto y el techo exponía los soportes de acero oscuro.
El club sólo tenía un número limitado de produc-
tos,muchos de ellos alimentos. No había nada especial
en lo que vimos excepto por los precios sobresalientes y
los cientos de miembros sonrientes que cargaban
grandes carritos de mercado lleno de mercancía. ¡Cara-
mba, eso era realmente emocionante!
Ya que todas las tiendas Wal-Mart en ese tiempo es-
taban localizadas en mercados pequeños, razonamos
que esa sería una excelente manera de empezar a
 52/421

alcanzar y a servir a los clientes en los mercados metro-

politanos más grandes en los días siguientes al aprender
cómo comprar y vender alimentos. Otro aspecto muy in-
teresante del modelo de Price Club es que así podíamos
ayudar a los negocios pequeños para que tengan más
éxito. Después de todo, esa era nuestra propia herencia,
de hecho, todavía éramos muy pequeños también.
Sam siempre apoyaba al pequeño, sea una persona,
un negocio, o una organización. Esta era una manera de
ayudarles. Por eso cuando regresamos a nuestras ofici-
nas en Bentonville, decidimos experimentar con la idea
de un club al mayoreo.
En 1983, abrimos nuestro primer Sam’s Club en la
ciudad de Oklahoma, en un edificio que previamente
había sido una distribuidora de autos. Fue un éxito in-
stantáneo. Los dueños de los pequeños negocios lleg-
aron como manada a Sam’s Club, ya que les proveían
con una fuente nueva, conveniente y competitiva de in-
ventario y de provisiones a precios verdaderamente in-
creíbles. Eso le dio a Wal-Mart una entrada a los merca-
dos más grandes y a una nueva era de experiencia al de-
talle: alimentos.
Una visión es mucho más que una declaración sobre
un pedazo de papel puesto en un tablero en el
comedor o destacado con un marcador en el informe
anual. Es, en esencia, su razón de vivir.
 53/421

• Una visión debe ser la pasión del líder. Un líder

debe estar motivado por un fuerte deseo de hacerla
realidad.
• Una visión debe impactar en última instancia todas
las decisiones que un líder hace.
• Una visión debe ser algo que es difícil y desafiante
pero también alcanzable.
• Una visión debe ser emocionante si usted desea que
su gente se motive en lograrla.

El papel de un líder es pintar la imagen de esa vis-

ión de tal forma que aquellos que dirigen la tracen y
la hagan propia. De esa forma, toda la energía de la
organización está enfocada en el mismo objetivo. Así
es como ocurre la visión.

Pero la visión de Sam’s Club se mantuvo igual: mejor-

ar el bienestar de los clientes (miembros) a través de un
mejor servicio, productos y precios.Más de 20 años des-
pués, Sam’s Club es parte común de los paisajes es-
tadounidenses de venta al detalle—hasta el punto que su
surgimiento como componente clave del plan de negocio
de Wal-Mart puede fácilmente ser dado por hecho.
Quizás la pregunta clave que presenta Sam’s Club es:
¿cuántas compañías lanzaron grandes nuevas iniciativas
en medio de un crecimiento récord? En la década
anterior,Wal-Mart había crecido de $44 millones a $2
 54/421

billones de ingreso, un crecimiento de más del

1000%.Muchos individuos, organizaciones y compañías
hacen cambios drásticos solamente cuando se enfrentan
a contratiempos o desafíos, no cuando los negocios van
bien.
¿Por qué experimentar cuando todo está funcion-
ando? Si no está roto, ¿para qué arreglarlo? Mientras
que muchos hablan acerca de conservar la visión, yo
creo firmemente que Sam poseía e inculcaba a su equipo
la disciplina de la visión:
Evaluarse a sí mismo y a su trabajo hoy a la luz de lo
que quiera ser mañana.
Así que la visión continuaba creciendo, de una sola
tienda, a una cadena regional de tiendas de descuento
en los pueblos pequeños de Estados Unidos, hasta lan-
zaron clubes al por mayor en mercados metropolitanos.
Y como nunca estaba contento con el status quo, Sam
continuaba impulsándonos para poder llenar las ne-
cesidades de los clientes.

La visión crece—El nacimiento de los

supercentros
 55/421

Nuestro éxito al vender alimentos en Sam’s Club fue

un buen indicador de que lo podíamos hacer en otros
ambientes. Si funcionó tan bien en Sam’s Club ¿por qué
no intentarlo en las tiendas de Wal-Mart? Podríamos
hacerlas más convenientes para nuestros clientes al
crear una experiencia de compras en un solo lugar. Sin
necesidad de ir por todo el pueblo para obtener las cosas
necesarias para el hogar. Todas las compras en Wal-
Mart con precios bajos en los alimentos al igual que en
la mercancía general.
David Glass y yo fuimos a Grand Rapids, Michigan a
visitar una maravillosa «tienda combinada» (algo que es
común hoy), pero revolucionaria a principio de los
ochentas—fundada y dirigida por Fred

Sam podía ver la imagen completa. Él sabía

cómo pensar en grande. Pero también sabía
cómo poner abarrotes en una bolsa, volver a
cargar el papel de recibos y saludar los clientes.
Él hizo lo que pudo para llevar su visión tan le-
jos como pudiera. ¿Cuándo fue la última vez que
usted se arrolló las mangas y se involucró a las
actividades públicas de su compañía?

Mejeirs. Él era un gran negociante, particularmente en

lo que se trataba de los alimentos, una categoría en la
 56/421

cual él tenía un fuerte trasfondo. Mejeirs llevaba un

buen tiempo dirigiendo y operando tiendas combinadas
con bastante éxito. Era obvio que sus tiendas estaban
produciendo una gran cantidad de negocio. También
nos impresionó la gran cantidad de tiendas de servicio
que había enfrente de las tiendas sirviendo una gran
cantidad de las necesidades de los clientes desde bancos,
fotos y hasta salones de belleza. Fue debido a ese viaje
que decidimos que podíamos hace lo mismo en Wal-
Mart. Tuvimos mucho que aprender acerca de los ali-
mentos y de cómo operar tal tipo de tiendas de manera
positiva. Nuestro primer experimento consistió en con-
struir dos edificios enormes— similares en concepto al
estilo europeo «hipermercado»en Dallas Texas y en la
ciudad de Kansas, Missouri. Francamente, construimos
nuestros hipermercados y gastamos demasiado dinero
en ellos. Pudimos generar más ventas que nunca en una
tienda de Wal-Mart, pero nos costó producir una ganan-
cia porque teníamos demasiado encima de nosotros.
Debatimos si debíamos refinar el modelo de hiper-
mercado para que fuera realmente exitoso; finalmente
decidimos recortar un poco y creamos nuestro primer
supercentro en Washington, Missouri. Distaba mucho
de ser perfecto y necesitaban un gran esfuerzo, pero fue
un gran comienzo. Construimos los supercentros con
mercancía general y alimentos bajo el mismo techo e
 57/421

incluimos un número de tiendas de servicios al frente.

Nos encantó el concepto, y más a nuestros clientes. Nos
costó mucho y pasaron varios años para desarrollar el
concepto antes de que empezara a expandirse.
Rehusamos continuar hasta que tuviéramos la segur-
idad de que el Supercentro era lo correcto para nuestros
clientes.Cada nueva versión de la tienda era mejor que
la anterior y a finales de 1991 comenzamos a insertar su-
percentros dentro de nuestro plan total de desar-
rollo.Una vez más, aprendimos de la competencia, ex-
perimentamos y expandimos grandemente nuestra
oportunidad.

La visión crece—El nacimiento de la

División Internacional

Si nuestro modelo funcionaba también en Estados

Unidos, ¿por qué no intentarlo en otro país?
En 1991, desarrollamos una relación con Cifra, la dis-
tribuidora al detalle más sobresaliente de México.
Nuevamente, tuvimos mucho que aprender y sufrimos
contratiempos y decepciones en el proceso. Por ejemplo,
los líderes de Cifra creían que los precios bajos no fun-
cionarían en México. Estaban convencidos que sus
 58/421

clientes estaban muy acostumbrados a los precios espe-

ciales que se mostraban en los periódicos. No querían
alejarse de su estrategia de precios alto/bajo. Les
parecía difícil aceptar que una estrategia de mercadeo
que funcionaba en los Estados Unidos funcionaría de la
misma forma con los clientes en México. En sus mentes,
sería costoso cambiar la estrategia total sobre los precios
involucrando un gran riesgo. Varios años después,
cuando el liderazgo abrazó este cambio, sus ventas tuvi-
eron un dramático impacto. Hasta este día continúan
viendo ventas en aumento. Pero lo más importante,
nosotros perseveramos. Creo que perseveramos porque
todavía seguíamos cautivados por una visión: mejorar el
parámetro de vida de las personas a través de productos
a bajo precio.Aprendimos las preferencias singulares de
nuestros clientes en otros países y nos esforzamos para
servir a esos clientes mezclando la cultura Wal-Mart con
la cultura de cada país por separado. Aun cuando po-
demos hacer muchas cosas diferentes de país en país,
nunca sacrificaremos nuestras creencias o valores. Los
clientes y los socios alrededor del mundo quieren ser
tratados con respeto y dignidad, y así ser parte de algo
que es más grande que ellos.
En los años siguientes nos convertimos en una com-
pañía global al entrar a otros países. Actualmente la di-
visión internacional ha seguido creciendo con resultados
 59/421

sorprendentes. Hemos desarrollado un equipo asom-

broso de líderes en todo el mundo que han abrazado
verdaderamente el estilo Wal-Mart y están contribuy-
endo de manera significativa a las ventas y a las ganan-
cias de la compañía. Continuamente comparten las me-
jores prácticas e ideas de mercadeo entre los países, lo
cual resulta en un progreso mutuo. Por ejemplo, la ca-
dena en Gran Bretaña nos enseñó cómo mostrar pro-
ductos alimenticios de manera más eficiente y hemos
trabajado con ellos para desarrollar una marca de ropa
que han usado por varios años en Gran
Bretaña—George. Desde que la introducimos en los
Estados Unidos, las ventas han sido excelentes.
Además, un equipo de provisión global se ha estable-
cido para buscar mercadería de todas partes del mundo
y compartir esa mercadería con todos los países. A
través del poder de compra de Wal-Mart, podemos
proveer mercancía a nuestros clientes en todas las tien-
das de Wal-Mart y clubes del mundo a bajos precios, ay-
udando a mejorar el estándar de vida en esos países, de
la misma forma que habíamos intentado hacer primero
en los pueblos pequeños y luego en todo Estados Un-
idos. La visión de Sam es mejorar la vida de las personas
a través de una mercancía de calidad a bajo costo ahora
se ha convertido en algo global.
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La visión crece—El nacimiento del mer-

cado del barrio

Hemos aprendido que no todos disfrutan de comprar

en un gran Supercentro, ya sea por el tamaño de la
tienda en sí o por los grandes estacionamien-
tos.Nuestros clientes nos dijeron que si deseaban com-
prar solamente algunas cosas o detenerse a cenar de
camino a casa, sería agradable encontrarse la tienda
más pequeña donde pudieran obtener lo que necesit-
aban rápidamente a los precios de Wal-Mart. Si tuvieran
un hijo enfermo o necesitaban una receta médica de-
prisa, sería agradable tener la tienda donde pudiera soli-
citar y obtener esa receta tras una ventanilla y no tener
que salirse de su auto. Esto nos llevó al desarrollo del
Mercado del Barrio como la conveniencia para aquellos
clientes que anduvieran de prisa. El Mercado del Barrio
todavía está en sus primeros pasos, pero ciertamente
mantiene la esperanza de ser un complemento maravil-
loso a un Supercentro. Siempre habrá una mejor man-
era de hacer negocios en tanto que las necesidades de
los clientes cambien y el estilo Wal-Mart significa que
haremos lo que podamos para llenar esas necesidades
aun cuando eso signifique un cambio. Expandiremos
nuevamente la visión.
 61/421

La visión de lo que está frente a usted

Algunas veces, hablar de la visión no parece muy

práctico. Puede ser intimidante para todos nosotros
pensar en términos de lo que haremos hoy para crear un
mañana exitoso.
Pero creo que Sam trabajó y dominó una disciplina
sencilla que muchos líderes no ven o prefieren evitar.
Aun con lo importante que es ver más allá del horizonte
y traducir esa imagen completa a su gente (el lado
macro de la visión), los líderes exitosos también son ex-
celentes para ver las cosas pequeñas que están su-
cediendo ahora, sucediendo en frente de todos, que
otros simplemente no ven. Sam tenía una capacidad in-
creíble de observación y deseaba que todos en su equipo
de Wal-Mart fueran iguales.

El liderazgo es la capa-
cidad de traducir la vis-
ión y hacerla realidad.

—Warren G. Bennis

Sam me dio una tutoría personal acerca de ese tema

en agosto de 1981. Tenía poco de haber empezado en la
 62/421

compañía. Estábamos abriendo tres tiendas en Hunts-

ville, Alabama. Dos de las tiendas habían sido ad-
quiridas de una cadena llamada Big K.Una estaba al
lado norte y la otra al lado sur de la ciudad. Sin saber
que íbamos a adquirir esa compañía, ya habíamos com-
prado un terreno en el centro de Huntsville y habíamos
iniciado la tercera tienda Wal-Mart allí. El plan llevaba
varios años de trabajo y ahora estamos a punto de in-
augurar las tres tiendas el mismo día. Sam y yo volamos
desde Bentonville muy temprano esa mañana. Él fue a la
tienda del norte y yo fui a la tienda del sur. Él cortó el
lazo en el norte y yo lo corté en el sur. Quedamos de ver-
nos en la tienda del centro de la ciudad. Saludamos a los
clientes, dimos un recorrido por la tienda y nos reunim-
os con los socios—la tienda se veía genial y queríamos
saludar y agradecer a nuestros socios por hacer un tra-
bajo tan bueno.
Al igual que la mayoría de las inauguraciones, había
muchas personas allí, y en poco tiempo Sam y yo es-
tábamos ayudando a empacar la mercadería. En-
tregamos dulces a los niños e hicimos lo que pudimos
para ayudar a los clientes a que se sintieran más có-
modos mientras esperaban en la fila. Sam consiguió un
megáfono y preguntaba: «¿Alguien necesita algo?» y
continuaba diciendo: «Sentimos mucho el retraso que
están enfrentado hoy. La próxima semana las cosas
 63/421

mejorarán y las filas no serán tan largas. Gracias por

venir a nuestra inauguración y por ser paciente con
nosotros».
Nunca nos sentimos superiores para hacer cosas
pequeñas.Deseábamos cuidar las personas y ser un
ejemplo a todos los socios de que los clientes son
primero. El presidente de la junta empaca abarrotes—¡
qué gran mensaje para la gente y para mí también!
Antes de que nos fuéramos del pueblo, Sam quiso
detenerse en una tienda de un competidor que era muy
conocida en el área. Con sólo una mirada yo estaba listo
para marcharme. Francamente, la tienda de nuestro
competidor era terrible con filas y filas de estantes
vacíos, cajas desparramadas en los pasillos, pisos sucios,
falta de mercadería en la bodega, y no vi a ninguno aten-
diendo a los clientes. «Después de todo no será una difí-
cil competencia» pensé. Hasta este día creo que es la pe-
or tienda que he visto. Pero Sam me preguntó de man-
era sabia: «¿Qué te pareció?».
«Don, ¿viste el estante de las medias?
«No, Sam, se me pasó. Seguramente, no fui por ese
pasillo», le confesé.
«¡Don, era el mejor estante de medias que he visto!»,
exclamó.
 64/421

«No tenemos ni uno que medio se parezca a ese.

Busqué el nombre del fabricante y escribí su direc-
ción.Cuando regresemos, me gustaría que llamaras a
nuestro comprador de mobiliario y luego que llames al
fabricante de ese estante para hablar con ellos en la ofi-
cina. Necesitamos ese estante en todas nuestras tien-
das—es mucho mejor que el nuestro».
Le pregunté, esta vez casi a regañadientes: «Sam,
¿qué más viste?» «Don, ¿viste los cosméticos étnicos?».
«No, Sam, seguramente estaban al lado del estante de
las medias».
«Don, había tres metros y medio de cosméticos étni-
cos, y nosotros sólo tenemos poco más de metro y me-
dio.Apunté algunos de los proveedores de esas marcas.
Cuando regresemos, me gustaría que nuestro compra-
dor de cosméticos los contactara. Necesitamos que
vengan y expandan nuestros cosméticos étnicos.
Nuestro competidor está haciendo las cosas mejor que
nosotros».
Esa era la forma en que Sam pensaba y así lo en-
señaba.Apreciaré esa lección mientras viva. Cambió la
forma en que yo veo una tienda. Ahora nunca veo lo
malo de una tienda de un competidor, sino más bien
aprendo de ello y pienso cómo podemos mejorar. Es así
cómo n nos esforzamos por buscar la excelencia. Sam
 65/421

rara vez hizo una lista de sus principios de negocio, más

bien los practicaba. Él pudo haber escrito libros sobre
liderazgo y sobre la vida. Pero su vida era un libro
abierto y yo aprendí observando que sus principios
tenían que ver con satisfacer al cliente, cuidar de sus so-
cios y progresar todo el tiempo.

La visión es el don de
ver claramente lo que
puede ser. La visión ex-
pande nuestros hori-
zontes. Entre más
vemos, más podemos al-
canzar; entre mayor sea
la visión, más glorioso
será el logro. El valor
para seguir nuestros
sueños es el primer paso
hacia nuestro destino.

—Wynn Davis

El logró esto al mantener sus ojos y sus oídos abiertos

a los detalles que estaban enfrente de él. Y eso es algo
que todos podemos hacer; sé que aprendí cómo el día
 66/421

que no vi el estante de las medias. Como Jonathan Swift

dijo: «La visión es ver lo que otros no ven».
El papel de líder, entonces, es pintar una imagen de
esa visión de tal forma que aquellos a quienes dirija, la
harán suya.De esa forma, toda la energía de la organiza-
ción está enfocada en el mismo objetivo.Así es cómo
ocurre la visión.

Un sueño de $2 billones de dólares

Un ejecutivo de una cadena de tiendas al detalle me

contó una historia personal que ilustra el proceso de
pensamiento de Sam con respecto a las altas expect-
ativas. Sucedió en una reunión a la cual asistieron juntos
en 1971.
Había un grupo de ocho pequeñas cadenas regionales
de tiendas de descuento cuyos ejecutivos se reunían
varias veces al año para compartir cómo mejorar sus op-
eraciones.Ninguna de sus tiendas competía mutua-
mente, ya que estaban en diferentes lugares geográficos.
La cadena KMart estaba convirtiendo rápidamente sus
tiendas Kresge en grandes tiendas de descuento y se es-
taban convirtiendo en una competencia muy difícil para
 67/421

todas las cadenas pequeñas. Los ejecutivos necesitaban

ser muy listos si deseaban continuar teniendo éxito.
Los oficiales ejecutivos, los oficiales de mercadeo y los
oficiales de operaciones se reunían cerca de una de las
mejores tiendas de los miembros. Visitaban la tienda, la
analizaban y luego compartían sus observaciones con el
equipo de liderazgo de la compañía.La crítica directa y
al punto con el propósito de ayudar a ese cadena a me-
jorar sus operaciones y servicio al cliente. Eventual-
mente todas las cadenas se beneficiaban del análisis de
sus compañeros.

Sueña grandes sueños, y

mientras sueñas, en
grandes se conver-
tirán.Tu visión es la
promesa de lo que un
día será; tu ideal es la
profecía de lo que al fi-
nal develarás.

—James Lane Allen

Al final de una de esas reuniones en 1971, uno de los

ejecutivos pensó que sería interesante escuchar lo que
cada uno pensaba con respecto a cómo serían las ventas
 68/421

de sus compañías en diez años. El primer ejecutivo dijo

que sus ventas fueron de $40 millones el año pasado, y
creían que podría lograr los $80 millones en una
década. Otro dijo que las ventas de su compañía eran de
$60 millones y que esperaba estar en $100 millones en
10 años. Otro dijo que sus ventas ya estaban en $100
millones y que él creía que sus tiendas lograrían los
$160 millones en ese período.Finalmente, Sam dijo que
las ventas de Wal-Mart eran de $44 millones y que él es-
peraba que en 10 años alcanzaran los $2 billones. Todos
se rieron. Lo que no entendieron en ese momento era
que Sam hablaba en serio. Diez años más tarde, las
ventas de Wal-Mart excedieron los $2 billones. Sam
ejemplificó el poder de las altas expectativas. Sólo para
mostrarle la audacia de su visión en ese día de 1981,
aquí le muestro una tabla de las ventas de algunas de las
distribuidoras no reconocidas en ese mismo año.
Sears $9.3 billones
J.C. Penney $4.2 billones
Montgomery Ward $2.8 billones
KMart $2.6 billones
Woolworth $2.5 billones

Si no sabe adónde va, no

importa cuál ruta tome.
 69/421

—Lewis Carroll

Wal-Mart, en ese entonces era la cadena de tiendas de

descuento número treinta y seis, sobrepasó a todas esas
tiendas, y eventualmente se convirtió en la compañía
más grande del mundo. Eso sólo podía suceder en Esta-
dos Unidos.

Reflexión y acción:

1. ¿En qué manera piensa usted cuando crea una vis-

ión? Al menos que un sueño lo despierte a la mitad
de la noche que le presente una magnífica visión del
futuro, probablemente no existe una mejor forma
de comenzar que con preguntas.

2. Entonces, ¿hacia dónde se dirige? En base a sus

actividades y esfuerzos de hoy, ¿hacia dónde lleva a
su departamento, a su organización, a su industria?
¿Cómo quisiera verse en 10 años? ¿Cuál es la im-
agen del futuro que le inspira a usted y a los que es-
tán a su alrededor? ¿Se detiene usted a ver los de-
talles que otros ignoran?
 70/421

3. Pero no se quede solo con las preguntas. Ponga sus

respuestas por escrito en un cuaderno o un diario y
luego desarrolle un plan.
 Capítulo 3

El poder de la cultura
Toda institución es la expansión de la sombra de un
solo hombre. Su carácter determina el carácter de la
organización.

—Ralph Waldo Emerson

Principio Wal-Mart # 3
Para construir una gran compañía, usted debe crear una cul-
tura donde todos compartan los mismos valores, propósitos y
expectativas del éxito.

Todos saben lo que separa a Wal-Mart de la competen-

cia. Sus precios bajos ¿no es cierto? ¡No tan rápido!
Cuando llegué a Wal-Mart en 1980, también pensé
así. Pero no pasó mucho tiempo antes que descubriera
 72/421

una realidad más poderosa y profunda que Sam había

iniciado.A leer este capítulo, espero que usted también
descubra lo que yo creo es el factor más importante en el
éxito futuro de su compañía o su organización.
John Gardner, exsecretario de salud educacional y
bienestar, fundador de Common Cause (Causa Común),
una organización imparcial que vigila a los oficiales elec-
tos y autor de muchos libros sobre liderazgo, tiene una
comprensión profunda de las responsabilidades de lid-
erazgo más importantes. Lea una de sus perspectivas:
Una gran civilización es un drama vivido en las
mentes de las personas. Es una visión, una norma,
un propósito y una expectativa compartida. En cu-
alquier comunidad coherente, razonable y salud-
able, la gente se acerca para tener puntos de vista
compartidos acerca de lo bueno y lo malo, de lo me-
jor y lo peor. (On leadership—Sobre el Liderazgo).
Una visión compartida, un valor compartido, una ex-
pectativa compartida, un propósito compartido, un
punto de vista compartido obviamente, la palabra clave
es «compartido». En otras palabras, Gardner cree que
una cultura exitosa es aquella donde las personas están
unidas por parámetros comunes y esos parámetros
proveen la base de sus acciones. Y allí es donde el papel
de liderazgo se hace tan crucial desde el salón de juntas,
hasta el área pública. Es la responsabilidad del líder
 73/421

«contar la historia », «presentar la imagen», «practicar

lo que dice» acerca de lo que es verdaderamente import-
ante en una organización. En las grandes organiza-
ciones, las palabras y las acciones de un líder son el
ejemplo de lo que vale la pena y por eso, todos se alin-
ean y trabajan unidos.
Una de las claves o más bien la clave de la historia del
éxito de Wal-Mart ha sido nuestro compromiso para lo-
grar un denominador común entre los cientos de miles
de personas en la organización. De una manera impre-
sionante, los socios de todas las líneas demográficas de
género, edad, raza, credo, y aun hasta límites inter-
nacionales comparten la misma visión, los mismos
valores y creencias, las mismas altas expectativas y
propósitos. ¿Por qué? Porque Wal-Mart se esfuerza en
inculcar esta cultura singular.
En una época en que celebra las diferencias y la diver-
sidad (generalmente apropiada y por muy buenas
razones), todavía estoy convencido que las organiza-
ciones más exitosas definen, enfatizan, y celebran un
común denominador. ¿Cómo es la cultura de su com-
pañía en la actualidad? Tenga la seguridad que usted
creará una cultura corporativa con propósito o sus so-
cios harán esa tarea por usted, con o sin su consejo.
 74/421

Nota del autor: Desde el momento en que me uní

al equipo, sentí un deseo de responsabilidad en
preservar la cultura de Wal-Mart, ese com-
promiso excepcional de hacer lo correcto, espe-
cialmente después que Sam murió. Pero a la
verdad, aún cuando el liderazgo de vetar la dir-
ección, al final, la cultura es la responsabilidad
de todos. Una de las dinámicas más poderosas
de Wal-Mart es que la cultura está fuertemente
arraigada en nuestro personal y continúa
transfiriéndose a los nuevos socios, de uno en
uno y un día a la vez.Mi oración es que los so-
cios de Wal-Mart nunca dejen de esforzarse por
mantener la cultura viva, que siempre
mantengan su celo por tratar bien a las perso-
nas. Eso es lo que Sam hubiera deseado.

Entonces… ¿qué es la cultura?

Cuando observamos las diferentes naciones del

mundo, fácilmente nos damos cuenta de las diferencias
entre cada una y con nuestra nación.Consideramos esta
realidad fascinante y a la vez difícil de entender.La clave
para comprender cualquier cultura es descubrir el sis-
tema de creencia dominante que comparten esas
 75/421

personas.De la misma forma, las compañías y las organ-

izaciones experimentan y expresan diferentes culturas
en base a sus sistemas diferentes de creencia.Algunas
personas intentan minimizar la noción de una creencia
en general,pero yo argumentaría que todos nosotros,
tengamos o no un trasfondo religioso, nos apegamos a
ciertas creencias fundamentales que afectan nuestras
relaciones y decisiones.
La cultura es la personalidad de una organización. Por
lo tanto, la cultura regula mucho de lo que las personas
piensan, hacen, cómo interactúan con los demás y como
realizan su trabajo. Es extremadamente poderosa para
determinar el éxito presente continuo y la dirección fu-
tura de cualquier organización. La cultura puede de-
terminar literalmente si una compañía tiene futuro.

Una cultura con una actitud positiva

La actitud es un componente enorme de la cultura, al

igual que su dinámica para crearla y mantenerla. Usted
puede evaluar su actitud preguntándose: ¿Cómo percibo
la vida? Esto es particularmente iluminador cuando se
está en medio de problemas y desafíos. ¿Usted enfrenta
los problemas creyendo que puede manejarlos? ¿Cómo
enfrenta las situaciones de crisis? ¿Percibe los
 76/421

problemas como obstáculos para el éxito, o los ve como

oportunidades para progresar? Sus respuestas a estas
preguntas conformarán una gran parte de su cultura y
no hay una actitud más importante para una cultura or-
ganizacional que la de sus líderes.
Las actitudes de los líderes tienen un efecto en la
forma en que ellos hacen sus trabajos y en la forma en
que tratan a su personal, y finalmente impactarán el
éxito de su organización. Su personal le observa todos
los días, desarrollando así percepciones de ellos mis-
mos, de la organización y de usted como líder, todo en
base a su actitud.Gracias a su actitud y a sus acciones,
usted puede inspirar a su personal para que piensen
positivamente y tengan confianza al resolver los prob-
lemas, sabiendo que lo pueden hacer.
La cultura organizacional de Wal-Mart empieza con
una actitud positiva, que le da la bienvenida a nuestros
clientes a la entrada en la forma de un empleado que les
saluda. Pero no se queda allí, con un saludo amistoso en
la puerta. En un nivel más profundo, nosotros los socios,
creemos que podemos vencer los desafíos del mundo
corporativo, manteniendo una reverencia a los valores
que se dan en los pueblos pequeños y disfrutando
hacerlo.
 77/421

He estudiado las vidas

de grandes hombres y
de famosas mujeres; y
me he dado cuenta que
esos hombres y mujeres
que han llegado a la
cima son aquellos que
hicieron los trabajos
que tenían en sus manos
con energía, entusiasmo
y mucho esfuerzo.

—Harry S. Truman

No se debe sorprender que el símbolo principal de

Wal-Mart es una carita feliz; somos personas traba-
jadoras y optimistas.
Comenzando con Sam, los líderes de Wal-Mart han
enfatizado una actitud de que podemos realizar la labor,
sin importar el tamaño de la tarea. Cuando nos en-
frentamos a un problema o un desafío, la pregunta
siempre es «¿Qué haremos?» Si un competidor abría
una tienda frente a nosotros, la respuesta nunca fue:
«Pobre de nosotros» sino siempre era: «¿Cómo mejor-
aremos nuestra propia tienda? ¿Cómo podemos satis-
facer mejor a nuestros clientes?» Mirábamos la
 78/421

competencia de manera saludable ya que nos hacía me-

jor y creemos que eso también hacía que la competencia
mejorara.

El legado cultural de Sam

En las primeras horas de la mañana del 5 de abril de

1992, Sam Walton partió a la eternidad. El fundador, el
empresario, el líder, la leyenda se había ido. Con segur-
idad, lo extrañaremos y Wal-Mart no será lo mismo sin
él. Muchas compañías nunca se recuperan cuando el
fundador se va. Y ciertamente sabíamos que nadie reem-
plazaría a Sam Walton.
En ese tiempo,muchos analistas de negocios predijer-
on que Wal-Mart se convertiría en otra compañía más y
que el aura de nuestro éxito se desvanecería durante la
transición a una próxima generación de liderazgo. Pero
el personal de Wal-Mart pensaba diferente: «Mostré-
mosle al mundo que Sam Walton no sólo construyó una
compañía exitosa, sino que también desarrolló una se-
guridad, un sistema de creencia y una cultura duradera
». Y de esa forma, como un tributo para él,Wal-Mart ha
continuado siendo un éxito asombroso.
 79/421

El único factor más im-

portante para determin-
ar el ambiente de una
organización es el jefe.

—Charles Galloway

Cuando Sam murió, teníamos 1.945 tiendas en dos

países, con 371.000 socios y con ganancias de $43.8 bil-
lones. Para el 31 de enero del 2004,
Wal-Mart tenía 4.096 tiendas en once países, con 1.5
millones de socios y ganancias de $256.3 billones, una
tasa de crecimiento de 600%. Nadie estaría más com-
placido y orgulloso que Sam.
No tengo duda que la cultura de Wal-Mart fue la
fuerza que nos hizo prevalecer ante toda clase de de-
safíos, incluyendo la pérdida de nuestro líder. Eso
hemos hecho, llegando a ser la compañía más grande
del mundo. La cultura es increíblemente importante en
el éxito de una organización. No estoy sugiriendo que es
un sustituto para la eficiencia; pero puedo decir firm-
emente que la cultura le da una dinámica completa a esa
eficiencia para lograr lo que se pueda.

Los valores son el principio de la cultura

 80/421

La cultura Wal-Mart de la que he estado hablando

comienza con nuestros valores, esas cosas que uno
mantiene por ser buenas intrínsecamente. Los valores
identifican su posición. En un sentido, esos valores son
la fundación misma de su cultura, esos principios bási-
cos que uno no compromete. Todas las personas, aun
hasta los ladrones, tienen valores que los controlan. Es
sumamente importante que los valores de una organiza-
ción sean expresados y entendidos claramente por parte
de los que trabajan en esa organización.
Los siguientes valores principales han guiado a los so-
cios de Wal-Mart durante todos estos años y están arrai-
gados a nuestra cultura.

• Integridad

• Respeto

• Trabajo en equipo

• Comunicación

• Excelencia

• Responsabilidad
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• Confianza

Nunca toleraremos una brecha en nuestra integridad.

Desde el principio, consideramos malo mentir, robar o
engañar. No ignoramos ni siquiera las mentiras más
pequeñas. El liderazgo explica claramente el proceso
disciplinario con respecto a asuntos de integridad, lleg-
ando hasta la posibilidad del despido.
Respeto significa que todos los empleados deben ser
respetados sin importar su posición, su título, su género,
su raza o su creencia religiosa. Su punto de vista es im-
portante aun cuando esté en desacuerdo con su
supervisor.
El trabajo en equipo significa que nadie lo puede
hacer todo solo.Uno debe depender de los demás y los
demás deben poder depender de usted.
La comunicación es esencial en todos los niveles de la
compañía. Eso significa que debe haber una comunica-
ción en ambas direcciones, un diálogo. Significa es-
cuchar tanto como hablar.
La excelencia significa que debemos esforzarnos para
mejorar y tener una disposición para cambiar si eso nos
hace mejores.
 82/421

La responsabilidad significa que cada persona es re-

sponsable de actividades personales. Se espera que el
empleado realice su trabajo a un nivel aceptable. La con-
fianza es la base de todas las relaciones. Se espera que
todos los socios actúen de una manera que cree confi-
anza de los que trabajan con él: los clientes, los
proveedores, los ompañeros socios, y los miembros de la
unidad. Los valores se convirtieron en nuestra cultura.
Con el tiempo, hemos cambiado muchas cosas de
nuestra compañía, la fachada de nuestras tiendas y
nuestros clubes, la manera que transportamos la mer-
cadería, la variedad en nuestra mercancía, nuestro sis-
tema de negocios y muchos de nuestras estrategias, pero
lo que nunca hemos cambiado han sido nuestros
valores. Los valores en la fundación de todo lo que
hemos hecho.
Es muy triste, actualmente, ver cómo las compañías
luchan y hasta fracasan porque perdieron la visión y los
valores que eran la base de su éxito.
Cuando Sam murió, tomamos la determinación de no
permitir que nuestros valores se deterioren, sea de man-
era personal o como compañía.
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Lo que haces es un reflejo de lo que

crees

Un principio es un principio. Y en ningún caso puede

ser diluido por nuestra incapacidad para vivirlo en la
práctica.Tenemos que esforzarnos para alcanzar ese
principio y ese esfuerzo debe ser consciente, deliberado
y firme.

—Mahatma Gandhi

Cuando me uní por primera vez a Wal-Mart, realizaba

conferencias y la gente me preguntaba como Wal-Mart
había tenido tanto éxito en el pasado, aunque todavía
era una compañía pequeña a las distribuidoras gigantes
de esa época. Como había observado a la compañía
desde afuera y luego desde adentro, desarrollé una lista
importante de cosas que hicimos correctamente. Mi
bosquejo incluía nuestra estrategia de bienes raíces,
nuestros precios bajos en la mercadería, nuestra var-
iedad, nuestros programas de ayuda a las personas y
otro número de estrategias de negocios. Después de un
tiempo,me di cuenta que esas estrategias no eran el dí-
namo de nuestro éxito. Primero que todo, tuve que re-
conocer que no éramos la única compañía con buenas
prácticas de negocios. Y con el tiempo, tuve que
 84/421

reconocer que las estrategias para ser efectivas deben

ser pulidas constantemente. Pero había algo mucho más
fundamental que nunca cambió, las creencias funda-
mentales de la compañía. Se me hizo claro que todo lo
que logramos fue en base a lo que creíamos, y lo que
creíamos era el resultado directo de nuestros valores.
Los valores y las creencias van de la mano y juntas de-
terminan la forma en que una persona piensa y actúa, al
igual que la capacidad para triunfar y lograr el mayor
potencial como compañía. He experimentado de
primera mano que este es el caso de Wal-Mart. Si usted
fuera y le preguntara a un socio de Wal-Mart cuáles son
nuestras tres creencias básicas, le aseguro que oiría la
siguiente declaración en sus propias palabras:

• Tratamos a todos con respeto y dignidad,

• Nuestro negocio es satisfacer a nuestros clientes,

• Nos esforzamos en todo lo que hacemos.

Ahora, cuando hablo o me entrevistan acerca del éxito

de Wal-Mart, me refiero primeramente a nuestras
creencias. Es sorprendente que las personas que no son
parte de la familia de Wal-Mart debaten esto, al grado
de minimizar la importancia de nuestras creencias. Per-
sonas olvidaron que todo este asunto acerca de las
 85/421

creencias suena más como un bromuro: Mamá, pastel

de manzana y béisbol. Nuestras creencias son sencillas,
es cierto, pero el personal de Wal-Mart comprende bien
lo que significan y se esfuerza para que sean una realid-
ad diariamente.

Una cultura de respeto

Tratar a todos con respeto y dignidad realmente signi-

fica todos. Empecemos con nuestros socios. Nosotros no
los llamamos «empleados »; son socios en el verdadero
sentido de la palabra, y no hay duda que son ellos los
que han logrado este éxito.Nos esforzamos para proveer
un ambiente donde todos puedan participar y tener
éxito. Los tratamos como si fueran más que en un par de
manos para trabajar; los tratamos como fuentes de ideas
nuevas. Tal como Sam lo decía con frecuencia, la may-
oría de las nuevas cosas que hacemos en la compañía
vienen de parte de nuestro personal.

Un cultura de satisfacción al cliente

 86/421

Tratamos a nuestros clientes como lo que son: perso-

nas importantes y de eso hablaré más en el siguiente
capítulo. Sabemos que ellos son los verdaderos «jefes».
Creemos que nuestra meta es satisfacer a nuestros cli-
entes cada vez que ellos están en nuestras tiendas o
clubes. Nos esforzamos para hacer que cada cliente se
sienta bienvenido, que se sienta como en casa.Nuestro
enfoque hacia el cliente motiva la mayoría de lo que
hacemos. Por ejemplo, nuestra estrategia de precios ba-
jos no surgió de una tendencia nueva de mercadeo. Se
desarrolló en base a nuestra creencia principal de que
existimos para satisfacer al cliente. Continuamos
haciendo lo posible para dar valor a nuestros clientes.

Una cultura de progreso continuo

Esforzarse por la excelencia significa no satisfacerse,

significa hacer cosas para mejorar, aun cuando eso sig-
nifique cambiar todo lo que hacemos. Significa sentir
que nunca hemos llegado a la meta.No nos apoyamos en
nuestro reporte de prensa. Hablamos de lo que pudo
haber sido hecho de una mejor manera. Creemos que
podemos obrar resultados extraordinarios cuando nos
esforzamos por la excelencia en lo que hacemos.
 87/421

Compartiendo la cultura

Después de definir y desarrollar los valores princip-

ales y las creencias de una compañía, ¿cómo conservas
esa dinámica (la cultura de una organización) viva y rel-
evante? La respuesta obvia es referirse a ellos y repetir-
los una y otra vez. En Wal-Mart, deseamos dispersar
nuestra cultura en toda la compañía y queremos que es-
os valores y creencias sean parte de los pensamientos de
nuestros socios.
Las reuniones de los viernes por la mañana con todos
los oficiales y los jefes de división, al igual que las re-
uniones de los sábados por la mañana con nuestros ad-
ministradores sirven para comunicar e ilustrar la cul-
tura de la compañía hacia el liderazgo.
Las reuniones diarias y semanales que se dan en las
tiendas y en las bodegas proveen la oportunidad para to-
dos los gerentes para que compartan con los socios no
sólo la información acerca de las operaciones, sino tam-
bién los elementos de cultura. Las reuniones cuatri-
mestrales para los socios que trabajan por hora en la ofi-
cina central reiteran aspectos importantes de nuestra
cultura. Nuestras reuniones al principio y a mediados
del año para los socios de la tienda, del club, de la bo-
dega, el transporte y especialmente los de la división.
 88/421

Aprovechamos cualquier oportunidad para predicar la

cultura Wal-Mart.
El liderazgo de toda compañía planea reuniones regu-
lares para interactuar con los socios. La pregunta para
todas las compañías, sin embargo, no es si tienen o no
reuniones. La pregunta que uno se debe hacer es: ¿Es su
cultura una prioridad tan grande que usted desea inver-
tir tiempo en ella?
Cada año,Wal-Mart hace una reunión con sus ac-
cionistas, el primer viernes de junio. Generalmente hay
más de 18.000 personas en esa reunión de cinco horas.
Cada año, cada tienda, club, bodega y el departamento
de la oficina central (incluso aquellos en los países inter-
nacionales) envía al menos un socio a estas reuniones de
accionistas como un representante de su unidad de op-
eraciones. Los socios comienzan sus reuniones un
martes y terminan el viernes al mediodía. Durante este
tiempo, ellos tienen reuniones con los compradores y
otros socios de la oficina central, donde hacen preguntas
y comparten sus ideas sobre cómo mejorar la compañía.
Ellos tienen grandes observaciones y sugerencias,
muchas de las cuales se ponen luego en práctica en toda
la compañía. Antes de que ellos vuelvan a sus ciudades
ellos reciben una recapitulación de todas sus sugeren-
cias y lo que la compañía va a hacer al respecto.Una vez
que han regresado a sus tiendas, ellos pueden compartir
 89/421

con los socios de allí sus experiencias. Durante este pro-

ceso, ellos no sólo aprenden más sobre la compañía y la
cultura de compañía, sino que la experimentan de
primera mano y así esta cultura se transmite a todos los
socios.
Los gerentes de la tienda y los gerentes regionales
tienen un contacto directo con nuestros clientes. Es muy
importante mantenerlos informados acerca de la direc-
ción de la compañía para que puedan apoyarnos y de-
mostrar la cultura de la compañía. Por lo tanto, siempre
nos esforzamos por tener un contacto personal con ellos
lo más frecuentemente posible.
Por consiguiente, dos veces al año tenemos reuniones
en centros de convenciones donde ellos vienen junto con
los encargados auxiliares de todas partes del país.
Cada departamento proporciona demostraciones de la
mercancía, los compradores dan seminarios sobre
conocimiento del producto, y otros socios de la oficina
central repasan las directrices de aspectos tales como:
mercadeo, operaciones y personal. Las sesiones gen-
erales incluyen presentaciones por conferencistas exter-
nos a la compañía sobre liderazgo además de charlas de
la gerencia ejecutiva sobre la actuación de la compañía y
su dirección en los meses próximos y el resto del año.
Éstas son experiencias motivacionales para todos, y por
 90/421

eso nuestra cultura se adhiere a cada parte del

programa.
Las reuniones no son el único tiempo en el cual comu-
nicamos nuestra cultura.
Cada tres meses,varios miembros de la dirección may-
or, incluso el director general ejecutivo, van a un estudio
de televisión y envían una emisión televisada a las tien-
das, que es mostrada en los salones de descanso para
compartir con todos los socios el estado de la compañía.
Las emisiones son espontáneas, agradables e informales
permitiendo que los socios puedan de esa manera invol-
ucrarse en la cultura y la actitud de la compañía.
Las reuniones de los sábados podríamos llamarlo el
momento en que la compañía hace su mayor trabajo.

La reunión de los sábados por la

mañana

Cuando me uní a la compañía aprendí que toda la ad-

ministración en la oficina central hacía una reunión en
la esquina de la bodega los sábados a las 7:30 de la
mañana.
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Nunca olvidaré la primera reunión a la que asistí.

Después de haber hablado de las ventas, Sam preguntó
si alguien quería decir algo y me sorprendió ver que
muchos socios hablaron.
Un administrador del departamento de construcción
se puso de pie y dijo que había visitado una tienda que
estaba construyéndose en Texas. Nos dijo que la con-
strucción iba avanzando muy rápido y que habíamos al-
canzado ya a uno de nuestros competidores que había
iniciado su construcción mucho tiempo antes. Le dijo al
departamento de mercadería que si la mercancía podía
llegar antes a la tienda, posiblemente podríamos inaug-
urar la tienda antes que lo hiciera nuestro competidor.
Eso fue increíble. Hasta ese momento yo pensaba que
las personas que trabajan en la construcción sólo se pre-
ocupan por construir. Pero aquí estaba un socio de Wal-
Mart interesado en ganarle a la competencia.
La reunión del sábado por la mañana le permitió a
este administrador de construcción ver todos los aspec-
tos del negocio y por eso entendía que nosotros no es-
tábamos solamente construyendo edificios, estábamos
dirigiendo tiendas. Gracias a esas reuniones, él pudo en-
señarnos el lado de su negocio y marcar una diferencia
que nos traería el triunfo.No es necesario aclarar que
enviamos la mercancía a la tienda tan pronto como fue
posible e inauguramos la tienda antes que nuestro
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competidor. ¿Cuántas compañías conoce usted que

tenga un equipo tan coordinado? Esta historia es sólo un
ejemplo de cómo alguien experimentó y transmitió la
cultura de Wal-Mart a otros y cómo todos estaban invol-
ucrados en el éxito de las tiendas.
Al ir creciendo, tuvimos que cambiar el lugar de re-
uniones y construimos un auditorio donde poder re-
unirnos. Junto con el crecimiento llegaron otros
avances.Nuestra división de sistemas de información,
por ejemplo, continuaba actualizando la información
que recibíamos sobre las ventas y los gastos de la sem-
ana anterior.Para la medianoche de cada viernes, los
listados de las ventas de cada tienda o cada club son en-
viados a la oficina central.A las cinco de la mañana del
sábado los ejecutivos gerenciales tienen en sus manos
esta información y empiezan a analizarla. El departa-
mento de información muestra en la pantalla una re-
capitulación de las ventas por región y por división para
que así todos la puedan ver.
La porra Wal-Mart es quizás el símbolo más recono-
cido de la cultura Wal-Mart. Si usted no la ha es-
cuchado, se la escribo:
Alguien se para enfrente y la dice mientras el grupo
responde.
«¿Qué dice la W? ... W »
 93/421

«¿Qué dice la A? ... A »

«¿Qué dice la L? ... L »
«Necesito un garabato ... Garabato »
«¿Qué dice la M? ... M »
«¿Qué dice la A? ... A »
«¿Qué dice la R? ... R »
«¿Qué dice la T? ... T »
«¿Qué dicen todas juntas? ... Wal-Mart »
«No los oigo ... Wal-Mart »
«¿De quién es Wal-Mart? ... Wal-Mart es mía »
«¿Quién es el número uno » ... ¡Siempre es el cliente! »

¿Y qué es un garabato? Primero que todo, es un

sustituto de guión. Segundo, es una acción corporal
de doblar las rodillas como si uno se estuviera sent-
ando mientras mueve los brazos hacia delante hacia
atrás. Esto le agrega movimiento y diversión a la
porra. Esta porra es una tradición al comienzo y al
final de la mayoría de las reuniones de Wal-Mart.
Quizás para algunos que no trabajan en Wal-Mart
les parezca simple y para otros hasta ridícula, pero
no es así. Esta porra se inició desde los setentas y
representa varios elementos importantes de la cul-
tura. Primeramente, representa el trabajo de
equipo, que todos estamos en esto juntos y que nos
necesitamos mutuamente.Segundo, representa
nuestra sencillez, nuestro entusiasmo y el hecho de
que nos divertimos mucho.Además es un
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recordatorio constante del hecho de que el cliente es

nuestra razón de ser.
Con estos elementos en su lugar, nos dedicamos a
hablar sobre las variantes significativas en la actuación
general de las tiendas y tomamos decisiones acerca de
las acciones que la administración deba tomar.
Los compradores usualmente traen nuevos artículos
para mostrar al grupo y algunas veces los proveedores
de mercancía son invitados para comentarnos sobre sus
productos.De vez en cuando tenemos desfiles de modas
sobre lo nuevo que viene para cada estación.No import-
aba si eras de contabilidad, de división de personal, de
almacén, o de bienes raíces, todos comprendíamos que
la mercadería era la fuerza detrás de las ventas y por eso
todos estaban involucrados en esas reuniones.
Era también momento para honrar a nuestros socios.
Celebrábamos aniversarios de aquellos que tenían 10
años o más de trabajar con nosotros. Y de vez en cuando
traíamos alguno de nuestros socios que habían hecho
algo especial por un cliente o habían logrado algo poco
común para la compañía. Algunos también habían parti-
cipado en eventos impresionantes, tales como salvar la
vida de un cliente o de otro socio.
Con frecuencia, preguntábamos si algún socio quería
compartir algo, malo o bueno,que haya visto en alguna
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de nuestras tiendas o de las de nuestros competidores.

