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R E V . 15 D E D I C I E M B R E , 1 9 9 3

JO HN THEROUX
JO HANNA M . H U RS TAK

Ben & Jerry’s Homemade Ice Cream Inc.: mantener viva

la misión
Mientras Chuck Lacy hacía sus planteamientos previos a la reunión del consejo de Ben & Jerry’s que se iba a
celebrar en septiembre de 1990, sabía que la decisión más importante del día iba a marcar la pauta para el
desarrollo de la empresa durante muchos años. Si tenemos en cuenta que iba a aceptar la presidencia en enero
de 1991, Chuck sentía una necesidad especial para imponer su influencia en esta decisión.
Desde el principio, Ben & Jerry’s fue definida como una empresa con un marco de valores único y fuerte.
Quería ser una fuerza en favor del cambio social, quería representar algo distinto a la típica sociedad anónima.
Una política clave que refleja esta intención es la ratio de 5 a 1 en relación con salarios, es decir, una diferencia
máxima entre el empleado de menos sueldo y el que más cobra, de cinco veces, una diferencia sensiblemente
más limitada que la norma de 90 a 1 que reina en el mundo de negocios americano. (Véase Anexo 1, donde se
describe con más detalles esta política.) La política aspiraba a reconocer la aportación de los empleados de nivel
inferior y sumar la recompensa de la alta dirección con la compensación de toda la compañía. También
representaba una declaración de principios, en el sentido de que las sociedades norteamericanas tienen la
tendencia de pagar en exceso a la alta dirección y por debajo de la media a los empleados recién contratados y,
además, que las empresas deberían procurar reducir las diferencias en la distribución de la riqueza. Esta política,
que se destacaba con gran orgullo en la compañía, ha captado más atención, tanto a nivel interno como externo,
que cualquier otra política de Ben & Jerry’s.
Sin embargo, desde hace unos años, tanto el consejo como varios directivos de la empresa habían empezado
a cuestionar su justicia y efectividad. Ben & Jerry’s había crecido muchísimo y era mucho más compleja que
antes. Los nuevos puestos exigían un alto nivel de capacidad y profesionalismo, y la norma de 5 a 1 resultaba ser
una gran barrera para poder ofrecer unos paquetes de compensación competitivos para los candidatos. Los
mandos intermedios tenían poco incentivo para ascender, puesto que la presión salarial ya igualaba la retribución
entre los niveles medios y altos. Los sueldos de la alta dirección estaban sustancialmente por debajo de los
niveles del mercado.
Además, el crecimiento había atraído a algunas personas a la empresa que dudaban del concepto básico de
justicia y equidad en que se basaba la norma. Muchos consideraban que el sistema de marcar los niveles de
retribución con una ratio específica era más justo que la utilización de los sueldos del mercado en relación con los
trabajos realizados.
A Ben Cohen no le impresionaban estos argumentos. Como fundador de la empresa y del espíritu que había
detrás de su desarrollo, se sentía con un compromiso total con el contenido de la política de

El caso de LACC número 308-S08 es la versión en español del caso HBS número 9-392-025. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No
es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente.

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5 a 1. No estaba dispuesto a sacrificar el principio en que se basaba la política, y había mucha gente en el consejo
que estaban de acuerdo con Ben. Entendían que la norma de 5 a 1 simbolizaba los valores centrales para la
identidad y el éxito de la compañía, y que una modificación en dicha política dejaría la moral por los suelos. De
acuerdo con esta filosofía, buscaban directivos que apoyaran la misión social y que estuviesen dispuestos a
aceptar los sacrificios económicos que conllevaba.
El debate relacionado con la política se había iniciado dos años antes y estaba comenzando a minar la moral
del consejo de administración. Chico Lager, el director general saliente estaba convencido de que la política tenía
que cambiar. Por tanto, estaba claro que pronto tendrían que decidir el futuro de la regla de 5 a 1.

Ben & Jerry’s

En 1963 se conocieron Ben Cohen y Jerry Greenfield en el instituto, en Long Island, Nueva York. Catorce años
más tarde, cada uno insatisfecho con su carrera profesional, decidieron montar una empresa dedicada a un
producto alimenticio y fueron a vivir a una zona rural en Vermont, de acuerdo con su punto de vista contracultura
de los años sesenta. Después de intentar montar una empresa de
«baggels» a domicilio, se inscribieron a un curso por correspondencia que les explicaba cómo se hace el helado y
que costó un total de cinco dólares. Firmaron las escrituras de su compañía el 16 de diciembre de 1977, y
abrieron la primera heladería de Ben & Jerry’s en Burlington, Vermont, cuatro meses más tarde, con una
inversión de 12.000 dólares.
La heladería tuvo un éxito inmediato. En 1980, la demanda, relativamente baja durante el invierno en la
heladería, les obligó a comercializar su helado en envases de 1/2 litro, con una red de pequeños puntos de venta
en la zona. En 1981, sus ventas se habían incrementado tanto que decidieron ampliar la fabricación a un segundo
edificio.
La compañía podía vender todo el helado que tuvieran capacidad de fabricar; el crecimiento era superior al
60% anual (véase Anexo 2) y provenía principalmente de nuevos mercados geográficos servidos con envases de
1/2 litro. En 1990, la compañía había colocado sus productos en todos los mercados principales y tenía un alto
grado de penetración en los supermercados relevantes y las tiendas independientes, que representaban la gran
mayoría de las ventas de helados (véase Anexo 3).
En 1988, Ben y Jerry fueron distinguidos como los Pequeños Empresarios Norteamericanos del Año en una
ceremonia en la Casa Blanca. La compañía se había convertido en un fenómeno social.

La industria del helado

El valor de venta al público total del helado y todos los productos similares en Estados Unidos alcanzó la cifra
de 9.300 millones de dólares en 1990, es decir, 1.500 millones de galones (unos 6.000 millones de litros). El
mercado de postres helados era muy grande, de bajo crecimiento y muy fragmentado, con muchas empresas
locales y regionales. Había varios segmentos, de acuerdo con el contenido de grasas y de aire, que se podrían
resumir como se refleja en la Tabla 1.

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Tabla 1 Segmento de la cuota del mercado de postres helados en Estados Unidos, 1990

Ventas totales
Porcentaje (millones de dólares)

Helado envasado 2.100

Superlujo * 9,5
Lujo 38,1
Normal 38,1
Económico 14,3
Helado cremoso 500
Superlujo 0,4
Lujo 54,4
Normal 36,4
Económico 8,7
Yogur helado 350
Superlujo 15,7
Lujo 67,4
Normal 16,4
Económico 0,5
Novedades heladas 3.200

Fuente: International Ice Cream Association, junio de 1992.

* Contiene más del 14% de grasa y menos del 20% de aire.

