Desempeño financiero en millones de dólares a 1998 Estrategias de la competencia

Dell IBM Compaq HP Gateway Dell IBM

Ingresos 12,327 81,667 31,169 47,061 7,648 *Programa de venta directa: Modelo Directo de Dell *Distribuidores y revendedores 70
Utilidad bruta (Ingresos-costos) 2,722 43,282 9,786 14,989 1,546 *Equipos de alto desempeño a precio bajo *Programas de coordinación en pr
Gasto (GVGyA) 1,202 16,662 4,978 7,793 1,052 *Diseño de equipos personalizados ensamble y distribución.
*Segmentación de clientes y diferentes productos *Producción basada en pronóstico
Investigación y Desarrollo 204 5,046 1,353 3,355 N/D *Vendedores internos y externos demanda.
Utilidad Operacional 1,316 9,164 958 3,841 494 *Centrado en entender necesidades del cliente *Se trasladaron los inventarios a
Utilidad Neta 944 6,328 - 2,743 2,945 346 *Sitio Web: venta, posventa - Página Premier distribuidores.
*% bajo de revendedores sin beneficios *Web para venta de PC
Activos corrientes 3,912 42,360 15,167 21,584 2,228 *Producción basada en pedidos reales *Programa de venta directa: Netfi
*Sistema de producción JIT: en relación con entrega de
Inventario 233 5,200 2,005 6,184 168 partes, red electrónica con proveedores, proveedores Gateway
Activo Total 4,268 86,100 23,051 33,673 2,890 ubicados cerca de la planta, proveedor también realiza *Vendedores internos y externos
Capital accionario 1,293 19,433 11,351 16,919 1,344 entrega directa a cliente. *Producción bajo pedido
*Entrega directa al cliente - Convenios con agencias *Distribución directa
FC operativo 1,592 9,273 644 5,442 908 postales. *Soporte técnico telefónico, web y
*Eliminó canal de minorista por pérdidas *Enfocado en segmento clientes d
Gastos de Capital 187 6,520 600 1,997 222 * Soporte posventa: web, llamadas 24 hrs, presencial por no tener capacidad en equipo
con externos (24 - 48 hrs) para clientes grandes.
Ratios *Retroalimentación a proveedores sobre fallas
Utilidad bruta/Ingreso 22.1% 53.0% 31.4% 31.9% 20.2%
GVGyA/Ingreso 9.8% 20.4% 16.0% 16.6% 13.8%
I+D/Ingreso 1.7% 6.2% 4.3% 7.1% N/A
Utilidad Neta/Ingreso 7.7% 7.7% -8.8% 6.3% 4.5%
Ingreso/Activos fijos a fin de año 2.89x 0.95x 1.35x 1.40x 2.65x
Activos a finde año/Patrimonio neto 3.30x 4.43x 20.3x 1.99x 2.15x
Compaq HP
Ingreso neto/Patrimonio neto a fin de año 73.0% 32.6% -24.2% 17.4% 25.7% *Oferta amplia gama de PC *Distribuidores y revendedores 75% v
*Crecimiento de participación por compra de Tandem * Reputación de alta calidad y desemp
Participación del mercado en EEUU 13.2% 8.2% 16.7% 7.8% 8.4% Computers * Programa ESPP para coordinación co
*Adquisición de DEC proveedores y distribuidores.
*Distribuidores y revendedores 67% de ventas y minoristas el *Sitio Web paraq compra de PCs
Análisis desempeños financiero 25% * Incentivos para revendedores para c
En gran medida la ventaja competitiva de Dell es resultado de una buena gestión del Capital de * Fabricación de PC según su propia previsión y según marca.
Trabajo. A Dell no le interesaba únicamente tener una gran participación de mercado, sino que pronósticos de miembros del canal
también se enfocaba en mejorar el ciclo de negocio a través de un monitoreo riguroso de la * Inventario total de producto de 65 días.
cartera y cuentas por pagar. Con lo anterior, su enfoque se basaba en liquidez y rentabilidad *Ensamble de equipos estándar que en un 20% eran
seguidos de crecimiento. terminados por los socios.
*Venta a pedido con su Programa DirectPlus.
Frente al inventario, la producción sobre pedido le permite tener bajos costos de inventario, por *Programa de gestión con distribuidores (MDO)
ejemplo, IBM manejaba costos de inventario 22 veces más altos que Dell, sin contar el inventario
que poseían sus distribuidores minoristas.

Al revisar con mayor detalle los indicadores tenemos que:

* La estructura de gasto administrativo y de ventas es bajo, tienen pocos costos fijos - Ratio
GVGyA/Ingreso = 9.8%
*Tienen la mejor relación entre ingresos y activos fijos, es decir, para generar sus ingresos hacen
uso de pocos activos fijos, demostrando su eficiecia en este aspecto.
A continuación, al analizar cada una de las estrategias de los cometidores se evidencia que todos
adoptaron en mayor o menor medida las prácticas de Dell, según sus modelos de negocio algunos
lograron darles continuidad y otros tuvieron que abandonarlas.
Todos los competidores trataron de implementar programas de coordinación con sus proveedores y
distribuidores, pero Dell fue la única compañía que logró una coordinación exitosa entre sus proveed
procesos de ensamble, sus canales de distribución, la atención al cliente y el soporte posventa.
En el modelo de distribución de los competidores de Dell, en general los actores perdián valor:
* Los márgenes de utilidad para los distribuidores y minoristas eran muy bajos.
* Los fabricantes asumián costos de recompra de inventarios y protección de precios, además del gas
publicidad.
Distribuidores y revendedores 70% ventas
rogramas de coordinación en proceso de
samble y distribución.
roducción basada en pronóstico de
manda.
e trasladaron los inventarios a
stribuidores.
Web para venta de PC
rograma de venta directa: Netfinity Direct

ateway
endedores internos y externos
roducción bajo pedido
Distribución directa
oporte técnico telefónico, web y terceros
nfocado en segmento clientes de hogar
r no tener capacidad en equipos de venta
ra clientes grandes.

istribuidores y revendedores 75% ventas.

Reputación de alta calidad y desempeño.
Programa ESPP para coordinación con
oveedores y distribuidores.
tio Web paraq compra de PCs
ncentivos para revendedores para cambios de
arca.

oordinación con sus proveedores y

rdinación exitosa entre sus proveedores, sus
cliente y el soporte posventa.

eral los actores perdián valor:

n muy bajos.
otección de precios, además del gastos en