Planificación de Talento Humano PDF

PLANIFICACIÓN DE TALENTO
HUMANO
más trabajo
REGIONAL DISTRITO CAPITAL ˚ CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS ˚ AREA ECONOMÍA FINANCIERA Y DE GESTIÓN. ˚ BOGOTA 2014
Tecnólogo en Gestión de Negocios.
Tabla de contenido
Planificación de Talento Humano.................................................................................................... 4
1. Generalidades............................................................................................................................... 4
1.1 Concepto................................................................................................................................ 4
1.2 Importancia............................................................................................................................ 4
1.3 Bases para la planeación del Recurso Humano..................................................................... 5
1.4 Planeación de los recursos humanos por tipo de empresa..................................................... 6
1.4.1 Empresas industriales...................................................................................................... 6
1.4.2 Empresas no industriales................................................................................................. 6
2. Fases en la planeación de recursos humanos............................................................................... 6
3. Subsistema de provisión de recursos humanos........................................................................ 7
3.1 Investigación Interna.................................................................................................................. 7
3.1.1 Planeación de personal........................................................................................................ 7
3.1.1.1 Modelos de planeación de personal............................................................................. 7
Modelos estratégicos de ARH.............................................................................................. 8
3.2 Segmentación del mercado aplicada al talento humano.......................................................11
3.2.1. Clasificación de la segmentación del mercado............................................................ 12
3.3 Factores que intervienen en la planificación de R.H............................................................ 12
3.3.1 Ausentismo.................................................................................................................... 12
3.3.1.1 Diagnóstico de las causas del ausentismo...............................................................11
3.3.2 Rotación de personal..................................................................................................... 14
3.3.2.1 Separación por iniciativa del empleado (renuncia)................................................ 14
3.3.2.2 Separación por iniciativa de la organización (despido)......................................... 14
3.3.2.3 Diagnóstico de las causas de rotación de personal................................................ 15
3.3.2.4 Cambio en los requisitos de la fuerza de trabajo....................................................... 15
3.4. Investigación externa del mercado.......................................................................................... 16

PLANEACIÓN DE TALENTO HUMANO
3.4.1 Reclutamiento de personal............................................................................................ 16
3.4.1.1 Premisas del proceso de reclutamiento de personal............................................... 16
3.4.1.2 Fuentes de reclutamiento de personal.................................................................... 17
3.4.2 Técnicas de reclutamiento............................................................................................. 21
3.4.2.1 Consulta de los archivos de candidatos................................................................. 21
3.4.2.2 Recomendación de candidatos por parte de empleados de la empresa.................. 21
3.4.2.3 Carteles o anuncios en la puerta de la empresa...................................................... 21
3.4.2.4 Contactos con sindicatos y asociaciones de profesionales.................................... 21
3.4.2.5 Contactos con instituciones de educación.............................................................. 21
3.4.2.6 Conferencias y ferias de empleo............................................................................ 22
3.4.2.7 Convenios.............................................................................................................. 22
3.4.2.8.Viajes para reclutamiento en otras localidades...................................................... 22
3.4.2.9 Anuncios en periódicos y revistas.......................................................................... 22
3.4.2.10 Agencias de colocación o empleo........................................................................ 22
3.4.10.11 Reclutamiento en línea (on line)........................................................................ 23
3.4.10.12 Programas de capacitación (training)................................................................. 23
3.5. Selección de personal.......................................................................................................... 23
3.5.1 Modelos del proceso de selección................................................................................. 23
3.5.2 Bases para la selección de personal.............................................................................. 24
3.5.2.1 Información acerca del puesto............................................................................... 24
3.5.2.2 Información de los candidatos............................................................................... 24
3.5.3 Evaluación y control de los resultados.......................................................................... 24

Taller.............................................................................................................................................. 26
Caso de estudio.............................................................................................................................. 27
Referencias..................................................................................................................................... 28
Control del documento................................................................................................................... 28

PLANEACIÓN DE TALENTO HUMANO 4
PlanificaciónReferencias
de Talento Humano
Las organizaciones para cumplir con sus metas, por lo general intentan conseguir
la adaptación entre la organización y las personas con el objeto de conseguir una ventaja
competitiva, que les permita tener una posición de éxito en el mercado, contando con el
talento humano adecuado para desarrollar todas sus funciones.
1. Generalidades
1.1 Concepto
Investigadores en el tema de talento humano, contribuyen con una definición significativa

desde su punto de vista, la cual es coherente con el resultado de sus estudios:
Rodríguez (2002), citado por García (2009), plantea como Proceso de Planeación Estratégica el que
comprende la definición o análisis de los objetivos organizacionales, el desarrollo de un pronóstico, planes y
programas de acción de acción, su ejecución y control (p.171).
El pronóstico es el análisis del flujo de personal que entra en la organización, permanece en ella y posteriormente
sale. Los planes y programas de acción definen los objetivos que proporcionan la dirección que debe seguir
la programación y sirven de parámetros para comparar los resultados obtenidos (p.171).
La planeación de personal es el proceso de decisión respecto a los recursos humanos necesarios para alcanzar
los objetivos organizacionales en determinado tiempo. Se trata de anticipar cuál es la fuerza de trabajo y los
talentos humanos necesarios para la realización de la actividad organizacional futura. (Chiavenato, 2007,
p.150)
La planeación de personal no siempre es responsabilidad del departamento de

personal de la organización.
1.2 Importancia
El problema de anticipar la cantidad y calidad de personas necesarias

para la organización es extremadamente importante. La planeación
difiere en las organizaciones, en cuanto a la especificidad de la mano
de obra o talento humano requerido, que debe estar directamente
relacionado con la actividad económica que desarrolla la empresa.
(Chiavenato, 2007, p.150)
De acuerdo con Chiavenato (2009), uno de los aspectos más

importantes de la planificación de RH es la alineación de la función
de la administración de recursos humanos (ARH) con la estrategia
+ Trabajo
organizacional. Se precisa de traducir los objetivos y las estrategias
de la organización a objetivos y estrategias de la ARH, mediante la
planificación estratégica de RH (p.78).
La planificación estratégica de RH debe formar parte integrante de la

planificación estratégica de la organización. Casi siempre, la primera
busca una forma de integrar la función de la ARH a los objetivos
globales de la empresa (p.78).
1.3 Bases para la planeación del Recurso Humano

Referencias
Las bases de la planificación de RH son: la demanda de trabajo y el suministro de trabajo. Lo

que se necesita y lo que se puede son las dos caras de la moneda. (Chiavenato, 2009, p.82)
Tabla 1. Demanda y oferta de trabajo
La demanda de trabajo y de competencias Oferta de trabajo y de competencias
Directamente relacionadas con la demanda de pro- Relacionada con el mercado interno y externo de
ducción y el nivel de productividad trabajo
Las cuales deben tener condiciones y respuestas adecuadas cuando:
1. La demanda de trabajo excede a la oferta de trabajo:
• Entrenamiento o reentrenamiento
• Planificación de reemplazos internos
• Promociones dentro de la compañía
• Reclutamiento externo
• Subcontratación de independientes
• Utilización de personal temporal o de medio tiempo
• Utilización de horas extras
2. La oferta de trabajo excede a la demanda de trabajo:
• Recortes salariales
• Reducción de la jornada de trabajo
• Trabajo compartido Renuncias
• Separaciones
3. La demanda de trabajo es igual a la oferta de trabajo:
• Recolocación de los separados dentro o fuera de la compañía

+ Trabajo
• Transferencias internas o reorganización (redemployment)
Fuente. Burgos Hílda.