Casi todos los helados de lujo se comercializan en unos envases redondos que contienen aproximadamente
1/2 litro. Para las otras categorías, normalmente se utilizan envases rectangulares con capacidad de poco más de
dos litros (véase Anexo 4). El coste de distribución era un factor importante, sobre todo en los segmentos con
menor precio.
Aunque el «mix» de productos ha variado de manera significativa a lo largo de los años (véase Anexo 5), el
consumo per cápita de helado apenas ha subido, pasando de 15 litros por persona y año en 1970 hasta casi 17
litros en 1990. Se consume helado en el 94% de las casas, y el consumo es mayor en las familias con niños jóvenes
y entre las personas mayores de 55 años. Este dato demográfico indica que el consumo de helado por persona
podría superar en los años noventa el récord de 20 litros conseguido en los primeros años sesenta. (El Anexo 6
refleja el consumo per cápita en Estados Unidos, por regiones.)
El consumo de helado no depende tanto de la temporada del año como se podría imaginar: los tres meses de
verano representan el 30% del consumo anual. En los supermercados hay una rotación del helado de 35 veces al
año, y el producto genera unos beneficios por metro cuadrado cinco veces superior al producto medio que se
vende en los mismos. La producción del helado, desde la obtención de la mezcla hasta el proceso de envasado y
congelación, requiere un período de tiempo de aproximadamente seis horas. La producción de los helados de
más lujo cuesta más. Los productos de Ben & Jerry’s, por ejemplo, tenían fama de contener numerosos y grandes
ingredientes añadidos, un proceso que en sí es más difícil y costoso que el que incluye trozos más pequeños. Los
consumidores consideran el sabor y el grado de cremosidad como las calidades clave en el helado.

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308-S08 Ben & Jerry's Homemade Ice Cream Inc.: mantener viva la misión

El mercado de helados de superlujo

El helado de superlujo se distingue por su alto contenido en grasa y su bajo contenido de aire. Como
resultado, los de superlujo son más cremosos que los de fabricación tradicional. La competencia entre los de
superlujo se centra en la calidad del producto, la gama de sabores y el factor de marketing. Una vez que el
consumidor ha tomado la decisión de «invertir» en el helado de superlujo, que cuesta el doble que los de lujo y 3
o 4 veces el precio de los helados tradicionales, se consideraba que la diferencia de 5 o 10 centavos por 1/2 litro
no era un factor determinante.
Nadie observó hasta la década de los ochenta que el consumidor prefería la calidad más que el precio, según
los estudios de mercado correspondientes. Los gigantes de la alimentación, como Kraft (Fruzen Gladje) y Pillsbury
(Haagen-Dazs), inundaron el mercado con nuevas variedades de helado y otras novedades congeladas. Había
varias empresas pequeñas que empezaron bien, pero que luego fracasaron (Steve's Homemade Ice Cream) e
incluso quebraron (Shamitoff Foods). En los años ochenta se incrementó la calidad del producto y los precios
subieron, dado que los consumidores percibieron el helado como un lujo que podrían permitirse. La actitud en
relación con los helados de lujo y de superlujo creció a un ritmo del 14% anual durante los ochenta, es decir, siete
veces más rápido que el producto de consumo medio.
En la medida que la generación «baby boom» empezaba a notar que estaba engordando, los fabricantes
respondieron con productos con menos grasas y bajos en niveles de colesterol, ofreciendo categorías de helados
«light» y sin grasas. Simultáneamente, la demanda para los helados de superlujo seguía creciendo1, y los
fabricantes de helados se dirigían hacia nichos del mercado cada vez más reducidos, para estimular el
crecimiento. Por ello, el mercado se fragmentó en cientos de sabores y varias categorías según el contenido de
grasa, desde los de superlujo con un contenido de grasas del 20%, hasta los postres congelados sin azúcar.
Durante la década de los ochenta, todas las ganancias de cuota de mercado de los helados de lujo y de superlujo
provenían del sector de las marcas medianas, y todos los datos indicaban que iba a seguir siendo así durante los
años noventa.
Después de este período inicial de crecimiento rápido, el mercado de helados de superlujo pasó al final de los
años ochenta por un período de turbulencia que, según los analistas del sector, iba a continuar en 1990. El primer
paso se produjo cuando abandonaron algunas de las pequeñas empresas que no habían logrado establecer una
posición sólida en relación con los supermercados. Desde entonces se estableció una dura lucha para lograr el
suficiente espacio en los congeladores de los supermercados, dado que había que disponer de espacio para los
helados de yogur y otros productos bajos en calorías que estaban incrementando su popularidad. (Véase Anexo
7, que presenta a los fabricantes de helados de superlujo más importantes en 1990.)
En dicho año, el mercado de helados de superlujo estaba dividido en dos subsegmentos: los fabricantes de
sabores tradicionales –como vainilla, chocolate, moka y chocolate con trocitos–, y los que estaban especializados
en sabores «de mezclas». Estos sabores consistían en un helado de base, generalmente vainilla o chocolate, al
cual se añadían trocitos de chocolatinas, galletas, nueces y/o frutas. Los costes de los sabores de mezclas
variaban desde coste cero para vainilla, hasta una tercera parte del coste de la mercancía para algunos otros
sabores. Sin embargo, el precio de venta al público se mantenía igual para todos los sabores. Por tanto, una
mezcla de productos con más sabores tradicionales resultaría en unos márgenes brutos significativamente más
altos que los resultantes de una empresa especialista en sabores de mezcla. Haagen-Dazs y Fruzen Gladje se
habían especializado en el subsegmento de los sabores tradicionales, mientras que Ben & Jerry’s y Steve’s se
dedicaban a la categoría de las mezclas. Durante la década de los ochenta, Haagen-Dazs y Ben & Jerry’s ganaron
la batalla en sus respectivos

1 El mercado de los helados reflejaba una tendencia de los años ochenta, los consumidores solo se interesaban por lo mejor o por lo de mejor
precio.

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Ben & Jerry's Homemade Ice Cream Inc.: mantener viva la misión 308-S08

segmentos. (Véase Anexo 8, donde se reflejan las cifras correspondientes a la cuota de mercado de Ben &
Jerry’s.) Haagen-Dazs intentó introducir sabores de mezclas para frenar el crecimiento de cuota de mercado de
Ben & Jerry’s. Este esfuerzo tuvo un éxito parcial, pues al parecer los nuevos sabores canibalizaron los productos
de la propia Haagen-Dazs, mientras que Ben & Jerry’s seguía viento en popa.
El helado es un negocio que se basa en la fidelidad a un sabor. El consumidor, normalmente contempla una
variedad de marcas de helados conocidos y termina eligiendo un sabor que le apetece, o en otros casos llega al
supermercado pensando en comprar un sabor concreto. Los productores podrían eliminar el riesgo de perder una
venta potencial con la producción de una amplia gama de sabores, y garantizar su suministro con tanta frecuencia
como fuera posible. La «ratio de éxito» puede aumentar en un alto porcentaje si los sabores de la empresa se
ofrecen en las estanterías, y/o a través del incremento del número de sabores que el consumidor compra, con
una innovación constante de sabores.
En 1990, la competencia era más intensa y difícil. La penetración de las mayores marcas ya había tenido lugar
en todos los mercados, y su crecimiento, según todas las proyecciones, iba a ralentizarse dramáticamente, hasta
llegar aproximadamente al 4 o 5% por año. Teniendo en cuenta todos estos factores, había gran competencia
entre las distintas marcas para obtener la cuota de mercado necesaria para así tener un crecimiento aceptable.
Simultáneamente, habían aparecido empresas locales, algunas de ellas copiando el estilo iconoclástico de Ben &
Jerry’s. La competencia potencial de los fabricantes de helados tradicionales era una amenaza mayor en la
medida que estos fabricantes se iban dando cuenta de la atracción de este segmento de mercado.
La competencia futura en este sector va a requerir un enfoque más sofisticado en relación con la innovación y
gestión de producto. Los gustos del consumidor cambian, y ahora exigen productos con niveles más bajos de
colesterol y de calorías que los que había en el helado de superlujo tradicional, pero a la vez, no quieren perder
sabor. Se introducen productos nuevos –como el helado de leche descremada, e1 helado de yogur y otras
variedades congeladas– para rellenar este hueco. A finales de los años noventa, por lo menos ocho fabricantes de
productos de superlujo2 habían lanzado helado de yogur, y la previsión era que las ventas en este segmento
se iban a duplicar en 1991. Había gran competencia por los lineales de estantería que se disputaban estos
productos nuevos y los ya existentes. Era evidente que a lo largo de los años noventa iban a ser necesarias unas
líneas de producto más amplias, un proceso de fabricación más complejo, una mejora en los sistemas de
distribución y unos programas de marketing y promoción más sofisticados.

