Planificación y Control en Administración Según Minstberg

XXIV Enefa. Universidad de la Serena. Noviembre del 2008.
LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL ANTE EL DESAFÍO

DE LA ERA ACTUAL
Autores:
 Dr. Aquiles Limone Aravena. Pontificia Universidad
Católica de Valparaíso. alimone@ucv.cl
 Dr. Jorge Fernández Cerón. Pontificia Universidad
Católica de Valparaíso. jfernanc@ucv.cl
 Dr. Milan Marinovic Pino. Universidad de Valparaíso.
milan.marinovic@uv.cl
Resumen:
Hasta le década del 60`, en el siglo pasado, la planificación como factor clave en la conducción de
empresas, funcionó sin problemas.
No obstante la aparición súbita de un nuevo entorno, a fines de la década del 70`, totalmente
diferente del anterior en sus características dinámicas y estructurales comienza a hacer fallar los pronósticos y,
por ende, la eficacia de la planificación. Continuar pronosticando con métodos proyectivos y lineales,
comenzó a manifestar errores de previsión que poco a poco se han ido haciendo evidentes en los últimos
veinte años del siglo XX.
Las características del nuevo entorno, principalmente la aceleración del cambio y también su
discontinuidad, así como su creciente complejidad en los primeros años de este nuevo siglo, hacen necesario
la búsqueda de nuevas formas de conducir las empresas mas allá de las dificultades que surgen en el proceso
de la planificación. Es en el análisis de este nuevo entorno, para encontrar las raíces de los nuevos retos a la
planificación, en lo que se centra este artículo; así como en lo propuesto de un nuevo modus operandis capaz
de hacer frente a estos nuevos desafíos.
Palabras claves:
Pronóstico, Planificación, Variables críticas, Cibernética.
Clasificación JEL: D29

XXIV Enefa. Universidad de la Serena. Noviembre del 2008. 2
I. INTRODUCCIÓN
Detrás de las palabras Management, Gestión o Dirección subyace la idea de acción,

de acción colectiva, para ser más precisos. Si nos vamos a lo más elemental, para de allí
empezar a construir o reconstruir, nos damos cuentas fácilmente que si lo que se busca es
una acción eficaz y eficiente, la conducción (Management, Gestión, etc) debe ser
extremadamente cuidadosa. Ello, porque en el ámbito donde se deberá realizar la acción
existen factores que no dominamos y aquellos elementos que dominamos, no lo son de
manera definitiva todo el tiempo. Así debió ser el pensamiento de los pioneros de la
administración y si no fue así, así surge cuando reflexionamos hoy sobre lo que implica el
management actualmente.
¿Por qué volver al origen? ¿Por qué repensar los conceptos, volviendo de cero?
Porque una enormidad de autores1 importantes han venido planteando reiteradamente, que
el legado que nos dejó el siglo XX para actuar hoy día, ya no funciona. P. Drucker, S.
Haeckel, I. Nonaka, E. Demming, M. Weathley, P. Senge, A. De Geus, y tantos otros, por
no señalar más que unos pocos, lo han dicho enfáticamente. Particularmente dura ha sido la
crítica de P. Drucker (1999) cuando se refiere a los supuestos sobre los cuales se asienta la
Teoría tradicional, llamándolos inútiles y caricaturales, “Tan alejados de la realidad que
empiezan a ser obstáculo para la teoría y más aún para la práctica de la administración.”
¿Y por qué la crítica? Porque el entorno mundial después de la década del setenta
del siglo pasado cambió drásticamente; tanto que si lo comparamos con el que existía
cuando se generaron esos supuestos a los que se refiere Drucker vemos que, prácticamente,
no queda ninguno en pié.
El problema mayor, respecto de lo que hemos señalado, es que los supuestos en

Management, juegan el papel de las hipótesis que se formulan en el campo científico; pero
con el lamentable reparo que nunca se revisan ni se cuestionan y muchos las asumen de
manera inconciente como verdades fundadas. (Drucker 1999)
El actual entorno pone en jaque los conceptos tradicionales en relación a la

planificación, la estructura y el control. Ese cambio de paradigmas generó un cambio
radical en el referido entorno, esto es, en el medio en que surgen y deben sobrevivir y
crecer las empresas y las organizaciones en general. De un entorno placido al azar y placido
conglomerado, pasamos a un entorno perturbado reactivo (Emery y Trist 1965), después a
un entorno turbulento (Ansoff 1997) y finalmente, hoy a un entorno altamente complejo
(Morin 1990). Un entorno complejo se caracteriza, a lo menos, por 5 características:
a. Es texturizado (Morin 1990), vale decir las organizaciones e instituciones van

generando entre si nexos e interacciones, cada vez mas aceleradamente crecientes
que hace difícil su comprensión clara y por lo tanto una estrategia para enfrentarla,
1
Y también los autores de este texto
dado que buena parte de esos nexos, además de ser cambiantes, mucho 2 de ellos no
son conocidos con la oportunidad que se requeriría.
b. Es aceleradamente dinámico, en cambio constante, y muchas veces, imprevisible
por la dinámica del crecimiento científico-tecnológico, la creatividad y la
innovación empresarial. Los cambios políticos son cada vez mas inesperados y
sorpresivos y el creciente cambio cultural que el incremento de las comunicaciones
e información hacen posible, también
c. No sólo es dinámico, sino discontinuo, vale decir se producen en su funcionar saltos
discretos, totalmente imprevisibles (Ansoff. 1997), tanto en lo netamente
empresarial como en lo político, social y cultural.
d. Finalmente, justamente por ser crecientemente texturizado (alianzas, fusiones,
colaboraciones, pactos de “no agresión”, proyectos comunes Estado- Empresas,
etc.), se producen entre las organizaciones que lo forman, múltiples interacciones, lo
que cambia las conductas entre los actores sociales que intervienen en esas
interacciones, mediante cadenas de retroalimentación.
e. Todo lo anterior, especialmente lo señalado en a y d, hacen que la dinámica de

cambios en el entorno sea de naturaleza circular, lo que implica que, en vez de tener,
un comportamiento lineal, causa-efecto, tenemos un comportamiento causa-efecto-
causa; esto es, el efecto, en muchos casos modifica su causa (Kripendorf 1994 )
Por otra parte, lo que la clasificación de Emery y Trist muestra en definitiva es el grado
diferente de predictibilidad de esos tipos de entorno según sea el número de variables que
caracterizan a cada tipo, las relaciones entre ellas y la conectividad de los efectos de esas
relaciones en las otras. Desde un punto de vista cibernético, podemos decir que lo que
caracteriza a cada uno de esos tipos de entorno es el grado de variedad (*) que presentan
para el observador.
En un escenario como el señalado, los conceptos, métodos e instrumentos de la

planificación y el control tradicional ya no producen los resultados esperados y se hacen
cada vez menos confiables y más inoperantes. (S. Beer, 1969, 1981; H. Mintzberg, 1993; E.
Demming, 1986; A. Limone 1995).
II. La planificación y el control en la teoría tradicional
¿Cuál fue, y en muchos casos sigue siendo hoy, el o los conceptos centrales en los
que descansaban las nociones y expectativas relativas a la planificación y el control en el
paradigma tradicional de la Administración?
De la planificación, en lo medular, se esperaban dos grandes grupos de resultados

útiles que podemos agrupar en dos bloques:
 Expresar la intencionalidad de dueños y directivos.

 Proporcionar seguridad, claridad y racionalidad a la acción empresarial.
2
Número de estados diferentes que puede asumir un sistema
Respecto al primer bloque se esperaba que la planificación dentro de una determinada

“visión” y “filosofía” de los negocios contribuyera a:
 Seleccionar áreas de la economía donde operar.

 Seleccionar misiones y objetivos a realizar y lograr en esas áreas.
 Dar orientación y sentido a la acción empresarial dentro de los sectores
escogidos.
En relación al segundo bloque, en lo medular, se esperaba que ella permitiera:
 Conferirle racionalidad al proceso decisional y a la Administración.