Hablábamos de nuestros competidores enfatizando lo
que ellos estaban haciendo bien y lo que podríamos
aprender de ellos.
Cualquier persona podía levantar la mano y hacer una
pregunta o compartir una observación acerca de algo
que pasó esa semana y que consideraba interesante. ¿Al-
guna vez ha dialogado con mil personas o más? Noso-
tros lo hacíamos.
Las reuniones usualmente eran muy positivas y estim-
ulantes para la familia de Wal-Mart. Sam hacía con-
cursos de talento cuando pensaba que necesitábamos al-
gún estímulo y a la vez analizábamos los problemas y
otros asuntos serios cuando era apropiado.Aunque las
reuniones mantenían un patrón básico, por lo general
eran espontáneas, casi hasta el punto en que cualquier
cosa podía suceder y a veces sucedían.
También era un tiempo para que los líderes ejecutivos
compartieran sus opiniones acerca del negocio, sus pre-
ocupaciones, en qué cosas debían enfocarse los socios, y
lo que habían estado observando en las tiendas y los
clubes. También analizábamos principios de liderazgo
de una manera sencilla. Era un tiempo para compartir
los valores y la creencia central de la compañía. Era un
tiempo para compartir lecciones del pasado y nuevas
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historias de la actualidad. Se podía decir que era la re-

unión «al lado de la fogata» donde el liderazgo trans-
mitía su herencia.De vez en cuando, invitábamos a un
orador para que compartiera sus principios de liderazgo
con nosotros. Esos comentarios reforzaban los principi-
os de Wal-Mart y tenían un poderoso efecto ya que
venían de líderes muy respetados. Tuvimos figuras
públicas como del inversionista del mercado de la bolsa
Warren Buffet, el ex congresista Newt Gingrich y el gen-
eral Tommy Franks al igual que varios ejecutivos de
grandes compañías como Herb Kelleher de las aer-
olíneas Southwest y John Pepper de Procter and
Gamble.
Nuestros proveedores también invitaron a celebrid-
ades y a figuras del deporte tales como Mary Lou
Retton,Don Shula,Hank Aaron,Nola Ryan, Joe Montana
y Dan Marino. Artistas como Marie Osmond,Amy Grant
y Steven Curtis Chapman quienes compartieron princi-
pios de sus propias vidas. Siempre fue muy emocionante
tener a esas figuras con nosotros al igual que lo que
aprendíamos de ellas. ¿Se imagina traer a estas personas
hasta Bentonville,Arkansas a las 7:30 a.m. solo para que
nos hablaran?
Siempre estábamos buscando nuevas maneras de
definir y mantener nuestra cultura.Hace varios años,
poco después de que Sam falleció, decidimos que los
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primeros sábados de cada mes hablaríamos y reforz-

aríamos nuestra cultura. Seleccionábamos a uno o más
socios administradores de diferentes departamentos de
la compañía y les pedíamos que prepararan una
presentación para todos los socios de la oficina central.
Les dábamos un tema con varias semanas de antelación
y les pedíamos que compartieran su comprensión de ese
aspecto de nuestra cultura. Estas sesiones eran un re-
cordatorio constante para aquellos socios que habían es-
tado con la compañía por largo tiempo, y servía de
aprendizaje y estímulo para los nuevo socios que re-
cientemente se habían unido a Wal-Mart.
¿Cómo se mantiene la cultura de una compañía? No
sucede por ósmosis. Uno tiene que comunicar, comuni-
car, comunicar de la manera en que se pueda y con la
frecuencia que se pueda mediante las palabras y la
acción.

Compartiendo la cultura en un nuevo

mercado

¿Cómopuede una compañía abrir más de trescientas

tiendas y clubes cada año en los mercados, emplear de
cuatrocientos a quinientos nuevos socios para cada
tienda y otros doscientos socios para cada club,
 98/421

organizar e inaugurar las tiendas en un período de cinco

semanas o menos y al mismo tiempo perpetuar la cul-
tura en esos nuevos socios?
Y si a esto le añadimos la apertura de diez o doce nue-
vos centros de distribución, donde entrenamos de quini-
entos a seiscientos nuevo socios para cada uno de sus
centros.
Le aseguro que se necesita mucho esfuerzo, co-
ordinación, comunicación y firmeza. A continuación le
muestro cómo las tiendas Wal-Mart y los clubes lo
hacen, al igual que nuestros centros de distribución:

1. Escogen a la persona adecuada para la

administración.

2. Apoyan a esa persona con equipo experimentado.

3. Contratan a las personas adecuadas.

4. Le explican a cada persona nuestras expectativas

como parte de su entrenamiento.

5. Hacen que la organización sea un proceso

agradable.
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6. Demuestran la cultura mediante la acción desde el

primer día.

7. Trabajan duro.

Wal-Mart no emplea administradores de tienda que

no hayan sido socios anteriormente, sino los que han
podido demostrar que son capaces, que se interesan por
las personas y que comprenden la cultura de Wal-Mart.
Junto al organizador de la tienda, se selecciona a
otros administradores asistentes de otras tiendas para
que lo apoyen en su inicio.
Es muy común que varios administradores de de-
partamento experimentados y socios de tiendas cer-
canas se cambien a la nueva tienda ya que muchas veces
son promovidos a nuevas posiciones.
El próximo paso es seleccionar a un grupo de asist-
entes que vengan a entrenar a los nuevos socios durante
las primeras cinco semanas de haberse inaugurado la
tienda. Estos socios tienen experiencia amplia, pero el
entrenamiento también les ayuda a ellos.
La parte final del personal de apoyo para cada nueva
tienda se le denomina equipo de planeamiento. Ellos
son especialistas dedicados y entusiastas y aunque se
compone únicamente de tres a cinco miembros por
 100/421

tienda, son indispensables para el buen inicio del

negocio.
Estos socios viajan de tienda en tienda y están por un
periodo de seis semanas en cada una. Su mayor re-
sponsabilidad es coordinar todas las actividades asocia-
das con la apertura de la tienda.Cuando llegan al lugar,
el edificio está completamente vacío.Apoyar al adminis-
trador de la tienda y a los administradores asistentes en
la contratación de los nuevos socios, el entrenamiento,
la organización, empacar y colocar la mercadería en los
estantes, poner los precios a la mercadería, poner los le-
treros y supervisar otra gran cantidad de calles de tal
forma que el administrador tenga más facilidad de ini-
ciar la tienda. Aunque su responsabilidad está en los de-
talles, ellos inician desde el primer día a compartir los
valores y la cultura de Wal-Mart con los nuevos socios
de manera verbal pero principalmente mediante sus
acciones.
Perpetuar nuestra cultura con los nuevos socios en
realidad empieza antes de que sean contratados. Wal-
Mart es muy afortunada en tener muchas personas que
desean trabajar con nosotros. Tenemos más personas
que solicitan empleo que los empleos que tenemos. Por
eso el equipo de contratación debe ser selectivo acerca
de las personas que escogen y buscan personas que sean
receptivas a la cultura de Wal-Mart. Esto es de vital
 101/421

importancia. Estas personas serán los representantes de

Wal-Mart ante nuestros clientes. Toda compañía desea
tener personas que sean capaces, placenteras, positivas
y que desean cooperar. Siempre alentamos a nuestros
administradores para que «contraten a personas fe-
lices». ¿Por qué? La cultura de Wal-Mart se caracteriza
por una actitud positiva, la cual es más fácil contratar
que crear.
Tan pronto como los administradores han encontrado
un grupo de socios, la capacitación comienza.Además de
aprender la cultura, los nuevos socios aprenderán a
hacer cosas que nunca habían hecho antes. Las com-
putadoras se utilizan en parte del entrenamiento, pero el
resto es hecho de manera individual, lo cual refuerza las
expectativas y las actitu des de la compañía. Después de
cuatro o cinco semanas, los entrenadores seguirán y el
nuevo equipo empezará a operar la tienda sin la guía de
la organización del equipo especializado.
Durante la organización, todos se esfuerzan. Los ad-
ministradores del equipo de planeación realizan muchas
cosas para que el proceso sea agradable y la curva de
aprendizaje más fácil. Hacen cualquier cosa para le-
vantar la moral y por supuesto aprenden la porra de
Wal-Mart. Siempre he encontrado socios animados y
preparados cada vez que asisto a una inauguración.He
estado en inauguraciones donde los administradores se
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han rasurado su cabeza o han hecho alguna cosa diver-

tida ya que los socios lograron algún desafío que el ad-
ministrador les había propuesto.
Durante el proceso de organización, la administración
interna y el equipo de planeación representan la cultura
todos los días y por tanto esperan que los nuevos socios
observen y hagan lo que ellos hacen. Confiamos en
nuestros administradores y en nuestros equipos de
planeación y sabemos que ellos esparcirán la cultura.

Es un hecho que uno

proyecta lo que uno es.

—Norman Vincent Peale

Su Cultura Puede Hacerlo Fracasar

El comité investigador de la NASA que analizó el de-

sastre del trasbordador reportó lo siguiente:
Desde nuestro punto de vista, la cultura organiza-
cional de la NASA tuvo mucho que ver con los acci-
dentes. La cultura organizacional se refiere a los
valores básicos, las normas, las creencias y las
prácticas que caracterizan el funcionamiento de una
 103/421

institución.A nivel más básico, la cultura organiza-

cional define la asunción que cada empleado debe
realizar en su puesto. Es una fuerza poderosa que
puede persistir durante una reorganización o el
cambio de personas clave. Puede ser una fuerza pos-
itiva o negativa. (Reporte de la junta de la investiga-
ción del accidente del Columbia. Informe publicado
para el gobierno por parte de la NASA).
La NASA es la institución legendaria y única que
mantiene la distinción de ser la única organización que
ha puesto un hombre en la luna. Entonces ¿de qué man-
era una cultura llena de éxitos contribuyó a tal desastre?
Aparentemente, al pasar los años, un defecto simple
pero comprensible se había metido en la organización.
Los trabajadores de la NASA no querían darles a sus
jefes malas noticias porque eran vistas y tratadas de
manera negativa.
Su cultura puede sembrar ambas cosas: semillas de
éxito o de fracaso en su organización.

Que los verdaderos líderes se pongan de

pie

Les permitimos a nuestros equipos de administración

que tengan un papel importante de transmitir nuestra
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cultura, ya que creemos que la clave de una cultura

fuerte y significativa se basa en un liderazgo sólido.
Desde el principio, constantemente le pedimos al
equipo de liderazgo que se aseguren que su personal
conozca nuestra cultura y comprenda cuáles son
nuestros valores. Algunos, no obstante, no se quedaron
en nuestra compañía porque no estaban de acuerdo con
sus valores; simplemente no calzaron. Lo mejor para el-
los era irse y aun irse a compañías que tenían una cul-
tura similar a la de ellos. Francamente, creo que nuestro
énfasis en la cultura de Wal-Mart probablemente les ay-
udó a tomar la decisión. ¿Para qué estar en un trabajo
que uno no disfruta?
Pero les sirve que lo que creemos, lo creemos muy
firmemente.
Comunicamos nuestras tres creencias y valores prin-
cipales en nuestras reuniones con mucha frecuencia
porque la cultura de nuestra compañía es tan import-
ante que queremos que nuestros valores se unan a todo
lo que hagamos.Veo como muchas compañías presentan
sus valores solamente en sus manuales y nunca vuelven
a mencionarlos de manera escrita o verbal. ¿Cómo es-
pera usted que las personas representen los valores de
una compañía si nunca se les recuerda cuáles son? Al-
gunas compañías las colocan en los pasillos, o en
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boletines de la junta pero nunca hablan de ellos en las

reuniones o lo esencial que son para la buena adminis-
tración de sus divisiones, departamentos o la compañía
misma.
Usted debe saber que tal negligencia no le ayudará en
su organización.
Una cultura debe ser apoyada por la regeneración
constante y la responsabilidad de esa cultura yace en los
líderes.

Apoyando la cultura

John Gardner, a quien cité al principio del capítulo,

dice:

Tres verdades esenciales del liderazgo

La clave para una cultura fuerte y significativa es un

liderazgo sólido. La labor de desarrollar y apoyar la
cultura de una compañía no puede ser delegada; es
demasiado importante. Aunque existen muchas
formas en las que los líderes pueden enfatizar la im-
portancia de la cultura de la compañía, tres cosas son
esenciales.
 106/421

1. Los líderes deben creer firmemente en esa cultura.

2. Los líderes deben ser modelos a seguir visibles
para todo su personal; en otras palabras, los líderes
deben actuar lo que hablan.
3. Los líderes deben recordarle a su personal con-
stantemente lo que significan los valores en el lugar
de trabajo, deben mostrar cómo son esos valores y
cómo se ponen en práctica en el trabajo.
«Los valores siempre decaen con el tiempo. Las so-
ciedades que mantienen sus valores vivos, lo hacen no
escapando el proceso de la decadencia, sino más bien
mediante procesos poderosos de regeneración».
Cuando leí por primera vez esta declaración, no me
gustó la manera en que sonaba.De hecho, la tomé de
manera personal. ¿Quiere decir que Wal-Mart no puede
mantener el enfoque que los hizo exitosos en el pasado?
Un momento: ¿Por qué tienen que decaer los valores?
No comprendo eso. No estoy de acuerdo con eso.
Pero luego entendí. Observa nuestra propia cultura en
Estados Unidos. Creo que un proceso serio de decaden-
cia de los valores ha ocurrido en los últimos 25 años, un
proceso que parece haberse acelerado en los últimos 15
años. Parece que ya no existe un pensamiento común
acerca de lo que es bueno y es malo. Los absolutos se
han opacado.
 107/421

¿Por qué? ¿Por qué los valores decaen con el tiempo?

Pienso que varias cosas amenazan un sistema de
valores. En Estados Unidos, quizás ha sido nuestro pro-
pio éxito. Somos parte de la generación y la sociedad
más próspera de la historia. La prosperidad lleva al ma-
terialismo, que trae como consecuencia un gran deseo
de obtener más y más egoísmo.Nuestro egoísmo hace
que nos envolvamos en nuestras necesidades, nuestros
deseos de tal forma que olvidamos a los demás. Trágica-
mente, cuando olvidamos a los demás, nos alejamos de
nuestros valores principales. Al mismo tiempo, pienso
que en el mundo corporativo, el éxito nos tienta a
pensar que podemos lograr cosas en base a nuestro tal-
ento personal. El sistema de valores que nos hizo tener
éxito, ya no es relevante. En años recientes, hemos visto
muchas corporaciones que parecían tener buenos
valores en el pasado y que de alguna forma se extravi-
aron. La prosperidad corporativa ha hecho que
olvidemos renovar nuestros valores. La tentación es per-
mitir que la prosperidad erosione los valores corporat-
ivos y personales y es por eso que estoy de acuerdo con
el cliché:
«Lo único que es más peligroso que el fracaso es el
éxito».Con demasiada facilidad, nos sentimos auto sat-
isfechos, autónomos y arrogantes.
 108/421

Gardner también declara: «Cada generación debe

volver a descubrir los verdaderos elementos de su
propia tradición y adaptarlos a la realidad presente.Ay-
udar en ese proceso de redescubrimiento es una de las
labores del liderazgo». Y muchas oficinas y juntas dir-
ectivas ejecutivas han pasado por alto esta labor. De-
bemos ayudarles a las personas a que descubran nueva-
mente los verdaderos valores en nuestras organiza-
ciones y en nuestra sociedad.

La regla de oro

Cuanto más trabajaba con Wal-Mart, más me daba

cuenta lo afortunado que era de ser parte de la com-
pañía que tenía parámetros altos.Una compañía donde
el liderazgo creía que los valores debía mantenerse a
pesar de las circunstancias; donde podía mezclar mis
propios valores con los valores que creía la compañía.De
hecho, en todo mi tiempo con Wal-Mart, nadie me sug-
irió que hiciera algo que estuviera en conflicto con mis
propios valores espirituales. No estoy diciendo que Wal-
Mart es una compañía cristiana, pero puedo decir sin
equivocarme que Sam fundó la compañía basada en
principios judeocristianos que se encuentran en la Bib-
lia. Aunque tenemos una fuerza laboral que incluye
 109/421

seguidores protestantes, católicos, judíos, budistas,

hindúes, mahometanos, y de otras religiones, la regla de
oro es la base de cómo esperamos que las personas se
comporten y de cómo todos deben ser tratados. Eso sig-
nificaba que todos comprendieron lo que era bueno y lo
que era malo en las relaciones interpersonales. Había
absolutos. No había confusión acerca de esos asuntos.
Sam sabía que si uno quiere dirigir una compañía que
vaya más allá de las expectativas del resto de los nego-
cios del mundo y que para comprar sus sueños, uno
debe poner una medida alta. El colocó un parámetro
alto en su vida personal y en la compañía. El perpetuó
los buenos valores.
Desde el inicio de este capítulo le he mencionado que
la ventaja competitiva de Wal-Mart no es sólo la mer-
cadería o la estrategia de los precios sino nuestra cul-
tura. ¿Y su compañía? ¿Está la cultura de su corporación
para alcanzar todo su potencial?

El liderazgo, el verda-
dero liderazgo, siempre
está luchando. Lucha
por dos cosas: una, por
tener valores y dos, por
mantener esos valores.
 110/421

Si usted quiere ser un

líder usted debe tener
valores, un conjunto de
creencias, de con-
vicciones y de
ideales—una visión para
su país, para su
comunidad y para su ne-
gocio. Usted debe estar
dispuesto a pararse en
el cuadrilátero y pelear
por esos valores, por esa
«causa digna».

—Benjamin Netanyahu,
Former Prime Minister
of Israel

Sam puede bailar el «UlaU»

Nuestra primera reunión del año en enero de 1983

comenzó como las demás: con un desafío de Sam
Walton. Sam nos desafió a ser mejores que nunca, que
pusiéramos un parámetro más alto, que lográramos
más.Sugirió a todos los administradores de las tiendas y
 111/421

a los ejecutivos que si tratábamos a nuestros socios y a

los clientes mejor que nunca, tendríamos como res-
ultado el mayor crecimiento de ingreso y los mayores
márgenes de ganancia en nuestra historia corporativa.
No obstante, nos dijo perspicazmente que sin importar
lo bien que lo hiciéramos, sería imposible que lo-
gráramos una ganancia del 8% bruto en ese año. Tras
varios intercambios graciosos con la audiencia, Sam
aceptó bailar el UlaU en Wall Street si lográbamos la
meta del 8%. Nuestros socios de Wal-Mart aceptaron el
reto con gusto.Todos se involucraron y trabajaron de
manera entusiasta para lograr la meta. ¿Y sabes? Al final
del año lo habíamos logrado y todos nos divertimos en el
proceso. De acuerdo a su promesa, un día muy frío en
marzo de 1984, Sam impresionó a todos en WallStreet
bailando el UlaU.

La actitud del individuo

determina la actitud del
grupo.

—John C. Maxwell

Esta historia no es nueva, pero no es seguro si las per-

sonas captan la moraleja de la historia. La mayoría de
los líderes piensan que hacer algo así sería rebajarse, o
 112/421

que simplemente es un acto de publicidad. Lo que yo

aprendí, sin embargo, es cuántas personas pueden lo-
grar algo si uno hace que el trabajo sea divertido y que
todos se involucren. La accesibilidad de Sam y su actitud
positiva se involucró en toda la organización. Bueno, si
lo que se necesitó fue un UlaU, el precio no fue tan
costoso.

Reflexión y acción:

1. ¿Se ha sentado usted alguna vez a escribir sus

valores principales? ¿Ha determinado cuáles son
las cosas que usted no está dispuesto a compromet-
er? No tiene que ser una lista amplia. Es mejor ser
dirigente con algunas creencias esenciales que con-
siderar muchas cosas importantes y no adherirse
luego a ellas.

2. ¿Se ha adherido a los valores de su organización?

(¿Sabe siquiera cuáles son?) ¿Ha aceptado el mode-
lo a seguir en su compañía mediante los hechos y
las palabras? ¿Cómopuede progresar usted en esta
área?

3. Describa en dos o tres oraciones la cultura de su

compañía. ¿Tiene el propósito de practicarla? ¿Le
 113/421

ha ayudado a tener éxito? ¿Cómo puede usted de-

sarrollar una cultura corporativa más positiva?
 Capítulo 4

La gente marca la diferencia

El mayor cumplido que los líderes pueden recibir es
el que los empleados le pueden dar. Sólo cuando de-
sarrollamos a los demás podemos triunfar
permanentemente.

—Harvey S. Firestone

Principio Wal-Mart # 4
El verdadero éxito se logra en proporción directa al grado que
una organización trate a su gente con respeto y dignidad y crea
en ellos lo suficiente para desarrollarlos.

E l estilo Wal-Mart no se trata de tiendas, clubes,

centros de distribución, camiones o computadoras. Es-
tos bienes tangibles son todos ingredientes cruciales en
el plan de negocios de la compañía, pero la verdadera
 115/421

historia del éxito tiene que ver con su gente. Tiene que
ver con Sam Walton y otros líderes que han servido dur-
ante muchos años. Tiene que ver con administradores y
socios que sirven a la compañía y al cliente fielmente.
Los sistemas, las estrategias y la infraestructura son
extremadamente importantes. Pero son las personas las
que hacen que las cosas sucedan. Tanto como cualquier
otra compañía que conozco, sea grande o pequeña, Wal-
Mart me recuerda a una verdadera familia. Sí, somos di-
versos, tenemos muchas personas diferentes y difer-
entes clases de personas en muchos lugares haciendo
muchas cosas diferentes, pero siempre hemos trabajado
juntos para que la compañía tenga éxito y somos leales a
la visión que compartimos. No estoy sugiriendo que lo
hemos hecho todo correctamente, sino más bien que nos
hemos movido rápidamente para corregir nuestros
errores.

Llenar de energía a un equipo

No conozco otra compañía que haya apreciado y res-

petado el valor de cada individuo de la forma en que
Wal-Mart lo ha hecho. Ahora bien, conozco muchas
compañías que tratan a sus socios muy bien y no
conozco muchas, aun cuando sorprendentemente hay
 116/421

bastantes que han desarrollado en su cultura un patrón

de negligencia e indiferencia. No obstante tratar a todos
en una organización con estima es muy importante para
el éxito y la satisfacción en el lugar de trabajo. Yo diría
que si su compañía evidencia una mayor apreciación y
respeto por los empleados que Wal-Mart, lo elogio. (Y
me gustaría saber qué es lo que está haciendo para que
Wal-Mart pueda aprender y hacerlo mejor).

Nunca minimice el im-

pacto positivo que una
palmadita en la espalda
o una palabra a tiempo
puede hacer.

Tratar a las personas con dignidad fue siempre un

componente clave del plan de negocios de Sam. La ver-
dad es que, él tenía una gran afinidad con las personas.
Todos. De cualquier nivel, ricos, pobres, blancos,
morenos, hombres,mujeres, gente del pueblo, gente de
la ciudad, a él le gustaban todas las personas.
Pero también Sam reconoció perspicazmente el poder
de hacer que todos crean en la misma visión y trabajen
hacia la misma meta. Se dio cuenta que no podía hacerlo
todo por sí mismo y que la forma de tener éxito sería
llenando de energía a todos los miembros del equipo
 117/421

para hacer y para convertirse en lo mejor.Además de to-

do el hecho de que las personas generalmente tienen
más capacidades que las que por lo general les recono-
cen, se dedicó a animar a sus socios escuchándolos y
tratándolos bien.
Sam tenía una cita enmarcada en su oficina que me
recordaba constantemente cómo debo tratar a los
demás:
Si usted trata un individuo como es, seguirá siendo
lo que es; pero si usted lo trata como debiera y pudi-
era ser, él se convertirá en lo que deba y pueda ser.
(Johan Wolfgang Goethe)
Sam entendía y creía en la gente.
Todas las estrategias que desarrollamos para las per-
sonas fueron fundamentadas en la creencia de que la
gente es valiosa y trabaja mejor cuando siente que es
apreciada. Como resultado, decir que «nuestra gente
marca la diferencia» no es sólo un lema que suena bien.
Es más bien el mayor componente en la historia del
éxito de Wal-Mart. Somos un grupo de personas sencil-
las que se valoran mutuamente y trabajan juntas de tal
manera que produce resultados extraordinarios.

El poder del reconocimiento

 118/421

Todas las personas merecen ser tratadas con respeto y

dignidad ya que, después de todo, Dios nos creó a todos
a su imagen. Las personas necesitan sentir que alguien
se interesa por ellas; que al fin escucha sus ideas. La
ganancia de la inversión de un «gracias » es infinita
porque no cuesta nada, pero lo que más le importa a las
personas en ese tiempo es la atención. Hace varios años,
Peter Druker, un autor prolífico y pensador asombroso
en el tema de liderazgo, se le preguntó acerca de lo que
él pensaba cuales eran las tres cosas más importantes
que él había aprendido acerca del liderazgo. Su
respuesta fue:

1. Mantener las cosas simples; no complicar lo que

uno haga.

2. Las dos frases más importantes son «por favor» y «

gracias».

3. Nunca preguntar quién tiene la razón, sino pregun-

tar más bien qué es lo correcto.

El liderazgo no es ejer-
cer autoridad, es facul-
tar a las personas.
 119/421

—Becky Brodin

Desearía que cada supervisor, cada administrador,

cada oficial, cada director ejecutivo, cada líder en toda
organización pudiera comprender esos tres simples
puntos.
Nos suenan sofisticados o significativos, pero si se
comprenden y se practican, harían un profundo impacto
en cualquier organización.
¿Qué puede ser más importante que motivar a su per-
sonal por medio del respeto de la atención? ¿Cómo cree
que se sentirán los que trabajan junto con usted si supi-
eran que usted los considera muy importantes?
Un sábado por la mañana, en una de las tiendas loc-
ales de Wal-Mart, me encontraba al lado de una gerente
de departamento que estaba hablando con su esposo, su
hijo y su hija. Ella les dijo: «¿Ven este aparador que
mamá organizó? El gerente de la tienda vino y me dijo
que hice un buen trabajo».
Ella estaba orgullosa de lo que había hecho, pero el
hecho de que su gerente de tienda sintiera que había
hecho un buen trabajo y que dedicara el tiempo para
decírselo fue impactante. Pienso que esas palabras de
reconocimiento y apreciación tuvieron un impacto pos-
itivo y significativo en sus sentimientos hacia el gerente,
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hacia la compañía, hacia los clientes y hacia sí misma.

Las personas internalizan el reconocimiento y el es-
tímulo de los demás y se convierten en una fuente ren-
ovadora de motivación para continuar creciendo, lo-
grando y comprometiéndose con la visión de la com-
pañía al hacer un buen trabajo cada día.
Reconocer los esfuerzos de alguien puede que no
parezca algo importante en el esquema de estrategias
corporativas, pero fue muy importante para la gerente
de departamento y para su familia. Tal como lo dijo Ken
Blanchard: «¿Quién necesita un estímulo? ¡Cualquier
persona que respire! » Estoy de acuerdo con eso en am-
bos niveles: personal y profesional.

Todos quieren ser alguien

El autor A. L.Williams, un ejecutivo de seguros con

una visión aguda de la naturaleza humana, escribió el
clásico Pushing People Up (Elevando a la gente), el cual
conservo en mi escritorio como recordatorio de varios
principios importantes acerca de las personas. El primer
capítulo se titula: «Todos Quieren ser Alguien». Sólo el
título valía el precio del libro ya que me hizo pensar
diferente acerca del mundo que me rodea; realmente to-
das las personas quieren ser reconocidas como
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individuos que pueden contribuir con algo valioso. Sin

importar cuál es su trabajo, es muy importante sentirse
valioso. Si uno siente que la administración se interesa
generalmente en uno y reconoce su valor, entonces uno
se dedicará a esa compañía.
No piense que es una técnica psicológica simple que
se pueda usar para hacer que los demás hagan lo que
uno quiere.Más bien piense lo que significa para usted
reconocer a sus ompañeros de trabajo. Significa:

1. Usted está poniendo atención a su ambiente, una

característica y una disciplina de los individuos que
crecen y tienen ambición.

2. Usted está seguro de que sus contribuciones no son

una simple competencia para probar que usted es
más listo que los demás.

3. Usted sobresale porque es optimista y positivo.No

todos tratan de buscar lo positivo de los individuos
o las situaciones.

4. Usted tiene la confianza de expresarse y la comu-

nicación es la dínamo de todas las buenas rela-
ciones y organizaciones.
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Lo más importante, reconocer a otros es un asunto del

corazón y de la disciplina. Todavía recuerdo miles de
veces cuando al final de un largo día, Sam se encontraba
sentado en una mesa sorbiendo una gaseosa como socio
y hablando de la moral de la tienda, o también de algún
suceso en la vida de la persona. El director ejecutivo en
jefe de una compañía multimillonaria no tiene que hacer
eso. Pero Sam lo quería hacer. Él estaba interesado sin-
ceramente en las personas. Y Sam vertía ese mismo
deseo en toda la organización de Wal-Mart.

Si usted quiere llegar lejos... vaya con

alguien

Cuando la gente se siente bien consigo misma, por

ende se sentirá bien con los demás. Cuando la gente se
siente bien mutuamente, pueden trabajar juntos como
equipo y cuando la gente trabaja como equipo puede lo-
grar más de lo que cualquiera pudiera esperar. Tal como
lo dice el proverbio africano: «Si quiere ir rápido, vaya
solo. Si quiere llegar lejos, vaya con alguien».

Use el poder para ay-

udar a las
 123/421

personas.Porque el
poder se nos ha dado no
para lograr nuestros
propósitos, no para
hacer un gran es-
pectáculo del mundo, no
para tener un nombre.
Sólo existe un uso del
poder y ese es servir a
las personas.

—George H. W. Bush

Una parte clave del éxito de Wal-Mart es la forma en

que los socios «se juntan», la forma en que trabajan jun-
tos y se apoyan mutuamente. Esta camaradería se lleva
a cabo en las tiendas, los clubes, los centros de distribu-
ción y en la oficina central.Todos nuestros socios, desde
el gerente de departamento de una tienda Wal-Mart, los
almacenadores, los chóferes, y hasta el liderazgo prin-
cipal, son parte vital del equipo Wal-Mart.
No estoy diciendo que somos perfectos; no lo somos.
Somos seres humanos, personas en otras compañías
pero hay algo muy especial acerca de los socios de Wal-
Mart en el mundo. La mayor parte de ese algo especial
comienza con la forma en que la administración trata a
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su gente. Cientos de veces, socios me han dicho que

nunca antes habían experimentado la relación que tien-
en con la administración de Wal-Mart en trabajos an-
teriores. La administración es accesible, habla con ellos,
los escucha y trabaja junto con ellos. Los socios de Wal-
Mart están orgullosos de ser parte de la «familia» y son
leales a la compañía.

No emplearé a nadie que

no tenga la capacidad
de ser mi compañero.

—J. C. Penney

Sea que su organización es una corporación gigante o

negocio pequeño con sólo unos empleados, un equipo
triunfador nace cuando los líderes se proponen hacer
que las personas se sientan significativas y que su tra-
bajo tiene valor tratándolos con dignidad y respeto.

¿Cómo se describe el respeto y la

dignidad?

Una lección más importante sobre cómo tratar las

personas con respeto y dignidad me ocurrió en Barlett,
 125/421

Tennesse, en 1990. Entré a una tienda de Wal-Mart y se

veía genial. Puedo entrar en una tienda Wal-Mart y en
cinco minutos o diez si estoy afuera, puedo decirle que
tan bien administrada está esa tienda por lo que veo, por
lo que oigo y por lo que observo de parte de los socios de
Wal-Mart.
La tienda se veía asombrosa: los estantes bien aco-
modados, la tienda estaba organizada y limpia y todos
eran amigables y sonreían.No me presenté con la ad-
ministración; sólo caminé por la tienda y hablé con so-
cios y clientes. En el departamento de niños, vi a tres
diferentes trabajando juntos. Fui hasta donde estaban
ellos, me presenté y les pregunté qué hacían todos en el
mismo departamento. Señalaron a la gerente de de-
partamento de niños: «Ah, ella necesita un poco de ay-
uda, es una nueva gerente y estamos respaldándola por
un rato».
Les pregunté quién les había dicho que la ayudaran.
Ellos respondieron que nadie específicamente, pero
sabían que ella estaba todavía conociendo el departa-
mento y esa mañana estaba muy ocupada. «Sabíamos
que ella tenía mucho trabajo que hacer así que venimos
a ayudarle».
Qué delicia es trabajar en un ambiente donde las per-
sonas no tienen que ser obligadas a hacer algo. Estos
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socios en la tienda obviamente fueron bien entrenados y

tenían una gran actitud. Operaban como equipo. Fui
hasta el área de comedor de empleados y les pedí a unos
socios que se sentaran conmigo. Me encantaba hacer eso
cada vez que iba a una tienda porque me daba la opor-
tunidad de escuchar a nuestros socios. Podía saber cómo
marchaban las cosas en la tienda, cómo se sentían con
respecto al gerente, y cómo él los estaba tratando. Les
pedía que evaluaran la tienda en aspectos como servicio
al cliente,mantenimiento, productos en almacén, letrer-
os, la moral y otros más. La mayoría de los socios eran
honestos y abiertos para escribir su trabajo. (Pienso que
su candor es un testimonio poderoso de que Wal-Mart
tiene verdaderamente una comunicación abierta donde
la mayoría de los socios no se sienten intimidados
cuando un corporativo los visita.Créame.No se sienten
intimidados). Sabían que tenían la libertad de expresar-
se y marcar la diferencia. Sam puso en movimiento unas
dinámicas que era un gusto experimentar. Cada vez que
me iba de una tienda, obtenía más conocimiento y es-
tímulo de los socios, que agradecerles por lo que han
hecho, era mi humilde privilegio. Muchas veces no es-
taba seguro quién salía más animado.

Nadie puede llegar a ser

un gran líder si quiere
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hacerlo todo por sí

mismo y obtener el
mérito al hacerlo.

—Andrew Carnegie

Mientras nos sentamos ese día en Barlett, Tennesse,

Les dije a un grupo de gerentes de departamento acerca
de la experiencia en la sección de niños y las cosas que
había visto en la tienda. Les dije que estaba orgulloso de
ver cómo operaba esa tienda. Uno de los gerentes de de-
partamento me preguntó si había observado sus baños.
«No. ¿Por qué?», le dije, «¿debí haberlos visto?» Ella
me dijo que tenían los baños más limpios de cualquier
Wal-Mart del país. Le pregunté por qué y me dijo que se
debía a Gracie, la encargada de la limpieza. Ella dijo que
Gracie se tomaba el trabajo muy en serio y hacía un tra-
bajo fantástico.
Le pedí a alguien que por favor la buscara para que
viniera a donde estábamos. Después de unos minutos,
una dama entró en el comedor e inmediatamente todos
los demás socios y los gerentes de departamento se pusi-
eron de pie y la aplaudieron.Apenas podía ella levantar
la mirada pues se sentía avergonzada. Pero su sonrisa
tímida mostraba que estaba complacida. Qué forma más
maravillosa de hacer negocios tratando a las personas
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con respeto y dignidad y honrar su esfuerzo. Los socios

que trabajaban en Barlett ese día me enseñaron una lec-
ción maravillosa acerca de respetar a los socios, sin im-
portar sus títulos o sus labores.

Todos son igualmente importantes.

En Wal-Mart, decimos que nadie es más importante

que otro. La tienda de Barlett me demostró lo que eso
significa. Significa que todos tenemos diferentes títulos
y empleos, pero que todos en la compañía son igual-
mente importantes. Es más, la mejor manera para hacer
que las personas realicen su labor es tratándolas cor-
rectamente y haciéndolas sentirse valiosas. Darles a las
personas su sentido de valor es la mejor motivación, es
la mejor forma de hacer que las personas se sientan fe-
lices de su trabajo, su compañía y de sus contribuciones.
Encuentre maneras de aumentar la autoestima de su
personal y luego déjelos trabajar solos.
Luego vea cómo hacen su trabajo con una actitud de
orgullo de ser parte del equipo.
Otra vez, esto no es un «truco» de administración. Y
no es tan fácil como se oye. Si así lo fuera, todos
tendrían éxito. ¿ No es cierto? La triste realidad es que
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la mayoría de las personas en el mundo laboral no se si-

enten apreciadas.

Cinco preguntas que deben ser contesta-

das, antes de hacerlas

Desde el principio, nosotros en Wal-Mart sabíamos

que no teníamos todas las respuestas y por eso bus-
camos aprender de los demás. De vez en cuando, le pre-
guntábamos a un ejecutivo exitoso de alguna otra indus-
tria si podía traer a su equipo de administración ejec-
utiva a Bentonville para reunirse con nuestro comité
ejecutivo y así conversar acerca de una variedad de
asuntos de liderazgo y aprender mutuamente.
Imagínese lo que uno puede aprender en una reunión
con líderes tales como Lou Gerstner de IBM, Jack Welch
de General Electric, John Pepper de Procter and Gambl,
Carlie Fioerina de Hewlett Packard o Steve Balmer de
Microsoft, sólo por nombrar algunos pocos de los que
tuvimos. El rey Salomón tenía razón cuando dijo: «Hi-
erro con hierro se aguza; y así el hombre aguza el rostro
de su amigo» (Proverbios 27.17).
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Es maravilloso cuando
las personas creen en su
líder, pero es más mara-
villoso cuando el líder
cree en las personas.

—John C. Maxwell

En una ocasión, conocimos a Fred Smith, fundador y

director ejecutivo de Federal Express. Nunca olvidaré
una cosa que compartió con nosotros. Él nos dijo que
una persona en algún tiempo de su carrera, se hará
cinco preguntas. Él nos dijo que en Federal Express es
importante responder a las preguntas antes de que se
hagan. Esta es la lista:
1. ¿Qué espera la gente de mí?
2. ¿Cómo me va?
3. ¿Cómo puedo avanzar?
4. ¿Dónde obtengo justicia?
5. ¿Lo que estoy haciendo es importante?
¿Qué espera la gente de mí? En otras palabras, ¿Qué
es lo que se supone debo estar haciendo? ¿Cuál es mi
trabajo? ¿Cómopuedo medirme?
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¿Cómome va? Esto no se refiere a la evaluación anual,

sino con respecto a lo que me pidieron hacer ayer o
sobre el proyecto que presenté hace varias semanas.
¿Estoy haciendo lo que me pidieron que hiciera? ¿Los
resultados son los deseados? Hacerle saber a los socios
cómo les va, les da una retroalimentación continua. Las
personas quieren saber dónde están y si uno está com-
placido con su actuación.Ningún socio quiere sorpren-
derse cuando llegan las evaluaciones anuales. Si un so-
cio está sorprendido, entonces el líder no ha hecho su
trabajo. Y tristemente, esos individuos no han tenido la
oportunidad de mejorar su desempeño durante ese año
y todos sufren las consecuencias, incluyendo la
compañía.
¿Cómo puedo avanzar? ¿Cómo puedo ser promovido?
¿Cómo puedo aceptar más responsabilidad? ¿Cómo
debo desarrollarme? ¿Cómo puedo sentirme desafiado?
Es cierto que las personas no quieren más responsabil-
idad. No quieren otro empleo.Están felices dónde están
pero quieren avanzar. Tenemos personas que son cajer-
os, por ejemplo, y eso es todo lo que quieren ser, pero
todavía quieren saber cómo pueden convertirse en jefe
de cajeros, o cómo pueden hacer mejor su trabajo, o
ganar más dinero. No quieren administrar la compañía,
la tienda o el departamento, pero desean saber cómo
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progresar, aun cuando esto sea sólo para su propia

satisfacción.
¿Dónde obtengo justicia? ¿A dónde voy cuando las co-
sas van mal y me esté sintiendo tratado injustamente?
Esta es una pregunta muy importante y una que muchas
compañías no analizan. Me parece tan importante que la
analice en detalle en la sección titulada:
«La puerta siempre está abierta».
¿Lo que estoy haciendo es importante? Todos los so-
cios quieren saber que son importantes y que están
haciendo algo significativo. Quieren saber que están
contribuyendo a algo más valioso que ellos. Quieren
saber que están haciendo algo más que un empleo, que
quieren un lugar en el equipo triunfador y que sus es-
fuerzos son significativos.Una manera en que esto su-
cede en Wal-Mart es a través de la cantidad de atención
que se le da al cliente. Cada socio sabe lo importante que
es para Wal-Mart mejorar el estilo de vida de las perso-
nas a través de los precios bajos y un gran servicio al
cliente.
Todos los trabajadores se hacen esas cinco preguntas
y las respuestas son vitales para saber cómo funcionan
en su labor.Usted y yo nos hemos hecho esas preguntas
también. Ellas forman el fundamento de la dignidad de
un trabajador y pienso que si uno puede contestar esas
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preguntas y hacerlo de manera continua, uno puede mo-

tivar a su personal para que realice un mejor
desempeño.

Los detalles significan mucho

Una de nuestras metas en los comienzos de Wal-Mart

era desencadenar el potencial de todos nuestros socios.
Reconocíamos que no teníamos todas las ideas en la ofi-
cina central, así que el desafío entonces fue hacer que
los socios que están en contacto con el público se invol-
ucren en el progreso de la compañía. No era una o dos
cosas sino más bien muchos pequeños detalles que
unidos demostraban nuestras intenciones.
Tal como lo mencioné previamente, llamamos a los
empleados «socios». Esta idea nació en una pequeña re-
unión con J.C. Penney. En ese entonces, Penney era la
única compañía conocida que llamaba a su personal
«socios». Muchas otras compañías han adoptado ese
término y ahora no suena como antes. La clave, por
supuesto, no es como uno llame a su personal sino como
los trata. Y al llamar a sus socios por nombre es un con-
stante recordatorio de cómo los tratamos.
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Un día, Sam volvió de un viaje a San Antonio, donde

había visto unas insignias de identificación en los em-
pleados de una cadena de supermercados llamada Ran-
dall’s donde sólo se mostraban sus nombres. Sam pensó
que era una gran idea. Durante los próximos meses
cambiamos todas las insignias para mostrar sólo los
nombres, una manera más personal para referirse a to-
do nuestro personal, sea que estuvieran en administra-
ción o fueran socios regulares. Fue allí que Sam les pidió
a todos los socios que lo empezaran a llamar por su
nombre. Algunos individuos, por respeto a él, no podían
decirle sólo «Sam». Por lo tanto para algunos era cono-
cido como «señor Sam».

No tiene nada de mági-

co. Si sus empleados dis-
frutan sus trabajos, si
tienen pasión acerca de
su labor, se va a notar.
Si los empleados dis-
frutan lo que hacen,
quieren venir a traba-
jar, están felices de estar
allí, la compañía va a
tener una ventaja com-
petitiva tremenda.
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—Matt Weinstein

Hace varios años, un miembro de esta junta de dir-

ectores sugirió que ya que colocábamos una prioridad
muy alta en el valor de nuestra gente, debíamos de nom-
brar a nuestro departamento de personal, «división de
personal». No pasó mucho tiempo antes de que esto se
hiciera realidad. Creo que los símbolos usados en un ne-
gocio son un factor de cambio de serio significado
genuino detrás de ellos. Nosotros no hemos vuelto a
usar el término «departamento de recursos humanos»;
ahora le llamamos «división de personal». Este era sólo
un pequeño detalle, pero las relaciones se hacen de
muchos pequeños detalles y la verdad es que todos es-
tamos en el negocio de las personas.

Asistencia personal para los socios

Nos interesan nuestros socios y queremos que lo sep-

an. Reconocemos que nuestros socios, al igual que todas
las personas, tienen problemas de vez en cuando.
Vemos cómo las crisis personales impactaban sus
relaciones, sus actitudes y su actuación en el trabajo con
los colegas y los clientes.
 136/421

Sam creía que la familia en buenas condiciones era la

clave para un buen desempeño de un socio. Así que es-
tábamos abiertos y optimistas cuando introdujimos a
nuestra organización un concepto llamado: Recursos
para Vivir, un equipo de psicólogos de la universidad
cristiana de Abilene, Texas. A través de Recursos para
Vivir, una persona podía obtener consejería profesional
gratuíta con sólo llamar a un número gratuito. Decidi-
mos probar el programa y basados en las respuestas
confidenciales de nuestros socios, aprendimos que lo
apreciaron. Todos los aspectos del programa eran total-
mente confidenciales y cualquier socio o cónyuge de so-
cio podía hablar de sus problemas personales y obtener
consejo de un experto.Wal-Mart pagaba los gastos de es-
tos consejeros. La administración recibía un desglose al
final de cada mes mostrando la estadística de los tipos
de problemas que los consejeros trataron: familia, mat-
rimonio, hijos, drogas, alcohol y hasta trabajo. Varios
matrimonios fueron restaurados, se acabaron adic-
ciones, familias fueron reunidas y hasta personas al bor-
de del suicidio fueron salvadas.

Sam Walton acerca de los socios de Wal-Mart:

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1. Si usted desea un negocio exitoso, su personal debe

sentir que usted está trabajando para ellos, no que el-
los están trabajando para usted.
2. Comparta las ganancias con todos sus socios y
trátelos cómo compañeros. Por ende, ellos le tratarán
a usted como un compañero.
3. Siempre he disfrutado de desafiar a la gente. Si us-
ted espera grandes cosas de ellos, ellos también
pensarán igual. Nuestro personal nunca nos ha
decepcionado.
4. ¿No es genial ver personas que hacen más de lo
que ellos soñaban hacer? Eso es lo divertido de este
negocio por lo que a mí concierne.
5. Si usted desea delegar responsabilidad en su or-
ganización y hacer que mediten en las buenas ideas,
usted debe escuchar lo que sus socios están tratando
de decirle.
6. Lo que necesitan nuestras tiendas es moralidad,
inocencia y honestidad.
7. Obtenemos los mejores resultados de las personas
comunes haciendo trabajos poco comunes.
8. No existe un límite de lo que un trabajador puede
lograr si se le da la oportunidad, el estímulo y el in-
centivo para que dé lo mejor de sí.
Este equipo de consejeros también iba a las tiendas, a
los clubes y a los centros de distribución para aconsejar
 138/421

personalmente a los socios que tuvieran traumas más

fuertes, tales como muertes en su área de operaciones.
Los consejeros hacían reuniones para apoyar a los socios
a lidiar con el dolor y el sufrimiento y también podían
hablar con cualquier individuo que solicitaba su consejo
personal.

La puerta siempre está abierta

Además de darles a nuestros trabajadores dignidad,

les dábamos una voz para que presentaran cualquier
cosa que necesitaba atención de la administración.
Firmemente apoyamos la política oficialmente llamada:
Puerta Abierta. Esta política establecía un medio para
que todos los socios pudieran exteriorizar sus pensami-
entos de cómo mejorar nuestro programa en caso de que
estuvieran en desacuerdo con algo que se estaba
haciendo de la forma en que alguien les estaba tratando.
Si los socios sentían que estaban siendo tratados in-
justamente, podían ir directamente a los supervisores
inmediatos y tratar de resolverlo allí primero. Si los su-
pervisores inmediatos no podían resolver el problema, o
eran parte del problema, ellos podían ir directamente a
la gerencia de un nivel más alto, y así sucesivamente
hasta el director ejecutivo si era necesario. La única
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condición en Puerta Abierta era que primero tenían que

pasar por el supervisor inmediato. Este es un programa
notable que les da confianza a nuestros socios y ha ser-
vido para hacer que nuestra compañía mejore gracias a
la respuesta honesta de todo el personal en todos los
niveles de Wal-Mart.
Desde el primer día, Sam le hizo saber a la gerencia
que él deseaba que todos fueran abiertos y no estuvieran
a la defensiva. El no quería que los ejecutivos, los ger-
entes y los supervisores vivieran con el temor de que es-
to les minaría su autoridad y respeto que los socios les
tenían. Sam era humilde y tenía los pies bien puestos
sobre la tierra. Él fue el que nos convenció que este pro-
grama nos haría ser mejores gerentes a todos y más bien
aumentaría el respeto para la gerencia. Al pasar los
años, hemos resuelto muchos problemas que nunca hu-
biéramos conocido si uno de nuestros socios no hubiera
usado Puerta Abierta.
Yo personalmente me pasé muchas horas respon-
diendo llamadas y cartas de parte de socios que nunca
hubiera contactado si no fuera por este compromiso y
disciplina corporativa.
Sólo porque un socio usara Puerta Abierta no signi-
ficaba que siempre tuviera la razón. Pero siempre nos
esforzamos para escuchar cuidadosamente todos los
 140/421

argumentos.Generalmente, el conflicto se debía a una

mala comunicación o a un malentendido que se resolvía
escuchando y viendo. Me di cuenta muchas veces que
los socios sólo querían a alguien que los escuchara y
saber que se interesaban por ellos.Desgraciadamente,
no todos en Wal-Mart eligieron usar Puerta Abierta. No
obstante estaba disponible para cualquiera en la com-
pañía, y la gerencia la recordaba a los socios con fre-
cuencia. Lo importante era que ese procedimiento les
daba a todos la oportunidad de ser oídos y tratados
justamente. Mi primera experiencia con Puerta Abierta
vino poco después de que me uniera a la compañía.Una
de mis primeras responsabilidades con Wal-Mart era la
distribución de operaciones, lo cual incluía la super-
visión de los chóferes de camión.Tuvimos un chofer que
no estaba desempeñándose satisfactoriamente. Era un
buen chofer, pero no se podía depender de él debido a
sus hábitos personales. Salía con una carga pero misteri-
osamente no llegaba a su destino o llegaba tarde. El
equipo de administración de los camiones siguió todos
los procedimientos correctos al aconsejarle que mejor-
ara su desempeño.Finalmente tuvieron que decirme:
«Don, tenemos que despedir a este hombre. No está
haciendo su trabajo y hemos hecho todo lo posible para
que mejore».Vi toda la documentación y después de ac-
ceder, lo despedimos.
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Al día siguiente, Sam vino a mi oficina y me dijo:

«Supe que despediste a fulano de tal».
Le dije: «Así es Sam, él no estaba haciendo su trabajo.
No se podía depender de él. No podíamos contar con él.
La administración de los camiones hizo un buen trabajo
aconsejándolo, pero aun así no respondió. Es por eso
que accedí a su despido.A propósito, ¿cómo lo supiste?»
«Él vino a mi oficina esta mañana y me expresó su
preocupación»,me respondió y luego dijo: «Don, des-
pués de hablar con él por un rato, he llegado a la con-
clusión de que quiero que lo contrates nuevamente».
«¿Por qué? Él no ha estado desempeñándose bien por
mucho tiempo ». Se me hizo un nudo en la garganta.
«Don, escuché al tipo y quiero que lo contrates otra
vez».
«Sam, no quiero ir en contra de lo que nuestra gente
ha hecho. Ellos documentaron todos sus esfuerzos y
pienso que hicieron todo lo posible.
Ellos hicieron un gran esfuerzo».
«Don, vuélvelo a contratar».
«Sam, ¿y por qué tenemos que hacerlo? Él no es un
buen trabajador».
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Sam fue lo suficientemente amable para usar Puerta

Abierta conmigo durante esa conversación y aunque no
estaba de acuerdo con él en ese momento, él me explicó
su razonamiento.
«Don, primero que todo, algunas veces tienes que in-
validar la decisión de tu gente. Si no anulas a veces las
decisiones, Puerta Abierta no funcionaría y Puerta
Abierta tiene que funcionar en esta compañía. Por eso
quiero que lo contrates de nuevo. Segundo, Don si él es
tan malo como dices que es, y después de hablar con él
yo estoy convencido que no lo es, entonces él va a seguir
teniendo problemas. Si es así, entonces puedes des-
pedirlo otra vez y esta vez para siempre».
Tuve que hacer algo que no quería hacer. Tuve que ir
con Lee Scott, el jefe del departamento de camiones en
ese momento (más adelante se convirtió ejecutivo en
jefe de Wal-Mart) le instruí que contratara nuevamente
a ese chofer.Me hizo las preguntas que yo le hice a Sam.
Se sintió igual que yo me sentí. Nos tragamos nuestro
orgullo, y el chofer de camión fue nuevamente con-
tratado. Nos preparamos para las repercusiones. Pero la
voz corrió en todo el departamento de que Puerta
Abierta funcionaba.Y este caso así fue. Por supuesto, en
este incidente, la puerta se abría para ambos lados y el
chofer cambió su actitud.
 143/421

Algunos dirían que esto minó la autoridad de Lee, la

mía y debilitó la gerencia. Cuando le decía a Lee que
volviera a contratar al chofer, yo era uno de los que
pensaba así. Pero dramáticamente reforzó un ingredi-
ente importante en la comunicación con los socios. Un
chofer tenía acceso directo al director principal. Eso es
sumamente especial.