Distribución
Debido a la importancia de la calidad del producto, la gama de sabores y los metros de estantería para lograr
una cuota en el mercado de helados de superlujo, la distribución del producto se había convertido en uno de los
puntos vitales para todos los participantes. El método de distribución elegido se conoce como «entrega directa a
la tienda», lo cual significa que el distribuidor entrega el producto a la tienda y lo coloca físicamente en la
estantería. Haagen-Dazs creó dicho sistema con un coste elevado y repartía aproximadamente el 50% de sus
productos a través de distribuidores que pertenecían a la empresa, en lugar de distribuidores independientes.
Ben & Jerry’s, en cambio, tenía dos distribuidores principales, Dreyer’s Grand Ice Cream, Inc. y Sut’s Premium Ice
Cream, además de varios distribuidores locales que servían zonas reducidas. En 1990, las ventas de Dreyer’s
representaban el 43%

2 El “superlujo” fue desde el principio aquellos productos vendidos en pintas (0,57 litros) y en la misma escala de precios que los helados de
superlujo.

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308-S08 Ben & Jerry's Homemade Ice Cream Inc.: mantener viva la misión

de las ventas totales de la empresa3, mientras que las de Sut’s significaban el 10%. Dreyer’s distribuye los
productos de Ben & Jerry’s en todos los mercados de la compañía, con la excepción de Nueva Inglaterra, Florida y
Texas, y Sut’s distribuye el helado de Ben & Jerry’s en algunas zonas de Nueva Inglaterra.
Tanto Fruzen Gladje como Steve’s iban perdiendo distribución rápidamente en 1990. Desde 1989, la
distribución en supermercados de Fruzen Gladje había bajado aproximadamente un 15% en los mercados
principales de Ben & Jerry’s, y su cuota de mercado había caído cinco puntos. A la vez, la cuota de Steve’s había
bajado el 2 o 3%. Los analistas entendían que prácticamente todas las pérdidas en cuota de mercado de Fruzen
Gladje y de Steve’s habían pasado directamente a Ben & Jerry’s, mientras que Haagen-Dazs había aumentado su
cuota muy ligeramente. En total, Fruzen Gladje y Steve’s habían perdido casi un 10% del mercado, cuando habían
alcanzado hasta el 25% dos años antes, y según todos los indicios, seguían perdiendo.

La posición de Ben & Jerry’s

En 1990, Ben & Jerry’s se había establecido como el fabricante número 2 en el mercado de helados de
superlujo a nivel nacional, y el número 5 con respecto a helados de cualquier tipo. Los productos de Ben & Jerry’s
se vendían a granel a sus propias heladerías y a la industria alimenticia, pero la gran mayoría de sus ventas eran a
través del canal de los supermercados en envases de medio litro. Dado que la mayoría de los puntos de venta
ofrecían una o dos marcas de helados de superlujo, era crucial ser número 1 o 2.
Ben & Jerry's distribuía sus productos a través de varios canales. La distribuidora más importante, Dreyers
Grand Ice Cream Inc., también era el fabricante de helados de la marca Edy’s. Dreyer’s también fabricaba
aproximadamente el 25% del helado de Ben & Jerry’s en una fabrica en Indiana. Se había firmado el acuerdo en
un momento en que la capacidad de Ben & Jerry's no había podido cumplir con la demanda de su producto, y la
dirección de Ben & Jerry’s, que tenía gran interés en penetrar en los nuevos mercados rápidamente, veía el
acuerdo con Dreyer’s como una buena solución a corto plazo. Para poder mantener la característica de «Made in
Vermont» del helado de Ben & Jerry’s, se transportaban los productos lácteos desde Vermont a Indiana para su
transformación en la planta de Dreyer’s. Este acuerdo era relativamente polémico dentro de la empresa y se
habían publicado varios artículos en la prensa especulando sobre cómo iba a evolucionar la relación entre las dos
compañías.
El helado de Ben & Jerry’s ofrecía una amplia gama de sabores nuevos, que incluían Cherry Garcia y Chunky
Monkey. Con la excepción del acuerdo temporal con Dreyer’s, se producía únicamente en Vermont y con
productos lácteos del lugar. Los costes más elevados de la utilización de los productos lácteos de Vermont
redujeron márgenes, pero se creía que la imagen de calidad y pureza transmitida valía mucho más. El helado no
contenía ningún ingrediente artificial ni conservantes, aunque algunos de los dulces y galletas que utilizaban en
varios sabores sí que los tenían. La compañía declaraba que añadía entre el 150 y el 250% más de ingredientes
para asegurar mayor sabor que cualquier empresa de la competencia. Según un rumor que conocían todos los de
Ben & Jerry’s, la verdad era que Ben padecía una sinusitis permanente y no notaba el sabor de un producto hasta
que alcanzaba un nivel exagerado.
En 1988, la compañía empezó a fabricar Peace Pops y Brownie Bars como suplementos a su línea tradicional y
así ganar espacio en las estanterías. En 1989, añadió Ben & Jerry’s Light, con una tercera

3 Ben & Jerry representaba una parte significativa del negocio de Dreyer, aproximadamente el 12% de las ventas de la compañía en 1990. A su
vez, Dreyer había contribuido decisivamente en la penetración de mercados, especialmente en la costa oeste donde tenía una cuota de
mercado dominante.

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Ben & Jerry's Homemade Ice Cream Inc.: mantener viva la misión 308-S08

parte menos de grasas y 40% menos de colesterol, en comparación con sus helados normales de superlujo.
Estaba programada una línea de helado de yogur que se iba a lanzar al mercado en 1991.
En 1990, las dos plantas estaban funcionando a pleno rendimiento y había planes para construir una tercera.
Había aproximadamente 330 personas en la compañía, con más de 220 en las operaciones de fabricación en esas
dos plantas; sólo 20 personas trabajaban fuera de Vermont. El fuerte compromiso con la calidad y las habilidades
de fabricación dominaban toda la organización.
Aunque Ben era con gran diferencia el mayor accionista, la empresa cotizaba en bolsa (véase Anexo 9).