1.4 Planeación de los recursos humanos porReferencias etc.) se realiza por los diversos departamentos
tipo de empresa de la organización como el de planeación y
control de la producción (PCP) o se le adjudica al
departamento de organización y métodos (OyM),
Chiavenato (2007), realiza una clasificación en
especialmente cuando se trata de personal de
torno a este tema: oficina.
1.4.1 Empresas industriales. Sea como fuere, en el departamento de PCP

o en el de OyM, o el que sea, la planeación
En la mayoría de las empresas industriales, de personal se elabora mediante criterios de
la planeación de la llamada “mano de obra racionalidad estrictamente técnica y con un
directa” (personal pagado por hora directamente enfoque cuantitativo. El departamento de personal
relacionado con la producción industrial y no siempre toma parte en este proceso y recibe los
ubicado en el nivel operativo) a corto plazo resultados como algo listo y terminado en forma
la hace el departamento responsable de la de requisiciones de empleados.
planeación y control de la producción (PCP).
(Para programar la producción, la PCP la 2. Fases en la planeación de recursos

divide, lógicamente, en programación de humanos
máquinas y equipo, programación de materiales
y programación de MOD (mano de obra Las personas y las organizaciones
directamente involucrada en la producción) conviven en un interminable proceso dialéctico;
necesarios para satisfacer los programas de se entrelazan en un continuo e interactivo
producción. proceso de atracción. De la misma manera en
que los individuos atraen y seleccionan a las
1.4.2 Empresas no industriales organizaciones, informándose y formándose
opiniones acerca de ellas, las organizaciones
En las empresas no industriales, la planeación tratan de atraer individuos y obtener información
de la llamada “mano de obra indirecta” acerca de ellos para decidir si les interesa
(personal de supervisión, de oficina, de ventas,
aceptarlos o no.
Ilustración 1. Fases en la planeación de recursos humanos
+ Trabajo
Fuente: Chiavenato, Idalberto. (2007). Administración de recursos humanos: el capital humano de las organizaciones:Octava Ed. México: McGraw
Hill.p.150.
3. Subsistema de provisión de recursos humanos

Referencias PROVISIÓN:
Una provisión es una
En proceso de planeación de personal se encuentra el cantidad de recursos que
subsistema de provisión de recursos humanos al respecto: Chiavenato, conserva la empresa debido
(2009) pág.112 a haber contraído una
obligación, con el objetivo de
Los procesos de provisión se relacionan con el suministro de guardar esos recursos hasta
personas a la organización. Son los procesos responsables de el momento en el que deba
los insumos humanos, y comprenden todas las actividades
satisfacer la factura.
de investigación de mercado, reclutamiento y selección de
personal, y su provisión a las tareas organizacionales. Los
procesos de provisión son la entrada de las personas al sistema SISTEMA
organizacional. Se trata de abastecer a la organización del ORGANIZACIONAL:
talento humano, necesario para su funcionamiento. se define como un
procedimiento integral
Para entender cómo funcionan los procesos de provisión, se
correspondiente con el
debe comprender el ambiente que rodea a la organización y
cómo estos procesos localizan y buscan a las personas para abordaje adecuado y
incorporarlas a su sistema. concurrente al problema
existente, formación de
recursos profesionales para
3.1 Investigación Interna la transferencia de conceptos
básicos, orientación y
Es una identificación de las necesidades de la organización respecto a
motivación de la población
recursos humanos a corto, mediano y largo plazo. Hay que determinar
lo que la organización necesita de inmediato y cuáles son sus futuros organizada, generación
planes de crecimiento y desarrollo, lo que ciertamente implica nuevos de programas de atención
aportes de recursos humanos. (Chiavenato, 2007, p.150) social, e incorporación de
la metodología y tecnología
Esa investigación interna no es esporádica u ocasional, sino continúa y adecuada.
constante, que debe incluir a todas las áreas y niveles de la organización,
para que refleje sus necesidades de personal, así como el perfíl y
características que los nuevos integrantes deberán tener y ofrecer. En
Planeación:
muchas organizaciones, esa investigación interna es sustituida por un En el proceso administrativo,
trabajo más amplio denominado planeación de personal (p.150). se tiene como etapa inicial
la Planeación, la cual
3.1.1 Planeación de personal consiste en la formulación
del estado futuro deseado
Para alcanzar todo su potencial, la organización necesita disponer de para una organización y
las personas adecuadas para el trabajo a realizar. En términos prácticos, con base en éste plantear
esto significa que todos los gerentes, directivos, y en general todas las cursos alternativos de acción,
personas asignadas para esta labor deben de estar seguros de que los
puestos que están bajo su responsabilidad son ocupados por personas
capaces de desempañarlos adecuadamente (p.151).
mecanismos adecuados a + Trabajo
evaluarlos y así definir los
seguir para alcanzar los

objetivos propuestos, además
3.1.1.1 Modelos de planeación de personal de la determinación de la
asignación de los recursos
Los modelos de planificación, de acuerdo con Chiavenato humanos y físicos necesarios
(2009), pueden ser —estratégicos, tácticos u operativos— se para una eficiente utilización.
fundan en un enfoque de diagnóstico y algunos son generales e
incluyen a toda la organización, mientras que otros son específicos
para determinadas áreas.
Modelos operativos de la Planificación de RH

Referencias Modelo con base en el
seguimiento de los puestos
Casi siempre las organizaciones utilizan los modelos operativos
para planificar la ARH. Se trata de modelos cuantitativos y También se restringe al nivel
simples, con base en experiencias anteriores, fundados en datos operativo de la organización.
estadísticos o en hechos pasados. (Chiavenato, 2009, p.83) Es el modelo de planificación
de personal operativo que
Por lo general se restringen al nivel operativo de la organización. utilizan empresas de gran
Existen varios modelos operativos para la planificación de RH. tamaño, como Standard Oil.
Algunos son genéricos y abarcan a toda la organización, mientras
que otros son específicos para ciertos niveles o unidades (p.83). El modelo consiste en:
Modelo basado en la demanda estimada del pro8ucto o servicio a) Escoger un factor estratégico
(como el nivel de ventas,
Este modelo afirma Chiavenato (2009):
el volumen de producción,
• Parte de que el personal necesario es una variable que el plan de expansión)
depende de la producción estimada del producto (si es cuyas variaciones afectan
una industria) o del servicio (si es una organización no proporcionalmente al personal
industrial). que se necesitará.
• La relación entre las dos variables —número de b) Establecer los niveles

empleados y producción de producto/servicio— depende históricos (pasado) y futuro
de la influencia de variaciones en la productividad, para cada factor estratégico.
la tecnología, la disponibilidad interna y externa de
c) Determinar los niveles
recursos financieros y la disponibilidad de personas en
históricos de la fuerza de
la organización
trabajo para cada unidad.
• Cualquier incremento de la productividad, que se deriva
d) Proyectar los niveles futuros
de un cambio en la tecnología, provoca una reducción
de la fuerza de trabajo para
del personal necesario por unidad adicional de producto/
cada unidad, por medio de la
servicio o una reducción del precio del producto/servicio,
correlación con la proyección
de tal manera que dé un aumento de las ventas y, por
de los niveles (históricos y
consiguiente, un aumento del personal que se necesite.
futuros) del factor estratégico
• Este modelo utiliza las previsiones o las extrapolaciones correspondiente.
de datos históricos y se orienta hacia el nivel operativo
Algunas compañías, como
de la organización. No considera los imprevistos, como IBM, prefieren calcular el
estrategias de los competidores, situación de mercado de total de personal operativo
los clientes, huelgas, falta de materia prima, etc. que necesitarán con base
+ Trabajo
en proyecciones de ciertos
• Externamente es limitado porque se reduce a aspectos segmentos (o familias) de
cuantitativos: cuántas personas se necesitarán en los puestos de su fuerza de trabajo
distintos puestos de trabajo para producir determinada que presentan variaciones
cantidad del producto o servicio que ofrece la mayores. Sus limitaciones son
organización. similares al modelo con base
en la producción estimada de
producto/servicio.
Modelo de sustitución de los puestos clave Referencias
Es un modelo que recibe el nombre de mapas de sustitución u organigramas de carreras