¿Qué sucede al nivel de las bases?

La comunicación directa con nuestros socios siempre

ha sido una prioridad en Wal-Mart y nunca esperamos
que ellos vinieran a nosotros. Siempre buscamos nuevas
formas de escuchar sus opiniones.
En los setentas, Sam inició lo que llamamos:
Reuniones al nivel de las Bases. Todos los departamen-
tos en la oficina central, las tiendas, los clubes, las bo-
degas, las oficinas de despacho, todas las unidades de
operaciones tenían una reunión anual con todos los so-
cios. El propósito de estas reuniones no era hablarles a
los socios sino escucharlos, oír sus opiniones acerca de
la compañía. Intentamos tener al menos dos niveles de
gerencia presente para que escucharan lo que los socios
decían y para intentar contestar a sus preguntas. Quer-
íamos averiguar: ¿Cómo podíamos mejorar la
 144/421

compañía? Y ¿cómo podíamos hacer un mejor trabajo?

Los gerentes tomaban nota de las reuniones y colocaban
respuestas claves en los tableros. Cuando un gerente no
podía responder las preguntas de manera local, él o ella
las transferían a la oficina principal para obtener las
respuestas.Muchas de las mejores ideas que hemos im-
plementado como compañía han salido de estas re-
uniones. Un buen ejemplo fue el programa 401k, el cual
fue una recomendación de los socios. Esto no era sólo
para darles a los socios una oportunidad para expresar
sus opiniones o ideas. Las reuniones al nivel de las bases
fueron diseñadas para ayudar a todos los socios a que
supieran que ellos pueden traer ideas a sus supervisores
y a sus gerentes durante todo el año.
Entre más grande se hacía la compañía, se hizo más
difícil para los socios expresar sus opiniones, por ende
agregamos un cuestionario de opiniones anónimo que
contenía más de 100 preguntas sobre toda la gama de
asuntos para la siguiente reunión anual, acerca de los
puntos fuertes y débiles de la compañía.
Nuestro sistema de reuniones al nivel de las bases era
una de las muchas maneras en las que intentábamos
comunicarnos con nuestros socios, haciéndoles ver qué
haríamos lo posible por cuidarlos si ellos hacían lo pos-
ible por comunicarse con la gerencia.
 145/421

¿Compromiso o Conformidad?

Cuando los trabajadores tienen dignidad humana, lo-

gran toda clase de cosas para una compañía. Pero ¿cómo
se mide la habilidad del trabajador para impactar a la
compañía?
La organización Gallup hizo una encuesta con miles
de trabajadores en los Estados Unidos. Las personas
cuestionadas respondieron una variedad de preguntas
acerca de cómo se sentían con respecto a su trabajo y a
la compañía donde trabajaban. Los resultados fueron
interesantes para relacionar hasta qué punto los traba-
jadores se comprometen o se alejan de sus compañías:

• 29% eran personas comprometidas, conectadas con

la compañía; trabajaban con pasión.

• 54% no eran personas comprometidas, no había en-

ergía o pasión; trabajaban por trabajar.

• 17% se sentían separados, anulaban cualquier act-

ividad que los hiciera comprometerse con la
compañía.

«Getting Personal in the Workplace» (Hablando de

Manera Más Personal Acerca del Trabajo) por Steve
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Crabtree, Gallup Management Journal, edición elec-

trónica. Junio de 2004, páginas 1-2.
Si esta encuesta es indicadora de cómo se siente ver-
daderamente la gente, es algo muy decepcionante. Si es-
ta encuesta hubiera sido hecha para el personal de Wal-
Mart, no puedo decir con exactitud cuáles serían los
números,pero estoy convencido de varias cosas.El
número de socios que se sienten comprometidos con la
compañía es mucho más que el 29%. También sé que el
número de socios que no están comprometidos sería
mucho menor al 54%.Y estoy seguro que cualquier com-
pañía, sin importar lo buena que es, siempre tendrá so-
cios que no se comprometerán con ella.
Sólo imagínese: si el liderazgo de una organización
pudiera hacer que todo su personal se sintiera motivado,
emocionado y comprometido, sería un impacto en los
negocios. Creo que Wal-Mart y un número de otras
buenas compañías han demostrado que sí se puede lo-
grar. Pero no sucede sólo porque uno quiera. Al igual
que todo lo que es valioso, uno tiene que esforzarse.

¿Cómose comprometen los empleados?

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El punto en este capítulo hasta ahora es que la forma

de comprometer al personal en su organización comi-
enza al tratarlos bien: dándoles respeto y dignidad, in-
teresarse en ellos de manera individual y decirles que
son importantes para el éxito de su organización
(porque realmente lo son). Le garantizo que si hace es-
tas cosas, usted puede mejorar las operaciones del nego-
cio, puede aumentar ese 29% que está comprometido a
un 50% o más y restar a los que no están compro-
metidos a la mitad.
¿Pero cómo se inicia un ambiente así? Primero que
todo, es muy importante comprender que es la re-
sponsabilidad del liderazgo poner el tono en la organiza-
ción y proveer un ambiente para el éxito; no es re-
sponsabilidad de su personal comprometerse. Cierta-
mente usted no les puede decir a las personas que se
comprometan más y esperar que lo hagan. Lo que
hemos descubierto y nos ha dado resultado en Wal-Mart
es cambiar la actitud y el enfoque del liderazgo, no ini-
ciar un gran programa. Empezar por aceptar el hecho de
que su personal es importante y puede marcar una
diferencia en su negocio si se le da una oportunidad. Si
esto es cierto, entonces la pregunta es: ¿Cómo podemos
lograr que eso ocurra? Y ¿cómo le damos a nuestro per-
sonal la oportunidad para mejorar nuestro negocio?
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Recuerdo visitar una tienda en el sur de Georgia hace

varios años.Entré a la tienda y hablé con varias perso-
nas, como normalmente lo hacía. Luego que había ter-
minado mis observaciones con el equipo gerencial
acerca de cómo se podía mejorar la tienda, un asistente
administrativo me llamó a un lado y me dijo: «Gracias
por decirnos cómo mejorar nuestra tienda en lugar de
hablarnos de las cosas que estábamos haciendo mal».
Ellos no necesitan que yo venga y les diga que tienen
falta de mercancía en el almacén; ellos ya saben eso. Lo
que necesitan es ánimo y consejos prácticos de cómo
corregir los problemas y mejorar las operaciones.
Cuando dejé esa tienda en Georgia,me sentí seguro que
se sentían motivados para corregir los problemas—no
deprimidos porque me los había comido vivos.

Compartir la ganancia y otros

incentivos

Sam y Bud no estaban contentos con sólo usar palab-

ras para que los socios se sintieran valorados. Ellos
querían mostrarles a los socios cuanto los apre-
ciaban.Decidieron que la mejor forma de hacerlo era
compartir con ellos las ganancias. En 1971, el plan para
compartir las ganancias de Wal-Mart se inició. Todos los
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socios que han estado con la compañía un año o más

tienen un porcentaje de su pago anual destinado para
cuentas denominadas compartiendo la ganancia. El por-
centaje era el mismo sin importar qué posiciones tuvier-
an. El programa se mantiene hasta hoy y ha sido mara-
villoso para los socios. Poco después de desarrollar ese
programa, Sam y Bud decidieron que sería grandioso si
todos los socios de Wal-Mart fueran dueños de algunas
acciones de Wal-Mart y de esa manera crecer con la
compañía, sin necesidad de molestias, ni comisiones y
basándose en la visión de Sam, a un precio de des-
cuento.Así que iniciaron un programa donde todos los
socios pueden comprar acciones de Wal-Mart por medio
de un plan de deducción de su salario. Ellos pueden
escoger cuanta cantidad de dinero quieren separar para
invertirla en acciones de la compañía a un precio de des-
cuento sin pagar comisiones de corretaje. Al pasar los
años, miles y miles de socios, más del 50% de ellos, han
aprovechado este plan para así compartir el crecimiento
de la compañía. A través de los años, el liderazgo de
Wal-Mart ha agregado varios planes de beneficios, al
igual que planes de incentivos en efectivo de tal forma
que los socios puedan recibir un ingreso adicional en
base al desempeño de sus tiendas, clubes, centros de
distribución, oficinas de despacho y toda la compañía.
La gerencia agregó todos estos programas para
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recompensar a los socios por su desempeño y por el

éxito de la compañía, lo cual trajo un compromiso aun
mayor por parte de los socios.

¿De dónde salen los líderes del mañana?

Deseamos que todos los niveles de socios de Wal-Mart

se comprometan tanto como les sea posible, incluyendo
al equipo gerencial. Para poder preparar al talento ger-
encial de una compañía en desarrollo, creamos un plan
para desarrollar nuestro propio equipo gerencial.reímos
y seguimos la práctica de promocionar internamente.
Esto no significa que no contratamos a nadie externa-
mente. Agregamos algunos de afuera para llenar ganan-
cias específicas y también recordamos algunos de uni-
versidades. Pero siempre estimulamos a los socios a
considerar la oportunidad de entrar en el área gerencial.
Los candidatos para la promoción necesitaban tener
ambición, trabajar duro, aprender sus trabajos, trabajar
en equipo,mostrar la cultura y demostrar su habilidad
de liderazgo.
También creímos en lo que llamamos: «polinización».
Esto significaba que las oportunidades promocionales
no estaban limitadas a una sola tienda o un departa-
mento sino que incluía todas las áreas de la compañía,
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incluyendo Logística, Sam’s Club,Mercados del Barrio y

la División Internacional. Esto amplió las oportunidades
para el progreso dentro de la compañía y fue una her-
ramienta motivadora para nuestros socios. Queríamos
que nuestros socios pudieran llegar a ser todo lo que
pudieran ser.
Como resultado de nuestra política de promoción in-
terna, más de tres cuartas partes de la gerencia de las
tiendas Wal-Mart en la actualidad se componen de per-
sonas que empezaron como socios dentro de la com-
pañía. No conozco otra compañía que haya logrado
hacer algo similar.

Responsabilidad de auto desarrollarse

Si una organización planea promover al personal de

manera continua, los socios necesitan ayuda para desar-
rollar sus talentos dados por Dios. En 1983, iniciamos el
Instituto Walton con el propósito de ayudar en todos los
niveles gerenciales de todas las divisiones para así con-
vertirse en mejores líderes. El propósito del instituto no
era mejorar las habilidades de trabajo, sino más bien ay-
udar a las personas a desarrollar habilidades de lid-
erazgo y de relaciones interpersonales.Además, los in-
structores enfatizaban mucho la importancia de vivir la
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cultura Wal-Mart. Al pasar los años, más programas de

entrenamiento se han desarrollado con este propósito,
leyendo un programa de aprendizaje para computadora
para enseñar actitudes técnicas en sus propias tiendas o
clubes.
Una organización tiene la responsabilidad de desar-
rollar su personal, no sólo en el área técnica, sino tam-
bién en el área de liderazgo. No hay duda de que existen
personas que tienen un talento natural para dirigir. Sin
embargo, creo firmemente que las actitudes de liderazgo
pueden ser aprendidas. Elegí usar la palabra «aprendid-
as» en lugar de la palabra «enseñadas». Porque lo que
quiero decir es que no está en la enseñanza que alguien
pueda desarrollar una comprensión de un principio o un
concepto; está en el aprendizaje.
Mucho de la capacitación que hicimos en Wal-Mart
no estaba enfocada en la enseñanza, sino más bien en
ayudar a las personas a aprender. Hasta nuestra capa-
citación computarizada era llamada aprendizaje por
computadora. Si usted acepta esa perspectiva, su en-
foque será en el individuo que tenga la iniciativa de
aprender. Una compañía pueda ser bastante pero sólo
eso para preparar socios a una responsabilidad más
grande. Con la velocidad con la que Wal-Mart se ha de-
sarrollado, ha habido una necesidad continua de produ-
cir más y más líderes. La oportunidad siempre estaba
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allí para todos, pero era decisión del individuo pre-

pararse. Una vez escuché a un conferencista decir: «Es
mejor estar preparado y no tener la oportunidad que
tener la oportunidad y no estar preparado».
Wal-Mart ha provisto clases, guía por parte de líderes
experimentados (por ejemplo, gerentes de tienda, ger-
entes de distrito, vicepresidentes regionales, etc.),
cursos de entrenamiento Dale Carniege en la oficina
central, evaluaciones enfocadas en ayudar a desarrollar
a los individuos y un recordatorio constante de las opor-
tunidades que existían en Wal-Mart.
Un ejemplo de cómo guiábamos a los nuevos líderes y
les ayudábamos en su desarrollo personal era a través de
un programa que Sam inició llamado «la tienda dentro
de la tienda».Cada vez que todos los gerentes de de-
partamento de todas nuestras tiendas recibían un re-
porte computarizado de los números claves de sus de-
partamentos—ventas, descuentos,margen, inventario,
etc. El gerente de la tienda—y algunas veces con el ger-
ente de distrito— se sentaban y analizaba los números
de cada individuo y desarrollaban planes de mercancía
para los meses siguientes. La idea era que los gerentes
de departamento vieran esas áreas como si fueran tien-
das por separado. Esto fue una gran experiencia de
aprendizaje y les permitió a los gerentes de
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departamento interactuar con el liderazgo en asuntos de

estrategia.
Otra oportunidad para el desarrollo surgió al leer lib-
ros, con los cuales aprendían más acerca de liderazgo.
Siempre estimulé a nuestro equipo gerencial para que
desarrollaran su propia librería de libros acerca de los
negocios y de desarrollo personal y de que leyeran tan-
tos como fuera posible. Uno a la semana. Uno al mes.
Los desafié para que se pusieran sus propias metas y se
apegaran a ellas. También los animé a que recordaran
sus tiempos en la universidad y subrayaran o destacaran
aquellos puntos que les causaban más impresión para
referirse a ellos continuamente. Normalmente en-
tregamos ejemplares de libros excelentes a nuestros
aproximadamente seis mil líderes que asistían a las re-
uniones corporativas semianuales de Wal-Mart.
En mi opinión, los socios que tuvieron más éxito con
el tiempo fueron aquellos que se determinaron a apren-
der todo lo que pudieran. Siempre alenté a nuestros so-
cios para que aceptaran la responsabilidad personal de
convertirse en esponjas y absorbieran todo lo que vieran
de otros que tenían éxito. Obsérvenlos, estudien lo que
hacen y cómo lo hacen y hagan preguntas.Aprendan
buenas actitudes para poner en práctica y malas
actitudes que se deben evitar al observar a otros.
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Una persona puede marcar la diferencia

¿Existe una mejor manera de hacer sentir a la gente

valiosa que escuchar sus ideas y ponerlas en práctica?
La administración constantemente estimula a los socios
para que compartan sus ideas acerca de cómo mejorar la
compañía, reducir costos innecesarios y satisfacer a los
clientes de manera más efectiva. Hemos implementado
miles de estas ideas durante muchos años. Algunas han
sido pequeñas y han impactado solamente a una tienda
en particular, mientras que otras han impactado a la
compañía por completo, pero todas han hecho que Wal-
Mart sea un mejor lugar para trabajar y para comprar.
El personal de Wal-Mart ya estaba trabajando en un
progreso continuo antes que el concepto administrativo
de los proponentes de la calidad total la hicieran suya:
Funciona, porque tiene sentido.

El impacto de la actitud del liderazgo

Yo trabajaba como gerente de computación de una

compañía relativamente pequeña. Un día un vendedor
de IBM entró y me dijo que una compañía llamada Ben
Franklin estaba buscando alguien que administrara su
departamento de tecnología.Decidí investigar y pasé por
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todo el proceso de una entrevista.Varios días después,

recibí una llamada donde me pedían que volviera
porque el vicepresidente ejecutivo de la compañía quer-
ía hablar conmigo. Yo estaba sorprendido porque las
computadoras en ese tiempo no eran gran cosa y por eso
no entendía para que tenía que hablar con el vicepresid-
ente ejecutivo de la compañía si ni siquiera estaba traba-
jando para él.
Me hicieron la entrevista y no sentí que me fuera muy
bien. Las cortinas en la oficina eran oscuras y estaban
cerradas. Detrás del escritorio de caoba se sentaba este
vicepresidente. Él no se puso de pie cuando entré en la
oficina, sino que se sentó allí hasta que caminé a su
escritorio.
Me dijo: «Puede sentarse», así que me senté. Durante
los próximos 30 minutos procedió a interrogarme como
nunca antes lo habían hecho. En ese período de tiempo,
supo todo acerca de mí.Cuando regresé a casa esa
noche, le dije a mi esposa: «Lo eché a perder, no creo
que me contraten— más bien me sorprendería si vuelvo
escuchar de ellos alguna vez». Para mi sorpresa,me ofre-
cieron el empleo pocos días después.
Durante el siguiente año y medio en que trabajé para
Ben Franklin, vi el vicepresidente ejecutivo unas pocas
veces cuando caminaba por el pasillo. Él siempre
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recordaba mi nombre y me decía: «Hola Don», pero eso

era todo.Desgraciadamente, yo no estaba feliz con mi
empleo ni con mi supervisor. Estaba frustrado. Entraba
en uno de los departamentos de operaciones e intentaba
desarrollar un sistema de computación basado en lo que
el departamento específico me pidiera para mejorar o
reducir los costos. Luego mi gerente directo se acercaba
y le decía al departamento: «Eso no es lo que ustedes
necesitan. Voy a enseñarles lo que necesitan ».Después
de pasar por eso algunas veces, llegué al punto en que
estaba irritado por casi cualquier cosa que el hombre
para quien trabajaba hacía. Entonces un día, un buen
amigo mío, que iba a la misma iglesia que yo,me llamó y
me dijo: «Don, entiendo que trabajas en computadoras.
Necesitamos a una persona que venga a trabajar en
nuestros departamentos de tecnología. ¿Estarías in-
teresado en una entrevista?».
«Bud,me hablaste en buen tiempo. Seguro que iré», le
respondí.
Fui a la compañía más grande de ahorros y préstamos
de Chicago donde me entrevistaron. Bud era el vicepres-
idente ejecutivo, y yo estaría trabajando para él. Me
ofreció más dinero de lo que hacía en Ben Franklin.Y
además me convertiría en vicepresidente asistente. Eso
sí era algo bueno. Y los beneficios no eran sólo esos.
Estaría trabajando para un amigo. Y en lugar de
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manejar una hora hasta mi trabajo todos días, podría

viajar en tren, leer el periódico y hacer algo de trabajo.
Un lunes, acepté el empleo y dije: «Presentaré mi re-
nuncia el próximo viernes y trabajaré dos semanas más
con ellos.

Si usted desea que sus

empleados hagan el es-
fuerzo que asegure la
lealtad del cliente, usted
necesita enfocarse en es-
os empleados tanto
como lo hace con sus
clientes.

—Dennis McCarthy

Pues bien, el martes, mientras caminaba por el

pasillo, el vicepresidente ejecutivo de Ben Franklin me
detuvo y me dijo: «Don, me gustaría charlar contigo en
mi oficina por unos minutos». En el año y medio des-
pués de mi entrevista con él, no había estado en su ofi-
cina otra vez. Y ya que había decidido dejar la compañía,
no importaba más.
«Dime, ¿cómo van las cosas?» «Bien, van bien».
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«Cuéntame lo que estás haciendo últimamente. ¿Te

agrada lo que haces?» Siguió interrogándome hasta que
descubrió que no estaba feliz allí.
No le dije que me iba ir pero le dije que no estaba sat-
isfecho con mi trabajo allí. Me miró a los ojos y me dijo:
«Don, ¿sabes? He estado aquí por mucho tiempo. He
observado que la gente común puede hacer su trabajo si
todo marcha bien y no hay topes en el camino. Pero creo
que una persona extraordinaria puede hacer su trabajo
sin importar las circunstancias. Don, yo creo que eres
una persona extraordinaria».
¡Caramba! Había recibido mucha afirmación positiva
en mi vida, pero no me consideraba una persona ex-
traordinaria. Sólo dirigía el departamento de computa-
ción. Pero él piensa que soy extraordinaria. ¿Sabía él
que iba a dar mi renuncia el viernes y me estaba anim-
ando para quedarme? No había forma que él supi-
era.Nunca supe por qué me llamó a su oficina ese día,
pero me gustó que lo hiciera. A la luz de mi carrera fu-
tura en el negocio de las ventas, estoy convencido que
esa reunión fue providencial en mi vida.
Después de mucha oración y meditación, decidí que-
darme en las tiendas Ben Franklin. A regañadientes
llamé a mi amigo y le dije:
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«Bud, lo siento, he decidido que me voy a quedar

aquí».Me sentía mal porque le había dado mi palabra.
Le había dicho que iba a trabajar con él y ahora me es-
taba retractando.Me sentí peor aún cuando lo vi el
domingo siguiente en la iglesia. Él me trató bien pero
sentí una tensión en la relación por mi parte durante un
tiempo.
Me quedé en Ben Franklin. Nada cambió en mi tra-
bajo o en el ambiente. Todavía reportaba mi trabajo a la
misma persona. Todo era exactamente igual, excepto mi
actitud. La única diferencia entre el martes y miércoles
fue que el miércoles vine a trabajar con una actitud com-
pletamente diferente y me sentí bien de que alguien
pensaba que yo era una persona extraordinaria.
El vicepresidente ejecutivo no cambió mi supervisor
hasta seis meses después. Eso no me afectó porque toda
mi perspectiva acerca de la situación había cambiado.Y
estaba determinado a probar que era cierto lo que decía
de mi.Al mirar atrás, pienso que este encuentro hizo que
viera cada situación de mi carrera con una actitud de
que podía hacer cualquier cosa que tuviera que hacerse,
sin importar las circunstancias. De hecho, nueve años
después me convertí en presidente de Ben Franklin, una
promoción que atribuyo a la confianza que obtuve ese
martes crítico.
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¿Alguna vez alguien le ha dicho que usted es una per-

sona extraordinaria? Si es así, ¿recuerda cómo se sintió?
Mejor aún, ¿a alguna vez le ha dicho a alguna persona
que es extraordinaria, o le ha hecho sentir
extraordinaria?
Usted y yo podemos tener un impacto tremendo en el
desempeño del trabajo de la gente a nuestro alrededor
pero más importante aún, podemos causar un impacto
en sus vidas. Puede suceder durante una conversación
de 5 minutos con unas pocas palabras de ánimo dichas
el momento oportuno y de la manera correcta.
Los mayores momentos de felicidad que he tenido en
mi carrera han sido cuando los socios han llegado a mí,
quizás años después, y me han dicho que de alguna
forma he impactado sus vidas: una palabra amable en el
momento oportuno, una palmadita en la espalda por
algo que hicieron bien, una palabra de ánimo cuando
sus espíritus estaban decaídos, un oído cuando necesit-
aban hablar con alguien; hasta algo que había dicho en
un discurso o una sugerencia que había ofrecido sobre
cómo mejorar lo que estaba haciendo. Algunos llegaron
a decirme que se habían quedado en Wal-Mart gracias a
algo que yo había dicho que los animó a continuar.
La vida nos ofrece muchas elecciones. ¿Qué puede ser
más gratificante que saber que uno ha influido
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positivamente en las vidas de las personas con las que

uno se encuentra? ¿Quéespera?

Una idea amigable

Una socia llamada Lois Richard de la tienda de Wal-

Mart de Crowley, Louisiana, tuvo la idea sencilla que
inició un programa en toda la cadena de Wal-Mart, y ya
a la fecha se ha convertido en uno de los distintivos más
reconocidos de la compañía. Esa tienda había experi-
mentado muchos hurtos, y por ende,tuvieron una gran
reducción de su inventario año tras año.El esposo de
Lois era un oficial de policía en la ciudad.Una noche ella
y su esposo estaban hablando del problema, y entonces
a ella se le ocurrió una gran idea.
Lois fue con su gerente al día siguiente y le compartió
su idea: «Ya que tenemos una gran reputación en el ser-
vicio al cliente, que cuidamos a sus clientes y somos una
tienda amigable, ¿qué sucedería si ponemos a una per-
sona a la entrada de la tienda que salude a los clientes
cuando entran? Esto haría que los clientes se sintieran
más bienvenidos. Al mismo tiempo, esta persona sería
un elemento de disuasión para los que quieran robar ya
que él vería a todos los que salen por la puerta principal.
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La estrategia Wal-Mart de propiedad

¿Cómopuede usted crear un sentido de propiedad en

las mentes y los corazones de su personal? La
respuesta es muy simple: [[déles la oportunidad de
que se conviertan en dueños. La forma en que lo
hemos hecho en Wal-Mart se divide en cuatro partes.
1. Haga que los socios se sientan realmente socios
tratándolos
2. Implemente las ideas que benefician a la
compañía.
3. Comparta una porción de las ganancias con todos.
4. Déles oportunidades fáciles y amplias para que
compren acciones de Wal-Mart y crezcan con la
compañía.
Afortunadamente, ella tenía un gerente de tienda que
la escuchó. Él dijo: «Esa es una gran idea, pero por qué
no hacemos que todos los empleados de la tienda den
media hora de su tiempo para estar en la entrada sa-
ludando a nuestros clientes».
Cuando las personas entraban, encontraban a un so-
cio que les decía lo feliz que estaba de tenerlos en la
tienda.Después de una semana, todos hablaban de estas
personas que saludaban en la entrada principal de la
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tienda de Crowley y muchos le comentaron al gerente lo

bien que sentían recibir una bienvenida a la tienda.
Una semana más tarde, el gerente de distrito entró y
Lois lo saludó en la puerta principal. Él no entendía de
qué se trataba eso, así que tan pronto él vio al gerente le
dijo: «¿Qué está haciendo ella allá? Esa clase de labor no
está en su presupuesto». El gerente le sugirió al gerente
de distrito que hablara con los clientes y les pidiera su
opinión. La respuesta de los clientes era abrumadora-
mente positiva. El gerente de distrito, quien estaba un
poco escéptico al entrar por la puerta, estaba tan impre-
sionado que decidió colocar personas saludando en las
10 tiendas de su distrito. Varias semanas después, el vi-
cepresidente regional llegó a una de las tiendas y recibió
el mismo trato. ¿Tener una persona saludando en la en-
trada vale la pena? Y la respuesta de los clientes lo sor-
prendió.También él puso personas que saludaran en la
entrada en cada una de las 100 tiendas de su región.
Cuando Sam oyó acerca de esto, decidió ir a Crowley
para cerciorarse por sí mismo. Le encantó la idea y
colocamos personas de tiempo completo que saludaran
a los clientes en toda la cadena de tiendas. No sólo
añadió significativamente a la cordialidad de nuestras
tiendas, sino que también minimizó la tasa de reducción
de nuestras tiendas.
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El compromiso de una dama a la cultura de Wal-Mart

y el oído atento de un gerente hicieron que se imple-
mentara exitosamente una nueva política. Este es un
ejemplo fantástico del impacto que una persona puede
tener en una compañía que se preocupa y escucha a las
personas y sus ideas. De hecho, esta idea ha tenido un
impacto en toda la industria; muchas compañías han
copiado el programa de saludos de Lois.

Detalles pequeños acerca de Wal-Mart

Reconocimientos

• En el año 2003 y 2004,Wal-Mart se convirtió en la

compañía No. 1 más admirada de los Estados Un-
idos de acuerdo a la revista Fortune.

• En el año 2003, las tiendas Wal-Mart Inc. recibieron

el prestigioso premio «Patriotismo Corporativo»
patrocinado por el Apoyo Gerencial a la Guardia y a
la Reserva.

• El 24 de septiembre de 2004, el Comité Nacional del

Apoyo Gerencial a la Guardia y a la Reserva, en
unión con la Secretaría de la Defensa, honraron a
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Wal-Mart con el premio al Apoyo Gerencial a la

Libertad de la Secretaría de la Defensa.

• En el año 2004,Wal-Mart se encontraba en la lista

de las 50 mejores corporaciones (#5) por Diversity
Business.com por proveer oportunidades de nego-
cio multiculturales a proveedores diversos basados
en una encuesta de más de 200.000 dueños de
empresas diversas alrededor de los Estados Unidos.

• En el año 2004, la revista Black Collegian incluyó a

Wal-Mart en su lista de las mayores compañías
abiertas a la diversidad.

• La revista Hispanic catalogó a las tiendas Wal-Mart

entre las 100 mejores compañías que proveían más
oportunidades a los hispanos en el año 2004.

• La revista Vista anunció en el 2004 que Wal-Mart

estaba incluida entre las mejores compañías dirigi-
das hacia las familias por parte de los hispanos.

• La revista Latin Trader Reader nombró a Wal-Mart

una de las 25 compañías más respetadas de Lat-
inoamérica en el año 2004.
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• El año 2004,Wal-Mart fue nombrada por la revista

Asian Enterprise como una de las diez mejores
compañías para los asiáticoamericanos.

• Wal-Mart recibió el Ron Brown Premio de 2002, el

premio presidencial más alto que reconoce un logro
sobresaliente en las relaciones entre los empleados
y las iniciativas de la comunidad.

• En una encuesta patrocinada por la revista Career

and Disabled en el año 2004, Wal-Mart fue recono-
cida como una de las mejores compañías en la
nación al proveer un ambiente positivo de trabajo
para las personas con discapacidades.

• ASDA fue nombrada el mejor lugar para trabajar en

el Reino Unido por la revista Fortune en el año
2004.

• Wal-Mart de Canadá fue nombrada la mejor com-

pañía de venta al público para trabajar en Canadá
por la revista Report on Business los años 2003 y
2004.

Empleo/creación de empleos
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• Wal-Mart empleó a más de un millón y medio de so-

cios en los Estados Unidos y más de 385,000 socios
internacionales hasta diciembre de 2004.

• Las tiendas Wal-Mart Inc. planean crear más de

100.000 nuevos empleos en los Estados Unidos
durante el año 2005.

• En México,Wal-Mart planea crear más de 11.000

nuevos empleos en el año 2005.

• Cada nuevo súpercentro de los Estados Unidos crea

aproximadamente de 400 a 500 empleos y el 74%
de los socios de Wal-Mart trabaja a tiempo com-
pleto. Eso es más de un 20 a 40% de lo que se en-
cuentra normalmente en la industria de las ventas
al público.

• Cada nuevo Sam’s Club crea aproximadamente de

160 a 175 empleos.

• Normalmente, cada nuevo centro de distribución

comienza con 450 a 500 empleados.Y muchos de
ellos crecen hasta más de 900 empleos en un año
(casi todos estos empleos son de tiempo completo).
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• Wal-Mart promueve internamente el 76% del equipo

gerencial de las tiendas Wal-Mart, cuyos líderes
comenzaron desde abajo en la compañía.

• Las tiendas Wal-Mart Inc. promovieron a más de

9.000 socios a puestos gerenciales durante el año
pasado y muchos de esos trabajos no requerían un
título universitario.

• Con frecuencia,Wal-Mart recibe miles de solicitudes

para los empleos en un nuevo súper centro. En
Nueva York,Wal-Mart estimó que más de 15.000
personas aplicaron para los 400 empleos de esa
tienda.

• Wal-Mart tiene más empleados afroamericanos

(más de 206.000 socios) e hispanos ( más de
133.600 socios) en los Estados Unidos.

• En los Estados Unidos, Wal-Mart es una de las com-

pañías más grandes que emplea a personas
mayores.

• Wal-Mart está orgullosa de tener a más de 38.300

socios que han servido en la milicia. La compañía
provee beneficios continuos y completa cualquier
diferencia entre salario militar y los salarios de
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Wal-Mart para aquellos socios que quieren ir a ser-

vir a la milicia.

Salarios/ beneficios para los socios

• El salario promedio para los socios de tiempo com-

pleto, tales como cajeras, almacenadores, y socios
de ventas es casi el doble del salario mínimo feder-
al. Nadie en Wal-Mart recibe un salario menor al
salario mínimo federal.

• Los beneficios de Wal-Mart disponibles para los so-

cios de medio tiempo y de tiempo completo incluy-
en seguro de salud sin condiciones.

• Wal-Mart asegura a más de 900.000 es-

tadounidenses, quienes pagan alrededor de $17.50
por cobertura individual y $70.5 por cobertura fa-
miliar cada quincena.

• Los socios que están en el plan tienen acceso al me-

jor cuidado de las clínicas Mayo, el hospital de la
universidad de Stanford, el hospital de la universid-
ad John Hopkins y muchos otros lugares de cuid-
ado de salud.
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• Otros beneficios incluyen un plan 401k para com-

partir la ganancia, descuentos en la mercancía, se-
guro de vida a cargo de la compañía, vacaciones pa-
gas y una ecualización de pago para los que están en
servicio militar.

• Más de la mitad de los socios poseen acciones de la

compañía a través de un plan de compra para
nuestros socios.

• Wal-Mart proyecta que la compañía gastará $4.1 bil-

lones de dólares en beneficios para nuestros socios
en el año fiscal 2005.

• Actualmente, el 86% de los socios de Wal-Mart que

fueron encuestados tiene seguro médico; el 56% de
ellos con un seguro médico de Wal-Mart y los de-
más han recibido seguro médico a través de otra
fuente tal como otro jefe, un miembro de la familia,
el ejército o Medicare.

Reflexión y acción:

1. ¿Cómose considera usted en las siguientes áreas?

• Estoy interesado en el bienestar de los demás.

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• Creo que los demás ofrecen perspectivas y talentos

que yo no tengo.

• Soy un buen oyente.

• Estoy abierto a nuevas ideas aun cuando no son

mías.

• Me doy cuenta lo feliz y lo satisfecho que otros

están.

• Me gusta estimular la gente.

2. Escriba tres o cuatro maneras en las cuales usted

quisiera desarrollarse y ayudar a la organización a
hacerlo también mediante la actitud y la habilidad.
 Capítulo 5

El cliente es el jefe
No es el jefe quien paga los salarios. Los jefes sólo
administran el dinero. Es el cliente quien paga el
salario.

—Henry Ford

Principio Wal-Mart # 5
Usted tendrá éxito cuando haga un compromiso real de ayudar
a sus clientes a triunfar primero.

Sin importar cual es su negocio, es esencial que la mo-

tivación primaria y la fuerza detrás de todo lo que usted
hace estén basadas en el impacto que tendrá en su cli-
ente. Cuando nos reunimos a hablar acerca de un cam-
bio significativo en una estrategia de operación en Wal-
 174/421

Mart, una de mis primeras preguntas era: «¿En qué

manera afectará esto al cliente?» No importaba si era
una reunión del comité ejecutivo, una reunión de per-
sonal, o una reunión de la tienda. Todas las discusiones
comenzaban y terminaban con el cliente.
El cliente es la única razón por la que estamos en ne-
gocio. Y aun cuando ninguno de nosotros llegue a tener
la perfección de proveer el mejor servicio al cliente,
desde el principio Wal-Mart ha considerado al cliente
como la parte preeminente en la toma de decisiones. El
cliente era el enfoque de todo lo que hacíamos.
Para triunfar es esencial que todos en la organización
tengan una pasión por el cliente.

Servicio al cliente—más que palabras

Desgraciadamente, en muchas compañías, los líderes

hablan de lo correcto, pero no lo practican. Ofrecen ser-
vicio de palabra en cuanto a servicio al cliente, pero en
realidad, el cliente es el último a quien ellos consideran.
Se concentran más en los ingresos de ventas, las ganan-
cias, el precio de la bolsa, los accionistas, el mercado y
otras consideraciones del negocio. No piense mal: todos
los aspectos de un plan de negocios son vitales para el
 175/421

éxito a largo plazo. Y todos los líderes deben hacer un

balance entre los clientes y los accionistas. Pero yo
opino que si desea lograr su potencial como compañía u
organización debe poner a los clientes primero.
Escuchamos muchas voces que hablan de ganancia,
pero necesitamos que existan voces que hablen por el
cliente, defensores que hablen acerca de la responsabil-
idad hacia nuestros clientes. Son pocas voces y con fre-
cuencia se ahogan entre las voces que hablan sobre
asuntos de negocios derivados. Mi pregunta es: ¿Cómo
puede ser que asuntos tales como la ganancia sea un
derivado?
Simple. Esas cosas no suceden sin un grupo de cli-
entes leales.
Sam creó una cultura y un ambiente en Wal-Mart
donde el liderazgo se siente estimulado para ser la voz
del cliente.Uno no puede trabajar un solo día en Wal-
Mart sin recordar constantemente para quien uno ver-
daderamente trabaja. Sam siempre nos dijo que
teníamos el mismo jefe: el cliente. De hecho, era el único
momento en que usábamos el término «jefe» (hasta la
fecha, a mí no me gusta la palabra jefe, aplicada a un su-
pervisor, a un gerente o a un líder. Es una palabra del
pasado, un residuo de un estilo de liderazgo autocrático
que no refleja la nueva comprensión de liderazgo
 176/421

actual). El término de jefe no se usaba comúnmente en

Wal-Mart, por eso cuando nos referimos a los clientes
como nuestros «jefes» significaba que nuestra relación
con ellos era algo muy serio.

La estrategia de mercadeo de Wal-

Mart—la tienda de la familia

Los clientes vienen a nuestras tiendas y a nuestros

clubes por la mercadería que ofrecemos. Ya que los cli-
entes son el jefe, nuestra estrategia de mercadeo se en-
foca en lo que necesitan, y lo que quieren comprar. Los
compradores de Wal-Mart toman miles de decisiones
cada día para saber qué comprar para esos clientes.
Desde el principio, establecimos unas reglas básicas que
los compradores utilizan para probar sus decisiones.
¿Quéclase de tienda somos? Somos una tienda para la
familia. Queremos proveer cosas que son útiles a cada
miembro de la familia. Es más, queremos ofrecer mer-
cadería que cualquier familia en el país necesite, sin im-
portar su nivel socio económico. En otras palabras, cu-
alquier familia es un candidato para comprar en Wal-
Mart; por lo tanto, tenemos la mayoría de las cosas que
se necesitan en una casa. Después de todo, tenemos 100
 177/421

millones de miembros de familia que compran cada se-

mana en nuestras tiendas.
Reconocemos que no podemos hacerlo todo, y por eso
tomamos decisiones para enfocarnos en lo básico. Eso
quiere decir que nos mantenemos al margen de aquellos
productos caros, como líneas de ropa o de otra mer-
cancía. En el área de la ropa, por ejemplo, decidimos
vender productos básicos deportivos y casuales. Al
mismo tiempo, era extremadamente importante darles
calidad a nuestros clientes, por lo tanto hacemos énfasis
en comprar mercancías de marca tanto como sea posible
y nunca vendemos artículos usados. Otra dimensión de
nuestra estrategia de mercadería es que siempre ofre-
cemos una gran variedad.Actualmente, en una tienda
Wal-Mart promedio, tenemos más de ochenta mil
artículos individuales y más de cien mil artículos en los
Supercentros, aproximadamente 30% más que nuestros
competidores. Debido a la diversidad de nuestros mer-
cados, estas tiendas escogen entre más de cuatrocientos
mil artículos. Nuestros clientes nos dicen lo que ellos
quieren. Todos los informes de investigación de mer-
cado que he visto muestran que los clientes en general
buscan una gran variedad.
 178/421

Cualquiera que da un
servicio a muchas perso-
nas estará preparado
para la grandeza, una
gran riqueza, un gran
retorno, una gran satis-
facción, una gran
reputación y una gran
felicidad.

—Jim Rohn

Reconocer que muchos de los clientes son familias de

la clase media hace que nuestra política de precios bajos
sea esencial y nunca nos detenemos en bajar los precios.
Combinando nuestra estrategia de compra con nuestra
estrategia de precio, causamos una estrategia de mer-
cadeo total que ha podido dominar la posición el mer-
cado en categorías tan diversas como alimento para per-
ros, ropa y artesanía, juguetes, ropa interior de hombres
y niños, medias,música y videos.

Sam’s Club—un cliente y una per-

spectiva diferente
 179/421

La estrategia de mercadería de Sam’s Club es com-

pletamente diferente a la de las tiendas Wal-Mart. Ya
que el cliente se ha unido a la tienda por medio de una
membresía y por lo general es dueño de un pequeño ne-
gocio, la variedad no es importante como con las tiendas
dirigidas a las familias. Cada club tiene de tres mil
quinientos a cuatro mil artículos. Nos fijamos más en
ofrecer los artículos más comunes que nuestros miem-
bros necesitan en sus negocios y los tenemos en can-
tidades masivas y en tamaños grandes. Al limitar la var-
iedad y al no usar estantes decorativos, mantenemos los
costos al mínimo, y por eso ofrecemos los precios más
bajos a los miembros.
Como una cortesía especial para los dueños de nego-
cios y por respeto a su tiempo, Sam’s Club abre a ciertas
horas de la mañana donde sólo los dueños de negocios
pueden comprar. Ya que ellos compran en grandes can-
tidades y cargan la mercancía en sus camiones, es más
sencillo obtener lo que quieren sin que haya otros com-
pradores o familias en el club.
La mercancía de los clubes es variada y al comprar en
grandes cantidades nos permite que los precios sean in-
creíblemente bajos, y así ofrecerles un gran ahorro a
nuestros miembros. Esta práctica atrae a muchos miem-
bros que prefieren este sistema de compras.
 180/421

Otro concepto importante de la estrategia de Sam’s

Club es siempre tener nueva mercancía. Esto les da a los
miembros una sensación de estar «buscando un tesoro»
ya que cada vez que los miembros compran en los clubes
siempre hay algo nuevo para ellos. La sensación de es-
perar lo inesperado es un gran atractivo para los miem-
bros. Periódicamente, por ejemplo, una demostración
de artículos, tales como muebles, mesas de billar, re-
galos lujosos, son traídos a los clubes por varias seman-
as y luego llevados a otro club. La novedad también
agrega emoción a las compras en Sam’s Club.
Como puede notar, las estrategias de mercado de las
diferentes divisiones de Wal-Mart no son las mismas,
pero el proceso detrás de las estrategias es idéntico. Las
normas comunes son:

• Enfocarse en los clientes proveyéndoles mercader-

ía que solicitan y no lo que usted quiere venderles.

• Minimizar el costo de operaciones.

• Mantener los precios tan bajo como sea posible.

• Crear un ambiente agradable y cordial.

 181/421

El poder de la responsabilidad

Con los años, aprendimos que cada vez que nos des-
viábamos de los fundamentos básicos de mercadeo,
nuestro negocio sufría las consecuencias y teníamos que
empezar de nuevo. Algunas veces es difícil regresar y
corregir el paso y es ahí donde algunas de las compañías
que en un tiempo fueron grandes se vinieron abajo. No
estuvieron dispuestas o no pudieron admitir que se
habían desviado de su relevancia en el mercado.
Cada vez que las ventas disminuían en las expect-
ativas ya definidas, teníamos que recordar a nosotros
que no eran los clientes o nuestra competencia que
tenían la culpa: la teníamos nosotros mismos. Al igual
que Julio César le dijo a Brutus en la obra de
Shakespeare: «La culpa, querido Brutus, no es de las es-
trellas sino nuestra».

Adición de mercancía de marca

exclusiva

Wal-Mart ha sido y siempre será un distribuidor que

apoya los productos de marca nacional e internacional.
Para muchos de nuestros clientes, la marca es sinónimo
 182/421

de calidad. Por lo tanto, nuestra estrategia era ofrecer

productos de marca a precios bajos y así proveerle para
sus clientes un valor genuino comparado directamente
con nuestros competidores. Estábamos orgullosos de los
precios y no nos afectaban las comparaciones.
En los primeros años, ofrecimos un número limitado
de artículos de marca exclusiva, pero sólo representaban
una pequeña porción de nuestras ventas. El producto
exclusivo más común que teníamos era un alimento
para perros llamado Ol’Roy, pues así se llamaba el perro
favorito de cacería de Sam. A finales de los ochentas, sin
embargo, los precios de varios artículos de marca
nacional empezaron a aumentar más allá de lo que
creíamos razonable.Aun con nuestros precios bajos,
pensamos que no estábamos proveyendo un valor ad-
ecuado a nuestros clientes. La gerencia de Wal-Mart de-
terminó que nuestros clientes deberían tener la opción
de comprar artículos de calidad a un precio razonable.
Como resultado, la compañía comenzó el desarrollo de
varios artículos exclusivos que fueran comparables con
la calidad de las marcas nacionales, pero con un precio
menor. Esto fue un gran cambio a la práctica común de
la mercadería de marca exclusiva de venta al público. El
parámetro en ese tiempo para los productos de marca
privada era definitivamente un menor precio pero tam-
bién una menor calidad en una envoltura poco atractiva.
 183/421

Cada artículo que Wal-Mart seleccionó, sea de ali-

mento o de las categorías de mercancía general, fue en-
viada a laboratorios independientes para asegurar que la
calidad cumpliera nuestras especificaciones y las expect-
ativas de los clientes. Aceptamos solamente el nivel más
alto de calidad. De hecho, nuestro interés era exceder la
calidad de los artículos de marca cuando fuera posible.
La envoltura era extremadamente importante tam-
bién.Ya que el paquete es la ventana al producto,
pensamos que era vital que la envoltura representara la
misma calidad que el producto interno. Como resultado
de un esfuerzo riguroso, presentamos artículos de marca
exclusiva no sólo de gran calidad y precios bajos, sino
con una envoltura extremadamente atractiva con gráfi-
cos muy coloridos.
¿Por qué hacer énfasis en la envoltura? ¿Qué tiene
que ver eso con la calidad? ¿Qué tiene que ver eso con el
cliente?
Lo que era tan importante para Wal-Mart era afirmar
que las personas que cuidan el presupuesto merecen y
pueden comprar artículos de calidad sin el estigma emo-
cional negativo asociado con una envoltura de calidad
inferior.
Recuerden, Sam comenzó el negocio de las ventas al
público cuando las personas que vivían en los pueblos
 184/421

pequeños no tenían una experiencia de compra igual a

los que vivían en las zonas metropolitanas.
Cuidadosamente revisamos y probamos cada artículo
durante el desarrollo para asegurarnos que fuera exacta-
mente lo que nuestros clientes buscaban y que repres-
entaran un valor genuino. Les agregamos cubiertas fá-
ciles de abrir y cremalleras si era necesario además de
escoger tamaños que proveían el mejor valor entre la
cantidad y el precio al cliente. Los Sam’s Club también
comenzaron a desarrollar su propia marca exclusiva y a
vender algunas de las marcas de Wal-Mart a sus miem-
bros. Con el paso del tiempo estas marcas siguieron
ganando la aceptación y la confianza de los clientes, las
ventas aumentaron, y como resultado inesperado, estas
marcas exclusivas se convirtieron en marcas famosas. El
siguiente paso era presentar estas ofertas a la división
internacional, y en la misma forma se convirtieron en
marcas internacionales en muchos países del mundo.
Esto nos ha permitido expandir nuestro objetivo origin-
al de proveerles a los clientes de Estados Unidos precios
bajos, una alternativa de calidad a las marcas famosas y
hacer lo mismo por los clientes internacionales
alrededor del mundo.Hoy en día,muchas de las marcas
de la compañía, como Ol’Roy y Great Value se han con-
vertido en marcas número uno en los Estados Unidos y
su aceptación global está creciendo.
 185/421

Valores en la tienda para la familia

Por ser una tienda familiar, hemos tomado decisiones

de mercancías que nos han costado ventas porque se en-
contraban en conflicto con nuestros valores y nuestra
herencia. Decidimos no vender ciertas revistas que no
considerábamos apropiadas para la familia. Decidimos
no traer discos compactos que tuvieran fotografías sug-
estivas en la cubierta o palabras vulgares en las letras; la
misma regla aplica para los juegos y los videos.Aunque
esto ha causado problemas en la industria del disco y de
los medios de comunicación al principio, las compañías
comenzaron a producir versiones editadas que sí
podíamos vender, al igual que jerarquizar la música y
los juegos.Más adelante, otras compañías decidieron
vender esas versiones editadas en sus tiendas también.