Crecimiento continuado en Ben & Jerry’s

Hasta 1990, un gran porcentaje del rápido crecimiento de las ventas de Ben & Jerry’s se debía a su expansión
en nuevos mercados geográficos. En el futuro, según los analistas del sector, el crecimiento se produciría a través
de una mayor penetración en mercados ya existentes, dado que ahora habían desarrollado una gran red de
distribución. Ben & Jerry’s había identificado doce mercados principales, que representaban aproximadamente
2/3 de las ventas de helados de superlujo en todo Estados Unidos, y había logrado entrar en todas las cadenas de
estos mercados a finales de los años noventa.
La diferenciación de sabores también desempeñaba un papel esencial en relación con el crecimiento en la
línea de productos de Ben & Jerry’s. La empresa creaba sabores nuevos con regularidad, eliminando sabores de
menor venta, asegurando así una selección de sabores según los gustos del consumidor. En 1990, Ben & Jerry’s
introdujo nuevos sabores con una campaña agresiva. Entre estos nuevos sabores se podrían mencionar Chocolate
Fudge Brownie, Rainforest Crunch, Wild Maine Blueberry y Fresh Georgia Peach Light, y estos nuevos sabores
representaban el 24% del crecimiento en volumen a finales de los años noventa. En 1990, el «mix» de productos
de Ben & Jerry’s tenía más artículos con un margen reducido, y los analistas de mercado veían la oportunidad de
promocionar los productos de mayor margen y/o introducir productos nuevos de menor coste de mezcla, como
el helado de yogur de Ben & Jerry’s introducido en 1991. Claramente, estas modificaciones en el mercado
significaban nuevos desafíos para la dirección de Ben & Jerry’s, que incluían la necesidad de desarrollar una
estrategia y programas de marketing innovadores y unos sistemas informáticos de gestión que garantizaran unas
respuestas rápidas a los cambios en el mercado.

La misión social
El crecimiento y el éxito de la compañía no habían sido ni la intención ni las expectativas originales de los dos
fundadores; los dos tenían claras dudas sobre la oportunidad de crear una empresa con grandes beneficios.
Ambos tenían unos prejuicios antiempresariales basados en sus ideas radicales de los años sesenta. El hecho de
que su pequeña tienda de helados en la zona rural de Vermont se hubiera convertido en una empresa importante
y muy conocida, resultaba una sorpresa que les molestaba hasta un cierto punto. Incluso, Jerry dejó la empresa
en 1982 para estar junto a su esposa en Arizona, donde ella cursaba un MBA. Parte de sus razonamientos era que
con 20 empleados que trabajaban demasiado, la compañía se estaba convirtiendo en una casa demasiado
impersonal para él, aunque cambió de opinión al regresar en 1985. A pesar de que compartía estas
preocupaciones, un amigo había convencido a Ben diciéndole que si se utilizaba un enfoque correcto, una
compañía grande y con crecimiento podría llegar a ser una fuerza importante en favor del cambio social. Con esta
expectativa, Ben decidió quedarse y se convirtió en la personalidad dominante y el espíritu detrás del desarrollo
de la cultura única de la empresa en relación con la actividad social.

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308-S08 Ben & Jerry's Homemade Ice Cream Inc.: mantener viva la misión

La compañía se desarrolló dentro de un marco que ellos llamaban «el capitalismo con corazón» y otros lo
llamaban «de locos, una aventura, y contra lo establecido». Estas creencias se reflejaban en todas las prácticas y
políticas de la empresa.
El enfoque de marketing y promoción de la compañía también reflejaba estas actitudes. Ben siempre había
tenido un interés personal en estos temas, rechazando los enfoques tradicionales relacionados con el marketing.
No utilizaban la investigación de mercado, ni hacían estudios de medios, ni pruebas en mercados reducidos. Ben
decidió que el enfoque de marketing y promoción de la compañía debería consistir en actividades relacionadas
con la educación, centrada en temas sociales, y que a la vez debían pasarlo bien. Basándose en esa filosofía se
había desarrollado una amplia variedad de actividades promocionales creativas y efectivas. Los envases de 1/2
litro se utilizaban para promocionar campañas para el apoyo a las granjas familiares y para eliminar el uso de
hormonas de crecimiento en los bovinos. En verano, la compañía patrocinaba festivales de música en todo el país.
La visita a su fábrica en Waterbury se había convertido en la segunda atracción turística más popular en el estado
de Vermont, y se donaba el 50% de su recaudación a las ONG locales. Sus reuniones anuales se habían convertido
en acontecimientos que duraban varios días e incluían promociones en favor de la paz mundial, mejoras del
medio ambiente y otras causas sociales. Disponían de un autocar con energía solar que viajaba por todo el país
exhibiendo actuaciones de variedades. La publicidad en relación con este tipo de actividades promocionales era
extensa, consiguiendo así una imagen de la empresa muy distinta a todas las demás.
La compra de los ingredientes adquiría características de actividad social. Por ejemplo, un grupo de indios
suministraba todas las moras para el sabor de Wild Maine Blueberry; una panadería de Nueva York, cuya gerencia
estaba en manos de un grupo de «sin techo», suministraba todos los «brownies» para un sabor que
denominaban Chocolate Fudge Brownie; y para un sabor llamado Rainforest Crunch utilizaban unos ingredientes
que provenían del bosque de Brasil para alentar su preservación.
En 1985 se creó la Fundación Ben & Jerry's para subvencionar proyectos locales. Se financiaba mediante una
contribución del 7,50% de los beneficios antes de impuestos, la contribución más alta aportada por cualquier
empresa norteamericana.
La compañía tenía planes de abrir una planta y una heladería en Carelia, en la Unión Soviética, para
promocionar la paz.
Ben organizó a 400 compañías para integrar un grupo conocido como «1% para la paz», que trabaja en favor
de la paz por la vía del entendimiento.
Los temas medioambientales se toman muy en serio y existe un tratamiento para las aguas residuales de las
plantas con una tecnología de invernadero de última generación, y la compañía dispone de un director de
asuntos del medio ambiente.
La compañía, desde dentro intenta ser progresista y con sentimientos. Hay programas de ayuda gratuita a los
empleados para resolver cualquier tipo de problema personal, así como guarderías en las instalaciones. Los
beneficios sociales de los empleados son diversos y la empresa hace todo lo posible para crear un ambiente en el
que los empleados se puedan comportar con naturalidad. No hay estándares de vestimenta, incluso en las
oficinas las reuniones internas son muy abiertas y relajadas. El tono y estilo de gestión era amable, informal,
directo y participativo. No hay sistemas jerárquicos ni organigrama, aunque por lo general se sabía lo que
representaba cada puesto y sus responsabilidades correspondientes. Jerry era el líder de la «Banda de la alegría»,
cuyo objetivo principal era «repartir alegría» por toda la empresa.
La gran mayoría de los empleados creían firmemente que la compañía cumplía perfectamente con su
conciencia social en relación con varios municipios. En la memoria anual de 1989, William Norris,

