Antes de Comenzar: Revisa Los Objetivos Propuestos para Esta Unidad

Liderazgo Redárquico
Unidad 1 "Redarquía"
Antes de comenzar
Revisa los objetivos propuestos para esta
unidad.
Antes de empezar con la revisión de contenidos, es importante responder a tres preguntas fundamentales:
¿Por qué estamos aquí?
Es importante conocer los datos, contexto y evidencias del liderazgo redárquico, considerando las
características de la cuarta revolución industrial. Además, es fundamental comprender el modelo Meta
Learning de Marcial Losada y el modelo de Patrick Lencioni, referido a las disfunciones de un equipo. Por otra
parte, en esta unidad es necesario conocer la visión actual del liderazgo. Finalmente, podremos entender la
redarquía como nuevo orden emergente, considerando sus aportes a las organizaciones y sus principales
características.
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¿Qué haremos a lo largo de la unidad?
A lo largo de esta unidad exploraremos un recorrido histórico y contextual que nos lleva a las bases de la
redarquía. Además, conoceremos el modelo Meta Learning y las tres variables que propone para la medición
de los equipos de alto desempeño, el único modelo de equipos, a nivel mundial, que permite predecir con un
94% de con anza el desempeño de un equipo en base a cuatro variables relacionales. Por otro lado,
analizaremos el modelo de Patrick Lencioni junto con las cinco disfunciones que plantea que podrían presentar
los equipos. Asimismo, conoceremos la visión actual de liderazgo, siguiendo la Teoría U, modelo desarrollado
en el MIT por Otto Scharmer y otros estudiosos, junto al modelo del Iceberg. Finalmente, comenzaremos a
hablar de redarquía y su importancia en las organizaciones.
¿Para qué nos servirá este conocimiento?
¿Cuáles son los principales desafíos de los líderes en la actualidad? ¿Cómo podemos resguardar la seguridad
psicológica de los equipos de trabajo? ¿Cuál es el rol de la redarquía y de qué manera supone un cambio en el
liderazgo? Si trabajas en organizaciones o empresas, el contenido de esta unidad, junto con el material
bibliográ co propuesto, te servirá para impulsar acciones que favorezcan la mejora continua y la e ciencia de
los procesos, con el n de lograr resultados con bienestar, de manera sostenida.
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Datos, contexto y evidencia

Estamos viviendo la cuarta revolución industrial
y nace un nuevo ecosistema llamado “ gital”,
que integra lo físico con lo digital. Este recorrido
histórico es importante para comprender la
redarquía.
Puedes escuchar este audio en la versión online de tu clase o escaneando este código QR
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Un poco de certezas dentro de la ambigüedad

A nes de los años 90, la escuela del Ejército Norteamericano acuñó el término VUCA para describir el mundo
para el que debían prepararse una vez terminada la Guerra Fría. El concepto responde a una alta volatilidad,
incertidumbre, complejidad y ambigüedad.
El año 2001, con el atentado de las Torres Gemelas, el término volvió a surgir entre las líneas norteamericanas:
el mundo nuevamente se enfrentaba a la incertidumbre y la complejidad.
Tras la crisis nanciera de los años 2008-2009, los economistas comenzaron a utilizar el
término VUCA para describir el ambiente turbulento, inconstante y oscilante que primaba
en la sociedad. Y desde ese momento hasta el día de hoy, el acrónimo ha tomado
preponderancia a nivel organizacional, permitiéndonos una descripción de lo que vivimos en
nuestro día a día.
Y si había algunos que pensaban que hablar de un “Mundo VUCA” era algo extremo, la pandemia que comenzó
a nes del 2019 nos deja claro que es el entorno en el cual vivimos y, por lo tanto, el que debemos transitar y
gestionar. Y depende solo de nosotros/as el hacerlo de manera exitosa.
Cuando analizamos cada uno de los elementos de manera organizacional, nos permite darle la importancia
estratégica requerida al análisis del entorno, así como a las relaciones y conductas de las personas de manera
individual y colectiva dentro de la organización, entendiendo a esta como un sistema:
Volátil
Se relaciona con la naturaleza y dinámicas del cambio, y la naturaleza y velocidad de las fuerzas y
catalizadores de la modi cación.
Incierto
Falta de predictibilidad, perspectivas de sorpresa, sentido de consciencia y comprensión de los eventos.
Complejo
Existe una multiplicidad de fuerzas actuando de manera conjunta. No logramos predecir la razón causa-
efecto y hay una confusión que rodea a la organización.
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Ambiguo
Hay una distorsión de la realidad que potencia los malentendidos y los con ictos, y los signi cados de las
condiciones no quedan claros (causa/efecto).
Son estos elementos los que constituyen el contexto en el que las organizaciones viven su situación actual y
futura. Estos elementos crean el escenario para la dirección y el liderazgo. Crean las condiciones bajo las
cuales se toman las decisiones, se realiza la plani cación, se gestionan riesgos y se resuelven problemas.
Cuando consideramos estas variables en nuestro contexto, entonces logramos a nar nuestra capacidad para:
Anticipar problemas que modi can condiciones.
Entender las consecuencias de problemas y acciones.
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Entender la interdependencia de las variables.
Prepararse para desafíos y realidades alternativas.
Interpretar y aprovechar las oportunidades.
Cuando entendemos lo que signi ca un entorno VUCA y comenzamos a pensar en las capacidades y
habilidades requeridas para transitarlos exitosamente, la palabra que naturalmente surge es: agilidad.
El contexto actual es distinto a lo que hasta hoy conocíamos