 Evitar que la empresa fuera perturbada al azar.
 Obtener un cierto dominio sobre las circunstancias que estaban directamente
relacionadas con la acción de la empresa.
 Darle una cierta estabilidad a esa acción empresarial en el largo plazo.
El primer grupo de resultados útiles esperados de la planificación, sigue siendo válido y

pertinente y podemos esperar razonablemente que lo siga siendo a futuro. No obstante el
segundo comenzó a hacer crisis creciente desde la década del setenta hasta perder casi toda
validez a fines de los noventa. Explicitando mas ampliamente esta afirmación se puede
decir que este segundo grupo de expectativas funcionó hasta mediados de los años setenta
porque hasta esos años, partiendo de comienzos de siglo hasta los años cincuenta en que
comienza a debilitarse cada vez con mayor intensidad y rapidez, el entorno se comportaba
como si fuera estable, esto permitía suponer que no habría grandes cambios que pudieran
afectar gravemente los planes y sólo se esperaban cambios menores y marginales que un
plan basado en el “principio” de flexibilidad podía perfectamente manejar. En un ambiente
como ese, los métodos de pronóstico que fundamentan las llamadas “premisas” o
“supuestos básicos”, eran confiables y válidos en amplios aspectos.
¿Pero que características tenían y tienen aún esos métodos de pronóstico? Eran y son:
Lineales; suponían funciones continúas y por lo tanto suponían también que el futuro se
seguiría comportando como el pasado y por ello todos son “proyectivos”. Como podemos
ver estos supuestos no concuerdan en absoluto con las características que señalamos para el
entorno altamente complejo de hoy.
Eso hace que crecientemente autores notables como H. Mintzberg (1993) y P. Drucker
(1996 a, 1996 b), recientemente, entre otros, señalen por ejemplo que: “la planificación
formal no funciona” 3, “los supuestos que ayer eran válidos pueden quedar invalidados e,
incluso, ser totalmente erróneos apenas pasado un instante” 4. “La incertidumbre –en la
economía, en la sociedad y en la política ha alcanzado tal magnitud que ha convertido en
inútil, sino en contraproducente, la clase de planificación que la mayoría de las empresas
sigue practicando: los pronósticos basados en probabilidades” (Drucker, 1999a). En
3
H. Mintzberg, op.cit.
4
P. Druker, op.cit (a) pág. 14, pág. 113, 114.
resumen –y tal vez de una manera un poco fuerte- , la planificación intenta conferir o
aumentar la racionalidad de la acción; pero cuando intentamos prever o pronosticar en un
contexto de dinámica circular y discontinua con conceptos y métodos lineales, eso resulta
tan racional como querer tomar sopa con un tenedor.
¿Eso significa que debemos desechar la planificación?, de ninguna manera, los

ejecutivos necesitan saber donde están parados, qué pueden esperar razonablemente en el
futuro, qué posibilidades de acción tienen en ese futuro; lo que hay que hacer es buscar e
inventar otra forma de planificar o, como yo prefiero llamarlo, de "diseñar la acción".
Diseño y rediseño continuo (Limone, 1997). Esto nos conecta con el problema del control.
La concepción tradicional que la administración ha mantenido sobre el control, en

términos de vigilancia, supervisión y evaluación ex -post hace ya bastante tiempo que ha
demostrado ser errónea e incompleta y a la luz de los conceptos que nos proporciona la
Cibernética, desde los años cuarenta, es posible afirmar que esa conceptualización
tradicional nunca constituyó realmente control. De igual forma, definir el control, como
aún continúa haciéndose en muchas obras y aplicaciones profesionales, como "La función
del control es garantizar el éxito de los planes mediante la detención de desviaciones
respecto de ellos y... "o" Función administrativa que... (Busca)... asegurar que los
acontecimientos se adecuen a los planes". (Koontz Weihnrich 1998) Constituye otro error
de comprensión sobre el verdadero rol del control en los sistemas viables como la empresa.
¿Cuál es el verdadero rol que el control - o más rigurosamente aún, los sistemas de
control - cumplen en los sistemas viables? Fundamentalmente: hacer posible la viabilidad,
o supervivencia, de esos sistemas.
Ese rol se realiza mediante diversos mecanismos: retroalimentación simple (positiva o

negativa), homeostasis y ultraestabilidad, fundamentalmente. Y esos mecanismos actúan
sobre las variables de los procesos que constituyen el sistema, logrando:
1.- Regular en permanencia esas variables para mantener la calidad y precisión

requerida en esos procesos.
2.- Mediante lo anterior y la coordinación (otro mecanismo de control) mantener los
equilibrios dinámicos y vitales para la supervivencia.
3.- Conferir al sistema capacidad de reacción o respuesta oportuna ante perturbaciones
inesperadas o sorpresivas del medio en que existen y operan, manteniendo así la
congruencia del sistema con ese medio.
4.- Contribuir al cambio estructural necesario para mantener esa congruencia.
5.- En sistemas viables como la empresa, contribuir también al logro de los objetivos
que los usuarios (dueños y directivos) del sistema5, quieren alcanzar a través de él
sin comprometer su viabilidad.
5
No olvidemos que los dueños, desde una perspectiva sistemo - cibernética y también contable, no forman
parte de la empresa, sino del medio y por eso son "usuarios" de ella y en cuanto poseedores o dueños, con
derecho socio -legal, de imponerle objetivos y propósitos. Ver A. Limone y D. Cademártori, " La empresa
una red de transformaciones" op.cit.
De lo expuesto se desprende claramente que "la función" del control, más que asegurar
que los acontecimientos o de manera más precisa aún, que los resultados de la realización
de los diferentes procesos, se adecuen a los planes, es lograr que esos resultados se
mantengan dentro de los límites que el sistema puede soportar para continuar existiendo.
Su relación fundamental no es con los planes sino con la preservación de los equilibrios
vitales del sistema, y sólo en segunda prioridad buscar que los propósitos y objetivos de sus
usuarios se logren, preservando siempre la supervivencia del sistema.
Los seres humanos también tenemos propósitos y objetivos que queremos alcanzar,
algunos a veces, con bastante urgencia; pero, si por lograrlos nos presionamos más de lo
debido o forzamos nuestros cuerpos más allá de lo soportable nos enfermamos, porque
hemos expuesto temerariamente la salud y finalmente terminamos no alcanzando los
propósitos de largo plazo porque nos hemos deteriorado antes. Esto es más que una
metáfora, a la empresa y las organizaciones les pasa los mismo, sólo que de distinta
manera, donde las variables vitales afectadas son de otro tipo, por supuesto, porque la
"enfermedad" ocurre en un plano o dominio muy distinto a aquel en que se da la salud
biológica.
El objetivo "supervivencia”, si podemos hablar de ello como, "objetivo” 6, no es un

imperativo sólo funcional y teórico, o un imperativo social; es también un imperativo
lógico empresarial. Si el sistema empresa no logra subsistir, no podrá, como consecuencia,
seguir generando beneficios para sus propietarios, ni crecer en el largo plazo, simplemente
porque se habrá desintegrado antes. Este objetivo de “supervivencia" ha sido
sistemáticamente ignorado por los autores que escriben sobre la empresa- y a menudo, por
quienes las poseen y gobiernan- sólo conocemos o recordamos un profesional y autor
canadiense (Sallenave 1985), quien le dedica a este tema, un capitulo completo en una de
sus obras y en el dice textualmente: " Supervivencia, crecimiento, utilidad: tres palabras
omnipresentes en el pensamiento de un gerente, aunque por pudor sólo hable de las dos
últimas". Y señala además que esos tres objetivos omnipresentes son "Independientes de la
voluntad de los dirigentes".
La planificación y el control son inseparables. El control sin estándares previos a