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Ben & Jerry's Homemade Ice Cream Inc.: mantener viva la misión 308-S08

fundador y presidente emérito de Control Data Corporation, firmó la auditoría social que la empresa llevaba a
cabo todos los años declarando que «mi conclusión es que Ben & Jerry’s tiene el programa más completo de
preocupaciones sociales que conozco».
El enfoque de conciencia social de la compañía no era parte de una bien diseñada estrategia comercial, sino
que provenía de la orientación e intereses personales de sus fundadores. Ben comentó en la edición de marzo-
abril de 1988 del New Age Journal:
«Jerry y yo nunca pensábamos montar nuestro propio negocio, y no por eso tenemos mentalidad
empresarial. No cursamos ningún MBA, ni siquiera terminé la carrera. Jerry estudiaba medicina cuando
casi sin pensarlo abrimos el negocio con helados hechos en casa. Queríamos ganarnos un sueldo, sin
grandes ilusiones de hacernos ricos, y yo creo que esto es lo que nos distingue a nosotros y a nuestra
motivación para crear una empresa... Es muy interesante lo que puedes hacer con una empresa si no te
preocupas por ganar mucho dinero.»
En la medida que crecía la empresa, recibía reconocimiento del público y tenía éxito económicamente; por
otra parte, la necesidad de ser más explícitos sobre el papel del activismo social en la empresa también era
mayor. Se sucedieron una serie de conversaciones en relación con la redacción de la «Declaración de la misión»
(véase Anexo 10). Definir los tres elementos básicos de la misión, que son el producto, lo económico y lo social,
era relativamente fácil. Definir la importancia relativa de cada uno de los tres conceptos resultó mucho más
difícil. Algunos argumentaban en favor de la misión económica de los beneficios, mayores ganancias para los
accionistas y recompensas al empleado. Apuntaban que esto era el fundamento de cualquier empresa. Otros, con
Ben a la cabeza, querían subrayar la misión social. Este concepto, según ellos, era el espíritu que conducía la
empresa y el motivo principal de su apoyo. Al final, el consejo llegó al acuerdo de conceder la misma importancia
a cada elemento de la misión, subrayando su interdependencia. Este concepto fue el punto central en la
declaración de Ben en la memoria anual de 1989:
«Nuestro objetivo es gestionar la empresa para asegurar unas ganancias económicas y sociales a largo
plazo. Nos sentimos cada vez más cómodos y somos capaces de funcionar con un doble objetivo, en el que
el éxito de nuestra compañía se mide tanto por el empeño económico como por nuestros logros sociales.
»Estamos convencidos de que ambos objetivos están interrelacionados y que la atención que
prestamos a la excelencia, calidad y necesidades sociales de nuestros municipios nos llevarán a un
crecimiento sólido y estable en los dos objetivos.»
Los observadores de la compañía que estaban de acuerdo con la declaración de Ben subrayaban un gran
número de factores. El carácter poco usual de la misión social facilitaba indirectamente un gran apoyo
promocional, porque periodistas interesados en este fenómeno dedicaban mucho espacio en sus periódicos para
comentarlo. También muchos empleados se declaraban muy motivados por ello (véase Anexo 11). La moral de
los empleados era muy alta. Una encuesta de la empresa de sondeos Roper indicó que el 52% de los
consumidores estaban dispuestos a pagar un 10% más por un producto preparado por una compañía con un alto
grado de responsabilidad social. La idea de hacerlo bien y hacer buenas cosas son conceptos consistentes y, poco
a poco, han ido ganando apoyo en la medida que la compañía seguía progresando en ambas dimensiones.
Sin embargo, la orientación hacia la misión social tenía algunas repercusiones que resultaban dudosas para la
empresa. Se prestaba mucho menos atención a los costes y beneficios que en la gran mayoría de las empresas.
Por ejemplo, en el plan de negocios a tres años vista no figura ninguna cifra, y únicamente tres de los setenta
puntos incluidos en dicho plan hacen referencia a las características económicas de la firma. Se habían rechazado
en algunos casos, y en otros ni siquiera se habían

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308-S08 Ben & Jerry's Homemade Ice Cream Inc.: mantener viva la misión

planteado, algunos de los métodos tradicionales de gestión que podían haber fortalecido la compañía. El rechazo
consciente de una jerarquía en la empresa dificultaba tanto la toma de decisiones como la comunicación.
Todo el mundo podía ir a ver a Chico con sus problemas o sugerencias. Además de ser un enorme trabajo para
Chico, en la mayoría de los casos él no era la persona adecuada para tratar dichos temas.
En la medida que crecía el número de empleados, ya era evidente que no todo el mundo estaba de acuerdo
con la filosofía de la compañía, sobre todo en relación con las políticas de retribución y temas de promoción.
Cabía la posibilidad del caos, ya que el tamaño y complejidad exigían un sistema que funcionara correctamente y
que estuviera bien organizado, y la compañía no puntuaba muy bien en estos temas (véase Anexo 12).

Ben, Chico y Chuck

El equipo de dirección y la plantilla eran gente de Vermont o provenían de otros lugares; querían vivir en un
entorno rural y estaban dispuestos a trasladar su domicilio. Estaban orgullosos de pertenecer a una compañía de
Vermont. El equipo de dirección era joven, con gente con edades entre los veinte y los cuarenta años (el Anexo
13 describe el equipo de dirección).
Ben era el líder de la compañía; él aprobó la creación de productos nuevos, él dirigía el marketing y la
promoción, y él era la fuerza principal en relación con la misión social. De cuarenta años, y con barba, se había
visto obligado a pedir prestado el traje de un camarero para recoger su premio en 1988 en la Casa Blanca, porque
no tenía ningún traje. Ben personificaba el espíritu de la compañía, pero sin embargo no estaba interesado en
fijarse en los detalles necesarios para la construcción de una buena organización. Tenía muy claros los valores que
la compañía debería representar, pero descuidaba la administración de la empresa.
Por tanto, en 1982 contrató a Fred «Chico» Lager como director general. Con un MBA, un enfoque profesional
de su trabajo y un entendimiento básico de la misión social de la compañía, Chico llegó a ser el jefe de la «misión
económica» y el creador de la organización. A lo largo de los años, la presencia de Ben iba disminuyendo, e
incluso contrató a un director de marketing en 1986, una responsabilidad que él siempre había tenido. Chico
estaba encargado de gestionar la compañía.
Ben empezó a observar el desarrollo de la compañía, a la vez que le preocupaba la posibilidad de que se
perdiese la misión social. Había expresado sus preocupaciones en repetidas ocasiones y su presión quedó
reflejada en la declaración de la misión de una mayor comprensión del valor de la compañía. Pero esto también
contribuía al cansancio de Chico, quien había decidido realizar un viaje de seis meses alrededor del mundo, a
iniciar en enero, precisamente cuando Chuck Lacey iba a incorporarse a la gerencia de la compañía.