“La cuarta revolución industrial va a afectar la esencia misma de nuestra experiencia humana”, dijo Klaus
Schwab, fundador y Executive Cherman del World Economic Forum, en su libro La cuarta revolución industrial,
uno de los libros más citados en los últimos años.
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Revisemos las revoluciones industriales a continuación:
Cuando miramos la evolución de nuestros sistemas económicos/industriales a lo largo de los años, vemos que
las primeras tres revoluciones tienen un período de tiempo similar una de otra (aproximadamente cien años).
Sin embargo, esta cuarta revolución vino más acelerada, a solo algunas décadas de la tercera y, por otro lado,
los cambios que trae son mucho más profundos.
Las primeras tres revoluciones industriales se centraron en el cómo hacíamos las cosas. Fueron revoluciones
técnicas donde las mejoras y desarrollos tenían que ver con las máquinas en el plano físico, es decir, con la
persona técnica operando la máquina, por lo tanto, lo que exigió de nosotros/as fue el aprender nuevas formas
de hacer.
François Le Calvez, de LEAD Institute, en noviembre de 2020, expresó que:
La cuarta revolución industrial tiene características

diferentes a las anteriores: se caracteriza por una fusión
entre tecnologías y su interacción a través del dominio
físico, digital y biológico. Comienza cuando lo digital se
cruza con la nanotecnología, la genética dialoga con la
computación cuántica y el Big Data, y la inteligencia
arti cial se mezcla con la internet de las cosas o las fuentes
renovables de energía”.
François Le Calvez.
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Nace, por tanto, un nuevo ecosistema: FIGITAL, donde se mezcla lo físico con lo digital.
Y si esto es lo que esta revolución nos trajo desde lo industrial, el COVID-19 se preocupó de traerlo, además, a
lo relacional y, por tanto, a lo socioemocional.
El trabajo a distancia se volvió una necesidad y una obligación, y

con ello las instancias de interacción física disminuyeron o se
anularon completamente, trayendo una serie de consecuencias a
nivel emocional para las personas, los equipos y las organizaciones.
El paradigma de que la distancia física implicaba distancia social y emocional se instaló fuerte en las
organizaciones, y aquellas que no estaban acostumbradas a considerar lo emocional como parte de las
variables importantes en la estrategia, se preocuparon solo de los temas operativos del negocio y no vieron
venir el colapso que se generaría por un desgaste emocional profundo de las personas y equipos.
Antiguamente, considerar la emocionalidad como parte importante de la organización era impensado.
La calidad de las relaciones es un predictor de la excelencia de los procesos y por, tanto, de los resultados[1].
Durante muchos años la forma de generar mejoras a nivel organizacional ha puesto su foco en los procesos
operacionales.
De esta manera, los requerimientos hacia las empresas consultoras han sido: e ciencia de
procesos, disminución de costos, mejora continua, estructura nanciera, estructura
organizacional, entre otros.
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Si bien los procesos operacionales y su gestión son muy importantes, son solo una de las variables a considerar
para la mejora de los resultados. La otra variable son las personas y su relacionamiento.
La forma en que las personas estructuran su trabajo, se coordinan entre sí, entienden sus contribuciones,
generan conversaciones, generan relaciones de con anza, entre otros, tiene un impacto directo en la
excelencia de los procesos y, por tanto, en la calidad de los resultados.
Este impacto es medible y, por tanto, desarrollable y mejorable.
Referencia bibliográ ca:

[1] Ignacio Fernández, LEAD Institute, abril 2021.
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El Meta Learning de Losada y el

modelo de Patrick Lencioni
El modelo Meta Learning de Losada demuestra
que la calidad de las relaciones tiene un rol
fundamental en el desempeño de los equipos.
Por su parte, Lencioni estudió las cinco
disfunciones de un equipo.
En los años 70’, el psicólogo matemático chileno Marcial Losada, viajó a EEUU a realizar su Magíster en
Psicología Matemática, y estando allá desarrolló su modelo Meta Learning para el trabajo con equipos de alto
desempeño, el único modelo a nivel mundial que permite predecir, con un 94% de con anza, el desempeño de
un equipo (bajo, medio o alto) según tres variables y sus ratios especí cas.
Pues bien, el modelo Meta Learning está demostrado por el Teorema de Lagrange desde la física y por
ecuaciones diferenciales no lineales desde la matemática, entregando exactamente las mismas ratios en
ambos casos.
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Se trata de un modelo demostrado y aplicado a nivel mundial en diversos equipos, desde la Filarmónica de
Berlín, pasando por equipos de fútbol de alto nivel, bancos, mineras y otros, todos con excelentes resultados.
Modelo Meta Learning de Losada

Durante diez años Marcial Losada estudió más de cinco mil equipos de trabajo. Para ello, utilizó tres variables
de éxito para la medición:
Y realizó los siguientes descubrimientos:
1. Existen los “campos emocionales”