(llamado también gráfica de reemplazo) para la planificación de empleados.
Se trata de una representación visual de quién sustituiría a quién ante la eventualidad. Para
montar el sistema se requiere de un organigrama con información provista por el sistema de
información administrativa, donde cada empleado se clasifica con tres opciones para promoción:
a. Empleado listo para la promoción inmediata
b. Empleado que requiere mayor experiencia en el puesto actual
c. Empleado con un reemplazo ya preparado
Además de lo anterior, el desempeño de cada empleado se evalúa de la manera siguiente:
1. Desempeño excepcional
2. Desempeño satisfactorio
3. Desempeño regular
4. Desempeño deficiente
Modelo con base en el flujo de personal
Es un modelo que hace un mapa del flujo de las personas en el interior, a través y hacia fuera
de la organización.
El análisis histórico del movimiento de entradas, salidas, promociones y transferencias

internas de colaboradores permite predecir al corto plazo el personal que necesitará la organización,
si no hubiera cambios en el contexto.
Se trata de un modelo vegetativo y conservador, de naturaleza contable y cuantitativa,

propio de organizaciones estables y sin planes de expansión, en las cuales la preocupación es dar
continuidad al quehacer diario.
Este modelo puede anticipar las consecuencias de contingencias como la política de

promociones de la organización, el aumento de rotación o las dificultades de reclutamiento, etc.
+ Trabajo
Conclusión de este modelo
Es muy útil para el análisis de las consecuencias del plan de carreras, cuando la organización
adopta una política consistente en este sentido. No obstante, sus limitaciones son evidentes porque
sólo se trata de un modelo cuantitativo.
Modelo de planificación operativa integral Referencias
Es un modelo más amplio e incluyente. Desde el punto de vista del suministro de insumos humanos,
la planificación operativa integral toma en cuenta cuatro factores o variables, a saber:
a. El volumen de producción planificado por la organización.
b. Los cambios tecnológicos dentro de la organización que alteran la productividad del

personal.
c. Las condiciones de la oferta y la demanda en el mercado y el comportamiento de la clientela.
d. La planificación de carreras dentro de la organización.
Conclusión este modelo
Desde el punto de vista del flujo interno, En la práctica, el modelo integral es

la planificación operativa integral toma sistémico, y un poco más incluyente, de
en cuenta la composición cambiante de la la planificación operativa del personal que
fuerza de trabajo de la organización, sigue las permite un diagnóstico razonable para la toma
entradas y las salidas de personas, así como de decisiones respecto a la fuerza de trabajo
sus movimientos dentro de la organización. (p.87).
No obstante, la mayoría de los modelos Tratan a las personas como cantidades que se
operativos anteriores funcionan como deben conservar dentro de la organización,
esquemas cuantitativos y numéricos, tratan a sin importar cómo se les debería caracterizar
las personas como activos tangibles y dejan en términos de capital humano o capital
de lado aspectos intangibles importantes intelectual (p.87).
como las habilidades, los conocimientos,
las competencias, las actitudes, los
comportamientos, etc. (p.87).
Modelos tácticos de planificación de RH
Se pueden ubicar en el nivel intermedio (gerencial) de la organización —involucrando

a todos los gerentes como administradores de recursos humanos— o ser específicos para cada + Trabajo
departamento o unidad de la organización, lo que facilita la consecución de las metas y los objetivos
tácticos.
En ellos la ARH casi siempre actúa al nivel gerencial cuando se pretende que los gerentes
sean administradores de recursos humanos (p.88-89).
En este caso, implica cambios en la cultura organizacional para que se acepte esa delegación.
Los gerentes deben aceptar sus nuevos encargos para aprender a lidiar con las personas y con las
prácticas de RH.
Además de aprender esas prácticas Referencias

—cómo seleccionar a las personas, entrevistarlas,
capacitarlas y tomar decisiones al respecto— también es necesario que los gerentes cambien su
estilo de administración; deben dejar de ser comandantes que dan órdenes, para convertirse en
líderes de su equipo de colaboradores.
Conclusiones del modelo táctico

Aspectos como el liderazgo, la Asimismo, los colaboradores deben cambiar
comunicación, el trabajo en equipo y otros en términos de actitudes y comportamiento.
aspectos conductuales son fundamentales
para la planificación táctica de RH.
Deben aprender a aprender, asumir riesgos, Los modelos tácticos de planificación de RH

innovar, desarrollar nuevas habilidades son menos cuantitativos y más cualitativos.
y competencias, trabajar en equipo y
desempeñar un papel cada vez más creativo y
proactivo en la organización.
Modelos estratégicos de ARH

Para Chiavenato (2009), estos son los modelos más globales de la Cada segmento
actuación de la ARH que se conectan con necesidades organizacionales del mercado tiene
más amplias, como una estructura organizacional más dinámica y
holística, una cultura organizacional más participativa e incluyente, características propias,
una construcción y continua actualización de las competencias de la atiende a distintas
organización y el apoyo en los negocios de la empresa. demandas, tiene
3.2 Segmentación del mercado aplicada al talento humano. diferentes expectativas
y aspiraciones, utiliza
Por segmentación del mercado se entiende la división del distintos medios de
mercado en diferentes segmentos o clases de candidatos con comunicación y, por lo
características definidas, para después analizarlos y abordarlos tanto, se le puede abordar
de manera específica. (Chiavenato, 2007, p.154) de manera diferente
La segmentación se hace de acuerdo con los intereses

particulares de la organización. Cada segmento del mercado
tiene características propias, atiende a distintas demandas, tiene
diferentes expectativas y aspiraciones, utiliza distintos medios
de comunicación y, por lo tanto, se le puede abordar de manera
diferente (p.154).
+ Trabajo
Si la técnica de reclutamiento a ser utilizada fueran
anuncios en los periódicos, ciertamente el periódico elegido
para reclutar ejecutivos sería diferente del periódico elegido para
reclutar obreros (p.154).
3.2.1. Clasificación de la segmentación del Referencias

mercado
La propuesta de Chiavenato (2007), consiste en agruparlos de acuerdo a un prototipo definido:
• Ejecutivos: Directores, Gerentes, Asesores
• Supervisores: Jefes, Encargados, Líderes
• Mano de obra especializada: Herreros, Mecánicos, Electricistas
• Técnicos: Proyectista Diseñadores Procesadores
• Mano de obra no calificada: Obreros Mozos
• Mano de obra calificada: Vigilantes Porteros
Como afirma Chiavenato (2007), el problema básico del reclutamiento es diagnosticar e identificar
las fuentes proveedoras de RH que le interesan al mercado, para concentrar en ellas sus esfuerzos
de comunicación y de atracción.
3.3 Factores que intervienen en la planificación de R.H.
Para Chiavenato (2009), además de los elementos que toman en cuenta los distintos modelos de
planificación de RH, existen muchos otros factores, como el ausentismo, la rotación y el cambio
de los requisitos de la fuerza de trabajo, los cuales provocan fuertes alteraciones en la planificación
de RH.
3.3.1 Ausentismo
+ Trabajo
Tener empleados no siempre significa que trabajan durante todos los momentos de la jornada
laboral. Las ausencias de los empleados al trabajo provocan ciertas distorsiones cuando se trata del
volumen y la disponibilidad de la fuerza de trabajo. Las ausencias son faltas o retrasos para llegar
al trabajo (p.89).
El ausentismo es su principal consecuencia. Lo opuesto del ausentismo es la presencia. Ésta