El debate de la norma de 5 a 1
Las conversaciones de la norma de 5 a 1 en relación con la retribución eran el símbolo de la tensión entre el
grupo liderado por Chico, con un enfoque más empresarial, y el grupo «social» en manos de Ben. Los
sentimientos relacionados con el problema de la norma de 5 a 1 eran muy fuertes, como queda reflejado en este
comentario de un director:
«Lo que está en juego es la disolución de la compañía. Es una batalla para ver quién controla el corazón y el
alma de la compañía.»

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Ben & Jerry's Homemade Ice Cream Inc.: mantener viva la misión 308-S08

El argumento de Ben era claro e inequívoco. Aunque pudiera afectar al buen funcionamiento de la compañía
como una sociedad interesada en ganar dinero, la política era, sencillamente, moralmente correcta. Si era
imposible hacer las cosas correctamente y participar en una compañía con éxito comercial, entonces Ben y sus
compañeros se irían. Además, creían que, de hecho, dicha política formaba parte del espíritu moral de la empresa
y que era la fuente clave del orgullo, la cohesión, la lealtad y la motivación, fundamentos en los que se basaba el
éxito a largo plazo de la compañía.
En cambio, había mucha gente que pensaba que pecaba de inocente e, incluso, peligroso. Con un mercado
más difícil y un entorno cada vez más competitivo, una empresa asimismo mayor y más compleja a gestionar, la
contratación y la retención de los buenos directivos sería crucial para el porvenir de la compañía. La política de 5
a 1 llevaba a una retribución por encima del nivel de mercado para los puestos más bajos, y una penalización
sustancial en los altos niveles (véase Anexo 14). Las restricciones en la retribución ya habían causado algunos
problemas en la contratación de varios profesionales competentes para puestos importantes. Algunos directores
comentaban que andaban mal de moral debido a la norma, y distintos analistas ya estaban haciendo comentarios
en relación con el alto nivel de rotación en la alta dirección.
Chico Lager describió así su propia actitud en relación con la política en cuestión:
«Mi problema con la ratio es que no me permite, como director general de la organización, seleccionar
y contratar el equipo directivo que necesito para gestionar la compañía. La selección de candidatos para
ocupar los puestos a nivel sénior ha llegado a ser una auténtica pesadilla. La mayoría de los procesos de
selección duran más de un año. Al ofrecer paquetes de compensación que en algunos casos se encuentran
entre el 25 y el 50% por debajo de los niveles de mercado, limitamos nuestra posible lista de candidatos.
En mi opinión, es uno de los motivos que explican por qué hemos contratado con frecuencia directores
que no dieron buenos resultados. Hay que tener en cuenta que no solamente pedíamos a esta gente que
aceptasen recortes en su sueldo inicial, sino que también sabían que iban a verse limitados a unos
incrementos mínimos que se iban a basar en la posibilidad de aumentar la retribución total para toda la
compañía.
»Las vacantes en la alta dirección creaban una situación de estrés intenso en la organización. Casi
sufrimos un desastre financiero mientras seleccionábamos al director financiero. El equipo del
departamento de finanzas era incapaz de digerir el crecimiento de la compañía, y contemplando la
situación real habría que decir que éramos incapaces de gestionar la empresa de una manera inteligente,
dado que nuestros presupuestos, previsiones y análisis de posibles escenarios simplemente no existían.
»También tenía algunas opiniones en relación con la regla de 5 a 1 desde un punto de vista personal,
aunque eran secundarias comparado con mis preocupaciones por la empresa. En 1990 todavía seguía
cobrando el mismo dinero (aproximadamente 81.000 dólares) que percibía en 1988. Durante ese período
de tiempo, las ventas de la compañía habían crecido desde los 47 hasta los 77 millones de dólares
actuales. Todos los empleados habían visto ajustado anualmente su remuneración durante este tiempo,
pero mi sueldo estaba relacionado con el empleado que estábamos a punto de contratar. Si yo no
incrementaba el sueldo de entrada para los empleados en nuestras propias heladerías, no podría justificar
una subida de mi propio sueldo. Y cualquier incremento en el sueldo de entrada para los empleados de
nuestras propias heladerías habría tenido repercusiones que afectarían a toda la estructura salarial de la
compañía y tendrían un grave impacto en nuestros beneficios. Es decir, me encontraba más feliz ganando
5.000 dólares menos si esto significaba que la empresa ganaría 200.000 dólares más. No valía la pena lo
que me aportarían estos ingresos adicionales si se tenía en cuenta la carga de tensión que me crearía.»

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308-S08 Ben & Jerry's Homemade Ice Cream Inc.: mantener viva la misión

Para Chuck Lacy, el debate tenía un significado personal. Se había incorporado a Ben & Jerry’s en 1988. Chuck,
un joven alto, de 33 años, con la típica barba de Ben & Jerry’s, había observado el desacuerdo entre Ben y Chico.
Ya estaba preocupado por el desencanto de Ben con la dirección de la compañía, y entendía que la creatividad y
liderazgo de Ben constituían un activo de gran importancia para la compañía. También apoyaba los principios en
que se basaba la misión social.
Reconocía la necesidad de la disciplina, orden y profesionalismo, así como una orientación hacia la obtención
de beneficios. Él y todos los demás en Ben & Jerry’s sabían que la empresa estaba cambiando. El espíritu de
familia de la compañía estaba a prueba debido a la contratación de tanta gente nueva. Los controles,
departamentos, mensajes y procedimientos, inevitablemente, hacían que la compañía pareciese más tradicional,
empresarial y centrada en el negocio. Éste era un hecho que todo el mundo, incluso Ben, tenía que aceptar.
Chuck era consciente de que él tendría que llevar una gran parte del peso de vivir el cambio de Ben & Jerry's
desde la adolescencia hasta la edad adulta. Unas pocas decisiones clave iban a marcar el tono para el futuro y, sin
lugar a dudas, la norma de 5 a 1 era la más importante.

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Ben & Jerry's Homemade Ice Cream Inc.: mantener viva la misión 308-S08