Estos campos emocionales predicen el despliegue del equipo.
Los campos emocionales expansivos permiten el orecer de los equipos.
Los campos emocionales restrictivos llevan al equipo a languidecer.
El campo emocional es revelado por nuestra postura corporal (no por el lenguaje corporal)[1]. Además, los
campos emocionales son predictores de una de las ratios del modelo (P/N).
2. La “conectividad” es la clave
Entendida como la interacción entre los miembros de un equipo con procesos de mutua in uencia o
comportamientos entrelazados entre los integrantes del grupo. En equipos de alto desempeño, hay un nivel de
conectividad alto como una de las variables importantes.
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3. Tres variables a medir en los equipos
Ratio Indagación y Persuasión
Se relaciona con la forma en que las personas se comunican dentro del equipo. La indagación tiene que
ver con una pregunta que tiene por objetivo explorar y examinar una posición. La persuasión se relaciona
con discutir a favor del punto de vista de quien habla. Esta ratio debe ser 1:1, es decir, debe haber un
equilibrio entre la cantidad de indagación y la cantidad de persuasión que hacen las personas dentro del
mismo equipo y hacia otros equipos.
Ratio Positividad y Negatividad
La positividad se relaciona con aquellos actos que demuestran apoyo, aliento y comprensión. La
negatividad se relaciona cuando se expresa desaprobación, sarcasmo o cinismo. Son acciones
especí cas y medibles sobre la forma en que las personas de un equipo se relacionan entre sí. La tasa
P/N afecta la forma que toman los espacios emocionales dentro del equipo. La ratio de esta variable es
de 3:1, es decir, tres conductas positivas por cada negativa.
Ratio Orientación externa (otro) vs. Orientación interna (sí mismo)
Orientación externa implica tanto otra persona, como otros equipos, otras organizaciones u otros países, y
es la capacidad que tenemos de mirar a otros y aprender de ellos. Orientación interna implica el yo, el
equipo especí co, la organización o el país, y es la capacidad de mirarnos y auto diagnosticarnos. Esta
ratio debe estar en 1:1, es decir, debemos ser capaces de mirar a otros y aprender, y de la misma manera
mirarnos a nosotros y conocernos.
Las dinámicas relacionales entre miembros de un equipo de alto desempeño, según el modelo Meta Learning,
se caracterizan por:
Generar un ambiente de trabajo positivo.
Reconocerse tanto por los esfuerzos como por los logros.
Mostrar apoyo, aliento y comprensión.
Equilibrar fortalezas y debilidades.
Aceptar con ictos y promover soluciones divergentes.
Darse retroalimentación apreciativa orientada a la mejora.
Abrir posibilidades para la creatividad.
Realizar sus tareas con facilidad y gracia.
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Pasarlo bien y entretenerse durante sus reuniones.
Presentar una gran cantidad de enlaces, sinergia y conectividad.
Lo que nos demuestra el modelo de Losada es que la calidad de las relaciones efectivamente tiene un rol
fundamental en el desempeño de los equipos. Y si bien este modelo data de los años 90’, aún la gran mayoría
de las organizaciones siguen poniendo su foco solo en los procesos operativos, dejando las dinámicas
relacionales relegadas a un plano de lo “etéreo”, “no medible” y “lo humano” (¡como si eso no fuese parte de lo
organizacional!). Y esa es la equivocación máxima.
Ignorar la importancia de las relaciones es lo que puede llevar a una organización a no lograr
expandirse en su máximo potencial o incluso a fracasar.
Modelo de Patrick Lencioni

Para fortalecer los resultados del modelo de Losada en cuanto a la importancia de las dinámicas relacionales
dentro de los equipos, revisemos lo que Patrick Lencioni —escritor experto en temas de liderazgo de equipos—
plantea en su libro Las cinco disfunciones de un equipo [2], donde analiza el por qué las empresas no logran
trabajar en equipo al caer involuntariamente presas de cinco obstáculos naturales y peligrosos.
Cuáles son y cómo se interrelacionan las cinco disfunciones de un equipo:

Ausencia de con anza
Entre miembros del equipo. Lo que surge de su falta de disposición
para ser vulnerables en el grupo. Actualmente, esta disfunción
podemos traducirla como falta de seguridad psicológica, donde los
miembros del equipo no están dispuestos a abrirse para aceptar
errores y debilidades, ni para generar relaciones de con anza.
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Temor al con icto

Que se ve apalancado por la ausencia de con anza. Los equipos que
no poseen seguridad psicológica son incapaces de generar
discusiones de ideas profundas, potentes y apasionadas, recurriendo
en cambio a conversaciones veladas y a comentarios cuidadosos, lo
que frena la creatividad, la innovación y la mejora continua.
Falta de compromiso
No asumen el cumplimiento de las decisiones y planes de acción a
los que se han comprometido como equipo.
Evitación de responsabilidades
Producto de la falta de compromiso y aceptación. Al no
comprometerse con un plan de acción, aún aquellas personas más
entusiastas suelen vacilar antes de llamar la atención de sus
compañeros sobre acciones y conductas que parecen
contraproducentes para el bien del equipo.
Falta de atención a los resultados

Producto de la incapacidad para hacerse mutuamente responsables.
Entonces, los miembros del equipo sitúan sus necesidades
individuales o las necesidades de sus áreas por encima de las metas
colectivas del equipo.
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Estas disfunciones muchas veces son detectadas por las organizaciones y sus líderes, sin embargo, buscan
solucionarlas como si fuesen asuntos aislados o diferentes, sin entender que constituyen un modelo
interrelacionado, y que el fallo en cualquiera de estos cinco aspectos puede ser complejo e incluso fatal a nivel
organizacional. La mirada debe ser necesariamente sistémica y con alta capacidad de metaposición de
variables.
Las tres primeras disfunciones tienen que ver con la forma en que las personas se relacionan, es decir, con las
dinámicas relacionales del equipo, y cuando estas aparecen se transforman en impulsoras de las dos nales,
que son aquellas que afectan directamente las tareas, procesos y resultados.
La calidad de las relaciones es un predictor válido de la excelencia en los procesos y,

por tanto, de los resultados.
Referencias bibliográ cas:

[1] Mayor información en el paper "Marcial Losada y los equipos de alto rendimiento: El modelo Meta Learning" en el material
complementario del curso.
[2] Lencioni, P. (2002). "Las cinco disfunciones de un equipo".
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La visión actual del liderazgo

Debemos entender al liderazgo como la
capacidad de un sistema de co-crear el futuro,
incluyendo a todos y todas. Tenemos el desafío
de considerarnos como parte intrínseca del
sistema.
El problema con el liderazgo hoy es que gran parte de las personas lo ven como si los equipos estuviesen
compuestos por personas con una de ellas “arriba”. Es decir, la visión actual del liderazgo es acotada,
individualista y limita el orecer del sistema.
Un grupo de personas individuales que asisten a aprender a liderar, sin que estén sus equipos presentes, sin
que exista práctica y vivencia encarnada, y sin que se genere sintonía ni movilización. Y es desde ese momento
en que la gura del líder se ve como algo separado del equipo.
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Pero si vemos el liderazgo como la capacidad de un sistema de co-crear el futuro, entonces nos daremos
cuenta de que todo el liderazgo está distribuido: hay que incluir a todos y todas. Para desarrollar esta
capacidad colectiva, todos deben actuar como administradores del ecosistema más amplio, tal como lo
expresa la Teoría U de Otto Scharmer (cofundador de Presencing Institute y profesor titular en MIT).
Para lograr este proceso de una manera más con able, distribuida e intencionada, necesitamos:
Todo esto implica que la mirada debe moverse desde lo individual a lo colectivo, desde lo técnico/operativo a lo
relacional, y desde el líder a lo sistémico.
La colaboración comienza a emerger como la premisa fundamental de esta nueva era. Y si lo

que requerimos es colaboración, entonces las estructuras organizacionales deberán
modi carse para facilitarla.
Los desarrolladores de la Teoría U plantean que:
“No podemos entender un sistema a menos que lo veamos de manera completa”, K. Lewin.
“No podemos transformar un sistema a menos que transformemos la mentalidad de quienes operan en el sistema”,
Otto Scharmer.
“No podemos transformar la mentalidad de quienes operan en un sistema, a menos que hagamos que el sistema se
vea y se sienta a sí mismo”, Arawana Hayashi.
En esta mirada sistémica, los puentes entre los nodos de las relaciones son las emociones. Es por ello que
activar la capacidad colectiva implica activar la emoción colectiva, en la lógica del líder como conductor de los
estados emocionales adecuados para la consecución de un logro.
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Por lo tanto, nuestro desafío como líderes es el de entendernos

como parte intrínseca del sistema, como un fractal de este, ya que
“los cambios en los que tendremos que participar en el futuro,
serán, a la vez, profundamente personales e inherentemente
sistémicos”[1].
El desafío que enfrentamos hoy es completamente adaptativo y requiere que conectemos desde adentro hacia
afuera; que conectemos con nuestro ser y, desde allí, con el sistema completo del cual somos parte y que
sintonicemos internamente para sintonizar con otros y movilizarlos.
Otto Scharmer plantea el punto ciego que debemos iluminar como “el punto ciego que concierne no al qué ni al
cómo, es decir, no a aquello que los líderes hacen o cómo lo hacen, sino al quién: quiénes somos y el lugar
interno o la fuente desde la cual operamos, tanto individual como colectivamente”.[2]
El trabajo es multidimensional: desde adentro hacia afuera, desde el yo individual hacia

el nosotros colectivo y desde el ego al eco.
La formación, la regeneración y el desarrollo del ser deben estar consideradas, entonces, como
multidimensionales (cuerpo, mente, emoción y espíritu).
El fracaso institucional masivo que nos muestra el Presencing Institute

A lo largo de los estudios que se han realizado en el Presencing Institute se generó el modelo del Iceberg, como
una forma de explicar la realidad actual en la que estamos insertos y el porqué de las situaciones que
transitamos.
El marco “Ego to Eco” comienza con el modelo del Iceberg del sistema socioeconómico actual. Asume que
debajo del nivel visible de eventos y crisis hay estructuras subyacentes, modelos mentales y fuentes que son
responsables de crearlos. Si estos se ignoran, estas capas más profundas de la realidad nos mantendrán
atrapados en la recreación de viejos patrones una y otra vez.
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Como la punta de un iceberg, los síntomas de nuestra situación actual son las partes visibles y explícitas de
nuestra realidad. Este nivel de síntomas incluye todo un panorama de problemas y patologías que constituyen
tres divisiones:
División ecológica.
División social.
División espiritual.
Mientras que la división ecológica se basa en una desconexión entre el yo y la naturaleza, y la división social en
una desconexión entre el yo y el otro, la división espiritual re eja una desconexión entre el yo y el yo, es decir,
entre mi "yo" actual y el futuro emergente. “Yo” que representa mi mayor potencial.
Existe una multidimensionalidad donde transitamos como seres humanos, que debemos mirar de manera
sistémica. Cuando dejamos de prestar atención a alguna de las dimensiones, entonces el sistema completo se
afecta.
Cada una de estas divisiones presenta una brecha producto de la falta de atención que le
hemos dado o bien de haberla sobre utilizado, sin preocuparnos de regenerarla o nutrirla.
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Veamos con un poco más de detalle las brechas en cada una:
La brecha ecológica
Estamos agotando y degradando nuestros recursos naturales a gran escala, consumiendo más recursos
preciosos no renovables cada año. Aunque tenemos solo un planeta Tierra, dejamos una huella ecológica
de 1,5 planetas; es decir, actualmente estamos utilizando un 50% más de recursos de los que nuestro
planeta puede regenerar para satisfacer nuestras necesidades de consumo actuales.
La brecha social
Dos mil quinientos millones de personas en nuestro planeta subsisten con menos de dos dólares al día.
Aunque ha habido muchos intentos exitosos de sacar a la gente de la pobreza, esta cifra (MM2.500) no ha
cambiado mucho en las últimas décadas. Además, vemos una polarización creciente en la sociedad en la
que el 1% superior tiene un valor colectivo mayor que el 90% inferior.
La brecha espiritual-cultural
Esta división se mani esta en cifras en rápido crecimiento sobre el agotamiento y la depresión, que
representan la brecha cada vez mayor entre nuestras acciones y quiénes somos realmente. Según la
OMS, en el año 2000 murieron más del doble de personas en suicidios que en guerras.
Visto así, las divisiones ecológica, social y espiritual/cultural representan tres puntas diferentes del iceberg del
fracaso institucional masivo.
Referencias bibliográ cas:

[1] Senge, P., Scharmer, O., Jaworski, J. & Flowers, B. (2004). Human Purpose and the Field of the Future. Reino Unido: Gardners Books.
[2] Ibid.
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La redarquía como nuevo orden

emergente
La redarquía contribuye a la generación de
sistemas ágiles y exibles, capaces de auto-
organizarse para cumplir los requerimientos que
emerjan a nivel de contexto, fomentando la
creatividad e innovación.
Somos seres sociales, de manada y de tribus. Nuestra sobrevivencia como especie se ha basado a lo largo de
los años en la formación de redes.
En todas estas relaciones las personas comunican información y la utilizan para orientar su comportamiento
futuro. También comunican o traspasan tecnologías útiles, mercancías, cosechas, ideas y mucho más.
Estas se comenzaron a formar desde el inicio de los tiempos y han ido evolucionando a lo largo de nuestra
existencia:
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Así, el ser humano ha ido tejiendo redes para la interacción y el intercambio, para la cooperación y la
competencia, para la sobrevivencia y para el desarrollo.
McNeill y McNeill, en su libro Las redes humanas, indican que:
Grandes o pequeñas, densas o tenues, las redes humanas

han proporcionado el medio para que, dentro de las
distintas culturas, sociedad y naciones, a través de ellas,
circulen las ideas, las mercancías, el poder y el dinero”.
J. R. McNeill y William H. McNeill
Desde el punto de vista evolutivo, los grupos que lograban una comunicación y cooperación más e cientes
dentro de sus propias las, mejoraban su competitividad y sus probabilidades de sobrevivir.
La red nos enseña que compartir crea valor. Y este valor viene no solo desde la cooperación, sino además
desde la colaboración.
Si bien nuestra evolución y sobrevivencia se han basado en la generación de redes de

cooperación y colaboración, y aunque seamos seres sociales por naturaleza, la forma de
estructurarnos y relacionarnos en sociedad ha sido desde la jerarquía, desde “arriba hacia
abajo”, tomando como ejemplo las estructuras del ejército.
Las jerarquías, tal y como las conocemos hoy, surgieron para solucionar dos problemas clave de la Era
Industrial: la e ciencia y la escalabilidad, ya que la producción masiva exigía un ejército ordenado de operarios
que cumpliesen elmente las órdenes de sus superiores.
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Como vimos al inicio de esta unidad, la revolución industrial que se relaciona con la producción masiva ocurrió
en 1870: ¡150 años atrás! Y seguimos sosteniendo la misma forma de estructura y relación, habiendo pasado
dos revoluciones industriales más.
El contexto VUCA actual no nos pide e ciencia y escalabilidad, nos exige agilidad, exibilidad, creatividad e
innovación, y para ello debemos relacionarnos y estructurarnos desde la colaboración, la seguridad psicológica,
el compromiso, la transparencia, las relaciones con ables y los campos emocionales expansivos.
Requerimos un nuevo orden. Uno que esté a la altura de la nueva

era: La era de la colaboración.
José Cabrera explica que:
La redarquía es un orden emergente (de abajo hacia arriba)

que surge como resultado de las relaciones de
participación y los ujos de actividad generados en los
entornos colaborativos. La redarquía se trata de las
personas y la cultura organizacional. De hacer de la
colaboración masiva, el motor de la productividad y la
competitividad en nuestras organizaciones, y el medio
fundamental para abordar todas las prioridades del
negocio”.
José Cabrera.
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El esquema redárquico
Este esquema lo explica la profesora del curso, Francisca Di Domenico, en el siguiente podcast:
Características de la redarquía
Colaboración
Como forma de creación de valor, en redes basadas en la con anza. Por lo que la seguridad psicológica es
una condición que se da en equipos redárquicos.
Autogestión
Autonomía para la toma de decisiones y para gestionar su aportación al interés común.
Transparencia
Ingrediente fundamental. Todos los elementos que forman parte de la red, conocen la aportación de cada
uno de los miembros.
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Emergencia
Las soluciones emergen de forma natural, de abajo hacia arriba, fruto de la acción de esfuerzos pioneros
locales y de la interacción en redes abiertas.
Coherencia
Entre la visión, la misión y los valores de la organización, siempre con el compromiso puesto en la acción.
Participación
Liderazgo e innovación como tarea compartida por todos. Todos los agentes aportan en una redarquía. En
el modelo de Losada la participación la podríamos ver en la variable indagar/persuadir.
Interdependencia
Todos los puntos de la red están conectados. En el modelo de Losada, veríamos un equipo con un alto
nivel de conectividad, es decir, con una gran cantidad de nexos entre los miembros.
Apertura
Estructuras abiertas capaces de auto-organizarse en función de la tarea a realizar. La apertura le entrega