se refiere al tiempo durante el cual el trabajador está disponible para trabajar. (p.89)
Referencias
El absentismo o ausentismo, se refiere a la falta de presencia de los empleados
en momentos en los que normalmente debe- rían estar trabajando. No siempre
las causas del absentismo se deben al propio empleado, muchas veces se
deben a la organización, a una supervisión deficiente, al empobrecimiento de
las tareas, a la falta de motivación y estímulo, a las condiciones desagradables
de trabajo, a la precaria integración del empleado en la organización y a los
impactos psicológicos de una dirección deficiente. (Chiavenato, 2007, p145)
Las causas y las consecuencias de las En la práctica, las causas principales de

ausencias se estudian a fondo por medio de absentismo propuestas por Chiavenato (2007)
investigaciones que muestran que la capacidad son:
profesional de las personas y su motivación
hacia el trabajo, además de factores internos y 1. Enfermedad efectivamente comprobada.
externos a éste, afectan el ausentismo.
2. Enfermedad no comprobada.
Las barreras para la presencia, como
enfermedades, accidentes, responsabilidades 3. Razones diversas de carácter familiar.
familiares y personales y problemas de
4. Retardos involuntarios por causas de fuerza
transporte para llegar al centro laboral
mayor.
disminuyen la permanencia en el trabajo.
5. Faltas voluntarias por motivos personales.
Las prácticas organizacionales (como
recompensas a la permanencia y sanciones al 6. Dificultades y problemas financieros.
ausentismo), la cultura de la ausencia (cuando
las faltas o los retrasos se consideran aceptables 7. Problemas de transporte.
o no) y las actitudes, los valores y los objetivos
de los empleados afectan la motivación para la 8. Poca motivación para el trabajo.
permanencia.
9. Supervisión precaria de los jefes.
Ahora las organizaciones con éxito
fomentan la presencia y desincentivan 10. Políticas inadecuadas de la organización.
las ausencias al trabajo con prácticas
Para este autor, algunos especialistas consideran
administrativas y culturales que privilegian la causas de absentismo a los accidentes de trabajo,
participación, al mismo tiempo que desarrollan
actitudes, valores y objetivos de los empleados
que propician la participación.
3.3.1.1 Diagnóstico de las causas del
lo que puede crear confusión cuando se quieren
comparar los índices de absentismo de diversas
organizaciones (p.145).
Igualmente afirma que, las causas de absentismo

+ Trabajo
ausentismo.
deben ser diagnosticadas y debe haber una
Las causas del absentismo son diversas acción coordinada en el nivel de la supervisión
y se carece de estudios acerca de su con el debido apoyo de las políticas de la
análisis, valores reales, identificación organización y de la dirección para tratar de
de tipos, calidad, tamaño y repercusión reducir los niveles de ausencia y retardos del
del absentismo en la productividad. personal (p.145).
3.3.2 Rotación de personal Referencias
Para Chiavenato (2009), la rotación de personal afecta el normal

funcionamiento de la organización, este factor dentro del proceso
de la planeación presenta las siguientes características (p.91).
• La rotación de personal (o turnover) es el resultado de la

salida de algunos empleados y la entrada de otros para
sustituirlos en el trabajo.
• Las organizaciones sufren un proceso continuo y dinámico

de entropía negativa para mantener su integridad y
sobrevivir. Esto significa que siempre pierden energía
y recursos y que se deben alimentar de más energía y
recursos para garantizar su equilibrio.
La rotación se refiere al flujo de entradas y

salidas de personas en una organización, las
entradas que compensan las salidas de las
personas de las organizaciones.
• A cada separación casi siempre corresponde la

contratación de un sustituto como reemplazo. Esto
significa que el flujo de salidas (separaciones, despidos y
jubilaciones) se debe compensar con un flujo equivalente
de entradas (contrataciones) de personas (p.91).
La separación se presenta cuando una persona deja de ser

miembro de una organización. Para Chiavenato (2009), existen
dos tipos de separación:
3.3.2.1 Separación por iniciativa del empleado (renuncia).
“Se presenta cuando un empleado decide, por razones

personales o profesionales, terminar la relación de trabajo con el
empleador” (p.91).
+ Trabajo
3.3.2.2 Separación por iniciativa de la organización
(despido).
“Ocurre cuando la organización decide separar a los

empleados, sea para sustituirlos por otros más adecuados con
base en sus necesidades, para corregir problemas de selección
inadecuada o para reducir su fuerza de trabajo” (p.91).
3.3.2.3 Diagnóstico de las Para Chiavenato (2007), entre los fenómenos externos se pueden
Referencias
causas de rotación de personal citar:
“Como todos los • Situación de la oferta y de la demanda de recursos

sistemas, las organizaciones humanos en el mercado.
tienen uno o varios objetivos
que alcanzar. El sistema es eficaz • Coyuntura económica.
en la medida en que logra esos
• Oportunidades de empleo en el mercado de trabajo,
objetivos con un mínimo de etcétera.
recursos, esfuerzos y tiempo”.
Entre los fenómenos internos que se presentan en la organización,
se pueden citar:
“Uno de los principales
problemas en la administración de • Política salarial de la organización.
un sistema es precisamente medir
y evaluar su funcionamiento por • Política de prestaciones de la organización.
medio de sus resultados y de
la adecuada utilización de sus • Tipo de supervisión que se ejerce sobre el personal.
recursos” (p.139).
• Oportunidades de crecimiento profesional.
“En la medida en que
los resultados de un sistema • Tipo de relaciones humanas dentro de la organización.
no sean satisfactorios o sus
• Condiciones físicas ambientales de trabajo en la organización.
recursos no sean adecuadamente
utilizados, es necesario hacer • Moral del personal de la organización.
ciertas intervenciones con objeto
de corregir las desviaciones y • Cultura organizacional.
ajustar su funcionamiento”
(p.139). • Política de reclutamiento y selección de recursos humanos
Lo ideal sería crear un • Criterios y programas de capacitación de recursos humanos.

subsistema de control
automático (feedback), capaz • Política disciplinaria de la organización.
de almacenar, procesar y
recuperar la información sobre • Criterios de evaluación del desempeño.
el funcionamiento del sistema,
que permitiera diagnosticar
las correcciones y los • Grado de flexibilidad de las políticas de la organización
ajustes necesarios, asimismo
evaluar la efectividad de
esas correcciones y ajustes
con objeto de mejorar el
desempeño del sistema
(p139).
3.3.2.4 Cambio en los requisitos de la fuerza de trabajo
“La fuerza de trabajo de una organización registra