alcanzar (sean de supervivencia o de logros) no puede realizarse, puesto que el proceso de
control implica una etapa de comparación o medición de la diferencia y la planeación que
no va seguida de control no tiene sentido. No obstante pensamos, también desde hace
mucho tiempo que la planificación en lo que dice relación al segundo bloque de
expectativas que la administración tradicional ha tenido sobre ella, y que fueron señaladas
en párrafos anteriores, no es más que un instrumento de control, instrumento sofisticado;
pero instrumento al fin. Como instrumento, la planificación en su segundo aspecto de
seguridad y racionalidad de la acción, se constituye en un mecanismo de feed-fordward, del
sistema - empresa, en todos los procesos y niveles donde se requiere anticipar posibles
perturbaciones para compensarlas antes de que ocurran y cuando es posible avizorarlas y
cuantificarlas, al menos, con un grado satisfactorio de confiabilidad. Este mecanismo de
control es el que se encuentra detrás, y hace posible, lo que se ha denominado, en una
mayoría de autores " Corrección anticipante".
6
Pensamos que es más propiamente una restricción.
A diferencia del feed-back que funciona ex-post, vale decir, que ajusta después de ocurrida
la acción o transformación, el mecanismo de feed-forward anticipa, evaluando el valor o
envergadura de la posible perturbación para introducir factores de corrección en el proceso
antes de que ello ocurra. Dicho de otra forma, el mecanismo de feed-forward compensa
anticipadamente las perturbaciones por la vía de la previsión, de los insumos críticos y los
programas de mantenimiento o cualquier otra técnica que permita prever las fallas, los
errores o, en general, las perturbaciones antes que esperar a que se produzcan para empezar
a remediarlas. (Ver ilustración Nº 1.)
Ilustración 1 Proceso de Feed-Forward, creación propia..
Esta "actitud" de previsión, de estimar anticipadamente la ocurrencia de una

perturbación o cambio en alguna variable crítica, calculando por algún medio (estadístico,
brain storming, o... cualquier otro) su valor o envergadura, es la actitud esencial de la
planificación. La exactitud en el cálculo del valor de la perturbación puede resultar crucial
en ingeniería; pero tratándose de sistemas de actividad humana (empresas), grandes en
número de variables y de conectividad entre ellas (complejidad), que operan en escalas de
tiempo mucho mayores que las de los individuos y con intervalos de significación muy
amplios para nosotros, la exactitud de las estimaciones no tiene porqué ser milimétrica;
incluso, si lo fuera, carecería de sentido. De lo que se trata es de acotar un "área de riesgo"
que nos permita estar alertas y proyectar las estrategias viables, de visualizar con tiempo
"flancos débiles" para estar preparados, en una frase, que nos evite ser "perturbados al azar"
sin posibilidad alguna en capacidad de respuesta.
Así, en una época de alta complejidad, la empresa, más que nunca, puede mejorar su
capacidad de control y por ende, de gestión, combinando sabiamente en el Pilotaje de sus
procesos, mecanismos de feed-forward y de feed-back, este último en intervalos claves o
críticos de esos procesos y alimentado por información en tiempo real o lo más próximo a
ella. No por azar el destacado cibernetista ingles, Stafford Beer (1969), señaló en la
década del sesenta en la UNESCO que: "Sí la cibernética es la disciplina del control , el
"managment es la profesión del control"; Para nosotros, la Gestión es, hoy día, un proceso
de invención continua del futuro, a través de su diseño en la planificación y su
construcción en la acción regulada (control), de la estructura.
En relación a esa última, la estructura, dijimos al comenzar que el nuevo entorno

afecta de manera importante a la planificación, la estructura y el control. Y lo dijimos
porque esos tres conceptos teóricos y los mecanismos que los expresan concretamente en la
práctica, están estrechamente ligados, que no es posible tratar uno sin afectar o
comprometer a los otros. Sin embargo, en este trabajo no nos es posible extendernos
demasiado sobre la consideración de la estructura, sin correr el riesgo de sobre pasar la
extensión establecida en la convocatoria. Por eso nos referiremos a ella sólo cuando sea
indispensable al analizar la situación y características de las organizaciones.
Como podemos apreciar, en un sistema viable, planificación y control son inseparables y

forman un sólo proceso circular que tiene como rol o función asegurar esa viabilidad de
manera primordial y con ello hacer posibles otras acciones o comportamientos del sistema.
En nuestro intento de clarificar y redefinir conceptos, hemos hecho alusión reiteradamente

a la idea de viabilidad y a los sistemas viables. Y lo hemos hecho porque la concepción
sistémica de las organizaciones y de la empresa permite ver mucho más claramente el rol
que juegan esos conceptos de planificación y control en la Administración de empresas y la
forma en que actúan. Por ello, antes de continuar profundizando en el concepto de
planificación estratégica, estimamos necesario dedicar algunos párrafos a clarificar la
dinámica empresa - entorno desde una perspectiva sistémica..
Esa clarificación nos será útil tanto para comprender la dinámica de la empresa como para
clarificar nuestro concepto de entorno y supervivencia.
III. Supervivencia y desarrollo en entornos cambiantes
Desde, aproximadamente la década del sesenta, las organizaciones han sido

estudiadas como sistemas (Rodríguez y Arnold 1991). Tanto el enfoque sistémico como la
Cibernética se han mostrado particularmente útiles en el estudio de la empresa,
especialmente como ayuda para tratar el aspecto de complejidad y dinamismo en ella
(Mélese 1972, Forrester 1972, Haeckel 2000). Desde esa perspectiva la empresa es un
sistema viable, vale decir, un sistema dinámico que se auto mantiene y auto define, y sus
elementos constituyentes son actos humanos, específicamente actos económicos, laborales
y tecnológicos (Limone 1977, 1997, 2002).
La empresa, como todo sistema, existe en un medio o entorno, del que surge mediante una
operación que la distingue, la separa, del resto del ambiente. Dicha operación de distinción
genera sus bordes o límites que la separan diferenciándola (ver ilustración Nº 2)
Ilustración 2 Empresa y Entorno (creación propia)
El entorno, siendo crucial para la existencia y supervivencia de un sistema como la

empresa, presenta, sin embargo, serias dificultades en cuanto a su comprensión y
percepción. En general se dice que "entorno es todo aquello que es externo al sistema" o
"todo aquello que rodea al sistema", o también "todo aquello que no pertenece al sistema".
Las nociones que en su formulación o expresión emplean términos como "externo" o
"rodea", resultan ser en la práctica - y también en lo conceptual - bastante ambiguas,
generando dificultades serias en su aplicación para hacer distinciones en el sistema y su
entorno.
La definición que usa el vocablo "pertenecer", siendo más precisa - especialmente si nos
atenemos al significado matemático del vocablo - es aún insuficiente. En la distinción y en
la relación sistema-entorno, la manera en que se da esa relación no es única ni uniforme, lo
que hace imperativo hacer nuevas distinciones para ganar en precisión. Algunos hablan de
"entorno próximo" y "entorno lejano" u otro tipo de diferenciación similar; no obstante,
pensamos que distinciones análogas a las que se hacen en Biología, pueden resultar útiles
para la Administración. Así, para los efectos de este trabajo, distinguiremos entre medio o
entorno, ambiente y nicho. Medio o entorno es "todo aquello que no pertenece (* 7) al
sistema" y que surge, para el observador, junto con el sistema, en la misma distinción.
Ambiente es la parte del medio con la que el sistema debe mantener una relación de
congruencia permanente como condición de existencia. (Sector industrial en el que opera,
organismos de gobierno, etc.)
Nicho es aquello con lo que el sistema se encuentra a cada instante (clientes habituales,
proveedores, firmas competidoras, etc.), por lo que nicho y sistema cambian juntos. Vale
decir, cualquier cambio en el nicho gatilla cambios en el sistema y vice - versa.
Mientras se mantenga esta dinámica de cambios, con conservación de su organización por