mayor exibilidad y agilidad al sistema completo, por lo que permite transitar los entornos VUCA de mejor
manera.
Adaptabilidad
Basándose en la retroalimentación, las estructuras redárquicas son capaces de adaptarse de forma

continua en tiempo real, a un entorno que cambia constantemente. Por lo tanto, facilita el tránsito en los
entornos VUCA.
Aprendizaje
Es una capacidad fundamental, por lo que las conversaciones en ambientes de seguridad psicológica se
tornan en un requisito para ambientes redárquicos.
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Aportes de la redarquía a la organización

Para Kim S. Cameron, David A. Whetten & Myung U. Kim, “en un entorno caracterizado por la incertidumbre,
hiperturbulencia, complejidad, velocidad, competencia y cambio, las organizaciones de alto desempeño
despliegan una fuerza de trabajo exible, autónoma y emprendedora, con una toma de decisiones menos
centralizada, una menor dirección de arriba hacia abajo y un menor liderazgo autocrático” [1].
Referencia bibliográ ca:

[1] Cameron, KS, Whetten, D.A y Kim, MU. (1987). Organizational dysfunctions of decline. Academy of Management Journal.
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El Proyecto Aristóteles de
Google
¿Cómo podemos de nir el equipo de trabajo
“perfecto”? ¿Qué elementos y aspectos debemos
considerar? ¿Cuáles cobran relevancia al interior
de una organización? Te invitamos a leer el
siguiente caso.
Hace algunos años, Google decidió estudiar las características especí cas de sus equipos de alto desempeño a
nivel mundial, con el n de replicarlos en todos los equipos. En el proceso levantaron hipótesis e hicieron un
trabajo exhaustivo, que no logró generar los resultados esperados, por lo que debieron hacer un cambio en la
metodología de análisis.
Los hallazgos nales son realmente potentes y sientan una base importante para el trabajo
de desarrollo de equipos en cualquier tipo de empresa.
Los hallazgos del Proyecto Aristóteles

En el año 2012, Google se embarcó en el Proyecto Aristóteles, cuyo objetivo era estudiar cientos de equipos de
trabajo y comprender por qué mientras unos tropezaban, otros despegaban.
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De allí, se preguntaron: ¿Las personas que conforman los equipos

de trabajo comparten fuera de la o cina? ¿Comparten a ciones,
pasatiempos o intereses? ¿Tienen la misma formación?
Luego de observar a distintos grupos de trabajo durante más de un año, el Proyecto Aristóteles concluyó que
comprender y ser capaces de in uir sobre las normas de comportamiento grupal era fundamental para mejorar
el desempeño de los equipos de trabajo en Google.
Además, en este contexto, se investigó la seguridad psicológica de los equipos de

trabajo, concluyendo que este aspecto es el más importante dentro de una
organización. Aunque resguardar la seguridad psicológica es un proceso complejo y
difícil, es importante prestar la atención necesaria.
Este Proyecto Aristóteles les enseñó a las personas de Google que nadie quiere ponerse en “modo trabajo”
cuando llega a la o cina, ni dejar su personalidad y vida interior en casa. De hecho, para estar al 100% en su
quehacer laboral y para sentir esa seguridad psicológica, debemos tener la libertad de compartir con nuestros
compañeros y compañeras sobre cómo nos sentimos, de qué opinamos y qué queremos, sin miedo a
recriminaciones. Es importante recordar que el trabajo es más que una repetición constante de tareas.
Finalmente, este Proyecto Aristóteles destaca la importancia del trabajo en equipo para el logro de metas y
objetivos.
Descarga
Te invitamos a descargar el documento de este caso a continuación:
“El equipo perfecto según Google” de Revista Sábado de El Mercurio(pdf)
Puedes descargar este PDFFile en la versión online de tu clase o escaneando este código QR
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Considerando el material compartido en esta unidad y analizando este caso, responde las siguientes
preguntas:
1. ¿De qué manera podemos relacionar el Proyecto Aristóteles con el modelo Meta Learning de Marcial Losada? ¿Qué
similitudes o diferencias encuentras?
2. ¿Qué facilitadores redárquicos existían dentro de los equipos extraordinarios en Google y que permitían obtener
resultados de alto estándar? (condiciones ambientales, relacionales y estructurales que permiten la aparición
sostenida de la redarquía en los equipos).
3. Luego de revisar el caso y el material, ¿cuál es tu aprendizaje?
Fuente: “El equipo perfecto según Google” de Revista Sábado de El Mercurio. Información recogida de The New
York Times.
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Videos: Re exiones a partir de

casos reales
La profesora del curso, Francisca Di Domenico,
aborda los contenidos de esta unidad en los
siguientes videos.
Puedes ver este video en la versión online de tu clase o escaneando este código QR
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Herramienta práctica Unidad 1