variaciones con el transcurso del tiempo. Las organizaciones
+ Trabajo
viven en un proceso continuo de cambio que afecta profundamente
Existen unos fenómenos de tipo a las personas que trabajan en ellas”. (Chiavenato, 2009, p.93)
internos y otros de tipo externos
que influyen para que el la Algunos factores condicionantes como el acelerado cambio del
rotación de personal se genere mundo, el impacto de los desarrollos tecnológicos, las nuevas formas
en las organizaciones. de organización y la configuración de las compañías, los nuevos
productos y servicios y los nuevos procesos de trabajo modifican
profundamente los requisitos de la fuerza de trabajo (p.93).
Con estos cambios, afirma Chiavenato (2009), muchos segmentos de la fuerza de trabajo tienen deficiencias
Referencias
en las nuevas habilidades y competencias que necesitan para desempeñar las actividades requeridas. Para este
investigador especialista en el tema de talento humano, las instituciones de educación, no están preparando
bien a las personas que ingresan a la fuerza de trabajo por primera vez (p.93).
Para Chiavenato 2009), los nuevos graduados carecen de las habilidades técnicas, humanas y conceptuales
necesarias. Una buena parte ni siquiera sabe manejar una computadora. Estas deficiencias de habilidades
y competencias le provocan pérdidas a la organización y resultan en un trabajo de calidad inferior, baja
productividad, aumento de los accidentes de trabajo y quejas constantes de los clientes, así como el desfase
en comparación con los competidores (p.94).
“Estas pérdidas pueden sumar miles de millones de dólares cada año. Para atacar el problema
y empezar a corregir esa deficiencia, las organizaciones requieren de cuantiosos recursos para
dimensionar los procesos de integrar, organizar, remunerar, desarrollar y retener a las personas”
(p.94)
3.4. Investigación externa del mercado
Es una investigación del mercado de RH con objeto de segmentarlo

y diferenciarlo para facilitar su análisis y posteriormente abordarlo.
Así, en la investigación externa sobresalen dos aspectos

importantes: la segmentación del mercado de RH
y la identificación de las fuentes de reclutamiento.
3.4.1 Reclutamiento de personal

3.4.1.1 Premisas del proceso de reclutamiento de personal
• Reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos que se
proponen atraer candidatos potencialmente calificados y capaces para ocupar
puestos dentro de la organización.
• Básicamente es un sistema de información, mediante el cual la

organización divulga y ofrece al mercado de RH oportunidades de empleo que
pretende llenar.
• Para que el reclutamiento sea eficaz, debe atraer un contingente suficiente

de candidatos para abastecer de manera adecuada el proceso de selección.
• Es decir, la función del reclutamiento es la de proporcionar la materia

+ Trabajo
prima básica (candidatos) para el funciona miento de la organización. El
reclutamiento se hace a partir de las necesidades de recursos humanos presentes
y futuras de la organización.
• Consiste en la investigación e intervención sobre las fuentes capaces de

proveer a la organización del número suficiente de personas que son necesarias
para la consecución de sus objetivos. Es una actividad que tiene como objeto
inmediato atraer candidatos, para que de ellos se elija a los futuros integrantes de
la organización. (Chiavenato, 2007. P.149)
3.4.1.2 Fuentes de reclutamiento de personal

Referencias
El mercado de RH está constituido por un conjunto de candidatos, que pueden estar ocupados o
empleados (trabajando en alguna empresa) o disponibles, (desempleados).
Los candidatos ocupados o disponibles pueden ser tanto reales (que buscan empleo o desean
cambiar de empleo) como potenciales (que no buscan empleo).
Los candidatos empleados, ya sea reales o potenciales, se encuentran trabajando en alguna empresa,
incluso en la propia. A esto se deben los dos medios de reclutamiento: el interno y el externo.
3.4.1.2.1 Reclutamiento Interno

Al haber una determinada vacante, la empresa trata de llenarla mediante el reacomodo de sus empleados, los
cuales pueden ser promovidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con
promoción (movimiento diagonal). Así, el reclutamiento interno puede implicar: (Chiavenato, 2007, p.155)
• Transferencia de personal.
• Promoción de personal.
• Transferencia con promoción de personal
• Programas de desarrollo de personal.
• Planes de carrera para el personal
Para Chiavenato (2007), el reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionadas

con otros subsistemas, como son:
a. Resultados obtenidos por el candidato interno en los exámenes de selección a los que fue sometido
al ingresar a la organización.
b. Resultado en las evaluaciones de desempeño del candidato interno.
c. Resultado en los programas de capacitación y entrenamiento en los que participó el candidato in

terno.
con objeto de evaluar las diferencias entre ambos y los requisitos adicionales que puedan ser
necesarios.
+ Trabajo
d. Análisis y descripción tanto del puesto actual del candidato interno, como del puesto considerado,
e. Planes de carrera o incluso planes de movilización de personal para verificar la trayectoria más
adecuada del ocupante del puesto considerado.
f. Condiciones de promoción del candidato interno (si está “listo” para ser promovido) y de reemplazo
(si ya hay un sustituto preparado para ocupar su lugar).
Tabla 2. Ventajas y desventajas del reclutamiento interno

Referencias
Ventajas Desventajas
Económico: Exige que los nuevos empleados tengan cierto po-
tencial de desarrollo para que puedan promoverlos
Evita gastos en anuncios de periódicos u honorarios a a un nivel superior al del puesto con el que ingresan.
empresas de reclutamiento, costos de atención a can-
didatos, de admisión, gastos de integración del nuevo Si la organización no ofrece oportunidades de cre-
candidato, etcétera. cimiento en el momento adecuado, correrá el riesgo
de frustrar las ambiciones de sus empleados, lo que
Rápido: tendrá como consecuencia la apatía, el desinterés
o la separación de la organización, con objeto de
Evita las demoras frecuentes del reclutamiento exter-
encontrar oportunidades fuera de ella.
no, la espera del día en que se publique el anuncio en
el periódico, la espera a que lleguen los candidatos, la
Puede generar conflicto de intereses, pues al ofre-
posibilidad de que el candidato elegido tenga que tra-
bajar en su actual empleo durante un periodo de aviso
cer la oportunidad de crecimiento, crea una actitud
previo a su separación, la demora natural del propio negativa en los empleados que no demuestran te-
proceso de ingreso, entre otras demoras. ner las capacidades necesarias o no logran obtener
aquellas oportunidades.
Presenta un índice mayor de validez y de seguri-
dad: Cuando se administra incorrectamente se puede lle-
gar a una situación que Lawrence Peter denomina
Pues el candidato ya es conocido, ya fue evaluado du- principio de Peter: al promover continuamente a
rante un tiempo y sometido a la valoración de los jefes sus empleados, la empresa los eleva hasta el nivel
involucrados. en el que demuestran su máximo de incompetencia.
Fuente de motivación para los empleados: Cuando se realiza continuamente, lleva a los em-
pleados a limitarse cada vez más a las políticas y
Ya que éstos vislumbran la posibilidad de crecimiento estrategias de la organización.
dentro de la organización, gracias a las oportunidades
que ofrece una futura promoción. . No se puede hacer en términos globales en toda la
organización. La idea de que cuando el presidente
Aprovecha las inversiones de la empresa en la ca- se separa, la organización puede tomar a un ofici-
pacitación del personal: nista aprendiz y promover a todo mundo ya fue en-
terrada hace mucho.
Que muchas veces tiene su utilidad cuando el emplea-
do llega a ocupar puestos más ele- vados y complejos.
Eso provoca una descapitalización del capital hu-
Desarrolla un espíritu de competencia entre el per-
sonal:
mano: la organización pierde un presidente y obtie-
ne un oficinista aprendiz novato e inexperto. Para
no dañar el patrimonio humano, el reclutamiento
Al tener en cuenta que las oportunidades se le ofrecen interno debe realizarse en la medida en que los can-
+ Trabajo
a los que demuestran aptitudes para merecerlas. didatos internos tengan condiciones para igualar a
los candidatos externos
Fuente: Chiavenato, Idalberto. (2007). Administración de recursos humanos: el capital humano de las organizaciones:Octava Ed. México: McGraw
Hill.p.159.
3.4.1.2.2 Reclutamiento Externo Referencias
“El reclutamiento externo funciona con candidatos que provienen de fuera. Cuando hay una
vacante, la organización trata de cubrirla con personas extrañas, es decir, con candidatos externos
atraídos mediante las técnicas de reclutamiento”. El reclutamiento externo incide sobre candidatos
reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones y puede involucrar una o
más técnicas de reclutamiento. (Chiavenato, 2007, p.160)
“La mayoría de las veces se emplean una combinación de estas técnicas de reclutamiento.
Los factores costo y tiempo son importantes en la elección de la técnica o del medio más indicado
para el reclutamiento externo” (p.162).
Tabla 3. Ventajas y desventajas del reclutamiento externo
Ventajas Desventajas
Lleva “sangre nueva” y experiencia nueva a la orga- Por lo general es más tardado que el reclutamiento
nización. La entrada de recursos humanos ocasiona interno. Cuanto más elevado es el nivel del puesto,
una importación de ideas nuevas, con diferentes en- tanto más largo será el periodo y la empresa deberá
foques a los problemas internos de la organización prever con mayor anticipación la emisión de la re-
y, casi siempre, una revisión de la manera en la que quisición de empleo; a fin de que el reclutamiento
los asuntos se conducen dentro de la organización no sea presionado por los factores de tiempo y ur-
gencia en la obtención del candidato.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la or-
ganización, especialmente cuando la política es de Es más caro y exige inversiones y gastos inmediatos
admitir personal de categoría igual o mayor a la que en anuncios de periódicos, honorarios de agencias
existe en la empresa. de colocación, gastos operativos relativos a salarios
y prestaciones sociales del equipo de reclutamiento,
Aprovecha las inversiones en capacitación y desa- material de oficina, formatos, etcétera.
rrollo de personal hechas por otras empresas o por
los mismos candidatos En principio es menos seguro que el reclutamiento
interno. Los candidatos externos son desconoci-
dos, tienen orígenes y trayectorias profesionales que
la empresa no tiene manera de verificar y confirmar
con exactitud.
Cuando se monopolizan las vacantes y las oportu-