parte del sistema, éste (el sistema) fluye naturalmente en su medio. Si por cualquier razón
7
Usamos la palabra "pertenecer" en el sentido matemático que ella tiene.
esa dinámica fluida se interrumpe y las interacciones nicho - sistema pierden parte de su
congruencia, algunas de esas interacciones pasan a ser perturbaciones para el sistema, el
que buscará compensarlas activamente mediante regulaciones internas, las que pueden ser
de distinta envergadura (desde cambios simples, como podría ser el cambio de una tarifa
hasta cambios complejos, tales como reestructuración parcial o total). Si el sistema no
puede compensar las perturbaciones, éstas pasan a ser "interacciones destructivas" que
plantean o provocan la pérdida de coherencia interna y el sistema se colapsará,
necesariamente, en un intervalo variable de tiempo8.
Esa pérdida fatal de congruencia con el medio puede tener muy diferentes orígenes y no
necesariamente generarse, de manera exclusiva, en el nicho; aunque en períodos de
estabilidad ambiental ésta sea la fuente más frecuente. Cambios en el sector industrial
(ambiente) tales como modificaciones profundas de la tecnología en uso (resultados de la
investigación científica, inventos, etc.), pueden significar una modificación que afecta tanto
al sistema como a elementos de su nicho, pero que no se originan específicamente en este
último.
De igual forma, cambios producidos en otros ámbitos económicos o legales o sociales

(medio), tales como regulaciones internacionales de comercio o reglamentación particular
de un sector económico (reglas arancelarias, normas como la ISO-9000), pueden generar
perturbaciones a un sistema empresarial.
La necesidad imperiosa de detectar oportunamente estos cambios en el entorno; como

condición para que el control actúe como medio eficaz de supervivencia, es lo que pone de
manifiesto la necesidad y utilidad de la capacidad predictiva implícita en la planificación
estratégica. Ella se hace necesaria en lo que respecta al nicho, tanto como al ambiente y el
medio.
Si conocer oportunamente (en tiempo real) las perturbaciones resulta ser una condición
básica para la eficacia de los mecanismos de control, el poder avizorarlas anticipadamente
mediante un pronóstico adecuado aparece como una estrategia aún más eficaz. Ahora bien,
¿Siempre es posible hacerlo? ¿Bajo toda circunstancia? ¿No hay obstáculos que pueden
disminuir o anular esta capacidad deseada de predicción y previsión?
Las respuestas a esas interrogantes nos obligan a hacer algunas precisiones en relación a los
conceptos involucrados en el proceso de planeación.
IV. Planificación, previsión y pronóstico
En los textos de Administración de uso habitual no es usual encontrar distinciones

explícitas entre los conceptos de plan, planificación o planeamiento, previsión y pronóstico.
8
Esta variabilidad depende de un número de variables o factores diferentes según sea el sistema y su
entorno.
Y aún cuando están estrechamente vinculados unos con otros, son conceptos diferentes y
no pueden ser confundidos.
Por motivos de claridad, definiremos explícitamente lo que entendemos por cada uno de
esos conceptos.
Para nosotros, planeación o planificación es un proceso intelectual que permite elegir un

estado o un conjunto de estados posibles y deseables, sobre la base de un conjunto de
hipótesis acerca del estado futuro de una situación"
Por situación entendemos "un estado cualquiera de la relación sistema - entorno"
Así, entonces un plan es "la elección resultante del proceso de planeación en términos de
estados deseables y trayectorias para obtenerlos" Entendiendo por trayectoria "una serie
o secuencia de estados a lo largo del tiempo".
Indudablemente "planear" es "decidir" y lo que diferencia una decisión común de una

decisión de planificación es el horizonte de tiempo involucrado en ella, tanto el que se
refiere al período de ocurrencia de la acción que se decide como el referido al efecto que
dicha acción tendrá. De ahí que el grado de incertidumbre vinculado a la decisión de
planificación sea generalmente mayor que el que acompaña a una decisión común y, por lo
tanto, su grado de riesgo sea también mayor.
A su vez, previsión (pre = antes, visión = ver) es una "actitud del intelecto orientada a
establecer el valor aproximado de las variables elegidas para configurar un estado posible
y las relaciones probables entre ellas. Su resultado es una hipótesis"
La palabra pronóstico (pro = hacia, gnosis = conocimiento) plantea algunas dificultades,

por cuanto la misma palabra es usada en dos significados. Uno se refiere al "valor esperado
atribuible a una variable en virtud de algún proceso intelectual de anticipación" y otro el
usado generalmente para referirse al proceso mismo de anticipación, al "medio intelectual
que permite la construcción de hipótesis acerca del futuro". En relación a este último
significado cabe hacer notar que se han dado dos tipos generales de pronósticos o actitudes
mentales para hacer pronósticos: proyectivo (proyectar el pasado hacia el futuro) y
prospectivo ( de prospección, exploración de los futuros posibles para generar activamente
su construcción desde el presente).
La planificación entonces, es un proceso intelectual que implica establecer una relación

entre tres momentos distintos en un eje de tiempo: pasado, presente y futuro; y esa relación
la establecemos siempre en el momento presente.
Ubicados en el presente, dos son las alternativas generales que tenemos para establecer la
relación:
a) El futuro está relacionado con el pasado (implica continuidad)

b) El futuro no tiene ninguna relación con el pasado (implica un salto discreto)
Si nos situamos en la alternativa b), el conocimiento y la experiencia pasada no nos sirven

de nada. Todo y nada puede ser posible en el futuro.
Ubicados en la alternativa a) nos resta establecer cuál es el tipo y grado de esa relación y
ello dependerá fundamentalmente del fenómeno cuyo estado futuro queremos establecer;
sin embargo, cualquiera que sea el fenómeno, el establecimiento de su hipotético estado
futuro, implicará un proceso que relaciona, en distintos grados, tres tipos de información
a) información del pasado (it-1)

b) información del presente (it0)
c) información supuesta" acerca del futuro (it1)
Ilustración 3 Definición de tres tiempos que intervienen en la formación de un pronóstico.
Como se muestra en la Ilustración Nº 4, nuestro Plan P 1 se construye a partir de dos

informaciones sobre las cuales tenemos certeza: la del pasado (i t-1) y la del presente (it0),
y una tercera que implica un pronóstico (it1´) vale decir, una "apuesta" acerca del estado
futuro (*). Como no disponemos de una bola de cristal (o de cualquier otro aparato
adivinatorio) lo más probable es que llegado el momento t1, la información it1´, y la it1
sean diferentes en algún grado y por lo tanto tendremos que abandonar P 1 y reemplazarlo
por P2. Queda de manifiesto también que mientras mejor sea nuestro pronóstico, menor
será la diferencia entre it1´ e it1 y, por lo tanto, más confiable y eficaz será nuestro plan.
Pero también sabemos que el grado de incertidumbre de un entorno está asociado al grado
de estabilidad de ese entorno y que éste último disminuye al hacerse más complejo y
global, porque involucra un mayor número de variables y de relaciones entre esas variables.
En definitiva, hay un número de cuestiones básicas, pero fundamentales que quedan claras
a partir de lo dicho hasta ahora:
1.- La validez, confiabilidad y eficacia de un plan, en cuanto instrumento reductor de

incertidumbre y proporcionador de control, depende fundamentalmente de la
validez y confiabilidad del pronóstico que le sirve de base.
2.- La validez y confiabilidad de un pronóstico en cuanto apuesta sobre el futuro,

depende en lo substancial de factores tales como: el grado de estabilidad del
entorno; la textura causal que tenga; nuestro grado de conocimiento de ese
entorno, la presencia o ausencia de cambios paradigmáticos en ese entorno 9, la