Wal-Mart es lo mejor
que le ha pasado a los
estadounidenses de ba-
jos recursos.Ese lugar
donde se puede aspirar
el dinero y obtener co-
sas que de otra forma no
se podría.
 186/421

—W. Michael Cox,

ecónomo en jefe del
Banco Federal de
Reserva de Dallas, Per-
iódico New York Times,
2003

Aun cuando no se puede complacer a todo el mundo,

estoy seguro que se nos ha pasado alguna mercancía en
nuestras tiendas que no va con nuestros valores. Sin em-
bargo, nos esforzamos para mantener y honrar la moral
y la sensibilidad de las personas que compran en
nuestras tiendas y clubes.Debido al énfasis de ser una
tienda familiar, hemos sido sensibles a nuestras de-
cisiones sobre la mercadería y así los padres no pasarían
penas si traen a sus hijos a nuestras tiendas.

Todos somos primeramente comerci-

antess—El concurso APV

Sam Walton era un gran comerciante. Él tenía una ha-

bilidad especial para saber lo que la gente quería com-
prar y él deseaba que todos en la compañía fueran
grandes comerciantes también, desde nuestros compra-
dores hasta nuestros socios en el área pública. Todo el
 187/421

tiempo conversábamos sobre el comercio. Muchas vec-

es, demostramos a nuestro personal los nuevos artícu-
los. Creo firmemente que si usted desea que los socios
tengan un verdadero interés en su compañía, usted tiene
que exponerlos a los productos.Un dicho común en
nuestra compañía dice:« Somos primeramente comerci-
antes». Este era el lema hasta en el departamento de
tecnología. Uno de los programas más exitosos y entret-
enidos que desarrollamos se llamaba «APV» cuyas
siglas significan artículo de producción en volu-
men.Cada gerente de departamento selecciona un
artículo en su tienda que crea que va convertirse en un
éxito de venta. Luego presentan ese artículo en sus tien-
das, usando algún letrero especial y en seguida registra
las ventas de ese artículo. Mientras tanto, los gerentes y
asistentes de las tiendas también escogen artículos. Y de
esa forma toda la tienda participa de una competencia
amigable para ver cuál de esos artículos gana. En la ofi-
cina central, los oficiales escogen un artículo, al igual
que muchos de los departamentos de la oficina central.
Cada mes, en una de las reuniones de los sábados por
la mañana, la gerencia comparte una recapitulación con
todo el grupo de las ganancias de cada individuo por
artículo. Es un tiempo muy divertido para saber quién
va en primer lugar. Al final del año, hay una gran cere-
monia donde el individuo que escogió el peor artículo
 188/421

recibe el premio PEETSA.Usted ha escuchado los difer-

entes métodos de valorar el inventario—PEEPES signi-
fica Primero En EntrarPrimero En Salir. UEEPES signi-
fica Último en EntrarPrimero En Salir. Pues bien,
PEETSA significa Primero En EntrarTodavía Sigue
Aquí.Aquel que se lleva ese premio recibe un pescado
apestoso en una bandeja de plata enfrente de 5 a 6 mil
socios en esa reunión anual. Es una rutina divertida que
se asemejan a la Copa Mundial con amigos vitoreando a
los equipos contrarios. Pero el punto de AVP es que to-
dos pongan atención a la mercadería.Muchas cosas en
cualquier negocio pueden ser divertidas pero a la vez
contienen una gran lección AVP. Este concurso y el pes-
cado apestoso le pertenecen a Wal-Mart.Usted necesita
crear sus propios programas que contienen entretenimi-
ento y educación.Nosotros necesitábamos hacer que
toda la compañía estuviera al tanto de la mercancía.

¿Servicio al cliente o satisfacción del

cliente?

A pesar del consejo de conferencistas y escritores, el

servicio al cliente no es la forma de identificarse con su
cliente. Si su compañía va a tener éxito, el énfasis debe
estar en la satisfacción del cliente. Usted puede servirle
 189/421

a la gente sin satisfacerlos, pero es imposible satisfacer a

la gente sin servirles. La satisfacción es la meta y en
Wal-Mart nos hemos determinado a no aceptar nada
menos que eso porque sabemos que cuando un cliente
está satisfecho y lo sigue estando, eso crea confianza. Y
la confianza es el fundamento de cada relación en esta
vida. Tengo que decirlo muchas veces y sin embargo
muchas compañías lo dan por hecho.

Exceda las expectativas

de sus clientes.Si lo
hace, ellos volverán una
y otra vez.Deles lo que
quieren y un poco más.

—Sam Walton

En todas las encuestas que supervisamos, los clientes

siempre catalogaron a Wal-Mart como la compañía más
confiable. Es el proceso de satisfacer a los clientes que
uno crea confianza, y esa confianza lleva a la lealtad. En
cualquier negocio, la lealtad de un cliente no se puede
comprar; sólo se puede ganar y la confianza es la razón
más importante por la cual los clientes regresen. Usted
puede gastar mucho tiempo y dinero tratando de atraer
nuevos clientes y es cierto que muchos negocios lo
 190/421

hacen pero es más importante y cuesta mucho menos

dinero mantener a los clientes que ya tiene.

Trate a los clientes como si fueran los

huéspedes de su casa

Muchas de las elecciones de la mercadería y del precio

existen para proveer una gran experiencia en las com-
pras de sus clientes. Primero que todo, una experiencia
única de compras para la mayoría de las personas in-
cluye un ambiente cordial. Será muy simple pero piense
en lo que se necesita para motivar a miles de socios en
miles de locales con el fin de que sean amigables con
cada cliente diariamente. Muchos de nosotros luchamos
por lograr eso en nuestros hogares. Un analista le pre-
guntó a David Glass, durante su puesto como presidente
y director ejecutivo de Wal-Mart: «¿Cómo se administra
una compañía que tiene ventas de más de $100 billones
de dólares?». La respuesta de David era: «No tengo la
menor idea; nosotros nos fijamos de tienda en tienda,
una por una, de cliente en cliente, uno por uno y un día
a la vez.Aunque suene muy sencillo, y hasta posible-
mente cómico, es una respuesta genial. El punto es que
uno debe concentrar toda su energía en satisfacer a cada
cliente cada vez que él o ella venga a nuestra tienda.
 191/421

Nuestra gente marca la diferencia

Una atmósfera cordial comienza con socios maravil-

losamente cordiales en nuestras tiendas. Ellos son el
corazón del programa de la satisfacción al cliente de
Wal-Mart. Ellos son los que ven y saludan a cada cliente
diariamente. Ellos son los que representan a Wal-Mart
ante cada cliente. Si son sociables y placenteros,eso sig-
nifica que Wal-Mart es sociable y placentero; si son se-
cos, distantes y distraídos, entonces Wal-Mart es seco,
distante y distraído.
Los socios son literalmente el rostro, las manos y la
voz de Wal-Mart. Son sus acciones las responsables de
nuestra reputación sobresaliente durante todos estos
años. Son amigables aun cuando tratan con clientes difí-
ciles e iracundos y hasta cuando están lidiando con
problemas personales en la casa o el trabajo.

Tres recordatorios sen-

cillos acerca de los
negocios

1. Los clientes saben lo

que quieren. Escúchelos.
 192/421

2. El tiempo lo es to-
do—mantenga suficiente
inventario.

3. La mitad de los cli-

entes está de acuerdo
que si encuentran a un
vendedor que los ayude,
por lo general, gastan
más dinero de lo que
pensaban gastar.

Le mencioné antes que uno no puede trabajar un solo

día sin que alguien o algo le recuerde lo importante que
es el cliente. Nuestros socios se han comprometido con
la visión de Sam. Ellos creen en la compañía y en
nuestros valores y cualquiera los puede notar apenas en-
tra a nuestras tiendas.
¿Cómose crea un equipo de personas cordiales? Una
de las maneras más sencillas es contratar personas
agradables. Para Wal-Mart, nuestra cordialidad empieza
desde el proceso de la contratación. Buscamos personas
sociables y positivas; personas con quienes nos gustaría
conversar y trabajar.Con personas que ellos mismos re-
comendarían. En muchas de nuestras tiendas, el comité
de contratación se compone de socios que han
 193/421

demostrado ser placenteros, esforzados y que se interes-

an por las personas. Ellos generalmente toman de-
cisiones excelentes acerca de los nuevos prospectos en
Wal-Mart. Les pedimos que contraten a personas agrad-
ables, para luego ponerlos al frente con el público.
En el capítulo «El Poder de la Cultura», le mencioné
que no todos los que han venido a trabajar a Wal-Mart
se identifican con la cultura de Wal-Mart y debido al én-
fasis continuo que hacemos en ella, generalmente no se
quedan. Ese es el caso particular de la cordialidad.Al-
gunas personas piensan que sonreír, o tratar de ayudar
es algo ingenuo, bobo y nada sofisticado.No hay prob-
lema. Estas personas simplemente necesitan encontrar
una compañía o una organización que presente un com-
portamiento diferente.Wal-Mart es una tienda cordial.

¿Cuál es la regla de los 3 metros?

Sam instituyó lo que llamamos la regla de los 3 met-

ros. Cuando usted se acerca dentro de una distancia de
tres metros de un cliente, sin importar lo que está
haciendo,mire al cliente a los ojos y hable con él. Si le
preguntan dónde se encuentra un artículo, en lugar de
señalar el pasillo, o tratar de explicar dónde está, llévelo
 194/421

hasta la mercancía. Esto asombra a muchos de los

clientes.

Los negocios que se

planean para dar servi-
cio son aptos para triun-
far; los negocios que se
planean para tener
ganancias son aptos a
fracasar.

—Nicholas Murray
Butler

Como resultado, los clientes de Wal-Mart sienten

como si ellos pertenecieran a nuestras tiendas.Nuestros
clientes van con frecuencia a nuestras tiendas varias
veces por semana y hasta por día.
Nuestros socios llegan a saber los nombres de muchos
de sus clientes y a la gente le encanta que los llamen por
su nombre. Los clientes vienen a la tienda buscando a
ciertos socios para hablar con ellos. Generalmente, los
clientes se refieren a una tienda particular como a «mi
Wal-Mart». Sienten una sensación de propiedad que los
lleva a esa atmósfera familiar verdadera y positivamente
incluye en su experiencia de compras. Nuestra agencia
 195/421

de publicidad frecuentemente entrevista a clientes en

nuestras tiendas y les preguntan acerca de lo que les
gusta más de Wal-Mart y por qué compran allí. Uno de
los clientes que entrevistaron respondió: «yo confío en
Wal-Mart. Es como si mi abuelita me hubiera dicho que
comprara aquí». La cordialidad de los socios hace que
los clientes se sientan en casa y creemos que eso nos dis-
tingue de nuestros competidores.

Los detalles significan mucho

La lealtad del cliente no ocurre de la noche la mañana,

uno tiene que esforzarse por obtenerla.No sólo con co-
sas grandes, sino con los detalles hechos una y otra vez.
Con el tiempo, esos detalles les demuestran a sus cli-
entes que usted realmente se interesa por ellos y que es-
tá interesado en satisfacerles. Es importante compren-
der que uno no lo hace sólo para aumentar las ventas;
uno lo hace por qué es lo correcto.
Significa tener a una persona a la entrada dando la bi-
envenida a cada cliente que entra en nuestra tienda. Sig-
nifica tener mercancía en existencia para que el cliente
no se decepcione.De hecho, «en existencia» puede ser el
elemento más importante de la satisfacción al cliente ya
que, obviamente, los clientes vienen a comprar esa
 196/421

mercancía. Si no encuentran lo que buscan, seguirán de-

cepcionados. Si eso sucede frecuentemente, dejarán de
comprar allí.Es por eso que Wal-Mart hace un gran én-
fasis en ello. Usted puede tener una tienda muy bonita,
llena de luces, limpia y atractiva, con dependientes
amigables, pero si no tiene productos en existencia, los
clientes se irán decepcionados.
Significa aceptar una mercancía nuevamente si el cli-
ente no está satisfecho. Si algo no le queda, si el color no
es el correcto, o si no funciona, que lo traiga de regreso
sin ninguna molestia. Lo único que hay que traer es el
recibo de compras. (Desgraciadamente, algunos clientes
intentan aprovecharse de esta política, y esto ha hecho
que la compañía sea un poco más firme con esas devolu-
ciones para que los clientes honestos no tengan que
pagar precios más altos).
Significa crear un ambiente de emoción en todas las
tiendas. Nuestros socios disfrutan hacer cosas divertidas
como ponerse disfraces durante los días festivos, decor-
ar sus tiendas, colocar globos y letreros, hacer de-
mostraciones o tener organizaciones locales haciendo
actividades afuera de nuestras tiendas. Estas son act-
ividades llenas de energía que elevan el ánimo de los cli-
entes y de los socios al mismo tiempo y simultánea-
mente crean una atmósfera festiva en las tiendas. Ellos
hacen que Wal-Mart sea un lugar divertido para
 197/421

comprar. Permítame hacerle una pregunta: ¿Sus cli-

entes disfrutan hacer negocios con usted?

El precio no lo es todo, pero es un com-

ponente clave

Wal-Mart ha establecido una gran reputación por sus

precios bajos. La clave se encuentra en que esos precios
bajos se dan todos los días, no sólo algunos artículos en
una determinada semana. Recuerdo en años pasados as-
istir a seminarios y conferencias con otras comerciantes
donde hablamos sobre nuestras estrategias de mer-
cadeo. Ellos hablaron de sus circulares publicitarias se-
manales o quincenales y cómo era su ingrediente prin-
cipal para atraer clientes a sus tiendas. Luego re-
conocían amablemente nuestra idea de los precios bajos
diariamente como estrategia para atraer a los clientes
pero no la consideraban muy impresionante.
Lo que nuestros competidores no entendían era que
poco a poco, nosotros estábamos quitándoles a sus cli-
entes ya que se daban cuenta que podían ahorrar en sus
compras diariamente en Wal-Mart. Esto afectó las es-
trategias clásicas de la venta al público porque los cli-
entes estaban obteniendo un mayor valor gracias a los
precios bajos. Sin importar en cuál negocio se
 198/421

encuentre, sus clientes están buscando el valor.Usted no

puede mantener precios bajos sin bajos costos, y es por
eso que Wal-Mart trabaja muy de cerca con los
proveedores para disminuir los costos. (Hablaré de ello
más detenidamente en el capítulo diez: «Creando Rela-
ciones con los Proveedores»). Cuando cortamos los cos-
tos, hacemos que los ahorros sean para el cliente y así
podemos tener lo que llamamos «reducciones».
Hacemos publicidad de las reducciones para atraer la
atención del cliente de que hemos reducido el precio de
un artículo o una categoría.
Esto ha reforzado tremendamente nuestra imagen de
precios bajos ayudando a reducir el costo de vida para
nuestros clientes.
Para comprender totalmente este énfasis de poner los
menores precios posibles en los artículos de las tiendas,
usted decide comprender que realmente creemos en la
visión de Sam de mejorar el estilo de vida para todas las
personas del mundo. Nos vemos como los «agentes» de
los clientes. Creemos que es nuestro trabajo comprar
sabiamente para los clientes y no sólo venderles. Esta es
la perspectiva completamente diferente a la de otras or-
ganizaciones.Aunque es simple, es revolucionaria y
muchos líderes en la industria comercial todavía no la
entienden.Nuestro papel como los agentes del cliente
explica el por qué a veces un artículo que nuestro
 199/421

competidor más cercano ha valuado en $19.95, nosotros

lo valuamos en sólo $14.86. Muchas veces me han pre-
guntado por qué no aumentamos el precio a $16 o a
$17.95. Estaríamos dándole un precio todavía menor al
del competidor pero aumentaríamos nuestros márgenes
y haríamos más dinero. Con seguridad del mercado
aceptarían esa cantidad extra. Aunque muchos no lo en-
tienden, nosotros intentamos vender nuestra mercader-
ía tan bajo como sea posible no tan alto como podamos.
¿Por qué? Porque somos los agentes del cliente, y a
propósito, de sus clientes saben lo que intentamos
hacer. Ellos ya han llegado a reconocer que nuestra con-
signa de «precios bajos» es real.

Los líderes de clase

mundial saben que la
lealtad del cliente, el
compromiso del em-
pleado y la eficiencia en
la operación son todos
elementos esenciales en
el éxito de un negocio.
Por lo tanto, ellos re-
húsan sacrificar alguno
de esos aspectos.
 200/421

—George Labovitz

El mercadeo de Wal-Mart

Una estrategia de mercadeo bien pensada es un ele-

mento clave en el éxito de una organización. El mer-
cadeo no se debe confundir con la publicidad. La publi-
cidad es sólo una parte del mercadeo y una parte im-
portante. Pero mercadeo es la muestra total que se le da
a los clientes potenciales y existentes. Su producto, su
lugar de compras, su promoción y su precio.
¿Qué es lo que usted verdaderamente desea que sus
clientes y sus clientes potenciales piensen cuando es-
cuchan su nombre? ¿Cuál es la imagen que usted desea
que ellos tengan de usted?
El mercadeo comienza con el producto. ¿Cómo es?
¿Cómo opera y quiénes son sus usuarios potenciales?
¿Qué lo hace diferente o único? ¿Qué tipo de envoltura
trae? ¿Por qué alguien quisiera comprar ese producto?
El siguiente paso en el mercadeo tiene que ver en
cómo hacer llegar ese producto a los clientes. En otras
palabras, su lugar de compras. ¿Un edificio? ¿Internet?
¿Ambas cosas? ¿Cómo distribuiráese producto?
 201/421

Y luego viene la promoción. ¿Qué publicidad usará

para sus productos y servicios? ¿Periódico, revistas, ra-
dio, televisión, Internet, demostraciones en casa, de pu-
erta en puerta, los mismos clientes?
Un último elemento que impacta a las ventas del pro-
ducto es la estrategia del precio que usted emplee. Ob-
viamente, un factor clave en esa decisión es el costo para
producir y entregar ese producto. El mayor objetivo de
Wal-Mart es reducir el costo de una manera continua
para así proveerle al cliente valor y un deseo de regresar
a la compañía.
Finalmente, tomando en cuenta esos cuatro previos
componentes del mercadeo, el mensaje de la compañía
debe ser claro y fácil de entender. Debe transmitir el
mensaje que usted desea que la audiencia escuche. Debe
ser real y creíble, al igual que convincente.No prometa
algo que no puede hacer.
El mercadeo debe ser especial y diferente, dramático y
hasta cómico si desea atraer la atención del cliente. Si el
programa de mercadeo está cuidadosamente y delibera-
damente diseñada, puede hacer que su organización lo-
gre una ventaja competitiva poderosa y obtenga ventas
significativas.
 202/421

Temas únicos y persuasivos de Wal-

Mart

La estrategia del mercado de Wal-Mart ha sido muy

singular entre los comerciantes. El producto, como ya lo
he explicado, es una tienda que satisfaga a los clientes
ofreciéndoles artículos de necesidad para las familias en
un ambiente cordial y agradable. Es una variedad de
mercadería con énfasis en productos de marca. Es la
cordialidad de los socios. Y son los precios bajos
diariamente.
En los primeros años,Wal-Mart hacía su publicidad,
como la mayoría de la industria comercial, mayormente
en los periódicos locales y en circulares men-
suales.Muchos de los artículos seleccionados
presentaban los precios reducidos. Con el tiempo, nos
dimos cuenta que reducir los precios en algunos cientos
de artículos no era consistente, ni tan efectivo, como
poner precios bajos a todos los productos, así que deci-
dimos cambiar ese elemento de nuestra publicidad. La
televisión se convirtió en el medio principal para com-
partir quiénes éramos y cambiamos la circular mensual
presentando los precios bajos, así reforzamos nuestra
estrategia de precios. Diseñamos promociones para la
televisión que mostraran que Wal-Mart era un lugar
cordial para comprar, donde uno podía encontrar la
 203/421

mercadería que necesitaba diariamente para la casa o

para la familia. Donde uno podía depender que los pre-
cios siempre serían bajos y en constante reduc-
ción.Donde uno pudiera encontrarse vecinos y amigos y
poder salir satisfecho con la calidad y los precios de sus
compras.
Otro elemento estratégico en la promoción de Wal-
Mart y en los planes de publicidad era que manteníamos
los costos al mínimo y que esos ahorros los notaría el
cliente. Constantemente utilizamos, en el presupuesto
del mercadeo, 2% menos que nuestros más grandes
competidores. En el mundo del comercio, esta es una
ventaja tremenda que uno tiene sobre su competidor y
otra manera de mantener los precios bajos. No neces-
itábamos atraer clientes a nuestras tiendas con circu-
lares que mostraban precios especiales; nuestra imagen
de precios bajos ya lo había hecho.Además, junto con el
costo reducido de la publicidad misma, ahorrábamos
más al nivel de tiendas al no tener que estar cambiando
el precio de la mercancía en cada circular.Buscamos
siempre maneras de reducir nuestros costos y traducir-
los en ahorros para el cliente.
A mediados de los noventas, otra idea ingeniosa llegó
por parte de nuestro departamento de Mercadeo y agen-
cias de publicidad. ¿Por qué no usamos a nuestros pro-
pios socios en lugar de modelos profesionales para
 204/421

nuestros comerciales en televisión y nuestras circulares

mensuales? Lo intentamos.Nuestros socios hicieron
gran trabajo y fue un gran éxito.Los socios que apareci-
eron en los comerciales de televisión y en las circulares
se convirtieron en celebridades en sus comunidades y
los socios de Wal-Mart de todo el país querían estar en
los comerciales.
Nuestros clientes notaron el cambio y les encantó.
Nuestro departamento de mercadeo respondió una vez
más y llegó con la idea de usar a nuestros clientes como
modelos en nuestros comerciales. Este fue otro gran
éxito que hizo que los clientes asociaran a Wal-Mart
como una «compañía del pueblo».
Pudimos así también decirles a nuestros clientes
acerca de nuestro compromiso con el ambiente, acerca
de los proyectos de buenas obras, y acerca de nuestro
deseo de involucrarnos en las actividades de la
comunidad. Les hicimos saber que Wal-Mart es una
compañía para las familias y que son sus mismos veci-
nos los que les van a servir cuando entren a una tienda
local de Wal-Mart. Quizás lo más importante del cómo
presentamos a Wal-Mart en nuestros comerciales es que
los clientes en realidad ven eso en las tiendas. Nuestro
mercadeo siempre ha pintado una imagen real de
quiénes somos y lo que la gente espera cuando compra
con nosotros.
 205/421

Cuando el desastre asota a los clientes

El 30 de mayo de 1982, un tornado destruyó la ciudad

de Marion, Illinois. Despedazó una gran cantidad de ca-
sas y negocios. La tienda Wal-Mart también fue azotada
y se destruyó una tercera parte del edificio. La gente del
pueblo necesitaba provisiones, no sólo para vivir, sino
también para limpiar lo que quedaba de la devastación.
Sam y Jack Shewmaker, presidente y director ejecutivo
de Wal-Mart en ese tiempo, volaron allí para evaluar la
situación. Cuando vieron que el pueblo estaba casi total-
mente destruido y que la gente se encontraba en una
situación desesperada, decidieron primero construir un
muro temporal, donde el tornado lo había destruido.
Luego trajeron equipos de socios de otras tiendas para
que limpiaran la tienda, ordenara la mercancía, y reabri-
eran.Continuaron operando la tienda mientras la recon-
strucción estaba en proceso.
Uno de los problemas más grandes de las comunid-
ades que experimentan desastres naturales devasta-
dores es la falta de mercancía especializada, que por
ende trae precios más altos. Esto nunca sucedió en
Marion. Las provisiones diarias para la vida en la
comunidad no tuvieron interrupción. Muchas personas
en el pueblo creyeron que esto era más que una
 206/421

contribución significativa para su recuperación que cu-

alquier otra cosa que Wal-Mart hubiera donado.

El estilo Wal-Mart para mejorar la calidad de

vida

• Un estudio USB Warbug descubrió que los precios

de los abarrotes de Wal-Mart están entre el 17 y 20%
menos que de los otros supermercados, siendo un
mayor beneficio para las familias de bajos recursos.
• Según el grupo consultor New England, Wal-Mart
les ahorró a sus clientes $20 billones el año pasado,
algo así como poner un billete de $100 en las manos
de todos los adultos en los Estados Unidos.
• Una nueva tienda Wal-Mart, un Sam’s Club, o un
centro de distribución en una comunidad significa
nuevos empleos y precios al consumidor más bajos en
todas las tiendas del área.
• Wal-Mart genera más de $8 billones en ingresos por
impuestos de venta y millones más impuestos de
propiedad cada año que ayudan a fundar los servicios
básicos, la policía, los bomberos y las escuelas.
Un año más tarde, se terminó la construcción y tuvi-
mos una reapertura muy especial.Durante este año, con
la tercera parte de la tienda destruida, nunca tuvimos
una semana donde las ventas hubieran sido menores
 207/421

que las del año pasado. Los clientes se sorprendieron al

ver el esfuerzo de Wal-Mart, especialmente el gran in-
terés de Sam en el proyecto, y se convirtieron en crey-
entes leales de Wal-Mart. Cuando la tienda volvió abrir,
las ventas subieron enormemente y siguieron creciendo
a un paso acelerado por varios años. Los clientes es-
taban agradecidos por lo que Wal-Mart hizo cuando es-
taban necesitados y recompensaron a Wal-Mart con su
lealtad continua. Cuando usted demuestra un interés
genuino por las personas, ellos se interesarán por usted.
Empezamos un programa de respuesta y recuperación
que todavía sigue en operación hasta el día de hoy. El
momento en que ocurre un desastre (sea un tornado, un
huracán, una inundación, un fuego, o cualquier otra
cosa) la tienda Wal-Mart de la localidad siempre estará
al frente de los esfuerzos de rescate y recuperación.Un
equipo de recuperación de desastres va al lugar de los
hechos y envía mercadería vital en menos de
veinticuatro horas. Basándonos en nuestra experiencia,
hemos desarrollado una lista de 150 a 200 artículos que
la gente necesita desesperadamente después de un de-
sastre: trapeadores, baldes, latas de basura y bolsas para
basura, escobas, sierras, gasolina, estufa de acampar, sa-
cos de dormir, agua embotellada, alimento para perros,
fórmula para bebé, pañales desechables, etcétera.
Hacemos todo lo posible para enviar la mercadería
 208/421

correcta a las personas adecuadas el momento

oportuno.
Muchos de nuestros proveedores participan con noso-
tros en esto y muchos casos nos reducen el costo de los
artículos más vitales. Pasamos esta reducción de costos
directamente a nuestros clientes y hasta reducimos los
precios en muchos otros artículos para ayudarles a los
clientes en ese tiempo de verdadera necesidad. Fre-
cuentemente, traemos camiones con agua y la distribui-
mos gratuitamente. Si nuestra tienda está dañada, tra-
bajamos las 24 horas trayendo socios de otras tiendas
para poder reabrirla tan pronto como sea posible.
Cuando la recuperación de una tienda local se ha lo-
grado, ¿adónde cree que los clientes en esa área van a
hacer sus compras regulares una vez que la crisis acabe?
En Denver, Colorado, después de la balacera en la es-
cuela secundaria Columbine, los estudiantes inicial-
mente no pudieron volver a su propia escuela y fueron
transferidos temporalmente a otra escuela.Los socios de
las tiendas Wal-Mart del área decidieron que ya que los
estudiantes no podían ir a sus casilleros en Columbine y
que probablemente necesitaban materiales escolares, el-
los les iban a ayudar. «¿Por qué no darles mochilas,
lápices, papel y cualquier otro material escolar que ne-
cesiten de manera gratuita?» Fueron hasta los gerentes
de las tiendas con un plan para donar esos materiales;
 209/421

los gerentes estuvieron contentos de ser parte de ese

plan.
Colocaron una gran tienda de campaña en el esta-
cionamiento de Wal-Mart dónde ensamblaron los
paquetes para esos estudiantes. Como resultado, todos
los estudiantes de Columbine obtuvieron sus materiales
escolares y todo ello gracias a nuestros socios. Wal-Mart
dio un paso mayor cuando envió a seis de sus consejeros
del programa Recursos para Vivir, pagando los gastos, y
así aconsejar a los estudiantes y a los padres durante ese
tiempo de dolor. Este es otro ejemplo de cómo las perso-
nas se interesan por las personas. A la verdad, no im-
porta en que negocio esté usted porque se trata de la
gente y de las relaciones.

Usted es más importante que un sartén

La satisfacción del cliente no es un asunto de políticas

y procedimientos. Tiene que ver con principios que es-
tán escritos en los corazones de los miembros de un
equipo que los hace saber cómo actuar instintivamente.
Quiero compartirle mi historia preferida sobre el ser-
vicio al cliente:
 210/421

Quiero hablarle acerca de su gerente de tienda en

Harlingten, Texas. Quiero decirle lo que hizo por mí.
Estaba comprando en su tienda y gasté mucho
dinero. Tenía una gran cantidad de mercadería, in-
cluyendo un sartén eléctrico. Cuando puse las cosas
en mi carrito,me faltó espacio y entonces puse mi
sartén eléctrico en la parte de abajo del carrito.
Cuando llegué a mi automóvil y descargué las bol-
sas, seguramente había olvidado el sartén porque
cuando llegué a casa, no estaba en el auto. Segura-
mente lo dejé en el carrito. Llamé a la tienda y le
pregunté a una dama si alguien había retornado o
encontrado un sartén eléctrico. Luego le pedí que si
alguien podría revisar en los carritos que estaban en
el estacionamiento. Ella me dijo que me llamaría.
Después de 15 o 20 minutos un hombre me llamó y
me dijo que era el gerente de la tienda. Habían bus-
cado por todas partes y no habían encontrado el
sartén.Me pidió que viniera y le dijera cómo era el
sartén. Me dijo que intentaría encontrarlo mientras
tanto. Me dijo: «Cuando llegue pregunte por mí. Mi
nombre es Pete Maldonado».Volví a la tienda y en-
contré a Maldonado esperándome en la puerta de
entrada. Me llevó al lugar donde estaban los
sartenes y me preguntó cuál era el tipo de sartén. Le
señalé cuál era. Él me dio uno y me dijo: ¿Por favor
llévese este como cortesía de Wal-Mart». Entonces
yo le dije: «¿Por qué me iba a dar un sartén cuando
 211/421

ni siquiera era su error?» Él me dijo:«Usted es más

importante para nosotros que un sartén.
¡Quéfrase más increíble y que historia más fascinante!
Otro ejemplo más de por qué usted no puede pensar que
la satisfacción del cliente es un simple procedimiento o
una política. La persona lo lleva en la mente y el
corazón. Es parte de la cultura. Es la forma en que lo
hacemos aquí. Maldonado no preguntó si tenía o no la
autoridad de proveerle a la dama un sartén eléctrico.
Cierto, una reducción de los reportes financieros de su
tienda se iba a notar, pero no había duda de que era lo
correcto. Él iba a cuidar de su cliente sin importar el
costo y lo hizo.
La cliente escribió una carta al editor del periódico
local y apareció unos días más tarde. Eso es
fantástico.Usted no puede comprar esa clase de publi-
cidad. Eso es mejor que cualquier anuncio que
pongamos en televisión porque es algo real. De eso se
trata la satisfacción: exceder las expectativas de los cli-
entes. Pete Maldonado no vendió otro sartén ese día,
pero si consiguió un cliente para toda la vida.

Las compañías que tien-

en como su propósito
principal algo más que
 212/421

hacer dinero, normal-

mente terminan siendo
las triunfadoras a largo
plazo. Yo defino la pa-
labra«propósito» como
la diferencia exclusiva
que una compañía y su
personal tratan de hacer
en el mercado. Sam
Walton no lo puso en es-
as palabras, pero Wal-
Mart, en mi opinión, fue
fundada en y desarrol-
lada con el propósito de
«democratizar la mer-
cadería ». Con una es-
tructura a bajo costo y
un enfoque total hacia el
cliente, Wal-Mart se ha
convertido en un ente
habilitador que provee
la oportunidad a los
ciudadanos comunes de
comprar las mismas co-
sas que las personas
ricas. En el proceso,
 213/421

ellos han logrado casi

por sí solos hacer que la
«buena vida» esté al al-
cance de la mayoría de
las personas alrededor
del mundo.

—Roy Spence, founder

and president, GSD & M
Advertising

Investigación de mercado

Uno de los métodos claves que usábamos para de-

terminar el nivel de la satisfacción de nuestros clientes
era utilizar una consultoría independiente de investiga-
ción de mercado al azar a un porcentaje de clientes de
nuestros territorios de intercambio les hicimos varias
preguntas sobre su percepción acerca de Wal-Mart y de
nuestros competidores.
Hacíamos esto todos los meses.
No nos gustaba oír los comentarios de algunos de
nuestros clientes, pero eran valiosos porque así
sabíamos cómo se sentían. Estudiábamos esta encuesta
muy cuidadosamente para determinar dónde podríamos
 214/421

mejorar nuestro desempeño. Con el tiempo, eso nos per-

mitió monitorear nuestro progreso. Las encuestas se
convirtieron en una herramienta muy valiosa al ir cre-
ciendo, ya que nos mantenía sintonizados con lo que
realmente estaba sucediendo en las tiendas. Es muy fá-
cil, cuando uno crece, descansar en los laureles y no
avanzar. Los problemas pueden aumentar y uno no se
da cuenta cuando se está cayendo. Es muy importante
mantener una opinión objetiva de nuestro desempeño
de tal forma que uno no se duerma, tal como lo han
hecho muchas compañías.
Mucho se refieren a esto como: «investigación del
consumidor».Debo confesar que a mí no me gusta la pa-
labra «consumidor» ni la palabra «jefe». Consumidor se
usa con más frecuencia que la palabra «cliente». Los
consumidores son estadísticas, mientras que los clientes
son personas. Usted no puede tener una relación con los
consumidores, pero sí lo puede hacer con las personas, y
de eso se trata el comercio.Una de las claves del éxito de
Wal-Mart es la relación que hemos desarrollado con
nuestros clientes. Y creo que es porque ellos realmente
saben que nos interesan tanto como su bienestar.

Reflexión y acción:
 215/421

1. ¿Ha experimentado alguna vez un gran servicio en

un restaurante, una tienda u otro negocio? ¿Cómo
se sintió usted como persona?

2. ¿Piensa usted seriamente acerca de la calidad de

servicio que usted provee en su negocio y su
comunidad? ¿Ha encontrado maneras efectivas de
comunicar a las personas que ellas son importantes
para usted?

3. ¿Cuáles son los obstáculos, si tiene algunos, que en-

frenta para satisfacer a sus clientes?

4. Si sus socios pudieran decirlo, ¿qué tan importante

es para usted la satisfacción del cliente? Y ¿qué
diríansus clientes?
 Capítulo 6

Una pasión por la excelencia

El liderazgo es el arte de lograr más que lo que la
ciencia de la administración dice que es posible.

—ExSecretario de Estado Colin Powell

Principio Wal-Mart # 6
Lograr la excelencia se convierte en realidad cuando usted se
hace expectativas altas, enfrenta y corrige humildemente sus
errores, se mantiene optimista y evita la arena movediza de la
autocomplacencia.

Me uní a las tiendas Wal-Mart en abril de

1980.Nuestras ventas iban muy bien y tuvimos una tem-
porada de ventas tremenda entre el día de Acción de
Gracias y la Navidad. Cuando llegué a la reunión del
 217/421

viernes por la mañana, una semana después de la

Navidad y confirmé que las ventas se habían elevado a
casi el 40% en comparación con el año anterior, me sor-
prendí y me emocioné en gran manera. Nunca había
visto un aumento tan grande dentro de una compañía
establecida, especialmente durante ese período. Si esto
hubiera pasado en algún otro lugar, hubiera sido una
gran celebración. No me imaginaba que ese día estaba
por tomar otra lección del estilo Wal-Mart de Sam.

La excelencia significa: «correcciónde

errores»

Sam comenzó la reunión agradeciéndoles a todos por

un gran trabajo. Hablamos de los aspectos positivos que
habíamos realizado, pero después de cinco minutos de
felicitaciones, comenzamos a hablar de lo que podíamos
haber hecho mejor. Hablamos acerca de todo lo que
«había quedado en la mesa» o sea las pérdidas de ventas
por falta de mercancía.Sam nos preguntó por qué nos
habíamos quedado sin papel de regalo para la Navidad
una semana y media antes en algunas tiendas.Hablamos
de algunos excesos en el almacén—por qué nos
quedamos con mucha más mercancía de la cuenta en
otras categorías. Nos pasamos dos horas hablando de
 218/421

cómo podríamos mejorar nuestras tomas de decisiones

y las operaciones, y empezamos a hacer planes detalla-
dos para la próxima Navidad desde ese momento. El lid-
erazgo asignó personas para tareas específicas y les soli-
citó que pensaran en forma de resolver algunos de estos
problemas.

Es la excelencia carac-
terística del hombre
fuerte, traer los asuntos
a primer plano y tomar
una decisión acerca de
ellos. El débil siempre
está forzado a decidir
entre las alternativas
que ellos no han
escogido.

—Dietrich Bonhoeffer

Para mí esta fue una experiencia de aprendizaje pro-

funda y me enseñó el concepto sencillo de Sam: «correc-
ción de errores». Es así cómo enfrentamos cada tem-
porada, cada iniciativa de la compañía, cada gran evento
en el que nos involucramos. Lo revisamos todo mientras
esté fresco en nuestras mentes; descubrimos los errores
 219/421

y no los cometemos otra vez. Sam aplicó este proceso de

manera rigurosa en cada parte de la compañía y nos ay-
udó a mejorar nuestro desempeño en todo lo que
hacíamos.
¿Significa esto que nunca recompensamos ni celeb-
ramos el éxito? Absolutamente no. Pero Sam no veía la
importancia de sentarse y hablar acerca de lo bien que
nos iba cuando había cosas que podíamos hacer mejor.
Esta fue una de mis lecciones más importantes acerca de
lo que la pasión por la excelencia realmente es.

La pasión por el éxito significa altas

expectativas

Al ponerse altas expectativas, nuestro parámetro de

desempeño llegaba a otro nivel. Fue así cómo pudimos
mejorar los números año a año. Pero el verdadero en-
foque siempre estuvo en dar lo mejor de nosotros y si lo
hacíamos los números mejorarían por sí solos.Una de
las claves para ponerse expectativas altas es tener un es-
píritu de optimismo. Teníamos un punto de vista op-
timista acerca del futuro de los Estados Unidos, del am-
biente de los negocios y de nosotros mismos. Creíamos
que siempre había más potencial que el que nosotros y
los demás veíamos en ese momento.Por eso
 220/421

enfrentábamos los problemas y los desafíos con optim-

ismo y aplomo. Sam tenía un punto de vista positivo.
Sam era el vivo ejemplo de lo que nosotros podíamos lo-
grar si nuestra perspectiva era positiva.

La pasión por la excelencia significa

creer que lo imposible puede ser posible

Las altas expectativas son una fuerza de motivación

poderosa que le ayudarán a ser mejor de lo que usted ya
es. Algunas veces uno necesita dar un paso adelante aun
cuando no hay un historial o una investigación que pre-
diga el éxito. Tal como el escritor bíblico lo dijo: «Es la
fe la esperanza de lo que se espera, la certeza de lo que
no se ve» (Hebreos 11.1) Ciertamente el desempeño pas-
ado es el mayor pronóstico del desempeño futuro, pero
si vivimos bajo ese credo únicamente, nadie haría algo
osado o nuevo. A veces, necesitamos, lo que yo llamo,
una fe a la antigua.
Wal-Mart aumentó en un 2.000 por ciento en los
setentas y para 1982 ya había sobrepasado la marca de
los $2 billones de dólares.Muchos analistas del mercado
pronosticaron que esa iba a ser nuestra mejor época y
que otras tiendas más establecidas pronto nos dejarían
atrás. Pero apenas ese era el principio de la revolución
 221/421

de Wal-Mart. La gente continúa asombrada por lo que

hemos logrado desde esa época. Y honestamente, a vec-
es, al reflejar en el siguiente período de crecimiento in-
creíble, me pellizco para saber si no estoy soñando.
Cuando me uní a la compañía en el primer trimestre
de 1980,Wal-Mart había terminado sus ventas anuales
con un total de $1.25 billones de dólares. El primer año
billonario de Wal-Mart.
Cuando Sam falleció 12 años después, en abril de
1992, nuestras ventas habían alcanzado los $44 billones
haciendo de Wal-Mart la compañía de comercio más
grande del mundo. Al final del año fiscal 2004, las
ventas ya habían logrado los $256 billones de dólares,
un aumento de $212 billones en los últimos 12 años. La
verdad es más extraña que la ficción y lo que le acabo de
escribir es imposible. Pero lo logramos.
El concepto de «lo imposible» puede hacer que
nuestra cabeza dé muchas vueltas. Realmente nosotros
limitamos lo que la gente unida puede lograr en una or-
ganización. Lo extraordinario, las cosas «imposibles »
que Wal-Mart ha logrado, lo ha hecho por medio de per-
sonas comunes y corrientes. No creo que ese resultado
sólo suceda con Wal-Mart. Creo que hay cientos de
miles de historias que esperan ser escritas por organiza-
ciones y compañías que tienen líderes que inspiran a las
 222/421

personas a lograr cosas que parecen imposibles. La ún-

ica forma en que eso puede suceder, no obstante, es que
el líder crea que es posible aun cuando tenga fe como
una semilla de mostaza y pueda convencer a su gente de
lo que parece imposible es en realidad posible.

La pasión por la excelencia significa

comunicarse, comunicarse,
comunicarse...

Cada año teníamos un tema diferente, el cual intro-

ducíamos en la primera reunión que se llevaba a cabo en
enero. Pero nuestro tema no se desvanecía cuando ya no
aparecía en el cartel; lo seguíamos repitiendo durante
todo el año. Estos temas eran más que simples consig-
nas, eran el blanco que motivaba las ideas, el eje de los
pensamientos de los socios. Apelaban a nuestro ser
emocionalmente para que pudiéramos realizar mayores
metas que las del año pasado. Era una manera de com-
partir nuestras creencias con los demás de la com-
pañía.Comunicábamos nuestra cultura y así
alineábamos a todos a una meta mayor.Varios ejemplos
de los temas de los años pasados son:
¡Acabamos de empezar!
 223/421

¡Puede hacerlo!
¡Si podemos!
¡Hagamos que suceda!
¡Es mi Wal-Mart!
En el año 2001, nuestro tema fue: «imagine lo pos-
ible». Algunos de nosotros éramos como niños metién-
donos en problemas por tener imaginaciones tan ac-
tivas.(Generalmente alguna travesura estaba de por me-
dio). A todos nos han dicho alguna vez de una otra
forma que nos «bajemos de las nubes y pongamos pies
sobre la tierra». Yo pienso que para tener éxito en los
negocios y en la vida a veces tenemos que hacer lo con-
trario: «subirnos en una nube y quitar los pies de la
tierra». En otras palabras, extienda su mente y sólo ima-
gine, visualice, sueñe acerca de un mejor futuro para us-
ted y para su organización. ¿Cuándo fue la última vez
que usted pensó en el futuro y se imaginó un mañana
más brillante? Deje que su mente vuele, sueñe un poco y
es probable que descubra que todo es posible.
Muchos líderes temen dejar que sus mentes vaguen
en la imaginación; ellos limitan sus sueños. Si se desea
lograr grandes cosas, usted debe aventurarse en las real-
idades que están más allá del hoy. El pensamiento de-
trás de: «imagina que es posible» significaba que
 224/421

necesitábamos ir más allá, más allá de los límites de

nuestro proceso actual de pensamiento y de nuestras ex-
periencias previas. Mi primer pensamiento fue: imagine
lo posible al esforzarse por lo imposible, ya que eso era
lo que habíamos hecho en el pasado, y pensé ¿por qué
no hacerlo en el futuro?
Cuando preparaba mi discurso a los gerentes de tien-
das acerca de las consignas, busqué la palabra «impos-
ible» en el diccionario y encontré la siguiente definición:
«Sentirse incapaz de ser, de obtener, o de cumplir».
La frase clave en esta definición que sobresalió la pá-
gina fue «sentirse». Ha habido muchos eventos en la
historia donde las personas percibían que algo era im-
posible pero finalmente lo lograron. Considere lo
siguiente:

Las Pirámides de Egipto

Todavía no sabemos cómo fueron construidas. ¿Cómo

hicieron para llevar esas grandes rocas a las partes su-
periores? Los ingenieros modernos todavía se maravil-
lan al respecto. Este fue un logro increíble para la civil-
ización egipcia.
 225/421

La Quinta de Beethoven

En 1804, Beethoven compuso la quinta sinfonía a

pesar del hecho que él estaba totalmente sordo. Siguió
escribiendo otras sinfonías más después de perder su
habilidad para escuchar. ¿Cómo se puede escribir
música cuando uno está sordo? Uno no puede hacer eso.
¿No tiene uno que saber cómo se oye? Él logró lo que
parecía imposible.

Rompiendo el record de la milla en cuatro

minutos

Los atletas veían la idea de correr una milla en menos

de cuatro minutos como una imposibilidad. Algunos
doctores pensaban que eso era pasar de los límites del
potencial humano y pudiera llevar a la muerte. Hasta
que un día, un joven médico estudiante, Roger Bannis-
ter de Inglaterra, corrió una milla en 3:59:4. En los años
siguientes, los corredores sobrepasaron más de 300 vec-
es la milla en los cuatro minutos. Una vez que Bannister
rompió la barrera, la gente creyó que podía lograrse y la
hicieron.

El Transplante de Corazón
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En mis años mozos, pensar que alguien podía sacar el

corazón de una persona y trasplantarlo en otra era algo
de cienciaficción. Entonces el Dr. Chistian Barnard de
Sur África lo logró. En la actualidad, se trasplantan ór-
ganos cientos de miles de veces al día en todo el mundo.

El Hombre en la Luna

Cuando era niño, leía la revista Buck Rogers. Rogers

tenía un traje peculiar y viajaba por el espacio en su co-
hete. Me encantaba leer Buck Rogers porque era mági-
co: un mundo de la imaginación para los niños.
Pero después, los Estados Unidos lo lograron:
hombres aterrizaron en la Luna y regresaron. En los cin-
cuentas, dos científicos de Harvard probaron de manera
concluyente que los viajes espaciales eran imposibles
(debido al peso del combustible). En la actualidad los
viajes espaciales son algo común. Estos alcances se con-
sideraban imposibles, pero fueron logrados. Si estas co-
sas fueron posibles, ¿qué más será posible? ¿Existen co-
sas en su organización que usted o su personal piensa
que es imposible pero que en realidad se pueden hacer?
Nadie creía que fuera posible construir la corporación
más grande del mundo desde Betonville, Arkansas, pero
lo logramos. Si usted reconoce que lo que otros piensan
que es imposible es realmente posible, su mente se
 227/421

abrirá a nuevos territorios. ¿Quién sabe hasta dónde us-

ted puede llegar?

Conozco el precio del

éxito: dedicación, es-
fuerzo y una devoción
completa a las cosas que
quieres que sucedan.

—Frank Lloyd Wright

Una pasión por la excelencia en Wa-

bash, Indiana: Una instantánea
fotográfica

El lunes 25 de octubre de 1999 se inició un fuego en el

departamento de muebles en esa tienda de Wabash, In-
diana. El gerente de la tienda fue alertado e intentó ex-
tinguir el fuego sin conseguirlo. Descubrió después que
fue el aceite de una de las lámparas lo que causó el in-
cendio. El departamento de bomberos llegó y apagó el
fuego rápidamente.Desgraciadamente, el humo había
corrido por toda la tienda. Toda la mercancía debía ser
removida de la tienda para ver lo que podría salvar, todo
 228/421

el cielo raso debía ser reemplazado, y los centros debían

ser limpiados o cambiados. En esencia, toda la tienda
tenía que limpiarse antes de que se trajera alguna nueva
mercancía. Esta era una gran operación. Casi como or-
ganizar una nueva tienda. El gerente de la tienda llamó
al vicepresidente ejecutivo de operaciones y le dijo que
tendría que cerrar la tienda por aproximadamente
veintiún días. El vicepresidente ejecutivo le indicó que
tres semanas era demasiado para mantener cerrada la
tienda y desafió al gerente de distrito y al vicepresidente
de planeación para que lo hicieran en sólo una semana.
La carrera había iniciado.

Cuando nos alineamos

con los mismos valores
y nos unimos en una
misión en común, las
personas comunes lo-
gran resultados
extraordinarios.

—Ken Blanchard

¿Quéhicimos?
 229/421

• Jueves: hicimos un inventario de la tienda • Viernes:

sacamos la mercancía de la tienda y quitamos el
cielo raso.