nidades dentro de la empresa, esto puede frustrar al
personal que ve barreras para su crecimiento profe-
sional, las cuales están fuera de su control.
+ Trabajo
Generalmente afecta a la política salarial de la em-
presa e influye en los niveles salariales internos,
especialmente cuando la oferta y la demanda de re-
cursos humanos no están en equilibrio.
Fuente: Chiavenato, Idalberto. (2007). Administración de recursos humanos: el capital humano de las organizaciones:Octava Ed. México:
McGraw Hill.p.159.
3.4.1.2.3 Reclutamiento Mixto Referencias
En la práctica, las empresas no hacen sólo reclutamiento interno o sólo reclutamiento

externo. Ambos se complementan. Al hacer un reclutamiento interno el individuo que se desplaza
a la posición vacante necesita que se cubra su posición actual. (Chiavenato, 2007, p.164)
Debido a las ventajas y desventajas de los reclutamientos interno y externo, la mayoría

de las empresas han preferido una solución ecléctica: el reclutamiento mixto, es decir, aquel que
emplea tanto fuentes internas como ex- ternas de recursos humanos (p.164).
El reclutamiento mixto se puede abordar con tres procesos alternativos:

Ilustración 2 Reclutamiento externo e interno
+ Trabajo
Fuente. CHIAVENATO Idalberto. Adaptación Hilda Burgos

3.4.2 Técnicas de reclutamiento
“
Referencias
Hace referencia a los diferentes métodos para reclutar personal Es importante

que utiliza la organización en un momento dado y de acuerdo a las que la empresa
circunstancias, Chiavenato (2007), presenta una propuesta de estas tenga siempre las
técnicas las cuales pueden ser adoptadas por las compañías conforme puertas abiertas
a su necesidad. para recibir
candidatos que
3.4.2.1 Consulta de los archivos de candidatos.
“
se presenten
espontáneamente
De los candidatos que se presentan espontáneamente o que no fueron
elegidos en reclutamientos anteriores debe de haber un currículum vitae o
una solicitud de empleo archivados en el departamento de reclutamiento.
El sistema para archivarlos puede ser por puesto o por área de actividad,
lo cual depende del tipo de puestos que existan. (Chiavenato, 2007, p.160)
Es importante que la empresa tenga siempre las puertas abiertas para

recibir candidatos que se presenten espontáneamente, en cualquier
momento, aún cuando en ese instante no tenga puestos vacantes
(p.160).
3.4.2.2 Recomendación de candidatos por parte de empleados
de la empresa.
Es también un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto

rendimiento y bajo índice de tiempo. La recomendación de candidatos
por los empleados refuerza la organización informal y le permite
colaborar con la organización formal (p.160).
3.4.2.3 Carteles o anuncios en la puerta de la empresa.
También es un sistema de bajo costo, pero cuyo rendimiento y rapidez

en los resultados depende de diversos factores, como la localización de
la empresa, la cercanía con lugares de mucho movimiento de personas,
proximidad de fuentes de reclutamiento, fácil visualización de los carteles
o anuncios, facilidad de acceso, etc. (p.161).
3.4.2.4 Contactos con sindicatos y asociaciones de

profesionales.
Aun cuando no presenta el rendimiento de las técnicas ya enunciadas,

tiene la ventaja de involucrar a otras instituciones en el proceso de
reclutamiento, sin elevar los costos. Sirve más como una estrategia
de apoyo o esquema residual, que como una estrategia principal
+ Trabajo
(p.161).
3.4.2.5 Contactos con instituciones de educación.
Como universidades, escuelas, asociaciones estudiantiles,

instituciones académicas, centros de vinculación empresa-escuela,
con el objeto de divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa
(p.161).
3.4.2.6 Conferencias y ferias de empleo.

Referencias
En universidades e instituciones de educación, con objeto de promover
a la empresa y crear un ambiente favorable, con la información sobre
qué hace la organización, cuáles son sus objetivos, su estructura y
las oportunidades de trabajo que ofrece; para ello emplea recursos
audiovisuales (películas, diapositivas, etcétera) (p.161).
3.4.2.7 Convenios
Con otras empresas que actúan en el mismo mercado en términos

de cooperación mutua. En algunos casos esos convenios
interempresariales se convierten en asociaciones de reclutamiento
o departamentos de reclutamiento financiados por un grupo de
empresas, los cuales tendrían una mayor amplitud de acción si
actuaran aisladamente (p.161).
3.4.2.8.Viajes para reclutamiento en otras localidades.
Cuando el mercado de recursos humanos local ya está bastante

explorado, la empresa puede echar mano del reclutamiento en otras
ciudades o localidades. Para esto, el personal del departamento
de reclutamiento realiza viajes, se instala en algún hotel y hace
promoción a través de la radio y de la prensa local (p.161).
Los candidatos reclutados deben ser trasladados a la

localidad en donde se sitúa la empresa, mediante la oferta de
una serie de prestaciones y garantías, después de un periodo de
prueba.
3.4.2.9 Anuncios en periódicos y revistas.
El anuncio en el periódico se considera una de las técnicas

de reclutamiento más eficiente para atraer candidatos. Es más
cuantitativa que cualitativa, porque se dirige a un público general
que abarca el medio y su discriminación depende del grado de
selectividad que se pretende emplear.
3.4.2.10 Agencias de colocación o empleo.
Con objeto de atender a pequeñas, medianas o grandes

empresas, han surgido una infinidad de organizaciones
especializadas en reclutamiento de personal.
Se pueden dedicar a personal de nivel alto, medio o bajo, o

+ Trabajo
a personal de ventas, bancos o mano de obra industrial. Algunas
se especializan en reclutamiento de ingenieros, otras, en personal
para el procesamiento de datos, otras más, en secretarias, y así
sucesivamente.
El reclutamiento por medio de agencias de colocación es

uno de los más caros, si bien está recompensado por los factores
de tiempo y rendimiento.
3.4.10.11 Reclutamiento en línea (on line).