calidad probada del instrumento o instrumentos de predicción, la calidad y la
claridad de las hipótesis que sirven de base al pronóstico, la calidad, confiabilidad y
seguridad de los canales y fuentes de información que canalizan los datos en los que
fundamos nuestras hipótesis y, por último, de la capacidad, intuición y experiencia
del equipo humano que prepara y decide los planes.
3. Frente a las restricciones que las consideraciones anteriores introducen en la validez

y confiabilidad de la eficacia de un plan, su utilidad para la supervivenica y la toma
de decisiones en una empresa dependerá fundamentalmente de la concepción que se
tenga acerca del rol que la planificación cumple en el proceso de gestión y de lo
adecuada o inadecuada que sea nuestra caracterización del entorno que tenemos que
enfrentar.
¿Qué características presenta el entorno actual y futuro para los países con
economía global?
V. Características del entorno actual y futuro para los países con

economía global.
Hacer predicciones en un contexto altamente complejo, interconectado, de gran velocidad

de cambio en todos los sentidos y con profundos cambios de paradigma en la mayoría de
las áreas del conocimiento no es sólo difícil, sino también muy arriesgado. No obstante es
necesario hacerlo. Estamos obligados porque no es posible tomar decisiones en el vacío; y
si lo hiciéramos, eso sería aún más arriesgado.
Características Consecuencias y desafíos para las organizaciones y

las personas
Ruptura con los paradigmas tradicionales Nuevos desarrollos científicos
Reinterpretación del mundo
Cambios profundos en la cultura
9
Hoy es bien sabido que los cambios de paradigmas son verdaderas revoluciones en la forma de
percibir y conceptualizar la "realidad" y que provocan, por lo tanto, cambios muy profundos en la
ciencia, tecnología y cultura de la sociedad. Ver en la bibliografía.
Información y educación más al alcance de Interacciones entre representaciones

las personas diversas del entorno
Mayor libertad y mayor diversidad de Crecimiento de la importancia de la cultura
percepción organizacional
Sociedad cada vez más tecnificada e Reincremento de la globalización
interactiva Interdependencia creciente entre organizaciones
Importancia decisiva creciente e Necesidad de estar en el centro de las
imprescindible de la información conversaciones del mundo
Redefinición de la relación Incremento de la colaboración y el conocimiento
EMPRESARIO – TRABAJADOR compartido
Cambios radicales en los modelos Nueva articulación
productivos CONCEPCION « EJECUCIÓN
Diversificación casi infinita de productos
Incremento de los mercados globales
Incremento de los servicios como producto
Los métodos y productos Standard pierden Atención individualizada y personalizada del cliente
vigencia y pertinencia En un mundo globalizado es la DIFERENCIACION
lo que se paga
Se incrementa la variable VENTAJA CALIDAD - RAPIDEZ – ESPECIFICIDAD Y
COMPETITIVA como factor de éxito y ORIGINALIDAD
supervivencia
Incremento en el desarrollo de mercados Relación estrecha entre los agentes que participan
globales y transnacionales en la cadena de valor
Formación de bloques de mercado REDES EMPRESARIALES
La omni y autosuficiencia se hace REDES: Nuevos desafíos para la:
impracticable y cara Informática
Telemática
Telecomunicaciones
Aumento espectacular de la incertidumbre Planificación cada vez más estimativa y menos
Previsibilidad y predictibilidad cada vez segura
más difíciles
Recurso fundamental: conocimiento Revalorización del potencial humano
información
Capacidad de crear e innovar
Crecimiento de la preocupación por la Preservación del medio ambiente
CALIDAD DE VIDA Lucha contra la pobreza
Necesidades de solidaridad
Ilustración 4 Puntos cruciales de cambio en la sociedad actual y futura.
Para caracterizar nuestro entorno actual, hemos recurrido a las opiniones de un grupo de
personas importantes que se han ido expresando en artículos, ponencias a congresos,
declaraciones a los medios, y sentido común.
De las características indicadas en el cuadro A y los acontecimientos mundiales de los
últimos años y de los últimos meses o días no resultan difíciles ni equivocados desprender
que la sociedad actual y futura es una sociedad muy incierta. Incierta porque:
1.- Tiende a ser una sociedad sin modelo

2.- No se sabe con claridad cuál podrá ser el mapa político del futuro
3.- Lo único permanente que se vislumbra es el cambio acelerado
4.- Hay una creciente presión sobre las cúpulas dirigentes para generar una
metamorfosis del estado y de la empresa.
¿Qué repercusiones se pueden desprender de ese panorama para la empresa actual y del
futuro? Sobre la base de las mismas fuentes utilizadas para producir el cuadro A,
intentaremos a continuación mostrar los desafíos y cambios esperados para el futuro de las
empresas.
Tendencia histórica Temática Tendencia a futuro

Local doméstico Mercado Global
Precio Ventaja competitiva Tiempo - flexibilidad –
(a igual relación variedad
costo/calidad)
Orientado a utilidades Enfoque de negocios Orientado a clientes

La que establece el Calidad La que establece el cliente
productor
Capital financiero Recurso principal Información
conocimiento
Individual y homogéneo Trabajo Grupal y diverso
Seguridad Expectativas de los Crecimiento personal
trabajadores
Presupone la auto y Enfoque para la Asumir la
omnisuficiencia producción interdependencia:
redes y alianzas
Jerárquica Estructura Reticular
Preeminencia de la Planificación y control Énfasis en el control y auto-
planificación control
Autocrático Liderazgo Inspiracional
Ilustración 5 Puntos cruciales en la empresa actual y del futuro
El análisis de los cuadros anteriores nos muestra un entorno actual y futuro en cuyos
vectores de caracterización sobresalen el cambio permanente y auto acelerado, tal como lo
señalamos al comienzo con una sociedad altamente tecnificada, en la que la diversidad
cultural, de conocimientos, de gustos e iniciativas es la nota distintiva; con mercados
globalizados y cada vez más exigentes, con un protagonismo marcado del cliente en todo
sentido, donde el tiempo la flexibilidad, la calidad y la variedad pasan a ser las ventajas
competitivas más marcadas, y todas vinculadas al conocimiento. Si consideramos ese tipo
de entorno, como marco para la existencia y la acción de las empresas, aparece entonces
una serie de atributos deseables en ellas, tanto para ser eficientes como para la subsistencia
misma en él. Atributos que ya están presentes en muchas de las empresas actuales y que,
en nuestra opinión, se irán haciendo cada vez más necesarios a futuro; ésto es:
- Grupos pequeños de trabajo

- Intensificación del trabajo en equipo
- Intensificación de la necesidad del sentido de pertenencia a la empresa
- Interacción intensificada
- Privilegiamiento y premio de los conocimientos, como recurso escaso y necesario
- Capacidad de alerta o de "estar preparado"

- Rapidez en la capacidad de reacción.
¿En qué ambiente es posible generar y desarrollar esos atributos?