• Sábado: limpiamos los letreros, pintamos la tienda,

reemplazamos la alfombra y el cielo raso.

• Domingo: recibimos la nueva mercadería.

• Lunes: a comandos la mercadería en los estantes y

abrimos la tienda al público a las cuatro de la tarde.

Algunos de los logros más significativos durante

los seis días incluyeron:

• Construimos una farmacia temporal a la puerta de la

entrada que operó continuamente durante el peri-
odo de crisis.

• El departamento de transportes de la compañía trajo

14.000 baldosas más para el cielo raso desde Ok-
lahoma en menos de 48 horas.

• La tienda operaba varios departamentos bajo tien-

das provisionales en el estacionamiento durante ese
período.
 230/421

• La división de especialidad reorganizó el área de fo-

tografía y joyas en 48 horas.

• Varios trabajadores ayudaron a recibir y a mover la

mercancía y descargarla de los camiones.

• El dueño de otra compañía nos dijo que en sus 42

años en el negocio nunca había visto que se podía
lograr algo de esta magnitud en tan poco tiempo.
Que esta semana debería ser incluida en el libro
mundial de records Guiness.

• La tienda KMart de la localidad decidió traer 20

camiones adicionales de mercadería a su tienda,
pensando que nosotros no abriríamos la tienda por
tres meses. El gerente de distrito de KMart no lo
podía creer cuando la abrimos en seis días.

• El departamento de planeación viajó 12 horas para

llegar aquí y guiar en la organización.

• Los que instalaron las alfombras lograron hacer el

trabajo de cuatro días en sólo 18 horas.

• El departamento de mercadeo envió letreros a la

tienda desde Kansas en 24 horas.
 231/421

• En menos de una semana la mercancía estaba

completa.

• Las bodegas locales enviaron a un chofer cuyo único

trabajo era mover y facilitar la descarga de la
mercadería.

• Las tiendas Wal-Mart de los alrededores enviaron

300 socios para ayudar en la reorganización.

• El Supercentro local alimentaba a 300 trabajadores

cada día en el estacionamiento por una semana.

• Un equipo de seguridad previno las pérdidas dur-

ante todo proceso, 24 horas al día.Cuando la tienda
volvió a ser contabilizada después de la organiza-
ción, toda la mercancía estaba allí y nada se había
perdido.Y finalmente, ¿cuáleslecciones
aprendimos?

• Los socios de Wal-Mart responden a los desafíos de

manera extraordinaria— es parte de la cultura de la
compañía. Volvimos a recordar que esta compañía y
su gente pueden hacer cualquier cosa que deseen.
 232/421

• Altas expectativas reorganizar la tienda y ponerla a

funcionar en siete días para que los socios continu-
aran haciendo su gran trabajo.

• Usted puede cambiar la forma en que se hacen las

cosas.

• Celebre los logros. El orgullo que los socios

mostraron inspiró a todos en Wal-Mart y la admin-
istración invitó a los socios claves de esta operación
a una reunión sabatina donde se les reconoció su
extraordinario logro.

• Es posible hacer lo imposible.

Se ha elevado la medida y ahora cada tienda que ex-

perimenta un desastre similar desde ese momento ha
abierto la tienda en seis días o menos. Personas de todas
partes del mundo han llamado para preguntarnos cómo
lo hicieron. Ese es otro ejemplo de cómo la pasión por la
excelencia en Wal-Mart ha continuado impactando los
parámetros de la industria y las expectativas en el
mundo entero.
 233/421

Una pasión por la excelencia significa

invertir en su negocio

Nuestro equipo de Prevención de Pérdidas ha desar-

rollado un programa que ellos llaman: Restitución y
Recuperación Civil; lo que hacen es recuperar el dinero
de las personas que han sido atrapadas robando en Wal-
Mart. Aun cuando nuestro personal de restitución ha
hecho un buen trabajo, sabía que no estábamos lo-
grando nuestro potencial en esa área. Ellos habían recu-
perado aproximadamente $2.5 millones. Esa cantidad
era importante porque de esa forma les ahorrábamos
dinero a los clientes y el aumento anual seguía
creciendo.
El equipo departamental vino y me presentó un pre-
supuesto para el próximo año de $3.5 millones. Ellos se
sentían muy orgullosos porque en términos de porcenta-
je, eso era un aumento significativo.Yo los elogié por su
plan de aumentar significativamente la recuperación y
luego les pregunté qué necesitaríamos para llegar a $10
millones. Su respuesta fue: «¿$10 millones? ¡No po-
demos lograr $10 millones. Eso no sería realista,Don!».
Les pregunté por qué no era realista. Y me dijeron:
«Tendríamos que cambiar todo lo que hacemos».
 234/421

Yo dije: «Ajá, eso es. Entonces la forma de obtener

$10 millones sería cambiando lo que hacen? Tómense
un par de semanas para analizarlo.
Regresen y me dicen qué necesitan para lograr la
meta de $10 millones en recuperación este año».
El equipo regresó dos semanas después con un plan.
Para lograr un crecimiento del 400%, el plan incluía
agregar 19 personas al departamento de la oficina cent-
ral, lo cual por supuesto causaría un mayor costo antes
de recuperar ni siquiera un dólar. Siguieron diciendo
que el plan también necesitaría un apoyo adicional de
programación computarizada para poder obtener los re-
portes que se necesitaban.
Yo estuve de acuerdo: «Pues entonces eso es lo que
haremos. Contraten a las diecinueve personas.Yo hab-
laré con la gente del departamento de informática y con-
seguiremos el apoyo técnico que necesitan para escribir
ese programa. Si hacemos eso, ¿puedo esperar que us-
tedes logren los $10 millones?».
«Absolutamente», fue su respuesta.
Añadimos aproximadamente $500.000 dólares de
costos, y en los siguientes 12 meses el equipo logró la
meta de $10 millones de recuperación. Ese fue un buen
rendimiento de nuestra inversión. Y un ejemplo
 235/421

maravilloso de lo que sucede cuando la pasión por la ex-

celencia se desarrolla en la compañía. Ellos lo lograron;
yo no. Se necesitó cambiar casi todo lo que hacían, lo cu-
al no fue mi idea. Ciertamente, el liderazgo los desafió
para que lograran la meta, pero ellos no refunfuñaron;
simplemente aceptaron el reto y regresaron con un plan
sólido. Ciertamente vieron que yo tenía confianza en el-
los en su plan y que les di los recursos que necesitaban
al igual que la clarificación,pero nuevamente, ellos es-
taban tan emocionados con el apoyo y los logros anteri-
ores que lo lograron hacer.
Hicieron toda clase de cosas para lograr su objetivo:
concursos, gráficas coloridas y sus propias consignas
humorísticas. Fue un placer observarlos. Todo departa-
mento estaba involucrado, lo cual creó un entusiasmo
mayor y mantuvo el proceso de desafío de recuperar lo
robado.
Al final del año hicimos una gran fiesta para todos en
el departamento celebrando la meta de los $10 millones.
El siguiente año, ellos volvieron con un plan para recu-
perar $17 millones.Una vez más ellos me dijeron lo que
necesitaban en términos de recursos.Y obtuvieron otra
vez los $17 millones. No sólo pudieron hacer algo gran-
dioso por la compañía, sino que también aprendieron y
a la vez les enseñaron las cosas asombrosas que pueden
suceder con una pasión por la excelencia.
 236/421

Los miembros del equipo de Prevención de Pérdida

lograron mucho más de lo que se imaginaban. Ellos no
lo hicieron y no lo hubieran hecho haciendo recortes. El-
los lograron algo extraordinario haciendo su negocio de
una mejor manera e invirtiendo en el negocio.
Los negocios son difíciles. Siempre andamos
buscando formas de aminorar el costo. Pero una pasión
por la excelencia tiene que ver con hacer inversiones
sabias en las personas y en sus ideas.

La pasión por la excelencia significa an-

alizar el costo

Es bueno ponerse metas más allá del status quo. Y es

bueno soñar y creer que lo imposible es posible. Pero,
¿existe un peligro de ponerse metas que son totalmente
irreales e inalcanzables? ¡Absolutamente! Cuando el lid-
erazgo pone metas de manera arbitraria y las entrega al
equipo con las únicas acciones de: «háganlo» en lugar
de inspirar a las personas, el efecto será lo opuesto:
desinfla y desmotiva a las personas que son respons-
ables de lograr esos objetivos. Todos sabemos que sin
entusiasmo es imposible lograr algo significativo. Es vi-
tal que todo líder dialogue cuidadosamente con su per-
sonal para poner metas que desarrollen la organización.
 237/421

El líder puede presionar, pero las metas deben ser al-

canzables y apoyadas con los recursos adecuados. Lo pe-
or que un líder puede hacer si las personas reaccionan
negativamente a una meta irrealista es ignorar sus pre-
ocupaciones y decirles que lo hagan «cueste lo que
cueste». Lo que se da con mucha frecuencia es que las
personas deciden simplificar las cosas, lo cual los lleva a
estirar la verdad, hasta el punto en que las personas to-
man decisiones malas, sin ninguna ética y hasta posible-
mente ilegales. Cualquier crecimiento logrado de esta
forma no durará mucho tiempo. El costo, pérdida de
confianza y daño a la cultura de la compañía son mucho
mayor.

Una pasión por la excelencia significa

evitar la arena movediza de la
complacencia

Todas las personas que he conocido quieren tener

éxito en la vida. Muchos de ellos han logrado alcanzar
sus objetivos y se han convertido en grandes triun-
fadores. Ellos han tenido altas expectativas para ellos y
para sus organizaciones y han logrado muchas cosas.
Pero también he visto un número significativo de indi-
viduos y compañías que han tenido éxito por un tiempo,
 238/421

y sin ninguna razón aparente, lo pierden.Aun cuando

habían mantenido sus trabajadores y sus productos
además de una posición favorable competitiva.

Aquel que es bueno para

dar excusas, no es muy
bueno para nada más.

—Benjamin Franklin

Aunque sería muy fácil generalizar y simplificar, he

observado que el éxito puede también ser un gran prob-
lema. Puede ser peligroso ser muy exitoso.Usted puede
pensar que lo ha logrado y que está en la cima. Es aquí
donde el ego se infla. Los líderes no se preocupan más
por la compañía; más bien empiezan a decir con palab-
ras y con acciones: «miren lo que he hecho». Esto puede
suceder en compañías al igual que en individuos.
Cuando nuestros egos están fuera de control, per-
demos nuestra humildad y nos hacemos arrogantes.Co-
menzamos a creer que siempre tenemos la razón. La ar-
rogancia lleva a malas decisiones y a tratar a los demás
como si fueran de segunda clase. Cuando todos le den
palmaditas en la espalda y elogien sus logros, tenga
cuidado; es allí donde usted es vulnerable.
 239/421

Los antiguos griegos tenían una palabra para esto:

Hubris. Hubris es un orgullo exagerado o auto confi-
anza; una presunción sobrecargada; una arrogancia.
Desgraciadamente el mundo de los negocios está lleno
de historias de grandes individuos y de compañías que
debido a sus egos cayeron. Privilegios ejecutivos fuera
de control e indulgencias, tratos oscuros para apaciguar
a los accionistas, socios que tienen miedo de cuestionar
o hablar con el liderazgo; estos son algunos de los sínto-
mas de Hubris en el mundo de los negocios.
La complacencia es el enemigo mortal del desarrollo y
del éxito continuo. Es muy fácil pensar que el éxito es
algo concedido y presumir que por haber tenido éxito
del pasado, el éxito seguirá siendo nuestro amigo del fu-
turo. No hay nada más lejano a la verdad. La realidad es
que usted tiene que esforzarse más entre más exitoso
sea. Recuerde, sus competidores han aprendido de su
éxito y están haciendo lo posible por ganarle. En Wal-
Mart, prevenimos a sus socios de que no crean que ya
hayamos logrado todo. Siempre hay espacio para el pro-
greso. Usted nunca es tan bueno como algún día lo será.
Tal como lo dijo Abraham Lincoln: «Hago lo mejor que
puedo de lo que sé hacer; y deseo seguir haciéndolo
hasta el final».
 240/421

Si ama su trabajo, lo
hará cada día tratando
de hacer lo mejor que
pueda, y pronto contagi-
ará su pasión a aquellos
a su alrededor, como
una fiebre.

—Sam Walton

Una de las razones por las cuales logramos tanto en

Wal-Mart ha sido porque nunca hemos perdido de vista
la idea de ser lo mejor que podemos ser.Corregimos los
errores, operamos con un sentido de fe y de optimismo,
nos ponemos expectativas altas y nos cuidamos de la
complacencia. Celebramos nuestro éxito pero nunca nos
embelesamos con nuestros logros.
¿Y usted? ¿Cuáles son las cosas extraordinarias que le
esperarán a usted y a su organización luego de que
busque tener una pasión por la excelencia?

Reflexión y acción:

1. ¿Tiene su compañía una pasión por la excelencia?

¿Cómo definiríala excelencia en su organización?
 241/421

2. ¿Cuálesson algunos errores obvios que necesitan

ser corregidos en su compañía?

3. ¿Ha sentido alguna vez personalmente que necesit-

an elevar sus expectativas más allá del nivel que us-
ted está desempeñando actualmente? ¿Quépuede
hacer usted para lograrlo?

4. ¿Cuáles son los enemigos de la excelencia que tiene

en su vida y su compañía en este momento?

5. ¿Qué tan comprometido está usted con no sola-

mente hacer las cosas bien si no hacerlas de la me-
jor manera?
 Capítulo 7

La ejecución imperativa
El secreto del éxito es hacer las cosas comunes de
una manera poco común.

—John D. Rockefeller Sr.

Principio Wal-Mart # 7
Su éxito está en proporción directa a su habilidad
para planear, monitorear y ejecutar todas las fases de
su negocio.

En este libro, me refiero a una gran variedad de

dinámicas que deben funcionar unidas para crear el
éxito organizacional. Usted debe empezar con una vis-
ión convincente que sea compartida en la organización y
motive todo lo que haga. Debe tener un producto que
llene las necesidades de sus clientes. Usted debe acceder
 243/421

a recursos en capital, en bienes y mayormente en un

gran personal. Debe tener estrategias bien pensadas que
el personal pueda implementar consistentemente y así
lograr los objetivos. Usted debe reforzar y cultivar una
cultura organizacional que esté fundada en valores y
creencias sanas.
También comparto varias estrategias que le funcion-
aron a Wal-Mart como parte integral de nuestro éxito,
incluyendo la satisfacción del cliente, respeto por
nuestro personal,mercadotecnia, mercadería, precios,
tecnología, logística y participación comunitaria. Pero el
elemento crítico más importante es la habilidad de
hacer que las cosas sucedan; las estrategias de Wal-Mart
nos han servido solamente hasta que las hayamos
ejecutado al máximo de nuestras habilidades.
Es posible tener todas las estrategias correctas, una
visión fantástica, un gran acceso al capital y todo lo que
se necesita para el éxito pero aún así, no lograrlo. Ese
siempre será el resultado si las personas de su compañía
no comienzan a actuar.Aquí es donde muchas com-
pañías fracasan.
A propósito, ¿cuál es el desempeño de su organización
en lo que se refiere a la ejecución?
 244/421

Atención a los detalles

La ejecución constante de los programas y las es-

trategias de una compañía no son fáciles, especialmente
cuando la compañía está creciendo mucho.Hay muchas
decisiones y acciones que ocurren en muchos niveles,
por muchas personas y en muchos diferentes lugares.
¿Cómo se asegura el líder de que las cosas sucedan?
Entre más alto se vaya moviendo un líder en una or-
ganización y entre más crece la organización, existe un
error, un mito bastante esparcido de que ahora no hay
tiempo para estar involucrados en los detalles de nego-
cio.Y apropiadamente se hace necesario delegar más re-
sponsabilidades y autoridad, al igual que acomodar las
actividades que considera una prioridad más alta.
Muchos líderes cometen un error catastrófico al perder
de vista al personal público de la organización.

El fracaso es la opor-
tunidad para empezar
de nuevo de manera más
inteligente.

—Henry Ford
 245/421

Cuando los líderes no se fijan más en los detalles, es

casi imposible para ellos evaluar efectivamente qué tan
bien su organización está desempeñando la ejecución.
Como un derivado adicional, le digo que nada desmoral-
iza más a los que trabajan para usted que cuando usted
no tiene un conocimiento activo de lo que está su-
cediendo en el negocio.
No hay duda de que cuando una persona es pro-
movida en la escalera corporativa; ya no puede hacer to-
do lo que antes hacía o de la misma forma. No hay
tantas horas en el día. Sin embargo, yo creo que para ser
un líder eficaz, es esencial buscar maneras de manten-
erse en contacto acerca de cómo opera la compañía.
La primera clave para un líder es mantenerse involuc-
rados en los detalles de la organización mediante un sis-
tema que le permita monitorear los detalles fácilmente.
Vivimos en la era de la información, y con toda la in-
formación que está al alcance de los dedos de un ger-
ente, es asombroso ver cómo muchos líderes acumulan
reportes y se llenan de polvo en las bandejas. No solicite
más reportes, pero lea los que tiene.
La segunda clave para un líder que desea estar invol-
ucrado en los detalles de su organización es salirse de la
oficina e ir adonde está la acción. Trabaje junto a al-
guien por un par de horas. Hágale preguntas acerca de
 246/421

su puesto.Hable con sus clientes. (Hablaré de esto más

adelante). Hemos escuchado en años recientes a muchos
líderes negar cualquier responsabilidad por los errores
de su organización cuando no sabían lo que estaba ocur-
riendo. Aunque es cierto que ninguna organización está
inmune de gerentes individuales y supervisores que to-
man malas decisiones en asuntos estratégicos claves, los
líderes deben encontrar la forma de mantenerse
informados.
No creo que haya sólo una manera de mantenerse in-
volucrado; la misma naturaleza de ese negocio en partic-
ular le dictará lo que es y lo que no es posible y lo que es
más importante.Pero la clave de un líder es encontrar la
manera de continuar recibiendo una retroalimentación,
de manera formal e informal para que así pueda juzgar
lo que está sucediendo.

Los líderes deben mantenerse en

contacto

Una comunicación eficaz dentro de una organización

requiere de mucho esfuerzo. Para mantenerse en con-
tacto, usted debe remover la distancia física de tal forma
que su comunicación no sea filtrada a través de muchas
capas. Usted debe encontrar una forma para
 247/421

mantenerse cercano a sus socios y a sus clientes, ase-

gurándose de tener la disponibilidad y no vivir en una
torre de marfil. Mucho antes de que se convirtiera en
siglas de negocio popular, Sam creía en ACP (Adminis-
trar Caminando los Pasillos). Además de las buenas in-
tenciones y de los principios para proveer una satisfac-
ción al cliente notable, debe haber un método para eval-
uar la ejecución actual de esas intenciones y esos princi-
pios. Usted tiene que estar seguro de que lo que usted
cree que está sucediendo, realmente esté sucediendo.
Nosotros lo decimos de varias maneras.

Una presencia constante en la tienda

Primero que todo, establecimos una estructura que

mantenía al liderazgo en contacto constante con los so-
cios y los clientes. En Wal-Mart o en cualquier cadena
de comercio que tenga tiendas esparcidas en grandes
áreas gráficas, uno no puede estar consciente de todo lo
que sucede en todo momento pero eso no significa que
uno no deba intentarlo.
En Wal-Mart, desde el principio, cada gerente de
tienda se reportaba a un gerente de distrito que super-
visaba de 6 a 12 tiendas, dependiendo del tamaño de las
tiendas y de la geografía. El gerente de distrito vivía en
 248/421

una proximidad cercana a las tiendas y visitaba al

menos una vez cada dos semanas cada tienda, ayudando
a la administración y a los socios a mejorar esa tienda.
Su responsabilidad principal era ver que los programas
de Wal-Mart, incluyendo los programas para nuestros
socios, se estaban ejecutando correctamente. Era de es-
perarse entonces que programas tales como Puerta
Abierta funcionaran. Los socios conocían al gerente de
distrito por nombre y sabían que lo podían ver
constantemente.
Cada gerente de distrito se reportaba a un vicepresid-
ente regional que supervisaba aproximadamente a diez
gerentes de distrito y aproximadamente 100 tiendas.
Los vicepresidentes regionales vivían en la parte
noroeste de Arkansas y cada lunes volaban a sus tiendas
en un avión de Wal-Mart para regresar un jueves en la
noche.Visitaba a todas sus tiendas en un período de tres
meses.Además de visitar las tiendas Wal-Mart, también
visitaban las tiendas de los competidores. Esta estruc-
tura centralizada proveía ojos experimentados que anal-
izaban todo el paisaje de los comercios cada día.
Podíamos observar lo que hacíamos bien, lo que
hacíamos mal, y lo que otros estaban haciendo mejor
que nosotros. La administración hacía mejoras de tienda
en tienda durante estos viajes.
 249/421

Líderes ejecutivos en el campo de

trabajo

Además del contacto constante de los gerentes de dis-

trito y los vicepresidentes regionales, Sam visitaba per-
sonalmente varias tiendas Wal-Mart por semana.
Llegaba a su oficina entre las cuatro y las cinco de la
mañana para contestar las cartas que había recibido.
Luego se dirigía al aeropuerto y volaba a algunas tiendas
para ver cómo se estaban desempeñando, y cómo los so-
cios trataban y servían a nuestros clientes. También
proveía inspiración a los socios en las tiendas y a ellos
les encantaba. Les agradecía por la forma en que sus
tiendas se veían y por su esfuerzo y les recordaba lo im-
portante que era satisfacer a los clientes.
Sam también insistía que cada oficial ejecutivo viajara
a alguna de las tiendas Wal-Mart al menos una vez por
semana. Salíamos temprano en la mañana con uno de
los aviones de la compañía a diferentes mercados
grandes o pequeños, visitando de una a seis tiendas por
día. Al final de un día productivo, volvíamos a casa o nos
quedábamos para seguir visitando más tiendas. Todos
íbamos en direcciones diferentes para visitar tantas
tiendas como fuera posible. Revisábamos la mercadería,
analizábamos la condición de la tienda, nos reuníamos
con tantos socios como podíamos, hablábamos con los
 250/421

clientes, compartíamos nuestras observaciones con el

equipo administrativo de la tienda, generalmente nos
deteníamos en la tienda de un competidor para ver lo
que podíamos aprender de ellos, y luego íbamos al
aeropuerto para visitar la siguiente tienda.

Si ves una serpiente,

mátala. No hay que
crear un comité encar-
gado de las serpientes.

—H. Ross Perot

Cuando estábamos en las tiendas, les preguntábamos

a los clientes lo que les gustaba y lo que no de esa tienda.
¿Sabe una cosa? Eran muy honestos con nosotros. Les
preguntábamos a nuestros socios cómo iban las cosas en
la tienda y cómo los trataba el equipo administrativo.A
veces no decían mucho, pero la mayoría de las veces
eran muy sinceros. Siempre intentamos ser accesibles a
todo el que quisiera hablar con nosotros; sin embargo,
era imposible ayudar a las personas con problemas si el-
los no nos compartían primero su necesidad.
Si la tienda tenía problemas, por lo general era muy
aparente, y con frecuencia proveíamos ayuda mientras
estábamos allí. Si la tienda estaba operando realmente
 251/421

mal, nos quedábamos todo el día y no visitábamos otras

tiendas. Al mirar atrás, veo que esas eran épocas espe-
ciales para mí. Me encantaba conversar con los socios;
son personas asombrosas. Actualmente, cuando viajo (y
ya estoy pensionado), todavía me detengo en alguna
tienda Wal-Mart para charlar con los socios.
No hay duda de que esas visitas eran sumamente im-
portantes para mantener el concepto del negocio
pequeño aunque la compañía haya crecido. Al visitar las
tiendas de manera regular, pudimos compartir y reforz-
ar los valores y nuestra cultura y comunicar con
nuestros socios lo valioso que ellos son para el éxito con-
tinuo y lo importante que era cuidar de los clientes. Nos
esforzábamos para asegurarnos que nuestro equipo
ejecutivo fuera accesible y que nos interesaban de man-
era genuina como individuos.

Una persona que tiene

éxito es aquella que
tiene el hábito de hacer
las cosas que las perso-
nas que no tienen éxito
nunca harán.

—Anónimo
 252/421

El departamento de aviación de Wal-Mart logró hacer

que la estructura centralizada funcionara al hacer que
los vicepresidentes regionales, los líderes ejecutivos y
otros socios de la oficina central fueran al campo de tra-
bajo a tiempo. Los pilotos usualmente nos dejaban en
pequeños aeropuertos que estaban cerca de las tiendas,
permitiendo así que pudiéramos utilizar el máximo de
nuestro tiempo en las visitas.Además necesitábamos
una muy buena forma de llevar a nuestros compradores
al campo de trabajo. Ellos también viajaban cuando
podían para hablar con los gerentes del departamento y
con los clientes acerca de sus productos. Podían ver
cómo estaban expuestos los productos y qué tan bien se
vendían. A esto le llamamos: «come lo que cocinas».
Deseábamos que nuestros compradores experimentaran
lo mismo que los clientes en un ambiente de tienda. El
departamento de aviación hizo todo esto posible.
Piense en el costo de tiempo y de viaje para llevar a
nuestro equipo administración al campo de trabajo.
Quizá se pregunte cómo podíamos utilizar tantos re-
cursos. Llegamos a la conclusión que no podíamos hacer
menos.
Sam comprendió y con frecuencia citaba un principio
de administración muy sencillo: «la venta al público es
una venta al detalle».
 253/421

Algunas reuniones de administración orientadas al

detalle fueron otra forma en la que podríamos manten-
ernos en contacto con la forma en que la compañía
operaba.

La reunión de administración de los

viernes

Todos los viernes por la mañana, los vicepresidentes

regionales asistían a una reunión de administración
donde se encontraban todos los oficiales de la compañía
y los jefes de división. Durante este tiempo, los miem-
bros líderes discutían los aspectos de los negocios de esa
semana. Traían a colación cualquier problema que ob-
servaban durante la semana; tomaban decisiones e im-
plementaban planes. Cualquier persona en la reunión
podía compartir y se esperaba que compartiera cu-
alquier información pertinente acerca de su área de ne-
gocio. Para algunos líderes, esto puede ser un poco in-
timidante y un gasto de tiempo, pero en Wal-Mart, esta
era una manera muy importante para mantenernos
actuando.
La discusión era abierta, sin reservas y al punto. De
vez en cuando los sentimientos de las personas se her-
ían. Intentábamos que la reunión no tocara aspectos
 254/421

personales, pero de vez en cuando, las personas cruza-

ban los límites, y pues solo quedaba darse las disculpas
del caso.

El trabajo duro significa

prosperidad; sólo el ne-
cio desperdicia su
tiempo.

—Proverbios 12:11

Intentábamos traer todos los asuntos a la mesa de tra-

bajo, sabiendo que si no entendíamos bien el problema,
nunca podríamos resolverlo. Esperábamos que las per-
sonas adecuadas desarrollaran soluciones y volvieran
con ellas al grupo en la siguiente reunión, o veces antes.
Esta reunión era crucial para ayudar a los líderes ejec-
utivos y a todos los jefes de división a mantenerse al
tanto de cada función de negocio y para promover la
oportunidad de hacer preguntas acerca de algo que no
estaba perfectamente claro.
También era un desafío continuo para la calidad de
nuestra ejecución.
 255/421

La reunión de mercadería y operaciones

A las doce, los vicepresidentes regionales se reunían

entonces con los compradores y juntos conversaban
acerca de lo que habían visto en las tiendas, desde el
punto de vista de la mercadería de esa semana.
Teniendo una perspectiva fresca por parte de los vice-
presidentes debido a la reunión de la mañana, podían
explicar a la división de compras lo que estaba ocur-
riendo en el campo de trabajo y así compartir los asun-
tos de mercadería con las operaciones de campo. Los
líderes ejecutivos con frecuencia asistían y participaban
en estas reuniones también. Estas reuniones no eran
siempre amenas, ya que había diferencias de opinión, y
algunas veces fuertes sentimientos. El propósito de estas
reuniones no era solamente compartir información, sino
también resolver problemas, diferencias de opiniones,
llegar a un acuerdo, a una solución y luego ir al campo
de trabajo a ejecutar la acción.

Análisis de ganancias y pérdidas

Una vez al mes, teníamos una reunión de análisis de

ganancias y pérdidas durante esa reunión de los viernes
por la mañana. Examinábamos detalladamente las
 256/421

ganancias y las pérdidas, y como usted ya anticipó,

hablábamos sin reservas. Todos venían preparados. An-
alizábamos hasta las pequeñas cosas, como los cargos
telefónicos o de estampillas y hacíamos un escrutinio
detallado. Todos los líderes debían responder preguntas
acerca de los números de sus departamentos que no es-
taban en el presupuesto.

El éxito, el verdadero
éxito, en cualquier in-
tento demanda más de
un individuo que lo que
la mayoría de las perso-
nas están dispuestas a
ofrecer, no más de lo que
son capaces de ofrecer.

—James Roche

Esa clase de contabilidad hacía que todos analizaran

sus números muy cuidadosamente y actuaran de man-
era correctiva inmediatamente. El monitoreo constante
de los gastos en todos los niveles nos ayudó a mantener
nuestros costos y evitó sorpresas embarazosas tri-
mestrales o anuales que tuviéramos que reportar a los
accionistas.
 257/421

Todos estábamos involucrados en el control de gastos

todo el tiempo.

Retroalimentación informal

Si usted desea ser un líder eficaz, usted necesita cul-

tivar la retroalimentación individual de los individuos
confiables en su organización, en las diferentes áreas.No
hablo de personas que le digan lo que usted quiere oír,
sino lo que usted debe oír. Con el tiempo, he desarrol-
lado relaciones con un número de gerentes de tiendas,
gerentes de distrito, gerentes de distribución, vicepres-
identes regionales y socios cuyas opiniones respetaba.
Sabía que podía confiar en ellos para que me dijeran lo
que pensaban. Con frecuencia los llamaba y así me daba
cuenta cómo iban las cosas, cómo se encuentra la moral
y cuáles son sus más grandes preocupaciones. Era una
manera increíble de poder estar en contacto y sentir el
pulso de la compañía.Hubo momentos en que no me
gustaba lo que oía, pero la información con frecuencia
era muy útil para determinar qué tomar.
También los llamaba para pedir sus opiniones si es-
tábamos planeando un gran cambio del programa. Estos
socios amaban la compañía y por tanto no me dirían lo
que a mí me gustaría oír.Más bien, lo pensaban y me
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daban su respuesta acerca del impacto que esto provo-

caría en los socios, los clientes y la compañía general.
Yo creo que esas relaciones informales son valiosas
para los líderes ejecutivos, en tanto que ellos usen la in-
formación de una manera confidencial. También es un
gran estímulo para estos socios saber que sus opiniones
son importantes y que pueden marcar una diferencia
significativa en la compañía. Esta es otra forma en que
usted puede ayudar a su personal a comprender qué el
liderazgo se interesa por ellos.

Acceso de los socios a liderazgo

ejecutivo

Las puertas a las oficinas ejecutivas siempre estaban

abiertas a menos que hubiera una reunión privada con
alguien. La «Puerta Abierta» literalmente era un sím-
bolo: el liderazgo ejecutivo era accesible a los socios. Los
socios sabían que podían venir a sus oficinas cuando
querían compartir algo con nosotros cuando algo les
preocupaba. Nosotros siempre les escuchábamos.
Otra manera importante de mantenernos informados
era a través de lo que yo describo en el capítulo 4, la
Puerta Abierta.Más que un medio para dar y presentar
 259/421

quejas, Puerta Abierta era un medio útil para escuchar

los pensamientos de nuestros socios y de escuchar sus
sugerencias para mejorar la compañía. Y no sólo esper-
ábamos que ellos vinieran a nosotros. La puerta abierta
se habría por ambos lados. Nuestros líderes practicaban
esta política en la oficina central al igual que en el
campo de trabajo. Todavía vienen personas a decirme
cuánto apreciaron el acceso que tenían con nosotros y la
oportunidad que les dimos para compartir sus ideas de
una manera informal y agradable.
Como puede ver,Wal-Mart pone un gran énfasis en la
comunicación y en el contacto con todo el personal de la
compañía.
Al mismo tiempo, me doy cuenta que eso no asegura
que todo va a marchar perfectamente.Wal-Mart, al igual
que cualquier otra compañía, está compuesto de gente
imperfecta, y a veces los líderes cometen errores. Pero
nuestros líderes se esfuerzan para saber lo que está su-
cediendo de tal manera que podamos resolver los prob-
lemas y seguir progresando. Para lograr esto, el lid-
erazgo hace un gran esfuerzo para poner atención de los
detalles del negocio.
 260/421

Bajos costos todos los días—el círculo de

la productividad

«Si he aprendido algo de Wal-Mart, es que el precio es

el rey», dijo Edward Fox, director del Centro para la Ex-
celencia en el Comercio J.C. Penney de la Universidad
Metodista del Sur.Además continuó diciendo: «Tienen
una mentalidad enfocada en reducir los costos. Está in-
crustada en toda la organización. Son muy meticulosos
en lo que respecta a la compra y la distribución en los
Estados Unidos».1

Cada vez que ahorramos

un dólar, eso nos pone
un paso adelante de la
competencia, y es allí
donde siempre quere-
mos estar.

—Sam Walton

No hay duda que la razón por la cual los clientes com-

pran en Wal-Mart es por sus precios bajos. Y los precios
bajos no serían posibles si no hubiera costos ba-
jos.Desde el día que me uní a Wal-Mart, nunca he
dudado del fuerte énfasis de la compañía en mantener
 261/421

los costos tan bajos como sean posibles y en buscar

formas de reducirlos aún más. Para comprender total-
mente la estrategia de Wal-Mart de controlar los costos
y así reducir los precios a los clientes, uno debe entender
la lógica detrás de ello. El principio para hacer que esto
funcionara se llama: círculo de la productividad.

El círculo de la productividad indica que si uno puede

minimizar los costos, uno puede reducir el precio a los
consumidores. Si uno reduce el precio a los consum-
idores, las ventas aumentarán. Cuando las ventas
aumentan, su costo como porcentaje de ventas dis-
minuye, y eso hace posible que vuelva a reducir los pre-
cios a los clientes y así sucesivamente. Agregue a esa fór-
mula una presión cultural constante de reducir todos los
demás costos innecesarios en el negocio, y es posible lo-
grar un efecto compuesto.Aunque en realidad es una
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forma muy sencilla,muchas personas no creían que

podríamos hacerla funcionar. Pero el método del círculo
de la productividad y la filosofía siguen funcionando ac-
tualmente y seguimos reduciendo los precios a los
clientes.

Acabando con los costos

La única forma de continuar reduciendo los costos es

haciendo una prioridad, esclarecer la filosofía en cada
una de las fibras de la cultura de la organización. Se ne-
cesita la diligencia de los líderes y la disciplina y de-
manda una responsabilidad en los costos, sin importar
si son grandes o pequeños. Ese es un distintivo del estilo
con el que Wal-Mart hace sus negocios: acabar con los
costos innecesarios de cada área. Es una búsqueda in-
cansable para encontrar formas de hacer lo mejor, de
mejorar la productividad y de transmitir esos ahorros al
cliente.
Hay varias formas de atacar los costos en una organ-
ización, pero algo que sé con certeza es que uno debe
atacarlos constantemente o crecerán desproporcionada-
mente con respecto a las ventas, y como resultado, las
ganancias estarán en peligro. Los pasos necesarios para
 263/421

un programa de control de gastos eficaz en cualquier or-

ganización son los siguientes:
Inculque una conciencia en toda la compañía acerca
de controlar los gastos.

• Observe cuidadosamente sus gastos.

• Mantenga la disciplina de cómo se hacen sus gastos.

• Revise periódicamente sus procesos.

• Simplifique los procesos lo más que pueda.

• Elimine lo que no necesite (incluyendo funciones

completas).

• Consolide las funciones que tienen lógica.

• Mejore la productividad con la ayuda de sistemas y

de automatización.

• Establezca una contabilidad en toda la organización.

Ya que los costos bajos eran esenciales para nuestra

estrategia de mercadeo en general, el control de costos
tenía que arraigarse a nuestras vidas diarias en Wal-
Mart. Creíamos necesario tener políticas que reforzaran
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esta misma actitud. Creíamos necesario poner atención

a los detalles de negocio y ser dirigentes al analizar to-
dos los números constantemente para divisar cualquier
problema en desarrollo. Finalmente, creíamos necesario
detenernos de vez en cuando, y reexaminar todo lo que
hacíamos buscando oportunidades para cambiar y
progresar.
Lo siguiente es un extracto de un artículo escrito por
Bradford C. Johnson, un asesor del grupo de investiga-
ción de negocios en la compañía McKinsey:
El comercio de venta al público puede ser el último
lugar donde uno puede encontrar un milagro de la
productividad.No obstante, el crecimiento de la pro-
ductividad del comercio de venta al público, medido
mediante un valor real añadido por hora, saltó del
2% (1987-95) a un 6.3% (1995-99), explicando la
aceleración de la productividad en un cuarto de toda
la economía.Más de la mitad de la aceleración de la
productividad en el comercio de la mercancía gener-
al se puede explicar mediante dos sílabas:WalMart.
Una variedad de innovaciones de Wal-Mart,
grandes y pequeñas, se han convertido en los pará-
metros de la industria.Wal-Mart creó el formato a
gran escala o «caja grande»; «precios bajos diaria-
mente»; intercambio de información electrónica con
los proveedores (EDI); y la estrategia de expansión
alrededor de centros de distribución. Estas
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innovaciones permitieron que la compañía traspas-

ara estos ahorros a los clientes. La historia de Wal-
Mart es una clara refutación a la nueva moda en la
economía. Al menos la mitad de la productividad de
Wal-Mart radica en las innovaciones adminis-
trativas que mejoran la eficiencia, las tiendas y no
tiene que ver absolutamente con la tecnología de in-
formación; los empleados que han sido entrenados
en varias áreas pueden funcionar eficazmente en
uno o más departamentos al mismo tiempo. Un me-
jor entrenamiento de las cajeras y monitorear la
utilización pueda aumentar la tasa de productividad
en las cajas de un 10 a un 20%. Los competidores
empezaron a adoptar las innovaciones de Wal-Mart
a mitad de los noventas.Wal-Mart le lleva una gran
ventaja de productividad con respecto a sus com-
petidores y continúa elevando la medida.
Hay numerosos ejemplos de la forma en que mantuvi-
mos los costos de manera regular. Elegimos no gastar
dinero en oficinas extravagantes y nos dimos cuenta que
funcionaron de la misma forma que las mejores oficinas
del país. Nuestra oficina central es muy modesta. De
hecho, hace unos años, un analista de la bolsa se refirió
a nuestras oficinas como a «una estación de autobuses
».Una gran porción del nuestro local lo hemos conver-
tido en bodega.
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La gente de habilidad
mediocre algunas veces
logran triunfos sobresa-
lientes porque no saben
cuándo rendirse. La
mayoría de hombres
tienen éxito porque es-
tán determinados a
tenerlo.

—George Herbert Allen

Es una oficina que tiene secciones modulares con mo-

biliario simple pero funcional. Las oficinas ejecutivas
también son pequeñas pero funcionales. Nunca tuvimos
que explicarles a los socios que nos visitaba en la oficina
central por qué habíamos elaborado oficinas elegantes
cuando les pedíamos que mantuvieran los costos al mín-
imo en las tiendas y los clubes. Nosotros gastamos
nuestros dólares donde se necesitaba más: en las tiendas
y en los clubes y en nuestros clientes.
Algunos representantes de la oficina corporativa de
McDonald’s me mostraron un video hace varios años.
Ellos mezclaron varios discursos dados por Sam Walton
y Ray Korc, los genios legendarios responsables del de-
sarrollo de sus compañías. Lo hicieron para
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demostrarnos la similitud entre la forma en que Sam y

Ray miraban los negocios. El señor Kroc dijo en uno de
sus discursos a su personal: «No debemos olvidar nunca
cómo nos esforzamos cuando éramos pobres».Cuando
escuché eso, me di cuenta lo importante que era re-
cordar cómo llegamos donde estamos y nunca olvidar lo
que nos costó.Una de las razones más importantes por
las cuales Wal-Mart hizo lo que hizo fue controlando los
costos.

Dos en un cuarto

Para los recién llegados al equipo de administración

de Wal-Mart, quizás el primer obstáculo cultural es
aceptar nuestra política de viajes. Cuando el negocio re-
quiere de un viaje, los socios comparten el cuarto de un
hotel con otro administrador de Wal-Mart del mismo
sexo.Y no es un hotel de cinco estrellas. Más bien es un
hotel modesto como La Quinta Inn o Motel 6. Son
hoteles con cuartos limpios, agradables y a un precio
moderado.
Es importante comer bien cuando uno viaja, pero no
sentimos que las comidas extravagantes de los restaur-
antes de cinco estrellas eran una inversión correcta. Si
uno elegía bebidas alcohólicas después del trabajo, lo
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hacía de su propio bolsillo. Al mismo tiempo, uno no

podía permitir que los proveedores pagaran las comi-
das; cada uno pagaba por su comida.
Si uno volaba en líneas aéreas comerciales, se tenía
que reservar el boleto por adelantado para obtener un
mayor descuento. Si alguna emergencia sucedía y uno
debía tomar un vuelo en menos de siete días, un vice-
presidente ejecutivo tenía que aprobarlo. No volábamos
en asientos de primera clase, sino económico. ¿Millas de
viajero frecuente? Le pertenecían a la compañía y así las
podían utilizar en otros viajes de negocios. Todos estos
ahorros en los costos se convertían en ahorros en el pre-
cio de nuestros clientes y por eso valía la pena.
Dos en un cuarto, sin embargo, ocupaba un lugar más
importante en la cultura de Wal-Mart que sólo aminorar
los costos. En muchos aspectos, dos en un cuarto es una
mezcla de varios elementos importantes de nuestra cul-
tura. El énfasis en el costo es obvio. Probablemente, un
poco menos obvio eran las oportunidades de comunica-
ción de manera individual. Era muy valioso para los so-
cios, y para los directivos, compartir ideas, hablar del
negocio, y aprender el uno del otro. Tal como lo dijo el
vicepresidente y ejecutivo oficial de Sam’s Club:
A través de los años, he viajado y compartido con
muchos otros socios. Muchos de ellos eran realmente
 269/421

talentosos y aprendí de sus principios y los valores

culturales mientras conversábamos, compartíamos
ideas y comparábamos notas antes de dormir, o ver
la televisión desde el cuarto. La experiencia de com-
partir con Rob Walton, nuestra presidenta de la dir-
ectiva, en un hotel de la Ciudad de México, en 1992,
fue genial. Estábamos allí para reunirnos con
nuestros ompañeros de inversión Cifra, y lanzar este
primer Sam’s Club en México. Yo era un director fin-
anciero joven con pocos años de experiencia. Sam
Walton tenía poco de haber fallecido y su hijo may-
or, Rob, había tomado la presidencia y la re-
sponsabilidad de convertir a Wal-Mart en una
empresa global.México era nuestro primer esfuerzo
internacional. Durante este viaje en particular, vari-
os ejecutivos claves nos acompañaron, pero de al-
guna forma terminé compartiendo el cuarto del
hotel con Rob. Sucedió también que Rob estaba en-
trenándose para su segundo triatlón «Ironman» y
yo era un corredor ávido. Nos levantábamos en las
mañanas a las cinco de la mañana y corríamos de
nuestro hotel hasta el parque de Chapultepec y de
regreso al hotel, desayunábamos juntos, y nos reun-
íamos durante el día para planear la estrategia de
crecimiento de México. Imagínese lo que era que el
presidente de la junta directiva se la pasaba con un
joven director en desarrollo después de horas de
trabajo.
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El poder de un símbolo

«Dos en un cuarto» es un símbolo de nuestra concien-

cia acerca del costo. Es un recuerdo constante para
nuestros socios cuando viajan de que deben vigilar sus
gastos en todo lo que hacen.
Creo que los símbolos son una parte importante al en-
señar los principios.
Los símbolos pueden representar una imagen mental
de un concepto o una idea importante. La carita feliz
amarilla que usamos en la promoción de Wal-Mart es
un ejemplo de cómo todos debemos vernos. Es un re-
cuerdo de la amistad y de tratar a los demás con respeto
y amabilidad. Otro ejemplo de un símbolo significativo
es la porra de Wal-Mart. Las personas que no trabajan
en la compañía no comprenden la relevancia de una
porra en un negocio—les suena como una actividad
secundaria. La porra, sin embargo, es la forma de diver-
tirnos y al mismo tiempo hacer que todos celebremos
nuestra compañía. Significa unidad y nos ayuda a em-
pezar cada día y cada reunión de una manera cordial.
Utilizamos muchos otros símbolos de asuntos cul-
turales en Wal-Mart, incluyendo la decoración modesta
en la oficina, las personas que saludan a la entrada de
las tiendas, el tablero del precio de la bolsa de valores en
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la oficina central y en las tiendas, y muchas otras cosas

grandes y pequeñas. Creo que muchos líderes subesti-
man el uso de los símbolos como una herramienta que
ofrece una oportunidad maravillosa para reforzar la cul-
tura de una organización.

Los peligros de la burocracia

Entre más grande se hace un negocio, más importante

es controlar los costos, pero a la vez se hace más difícil.
Entre más se aleja el liderazgo de los detalles de las op-
eraciones,mayor es la oportunidad de resbalarse. Los
costos innecesarios se involucran en los negocios de
muchas maneras. Todos tienen un asistente, los asist-
entes tienen otros asistentes y en lugar de adminis-
tradores, se buscan especialistas. Necesitábamos com-
putadoras para reducir el trabajo de papeleo, pero no re-
ducimos el personal; necesitábamos personas que lean e
interpreten la cantidad de los reportes. Nos hacemos
más grandes y la burocracia es mayor que las ventas.
Los burócratas añaden trabajo al desarrollar nuevos
reportes que todos tienen que leer. La lista de las perso-
nas que reciben reportes se hace interminable. En poco
tiempo, la burocracia está en pie y le cuesta dinero a la
compañía. Los burócratas no solamente añaden a los
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gastos y crean trabajo adicional, sino que también so-

focan la innovación y la iniciativa y por eso cuesta más
que se hagan las cosas.Un congresista de los Estados
Unidos habló en una reunión del sábado por la mañana
hace muchos años y compartió su punto de vista sobre
los burócratas. Él comparó a los burócratas con las cuca-
rachas. Él dijo: «No es lo que comen el problema; es
donde se meten lo que realmente nos preocupa».
La burocracia es claramente un peligro para la estruc-
tura del costo de cualquier organización.
En Wal-Mart, había una batalla constante para
mantener la burocracia al mínimo. La administración
analizaba cuidadosamente todos los gastos departa-
mentales por meses y recomendaba cambios en la es-
tructura. Periódicamente, pedíamos una moratoria en
las contrataciones y una nueva evaluación del personal
en cada departamento para determinar qué labor podía
ser eliminada.Un principio básico que seguimos era que
uno no puede reducir los costos sin eliminar el trabajo.
Es muy notable la cantidad de gastos innecesarios y
cuánto desperdicio puede guardar una organización des-
pués de un tiempo. Nos dimos cuenta que aun con una
diligencia constante, era esencial una evaluación per-
sonal periódica.
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Seguir manteniendo la presión sobre los costos en to-

das las áreas requiere una disciplina constante para que
no pasen desapercibidos. Para mantener esa disciplina,
un líder debe poner atención a los detalles,mantenerse
en contacto con el personal, y monitorear continua-
mente la ejecución en todos los niveles.
A través de este libro, el asunto de la cultura sigue
sobresaliendo. Es inevitable. No puedo compartirle la
historia del éxito de Wal-Mart sin recordar constante-
mente que en todo lo que hemos hecho esta cultura sin-
gular y especial ha sido vital. Sin una firme convicción
de liderazgo ejecutivo para mantener y reforzar esa cul-
tura, no me queda duda de que nunca hubiéramos po-
dido lograr lo que hemos logrado hasta ahora. Creo
firmemente que cada individuo y cada organización es
capaz de hacer lo imposible, si lo desean. Al mismo
tiempo, creo que no sucede de la noche a la
mañana.Deseo que los líderes pudieran entender el tre-
mendo impacto que una cultura bien pensada y consist-
entemente demostrada puede tener en los resultados de
la organización. Le hablo de una cultura fundada sobre
valores centrales, totalmente enfocada en el cliente
como la razón de ser del negocio y reconociendo la im-
portancia de tratar a su personal con respeto y dignidad.
 274/421

El éxito genuino no
viene al proclamar sus
valores, si no al poner-
los en práctica de man-
era constante.