Referencias
La internet representa un importante canal de contacto entre organizaciones y candidatos. Los sitios web para
la búsqueda de empleo en internet se multiplican día a día. Las organizaciones apuestan a la internet como
un medio para reclutar talentos y reducir los costos de los procesos de integración de recursos humanos, al
mismo tiempo que amplían los horizontes de reclutamiento y les facilitan la tarea a los candidatos (p.162).
3.4.10.12 Programas de capacitación (training).
Muchas empresas desarrollan programas de capacitación con el fin de reclutar, seleccionar y preparar jóvenes
salidos de las universidades para que ocupen plazas de nivel gerencial o altamente técnicas después de un
periodo de prácticas debidamente supervisado. La época de demanda es al final o al principio de cada año.
El número de candidatos (trainers) varía de acuerdo con las necesidades futuras de la organización (p.162).
3.5. Selección de personal
La selección de personal forma parte del proceso de integración de recursos humanos, y es el paso que sigue
al reclutamiento. El reclutamiento y la selección de recursos humanos deben ser considerados como dos fases
de un mismo proceso: el ingreso de recursos humanos a la organización.
Si el reclutamiento es una actividad de divulgación, de llamar la atención, de incrementar la entrada y, por lo

tanto, una actividad positiva de invitación, la selección es una actividad de oposición, de elección, de escoger
y decidir, de clasificación, de filtrar la entrada y, por lo tanto, de restringirla. (Chiavenato, 2007, p.169)
La selección busca entre los candidatos reclutados a los más adecuados

para los puestos que existen en la empresa, con la intención de mantener o
aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficacia de la
organización (p.169).
3.5.1 Modelos del proceso de selección
La selección es también un proceso de decisión y de elección que puede utilizar tres modelos
alternativos: (Chiavenato (2007, pp.172-173)
1. Colocación
Cuando no se incluye la categoría de rechazo. En este modelo hay un solo candidato y

una sola vacante, que debe ocupar ese candidato. En otras palabras, el candidato que se
presenta debe ser admitido sin sufrir rechazo alguno.
2. Selección
+ Trabajo
Cuando hay varios candidatos y una sola vacante a cubrir. Se compara cada candidato con
los requisitos que exige el puesto, las alternativas son: aprobación o rechazo. Si se rechaza,
queda eliminado del proceso, ya que hay varios candidatos para una sola vacante.
3. Clasificación
Éste es un enfoque más amplio y situacional,Referencias con la especificación de los requisitos

en el que existen varios candidatos para y las características que el candidato al
cada vacante y varias vacantes para cada puesto debe tener.
candidato. Cada candidato se compara con
los requisitos que exige cada uno de los • Análisis de puestos en el mercado:
puestos que se pretenden llenar. cuando se trata de algún puesto nuevo,
sobre el que la empresa no tiene
Para el candidato hay entonces dos ninguna definición a priori, ni siquiera
opciones por puesto: ser aprobado o ser el jefe inmediato, la alternativa es
rechazado. Si es rechazado, se le compara verificar en empresas similares puestos
con los requisitos que exigen los demás equiparables, su contenido, los requisitos
puestos a llenar, hasta agotar posibilidades y las características de quienes los
de las vacantes, por ello se le denomina desempeñan.
modelo de clasificación.
• Hipótesis de trabajo: en el caso de que
3.5.2 Bases para la selección de no se pueda utilizar ninguna de las
personal alternativas anteriores, sólo queda el
empleo de la hipótesis de trabajo, es decir
3.5.2.1 Información acerca del puesto
una idea aproximada del contenido del
En la selección, el primer paso es obtener puesto y de sus exigencias para quien lo
información acerca del puesto a cubrir desempeñe (requisitos y características
(mediante el análisis de puestos, la requisición necesarias), como simulación inicial.
de personal, etc.). (Chiavenato (2007, p.175) 3.5.2.2 Información de los candidatos
• Descripción y análisis de puestos: El segundo paso es obtener información acerca
es la presentación de los aspectos de los candidatos, mediante el empleo de las
intrínsecos (contenido del puesto) y técnicas de selección: Entrevistas, pruebas
extrínsecos (requisitos que se exige de conocimientos o de habilidades, tests
a la persona para que lo ocupe — psicológicos, tests de personalidad y técnicas de
elementos de las especificaciones de simulación. (Chiavenato (2007, p.177)
puestos—) del puesto.
El proceso de selección puede encadenar estas
• Aplicación de la técnica de los técnicas en etapas secuenciales (una, dos, tres o
incidentes críticos: consiste en la más), esto depende de la exactitud y precisión
anotación sistemática y prudente,
hecha por el jefe inmediato, sobre
las habilidades y comportamiento
que debe tener la persona que ocupe
el puesto considerado, lo que tendrán
que se pretenda alcanzar.
3.5.3 Evaluación y control de los resultados
La evaluación de los resultados de la selección

+ Trabajo
como consecuencia un mejor o peor se puede hacer mediante ciertos indicadores
desempeño del trabajo. genéricos o mediante el cociente de selección.
• Requisición de personal: consiste en El proceso de selección debe ser eficiente y

verificar los datos que llenó el jefe eficaz. (Chiavenato (2007, p.190)
directo en la requisición de personal,
La eficiencia consiste en hacer correctamente las cosas: saber entrevistar bien, aplicar exámenes de
Referencias
conocimientos que sean válidos y precisos, dotar al proceso de selección de rapidez y agilidad, contar con
un mínimo de costos operativos, involucrar a las gerencias y a sus equipos en el proceso de elección de los
candidatos, etc.
La eficacia consiste en obtener resultados y lograr los objetivos: saber convocar a los más
destacados talentos para la empresa y, sobre todo, colaborar para que ésta sea cada vez mejor con
nuevas adquisiciones de personal.
Para medir la eficiencia del proceso es necesario considerar una estructura de costos que
permita un análisis adecuado, como por ejemplo: (costos de personal, costos de operación, costos
adicionales)
Lo más importante es la transferencia paulatina de las acciones y decisiones sobre reclutamiento y

selección a los gerentes y sus equipos.
+ Trabajo
Referencias
1. Los tipos de reclutamiento que pueden ser practicados por las organizaciones, y que le aportan
a su proceso de vinculación corresponden a:
a. Interno, Global, Primario
b. Externo, Burocrático, en línea
c. Mixto, por demanda, por oferta del mercado
d. Interno, Externo, Mixto
2. Una de las desventajas de este modelo de reclutamiento es que exige inversiones y gastos en
anuncios de periódicos, honorarios de agencias de colocación entre otros.
a. Reclutamiento Global
b. Reclutamiento en línea
c. Reclutamiento Externo
d. Reclutamiento Mixto
3. Hace referencia a la división del mercado en diferentes partes o clases de candidatos con
características definidas para posteriormente realizar un análisis de cada uno de manera específica.
a. La selección del candidato
b. La elección de plaza
c. La vacante disponible
d. La segmentación del mercado
4. Las fases en la planeación de recursos humanos, corresponden con:
a. Selección, investigación, ubicación, despido
b. Diagnóstico, evaluación y control
c. Investigación interna, externa y técnicas de reclutamiento
d. Diagnóstico, control, vinculación, capacitación + Trabajo
5. En la práctica las organizaciones, pueden utilizar uno de los tres modelos para la planeación de
personal, que corresponden con:
a. Modelos de entrevista, test, Gantt
b. Modelos universales, particulares, regionales
c. Modelos estratégicos, tácticos, dinámicos
d. Modelos estratégicos, tácticos u operativos
Referencias
Nombre del caso: Selección del mejor
Autor: Chiavenato, I. (2007). Administración de recursos humanos: el capital humano de las