La tendencia se orienta a la creación de equipos de trabajo altamente participativos y
flexibles, con una gran capacidad de reinterpretación, innovación y aprendizaje. Dentro de
este panorama aparece con claridad la necesidad y utilidad de estructuras organizativas
planas y fuertemente interconectadas para constituir "redes conversacionales", en las que la
tecnología informática pasa a ser crucial.
De lo anterior se desprende que la empresa del futuro deberá estar diseñada para mostrar
simultáneamente cualidades que resultan incluso paradojales:
- Flexibilidad y estabilidad
- Velocidad de adaptación
Estas cualidades reclaman como condición de posibilidad la existencia de una estructura de

gran flexibilidad, con capacidad de rediseño permanente y respuesta rápida; características
propias de sistemas con "plasticidad estructural" en los que el sub-sistema de información y
control debe ser de una gran eficiencia y concebidos con un criterio de inteligencia y
dominio antes que de reporte y supervisión.
VI. Estructura, planificación y control
Desde un punto de vista sistémico, se sabe que un sistema sólo puede hacer lo que permite
su estructura, vale decir que ésta es una restricción capital en las posibles conductas del
sistema. De ahí que si queremos tener una empresa tal como se concluyó en el acápite
anterior, la condición de "plasticidad estructural" o estructura adaptante es determinante.
(Limone 1997, 2002, Haeckel 2000)
Toda institución, toda empresa, necesita de una estructura para poder instrumentar la
realización de sus procesos directivos y sus planes en hechos concretos y reales. El diseño
estructural juega, sin lugar a dudas, un papel decisivo en el éxito de una empresa,
cualquiera sea su estrategia.
Así, toda decisión de configuración de la empresa, y con ella la capacidad operativa de los
procesos empresariales, se expresa, en última instancia en el establecimiento de relaciones
definidas entre los elementos que constituyen esa configuración y en normas de
comportamiento escritas o consensuadas, con las cuales se coordinan los hombres y se
asignan los recursos. No obstante, existen diferentes maneras de concebir e implementar
las estructuras organizacionales (por funciones, por procesos, burocrática, adhocrática, etc.)
y cada una de ellas tiene como resultado distintas capacidades de comportamiento y
distintas capacidades de adaptación y, en ese sentido, la estructura puede resultar ser un
freno, una traba, o la condición de posibilidad para el cambio.
Dentro de lo que comúnmente se llama "factores estratégicos" de una empresa, la estructura

es, sin duda, un factor estratégico clave. No sólo porque en definitiva lo que se enfrenta a
las particularidades cotidianas del entorno es siempre la estructura10 sino porque además:
- Incide en la eficiencia de cada uno de sus miembros, facilitando o dificultando su

acción
- Incide en la capacidad y rapidez de respuesta de la institución al facilitar o

dificultar la coordinación de acciones y procesos interconectados
- Dependiendo de su diseño, de la cantidad de recursos involucrados en su operar y de

la eficiencia en que son empleados esos recursos, generará mayores o menores
"costos de estructura"11
- Refleja y repercute, al mismo tiempo, en los comportamientos de directivos y

personal, motivando o desmotivando, integrando o desintegrando.
La enorme capacidad de adaptación y de respuesta a las perturbaciones que muestran los

seres vivos (sistemas viables) es el resultado de innumerables regulaciones simultáneas de
procesos vitales y ajustes de la estructura del sistema cuando la supervivencia lo requiere o
cuando el alcance de algún logro lo hace necesario. Esa maravillosa capacidad de respuesta
y ajuste interno es la consecuencia del sistema de regulación y control que todos los
sistemas viables poseen (sistema nervioso, sistema endocrino, ... ), y esos mecanismos de
control no son ajenos a la configuración estructural que los constituye y manifiesta sino por
el contrario, forman parte activa en la configuración estructural del sistema total (Limone
2006, Capra 1998). Dicho de otra forma, están "diseñados" con su sistema de control
"incluído" tal que los elementos constitutivos de sus sistemas de regulación y control son
elementos constitutivos de la estructura que los manifiesta como seres vivos.
Hemos dicho que los sistemas viables son sistemas dinámicos capaces de subsistir por sus
propios medios en un entorno cambiante, mediante procesos de autodefinición y auto
mantención. En la realización de esos procesos, estos sistemas son capaces de satisfacer lo
que se ha llamado condiciones o requisitos básicos de viabilidad. Esas condiciones de
viabilidad son la mantención de la coherencia interna del sistema y la mantención de la
congruencia con el medio en el que existe el sistema. (Limone y Cademartori 1998)
La mantención de la coherencia interna implica la mantención activa de sus procesos

fundamentales (o vitales) y ello se traduce en la mantención de determinados valores para
las variables que constituyen esos procesos, y la mantención de ciertos equilibrios y
correlaciones entre esos procesos. Dicho de otra forma, la mantención de la coherencia
interna implica la resolución de problemas de activación, regulación y coordinación,
problemas que denominamos en conjunto, problemas de pilotaje.
10
Cualquiera de los ejecutivos de la empresa encargados o implicados en la relación con el entorno
para actuar en ese sentido deberá hacerlo a través de la estructura; no tiene otra forma de hacerlo.
11
La corriente de pensamiento conocida como "reingeniería de proceso" está particularmente interesada en
estos "costos de estructura".
Por otra parte, mantener la congruencia con el medio es una condición de viabilidad, por
cuanto éste - el medio - es también un sistema dinámico. El medio, al cambiar de estado,
cambia las condiciones de supervivencia para los sistemas que coexisten en él. Estos en
consecuencia, deben cambiar o modificar sus coherencias internas (y por esa vía , su
estructura) y sus conductas para mantenerse acordes o en equilibrio dinámico con ese
medio (interacciones que signifiquen sólo perturbaciones y no interacciones destructivas).
Estos problemas de congruencia con el medio son fundamentalmente problemas de
adaptación que las empresas buscan resolver con el diseño de una estrategia adecuada.
La característica de eficacia en el logro de la acción que proporciona la existencia de un

control intrínseco en los sistemas viables, es también una característica común en todos los
sistemas mecanísticos o estructuro-determinados, vale decir en todos aquellos sistemas que
a los ojos de un observador manifiesten una conducta orientada a un objetivo o propósito.
De igual forma, si se quiere construir estructuras organizacionales plásticas, con alta

capacidad de respuesta, esto es "estructuras alertas", ellas deben ser diseñadas
conjuntamente con sus sistemas de información y comunicación, de manera tal que sus
mecanismos de control quedan construidos en las relaciones que se establecen para las
operaciones de las partes operativas, conectadas por flujos de información y comunicación.
Dicho de otra forma, el diseño de los sistemas de información y control es parte
fundamental en el diseño de la estructura organizativa, debiendo quedar integrados
armónica y eficazmente a esa estructura.
Un diseño o arquitectura organizacional como el descrito, para alcanzar el máximo de su

efectividad potencial, tal que posibilite contar con una estructura flexible y dinámica,
abierta al cambio y la innovación, dispuesta al continuo rediseño sin pérdida de
organización, requiere de personas altamente motivadas, con sentido de pertenencia a la
institución y con capacidad de innovación y creatividad. Esto supone un clima y una
cultura organizacional que valorice a las personas y las estimule a la superación
permanente. Estas características que en otra época hubiesen sido calificadas de idílicas o
utópicas, hoy son preconizadas y recomendadas por los consultores más renombrados como
condición fundamental para enfrentar estos entornos calificados de "turbulentos".
Sólo una estructura con esas características, con el sistema de información y control
integrado en su diseño, puede permitir y facilitar la expresión de los potenciales
estratégicos de la empresa, y sólo una estructura así puede estar permanentemente
preparada para entregar una respuesta oportuna en entornos altamente cambiantes y
dinámicos, en los que el cambio suele ser irregular, discontinuo, inesperado y abrupto.
Para eso, en una organización con vocación estratégica, el diseño y la articulación de la

estructura descansa en cuatro elementos fundamentales de toda institución:
- En primer lugar, en la cultura organizacional, esto es, en sus contenidos reales y en

su potencial.
- En los hombres que esa cultura ha desarrollado y, consiguientemente, en las normas

y valores a los que ellos adhieren, así como en la jerarquización que hacen de los
mismos.
- En la estrategia que se haya asumido para adaptar la institución a las situaciones del
entorno.
- Y en el diseño inteligente de los roles que se requieren para llevar a cabo esa
estrategia.
Estos elementos definen las características que debe reunir toda estructura que, como factor
estratégico, se adopte para realizar con éxito la función de coordinación, de esfuerzos y
recursos.
¿Es posible construir una estructura con las características que se han indicado?
En nuestra opinión, puede ser difícil y laborioso, pero no debiera ser imposible si
consideramos que en este "sistema vivo", "las moléculas" (usando una metáfora) son
"moléculas inteligentes", dotadas de lenguaje y por ende, con capacidad de coordinación y
comprensión de las relaciones que establecen. Y así, lo que en una época para los
pensadores y ejecutivos clásicos era un problema, o un peligro - el que "los trabajadores
piensen" - pasa a ser hoy una ventaja que aprovechada con sabiduría da a las
organizaciones humanas un potencial insospechado.
Indudablemente, todo lo que hemos dicho acerca de la estructura y los sistemas de control,
debe entenderse tomando debida cuenta de las restricciones que pueden plantear la
tecnología o la lógica misma de los procesos de negocios en una empresa. Los casos
particulares deben ser tratados como situaciones particulares dentro del marco general de lo
dicho en este acápite. Es precisamente en este aspecto, de diseño y rediseño, que plantea
un nuevo ángulo en que se hace necesaria la flexibilidad conceptual - lejos de las rigideces
de modelos únicos o estáticos - donde la planificación se constituye como una herramienta
fundamental y con un espectro de acción aún más amplio que en el pasado.
En efecto, en las condiciones que plantea el nuevo entorno, el valor de la planificación no

reside tanto en pronosticar con la mayor exactitud posible los valores que tendrán los
eventos futuros sino fundamentalmente en:
- Identificar áreas de riesgo y zonas de oportunidad