—Ken Blanchard

El ojo de águila de Sam

Poco después de que me pensioné, recibí este correo

electrónico de Harry Jordan, un comprador de Wal-
Mart. Él describe, de manera muy eficaz, cómo las
pequeñas cosas pueden impactar el desempeño de una
gran compañía de manera regular y cómo la cultura se
preserva de una generación a la otra.
Estimado Don:
Leí un artículo en el periódico Arkansas Demo-
cratGazzette acerca de un discurso reciente que us-
ted hizo a un grupo de personas de negocios en Little
Rock. Su tema acerca del «ojo de águila » de Sam
me hizo recordar una experiencia que me gustaría
compartirle. Esa experiencia ocurrió hace unos años
mientras trabajaba como comprador de Wal-Mart
en el departamento de electrónica automotriz.
Estaba en la oficina cuando su asistente de alguna
 275/421

forma me localizó y me preguntó: «¿Tiene unos

minutos para ver a Don esta tarde?» Solo pensar
que una persona, de su nivel de responsabilidad en
una compañía tan grande como la nuestra, llamán-
dome directamente era emocionante y a la vez pre-
ocupante. Tomé mi auto y me dirigí a la oficina cent-
ral mientras en mi mente repasaba cuál sería la
razón de la reunión:¿Serían ventas? ¿Mi inventario?
¿Un asunto de un proveedor o de la tienda? ¿Qué
sería tan importante como para que el señor Soder-
quist quisiera verme personalmente?. Al sentarme
enfrente de su escritorio después de un cordial sa-
ludo, le escuché decirme mientras sostenía un
paquete de uno de mis productos: «Harry, compré
este detector de radar el otro día. Las restricciones
en el paquete dicen: refiérase a la figura B. ¿Me
podría mostrar dónde está la figura B?».

Estaba asombrado, no por el hecho que no había

revisado las instrucciones de ese proveedor antes, si
no que usted se tomara el tiempo para mostrármelo
personalmente. Usted estaba preocupado que esas
instrucciones serían confusas para un cliente. Esta
atención al detalle y el deseo de darle seguimiento no
sólo me impactó a mí, sino que ha sido una
«parábola de aprendizaje» de la vida real que he re-
petido muchas veces desde ese tiempo. Los nuevos
compradores y los nuevos proveedores comprenden
mejor nuestra singular cultura cuando oyen esta
 276/421

historia como ejemplo de cómo todos desde la parte

alta hasta los socios se esfuerzan por entender los
detalles del negocio aun cuando nunca tuve el priv-
ilegio de ver la pasión de Sam de cuestionar los de-
talles en persona. Quiero agradecerle por ser un
ejemplo para mí que puedo compartir con los demás
al esparcir la cultura Wal-Mart.

Mi éxito se ha desarrol-
lado al esforzarme en el
negocio que tengo en-
frente diariamente.

Johnny Carson

Reflexión y acción:

1. ¿Su compañía tiene fama de seguir un plan y

ejecutarlo?

2. ¿Usted inspecciona sus objetivos?

3. ¿Estátan conciente es usted de los detalles que

hacen funcionar su negocio?
 277/421

4. En su vida personal, ¿de qué manera usted puede

mejorar el seguimiento de un plan y su ejecución?
 Capítulo 8

La tecnología—el mayor agente de

cambio
Dame seis horas para cortar un árbol, y dedicaré las
primeras cuatro horas afilando el hacha.

—Abraham Lincoln

Principio Wal-Mart # 8
Para desarrollar una gran compañía, usted debe bus-
car, evaluar e invertir continuamente en las herrami-
entas que le den el servicio más óptimo a su personal
y a los objetivos de su organización.

E s la responsabilidad de todo líder maximizar la

contribución de todos los bienes en el negocio. General-
mente, solamente algunos de ellos tienen el potencial de
 279/421

ser motivadores significativos en el negocio y de facilitar

el cambio en la empresa. La tecnología y la logística (de
la cual hablaré en el siguiente capítulo) son dos recursos
que han tenido un impacto dramático en el desempeño
de Wal-Mart. También representan un principio del tra-
bajo en equipo entre las unidades funcionales y la siner-
gia que se da como resultado.
Aunque se han escrito muchos artículos acerca de la
tecnología de Wal-Mart, son pocas las personas que re-
conocen el papel que ella ha significado en el apoyo de la
operación total de la compañía.
No estaría bien comenzar este capítulo sin hablar
primero de nuestros socios y de su relación con la tecno-
logía. Quizás usted ha notado que los socios de Wal-
Mart y la cultura Wal-Mart son aspectos recurrentes en
este libro. Desde que comenzamos a probar y a usar las
computadoras, Sam insistió que todos nuestros sistemas
debían servir para apoyar a las personas, y no al revés.
Nuestro objetivo ha sido, literalmente, poner el poder de
las computadoras en manos de nuestros socios, de tal
forma que puedan hacer un trabajo más productivo y
ayudarles a tomar decisiones más informadas.
La tecnología solamente es una herramienta y no es
tan importante como las personas; no obstante es un re-
curso poderoso disponible en todo negocio sin importar
 280/421

el tamaño y puede tener un impacto enorme en las

ventas, la ganancia y el éxito general de la compañía.
Puede ayudarle a controlar los gastos, a proveerle una
información valiosa sobre cada aspecto en el negocio, y
el proceso de la toma de decisiones, reducir el tiempo
que se necesita para lograr alguna tarea, mejorar el ser-
vicio al cliente y maximizar el uso de otros bienes. Hay
cuatro requisitos que son esenciales para asegurar que
una compañía reciba el mayor beneficio que la tecnolo-
gía le puede proveer:

Aquel que no aplican

nuevos remedios, debe
esperar nuevos males.

—Francis Bacon

1. Un compromiso y apoyo del liderazgo ejecutivo.

2. La selección de la persona adecuada para dirigir el

departamento de tecnología.

3. Inversión en los proyectos correctos.

4. Un método para determinar el pago actual.

 281/421

Utilizar la tecnología correctamente

Wal-Mart ha hecho un gran énfasis en el uso efectivo

de la tecnología y la considera una inversión más que un
gasto. Como resultado, siempre esperábamos un pago
por esa inversión al igual que cualquier otra inversión
que hacíamos.Le confieso que hubo momentos cuando
cuestionamos el tamaño de la tecnología, de su inver-
sión, pero en retrospección, esta inversión ha sido uno
de los factores más significativos de nuestro éxito.

No queremos ser
famosos por nuestra
tecnología. Queremos
ser famosos por lo que
nuestra tecnología nos
permite hacer.

—Linda Dillman, vice-

presidenta ejecutiva y
directora de las tiendas
Wal-Mart Inc.

La tecnología ha sido un facilitador y capacitador del

cambio en Wal-Mart. La tecnología nos ha hecho posible
cambiar dramáticamente no sólo la forma en que
 282/421

hacemos los negocios, sino también la forma en que el

negocio se conduce en toda la industria. Como resultado
del apoyo de liderazgo ejecutivo,Wal-Mart siempre ha
estado a la vanguardia de las nuevas prácticas tecnoló-
gicas con respecto al equipo, al software y a la tecnología
de las comunicaciones, una perspectiva pro activa que
nos ha mantenido al frente de nuestros competidores y
nos da la ventaja sobre las oportunidades que la tecnolo-
gía nos puede dar.

La fascinación de Sam por las

computadoras

En los primeros días del negocio del comercio al

público, Sam se sentía intrigado por el potencial de las
computadoras y de cómo podríamos usarlas para mejor-
ar el negocio. El día que lo conocí, él estaba reuniéndose
con los ejecutivos de Ben Franklin y les hablaba acerca
de la posibilidad de tener tiendas de descuento en
pequeñas comunidades rurales. Era 1963, y él ya había
abierto su primera versión de una tienda descuento en
Rogers,Arkansas.
Yo era el gerente de procesamiento de datos (así se le
llamaba a la tecnología en ese tiempo) en las tiendas
Ben Franklin. Él estuvo conmigo toda una tarde,
 283/421

haciéndome preguntas acerca de lo que las computador-

as podían hacer y cuál era mi opinión de cómo podían
ser usadas en el futuro para administrar los negocios de
manera más efectiva. Él era muy inquisitivo y todo el
tiempo tomaba notas.Después de que lo conocí,me di
cuenta que esa era una de sus características; que nunca
dejaba de aprender y buscaba maneras de mejorar en
todas las áreas de negocio.
Lo que me asombró al recordar esa experiencia fue
que Sam parecía tener un sexto sentido de que la tecno-
logía algún día sería un gran impacto en los negocios.
Recuerde que eso era en 1963 y nadie había concebido
que las computadoras llegaran a ser tan poderosas y
efectivas como para dirigir las mayores funciones en el
negocio. Sam, un empresario negociante de un pequeño
pueblo que comenzó con el sueño de tener su propia
tienda, estaba a la vanguardia de las aplicaciones
prácticas de esta herramienta tan importante en los
negocios.

El progreso es como la
marea del mar. Si nos
quedamos quietos con
seguridad nos
 284/421

ahogaremos. Para
mantenerse a flote, hay
que moverse.

—Harold Mayfield

He dicho muchas veces en este libro que Sam con-

trataba a alguien más por su actitud que por su habilid-
ad. Esto incluía llenar posiciones en el ámbito ejecutivo,
basado en promociones internas.Al enfatizar la insisten-
cia de Sam en el carácter personal y la presentación de
los socios de Wal-Mart no quisiera dar una impresión
equivocada de que no era motivado por la capacidad. Él
no sólo deseaba que las cosas se hicieran bien, sino que
se hicieran perfectamente.Yo creo que es la razón por la
cual él siempre estaba más adelantado que la industria
al buscar, probar y adoptar el uso de la tecnología de
punta.

El apoyo del liderazgo ejecutivo

Cuando me uní al equipo de liderazgo de Wal-Mart,

observamos que en muchas compañías, los miembros
del liderazgo ejecutivo no se involucraban en los sistem-
as de desarrollo. En otras palabras, sólo dejaban a los
técnicos decidir cuáles sistemas debían desarrollarse e
 285/421

incrementarse. ¿Por qué? La nueva tecnología, por

definición, no es fácil de entender. Es más sencillo para
los líderes delegar la tarea de mantenerse al tanto de los
desarrollos de la tecnología a los especialistas que hacen
el trabajo, en vez de hacer preguntas y participar en la
curva de aprendizaje. Era de esperarse que hubiera una
tendencia natural por parte del personal técnico de
cautivarse con el lado tecnológico de negocio sin com-
prender las verdaderas necesidades de la compañía.
Siempre enfocamos nuestros esfuerzos tecnológicos
en las áreas de los negocios donde pudiera haber mayor
impacto.Nos enfocamos, por lo tanto, en la automatiza-
ción de las operaciones de la tienda en cualquier lugar
donde pudiéramos mejorar el servicio a nuestras tiendas
y por ende a nuestros clientes. Era la responsabilidad de
los departamentos de operación determinar cuáles eran
las prioridades sistemáticas de su departamento. Estoy
seguro que era muy frustrante para muchos gerentes de
departamentos que ya sabían cómo se debían hacer las
cosas. ¿Para qué reparar algo que no estaba roto?
¿Quién sabe si este asunto de las computadoras va a
funcionar? Pero determinar las prioridades sistemáticas
era parte de su trabajo así que lo hicieron.
Luego, los departamentos de operaciones se unieron
al departamento de tecnología para desarrollar un dis-
eño básico de un sistema y calcular un resultado
 286/421

anticipado.Varias veces al año, el liderazgo ejecutivo re-

visaba y aprobaba estas prioridades y sus resultados
estimados.
Después de que el sistema había sido completado e
implementado, el departamento de operaciones com-
paraba el resultado del estimado original para asegur-
arse que estábamos alcanzando la meta y si no era así,
evaluar el por qué. Basados en ese análisis, el departa-
mento determinaba si se necesitaba algún refinamiento.
Como práctica, continuamente refinábamos los sis-
temas existentes. Al ir desarrollando nuevas situaciones,
incorporábamos las ideas para así mejorar el sistema en
general.

Una máquina puede

hacer el trabajo de cin-
cuenta hombres
comunes. Pero no existe
una máquina que haga
el trabajo de un hombre
extraordinario.

—Elbert Hubbard
 287/421

Socios de los sistemas, líderes del

negocio

Creíamos que era importante para los socios de los

sistemas de información que se convirtieran en líderes
del negocio, no solamente técnicos.El ejecutivo respons-
able por la tecnología era miembro del liderazgo ejec-
utivo de la compañía. Por lo que yo sé, fuimos la
primera compañía de comercio al público que pusiera
alguien a este nivel, participando de todas nuestras re-
uniones y manteniéndose involucrado en todas las inici-
ativas de negocio. Este compromiso de parte del person-
al tecnológico en las áreas públicas era considerado muy
valioso en el proceso de la toma de decisiones en las
áreas donde los apoyos de sistemas serían necesarios.
Éramos muy afortunados de tener, al pasar los años, un
liderazgo en la tecnología que no solamente era muy
competente en el área técnica pero también estaba en-
focado en las necesidades de negocio. Nuestros socios de
los sistemas de información han sido visionarios y han
anticipado el crecimiento en aumento del negocio y se
han preparado para las necesidades del mañana.
Además tienen un sentido contagioso y poco usual de
premura en lo que hacían, causando que los miembros
de todo el departamento pensaran y actuaran con la
misma intensidad. Cada vez que alguien sacaba a relucir
 288/421

un problema o un asunto relacionado con la tecnología

en una reunión, era común ver a uno de los socios de
sistema levantarse y salir de la reunión aprisa, para
volver con una respuesta o un compromiso de encontrar
la respuesta antes de que terminara la reunión.
Los socios del departamento de sistemas desarrol-
laron sistemas al trabajar literalmente en las áreas que
se les habían asignado, interactuando directamente con
las personas para quienes desarrollaban esos sistemas.
Se le asignaba a un equipo funcional específico que les
permitía tener la comprensión total de lo que se hacía en
esa área, no sólo en el ámbito técnico.Y al menos una
vez al año, generalmente durante la época de Navidad
cuando las tiendas estaban sumamente ocupadas, los
socios del departamento de sistemas hacían algo que
llamábamos: Apreciación de la Tienda (o del club),
donde casi todos socios del departamento de sistemas
iban y trabajaban haciendo lo que los socios de la tienda
hacían. De esta manera comprendían cuál era la aplica-
ción práctica de los sistemas que ellos habían
desarrollado.

Las compañías deben es-

forzarse para proveerle
al cliente un servicio al
 289/421

estilo antiguo mientras

al mismo tiempo utiliz-
an la tecnología del
futuro.

Los compromisos de la División de Sistemas de In-

formación de Wal-Mart eran:

1. Conocer el negocio.

2. Hacer sistemas adecuados.

3. Mostrar valor.

4. Contar con nosotros.

5. Enseñarles a los socios.

En Wal-Mart, estos cinco compromisos se basaban y

seguían el lema: «piensa como un comerciante».Debo
admitir que esta es una declaración poco común en un
departamento de tecnología, pero es así que los traba-
jadores del departamento de tecnología se mantenían al
tanto de las necesidades y la realidad de nuestro nego-
cio. Los trabajadores de los sistemas de información
tienden a brillar y a ser creativos. Creo que ese lema tan
sencillo: «Piensa como un comerciante» fue lo que hizo
 290/421

que nuestros socios de los sistemas de información sean

los mejores del negocio.

Dirigiendo el camino

Además de su envolvimiento detallado en nuestro ne-

gocio, los socios de nuestros sistemas de información
tenían unas habilidades técnicas sobresalientes.Wal-
Mart ha estado a la vanguardia de casi todas las innova-
ciones tecnológicas en el área del comercio al público.
Fuimos uno de los primeros comercios al público que
usara efectivamente escáneres electrónicos en las cajas.
Fuimos los líderes en el desarrollo del código de pro-
ducto universal CPU y de su colocación en toda la mer-
cadería, un proceso en el cual el fabricante asigna un
código único estandarizado en cada artículo individual.
Este método ha revolucionado el proceso de las órdenes,
el escaneo de la mercadería de los clientes en las cajas
registradoras, la recolección de información, el
reabastecimiento y otros aspectos del negocio que los
comerciantes y los fabricantes en todo el mundo utiliz-
an. Al principio, la industria del comercio público no
aceptaba el CPU. Muchos pensaron que sería imposible
que todos se pusieran de acuerdo para tener un método
estandarizado y que finalmente sería muy costoso que
 291/421

todos lo adaptaran.Nuestra perseverancia prevaleció, e

hicimos que eso sucediera. En la actualidad, casi todos
los comerciantes y los fabricantes en el mundo utilizan
CPU y reconocen que es la base de todo proceso de la
mercancía.
Wal-Mart también fue el primer comercio público que
usara ampliamente el intercambio de información elec-
trónica IEE para la trasmisión de órdenes de compras
directamente a los fabricantes, para luego recibir esta
confirmación y enviar las facturas de manera electrón-
ica. Este proceso ha reducido el tiempo, los errores y los
costos de industria en su totalidad considerablemente.
Nunca rehuimos de un avance tecnológico si eso hacía
que la visión de Wal-Mart se cumpliera. Citando una vez
más a Bradford C. Johnson en uno de los reportes tri-
mestrales McKinsey:
La compañía (Wal-Mart) invirtió en la mayoría de
los sistemas tecnológicos del comercio al público
antes y más intensamente que sus competidores; se
encontraba entre los primeros comercios que
usaban computadoras para mantener un inventario
(1969) al igual que fue uno de los primeros en ad-
optar el código de barras (1980). El intercambio de
información electrónica para tener una mejor co-
ordinación con los proveedores (1985), y las pistolas
de escaneo inalámbricas (a finales de los ochentas).
 292/421

Estas inversiones le han permitido a Wal-Mart redu-

cir costos y cosechar ahorros en su productividad
capital y en su productividad laboral. El secreto de
Wal-Mart fue enfocarse en las inversiones tecnoló-
gicas de las aplicaciones que ampliarían su valor de
proposición acerca de los precios bajos. Las otras in-
versiones tecnológicas, tales como el programa de
Vínculos del Comercio al Público, que captura la in-
formación de las ventas y les provee a los ven-
dedores una información de flujo y de la bolsa de
manera instantánea, está concentrado en aumentar
las ventas a través de una micro mercadería y cor-
tar la incidencia de escasez en el almacenamiento.1
Nos encontramos constantemente entre los primeros
en la industria del comercio al público que encuentran y
crean nuevas oportunidades a través de la tecnología.
En 1987,Wal-Mart desarrolló una red de comunica-
ciones por satélite que se extendía a cada una de las
tiendas, cada uno de los clubes y a cada centro de dis-
tribución en el país. Usamos la red para transmitir las
órdenes de mercancía de las tiendas directamente a
nuestra computadora principal. Después de procesar,
las órdenes se enviaban a los centros específicos de dis-
tribución esa misma tarde para que se enviaran el día
siguiente. Simultáneamente, la computadora ajustaba y
mantenía los inventarios de la tienda de cada artículo.
 293/421

Más adelante, utilizamos la red de satélites para agil-

izar la aprobación de las transacciones y las aproba-
ciones de las tarjetas de crédito en las tiendas y los
clubes. Utilizamos este sistema para muchos otros tipos
de comunicación, incluyendo programas de capacitación
a las tiendas y a los clubes al igual que mensajes por
parte de la administración ejecutiva a los asociados en el
campo de trabajo.
Actualmente,Wal-Mart marca el paso una vez más. La
División de Sistemas de Información está a la van-
guardia al invertir en Identificación por medio de Radi-
ofrecuencia, un medio que indica el control del flujo de
la mercancía en toda la cadena de provisiones. Como un
beneficio para ambos, el comerciante al público y el
proveedor, I.R. abre literalmente una nueva ventana a la
cadena de proveedores que identifican y rastrean el
lugar exacto de cada mercancía en cualquier momento.
Eso hace posible que se pueda recolectar un inventario
de toda la tienda de manera electrónica sin tener que
contar la mercancía. Estoy convencido que I.R. también
se convertirá en un gran logro tecnológico en los años
siguientes. Y Wal-Mart sigue adelante.
 294/421

Administración en base de datos: envi-

ando mercancía a Estados Unidos desde
Bentonville, Arkansas.

El sistema de computación de Wal-Mart tiene la base

de datos privada y comercial más grande del mundo. Es
una acumulación de información increíble que guarda
todo en los sistemas de información de Wal-Mart. Uno
de los muchos usos singulares de esta base de datos es
capturar 104 semanas de historial de ventas, por sem-
ana, para cada artículo en cada tienda del mundo. Esa
información puede ser muy útil para determinar las
tendencias de ventas de la mercancía, para pronosticar
las ventas de un artículo de manera individual, para an-
alizar la oportunidad de muchos artículos y para admin-
istrar el reabastecimiento del inventario de cada tienda.
Parecería imposible para cualquier grupo de compra-
dores llevar la administración de las compras de cada
tienda en el mundo desde Bentonville,Arkansas. Pero
esta base de datos hace posible que se determine con ex-
actitud cuáles son los artículos que la tienda vende más
y le permite a Wal-Mart escoger la mercancía que cada
tienda necesita de acuerdo a la necesidad de los clientes
que compran en esa tienda. A eso le llamamos la tienda
de la comunidad.Nuestro objetivo general con este
 295/421

programa es tener la mercancía correcta, al precio cor-

recto, en la tienda correcta, al momento correcto. Un
solo tamaño no aplica para todas las tiendas de comer-
cio al público. La computadora desarrolla un perfil de
las necesidades de la mercadería de los clientes y las
fluctuaciones que cada tienda tiene de manera
individual.
Basado en esos perfiles regionales y locales, la com-
putadora automáticamente reabastece los artículos para
cada tienda diariamente. Pero también anticipa la de-
manda de algunos artículos discrecionales por tienda,
basados en el historial de ventas de esa tienda, verifica
el inventario del artículo y crea automáticamente una
orden que se transmite inmediatamente al centro de dis-
tribución más cercano. La orden se llena en el centro de
distribución el día siguiente, se carga un camión y se en-
vía directamente a la tienda. De manera continua, los
administradores del departamento de cada tienda revis-
an el movimiento del artículo y los reportes de invent-
arios y así analizan la forma que la computadora está or-
denando cualquiera de los artículos y actualiza más in-
formación en sistema. Aun cuando el reabastecimiento
de los artículos en cada tienda es virtualmente
automático, siempre está la posibilidad de la iniciativa
humana para refinar o cambiar el proceso.
 296/421

La computadora también verifica el inventario de

cada artículo que está almacenado en los centros de
distribución Wal-Mart diariamente. Basándose en la de-
manda anticipada de esos artículos, la computadora
crea órdenes de compras que se transmiten directa-
mente a los proveedores de un día para otro. Con re-
specto a los artículos nuevos y a las categorías que fun-
cionan por temporadas, la computadora desarrolla
órdenes que el comprador puede revisar, basado en el
perfil único de cada tienda. Esta revisión se hace solo en
casos excepcionales. Las órdenes entonces se transmiten
directamente a los proveedores para que se envíen los
productos a los centros de distribución.
Este proceso automatizado ha hecho posible que las
tiendas Wal-Mart tengan artículos almacenados de
manera constante y minimicen al mismo tiempo los gas-
tos de inventario. De esa manera damos un servicio su-
perior a los clientes y reducimos el compromiso capital
de la compañía. El estilo Wal-Mart ha hecho que
mantengamos la visión de satisfacer a nuestros clientes
y maximizar el impacto de nuestros bienes por medio de
la excelencia.

Acceso de los proveedores a nuestra

información.
 297/421

Nuestra base de datos es un componente crucial de

nuestro negocio y en 1991, nuestra División de Sistemas
de Información desarrolló un sistema de base de datos
futurista llamado Vínculo de Comercio (una explicación
más detallada del desarrollo de este sistema y de su fun-
cionamiento se encuentra en el capítulo 9 «Reinvent-
ando la Cadena de Suministros»).Vínculo de Comercio
le da a nuestros proveedores acceso a la base de datos de
Wal-Mart en Bentonville desde sus oficinas y a sus
propias computadoras. Pueden ver cada uno de sus
artículos que venden y monitorear sus ventas, por día,
por semana, por mes o por año. Pueden también ver las
ventas de sus artículos, por tienda, por distrito, por es-
tado, por región, o en toda la compañía. La información
se actualiza ocho veces al día, haciendo que la informa-
ción sea actual y exacta. Los socios de nuestras tiendas,
nuestros compradores, y nuestros proveedores com-
parten exactamente la misma información y así es pos-
ible que todos podamos maximizar el desempeño
general.

Este es quizás el mejor

tiempo de la historia hu-
mana; está lleno de pos-
ibilidades, de creativid-
ad gracias a la ciencia y
 298/421

a la tecnología que por

ahora están al servicio
del hombre, siempre y
cuando el hombre no es-
té esclavizado a ellas.

—Jonas Salk

El sistema tiene una protección bajo contraseña y

otras herramientas de seguridad de tal forma que cada
fabricante y proveedor están limitado y protegido para
estudiar solamente su propia mercancía. Aún cuando los
parámetros de Wal-Mart sobre la mercancía de ventas
son altos, le proveemos a nuestros proveedores una ret-
roalimentación de tecnología de punta para que así
puedan mejorar el desarrollo de su producto.Nadie
quiere crear mercadería que los clientes no quieran.
Hasta la fecha ninguna otra compañía de comercio al
público ha podido duplicar ese sistema, con el cual esta
tecnología ha podido desarrollar una ventaja de es-
trategia significativa en el mercado.

La velocidad importa
 299/421

La División de Sistemas de Información de Wal-Mart

ha apoyado a cada departamento de la compañía y es la
columna vertebral de la información y la comunicación
que realizamos.Un mayor punto de énfasis en el diseño
de los sistemas ha sido acelerar la información a la di-
visión de operaciones para que las tomas de decisiones
sean exactas, y a tiempo.
Cada mañana los gerentes de todas las tiendas y los
clubes tienen en sus escritorios un reporte conciso del
estado de sus operaciones del día anterior, incluyendo la
tarjeta de información con todos los números claves por
fecha. También incluye pasos a seguir sobre alguna ne-
cesidad de su tienda o club. El reporte diario es una her-
ramienta que asiste a los gerentes para mantenerse in-
formados acerca de sus negocios, el horario de las op-
eraciones y la corrección de los problemas mientras se
enfoca en las actividades de su equipo cada día.
Los gerentes estudian ese reporte en cuanto llegan y
desglosan las actividades del equipo de administración
durante todo el día. De esta forma, ellos se pueden en-
focar en las principales prioridades.
Un oficial muy respetado del área financiera de Wal-
Mart me compartió el siguiente incidente, como ejemplo
de la manera en que la inversión y la tecnología nos han
ayudado a mantener una ventaja competitiva.
 300/421

No hace mucho tiempo, me reuní con un colega fin-

anciero y él me comentó que estaban por terminar
sus libros del mes anterior.Le pregunté si estaban
atrasados en su horario. Él me respondió que
recibían la declaración financiera mensual el día 15
del siguiente mes. Yo no quise decirle que nosotros
cerrábamos nuestros libros, imprimíamos nuestros
reportes mensuales financieros y los poníamos en
las manos de todos los gerentes de la cadena el ter-
cer día laboral de cada mes. Es una gran ventaja la
que tenemos sobre nuestros competidores que les
toma dos semanas cerrar sus libros. Cuando noso-
tros ya hemos identificado, analizado y hemos avan-
zado a otras cosas, todavía nuestro competidor no
está seguro de lo que tiene que analizar.

Esta práctica de una retroalimentación financiera

inmediata y de compartir información surgió de
Sam y ha sido perpetuado por sus sucesores. En mis
primeros días en Wal-Mart, nuestro equipo finan-
ciero se localizaba al final del pasillo de la oficina de
Sam. Estábamos trabajando y viendo números a las
cuatro de la mañana, cuando la vieja camioneta de
Sam llegaba

Si algo ha sido hecho de

una manera particular
por quince o veinte
 301/421

años, es una seña de que

en estos tiempos cambi-
antes, se está haciendo
de la manera
equivocada.

—Elliot M. Estes

La tecnología: amiga o enemiga

Las personas en cualquier organización pueden ver a

la tecnología como una amiga o una enemiga.Aún
cuando hemos abrazado el cambio y aún cuando está ar-
raigado a nuestra cultura, no siempre ha sido fácil. El
cambio perturba la rutina normal y desestabiliza a los
que afecta. Esa es otra razón por la cual es tan import-
ante tener una cultura donde su personal confíe en el
liderazgo y donde se den cuenta que todo es para el pro-
greso de la compañía y a la larga, para su beneficio indi-
vidual también. Es la responsabilidad del liderazgo
hacer que ese cambio sea comunicado a todos los socios
de una manera efectiva, apropiada y a tiempo, res-
ultando en una implementación exitosa. Todos los
líderes deben entender que necesitamos realmente a
 302/421

nuestro personal y que es importante tratarlos de esa

forma.
La tecnología, como dije antes, es una gran herrami-
enta para desarrollar una organización exitosa, pero no
puede lograr nada sin el compromiso de nuestra gente.

El verdadero impacto de la tecnología

en los precios
En décadas recientes, Wal-Mart ha hecho tanto por
el progreso de la vida económica de las personas de
bajos recursos de la nación como ninguna otra in-
stitución en el país. Las personas de bajos recursos
se benefician grandemente de obtener artículos a
bajos precios. Después de todo, el problema de la
pobreza radica en obtener suficiente dinero para los
artículos de primera necesidad. Imagínese la felicid-
ad de una madre soltera de bajos recursos que final-
mente puede comprar un abrigo de invierno de alta
calidad para su hija de 10 años. Imagínese la familia
de bajos recursos que puede comprar regalos de
Navidad para cada uno de sus tres hijos ya que con
$20 puede comprar tres juguetes bonitos en Wal-
Mart.Wal-Mart ofrece precios más bajos no porque
usa fábricas en China (otras tiendas usan las mis-
mas fábricas); no porque tiene salarios más bajos
 303/421

que los de otras tiendas; sino porque la gran inver-

sión en información y tecnología de comunicaciones
le permite conseguir compras al mayoreo más cuid-
adosamente y así resolver la demanda del consum-
idor evitando desperdicio y bajando mucho los
precios.

Reflexión y acción:

1. ¿Cómo calificaría usted el uso personal de las varias

herramientas y recursos que tiene a su disposición?
¿Usted hace las cosas más de lo que son en
realidad?

2. ¿Qué tan efectiva es su compañía para usar la

tecnología?

3. ¿Siente usted que ha maximizado el uso de la

tecnología en sus áreas de responsabilidad?

4. ¿Cuáles son algunas formas prácticas y sencillas

con las que usted podría mejorar la toma de de-
cisiones mediante la forma de adquirir y procesar
información?
 304/421

La primera regla de cu-

alquier tecnología que
se utiliza en los negocios
es que la automatiza-
ción aplicada a una op-
eración eficiente
aumentará la eficiencia.
La segunda es que la
automatización ap-
licada a una operación
ineficiente aumentará la
ineficiencia.

—Bill Gates
 Capítulo 9

Reinventando la cadena de
suministros
No es difícil comprobar que las batallas, las cam-
pañas y hasta las guerras se ganan o se pierden
debido a la logística.

—General Dwight D. Eisenhower

Principio Wal-Mart # 9
Las operaciones más básicas en su compañía representan
oportunidades tremendas para el progreso, el crecimiento y
los ahorros. No pase por alto lo obvio.

WalMart se hizo la compañía más grande del mundo

basándose en la visión de un hombre que quería mejorar
el estándar de vida de millones de personas. Él logró
 306/421

esto tratando a su equipo con respeto y dignidad y como

resultado, estas personas se han esforzado por Sam y
por la compañía. Él mantuvo como prioridad número
uno a los clientes, aun hasta el punto de hacer reduc-
ciones en el precio que muchos pensaron eran muy ar-
riesgadas. Desarrolló una cultura de entusiasmo, es-
fuerzo e integridad. Inspeccionó incansablemente sus
pronósticos, se pasaba grandes porciones del tiempo
visitando tiendas.Nunca dejó de aprender y de cre-
cer.Desde el principio, reconoció el potencial que la
tecnología le podía dar para apoyar la visión de su com-
pañía, de los clientes y de los socios y empezó un patrón
de inversión significativa. Transmitió su forma de
pensar y su Estilo Wal-Mart a una nueva generación de
líderes que se han mantenido íntegros a los principios
de Sam.
Sam pudo ver la imagen completa, pero nunca perdió
de vista los detalles. No existe un mayor ejemplo de esto
que en el área de la logística, la cual va mano a mano
con la tecnología de Wal-Mart, permitiéndole a la com-
pañía ganarle a los competidores en las áreas de costos,
administración de mercadería instantánea y satisfacción
al cliente.
La logística es un término que surgió de la milicia y
que se refería a la adquisición y al movimiento de mater-
iales para las tropas. Desde hace bastante tiempo se ha
 307/421

estado utilizando en la industria del comercio. Es

básicamente el flujo de la mercadería desde las fábricas
hasta el estante del comercio. Suena simple y entonces,
¿por qué poner la logística dentro de la lista de los
factores más importantes que han impactado el éxito de
Wal-Mart? Y aun cuando hay ahorros menores, ¿no es la
logística un proceso que realmente no añade un verda-
dero valor a la hoja financiera de la compañía? Y
además, ¿no tienen todas las compañías que lidiar con
la misma cosa, básicamente mover cajas de un lugar a
otro? ¿Qué tan diferente una bodega puede verse o
funcionar?
En el pasado, los comerciantes y los fabricantes veían
a la logística simplemente como un mal necesario,
mover mercancía en camiones hasta las tiendas. Sin
nada de glamour, sin una verdadera oportunidad o ne-
cesidad de una mejoría dramática y ciertamente sin nin-
guna área en la cual los ejecutivos debían dedicar
tiempo.
Pero en Wal-Mart, de la misma forma en que vemos
otros detalles, nunca consideramos la logística como
una función más del negocio.
No aceptamos que la forma en que se realizaba era ne-
cesariamente la mejor forma y creíamos que nosotros
podríamos mejorar todo el proceso. Sam inició una
 308/421

manera de pensar que hacía que ninguno de nosotros

dejáramos de desafiar los métodos tradicionales. Obvia-
mente, ya que los precios bajos eran una gran parte de la
estrategia de satisfacción al cliente, la logística repres-
entaba un gasto que debíamos considerar. Más allá del
aspecto de ahorrar dinero, e igualmente importante,
creíamos que era una manera de mejorar el servicio a
nuestras tiendas y otra forma de sobresalir y alejarnos
de nuestra competencia.

Trabajando con los proveedores para

crear un flujo perfecto

Un elemento importante que las compañías de la in-

dustria en general habían ignorado era el potencial de
trabajar más de cerca con los proveedores para desarrol-
lar una situación de beneficio mutuo para las tiendas,
para los proveedores y para los clientes. Al abrir caute-
losamente la puerta a ese pensamiento, el punto de vista
de Wal-Mart acerca de la distribución y la logística se
expandió para incluir a nuestros proveedores y se ha
convertido en lo que llamamos ahora «cadena de sumin-
istros», un término que es común ahora en la industria.
Al pasar los años,Wal-Mart ha realizado contribu-
ciones significativas al concepto de la cadena de
 309/421

suministros. Nuestro equipo de logística ha hecho un

trabajo asombroso para mejorar nuestro propio proceso
interno y nuestro flujo de mercancía a nuestras tiendas y
con ello hemos logrado una dinámica similar al crear un
flujo perfecto entre el proveedor y el comercio al público
a través de la cooperación y la coordinación.
Actualmente, hemos ido más allá de lo que nuestros
proveedores hacían para enviar la mercadería, examin-
ando y haciendo cambios en toda la relación.
En ambas áreas, interna y externa, los cambios que
Wal-Mart ha implementado han sido dramáticos y el
impacto es significativo. Todos los desarrollos de la lo-
gística tienen su propia historia, pero al suceder de
manera paralela, hacen que se entrelacen mutuamente.

Mejorando el sistema de distribución

interno

Aun cuando los pasos que tomamos para mejorar la

eficiencia dentro de nuestro sistema de distribución in-
terna eran revolucionarios y futuristas, el proceso gener-
al era gradual y evolutivo.
 310/421

Fase 1: Construimos y operábamos nuestras

propias bodegas para recibir mercadería y
así redistribuir esa mercancía a nuestras
tiendas.

Fase 2: Después, empezamos a almacenar alguna

mercadería como reserva para nuestras tien-
das para que de esta forma se ordenara dir-
ectamente a nuestras bodegas, en lugar de
ordenar a nuestros proveedores.

Fase 3: Empezamos a implementar la mecaniza-

ción y la automatización, para luego conver-
tir estas bodegas en centros de distribución
con reabastecimiento de inventario y sistem-
as de control.

Fase 4: Finalmente, nos convertimos en un mod-

elo de una cadena de suministros vertic-
almente integradas con un reabastecimiento
automático para los inventarios de nuestras
tiendas al igual que un inventario coadminis-
trado con muchos de nuestros proveedores.

Algunas de estas cosas sucedieron casi por accidente

cuando el equipo de logística buscaba cómo lograr el ob-
jetivo de servir de manera más eficiente y efectiva a
 311/421

nuestras tiendas, para que así ellas pudieran servir me-

jor a nuestros clientes. Estábamos abiertos y dispuestos
a hacer lo que se necesitara para lograr este objetivo.
Aunque claramente se ve el énfasis que ponemos en la
eficiencia interna y en los costos para los centros de dis-
tribución, es importante comprender que hubo muchas
veces que gastamos dinero extra en los centros de dis-
tribución con tal de ahorrar dinero en tiempo al nivel de
tiendas. Al igual que con el caso de la tecnología, tuvi-
mos que pesar las decisiones basándonos en la segurid-
ad de que estos nuevos gastos, en realidad, fueran inver-
siones. Ese era el caso constantemente y esta evolución
de las funciones internas de nuestra cadena de suminis-
tros ayudó aun más a las ganancias de la productividad
en las tiendas y nos ayudó a reducir los precios a
nuestros clientes todavía más, siguiendo así la visión de
Wal-Mart.

Éxito por necesidad

Empezamos abriendo pequeñas bodegas y termin-

amos reinventando todo el concepto de la cadena de
suministros en la industria del comercio. En los primer-
os años, el desarrollo de un sistema de bodegas para
recibir, almacenar y enviar la mercadería a nuestras
 312/421

tiendas era básicamente una necesidad. Estas tiendas

estaban en pequeños mercados rurales y los gerentes de
las tiendas sólo podían ordenar cantidades limitadas de
miles de artículos de mercancía. Los proveedores
conocían los problemas de enviar tantas órdenes
pequeñas a esta nueva cadena que crecía en Arkansas y
era casi imposible continuar el flujo de mercadería a
nuestras tiendas.

Aún cuando estés en el

camino correcto, te
pueden atropellar si te
quedas allí sentado.

—Will Rogers

Transportar los bienes de nuestras tiendas usando

grandes camiones de la compañía también era prob-
lemático. Las compañías de camiones no tenían muchas
cargas que enviar a nuestros mercados, así que le en-
viaban a compañías que tenían depósitos donde se al-
macenaban hasta que tuvieron una gran cantidad de
carga que fuera rentable para poder llevar a los pueblos
pequeños y a los negocios en una determinada área geo-
gráfica.Además del costo que eso causaba, este sistema
tenía grandes retrasos y las tiendas se quedaba sin
 313/421

mercancía con frecuencia, lo cual era contrario al deseo

de Sam de satisfacer a sus clientes.

La primera bodega

Para poder resolver este problema, Sam alquiló un

pequeño edificio en el centro de Bentonville, Arkansas y
literalmente lo convirtió en su propia compañía de sum-
inistros.Nosotros no éramos desconocidos a los riesgos
financieros, pero inicialmente alquilar la bodega agregó
un costo a la operación sin tener la seguridad de que
podríamos recuperarlo, causando preocupación en una
compañía tan pequeña.
Afortunadamente, el riesgo valió la pena, dándonos
mayor eficiencia y una mayor satisfacción al cliente, res-
ultando en mayores ganancias. El siguiente paso era al-
macenar algunos de los artículos básicos en la bodega y
permitir a los socios de las tiendas para que ordenara
esos artículos directamente de la bodega en lugar del
fabricante. Esto funcionó extremadamente bien y se
convirtió en el inicio del sistema de distribución de Wal-
Mart. En 1970, Sam construyó unas oficinas centrales
junto con una bodega, acercándonos aun más al con-
cepto de distribución completo.
 314/421

Siempre llevamos a cabo

numerosos experi-
mentos y muchos de el-
los resultaban en nuevos
sistemas que mejoraban
la productividad y el
servicio. La cultura de
Wal-Mart nos ha ay-
udado a evitar la tenta-
ción de creer que «ya
hemos llegado allí».
Estamos siempre con-
scientes de que todavía
tenemos mucho que
aprender.

Con el tiempo, más y más artículos se agregaron a las

bodegas para un envío más conveniente a las tiendas.
Finalmente, más del 80% de la mercadería que se
vendían en las tiendas Wal-Mart se enviaba directa-
mente desde las bodegas de Wal-Mart. Esto redujo sig-
nificativamente gastos en el inventario y mejoró nuestra
posición en las tiendas de «artículos almacenados».
Llegamos al punto donde podíamos controlar el flujo de
la mayoría de la mercancía que vendíamos a nuestras
tiendas, y de esa manera mejorábamos significativa-
mente nuestros servicios a los clientes. Quizás no suene
 315/421

como algo grande treinta años después. Pero recuerde,

en ese momento éramos la única compañía de comercio
que administraba la carga de esta forma, y habíamos es-
tablecido el marco para revolucionar la logística.

Un progreso continuo

Al ir creciendo y expandiéndonos geográficamente,

continuamos abriendo nuevas bodegas. Siempre bus-
camos construir en comunidades más pequeñas donde
podíamos ayudar a la economía local y proveer empleo a
las personas de esas ciudades. Sentíamos una lealtad
hacia nuestras raíces en las pequeñas comunidades y
nos dábamos cuenta que las personas que vivían en esas
comunidades por lo general eran muy amigables y
trabajadoras.
Empezábamos buscando un área general en un mapa
e identificando pueblos potenciales.Un socio de bienes
raíces visitaba entonces los sitios y recomendaba al-
gunas posibilidades. Consideramos toda la demografía y
luego el liderazgo ejecutivo volaba para ver las localid-
ades potenciales desde el aire. A Sam le gustaba ver los
caminos y el flujo de tránsito desde esa perspectiva
antes de ir en auto al área para dar una mirada más cer-
cana. Recuerdo el día en que Sam y yo volamos sobre
 316/421

Cullman, Alabama, en un viaje de estos. Habíamos visit-

ado varias otras localidades, pero cuando Sam vio las
colinas y los gallineros desde el cielo me dijo: «Don,
aquí es. Es idéntico al noroeste de Arkansas».

Caballeros, el oficial que

no conoce su comunica-
ción y sus suministros
tanto como sus tácticas
es totalmente inútil.

—General George S.
Patton

Con un ojo agudo para mejorar basándose en el

desempeño anterior, construimos cada nueva bodega
mejor que las anteriores. Cada una, más eficiente, más
rentable, y con una mayor capacidad de almacenami-
ento que la anterior. Para poder mover más mercancía y
mantenerlos con el crecimiento de las tiendas, desarrol-
lamos entonces mecanismos y luego la automatización.
Al ir implementando estos sistemas y procesos nuevos,
los centros de distribución más antiguos se remodelaron
para que toda la cadena se mantuviera actual y
uniforme.
 317/421

Al principio, usábamos en nuestras bodegas los mis-

mos equipos para transportar los materiales que los fab-
ricantes producían.
Con el tiempo, los desafiamos para que construyeran
un equipo que combinara con nuestras necesidades. Los
fabricantes diseñaron y produjeron un equipo que nadie
había visualizado antes, y muy pronto las bodegas se
habían convertido en centros de distribución novedosos,
incluyendo sistemas de bandas transportadoras con
equipos de lectura de código de barras para leer y sep-
arar la mercancía y mover esa mercancía desde la bo-
dega hasta el punto específico de envío y al camión en
espera. Esto redujo tremendamente el tiempo y los cos-
tos para mover la mercancía. Yo creo que Wal-Mart fue
una verdadera pionera en la aplicación del equipo de
mover mercancía de un centro de distribución hasta el
comercio al público.

Cuando se resuelve un
problema, hay que lleg-
ar hasta la raíz en lugar
de cortar las hojas.

—Anthony J. D’Angelo
 318/421

Recuerdo una vez cuando varios de estos socios se me

acercaron y me dijeron que no podía mover la mer-
cancía por los sistemas de bandas transportadoras lo su-
ficientemente rápido. Siempre habíamos aumentado la
velocidad de nuestras bandas transportadoras tanto
como podíamos. La idea era que ya que no podíamos
hacer que las bandas fueran más rápidas, necesitábamos
que él fabricante redujera la distancia entre las cajas
mientras se movían en las bandas y de esa forma apre-
surar el movimiento. La primera reacción de la com-
pañía fabricante no fue muy buena. Ellos nunca habían
hecho eso antes, y pensaban que no se podía hacer. Los
estimulamos para que lo pensaran y buscaran una man-
era. Unas semanas después, se reunieron con nosotros y
nos dijeron que sí podían hacerlo. Tenían que revisar y
actualizar varias cosas en su sistema y crear un equipo
que leyera los códigos de barra. Todo esto lo hicieron en
un período muy corto de tiempo.
Muchas de las innovaciones que nuestro equipo de lo-
gística ha desarrollado para hacer de nuestros centros
de distribución lugares más eficientes son utilizadas en
los centros de distribución de nuestros competidores
alrededor del país. Hemos continuado avanzando.A fi-
nales de los noventas, Wal-Mart implementó un equipo
electrónico especial que incluye sistemas de llenado de
órdenes controlados por radiofrecuencia. Esto significa
 319/421

que las órdenes no se hacen con documentos impresos o

etiquetas. Interactuando con la computadora por medio
de unos audífonos y micrófonos que se adhieren a la
unidad de control que está en los cinturones de los tra-
bajadores de esa área, ellos reciben mensajes que identi-
fican el lugar y el número del artículo de cada cosa que
debe ser recogida. Ellos responden verbalmente a la
computadora una vez que encuentran el artículo, y la
computadora a su vez verifica la exactitud del artículo.
Este sistema no solamente mejoró la productividad, sino
también mejoró la exactitud del proceso de llenar
órdenes.Además, hemos ampliado un método para que
la computadora asigne localidades de carga y electrón-
icamente controle el almacenamiento y la entrega de la
mercancía en el edificio.
El uso del equipo ha cambiado, y también el diseño de
los centros de distribución ha continuado desarrollán-
dose y haciéndose más eficiente. De hecho, hemos cam-
biado casi todo lo que utilizamos en un centro de dis-
tribución, y todavía lo seguimos haciendo. Seguimos ll-
evando a cabo experimentos que resulten en nuevos sis-
temas que mejoren la productividad de servicio. La Cul-
tura de Wal-Mart nos ha ayudado a evitar la tentación
de creer que «ya hemos llegado allí». Estamos seguros
de que todavía tenemos mucho que aprender.
 320/421

Midiendo y analizando el desempeño

Con los años, el equipo de logística se convirtió en un

experto para medir y analizar cada aspecto de su opera-
ción. Al igual que con cualquier otra función de Wal-
Mart, el equipo analizó cuidadosamente las declara-
ciones de pérdida y ganancia mensuales en caso de al-
guna falla en el desempeño y actúan inmediatamente de
manera correctiva. Cada mañana, todos los gerentes en
todos los centros de distribución reciben una informa-
ción detallada de los números del día anterior de sus
áreas. Los gerentes dividen entonces cada función para
encontrar áreas donde puedan mejorar el desem-
peño.Además analizan continuamente esos números
buscando mejoras posibles en el sistema que ellos
puedan hacer. Los números no son sólo estadísticas de
producción; más bien, la calidad del servicio al igual que
la seguridad del desempeño son puntos importantes en
el análisis. El liderazgo de Wal-Mart ha diseñado in-
centivos para aquellos que tienen un desempeño
sobresaliente en cada área como un estímulo para los
socios.
Durante el día, los gerentes de centros de distribución
monitorean el proceso de producción en sus computa-
doras para ver cómo fluye el trabajo y donde se están
desarrollando congestionamientos. Ellos pueden mover
 321/421

socios de un área del centro de distribución a otra en cu-

alquier momento con tal de mantener la mercadería
fluyendo. Esto es increíblemente importante, cuando
hablamos de cantidades enormes de mercancía que
recibe cada centro y que envía cada día para mantener
un nivel de eficiencia alto, haciéndolo una prioridad.
Este tipo de análisis de flujo de proceso es muy común
en el proceso de la manufactura, pero ha sido revolu-
cionario en los centros de distribución.

Una estrategia dirigida a los alimentos

Cuando decidimos construir los supercentros (tiendas

de descuento con un departamento completo de abar-
rotes), obviamente necesitábamos aprender cómo dis-
tribuir los productos alimenticios.Nunca lo habíamos
hecho más que con los productos al mayoreo que
teníamos en Sam’s Club, así que comenzamos a usar dis-
tribuidores que conocían y entendían el negocio. Los ali-
mentos enlatados y los abarrotes secos era muy simil-
ares a la mercancía general, pero los productos frescos y
congelados tenían que manejarse de forma diferente.
Teníamos que hacer provisiones para congeladores y re-
frigeradores en nuestros centros de distribución al igual
que para los camiones que llevaban esa mercancía de tal
 322/421

forma que los productos fueran llevados en la temper-

atura apropiada. Después de familiarizarnos con la
manera correcta de manejar esos productos y al empez-
ar a aumentar los volúmenes de artículos alimenticios,
decidimos construir nuestros propios centros de dis-
tribución que se especializaban solamente en alimentos.

Aquel que puede mo-

tivarse más allá del mo-
mento en que el esfuerzo
se convierte en dolor, es
quien finalmente
triunfará.