Conoce la herramienta metodológica propuesta
para esta unidad.
Durante la unidad conocimos el modelo de Meta Learning de Marcial Losada. Sin embargo, ¿cómo podemos
evaluar a los equipos según este modelo?
A continuación, te compartimos una herramienta que te permitirá diagnosticar de manera simple el

comportamiento de un equipo, a partir de las variables positividad/negatividad, indagar/persuadir, orientación
interna/externa.
Te invitamos a descargarlo a continuación:
Herramienta Unidad 1(pdf)
2022
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Material obligatorio para la

Unidad 1
Revisa en este documento la lectura obligatoria y
evaluada de la unidad.
Cabrera, José. (2011). Redarquía: el nuevo orden emergente.
“Redarquía: el nuevo orden emergente”(pdf)
Di Domenico, F. (2021). Somos seres sociales. Artículo creado para el curso Liderazgo Redárquico.
"Somos seres sociales"(pdf)
Gutiérrez, O. (2011). Marcial Losada y los equipos de alto rendimiento: El modelo Meta Learning. Revista de Marina,
vol. 128, núm. 922, pp. 263-271.
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"Marcial Losada y los equipos de alto rendimiento: El modelo Meta Learning"(pdf)
2022
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Repasemos lo aprendido
Unidad 1
Revisa un resumen con los puntos más
importantes de la unidad.
Para consolidar tu aprendizaje es fundamental dedicar unos minutos a repasar lo aprendido. Revisemos las
ideas centrales de cada artículo:
A nes de los años 90, la escuela del Ejército Norteamericano acuñó el término VUCA para describir el mundo
para el que debían prepararse una vez terminada la Guerra Fría. El concepto responde a una alta volatilidad,
incertidumbre, complejidad y ambigüedad.
La volatilidad se relaciona con la naturaleza y dinámicas del cambio, y la naturaleza y velocidad de las fuerzas y
catalizadores de la modi cación. La incertidumbre es la falta de predictibilidad, perspectivas de sorpresa,
sentido de consciencia y comprensión de los eventos. Por su parte, en la complejidad existen multiplicidad de
fuerzas actuando de manera conjunta. No logramos predecir la razón causa-efecto y hay una confusión que
rodea a la organización. Finalmente, en la ambigüedad hay una distorsión de la realidad que potencia los
malentendidos y los con ictos, y los signi cados de las condiciones no quedan claros (causa/efecto).
Cuando consideramos estas variables en nuestro contexto, entonces logramos a nar nuestra capacidad para:
anticipar problemas que modi can condiciones, entender las consecuencias de problemas y acciones, entender
la interdependencia de las variables, prepararse para desafíos y realidades alternativas, e interpretar y
aprovechar las oportunidades.
Cuando entendemos lo que signi ca un entorno VUCA y comenzamos a pensar en las capacidades y
habilidades requeridas para transitarlos exitosamente, la palabra que naturalmente surge es: agilidad.
Cuando miramos la evolución de nuestros sistemas económicos/industriales a lo largo de los años, vemos que
las primeras tres revoluciones tienen un período de tiempo similar una de otra (aproximadamente cien años).
Sin embargo, esta cuarta revolución vino más acelerada, a solo algunas décadas de la tercera y, por otro lado,
los cambios que trae son mucho más profundos.
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Las primeras tres revoluciones industriales se centraron en el cómo hacíamos las cosas. Fueron revoluciones
técnicas donde las mejoras y desarrollos tenían que ver con las máquinas en el plano físico, es decir, con la
persona técnica operando la máquina, por lo tanto, lo que exigió de nosotros/as fue el aprender nuevas formas
de hacer.
Nace, por tanto, un nuevo ecosistema: FIGITAL, donde se mezcla lo físico con lo digital.
En los años 70’, el psicólogo matemático chileno Marcial Losada, viajó a EEUU a realizar su Magíster en
Psicología Matemática, y estando allá desarrolló su modelo Meta Learning para el trabajo con equipos de alto
desempeño, el único modelo a nivel mundial que permite predecir con un 94% de con anza, el desempeño de
un equipo (bajo, medio o alto) según tres variables y sus ratios especí cas.
Durante diez años estudió más de cinco mil equipos de trabajo. Para ello, utilizó tres variables de éxito para la
medición:
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Realizó los siguientes descubrimientos: existen los “campos emocionales”; la “conectividad” es la clave; hay
tres variables a medir en los equipos. Las variables son: Ratio Indagación y Persuasión; Ratio Positividad y
Negatividad; y Ratio Orientación externa (otro) vs Orientación interna (sí mismo).
Por otra parte, para fortalecer los resultados del modelo de Losada en cuanto a la importancia de las
dinámicas relacionales dentro de los equipos, revisemos lo que Patrick Lencioni —escritor experto en temas de
liderazgo de equipos— plantea en su libro “Las cinco disfunciones de un equipo”, donde analiza el por qué las
empresas no logran trabajar en equipo al caer involuntariamente presa de cinco obstáculos naturales y
peligrosos.
Estas cinco disfunciones de un equipo son: ausencia de con anza entre miembros del equipo; temor al
con icto; evitación de responsabilidades; y falta de atención a los resultados.
La visión actual del liderazgo