- La construcción de escenarios posibles para la acción futura
- La simulación de soluciones alternativas, en las que aparezcan claramente las

posibles repercusiones que ellas pueden tener para la supervivencia y la continuidad
de la acción.
- La invención de un futuro posible y de los medios para tenerlo.
- Diseño y rediseño continuo, cada vez que sea necesario, de los procesos y de la
estructura.
En una palabra, en un enfoque como el descrito para el nuevo entorno, la administración,

la gestión, pasa a ser "un proceso de invención continua del futuro a través de su diseño en
la planificación y su construcción en la acción regulada (control) de la estructura.
El entorno al que nos hemos estado refiriendo les plantea a las empresas grandes
dificultades para planificar, sobretodo como ya fue dicho no es posible hacer pronósticos
válidos en un entorno complejo con métodos lineales, en consecuencia mientras no
encontremos o desarrollemos métodos no – lineales de pronóstico parecería que la
planificación se hace imposible aún cuando sigue siendo necesaria ¿cómo hacerlo
entonces?.
En relación a apoyar el desarrollo mas claro de la intencionalidad de los dueños y

directivos; esto es, de desarrollar la visión, la misión y dar orientación y sentido a la acción
empresarial, pareciera no ser urgente innovar o buscar métodos alternativos. Pero en
relación a proporcionar seguridad, claridad y racionalidad a la acción empresarial, es
urgente buscar soluciones. En lo que sigue, intentaremos proponer algunos caminos que
nos parecen posibles.
En oposición a los métodos de pronóstico conocidos como "proyectivos", porque

proyectan al futuro lo que ha ocurrido hasta hoy en base de estimar una tendencia central en
los eventos pasados y actuales, que es la que se proyecta y que implica los métodos lineales
que ya criticáramos, existen otros métodos llamados "prospectivos". Estos, a diferencia de
los proyectivos no parten del pasado; a lo más usan como punto de partida el más actual
presente, e intentar realizar una "prospección" del futuro, parodiando las prospecciones en
áreas técnicas, como en las prospecciones mineras o petroleras. Lo que se intenta - en el
más descarnado realismo para comprender bien - es , ni más ni menos que "adivinar" el
futuro, adivinar, imaginar, visualizar o como queramos llamarlo; pero se trata siempre de
una "apuesta", y a partir de esa visualización intentar constreñir las variables, tanto como se
pueda y en el radio de influencia que se posea, para que esa visualización se de en el futuro,
lo más cercana posible a la previsión hecha. Etimológicamente, en esta vía, la palabra pre-
visión adquiere su más pleno sentido.
Por supuesto que esta prospección que nos ubica en el futuro para devolvernos al
presente donde trabajaremos para crear esa situación prospectada, no se realiza
arbitrariamente o por métodos caprichosos e ingenuos, sino utilizando los métodos más
rigurosos y científicos de los que podamos disponer, por ejemplo; el método de escenarios
o el conocido método Delphi, ambos, por lo demás, muy relacionados conceptualmente.
De alguna forma lo que intentaremos hacer es inventar el futuro, como ya se dijo al
comienzo de este trabajo o como lo plantea Drucker, en su más reciente obra (Drucker,
1999).
Tomemos por ejemplo el método Delphi, creado por N. Dalkey y O. Helmer de la

RAND Corporation a fines de la década del sesenta (Sallenave, 1985, 1994) , siendo
bastante conocido, reseñaremos aquí sus características principales, tanto para ver como
nos puede servir en un contexto complejo como para ilustrar el tema para aquellos que
pudieran no conocerlo.
El método, que deriva su nombre de la ciudad griega de Delphos, famosa por sus
oráculos, utiliza, para avizorar el futuro, el concurso de expertos en un área particular, en la
que opera la compañía, para estimar el desarrollo futuro en esa área y predecir así cual
puede ser el porvenir en ese campo que les es familiar. Estos expertos (científicos,
ingenieros, sociólogos, etc., que trabajan en la frontera del conocimiento en esa área)
pertenecen tanto directamente como indirectamente al campo de predicción.
Indirectamente, en el sentido que no trabajan específicamente en la industria cuyo entorno
futuro se quiere conocer, pero sí lo hacen en áreas o campos vinculados que influyen o
influirán en él.
Las opiniones de dichos expertos se obtienen separadamente y en forma anónima

para evitar las influencias mutuas. Estas opiniones están referidas a lo que esos expertos
creen y esperan que ocurra a futuro en el área explorada. Una vez compiladas esas
opiniones y clasificadas con cada uno, si es necesario - se reparten entre ellos, también
anónimamente, para que las revisen, informados de las otras opiniones, consiguiendo con
esto retroalimentación anónima entre ellos. Luego el mismo proceso se repite, iterándolo
varias veces hasta con seguir en cierto consenso por la progresiva convergencia de
opiniones.
Como puede apreciarse, el método no se apoya ni proyecta el pasado hacia el futuro,

sino por el contrario se orienta a descubrir un futuro posible sobre la base del conocimiento
experto de quienes trabajan en investigación y en creación, de punta; esto es, aquella que
precisamente esta configurando el futuro. Después de todo, un resultado, sea el actual o el
futuro, será siempre consecuencia de lo que se haya hecho antes y de las combinaciones
posibles entre aquello que se hizo; y la predicción no es lineal porque precisamente
considera o involucra las combinaciones y las innovaciones. No supone que el pasado vaya
a repetirse.
El método de escenarios emplea una metodología similar12. Ambos métodos pueden

combinarse y construir así un número determinado de escenarios futuros posibles que
pueden priorizarse de manera descendente en relación a sus expectativas de ocurrencia y si
se asocia a cada uno un plan contingente, tendremos varias alternativas de ocurrencia y si si
asocia a cada uno un plan contingente, tendremos varias alternativas de cursos de acción no
excluyentes que permitirían cambiar ese curso cada vez que cambie el escenario, a medida
que nos acercamos al horizonte de predicción.
No obstante, en nuestra opinión, el uso de métodos prospectivos por si sólo no