—Roger Bannister

Al igual que con los muchos desafíos que Wal-Mart

enfrentaba, una gran cantidad de analistas y críticos
pensaban que no podríamos distribuir eficientemente
los productos alimenticios.Ahora pienso que ob-
teníamos energía de esas personas negativas, porque
queríamos volver a probarles que podíamos hacerlo. ¡Y
lo hicimos! El mismo proceso y progreso de desarrollo
se llevó a cabo con la logística de los productos alimenti-
cios. Actualmente tenemos una distribución de produc-
tos alimenticios totalmente innovadora.
 323/421

La innovac en nuestra red de logística.

Un tamaño no funciona para todos

En los primeros años, las entregas fueron hechas una

vez a la semana en cada tienda. Al ir creciendo las
ventas en las tiendas, abrimos más y más tiendas, por
ende haciendo más frecuentes entregas, dos veces a la
semana, luego día por medio y todos los días en la may-
oría las tiendas. Actualmente, muchas tiendas reciben
múltiples entregas cada día. Cada vez que hay necesidad
para servir a las tiendas de manera más efectiva, los sis-
temas de logística tienen que cambiarse. El equipo ha
construido flexibilidad en cada sistema y en las entregas
para cada tienda dependiendo de su tamaño y su ne-
cesidad. En los sistemas de Wal-Mart, nunca hemos
forzado que un tamaño le funcione a todas las tiendas.
De manera similar, cuando introducimos los Sam’s
Club, los fabricantes enviaban todos sus productos dir-
ectamente al club. Los clubes tenían un número limit-
ado de artículos y vendían grandes cantidades de cada
artículo. Con el tiempo, sin embargo, fue necesario util-
izar el enfoque de Wal-Mart, ya que funcionaba igual y
les proveía los mismos beneficios. Así que una vez más
los sistemas fueron adaptados y actualmente los centros
 324/421

de distribución de Wal-Mart manejan las cargas para to-

dos nuestros formatos de comercio: tiendas de des-
cuento, supercentros, Sam’s Club y mercados del
vecindario.

Entrega a tiempo: transportación de

Wal-Mart

Para poder controlar la entrega de esas tiendas, desar-

rollamos nuestro propio sistema de operación de trans-
porte. En lugar de depender de transportes externos, los
cuales eran muy buenos pero no tenía obligación de pre-
ocuparse primero por Wal-Mart, se hizo natural, al ir
creciendo, contratar nuestros propios choferes de cam-
ión que se convertirían en parte del equipo Wal-Mart.
Nuestros socios del departamento de transporte traba-
jan muy de cerca con los socios de distribución para ase-
gurar que servimos a esas tiendas lo más eficazmente
posible.
Las computadoras son un vínculo vital para des-
pachar los camiones a las tiendas y agregar eficiencia a
transporte de la carga. Tienen computadoras que
pueden usar para comunicarse con todos los choferes
mientras están viajando. Ya que teníamos tantos cami-
ones entregando mercancía a las tiendas, no tenía
 325/421

sentido traer los contenedores vacíos de regreso a los

centros de distribución. Como pasábamos por muchas
de las fábricas de nuestros proveedores, decidimos que
nuestros chóferes recogieran la mercancía que las
fábricas nos iban a enviar en su regreso a los centros de
distribución, lo cual nos ahorró una gran cantidad de
costo en la carga que venía hacia nosotros. Las computa-
doras que tienen ellos en sus camiones hizo esto posible.
Este experimento funcionó muy bien y con los años lo
hemos refinado. Actualmente, nuestros camiones trans-
portan más de 50% de la mercadería que viene a
nuestros centros de distribución. Otra vez, puede que
esto suene como algo rutinario. Pero en ese tiempo,
éramos la primera compañía de comercio al público que
desarrollara una operación así. El programa trajo mil-
lones y millones de dólares en ahorros y un sinnúmero
de horas en el movimiento de la mercancía causando
una gran ventaja estratégica.
El siguiente paso para obtener una mayor eficiencia
era hacer que nuestros camiones recogieran la mer-
cancía de un proveedor y la llevaban a varios centros de
distribución de Wal-Mart al mismo tiempo. Para hacer
eso, teníamos que desarrollar un método que llamamos
«intercambio de carga». Probamos el concepto con-
struyendo un largo brazo mecánico en uno de nuestros
centros distribución. Cuando un chofer retrocedía su
 326/421

camión en una de las puertas, mientras la mercancía se

cargaba, parte de ella era movida por el brazo a otro
camión que iba a otro centro de distribución. La mer-
cancía se movía directamente sin necesidad de otra op-
eración.Nos ahorramos los costos que el proceso im-
plicaba al utilizar ese brazo. El intercambio de carga se
convirtió en un patrón para todos los centros de
distribución.
Todos estos ejemplos enfatizan el hecho de que no
hay límite para lo que podemos mejorar en nuestra
operación.

El personal que trabaja en transportes

Nuestros choferes son socios muy especiales.No sólo

son dedicados y esforzados, sino también son emba-
jadores de buena voluntad para la compañía. No sola-
mente ejercen una influencia positiva en los socios de
nuestra tienda, sino que también se detienen con fre-
cuencia a ayudar a las personas que por alguna otra
razón se quedan varados en la carretera. He recibido
una gran cantidad de cartas de personas que comparten
sus testimonios y elogian a un chofer en particular por
su colaboración.
 327/421

Una vez, una mujer que viajaba con otras cuatro en la

carretera tuvo que hacerse a un lado porque su llanta se
había estallado. Era tarde y se encontraban solas. Ella
escribió en una carta que estaban muy asustadas y que
después de estar allí por un rato un camión se detuvo.
Tan pronto como vieron que era un camión de Wal-Mart
se sintieron aliviadas, salieron del auto y fueron abrazar
al chofer que caminaba hacia ellas. La última oración de
la carta decía: «Podíamos confiar en él porque era un
trabajador de Wal-Mart». ¡Caramba! Qué gran imagen
tiene Wal-Mart, saber que la gente confía en noso-
tros.Podemos confiar que nuestros choferes hacen que
la logística sea más eficiente y presentan la cara sonri-
ente de Wal-Mart al mismo tiempo.

¿Cómo podemos seguir mejorando?

Tal como lo evidencia el sistema de distribución y la

operación de transporte de Wal-Mart, las oportunidades
abundan dentro de cada organización para mejorar las
operaciones, el servicio y reducir los costos. Uno sólo
tiene que fijarse en lo que está al frente.
Ninguna área de la compañía necesita estar estan-
cada, si usted crea un ambiente donde su personal
acepta que siempre hay una mejor forma de hacer las
 328/421

cosas y si usted los estimula y los faculta para llegar a

niveles más altos de excelencia.
Es interesante darse cuenta que muchas oportunid-
ades para mejorar está enfrente de nosotros. Todo lo
que tenemos que hacer es poner atención y luego tener
el valor para hacer algo al respecto. Nuestro personal
sabe que el cambio es un estilo de vida aquí en Wal-
Mart, pero también sabe que nunca hubiéramos logrado
lo que hemos logrado sin un progreso constante.

El éxito es la suma de los

pequeños esfuerzos, que
se repiten todos los días.

—Robert J. Collier

El compromiso con el liderazgo

Un área que pocas personas comprenden de la lo-

gística es la gran cantidad de responsabilidad que tienen
los líderes ejecutivos para mantenerse al nivel del tre-
mendo crecimiento de Wal-Mart. Fue un acto increíble
tratar de mantener los gastos bajo control mientras se
construían 12 centros de distribución gigantes y la
 329/421

remodelación de otros en un solo año, sin dejar que el

servicio a las tiendas y a los clubes existentes no se fuera
abajo. Y al mismo tiempo, los líderes de la logística
tenían que continuar buscando la innovación. Le ase-
guro que no fue una combinación de tareas.

Una visión sin una labor

es sólo un sueño. Una
labor sin una visión es
sólo una pesadez. Pero
una visión con una
labor es un sueño hecho
realidad.

—Willie Stone

Cuando me uní a Wal-Mart, era toda una labor

descargar y cargar 40.000 cajas al día en una sola bo-
dega.Actualmente, cada centro de distribución recibe y
envían más de 750.000 cajas de mercadería al día en los
períodos más altos. A la fecha,Wal-Mart tiene más de
100 centros de distribución con una totalidad de 90 mil-
lones de pies cuadrados de espacio, sirviendo a las tien-
das de descuento, a los supercentros, a los Sam’s Club y
a los mercados del vecindario, sólo en Estados Unidos,
 330/421

con entregas flexibles a cada tienda dependiendo de sus

necesidades individuales.
La innovación ha logrado millones y millones de
dólares en ahorros cada año, la productividad continúa
mejorando y el tiempo de proceso sigue reduciéndose
gracias a la red controlada por computadora que invol-
ucra a muchos de nuestros proveedores un sistema que
también ha reducido el costo de traer la mercancía a
nuestros clientes. Puedo seguir contando las muchas
formas en las cuales la logística ha tomado un papel im-
portante en lograr los niveles notables de éxito y sólo he
usado unos pocos ejemplos para ilustrar la importancia
de la logística. Así como la tecnología ha impactado la
forma en que muchas compañías piensan y operan, tam-
bién la logística ha impactado la forma en que los nego-
cios se conducen en la cadena de suministros.
Nuestros ejecutivos de logística siempre han sido
agentes de cambio y han continuado ajustando la forma
en que Wal-Mart maneja la distribución de la mercader-
ía. Han cambiado los sistemas una y otra vez y la
División de Sistemas de Información se ha convertido
en un verdadero socio del equipo de logística. Juntos
han dado el tono a la industria de una distribución
eficaz y eficiente y continúan operando a un costo men-
or que cualquier comercio que maneja productos simil-
ares. La logística es claramente uno de los factores más
 331/421

importantes que ha hecho que Wal-Mart sobresalga de

nuestros competidores.
Se necesita un liderazgo que fomente un deseo y una
disposición en su personal para continuar buscando me-
jores maneras de hacer su trabajo y un fuerte deseo de
ser los mejores mientras trabajan juntos para llegar a la
meta. Rollin Ford, vicepresidente ejecutivo del departa-
mento de logística de las tiendas Wal-Mart compartió
recientemente la pasión continua de Wal-Mart en esta
área:
Reinventar la cadena de suministros ha sido algo
más que centros de distribución, los camiones, y el
equipo para manejar el material. Las innovaciones
que ampliaron nuestros sistemas y nuestra eficien-
cia han sido notables, pero el verdadero impacto que
ha permitido que Wal-Mart se mantenga leal a la
visión de crear una gran experiencia de compras
para la familia promedio ha sido al reducir los pre-
cios y al aumentar la calidad de las opciones de mer-
cadería para nuestros clientes.

Reflexión y acción:

1. ¿Cuánta atención le pone usted a los aspectos más

básicos de su vida y su negocio? ¿Por qué es tan
tentador dedicarle tiempo y recursos a las cosas
 332/421

«grandes», y al mismo tiempo ignorar las muchas

cosas «pequeñas»que son las que en realidad
producen?

2. ¿Cuáles aspectos de su negocio necesitan más aten-

ción y así mejorar?

3. ¿Busca usted continuamente maneras de progresar

personalmente? ¿Existe alguna área en su vida que
esté fuera de los límites de un cambio positivo?
¿Estálo detiene?

4. Camine por las áreas de su organización. Llevé con

usted papel y lápiz. ¿ Se le ocurren ideas para me-
jorar esas áreas?
 Capítulo 10

Creando relaciones con los

proveedores
Unirnos es el comienzo.
Seguir juntos es el progreso.
Trabajar juntos es el éxito.

—Henry Ford

Principio Wal-Mart # 10
Cuando usted crea una relación basada en la confianza de la
comunicación abierta con sus socios de negocios donde todos
ganan, usted maximiza su potencial de desarrollo.

Uno no puede tener precios bajos diariamente si no

tiene costos bajos diariamente. En Wal-Mart constante-
mente trabajamos con nuestros proveedores para buscar
 334/421

maneras de recortar los costos de nuestra mercancía

para así trasmitir esos ahorros a nuestros clientes. El
uso efectivo de la tecnología y los sistemas de informa-
ción nos permiten comunicarnos más rápido y con más
exactitud los unos con los otros y por ende ser más efi-
cientes. Tal como lo señalé en el capítulo anterior, la ca-
dena de suministros ofrece muchas oportunidades para
eliminar costos innecesarios en el manejo de la mer-
cancía. Pero nada de esto es posible sin la cooperación y
la colaboración de nuestros proveedores.
Tengo que admitir que no siempre fue de esta man-
era. La historia de cómo forjamos esta nueva forma de
sociedad proveedorcomerciante es tan vital como las
otras claves del éxito de Wal-Mart.
Al ir reinventando nuestros centros de distribución y
otros aspectos de la cadena de suministros, era obvio
que todavía había un gran obstáculo del sistema. En
otras palabras, nosotros estábamos haciendo lo nuestro
y los proveedores lo suyo. Las relaciones eran básica-
mente cordiales, pero no de colaboración. No estábamos
trabajando juntos para el beneficio de nuestros clientes.
Eso tenía que cambiar.
 335/421

La relación tradicional vendedor—com-

prador y un viaje en canoa

Parece ser que desde el principio de los tiempos, la

relación entre los compradores y los vendedores
siempre ha sido de alguna forma adversaria. El ven-
dedor presenta sus artículos al comprador pro-
specto.Discuten un precio y negocian. El vendedor in-
tenta conseguir el precio más alto y el comprador in-
tenta conseguir el precio más bajo. Si ambos no con-
cuerdan en el precio, no se hace la venta.Wal-Mart con-
ducía el negocio de esta forma esos primeros años.
Esa era la práctica común que todos aceptaban y com-
prendían. A finales de los ochentas, dos eventos sucedi-
eron que cambiaron drásticamente la dinámica com-
pleta de compradorvendedor entre Wal-Mart y los
proveedores. Primero, Sam Walton y un amigo suyo, un
ejecutivo de Procter and Gamble, llevaron a sus familias
en un viaje en canoa por un río en Arkansas. Durante el
curso de la conversación, discutieron la relación entre
las dos compañías. Nosotros éramos uno de los clientes
más grandes de Procter and Gamble en ese tiempo y el-
los eran nuestro proveedor mayoritario.
 336/421

La vida es más un tri-

unfo de cooperación y
creatividad, que una
lucha competitiva por la
supervivencia.

—Fritjof Capra

Sam le dijo a su amigo que Procter and Gamble era el

proveedor más difícil con el que teníamos que trabajar.
Su amigo respondió que Wal-Mart era al comprador
más difícil que ellos tenían. Conversaron acerca de lo
que sucedería si las personas en las dos compañías tra-
bajaran juntas de tal forma que eliminaran alguna fric-
ción. Acordaron que si podían lograr eso, ambas com-
pañías podrían ser más eficientes y hacer un mejor tra-
bajo para satisfacer a los clientes. Poco después de ese
viaje, John Smale, el entonces presidente y director ejec-
utivo de Procter and Gamble llamó a Sam y lo invitó
junto con algunos de nosotros a visitarlo en Cincinnati,
para reunirse con su comité ejecutivo y ver si ambas
compañías podían llegar a un acuerdo común.
Debo agregar que esta reunión por poco no se lleva a
cabo. John Pepper, también otro ex director de Procter
and Gamble, me compartió el incidente que sucedió po-
cos días antes de esa reunión.
 337/421

Sam llamó a John Smale y le dijo que probablemente

no podríamos hacer el viaje ya que era muy costoso. Lo
que sucedió es que el hotel que Procter and Gamble
había reservado para nosotros nos iba a costar más de
$100 la noche por persona, y Sam consideraba que eso
era muy caro. (Un ejemplo de lo serio que Sam era con
respecto a la cultura corporativa de conservar los cos-
tos). Smale le dijo que vería qué podía hacer y le
llamaría después. Unas horas pasaron y luego John
llamó a Sam y le dijo que había encontrado otro hotel
que sólo le costaría $59 la noche. Sam estuvo de acuerdo
en ir entonces. Pero la verdad era que Procter and
Gamble había pagado la otra mitad de la cuenta.
Con ese asunto resuelto, Sam y cinco de nosotros
volamos a Cincinnati donde ocupamos varios días anal-
izando y discutiendo soluciones posibles. Llegamos al
punto en que estábamos de acuerdo que el problema
básico era en la falta de confianza. Fundamentalmente,
nosotros no confiábamos en ellos y ellos tampoco noso-
tros. El asunto no era la integridad de cualquiera de las
partes, sino el hecho de que las personas en ambas com-
pañías no querían compartir información con los rep-
resentantes de la otra compañía. Ellos hacían las cosas a
su manera y nosotros a la nuestra.Ninguno de nosotros
estaba dispuesto a considerar un cambio. Ambas com-
pañías tenían sospechas de las metas y los motivos de
 338/421

cada una. Cuidadosamente resguardábamos estrategias

o cualquier información que representara una ventaja
competitiva.Después de todo, si les decíamos acerca de
nuestra operación, es probable que compartieran la in-
formación con nuestros competidores.
Llegamos a la conclusión de que no éramos adversari-
os. Si las personas en ambas compañías fueran más
abiertas, se comunicarían más efectivamente y desarrol-
larían una mayor confianza en su relación, haciendo que
tuviéramos un impacto significativo en ambos negocios.
Y por último, nosotros no éramos competidores.
Estábamos en el mismo bando, queriendo vender más
de nuestra mercadería a los clientes.

Una Cena con Jack Welch y GE

El segundo evento, que sucedió unos pocos meses

después de nuestra visita a Procter and Gamble, fue una
cena donde Sam y varios de nosotros nos reunimos con
Jack Welch y otros ejecutivos de General Electric (GE).
Durante la cena hablamos de cómo simplificar nuestra
relación de negocios. David Glass, presidente y uno de
los ejecutivos de Wal-Mart, sugirió que la imagen per-
fecta sería algo así: Wal-Mart recolectaría la venta del
artículo en la caja registradora de todas las tiendas de
 339/421

cada artículo que GE proveyera a Wal-Mart. Basado en

ese dato, la computadora de Wal-Mart calcularía y
transmitiría una orden de mercadería a GE usando la
red de comunicaciones un día lunes directamente a su
computadora. GE procesaría la orden esa noche en su
computadora, llenaría la orden el martes y enviaría la
mercancía el miércoles. Nosotros recibiríamos la mer-
cancía el jueves, transferiríamos un cheque electrónica-
mente a GE un viernes, y cualquier diferencia la recon-
ciliaríamos al final del trimestre. Estábamos de acuerdo
que este proceso requería un nuevo nivel de confianza
entre el personal de ambas organizaciones pero valía la
pena intentarlo.

Cuando la junta me
pidió que me encar-
garan de la compañía
Fruit of the Loom que ya
estaba en bancarrota,
una de las primeras lla-
madas telefónicas que
recibí fue de Wal-Mart,
preguntándome cómo
podían ayudar.
 340/421

—Dennis Bookshester,
Director ejecutivo de
Turtle Wax

Una transformación revolucionaria

Esas reuniones y desarrollos actualmente no parecen

ser gran cosa. Pero a finales de los ochentas, eran ideas
revolucionarias. Hasta lo que sabemos, nadie había in-
tentado esto a gran escala. Como resultado de esas dos
reuniones separadas, finalmente cambiamos la forma en
que hacíamos negocios con todos nuestros proveedores.
Trabajamos de cerca con Procter and Gamble y con GE
para simplificar los procesos y extender las relaciones, lo
que hizo que empezáramos a analizar el proceso de todo
lo que habíamos hecho en el pasado con nuestros
proveedores. Al ver el crecimiento y el progreso tan not-
able que había servido al trabajar de esa forma con
Procter and Gamble y con GE, nos dimos cuenta que
una vez que lidiamos con el asunto a la confianza, se ab-
rieron nuevas maneras de pensar y nuevas avenidas
para la comunicación. Así que empezamos a explorar y
hablar acerca de la relación de socios con nuestros
proveedores, una colaboración para mejorar nuestro
servicio a las tiendas, para reducir los costos en la
 341/421

cadena de suministros y para aumentar las ventas en

ambas partes: el proveedor y Wal-Mart.

Wal-Mart siempre ha
tratado con nuestra
compañía de manera
constante y justa. Dur-
ante los veinte años que
OilDri ha sido un ven-
dedor de Wal-Mart, nos
hemos dado cuenta que
es una de las compañías
más éticas con la que
hacemos negocios. Wal-
Mart nos ha hecho ser
una mejor compañía al
desarrollar nuestros sis-
temas y nuestro profe-
sionalismo junto con el-
los. OilDri está orgul-
losa de ser socio de Wal-
Mart.

—Daniel Jaffee, Presid-

ente y director ejecutivo
de OilDri
 342/421

Esto inició un diálogo continuo, una serie de re-

uniones entre los líderes ejecutivos de Wal-Mart y los
proveedores, de tal forma que pudiéramos pensar y al-
terar la naturaleza de nuestras relaciones. Nuestros
proveedores empezaron a ver que sus clientes no eran
Wal-Mart ni otros comercios de descuento, sino la gente
que compraba la mercancía de los estantes en las tien-
das y en los clubes. Los proveedores empezaron a hablar
de los clientes como personas, en lugar de «consum-
idores». Trabajamos en unión para el bienestar de
nuestros clientes.
Un punto inicial para reformar nuestra relación con
los proveedores era revisar y cambiar la forma en que
ordenábamos la mercancía, seguido de una revisión del
proceso completo de compras. Previamente, nuestro
comprador interactuaba con el vendedor de la compañía
proveedora y toda la comunicación se daba entre esas
dos personas. El problema era que nuestro comprador
conocía nuestro negocio solamente desde el punto de
vista de la mercancía, pero no comprendía algunos im-
portantes detalles de la tecnología, la logística, la cont-
abilidad y otras funciones de Wal-Mart. Lo mismo le
sucedía con los vendedores, que nos dejaban con prob-
lemas en otras áreas funcionales de la compañía.
 343/421

Toda clase de operación

pacífica entre los
hombres se basa
primeramente en la con-
fianza mutua y segundo
en las instituciones tales
como las cortes de justi-
cia y la policía.

—Albert Einstein

Las computadoras de nuestros proveedores estaban

operando de una forma; y nuestras computadoras es-
taban operando de otra forma totalmente diferente. Su
departamento de recepción de cuentas estaba operando
bajo ciertas reglas; nuestro departamento de recepción
de cuentas estaba operando bajo otro conjunto de
reglas.
Esas órdenes les pedían a los proveedores que envi-
arán de 15 a 20 cargas de mercancía a uno de nuestros
centros de distribución, una vez cada dos semanas, pero
nosotros sólo podíamos descargar uno de sus camiones
por día. Nosotros enviábamos nuestras órdenes en
formas que ellos tenían que volver a rescribir en sus
formas antes de meterlas a su computadora. Esta re-
dundancia no sólo creaba un trabajo y un gasto
 344/421

innecesario, sino que también los errores humanos

ocurrían durante el proceso de rescribir las formas. Lo
mismo estaba ocurriendo en el lado de las facturas. Esto
causaba mucha confusión y frustración en ambas partes.
Cuando estuvimos dispuestos a sentarnos y a mirar
estos problemas con un ojo crítico, era obvio que lo que
estábamos haciendo no tenía sentido. Después de un
diálogo extenso acerca de cómo crear un flujo más sen-
cillo y mejor entre nosotros y nuestros proveedores,
nuestro primer cambio fue dejar de filtrar la informa-
ción a través de sólo una persona en cada compañía y
encontrar formas apropiadas de que las personas ad-
ecuadas resuelvan los problemas.Desarrollamos equipos
interfuncionales con muchos de nuestros proveedores.
Los equipos trabajaron juntos para simplificar nuestras
comunicaciones. Como habíamos establecido un nuevo
modelo de relación con nuestros proveedores, nuestro
personal de tecnología trabajaba de manera directa con
el personal de tecnología de los proveedores, lo mismo
con el personal de logística y el departamento de
contabilidad.
Las órdenes y las facturas fueron más eficientes al
transmitirlas electrónicamente directamente a la com-
putadora de cada compañía y así las computadoras
hacían su trabajo.
 345/421

En lugar de enviar quince o veinte cargas cada dos se-

manas, acordamos que sería más eficiente distribuir el
flujo de la mercadería y marcar sólo lo que podíamos
manejar en un tiempo definido. Como resultado directo
de este cambio, se eliminaron un sinfín de errores y re-
dujimos la frustración en ambas compañías mejorando
significativamente el flujo de la mercancía en la cadena
de suministros.

Wal-Mart y los proveedores locales

• Wal-Mart compra la vasta mayoría de su mercancía

de más de 10.000 proveedores en Estados Unidos.
Esto incluye algunas de las fábricas más grandes del
mundo al igual que algunas pequeñas, hasta las com-
pañías proveedoras «caseras», pequeñas granjas y
negocios de mujeres o de minorías.
• Compra de estos negocios pequeños locales apoya el
concepto de comunidad de las tiendas Wal-Mart, y
muestra productos locales de productores locales. Por
ejemplo, Wal-Mart compra manzanas en Washing-
ton, calabazas en Illinois, tocino en Minnesota, pas-
teles en California, químicos caseros en Colorado,
salsa de barbacoa en Missouri, pantuflas en Ohio y
muchos otros productos demasiado numerosos para
mencionar.
 346/421

• Wal-Mart ha establecido una oficina de exportación

para enviar a nuestras tiendas en otros países. El año
pasado, Wal-Mart vendió más de $2 billones en
artículos de Estados Unidos en tiendas Wal-Mart de
otros países.
Hemos reducido los niveles de inventario signific-
ativamente y hemos aumentado la tasa de los productos
«almacenados» en nuestras tiendas para servir mejor a
nuestros clientes.
Finalmente, al quitar millones de dólares en el costo
del proceso para ambos, el proveedor y Wal-Mart hemos
podido reducir miles de precios para los clientes.
Nuestro éxito al establecer una relación de confianza
nos llevó a desarrollar lo que escribimos en el capítulo 8,
el sistema llamado Vínculo de Comercio. Les dimos a
nuestros proveedores un acceso directo a nuestras com-
putadoras para que siguieran y analizaran desde sus
computadoras las ventas de todos sus artículos por tien-
das, por distrito, por región, por estado, o en todo el
país.Ahora pueden rastrear diariamente las ventas de
cualquier artículo en cualquier local y probar nuevos
artículos en cualquier lugar del país además de obtener
una retroalimentación instantánea sobre cómo se
venden sus artículos en las tiendas.Confiábamos en que
nuestros proveedores no compartirían esa información
con nuestros competidores, lo cual nos dio un nuevo
 347/421

fundamento para nuestra relación con nuestros

proveedores.

Nadie gana hasta que todos ganen

Un elemento fundamental de una relación de confi-

anza que debo recalcar es que la relación debe ser
benéfica para todos. Nadie gana hasta que todos gan-
en.Una vez más, el proveedor tiene que ganar, el comer-
ciante tiene que ganar, y el cliente tiene que ganar.
Todos tenemos que ganar. En 1987, antes de que ini-
ciáramos esta relación con Procter and Gamble,
nuestras compras anuales eran aproximadamente de
$350 millones.Para el 31 de enero de 2004, estas com-
pras sobrepasaron los $8 billones.
Otro ejemplo dramático fue lo que sucedió con el in-
ventario de algunos artículos. En 1987, se hacían invent-
arios sobre los pañales desechables alrededor de 20 vec-
es al año. Como resultado de la unión de trabajo entre
Procter and Gamble y Wal-Mart, los inventarios
aumentaron a un número de 75 veces al año.

Nuestra relación con

Wal-Mart es una
 348/421

extensión de nuestra
propia familia. Ellos se
interesan por nosotros.
También esperan mucho
de nosotros al igual que
nosotros de ellos. Son
maravillosos para com-
partir dirección e ideas.
Ellos te permiten invol-
ucrarte tanto como
quieras hasta el punto
de que uno puede con-
vertirse en un asesor en
las juntas. No se trata de
ellos, sino de
«nosotros». Es un verda-
dero esfuerzo de equipo.

—Skip Rein, vicepresid-

ente de BersteinRein
Publicidad Kansas City,
MO

Este tipo de mejora parecía imposible, pero sucedió.

 349/421

Aunque ciertamente este es un caso extremo, también

hubo miles de artículos que mostraron un progreso
marcado.
Pero el éxito no estaba limitado a Procter and Gamble
and GE. Tuvimos resultados similares con muchos otros
proveedores. De hecho, la relación de confianza y la re-
volución de comunicación abierta ha impactado a toda
la industria del comercio.
Los comerciantes y los proveedores en todo el mundo
han aprendido de lo que hicimos y han cambiado
muchas de sus prácticas también.
Este es otro ejemplo de porque nos esforzamos para
ser mejores en todo lo que hacemos. Hubo obviamente
riesgos en lo que hacíamos y en las inversiones que tuvi-
mos que hacer, pero todos los que estaban involucrados
experimentaron una enorme recompensa. Con los cam-
bios que instituimos con nuestros proveedores, en-
tramos a una nueva era de administración de la cadena
de suministros.

Negociando los bajos costos

Motivados por nuestro enfoque constante de manten-

er los precios bajos para sus clientes, hemos intentado
 350/421

comprar mercadería al menor costo posible. La col-

aboración con los proveedores que expliqué anterior-
mente nos ayudó a deshacernos de millones de dólares
de costos innecesarios de las operaciones y la logística.
Pero además de los ahorros de costos, debo confesar
que los compradores de Wal-Mart han sido muy buenos
negociadores. Literalmente, cientos y cientos de
proveedores me han dicho personalmente que los com-
pradores de Wal-Mart son los mejores de toda la indus-
tria comerciante. Pero también dicen que somos la com-
pañía más justa con la que han trabajado y que sus
propias compañías han mejorado gracias a hacer nego-
cios con Wal-Mart.
El liderazgo de Wal-Mart insiste que paguemos
nuestras cuentas a tiempo y que mantengamos nuestras
promesas con los proveedores. Cualquier comprador
que acepte regalos, viajes o cualquier otra consideración
personal de parte de un proveedor será despe-
dido.Nuestros compradores se rotan entre los departa-
mentos para que sus decisiones se mantengan justas y
objetivas. Nuestra meta siempre ha sido mantener el ne-
gocio de manera legítima.
Cierto,Wal-Mart puede ser un cliente demandante
para los proveedores, pero siempre lo hace de una man-
era ética y justa. Es razonable que Wal-Mart tengan
 351/421

proveedores exitosos y buenos para que también se

mantenga en un nivel exitoso. Dependemos de más de
10.000 proveedores que nos suministran la mercancía a
nuestras tiendas. Los necesitamos tanto como ellos nos
necesitan a nosotros.
Otra forma de cómo hemos mantenido nuestros cos-
tos al mínimo es pidiéndole a los proveedores que
eliminen la práctica de especiales de manera periódica,
de prestaciones y de otras formas de reducción temporal
de costos. ¿Cómo se mantienen estos costos al mínimo?
Muy sencillo. Les decimos que se olviden de los espe-
ciales y nos vendan la mercancía sin aspavientos con
precios totalmente bajos. No queremos grandes espe-
ciales en mercadería poco popular que los clientes no
quieran al menos que esté drásticamente reducida.
Creemos que nuestro enfoque de bajos costos diaria-
mente le sirve a nuestros clientes al proveer precios ba-
jos diariamente y con la mercancía correcta. También
simplifica el proceso de la administración del inventario
porque no tenemos que mantener un registro de la gran
cantidad de especiales que todavía son muy comunes en
la industria del comercio.
Wal-Mart también se ha enfocado en trabajar con los
proveedores pequeños al igual que con los de la minoría.
Es asombroso cómo muchas de esas compañías han
 352/421

experimentado un crecimiento rápido y se convierten en

organizaciones exitosas. Nos encanta eso. Recuerde, la
visión original de Sam era proveerle a los clientes de los
pequeños pueblos. Además, el concepto de los Sam’s
Club es vender suministros y mercancía a los dueños de
los pequeños negocios a precios más bajos que los que
ellos podrían conseguir en otro lugar. Aun cuando Wal-
Mart se ha convertido en la compañía más grande del
mundo, todavía nos enfocamos en reducir el costo de
vida para cada cliente en cada nivel socioeconómico. Al
trabajar en compañerismo con nuestros proveedores y
continuar deshaciéndonos de los costos, podremos
mantener nuestro enfoque en hacer lo correcto para
nuestros clientes.

Las expectativas de Wal-

Mart de sus proveedores
son altas pero justas y
su negociación siempre
se conduce de manera
profesional y con princi-
pios que puedan servirle
mejor a sus clientes. El
compañerismo entre
Procter and Gamble y
Wal-Mart creó
 353/421

beneficios tremendos
para ambas compañías
y cambió las relaciones
cliente/proveedor en to-
do el mundo.

—Tom Muccio, presid-

ente jubilado de Procter
and Gamble.

La fórmula sencilla del éxito de

OrangeGlo

¿Cómo pasóuna compañía de crear, probar, refinar

productos manufacturados de limpieza caseros en la
cochera de una casa, usando la lavadora como
mezclador, a ser uno de los proveedores más grandes
del mundo de 30 productos de limpieza caseros en
grandes marcas reconocidas como OxyClean, KaBoom y
otras? Max Appel y su esposa tenían una fórmula simple
que incluía mucho esfuerzo y una determinación para
probar todos los canales de ventas.
 354/421

• Los Appels comenzaron a vender una variedad de

sus productos caseros en las exposiciones y ferias
del estado dentro y fuera de Colorado en 1985.

• Después de un sinnúmero de horas de pruebas,

crearon OrangeGlo, su primer producto patentado.
Era un producto hecho de aceite de naranja, que
disolvía la grasa, y la suciedad de superficies difí-
ciles.Después de varias mejoras en la fórmula, in-
cluyeron un olor más agradable, derivado del aceite
de naranja de Valencia y ahora su producto estaba
listo para mercados más grandes.Max pudo
mudarse de su cochera a una bodega pequeña
donde mezclaba y manufacturaba el producto.

• Max comenzó a vender su producto en las exposi-

ciones de Colorado y reclutó personas para ser dis-
tribuidores de los productos OG.Hubo un momento
en que Max estaba vendiendo y trabajando el mer-
cadeo activamente en más de 100 exposiciones. Él
necesitaba ayuda.

• Sus hijos dejaron buenos trabajos en Quaker Oats,

Accenture, Young and Rubicam y una carrera culin-
aria para unirse a sus padres y construir una com-
pañía. Con su experiencia y sus habilidades, le ay-
udaron a refinar cada aspecto del negocio.
 355/421

• Buscaron un productor y crearon un comercial para

mostrar sus productos OrangeGlo y OrangeClean.
El comercial fue todo un éxito y con ello pudieron
entrar en las tiendas de abarrotes tales como Food
Lion, Kroger y otros comercios.

• Luego vino la primera cita con Wal-Mart y Sam’s

Club. Max y su hijo pudieron convencer al compra-
dor que le permitiera una oportunidad a sus pro-
ductos desconocidos en algunas de las tiendas de
Wal-Mart, incluyendo las de Colorado donde había
tenido una previa exposición. En ese momento, las
ventas de los Appel habían alcanzado los $20
millones.

• La prueba fue un gran éxito en Sam’s Club, y por lo

tanto Wal-Mart estuvo de acuerdo en poner los pro-
ductos de Appel en 1.800 tiendas y finalmente en
toda la cadena.

• Wal-Mart colocó los productos de los Appel en otros

países y así el pequeño negocio familiar pudo ex-
pandirse y abrir oficinas corporativas en
Inglaterra,México, Francia,Alemania, China y
Corea.
 356/421

Pero el factor determinante en el éxito de los Appel,

según Max, se basaba en la relación con el proveedor:
Nuestras ventas y el éxito se lo debemos en gran
parte a la promoción y el manejo de nuestros pro-
ductos por parte de WalMart, pero más que todo a
su estímulo y retroalimentación. Ellos no solamente
vendieron nuestros productos sino que también nos
sugirieron otros nuevos productos y cómo mejorar
los presentes.
Nos sentimos bendecidos de ser parte del equipo de
suministros de Wal-Mart. Sentimos que somos so-
cios en hacer productos útiles y singulares que estén
a la disposición de las personas en todo lugar.

Reflexión y acción:

1. ¿Existen relaciones en su negocio que puedan ofre-

cer mejoras sustanciales en el desempeño, si se es-
tablecen niveles más altos de comunicación?

2. ¿Le parece que hay una falta de confianza entre su

compañía y los socios del negocio que impide su
éxito?
 357/421

3. ¿Cuáles son las personas en su esfera de interacción

de negocios que tienen el mayor impacto en su ne-
gocio? ¿Estápotencial ve usted en esta área?
 Capítulo 11

Nunca dejar de creer

Iré a cualquier lugar siempre y cuando sea hacia
adelante.

—David Livingstone

Principio Wal-Mart # 11
El éxito continuo de su organización está en proporción dir-
ecta a su compromiso continuo de crecer.

Q
¿ ué ha hecho usted por mí últimamente? Esa frase
en particular, muy común en los deportes y en los nego-
cios, tiene una fuerte connotación negativa para la may-
oría de nosotros. Denota un espíritu adversario y una
falta de gratitud y apreciación por una carrera de con-
tribución significativa. Pero cuando nos hacemos la
 359/421

pregunta nosotros mismos: ¿Qué he estado haciendo úl-

timamente? De pronto se convierte en una herramienta
poderosa y útil de auto evaluación que indica el nivel ac-
tual de un individuo o de una compañía.
El crecimiento y la salud organizacional están unidos
implícitamente.La estrategia del crecimiento de Wal-
Mart ha sido el motor que mueve las ventas de Wal-
Mart. Tenemos nuevos productos todo el tiempo,
porque creemos que si no se agrega nada a la línea su-
perior (ingresos de ventas), no se puede agregar de
manera constante a la línea inferior (ganancias) y si no
se agrega nada a la línea inferior, usted no podría rein-
vertir en el negocio, lo cual dañaría todos los aspectos
del plan de su negocio y limitaría su crecimiento futuro.
Si usted alguna vez ha visto un partido de fútbol
americano en la televisión, con seguridad ha escuchado
la frase «han perdido su ímpetu». Significa que todo lo
que el equipo está haciendo es luchando, mientras que
el otro equipo avanza fácilmente. Durante los primeros
años en que Wal-Mart se esforzaba para ser la compañía
de comercio p uno del mundo, alcanzamos y le pasamos
a competidores que eran mil veces más grandes que
nosotros, porque no tenían una estrategia de crecimi-
ento adecuada, habían perdido su ímpetu e iban en la
dirección equivocada.
 360/421

Sam creía en el ímpetu. Continuamente metía

nuestras ganancias de nuevo en el negocio.
La estrategia de crecimiento de Wal-Mart tenía seis
componentes básicos:
1. Incrementar las ventas de cada tienda y cada club
cada año.
2. Añadir nuevas tiendas y clubes.
3. Trasladar, expandir y remodelar tiendas y clubes.
4. Adquirir competidores en los Estados Unidos.
5. Adquirir cadenas internacionales.
6. Desarrollar nuevos conceptos de ventas

Ventas por tienda

Los aumentos en las ventas en las tiendas que ya es-

taban en funcionamiento al menos un año eran el com-
ponente más importante de cualquier plan de crecimi-
ento de la compañía. ¿Por qué? Porque si las tiendas ya
existentes no están creciendo, eso significa que hay
problema con el «producto ». El aumento en las ventas
por tiendas es el indicador más fuerte de cómo van las
ventas en una organización. Significa que su mercancía
 361/421

y su estrategia de mercadeo siguen siendo relevantes.

Muestra que sigue satisfaciendo a sus clientes, que se
agregan los clientes y que se mejora la productividad al
nivel de tienda. Debo admitir que esto es más simple en
los mercados en crecimiento y más difícil en los merca-
dos estancados. Pero lo importante es que si usted no
puede aumentar las ventas en sus tiendas ya existentes
cada año, finalmente le causará un declive en las ventas
en general y una mayor erosión en la fundación de su
negocio.

La estrategia es estirar
los recursos limitados
para que casen con las
grandes aspiraciones.

—C. K. Prahalad

Un líder debe mantener sus ojos bien abiertos en

quienes son sus clientes principales y sus negocios prin-
cipales.He visto a muchos ejecutivos enfocarse demasi-
ado en el nuevo crecimiento y dejar que el negocio cent-
ral se les vaya de las manos.Muchas compañías reportan
aumentos en sus ventas anuales basándose en la visión
de nuevas tiendas, lo cual les ayuda a esconder los serios
defectos en su modelo de negocios. Estoy de acuerdo
 362/421

que una estrategia de crecimiento general del comercio

significa agregar nuevas tiendas, pero sí hay problemas
en las que ya existen. Un líder astuto se enrollará las
mangas y comenzará a reparar las cosas.
Nosotros registrábamos y analizábamos los aumentos
de las tiendas cada semana en Wal-Mart. Estos eran los
primeros números que veíamos cada sábado por la
mañana.
Al primer signo de debilidad, saltábamos para ver
cuál era el problema. No estudiamos los números por
mucho tiempo para luego establecer fuerzas que de-
terminarán estrategias posibles.No, nosotros actuamos
de manera correctiva inmediatamente.
Durante todo el tiempo que estuve con Wal-Mart,
nunca hubo un año cuando las ventas de una tienda
declinarán.

Nuevas tiendas y nuevos clubes

El departamento de bienes raíces mantenía un plan de

desarrollo rotativo de cinco años basados en números y
localidades específicas que eran establecidos junto con
liderazgo ejecutivo cada año. Los gerentes regionales de
bienes raíces eran responsables de desarrollar sitios
 363/421

potenciales en sus áreas de mercado basado en la demo-

grafía y la rentabilidad. El plan general era empezar
desde la tienda base y luego rellenar las brechas que hu-
biera entre las tiendas. Tan pronto como desar-
rollábamos una base de tiendas en un territorio determ-
inado, construíamos un nuevo centro de distribución.

Las decisiones se toman

en un momento, pero el
crecimiento viene sólo
con una disciplina
diaria.

—John C. Maxwell

Nuestra estrategia principal de bienes raíces era sat-

urar un estado y poner tiendas y centros de distribución
tan cerca de los clientes como sea posible.Nunca quisi-
mos entrar en nuevos mercados que estuvieran muy le-
jos de las tiendas bases ya existentes o extender demasi-
ado nuestra línea de logística. Bentonville, Arkansas, era
actualmente el centro de Wal-Mart y de ahí nos movi-
mos en todas direcciones.

Nunca dejar de crecer

 364/421

Otra parte importante de nuestra estrategia era en-

contrar el mejor sitio posible en una comunidad al me-
jor precio posible. Esto no era tan fácil.Una vez que el
dueño del terreno o un agente de bienes raíces sabía que
Wal-Mart estaba buscando una parcela, los precios in-
mediatamente se elevaban. Esto se fue haciendo más
común entre más conocida era nuestra tienda.
Era importante tener una buena visibilidad, suficiente
espacio para un estacionamiento, y un fácil acceso para
sus clientes. Pero hubo momentos en que tuvimos que
dejar buenas localidades porque el precio era muy alto,
y no estábamos dispuestos a poner en peligro los precios
bajos por haber pagado mucho dinero por la tierra.
Aprendimos la lección bien con nuestros primeros dos
hipermercados. Gastamos en exceso en los terrenos de
los edificios y nos costó obtener una ganancia.

Traslado, expansión y remodelación de

las tiendas

Siempre buscamos la forma de trasladar, expandir o

remodelar nuestras tiendas existentes. En muchos casos
era porque ya no cabíamos en los edificios.
 365/421

Los aumentos en las ventas continuas en las tiendas

nos permitía servirle tan bien a nuestros clientes en al-
gunas localidades y eso se empezó a notar gradualmente
en los números.

El cambio es inevitable,
el crecimiento es
intencional.

—Anonymous

Si podíamos expandir nuestra propiedad donde es-

tábamos, lo hacíamos. Si no teníamos suficiente espacio,
trasladábamos la tienda o el club, generalmente tan
cerca como podíamos de la tienda existente. Recuerdo
expandir un número de tiendas después de sólo un año
y medio o dos de haber sido inauguradas. El factor de-
terminante para decidir si nos trasladábamos o ex-
pandíamos era si le estábamos sirviendo apropiada-
mente a los clientes. Cuando podíamos servirle a los cli-
entes mejor, las ventas subían de la misma forma.
Servir bien a los clientes involucra mantener una
apariencia profesional y después de que una tienda ha
estado abierta por varios años, comenzaba a verse «des-
gastada». Si un lugar en particular no permitía la ex-
pansión, entonces remodelábamos la tienda, poniendo
 366/421

nuevos estantes, reemplazando las cajas registradoras

con equipo moderno, cualquier cosa que pudiera refres-
car la tienda.
Cuando lo hacíamos, experimentábamos un aumento
casi automático de las ventas y recibíamos grandes
comentarios de nuestros clientes.
Teníamos más dinamismo que la competencia para
remodelar y expandir nuestras tiendas. El crecimiento
en las ventas significaba un mayor tráfico de clientes,
que también significaba más cambios en el edificio, al
igual que remodelaciones y expansiones más frecuentes
y también significaba más ventas...
Sea que hayamos trasladado, expandido o remodelado
una tienda, nunca la cerrábamos ni por un día. Si no
permitíamos que un fuego mantuviera cerrada la tienda
de Wabash, Indiana, por una semana, no íbamos a dejar
que una remodelación hiciera que la tienda se cerrará ni
por un día. Sentíamos que les debíamos a los clientes la
posibilidad de estar abiertos, aunque la tienda estuviera
siendo remodelada o moviéramos mercancía de un lado
para otro. La mayoría del trabajo lo hacíamos las noches
con un grupo de socios de otras tiendas y dirigidos por
el departamento de planeación de la tienda.
 367/421

Aquel que obtiene fuerza

venciendo los obstáculos
posee la única fuerza
que puede vencer la
adversidad.

—Albert Schweitzer

La estrategia de adquisiciones

Tuvimos muchas oportunidades para adquirir otras

cadenas con el paso de los años. Éramos muy selectivos
acerca de las que considerábamos escoger. Como res-
ultado rechazamos varias oportunidades que se nos
presentaron. La cadena tenía que tener la misma direc-
ción estratégica en general que nosotros y que el precio
fuera el justo.Una de las grandes ventajas que
buscábamos en estas adquisiciones era la calidad de las
personas que vendrían a trabajar con nosotros.
Varias de las compañías adquiridas que tenía una
vasta riqueza en el personal incluían: Kuhns Big K, The
Warehouse Club,Woolco de Canada y ASDA de Gran
Bretaña (hablaré más adelante de las adquisiciones
internacionales).
 368/421

Mucho de su gente ha avanzado a puestos superiores

dentro de Wal-Mart y continúan con un buen desem-
peño. Es asombroso lo que sucedía cuando adquiríamos
tiendas y continuábamos operándolas en las mismas
localidades con casi la mayoría de la mercadería y la
mayoría de su personal pero agregándole la estrategia
de mercadeo de precios bajos diariamente de Wal-Mart
y su modelo operacional.Woolco, por ejemplo, ocupaba
el lugar número 4 entre las tiendas de descuento de
Canadá cuando la adquirimos. En tres años duplicó sus
ventas y actualmente es el comercio de venta al público
número uno de Canadá.

Adquisiciones internacionales

Las adquisiciones selectivas han sido una parte im-

portante de nuestro crecimiento, especialmente en la di-
visión internacional. Cuando invertimos en Cifra, ya era
la cadena de comercio de venta al público número uno
de México y lo sigue siendo hasta ahora. Lo que es aún
más asombroso es que Cifra continúa siendo la cadena
de más rápido crecimiento en porcentaje de México, no
una tarea fácil para la compañ grande en esa categoría.
ASDA sin lugar a dudas era una de nuestras mejores
adquisiciones.Ya era una excelente cadena en Gran
 369/421

Bretaña, especializada en los alimentos. La organización

tenía grandes comercios y un equipo de administración
maravillosa de arriba a abajo. Era una combinación casi
perfecta con nuestra cultura; en muchos aspectos,
pensábamos y operábamos de la misma manera.De
hecho, pudimos lograr nuestras operaciones en los Esta-
dos Unidos mientras aprendíamos muchas cosas de
ASDA, especialmente en la mercadería de alimentos y
ASDA aprendía de nosotros en las áreas de mercancía
general y sistemas. Frecuentemente, cuando adquirimos
una compañía en otro país, nos damos cuenta que los
aspectos de la infraestructura del negocio en ese país no
son tan avanzados como los de los Estados Unidos. En
lugar de considerar esto como un problema o un ob-
stáculo, lo veíamos como la oportunidad no sólo de me-
jorar el desempeño de la compañía adquirida, sino tam-
bién de apoyar a la industria en su totalidad para redu-
cir los costos de las cadenas de suministro y reducir los
precios a los clientes en esos mercados. Esto puede son-
arle muy osado, pero eso fue lo que hicimos.
Considere la siguiente cita en la revista Newsweek:
Cuando Wal-Mart empieza a dar zancadas en un
nuevo mercado, es como si dejaran suelto a un toro
en una tienda de cristalería. Los periódicos se llenan
de noticias, la Bolsa de Valores gira y los comerci-
antes locales empiezan a preocuparse. En México, se
 370/421

le acredita a Wal-Mart la baja en la inflación. En

Gran Bretaña, el mejorar el costo de vida y en Ch-
ina, revolucionar el sistema de distribución.1
Por otro lado, varias adquisiciones internacionales
han sido mucho más difíciles debido a las diferencias
culturales y a los desafíos para convertirse al sistema
Wal-Mart. Los analistas han destacado y han hablado de
Alemania, diciendo que por varios años ha sido un área
problemática para Wal-Mart. No hay duda que nos ha
costado más que lo que esperábamos para lograr los
márgenes acostumbrados. Pero nunca he sentido una
negatividad en Wal-Mart. Más bien una firme confianza
de que Alemania se convertirá en un país lucrativo para
Wal-Mart en el futuro. Tenemos un equipo de liderazgo
experimentado y altamente calificado en Alemania y ya
se están empezando a ver los frutos. Al igual que otros
desafíos, esto no ha impedido que Wal-Mart continúe
agregando nuevos países en el futuro.