organizaciones:Octava Ed. México: McGraw Hill. (p.194)
El gerente de recursos humanos de Metalúrgica Santa Rita S.A. (Mesarisa), Alberto Oliveira, había
presentado a la Dirección un excelente plan de reclutamiento para tres nuevos puestos creados
recientemente: un gerente del departamento de compras, un jefe de programación de materiales, y
un supervisor de compras técnicas.
Este último puesto reporta al gerente del departamento de compras que responde a la dirección
industrial, mientras que el jefe de programación de materiales está subordinado al gerente del
departamento de producción. Los candidatos atraídos por el plan de reclutamiento no tardarían en
aparecer, sin embargo, el esfuerzo de reclutamiento necesitaba ser intensificado dada la condición
de oferta en el mercado de trabajo de este tipo de profesionales.
Alberto Oliveira no contaba con la descripción y el análisis de puestos, por tratarse de puestos
recientemente creados no sabía con exactitud cómo obtener información al respecto para formular
las especificaciones que se les exigirían a los candidatos.
Además, todavía no sabía qué técnicas de selección adoptar y qué investigar en los candidatos.
Tampoco había pensado en la secuencia del proceso de selección, sin embargo pensaba que era
una excelente oportunidad para demostrar a los directores su capacidad de planear y desarrollar un
buen trabajo.
Ejercicio
Suponga que usted fue la persona elegida para realizar el plan de reclutamiento, por lo tanto,
esquematice y detalle el asunto, para presentarlo a los directores.
+ Trabajo
Referencias
Referencias
Chiavenato Idalberto. (2009). Gestión del Talento Humano: Tercera Ed. México: McGraw Hill.
Chiavenato, I. (2007). Administración de recursos humanos: el capital humano de las

organizaciones:Octava Ed. México: McGraw Hill.
Dessler Gary. (2009). Administración de Recursos Humanos: Decimotercera Ed. México: Pearson
Educación.
García Solarte Mónica. (2009). Los macro-procesos: un nuevo enfoque en el estudio de la Gestión
Humana. En revista: Pensamiento & Gestión (27), 162-200.
Koontz Harold, Weihrich Heinz, Cannice Mark. (2012). Administración: una perspectiva global y
empresarial; Decimocuarta Ed. México: McGraw-Hill.
Control del documento
NOMBRE CARGO FECHA

Instructora Técnica
Hilda María Burgos G.
Elaboración Economía Financiera y 22/11/ 2014
de Gestión.
Instructora Técnica
Equipo de revisión
Lida Álvarez Fonseca Area Economia 02/11/2014
temática y pedagógica
Financiera y de gestión
Equipo de Cristian Avendaño

Diseñador Gráfico 14/12/2014
Diagramación Acosta
Coordinadora
Dilia Del Rosario Académica
Aprobación
Ceballos Figueroa Ecnomía Financiera y de
Gestión
Aprobación
Jorge Alberto
Betancourt
Subdirector del Centro
de Servicios Financieros + Trabajo

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PLANIFICACIÓN DE TALENTO

Planificación de Talento Humano.................................................................................................... 4

1.3 Bases para la planeación del Recurso Humano..................................................................... 5

1.4 Planeación de los recursos humanos por tipo de empresa..................................................... 6

1.4.1 Empresas industriales...................................................................................................... 6

1.4.2 Empresas no industriales................................................................................................. 6

2. Fases en la planeación de recursos humanos............................................................................... 6

3. Subsistema de provisión de recursos humanos........................................................................ 7

3.1 Investigación Interna.................................................................................................................. 7

3.1.1 Planeación de personal........................................................................................................ 7

3.1.1.1 Modelos de planeación de personal............................................................................. 7

Modelos estratégicos de ARH.............................................................................................. 8

3.2 Segmentación del mercado aplicada al talento humano.......................................................11

3.2.1. Clasificación de la segmentación del mercado............................................................ 12

3.3 Factores que intervienen en la planiﬁcación de R.H............................................................ 12

3.3.1.1 Diagnóstico de las causas del ausentismo...............................................................11

3.3.2 Rotación de personal..................................................................................................... 14

3.3.2.1 Separación por iniciativa del empleado (renuncia)................................................ 14

3.3.2.2 Separación por iniciativa de la organización (despido)......................................... 14

3.3.2.3 Diagnóstico de las causas de rotación de personal................................................ 15

3.3.2.4 Cambio en los requisitos de la fuerza de trabajo....................................................... 15

3.4. Investigación externa del mercado.......................................................................................... 16

3.4.1 Reclutamiento de personal............................................................................................ 16

3.4.1.1 Premisas del proceso de reclutamiento de personal............................................... 16

3.4.1.2 Fuentes de reclutamiento de personal.................................................................... 17

3.4.2 Técnicas de reclutamiento............................................................................................. 21

3.4.2.1 Consulta de los archivos de candidatos................................................................. 21

3.4.2.2 Recomendación de candidatos por parte de empleados de la empresa.................. 21

3.4.2.3 Carteles o anuncios en la puerta de la empresa...................................................... 21

3.4.2.4 Contactos con sindicatos y asociaciones de profesionales.................................... 21

3.4.2.5 Contactos con instituciones de educación.............................................................. 21

3.4.2.6 Conferencias y ferias de empleo............................................................................ 22

3.4.2.8.Viajes para reclutamiento en otras localidades...................................................... 22

3.4.2.9 Anuncios en periódicos y revistas.......................................................................... 22

3.4.2.10 Agencias de colocación o empleo........................................................................ 22

3.4.10.11 Reclutamiento en línea (on line)........................................................................ 23

3.4.10.12 Programas de capacitación (training)................................................................. 23

3.5. Selección de personal.......................................................................................................... 23

3.5.1 Modelos del proceso de selección................................................................................. 23

3.5.2 Bases para la selección de personal.............................................................................. 24

3.5.2.1 Información acerca del puesto............................................................................... 24

3.5.2.2 Información de los candidatos............................................................................... 24

3.5.3 Evaluación y control de los resultados.......................................................................... 24

Control del documento................................................................................................................... 28

Investigadores en el tema de talento humano, contribuyen con una definición significativa

La planeación de personal no siempre es responsabilidad del departamento de

El problema de anticipar la cantidad y calidad de personas necesarias

De acuerdo con Chiavenato (2009), uno de los aspectos más

La planificación estratégica de RH debe formar parte integrante de la

1.3 Bases para la planeación del Recurso Humano

Las bases de la planificación de RH son: la demanda de trabajo y el suministro de trabajo. Lo

La demanda de trabajo y de competencias Oferta de trabajo y de competencias

Las cuales deben tener condiciones y respuestas adecuadas cuando:

1. La demanda de trabajo excede a la oferta de trabajo:

• Planificación de reemplazos internos

• Promociones dentro de la compañía

• Utilización de personal temporal o de medio tiempo

• Utilización de horas extras

2. La oferta de trabajo excede a la demanda de trabajo:

• Reducción de la jornada de trabajo

• Trabajo compartido Renuncias

3. La demanda de trabajo es igual a la oferta de trabajo:

• Recolocación de los separados dentro o fuera de la compañía