Anexo 1

A: Todos los empleados

DE: Chico
ASUNTO: La norma salarial de 5 a 1

La compensación a los empleados en Ben & Jerry's se basa en varios elementos, que incluyen la participación
en beneficios, un plan de adquisición de acciones y un paquete de beneficios sociales. Además, la compañía tiene
una política corporativa de salarios que creemos que es única: una estructura salarial comprendida en una ratio
de 5 a 1. Básicamente, esta política significa que el empleado mejor pagado de Ben & Jerry's (esto incluye a los
directores de la empresa) cobra no más de cinco veces lo que podría ganar el empleado peor pagado para una
semana laboral equivalente. La política se aplica de la siguiente manera:
1. Se aplica únicamente a los empleados a tiempo completo que hayan superado su período de
prueba. La definición de un empleado a tiempo completo, según el manual del empleado, es «...
una persona asignada a un puesto establecido con una semana laborable regular mínima de (30)
horas».
2. Después de seis meses de empleo, todos los empleados a tiempo completo recibirán el mismo
paquete básico de beneficios, independientemente de su nivel de salario o sueldo. Algunos
beneficios especiales, tales como opciones de compra de acciones o concesión de acciones,
pueden basarse en el sueldo. Por ejemplo, las opciones sobre acciones pueden definirse en
relación con una proporción del sueldo anual del empleado.
3. El salario anual máximo permitido dentro de la regla de 5 a 1 es cinco veces superior a la tarifa
por la hora más baja que se pague a un empleado a tiempo completo con contrato fijo que ha
pasado el período de prueba, multiplicado por 48 (horas) y 52 (semanas). Por ejemplo, si el
sueldo por hora más bajo fuera de 6,5 dólares, el sueldo máximo anual permitido dentro de esta
política sería de 81.120 dólares (6,50 x 48 x 52 x 5). Este cálculo se basa en una semana laborable
de 48 horas, teniendo en cuenta que los empleados de alto nivel normalmente trabajan más de
40 horas por semana.
4. La compensación a los directivos de la compañía puede ser una combinación de sueldo y de un
plus relacionado con los resultados. Estos dos conceptos combinados tienen que estar dentro de
las limitaciones de la regla 5 a 1, de conformidad a lo calculado en el punto 3.
5. Los salarios de los empleados son establecidos por la compañía y su consejo de administración.
Con la excepción de definir el sueldo máximo que se podría abonar a un empleado, la regla de 5 a
1 no tiene ningún efecto en los sueldos de cada empleado.
6. El consejo de administración se reserva el derecho de modificar la regla de sueldos comprimidos.
7. El consejo de administración puede en cualquier momento modificar o eliminar la regla de
compensación de 5 a 1.

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Anexo 1 (continuación)

El consejo de administración de Ben & Jerry’s implantó esta norma de salario basándose en la creencia de
que:
1. Cualquiera que trabaja en Ben & Jerry’s aporta una contribución importante al éxito de la
compañía.
2. En Estados Unidos, las empresas pagan demasiado a la alta dirección, y no pagan lo suficiente a
los empleados de los niveles más bajos.
3. Las empresas deben intentar reducir las discrepancias en la distribución de la riqueza.
4. Este consejo de administración reconoce que su retribución está interrelacionada con otros en la
compañía, y que ellos se benefician en la medida que otros también lo hacen.

Objetivo de la política
El objetivo de la compañía es mantener unos paquetes de retribución excelentes para los empleados a más bajo
nivel y, por tanto, permitir que la alta dirección logre unos niveles del mercado.

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Anexo 2 Los datos financieros de Ben & Jerry’s (en miles de dólares)

1990
Previsión 1989 1988 1987 1986 1985 1984 1983 1982 1981

Ventas netas 75.000 58.464 47.561 31.838 19.954 9.858 4.115 1.815 968 615
Coste de las ventas 41.660 33.935 22.673 14.144 7.321 2.949 1.239 586 309
Beneficios brutos 16.804 13.626 9.165 5.810 2.537 1.166 576 382 306
Gastos de ventas, generales
y administrativos 13.009 10.655 6.774 4.101 1.812 822 479 366 273
Beneficios operativos 3.795 2.971 2.391 1.709 725 344 97 16 33
Otros beneficios –362 –274 305 208 –31 –13 –26 –11 –4
Beneficios antes de impuestos 3.433 2.697 2.696 1.917 694 331 71 5 29
Impuestos 1.380 1.079 1.251 901 143 118 14 0 0

Beneficios después de impuestos 2.400 2.053 1.618 1.445 1.016 551 213 57 5 29

Datos del estado financiero

Capital circulante 5.829 5.614 3.902 3.678 4.955 676 57 43 24
Activos totales 28.139 26.307 20.160 12.805 11.076 3.894 509 295 193
Deuda a largo plazo 9.328 9.670 8.330 2.442 2.582 2.102 157 80 69
Patrimonio de accionistas 13.405 11.245 9.231 7.758 6.683 1.068 154 21 77
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Anexo 3 Cuota de mercado y penetración en los mercados principales, otoño de 1990 (en porcentaje)

Cuota de Ben & Jerry’s Cuota de Haagen-Dazs

(penetración) (penetración)

Baltimore/Washington 34 -84 48 -79

Boston 53 -100 39 -99
Chicago 28 -88 64 -93
Denver 34 -88 47 -98
Houston 41 -74 57 -64
Los Ángeles 20 -84 70 -89
Miami 26 -95 68 -96
Nueva York 28 -93 55 -100
Philadelphia 31 -80 52 -89
San Francisco 38 -99 60 -100

Anexo 4 Porcentaje de volumen de helado empaquetado (en porcentaje)

Tamaño del envase Económico Normal Lujo Superlujo Total

Copa 1 3 1 * 1,8
Medio litro * 3 7 30 4,4
Cuarto * 1 4 13 2,0
Medio galón 75 63 58 24 62,7
Galón 5 7 1 2 4,6
Granel 20 23 30 33 24,9
100 100 100 100 100,0

* Menos del 1%. Nota: los porcentajes totales no suman 100 debido al redondeo.
Fuente: International Ice Cream Association, 1990.

Anexo 5 Tendencias de cuotas de los segmentos en los mercados de los postres congelados en Estados
Unidos (en porcentaje)

1995
1985 1990 (estimado)
Económico 13 13 12
Normal 46 34 24
Lujo 26 34 39
Superlujo 6 8 10
Helado de leche 6 5 5
Helado de yogur 3 6 10

Fuente: International Ice Cream Association, National Ice Cream Retailers Association y Wessels, Arnold & Henderson.

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Anexo 6 Producción de helado per cápita, por regiones*, 1989 (en porcentaje)

Nueva Costa Centra Central Atlántico Central Costa del Estados

Inglaterra atlántica Este Norte Sur Sur Rocosas Pacífico Unidos

1987 23,42 16,96 15,31 23,44 11,69 12,51 12,01 15,44 15,26
1988 22,11 16,14 14,08 21,30 11,02 11,67 12,31 14,77 14,35
1989 19,44 14,67 12,15 21,18 10,89 11,03 9,72 13,84 3,39

* La producción per cápita se utiliza para calcular el consumo aproximado por persona. Fuente:
International Ice Cream Association, 1990.

Anexo 7 Cuotas de mercado en los principales mercados de Estados Unidos,helado de superlujo, 1990 (en
porcentaje)

Compañía Nacional Boston Nueva York Florida Medio Oeste San Francisco Los Ángeles

Haagen-Dazs 49 39 55 70 70 60 70
Ben & Jerry’s 27 53 28 25 25 38 20
Fruzen Gladje 8 3 4 3 4 1 2
Steve’s 2 2 8 0 0 0 0
Otros* 14 3 5 2 1 1 8

* Incluye media docena de compañías regionales muy pequeñas, como Double Rainbow en San Francisco. Fuente: A.C.
Nielsen; Wessels, Arnold y Henderson.