Si usted desea vivir sin

riesgos en la vida, usted
ha decidido que no
quiere crecer más.

—Shirley Mount
Hufstedler
 371/421

Las personas que no están familiarizadas con Wal-

Mart no comprenden nuestro deseo de hacer que las co-
sas funcionen; entre mayor es el desafío,mayor es
nuestra determinación.

Nuevos formatos

El sexto componente de nuestra estrategia de crecimi-

ento ha sido la adición de nuevos formatos.Hemos hab-
lado de Sam’s Club, los supercentros, las tiendas inter-
nacionales y nuestro formato más reciente, los mercados
del vecindario. En este momento no sabemos cuales
nuevos conceptos de comercio al público emergerán de
Wal-Mart en el futuro, pero sin temor a equivocarme
puedo decir: Si existe una mejor manera de servirle a
nuestros clientes,Wal-Mart la va a encontrar.
La estrategia de crecimiento de Wal-Mart es el motor
que mueve las ventas de la compañía. Cada una de las
seis dinámicas ha jugado un papel muy importante en
este crecimiento continuo. Lo mismo sucederá en el fu-
turo; sin embargo, un porcentaje en aumento de nuestro
crecimiento vendrá de nuestra división internacional
entretanto que traigamos precios bajos y una satisfac-
ción al cliente distintivo a los países en los que estamos
 372/421

y podamos extender esos valores a otras partes del

mundo.

Las Tiendas Wal-Mart y los Sam’s Club

País Números de tiendas*

Argentina 11
Brazil 149
Canadá 248
China 43
Alemania 91
Corea del Sur 16
México 694
Puerto Rico 54
Reino Unido 278

* Hasta enero de 2005

Reflexión y acción:

1. ¿Tiene su compañía u organización una estrategia

de crecimiento que «las tropas» comprenden y
comentan?
 373/421

2. ¿Se ha encontrado con la tentación de expandirse

sin invertir firmemente en la base central de su ne-
gocio? ¿Cómo equilibra el crecimiento de los bienes
existentes y de los nuevos bienes adquiridos?

3. ¿Qué estaría dispuesto a hacer para ver a su com-

pañía crecer? Escriba lo que se cree que son los
cinco componentes esenciales para que su organiza-
ción crezca.

4. ¿Cómo han manejado las dificultades y los obstácu-

los en el crecimiento?
 Capítulo 12

Buenos vecinos
Recuerde esto: el que siembra con moderación co-
sechará con moderación. Y el que siembra gener-
osamente, cosechará generosamente.

—Apóstol Pablo (2 Corintios 9.6)

Principio Wal-Mart # 12
Cuando uno cultiva un espíritu dadivoso, caritativo y un com-
promiso cívico con una organización, uno aumenta exponen-
cialmente el rendimiento tangible e intangible, incluyendo el
carácter personal del equipo.

Se habla mucho en estos días acerca de la «responsab-

ilidad corporativa » y lo que se espera de las organiza-
ciones de negocios con respecto a su obligación a la so-
ciedad.Nunca enfocamos el asunto desde ese punto de
 375/421

vista. De hecho, nunca debatimos nuestra obligación o

responsabilidad o nuestro fracaso de cumplir nuestras
responsabilidades. Más bien, Wal-Mart ha estado invol-
ucrada en sus comunidades en distintas formas de
caridades desde el principio, porque Sam así lo deseaba.
Así pensaba él.Así era él.Así fue como la compañía cre-
ció. Nuestra generosidad corporativa es igualmente im-
portante para nuestra historia y nuestra cultura como
cualquier otra cosa que hacemos.

La filosofía de Wal-Mart de dar

Al igual que muchas cosas en Wal-Mart, la filosofía de

la compañía sobre la generosidad a la comunidad y el
compromiso con ella trae las huellas de Sam Walton.
Sam deseaba que sus tiendas locales pudieran devolver
a la comunidad mediante caridades y estimulaba el en-
volvimiento personal de nuestra tienda, club y gerentes
de distribución en las actividades locales.Él verdadera-
mente practicaba lo que predicaba.Él era un voluntario
activo en la comunidad de Bentonville, Arkansas.Allí
fungía como presidente de la junta directiva de la Cá-
mara de Comercio de Bentonville y era un miembro act-
ivo de varias organizaciones civiles locales y juntas
 376/421

estatales que lo hacían participar en muchos asuntos de

la comunidad.
Él y su esposa, Helen, tenían un interés particular en
el campo de la educación y de ayudar a los
jóvenes.Hasta el día de hoy, su familia mantiene estos
intereses a través de La Fundación Sam Walton. Helen,
participaba activamente con Sam y con toda la familia.
Su mensaje distintivo era que lo que uno «esparciera»
en la vida, no lo que «juntara» lo que realmente definía
la vida que uno llevaba. De hecho, El Premio al Com-
promiso con la Comunidad Helen Walton se le da cada
año a la tienda, club y centro de distribución que mejor
ejemplifica su filosofía a través de su participación con
la comunidad local.
Ahora bien. Algunas personas habrán leído ese pár-
rafo con escepticismo.
El pensamiento es que la mayoría de las compañías
son ambiciosas y lo único que les importa son las ganan-
cias; que las compañías hacen actos caritativos para ob-
tener publicidad gratis. ¿Por qué Sam, o la compañía
que él fundó, iban a ser diferentes? Fue el apóstol Pablo
el que dijo: «el hombre cosecha lo que siembra»
(Gálatas 6.7). De hecho, creo que la mejor recompensa
de la generosidad de una compañía no es la publicidad,
sino una fuerza de trabajo caritativa y generosa. Y puedo
 377/421

decir que Wal-Mart tiene a los mejores.Habiendo dicho

eso, creo que Sam tenía un corazón sincero para dar y él
cultivaba ese compromiso personal con su compañía.
Estamos hablando de la cultura de Wal-Mart. Sam en-
tretejió la generosidad dentro de nuestra cultura.Wal-
Mart no sólo se interesa por los clientes y los socios de
Wal-Mart, sino también por la vitalidad de las comunid-
ades en donde servimos. Deseamos ayudar a organiza-
ciones valiosas y a individuos en necesidad. Nos interesa
profundamente la salud y el bienestar de nuestras
comunidades y de las personas que viven aquí. Nuestra
generosidad no es casual. Tenemos un propósito claro y
una dirección que nos guía en todas nuestras decisiones.
El estilo y la filosofía de Wal-Mart de dar van de la
mano con las prácticas centrales de negocio. Nuestra
meta siempre ha sido principalmente servirles a
nuestros clientes, por eso servimos a las comunidades
no como una corporación sin rostro, sino como un buen
vecino.No porque es una buena estrategia de mercadeo,
sino porque es lo correcto.

La tienda de la comunidad
 378/421

Wal-Mart desea ser una parte vital de cada comunid-

ad donde tengamos una unidad operacional y ayudar a
esa comunidad a prosperar y crecer. No estamos allí sol-
amente para hacer dinero, sino para beneficiar a esa
comunidad como un miembro activo y contribuyente. Se
espera que los gerentes de tiendas, clubes y centros de
distribución se involucren en sus comunidades de man-
era personal sirviendo en las juntas de la Cámara de
Comercio de la localidad, organizaciones civiles o juntas
escolares. Aunque somos una organización nacional,
nuestras actividades caritativas se enfocaron en cada
tienda por separado y en la gente a la que servimos.

El servicio que le damos

a otros es el pago de
alquiler por nuestro es-
pacio en la Tierra.

—Wilfred Grenfell

Además, creemos que todos en la compañía, no sólo

los gerentes, deben tener una mentalidad de apoyo a la
comunidad y por lo tanto estimulamos a nuestros socios
para que se involucren en organizaciones locales y den
de su tiempo voluntariamente.Hacemos también con-
tribuciones a organizaciones donde ellos participen,
 379/421

basándonos en el número de horas que ellos don-

en.Como resultado, cada año los socios de Wal-Mart
donan más de un millón de horas (las que sabemos, al
menos) de su tiempo personal en organizaciones sin
fines de lucro.
Para movilizar nuestros esfuerzos de desarrollo
comunitario, en 1979, Wal-Mart estableció formalmente
La Fundación Wal-Mart.Actualmente, La Fundación
Wal-Mart se ha convertido en la fundación corporativa
más grande de la nación en términos de entrega de
dinero. El año fiscal 2004, las tiendas Wal-Mart, Inc.
contribuyeron con más de $150.000.000 para apoyar a
las comunidades y a las organizaciones locales sin fines
de lucro. Los clientes y los socios recolectaron $70 mil-
lones adicionales, obteniendo un total de $220 millones
en contribuciones.
A diferencia de muchas otras fundaciones corpor-
ativas, el programa de La Fundación Wal-Mart repres-
enta un modelo original de donaciones caritativas.
Cada tienda, club o centro de distribución tiene su
propio presupuesto para donaciones caritativas y dan su
dinero un cheque a la vez.Wal-Mart apoya a más de
100.000 organizaciones al año.
Una ilustración dramática del objetivo que tiene Wal-
Mart de dar de manera local, y relevante para las
 380/421

necesidades específicas de cada comunidad que servi-

mos, fue la que reportó el gobernador Dick Murphy de
San Diego, California: «Wal-Mart y Sam’s Club donaron
$400.000 en mercancía a las víctimas del fuego del
condado de San Diego y $100.000 en efectivo a la Cruz
Roja para ayudar a los esfuerzos para combatir el fuego
en el condado de San Diego. A sólo dos días de Hal-
loween, los socios de Wal-Mart de la localidad donaron
muchas horas y se unieron a los Padres de San Diego
para realizar una fiesta para 400 niños y sus familias
que fueron víctimas de los incendios.
Este tipo de administración corporativa envió un
mensaje positivo a la comunidad que: «San Diego per-
severará durante este tiempo de prueba».
No fue la oficina central corporativa la que donó a las
fuerzas de ayuda. Fue la recolección de varios Wal-Mart
de la localidad. Y no era alguna crisis distante en la que
las tiendas Wal-Mart querían ayudar; era la situación
que las comunidades donde vivían, estaban
enfrentando.

Compromiso con la comunidad por me-

dio de subsidios
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El corazón del programa de generosidad local de Wal-

Mart es un subsidio igual a la cantidad que grupos loc-
ales puedan recaudar. En otras palabras estimulamos a
grupos a que recolecten fondos en nuestros esta-
cionamientos. Actividades como venta de pasteles,
lavado de autos, carrera de autos, juegos de béisbol y co-
sas similares pueden servir para recolectar fon-
dos.Nuestra fundación para la misma cantidad de enero
que estas organizaciones recauden hasta cierto nivel. Un
subsidio es la forma de asegurarse que las organiza-
ciones se involucren también en el proceso, devolviendo
a la comunidad,que se interesen por el cliente y que dis-
fruten a la vez el proceso. Cada año, una tienda por lo
general alcanza a veinte o más organizaciones con este
programa.

Todos necesitamos la
ayuda de todos.

—Bertolt Brecht

Colocamos a socios a cargo de nuestras donaciones en

cada mercado, para que de esta forma sean los socios y
no los gerentes los que decidan a qué comités irán esas
donaciones: los exploradores, por la banda de la escuela
que necesita nuevos uniformes. Queremos asegurarnos
 382/421

que nuestros esfuerzos se mantengan de manera local.

Francamente, nuestros socios tiene una mejor idea de lo
que la comunidad necesita de lo que nosotros
podríamos generar desde nuestras oficinas centrales.
Cuando escucho algunas de las historias sobre alguno de
los esfuerzos de alcance, recuerdo lo asombroso que son
nuestros socios. Nuestros socios son personas que se in-
teresan por los demás. Ellos conocen las verdaderas ne-
cesidades de la comunidad.
Aun en medio de todas las decisiones acerca de donde
irán esas donaciones, sabemos siempre que si en esa
comunidad hay un United Way, esa organización tendrá
nuestro apoyo total. Estimulamos a nuestros socios para
que contribuyan con United Way y nosotros ponemos la
misma cantidad que nuestros socios. Durante el año
fiscal 2004, Wal-Mart contribuyó $19 millones a United
Way en diferentes ciudades de Estados Unidos. En al-
gunas ciudades donde abríamos tiendas que no tenían
un United Way, nosotros servíamos de instrumento
para que se empezara uno en esa comunidad.

Por muchos años, Wal-

Mart le ha pedido al
Ejército de Salvación
que coloquen sus cestas
 383/421

fuera de cada Wal-Mart

y Sam’s Club de la
nación.

Cada año también damos miles y miles de dólares a

proyectos de desarrollo económico y locales de nuestras
comunidades, de tal forma que atraigan a otros negocios
y así reforzar la economía local.
La fuerza de la caridad de Wal-Mart tal como lo había
fundado Sam Walton se encuentra en las tiendas, los
clubes y los centros de distribución locales para que
hagan lo que crean que es correcto desde sus respectivas
comunidades. Afortunadamente para muchas comunid-
ades, esto sucede todos los días. En años recientes,Wal-
Mart ha desarrollado un tema para nuestras donaciones
en las comunidades locales: Buenas Obras. Si lo piensa
por un momento, usted puede ver que la frase tiene un
triple significado: los proyectos por sí mismos son buen-
as obras; las buenas obras realmente marcan la diferen-
cia; y las buenas personas hacen que esto suceda.

Aquel que no permita

que su riqueza le haga
bien a los demás... se
aísla del mayor placer
 384/421

ahora y de la mayor feli-

cidad después.

—Charles Caleb Colton

Ser un buen ciudadano comprometido nunca ha sido

más importante para Wal-Mart que lo que es actual-
mente. Ciertamente, las donaciones caritativas se han
convertido en el centro de la ya legendaria ceremonia de
apertura de la compañía en cada nueva tienda o club.
Miles de dólares se entregan como parte de la ceremonia
de inauguración.
¿Buena táctica de mercadeo? Seguro que lo es. Pero
nosotros verdaderamente creemos que es vital para to-
das nuestras tiendas y clubes empezar con el pie
derecho como un negocio enfocado en la comunidad.

Un enfoque en la educación

Una de las primeras decisiones que la fundación Wal-

Mart tomó fue proveer anualmente una beca a algún
estudiante de secundaria que se lo mereciera en cada
mercado donde hubiera una tienda o un club. Desde
1979, la fundación ha invertido más de $80 millones en
hombres y mujeres por medio de este programa. En
 385/421

1995,Wal-Mart inició el programa Maestro del Año para

reconocer a los maestros sobresalientes de las escuelas
locales y hacer donaciones a sus escuelas en su favor.
Hasta la fecha,Wal-Mart ha honrado a más de 22.000
maestros y ha donado más de $14 millones a sus es-
cuelas respectivas.
Wal-Mart también ha donado más de $16 millones a
la causa de la alfabetización. El programa «Words Are
Your Wheels» (Las Palabras son tu Motor) ayuda a
grupos educacionales y sin fines de lucro en miles de
comunidades alrededor del país que están tratando de
enseñar a jóvenes y adultos a leer.Wal-Mart ha estable-
cido un número gratuito como línea de asistencia para
localizar nombres y números de teléfono de agencias de
alfabetización en el área.Hasta la fecha casi 16.000 per-
sonas han recibido asistencia a través de la línea telefón-
ica. Close Up es una organización caritativa que se en-
foca en los estudiantes no privilegiados para que reali-
cen prácticas en el gobierno federal en Washington, D.C.
Mark Ramsey, un educador de la secundaria Westmin-
ster en Westminster, Colorado, nos escribió después de
recibir ayuda financiera de Wal-Mart para sus
estudiantes:
Gracias a la asistencia de Wal-Mart, mis estudiantes
han tenido una oportunidad para aprender más
acerca de la historia de la nación. Eso les ha
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facultado para convertirse en personas que tienen

una mentalidad cívica y que estén más compro-
metidos. Sin los subsidios generosos de Wal-Mart
para estudiantes de bajos ingresos, Close Up sería
un programa sólo para los privilegiados.

El ambiente

Wal-Mart está comprometida a la protección ambi-

ental y a la preservación de los recursos naturales. Por
años,Wal-Mart ha participado en proyectos ambientales
por medio de La Fundación Wal-Mart y de muchos
proyectos ambientales comunitarios que nuestros socios
apoyan. De hecho, en los últimos cinco años Wal-Mart
ha contribuido con más de $10 millones a proyectos am-
bientales locales por medio de un subsidio y de progra-
mas de la fundación.
Wal-Mart que tiene un programa activo ambiental a
escala corporativa. Las metas del énfasis ambiental son:

• Asegurar que nuestros socios comprendan la im-

portancia que Wal-Mart coloca en la protección del
ambiente al igual que en la conservación de los re-
cursos naturales.
 387/421

• Mantenerse dentro de todas las leyes y regulaciones

ambientales aplicables.

• Apoyar los esfuerzos de la localidad en el área

ambiental.

• Encontrar nuevas tecnologías y productos que min-

imicen el impacto ambiental de nuestras opera-
ciones; y trabajar con nuestros proveedores para re-
solver las necesidades del cliente con productos que
sean ambientalmente seguros.

Wal-Mart siempre está explorando nuevas tecnologías

y productos cuando construimos, operamos,
mantenemos y servimos nuestros edificios. Algunos de
estos tienen un impacto significativo en el ambiente. El
concepto de las tiendas experimentales pequeñas se en-
cuentra ahora en su segunda fase con ideas innovadoras
para determinar si deben incluirse en todas las nuevas
tiendas.
Wal-Mart tiene un programa de reciclaje muy amplio
dentro de cada localidad. En el año fiscal 2004,Wal-
Mart recicló lo siguiente:
Cartón corrugado 4.413.688.000 libras
Botellas y latas 203.240.000 contenedores
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Envolturas de aluminio 15.783.456 libras

Llantas 18.367.473
Aceite de motor usado 22.102.620 galones
Filtros de aceite usados 16.380.011 libras
Baterías de autos usadas 18.000.000
Cámaras desechables 36.394.436
Cartuchos de tinta 60.000
Baterías de reloj 6.950 libras
Baterías recargables 7.607 libras
Plata (residuos fotográficos) 54.147 libras

Red de niños extraviados

No todo lo que Wal-Mart da a la comunidad es en

forma de recaudación. Ser un buen ciudadano es más
que dólares y centavos. En junio de 1996, Wal-Mart
comenzó una sociedad con The National Center for
Missing and Exploited Children (Centro Nacional de
Niños Extraviados y Explotados) donde juntos crearon
la Red de Niños Extraviados. Boletines mostrando las
fotos de niños extraviados aparecen en las tiendas Wal-
Mart, los clubes y los centros de distribución.
 389/421

• Desde el inicio del programa de la Red de Niños Ex-

traviados, más de 5.864 fotos de niños han sido
publicadas y 4.448 de ellos han sido encontrados.

• Hasta la fecha más de 100 de esas recuperaciones

han sido el resultado directo de que un cliente de
Wal-Mart observó la foto de un niño extraviado en
una de las tiendas y llamó al teléfono
1-800-THELOST con información que llevó a la
recuperación.

• En septiembre de 1999,Wal-Mart y el Centro Na-

cional de Niños Extraviados y Explotados ampli-
aron el programa incluyendo carteles comunitarios.
Los carteles se distribuían en las escuelas, las bibli-
otecas, los hospitales y en varios lugares de la
comunidad.

• Las estaciones de televisión local difundían anuncios

de servicio público estimulando a los televidentes a
que observarán las fotos que se encontraban en los
boletines de Wal-Mart.

Vigía del cami no

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La red se había extendido y ahora incluía a los

choferes de camiónes de Wal-Mart. La nueva alerta se
llamaba Vigía del Camino—Niño Extraviado. La alerta
se enviaba directamente a las cabinas de los camiones y
concientizaba a los choferes de niños raptados en sus
áreas de manejo. Durante su viaje, ellos estarían observ-
ando vehículos y niños involucrados en casos de rapto.
Wal-Mart es la primera compañía que implementa
este tipo de programa y planea compartir el plan y la
tecnología con otras compañías interesadas.
Nuestros choferes están orgullosos de agregar esa act-
ividad a su trabajo y a sus acciones al servicio de la
comunidad mientras se encuentran en las autopistas y
en las carreteras de la nación.

Programa código Adán

Otro sistema para ayudar a niños que han sido rapta-

dos es: Código Adán (se le puso así en memoria del hijo
del activista para la protección de los niños y animador
de televisión John Walsh) se convirtió en uno los pro-
gramas más grandes de seguridad para niños desde que
se inició en las tiendas de Wal-Mart y en los Sam’s Club
en 1995. Los socios de Wal-Mart en Crawfordville,
 391/421

Indiana, crearon este código especial y pronto se espar-

ció a todas las localidades de la compañía.
El código Adán es muy simple: cuando un cliente, que
está de compras en una de nuestras tiendas, reporta que
su niño se ha extraviado a un socio de la tienda, un
código Adán se anuncia por los altoparlantes. Una breve
descripción del niño se provee a todos los socios desig-
nados quienes inmediatamente dejan de hacer su tra-
bajo para buscar al niño y monitorear todas las salidas
para prevenir que niños salgan o sean raptados de la
tienda.
Si no se encuentra al niño 10 minutos después de
haberse iniciado la búsqueda, o si el niño ha sido visto
acompañado por alguien que no es el padre o tutor, el
personal de la tienda contacta a la policía local y solicita
asistencia.
Debido al compañerismo que tenemos con el Centro
Nacional de Niños Extraviados y Explotados, este pro-
grama ha sido compartido con otras compañías. Actual-
mente, más de 80 compañías han adoptado el Código
Adán, incluyendo muchos otros comercios, cubriendo
así más de cuarenta y seis mil locales alrededor del país.
En junio del 2003, la ley del Código Adán fue
aprobada por el congreso de los Estados Unidos y ha
sido implementado en todos los edificios federales. Todo
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esto sucedió porque un grupo de socios de Wal-Mart en

Crawfordville, Indiana, tuvieron una idea que pusieron a
funcionar en su tienda local.

Apoyando a la red del milagro del niño

Obviamente, los niños y la educación son prioridades

para nosotros y la mayoría de nuestras donaciones se
aplican a necesidades locales. Por esa razón, contribui-
mos de manera selectiva a varias organizaciones
nacionales y causas especiales con el objetivo de ayudar
a los niños.Desde 1986, cuando nos involucramos con la
Red del Milagro del Niño, la cual recauda fondos para
ampliar el equipo y los servicios en más de 160 hospital-
es para niños en el país, ha sido nuestro privilegio ser el
mayor contribuyente de esa organización cada año. Es-
timulamos a nuestros clientes para que hagan
donaciones a la Red del Milagro del Niño en nuestras
tiendas y nosotros contribuimos desde la fundación
Wal-Mart. También patrocinamos recaudaciones de
fondos para esta causa durante todo el año.El dinero
que recaudamos en cada tienda de Wal-Mart va directa-
mente al hospital de niños más cercano a esa localidad.
En los 18 años en que Wal-Mart ha estado contribuy-
endo, hemos enviado más de $250 millones a esos
 393/421

hospitales; el año pasado fueron $28 millones. Aunque

los cheques se hacen para los hospitales, nosotros vemos
como si en realidad estuviéramos ayudando a los niños
durante su tiempo de necesidad.

La Organización del Jefe

de la Guardia y la
Reserva le presentan a
Wal-Mart el prestigioso
premio Patriotismo Cor-
porativo, un honor que
se confiere a la com-
pañía que exhibe una
dedicación excepcional
para concientizar y apo-
yar a los miembros del
servicio de los Estados
Unidos y a sus familias.

Esparciendo la comprensión del sistema

de la libre empresa

También hemos sido constantes contribuyentes a la

organización Estudiantes de la Libre Empresa (ELE).
 394/421

Esta es una organización que moviliza estudiantes en

universidades alrededor del país para que desarrollen
proyectos en EE.UU. y alrededor del globo donde
puedan enseñar los principios de la libre empresa. Ya
que Wal-Mart es un gran ejemplo del éxito que puede
darse por medio del sistema de la libre empresa, es nat-
ural que sintamos gran emoción por una organización
que hace un trabajo sobresaliente para estimular y apoy-
ar estudiantes que promuevan esta importante parte de
la herencia del país.
Cuando comenzamos a apoyar a ELE en 1987, sólo
había 15 universidades involucradas. Actualmente, ex-
isten más de 1.800 universidades en los Estados Unidos
y otras 800 instituciones fuera del país, incluyendo uni-
versidades en muchos países antiguamente comunistas.
Estos estudiantes tienen una comprensión del sistema
de la libre empresa varias veces mejor que muchos
hombres de negocios y están causando un gran impacto
en millones de personas cada día. Estos estudiantes de
ELE están enseñando a los niños, a los jóvenes y a los
adultos acerca de cómo funciona el sistema de la libre
empresa y cómo nos ha llevado a la prosperidad que dis-
frutamos en los Estados Unidos.
Los profesores en las escuelas con el programa ELE,
que también apoyan fuertemente el sistema libre
empresa, son los entrenadores en las universidades.
 395/421

Anualmente, después de varias rondas de calificación,

una competencia nacional e internacional se da entre los
equipos de las universidades, donde son evaluados por
ejecutivos de las compañías más grandes y exitosas en el
país. Fui uno de los evaluadores por varios años y por
eso puede decir que son algunos de los jóvenes más bril-
lantes del país y que serán los futuros líderes de nuestra
sociedad.Wal-Mart, al igual que otras compañías, ha re-
clutado a muchos de estos estudiantes para que se con-
viertan en socios de Wal-Mart.
Muchos han avanzado en la compañía y son identific-
ados como líderes altamente potenciales en Wal-Mart.

Compromiso patriótico

Otro ejemplo del impacto que estas tiendas y clubes

pueden hacer fue lo que hicimos con el monumento con-
memorativo a la Segunda Guerra Mundial de Washing-
ton, D.C. En el año 2001, las tiendas locales, los clubes y
los centros de exclusión recaudaron $8.5 millones a
través de varias actividades con nuestros clientes,
sumándose así a los $6 millones que Wal-Mart Inc.
había contribuido. El monumento fue inaugurado en el
fin de semana del «Memorial Day» en el año 2004 y la
compañía fue representada en la ceremonia no por los
 396/421

líderes ejecutivos, sino por 20 veteranos de la Segunda

Guerra Mundial que trabajan actualmente para Wal-
Mart.Wal-Mart también hizo un esfuerzo similar para
apoyar la reapertura de la Estatua de la Libertad, la cual
había sido cerrada desde el 11 de septiembre del 2001.
No hacemos esto por publicidad. Lo hacemos porque
queremos hacerlo y porque creemos que es lo correcto.
Nunca hemos querido alabarnos a nosotros mismos.No
queremos tampoco que nuestras comunidades o nuestra
gente tengan la idea que la razón por la cual ayudamos a
las comunidades es para darnos palmaditas en la es-
palda. Y aunque tratamos de estimular a nuestros socios
para que llamen al periódico local y se tomen fotos de
nuestros eventos, lo hacemos para que las personas de
la comunidad aprecien mejor a las organizaciones que
ayudan a los niños discapacitados o estén promoviendo
una buena causa. Nos esforzamos para que esas organ-
izaciones tengan una más grande exposición y así otras
personas puedan darles a ellos también.

Generosidad en otros países

Al irnos extendiendo a otros países, la filosofía de

compromiso a la comunidad de Wal-Mart ha sido una
parte importante de la transmisión de la cultura Wal-
 397/421

Mart.Básicamente, las tiendas han seguido la misma

filosofía que los Estados Unidos aunque las imple-
mentan de manera diferente en cada país. Al igual que
en las tiendas de los Estados Unidos, es decisión de los
socios en cada tienda individual dar ideas de cómo don-
ar o a quien ayudar. Los socios en las tiendas fuera de
los Estados Unidos están tan involucrados como los so-
cios de las tiendas de los Estados Unidos. Sus ideas
siempre son innovadoras y hay muchas historias de
cómo se han comportado como buenos vecinos en sus
propios países.
Una historia interesante viene de Alemania, donde
ocurrió una tremenda inundación en el año 2002. Los
socios en uno de los pueblos que fue severamente
atacado invitaron a cientos de los pobladores, cuyas cas-
as habían sido destruidas, a que durmieran en el piso de
la tienda. También colocaron tiendas de campaña en el
estacionamiento y trataron de crear un ambiente lo más
cómodo posible para esas personas. Los alemanes per-
cibieron esto como un acto maravilloso de compasión
por parte de Wal-Mart, pero además como un gran im-
pulso para la moral de los socios en la tienda. Uno de el-
los me compartió lo orgullosos que todos se sentían de
ser parte de una compañía que se interesaba tanto por
ayudar a las personas en necesidad. Nuestros ejecutivos
en la División Internacional han hecho que nuestro
 398/421

compromiso a la comunidad sea una prioridad en el de-

sarrollo estratégico de cada país, demostrándole al
mundo que nos interesan las personas en todo el
planeta.
El equipo de liderazgo de Wal-Mart siempre ha creído
en ser miembros contribuyentes de nuestras comunid-
ades. Así lo esperaba Sam. El resultado ha sido un pro-
grama sustancial y comprensivo que toca las vidas de las
personas diariamente.Aunque el enfoque primordial ha
sido dar contribuciones significativas por año que vayan
a prioridades específicas locales, se ha ampliado a
mucho más que eso, abarcando esfuerzos nacionales e
internacionales que promuevan el sistema de la libre
empresa alrededor del mundo para mitigar el sufrimi-
ento en los hospitales de niños, construir y restaurar
monumentos nacionales, apoyar en proyectos de alfa-
betización y otras iniciativas educativas, desarrollar pro-
gramas relevantes no financieros que ayuden a proteger
a nuestra juventud y a nuestros niños y a estimular sis-
temáticamente a nuestros propios socios para que ded-
iquen su tiempo de manera voluntaria a organizaciones
sin fines de lucro.

Cada hombre de cómo

propuso su corazón, no
 399/421

por tristeza ni por ne-

cesidad, porque Dios
ama al dador alegre.

—Apóstol Pablo (2 Corin-

tios 9.7)

Ya que la mayoría de nuestras donaciones se hacen de

manera local, muchas personas no están conscientes del
tamaño ni el impacto que nuestro programa ha tenido.
En muchas de nuestras ciudades más grandes en el mer-
cado, programas tales como Buenas Obras parece pasar
desapercibido, al menos que haya un gran desastre. Y
así debe ser. Nuestra mayor satisfacción es saber que es-
tamos haciendo lo correcto y la apreciación que recibi-
mos de miles y miles de individuos y organizaciones que
han sido impactadas por la caridad de Wal-Mart.

«En el momento en que

era más necesario, Wal-
Mart ha extendido sus
brazos para apoyar la
tradición de 104 años
que beneficia a miles de
personas en comunid-
ades de todos los
 400/421

Estados Unidos. Cada

dólar dado a nuestras
cestas es usado total-
mente y la generosidad
de Wal-Mart para dar la
misma cantidad que re-
caudemos servirá para
ayudar a esos individu-
os que requiere de
nuestra existencia más
allá de las épocas
navideñas»

—Comisionado W. Todd
Bassett.
Comandante nacional
del Ejército de Salvación

Un vistazo a las donaciones de Wal-Mart

• En el año 2003, la revista Forbes reconoció que Wal-

Mart Stores Inc., era la más grande compañía cor-
porativa de donaciones financieras. La revista citó a
la encuesta anual The Chronicle of Philantropy bas-
ada en las donaciones de ventas y efectivo.
 401/421

• El año pasado,Wal-Mart, Sam’s Club y los centros de

distribución proveyeron subsidios a más de
100.000 organizaciones locales sin fines de lucro
para ayudarlos en sus necesidades más vitales.

• Wal-Mart apoya a muchas organizaciones y eventos

que representan la diversidad étnica de nuestros so-
cios, clientes y comunidades en el ámbito nacional y
local. Nuestras asociaciones incluyen grupos como:

Asociación Nacional para el Progreso de las Perso-

nas de Color, Comité de Congreso Afro americano,
Comité de Congreso Hispano, Concilio Nacional de
la Raza, Fundación para la Educación y la Defensa
del MexicanoAmericano Legal, Fundación para la
Diversidad del Afro americano Unido, al igual que
otras organizaciones comunitarias comprometidas
a mejorar la calidad de vida para los miembros de
nuestras comunidades.

Reflexión y acción:

1. ¿Considera usted y su compañía que dar es import-

ante? ¿Por qué? o ¿Por qué no?
 402/421

2. ¿Alguna vez alguien le ha ayudado en el momento

en que usted más lo necesitaba? ¿Qué le enseñó eso
acerca del servicio y la necesidad?

3. Existen algunos asuntos que son particularmente

importantes para usted y su compañía? ¿Conoce us-
ted personas a las que sienta ayudar? ¿Qué necesit-
aría para movilizar su organización hacia un com-
promiso con la comunidad?

4. ¿Qué puede hacer usted personalmente por alguien

en particular? ¿Cómo puede usted hacer que su
compañía tenga una actitud más compasiva?
 Conclusión:

Escalando nuevas alturas:

El futuro de Wal-Mart
Lo que está sucediendo con nuestra compañía y con
nuestra gente me satisface tanto que me da más
entusiasmo acerca de nuestro futuro y puedo ser op-
timista sobre lo que podemos llevar a cabo juntos.

—Sam Walton

Aprincipios del 2002, el anuncio oficial fue hecho

desde Bentonville, Arkansas:Wal-Mart ya era recono-
cida como la compañía más grande en el mundo. Fue
recibido con gran fanfarria—y estoy seguro, hasta un
poco de incredulidad—por los medios de comunicación
de todo el mundo. Aunque sabía que estábamos cerca de
alcanzar ese hito y el comunicado de prensa no fue una
gran sorpresa, yo me asombré. ¡Qué jornada! Habíamos
escalado las cimas del mundo corporativo, y ahora noso-
tros podíamos pararnos por un momento y contemplar
la vista… o quizás todavía no.
 404/421

Recientemente, mientras meditaba sobre el futuro de

Wal-Mart, me alegró y me desafió leer el siguiente
comentario editorial escrito por Jim Collins, autor de
Good to Great (De grande a Inmenso), en la revista
Fast Company (Compañía Rápida), porque me hizo
pensar que sus párrafos capturaban muy bien “la condi-
ción y el estado” de Wal-Mart:
Si las tasas de crecimiento actuales se mantienen de
la misma manera, la compañía que Sam Walton
construyó se convertirá en la primera compañía de
un trillón de dólares del mundo de los negocios en la
próxima década. ¿Imposible? Quizá, pero puede su-
cederle a una compañía que ahora tiene 1.4 millones
de personas, que aun retiene la mayor parte de la
cultura vibrante y el propósito que su fundador
dictó. Debo confesar que yo no pensé que eso pudi-
era ocurrir. Es muy común que la mayor parte de
las compañías que alcanzan los 10 ó 20 mil billones
de dólares en ingresos pierdan después el celo
empresarial que los impulsó en primer lugar.
Cuando llegan a los 50 billones de dólares, se con-
vierten en corporaciones, y ese mismo éxito que los
llevó allí, los vuelve displecentes, lentos y pierden su
brillo. Es usual que una compañía que avanza de esa
manera finalmente sucumba a la inercia y caiga en
un círculo de mediocridad. Por el contrario, Wal-
Mart sigue ganando ímpetu.
 405/421

Me recordaron que aunque hayamos escalado una

montaña muy difícil ahora no era el tiempo de que Wal-
Mart se durmiera en sus laureles mientras disfrutaba la
vista ¿Por qué? Creo que algunos de los mejores capítu-
los en la historia de Wal-Mart todavía no se han escrito,
sino que están por venir más adelante. Wal-Mart real-
mente está ganando más ímpetu. Parece que lo seguirá
haciendo a pasos firmes. La historia no se ha terminado.
Es cierto, todavía hay más montañas que escalar.
Considere que la estrategia de inversión de capital y
crecimiento agresiva de Wal-Mart para el año 2005 fisc-
al incluye la adición de 320 a 345 nuevas tiendas en los
Estados Unidos solamente. Eso significa aproximada-
mente 50 millones de pies cuadrados de nuevo espacio,
un aumento de más del 8 por ciento. La tasa de crecimi-
ento de nuevas tiendas y espacio de venta al público en
el área internacional será mucho mayor. Creo que el fu-
turo nunca se ha visto más brillante para Wal-Mart que
en la actualidad. Pero ese éxito solo se podra conseguir
…

• siempre y cuando el liderazgo y los socios

mantengan la visión que Sam tenía de servirle a los
demás.
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• siempre y cuando no dejemos que el éxito se nos

suba a las cabezas y creamos que somos inven-
cibles, o que el éxito seguirá por si solo como si de
alguna manera tenemos derecho al éxito.

• siempre y cuando no seamos arrogantes, dejando

que nuestro ego se entrometa en el camino de la
tarea a realizar.

• siempre y cuando sigamos tratando a las personas

con respeto y dignidad, sin importar cual es su
título o su posición.

• siempre y cuando recordemos que somos una famil-

ia y que nos necesitamos todos para tener éxito.

• siempre y cuando no traicionemos nuestros valores

y sigamos manteniéndolos, sin importar el costo
con respecto a las ventas o las ganancias a corto
plazo.

• siempre y cuando luchemos por mantener viva

nuestra singular cultura todos los días y a todas
horas.
 407/421

• siempre y cuando recordemos que el único «jefe» en

Wal-Mart es el cliente, cada uno de ellos, y que son
la razón por la cual estamos en el negocio.

• siempre y cuando sigamos agregando valor a esos

clientes mediante productos de calidad a precios
bajos.

• siempre y cuando no nos enfoquemos en las debilid-

ades de los demás, sino en mejorarnos a nosotros
mismos.

• siempre y cuando sigamos buscando maneras de

mejorar nuestras operaciones y nuestra logística y
al mismo tiempo deshaciéndonos de costos
innecesarios.

Sé que lo que acabo de escribir suena muy osado y eso

puede desanimar a algunos pensando que es algo muy
sencillo, quizás un poco trillado y con seguridad arrog-
ante. (Pero creo que Sir Edmund Hillary no hubiera al-
canzado la cima del Everest sino hubiera tenido un poco
de osadía). Pero me siento respaldado de ser tan abierto
porque el historial de Wal-Mart se puede analizar por sí
solo. Otros pudieron haber hecho lo que Wal-Mart hizo,
y algunos lo intentaron. Pero solo Wal-Mart es Wal-
Mart.
 408/421

Me siento orgulloso de ser parte de una de las his-

torias más grandiosas en el mundo de los negocios.
Estoy agradecido con Sam Walton porque confió en mí y
me dio esa oportunidad.
Y ahora espero que al menos de una manera pequeña
(o tal vez de una manera profunda) su corazón, su
mente y su alma sean inspirados por el Estilo Wal-Mart
y que le haya enseñado nuevas formas de vitalizar a su
organización al igual que ayudarle a crecer como per-
sona y a desarrollar sus propios sueños.
Sea que se encuentre en medio de la jornada, o tenga
una montaña que deba escalar para llegar a su destino,
deseo que sepa que usted puede llegar allí…

• Siempre y cuando usted tenga una visión para ay-

udar a los demás.

• Siempre y cuando se mantenga firme en su visión y

trate a los demás con dignidad y respeto.

• Siempre y cuando les provea a sus clientes más de lo

que ellos esperan.

• Siempre y cuando trabaje con excelencia, se

mantenga humilde, y busque maneras de mejorar.
 409/421

• Siempre y cuando comparta sus bendiciones con los

demás.

• Si usted sigue estos principios, es muy probable que

descubra oportunidades y tareas aún más grandes
aguardándole.Usando las palabras del ex Secretario
General de la ONU Dag Hammarskjold:

Nunca midas lo alto de la montaña hasta que hayas

llegado a la cima.
¡Que Dios bendiga su camino!
 Acerca del autor
Don Soderquist se unió a Wal-Mart Stores Inc., en
1980 donde sirvió como vicepresidente ejecutivo, vice-
presidente de la junta, jefe de operaciones y por último
vicepresidente ejecutivo de la junta directiva. Continu-
ando con el legado de Sam Walton, Don llegó a ser lla-
mado “El protector de la cultura”. Como director ejec-
utivo, Don dirigió la compañía durante un tiempo de
crecimiento exponencial pasando de ser el comercio de
venta al público más grande del mundo a ser la com-
pañía más grande del mundo.
Don recibió su título en Administración de Negocios
de la Universidad de Wheaton en Illinois.
En 1996, Don fue incluido en el Salón de la Fama de
las tiendas de comercio al público y en 1998, la Univer-
sidad John Brown creó el Centro para el Liderazgo y la
Ética en los Negocios en su honor.
 Reconocimientos
Muchas personas colaboraron con su apoyo y su es-
tímulo para escribir este libro. Sería imposible incluir
los nombres de todos ellos. Esta historia comenzó desde
abril de 1980, cuando Sam Walton me hizo una in-
vitación para mudarme junto con mi familia a Benton-
ville,Arkansas, y unirme a su relativamente pequeña ca-
dena de tiendas de descuentos. Con los años, miles de
socios de Wal-Mart y representantes de compañías de
suministros han sido vitales en mi comprensión de los
principios que he intentado compartirle en este libro. Al
principio, pensaba que el éxito era el resultado de lo que
hicimos. Después de haber estado con la compañía por
varios años, se me hizo claro que era realmente lo que
creíamos y cómo lo reflejábamos en nuestra cultura.
Después de jubilarme de Wal-Mart, Ken Blanchard, el
autor de muchos libros incluyendo The One Minute
Manager (El Gerente al Minuto) se ha convertido en un
gran estímulo cuando comparto mi perspectiva de la
magia detrás del éxito de Wal-Mart. Ken hizo tanto,
hasta dedicó de su tiempo compartiéndome sus
pensamientos acerca de cuál debería ser mi enfoque al
escribir este libro.
 412/421

Mi esposa, Jo, y nuestros hijos junto con sus esposas

creyeron que mi perspectiva podría ser útil para
presentarla a los futuros líderes en todos los campos de
los negocios.
También estoy agradecido con un número de amigos
que he conocido y que gracias a su conocimiento de
Wal-Mart, me honraron suministrándome citas y su
aval.
Mark Gilroy, un escritor talentoso, fue extremada-
mente útil al tomar el manuscrito en borrador y desafiar
la estructura y la organización del escrito, al hacer que
las transiciones fluyeran suavemente, al clarificar mis
pensamientos y las palabras y los principios.
Me siento agradecido con la editorial CaribeBetania,
una división de Thomas Nelson: el estímulo por parte de
Jonathan Merkh y los talentos editoriales de Brian
Hampton y de Kyle Olund (junto con la ayuda de
Kristen Lucas).
Muchos,muchos socios de Wal-Mart y ejecutivos que
me recordaron varios detalles de sus experiencias in-
cluyendo Lois Richard, Pete Maldonado,Del Sloneker,
Sam Dunn y Harry Jordan.Numerosos proveedores al
igual que la ayuda particular de Max Appel y su maravil-
losa historia sobre la empresa.
 413/421

Aprecio grandemente la asistencia en la investigación

tanto como el escrutinio de los hechos, por parte de Rex
Horner, Jay Allen, Bob Connolly, Rick Fuel, Fred Disco
y Tom Hyde de Wal-Mart; el ejecutivo jubilado Paul
Higham y John Spenst del Centro Soderquist para el
Liderazgo y la Ética en los Negocios.
Finalmente, aprecio la ayuda en el papeleo y el segui-
miento de los detalles de mi asistente Pat McKee, al
igual que a Beverly Turrentine, Sarah Clark, Jennifer
HarrisFrowen, Julie Mitchel, Dawn Hollabaugh, Andy
Wilson y todos los socios del Centro Soderquist para el
Liderazgo y la Ética en los Negocios.
 APÉNDICE A

Los principios Wal-Mart

Principio Wal-Mart # 1

Toda empresa exitosa comienza con un sueño que re-

quiere determinación, pasión y la disposición para cre-
cer si se quiere llegar allá.

Principio Wal-Mart # 2

Usted debe tener una visión que le permita verse más

grande, mas fuerte y mejor en el futuro, sin que al
mismo tiempo deje de verse cómo es y lo que hace
actualmente.

Principio Wal-Mart # 3

Para construir una gran compañía, usted debe crear una

cultura donde todos compartan los mismos valores,
propósitos y expectativas del éxito.
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Principio Wal-Mart # 4

El verdadero éxito se logra en proporción directa al

grado que una organización trate a su gente con respeto
y dignidad y crea en ellos lo suficiente para
desarrollarlos.

Principio Wal-Mart # 5

Usted tendrá éxito cuando haga un compromiso real de

ayudar a sus clientes a triunfar primero.

Principio Wal-Mart # 6

Lograr la excelencia se convierte en realidad cuando us-

ted se hace expectativas altas, enfrenta y corrige humil-
demente sus errores, se mantiene optimista y evita la
arena movediza de la autocomplacencia.

Principio Wal-Mart # 7

Su éxito está en proporción directa a su habilidad para

planear, monitorear y ejecutar todas las fases de su
negocio.
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Principio Wal-Mart # 8

Para desarrollar una gran compañía, usted debe buscar,

evaluar e invertir continuamente en las herramientas
que le den el servicio más óptimo a su personal y a los
objetivos de su organización.

Principio Wal-Mart # 9

Las operaciones más básicas en su compañía repres-

entan oportunidades tremendas para el progreso, el
crecimiento y los ahorros.No pase por alto lo obvio.

Principio Wal-Mart # 10

Cuando usted crea una relación basada en la confianza

de la comunicación abierta con sus socios de negocios
donde todos ganan, usted maximiza su potencial de
desarrollo.

Principio Wal-Mart # 11

El éxito continuo de su organización está en proporción

directa a su compromiso continuo de crecer.
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Principio Wal-Mart # 12

Cuando uno cultiva un espíritu dadivoso caritativo y un

compromiso cívico con una organización, uno aumenta
exponencialmente el rendimiento tangible e intangible,
incluyendo el carácter personal del equipo.
 APÉNDICE B

Perspectiva de la crítica externa

de Wal-Mart
Así como Wal-Mart creció y llegó a ser la compañía
más grande del mundo, también creció el enfoque del
público hacia la compañía.Actualmente, es muy prob-
able que Wal-Mart sea la compañía más visible e inspec-
cionada en los Estados Unidos.Debido a su tamaño y a
su éxito,Wal-Mart se ha convertido en un para rayos de
los asuntos más desafiantes que enfrentamos como so-
ciedad y como país.Wal-Mart es ahora parte de debates
públicos sobre salud, comercio mundial, revitalización
de áreas urbanas y hasta del sistema de la libre empresa.
Sin embargo, la compañía también es juzgada bajo un
parámetro de perfección. Cada error tiene el potencial
de salir en la primera plana de los periódicos locales. En
otras palabras, con más de un millón de personas traba-
jando para Wal-Mart en los Estados Unidos, la com-
pañía ha llegado a ser más grande que muchas grandes
ciudades en esta nación. ¿Se imagina una ciudad de un
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millón de personas que esté bajo un parámetro donde

sus ciudadanos no puedan cometer ni un solo error?
Además de eso, al igual que cualquier compañía u or-
ganización exitosa, Wal-Mart enfrenta desafíos por
parte de una gran cantidad de detractores que desean
disminuir o detener completamente el crecimiento de la
compañía. En años recientes,muchos de ellos han in-
tentado atacar la reputación de la compañía en lugar de
tratar de competir con nosotros a nivel del comercio al
público. Estos ataques de reputación han venido en
forma de demandas judiciales, reportajes malintencion-
ados por parte de algunos noticieros, leyes y regula-
ciones impuestas teniendo en mente a Wal-Mart, y
hasta organizar actividades con el apoyo de sindicatos
laborales en las tiendas de la compañía.
Habiendo dicho esto, los líderes de Wal-Mart son los
primeros en decir que la compañía no es perfecta y ne-
cesita seguir progresando.Este compromiso con el «pro-
greso continuo» era una prioridad personal de Sam
Walton y sigue siendo parte de la cultura actual de Wal-
Mart. Irónicamente, esos que atacan a Wal-Mart final-
mente serán responsables por hacer que la compañía
mejore y sea un comercio de venta al público aún más
exitoso.
 Notas

Capítulo 7

1. Constance L. Hays, «The Wal-Mart Way Becomes Topic A

in Business Schools,» (Wal-Mart se convierte en el tema
número uno de las escuelas de negocios), New York
Times, July 27, 2003.
2. Bradford C. Johnson, «Retail: The Wal-Mart Effect»,
(Venta de comercio al público: El efecto Wal-Mart), The
McKinsey Quarterly, 2002,No. 1.

Capítulo 8

1. Johnson, «Retail: The Wal-Mart Effect» (Venta de comer-

cio al público: El efecto Wal-Mart).
2. Steve Berry, James Burrows Moffat,
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