asegura una acción empresarial eficaz, en un entorno complejo y altamente dinámico. Se
hace imperativa una capacidad de respuesta rápida de la empresa para lograr mantener su
congruencia con el medio (su co-deriva), cada vez que este cambia, amenazando la
viabilidad de ella. Esta velocidad de respuesta y reacción dependerá principalmente de la
efectividad de su sistema de control y de la plasticidad de su estructura, esto es, de la mayor
o menor capacidad de la estructura para adoptar las otras configuraciones que la
contingencia requiere en ese momento.
12
Fue el que empleó el ejército israelí en el conocido caso del aeropuerto de Entebbe en Uganda
Esto es particularmente importante porque los escenarios posibles que nos pueden
permitir entrever los métodos prospectivos de previsión, configuran sólo el marco de
referencia en que posiblemente deben tener lugar nuestras acciones futuras. El futuro
nunca nadie ha podido conocerlo antes con precisión, ni siquiera los grandes visionarios y
buscarlo no es ni siquiera inteligente. Sólo podemos aspirar a identificar razonablemente
amplios sectores de riesgo y oportunidad, más o menos, ó en mayor o menor grado de
aproximación; pero, en definitiva, el éxito o el fracaso dependerá, en ese entorno, de
nuestra habilidad de gestión o capacidad de maniobra, vale decir, de nuestro "dominio" de
la situación y el control, comprendido cibernéticamente, es dominio. Así mientras mayor
sea nuestra incapacidad de predecir mayor será nuestra dependencia de la habilidad de
control, para sobrevivir.
En Efecto, la capacidad de dominio, de “gobierno” de la situación, en todo momento, es lo

que permite un sistema de control rápido y eficaz. Ahora bien, un sistema de control
eficiente, descansa en un sistema de información bien diseñado y que funcione en tiempo
real. Para lograrlo se requiere satisfacer ciertos requisitos:
1. El sistema de información y comunicación debe ser diseñado para conectar todas las
partes en que está dividida la empresa (departamentos, divisiones, etc). Es la única
forma en que podamos construir un sistema que responde como un todo.
2. Cada parte, por pequeña que sea, debe contar debe contar con su propio sistema de
información, el que alimentará al piloto (ejecutivo) responsable por esa parte. Esto
permite corregir las desviaciones o errores que se produzcan a ese nivel, impidiendo
que aumenten mientras transcurre el tiempo para encontrar la forma de corregir (lag
time).
3. Todos los procesos de negocios (finanzas, producción, sistema gerencial, etc.) que
se dan en la empresa, constituyéndola, deben ser analizados para identificar las
variables críticas, las que no pueden fallar sin poner en peligro todo el proceso y si
fallan deben ser corregidas con la mayor celeridad. Para que esto último ocurra es
necesario que el piloto (ejecutivo) de esa parte donde se realiza el proceso que está
fallando, reciba la información sobre la falla en tiempo real. Si es necesario avisar a
otros centros de decisión, debe hacerse.
4. La interconección entre los sistemas locales de información deben entrelazarse de

manera de constituir una red, una malla, la que configura el sistema de información
total de la empresa. Fue Bill Gates en su obra “Los Negocios en la Era Digital”,
quien señaló que el sistema de información y control hace para la empresa lo que el
“sistema nervioso” hace para el ser vivo.
La característica que hemos indicado son los requisitos mínimos para que el sistema de
información y control constituya el sistema de gestión de una empresa alerta. Esto
puede ser llevado adelante, en la actualidad, sin mayores dificultades dado que la
tecnología de información pone hoy a disposición sistemas tales como los ERP y en
especial el SAP.
De la misma manera como esa red de información alimenta a todos los centros de
decisión permitiendo corregir y rectificar a tiempo, a nivel de alta dirección o “ápice
estratégico” (Mintzberg, 1982) debe existir un equipo de ejecutivos que junto con
encargarse de construir el plan estratégico esté constantemente haciendo un seguimiento
a las variables del entorno que pueden afectar a la empresa de modo de modificar la
estrategia a tiempo y no verse en medio del temporal. Como señala Milan Marinovic
hoy se requiere instaurar “el Nautical Management”
De allí que pensemos que sólo la sabia combinación de métodos prospectivos de

previsión con sistemas de control en tiempo real y con estructuras de alta plasticidad
pueden ofrecer una salida con probabilidades de éxito en el futuro de complejidad y
dinamismo crecientes. La idea no tiene nada de espectacular, desde siempre hemos sabido
que cuando no conocemos el terreno, sólo nuestra capacidad de estar alertas, esto es, con
los sentidos (información) atentos, nos permitirá reaccionar a tiempo (control) si nuestro
cuerpo esta entrenado y nos responde (estructura).
VII. Bibliografía
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Planificación y Control en Administración Según Minstberg

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XXIV Enefa. Universidad de la Serena. Noviembre del 2008.

LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL ANTE EL DESAFÍO

Clasificación JEL: D29

Detrás de las palabras Management, Gestión o Dirección subyace la idea de acción,

El problema mayor, respecto de lo que hemos señalado, es que los supuestos en

El actual entorno pone en jaque los conceptos tradicionales en relación a la

a. Es texturizado (Morin 1990), vale decir las organizaciones e instituciones van

e. Todo lo anterior, especialmente lo señalado en a y d, hacen que la dinámica de

En un escenario como el señalado, los conceptos, métodos e instrumentos de la

II. La planificación y el control en la teoría tradicional

De la planificación, en lo medular, se esperaban dos grandes grupos de resultados

 Expresar la intencionalidad de dueños y directivos.

Respecto al primer bloque se esperaba que la planificación dentro de una determinada

 Seleccionar áreas de la economía donde operar.

En relación al segundo bloque, en lo medular, se esperaba que ella permitiera:

 Conferirle racionalidad al proceso decisional y a la Administración.

El primer grupo de resultados útiles esperados de la planificación, sigue siendo válido y

¿Eso significa que debemos desechar la planificación?, de ninguna manera, los

La concepción tradicional que la administración ha mantenido sobre el control, en

Ese rol se realiza mediante diversos mecanismos: retroalimentación simple (positiva o

1.- Regular en permanencia esas variables para mantener la calidad y precisión

El objetivo "supervivencia”, si podemos hablar de ello como, "objetivo” 6, no es un

La planificación y el control son inseparables. El control sin estándares previos a

Ilustración 1 Proceso de Feed-Forward, creación propia..

Esta "actitud" de previsión, de estimar anticipadamente la ocurrencia de una

En relación a esa última, la estructura, dijimos al comenzar que el nuevo entorno

Como podemos apreciar, en un sistema viable, planificación y control son inseparables y

En nuestro intento de clarificar y redefinir conceptos, hemos hecho alusión reiteradamente

III. Supervivencia y desarrollo en entornos cambiantes

Desde, aproximadamente la década del sesenta, las organizaciones han sido

Ilustración 2 Empresa y Entorno (creación propia)

El entorno, siendo crucial para la existencia y supervivencia de un sistema como la

Mientras se mantenga esta dinámica de cambios, con conservación de su organización por

De igual forma, cambios producidos en otros ámbitos económicos o legales o sociales

La necesidad imperiosa de detectar oportunamente estos cambios en el entorno; como

IV. Planificación, previsión y pronóstico

En los textos de Administración de uso habitual no es usual encontrar distinciones

Para nosotros, planeación o planificación es un proceso intelectual que permite elegir un

Por situación entendemos "un estado cualquiera de la relación sistema - entorno"

Indudablemente "planear" es "decidir" y lo que diferencia una decisión común de una

La palabra pronóstico (pro = hacia, gnosis = conocimiento) plantea algunas dificultades,

La planificación entonces, es un proceso intelectual que implica establecer una relación

a) El futuro está relacionado con el pasado (implica continuidad)

Si nos situamos en la alternativa b), el conocimiento y la experiencia pasada no nos sirven

a) información del pasado (it-1)

Ilustración 3 Definición de tres tiempos que intervienen en la formación de un pronóstico.

Como se muestra en la Ilustración Nº 4, nuestro Plan P 1 se construye a partir de dos

1.- La validez, confiabilidad y eficacia de un plan, en cuanto instrumento reductor de

2.- La validez y confiabilidad de un pronóstico en cuanto apuesta sobre el futuro,

entorno, la presencia o ausencia de cambios paradigmáticos en ese entorno 9, la

3. Frente a las restricciones que las consideraciones anteriores introducen en la validez

V. Características del entorno actual y futuro para los países con

Hacer predicciones en un contexto altamente complejo, interconectado, de gran velocidad

Características Consecuencias y desafíos para las organizaciones y

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