El problema con el liderazgo hoy es que gran parte de las personas lo ven como si estuviese compuesto por
personas con una de ellas “arriba”. Es decir, la visión actual del liderazgo es acotada, individualista y limita el
orecer del sistema.
Pero si vemos el liderazgo como la capacidad de un sistema de co-crear el futuro, entonces nos daremos
cuenta de que todo el liderazgo está distribuido: hay que incluir a todos y todas. Para desarrollar esta
capacidad colectiva, todos deben actuar como administradores del ecosistema más amplio, tal como lo
expresa la Teoría U de Otto Scharmer.
Para lograr este proceso de una manera más con able, distribuida e intencionada, necesitamos:
El trabajo es multidimensional: desde adentro hacia afuera, desde el yo individual hacia el nosotros colectivo y
desde el ego al eco. La formación, la regeneración y el desarrollo del ser deben estar consideradas, entonces,
como multidimensionales (cuerpo, mente, emoción y espíritu).
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El marco “Ego to Eco” comienza con el modelo del Iceberg del sistema socioeconómico actual. Asume que
debajo del nivel visible de eventos y crisis, hay estructuras subyacentes, modelos mentales y fuentes que son
responsables de crearlos. Si estos se ignoran, estas capas más profundas de la realidad, nos mantendrán
atrapados en la recreación de viejos patrones una y otra vez.
Como la punta de un iceberg, los síntomas de nuestra situación actual son las partes visibles y explícitas de
nuestra realidad. Este nivel de síntomas incluye todo un panorama de problemas y patologías que constituyen
tres divisiones: división ecológica, división social y división espiritual.
La redarquía como nuevo orden emergente

Somos seres sociales, de manada y de tribus. Nuestra sobrevivencia como especie se ha basado a lo largo de
los años en la formación de redes. La forma en que la sociedad se articula de manera natural para integrarse y
sobrevivir es lo que llamamos redes. Una red es una serie de conexiones que ponen a unas personas relación
con otras y que pueden tener muchas formas (encuentros fortuitos, parentesco, amistad, religión, entre otras).
Requerimos un nuevo orden. Uno que esté a la altura de la nueva era: La era de la colaboración.
José Cabrera explica que: “La redarquía es un orden emergente (de abajo hacia arriba) que surge como
resultado de las relaciones de participación y los ujos de actividad generados en los entornos colaborativos.
La redarquía se trata de las personas y la cultura organizacional. De hacer de la colaboración masiva, el motor
de la productividad y la competitividad en nuestras organizaciones, y el medio fundamental para abordar todas
las prioridades del negocio”.
38 de 39
Las características de la redarquía son: colaboración, autogestión, transparencia, emergencia, coherencia,

participación, interdependencia, apertura, adaptabilidad y aprendizaje.
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Liderazgo Redárquico

¿Por qué estamos aquí?

¿Qué haremos a lo largo de la unidad?

¿Para qué nos servirá este conocimiento?

Copyright Todos los derechos reservados

Datos, contexto y evidencia

Un poco de certezas dentro de la ambigüedad

Falta de predictibilidad, perspectivas de sorpresa, sentido de consciencia y comprensión de los eventos.

Anticipar problemas que modi can condiciones.

Entender las consecuencias de problemas y acciones.

Entender la interdependencia de las variables.

Prepararse para desafíos y realidades alternativas.

Interpretar y aprovechar las oportunidades.

El contexto actual es distinto a lo que hasta hoy conocíamos

Revisemos las revoluciones industriales a continuación:

François Le Calvez, de LEAD Institute, en noviembre de 2020, expresó que:

La cuarta revolución industrial tiene características

El trabajo a distancia se volvió una necesidad y una obligación, y

Antiguamente, considerar la emocionalidad como parte importante de la organización era impensado.

Este impacto es medible y, por tanto, desarrollable y mejorable.

Referencia bibliográ ca:

Copyright Todos los derechos reservados

El Meta Learning de Losada y el

Modelo Meta Learning de Losada

Y realizó los siguientes descubrimientos:

1. Existen los “campos emocionales”

Los campos emocionales expansivos permiten el orecer de los equipos.

Los campos emocionales restrictivos llevan al equipo a languidecer.

3. Tres variables a medir en los equipos

Ratio Indagación y Persuasión

Ratio Positividad y Negatividad

Ratio Orientación externa (otro) vs. Orientación interna (sí mismo)

Generar un ambiente de trabajo positivo.

Reconocerse tanto por los esfuerzos como por los logros.

Mostrar apoyo, aliento y comprensión.

Equilibrar fortalezas y debilidades.

Aceptar con ictos y promover soluciones divergentes.

Darse retroalimentación apreciativa orientada a la mejora.

Abrir posibilidades para la creatividad.

Realizar sus tareas con facilidad y gracia.

Pasarlo bien y entretenerse durante sus reuniones.

Presentar una gran cantidad de enlaces, sinergia y conectividad.

Modelo de Patrick Lencioni

Cuáles son y cómo se interrelacionan las cinco disfunciones de un equipo:

Temor al con icto

Falta de atención a los resultados

La calidad de las relaciones es un predictor válido de la excelencia en los procesos y,

Referencias bibliográ cas:

[2] Lencioni, P. (2002). "Las cinco disfunciones de un equipo".

Copyright Todos los derechos reservados

La visión actual del liderazgo

La colaboración comienza a emerger como la premisa fundamental de esta nueva era. Y si lo

Los desarrolladores de la Teoría U plantean que:

Por lo tanto, nuestro desafío como líderes es el de entendernos

El trabajo es multidimensional: desde adentro hacia afuera, desde el yo individual hacia

El fracaso institucional masivo que nos muestra el Presencing Institute

Veamos con un poco más de detalle las brechas en cada una:

Referencias bibliográ cas:

Copyright Todos los derechos reservados

La redarquía como nuevo orden

McNeill y McNeill, en su libro Las redes humanas, indican que:

Grandes o pequeñas, densas o tenues, las redes humanas

J. R. McNeill y William H. McNeill