Anexo 8 Cuota de Ben & Jerry’s en el mercado estadounidense de postres congelados (mayoristas, en
millones de dólares)

1990 1990- Cuota de 1990 1990 - Mercado

Mercado mercado B&J Venta B&J estimado

Helados de superlujo 200 27 54 241

Leche helada de superlujo 10 60 6 0
Helado de yogur de superlujo 55 0 0 100
Novedades 1.000 NM 6 1.000
A granel n.d. n.d. 9 n.d.
Minorista n.d. n.d. 3 n.d.
Total 78

Fuente: William Blair & Company, abril de 1991.

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Anexo 9 Valor bursátil de Ben & Jerry’s y accionistas

Índice Precio ajustado, en dólares

250 30

25
200 Índice
S&P 500

20
150

15

100
Ben & Jerry’s
10

50
5
Abril de Febrero de Diciembre de Octubre de Agosto de Junio de
1986 1987 1987 1988 1989 1990
0 0
Noviembre de Septiembre de Julio de Mayo de Marzo de Enero de
1985 1986 de 1987 de 1988 1989 1990
Fuente: Interactive Data Corp.

Accionistas de Ben & Jerry’s, mayo de 1990

Acciones clase A Acciones clase B Acciones preferenciales

a a
Número de Porcentaje Número de Porcentaje Número de Porcentaje
acciones de acciones acciones de acciones acciones de acciones
b
Ben Cohen 441.987 21,8 243.938 42,6 0 0
Fred Lager y esposa 41.600 2,1 26.800 4,7 0 0
c,d
Jeffrey Furman 22.200 1,1 15.150 2,6 0 0
Merritt C. Chandler 36 * 15.150 2,6 0 0
Otros directivos
(7 personas) 506.062 24,9 285.906 49,9 0 0
e
Jerry Greenfield 72.500 3,6 45.000 7,9 0 0
Elizabeth Bankowski 0 0 0 0 0 0
Fundación
Ben & Jerry’s 0 0 0 0 900 100

*Menos del 1%.

a A 11 de mayo de 1990. Cada acción de tipo A capacita al titular a un voto; cada acción del tipo B, capacita al titular a diez votos.
b Según las regulaciones de la comisión de seguridad e intercambio, Cohen podía ser considerado miembro de la compañía.
c
La Fundación, que puede votar o disponer de las acciones preferenciales, tiene a dos de sus tres directores, Greenfield y Furman, que
pueden considerarse como beneficiarios de las acciones preferenciales según las regulaciones de la comisión de seguridad e intercambio.
d
No incluye 210 acciones de clase A ni 105 acciones de clase B pertenecientes a la esposa de Furman.
e
Como la Fundación es una entidad legalmente separada de la compañía, se ha de considerar como una afiliada de la compañía bajo las
leyes de protección.

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Anexo 10 Declaración de la misión de Ben & Jerry’s

Ben & Jerry’s está dedicada a la creación y demostración de un concepto corporativo nuevo unido con la
prosperidad. Nuestra misión consiste en tres partes interrelacionadas:
Misión del producto
Fabricar, distribuir y vender el helado natural de más alta calidad, además de otros productos relacionados
con una amplia gama de nuevos sabores, todos fabricados con productos lácteos de Vermont.
Misión social:
Gestionar la compañía de tal manera que activamente se reconoce el papel central que la empresa tiene
en la estructura de la sociedad, con soluciones innovadoras para mejorar la calidad de vida en la
comunidad más amplia: local, nacional e internacional.
Misión económica:
Gestionar la compañía con una base económica de crecimiento rentable, incrementando el valor para
nuestros accionistas y creando oportunidades profesionales y recompensas financieras para nuestros
empleados.
La misión de Ben & Jerry’s se basa en la determinación de buscar nuevas y creativas maneras de cumplir
con cada una de las tres partes, mientras se mantiene un profundo respeto para el individuo tanto dentro
como fuera de la compañía, así como a sus comunidades.

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Anexo 11 Encuesta sobre la actitud de los empleados de Ben & Jerry’s, 1990

Porcentaje de satisfacción

Bajo Medio Alto

Sueldo 26 11 63
Ventajas sociales 16 3 81
Estabilidad laboral 15 9 76
Compañeros 3 4 93
Posibilidades de cumplimiento 15 8 76
Posibilidades de desarrollo 24 8 69
Posibilidades de promoción 31 12 57
Satisfacción global 5 5 90

Anexo 12 Encuesta sobre la actitud de los empleados de Ben & Jerry´s, 1990 – Valores frente a prácticas

Dos tercios de los empleados de Ben & Jerry´s confirman que la compañía «pone en la práctica lo que
dice». La gran mayoría comprende y apoya la misión social de la compañía; el 61% dice que
«están en línea con sus propios valores» (el 12% dice que son demasiado conservadores y el 27% afirma que
son demasiado radicales). Véase la Tabla a continuación:

Hasta qué punto B&J: Un cierto punto Mucho

Prepara los productos de alta calidad 5 95

Presta un servicio de alta calidad a sus clientes 6 93
Es un ejemplo positivo para otras compañías 7 92
Cumple con sus responsabilidades sociales 10 89
Hace que el trabajo sea tan alegre y agradable como sea posible 27 67
Trata a la gente con dignidad y respeto 31 63
Reconoce y recompensa un buen desempeño 39 49
Respeta las responsabilidades familiares de los empleados 42 42

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Anexo 13 Directores de la compañía

Ben Cohen, uno de los fundadores de la compañía, fue presidente y director ejecutivo desde enero de 1983
hasta febrero de 1989. Actualmente, Cohen dedica la mayor parte de su tiempo al marketing y a la promoción.
Cohen se inició en el mundo del helado en 1968, trabajando durante tres veranos como un vendedor móvil
independiente de helados con Pied Piper Distributors, Inc. de Hempstead, Nueva York. Fue ascendido dentro
de la organización de Pied Piper y sus responsabilidades incluyeron el almacenaje, control del stock y
formación de conductores. Desde 1974 a 1977 trabajó como profesor de manualidades en el colegio de
Highland Community, en Paradox, Nueva York, una escuela para niños problemáticos internos, antes de
trasladar su residencia a Vermont para constituir la compañía con Jerry Greenfield. Cohen es consejero de la
empresa desde 1977 y director de Community Products, Inc., el fabricante de los dulces Rainforest Crunch,
miembro del consejo de asesores económicos del gobernador del estado de Vermont, consejero del Oxfam
América y miembro del patronato de Hampshire College.
Fred («Chico») Lager empezó a trabajar en la compañía en calidad de tesorero; director general en
noviembre de 1982 y consejero a partir de aquella fecha. En febrero de 1989 fue nombrado presidente y
director ejecutivo de la compañía. Lager comparte la responsabilidad del día a día de la compañía con Chuck
Lacy, y es el responsable de la planificación estratégica a largo plazo. Desde 1977 hasta 1982, Lager fue
propietario-gerente de Hunt’s, una sala de fiestas y restaurante en Burlington, Vermont. Tras cinco años de
funcionamiento rentable, Lager vendió Hunt’s y empezó a trabajar en la compañía.
Charles Lacy empezó a trabajar en la compañía en 1988, como director de proyectos especiales, siendo
nombrado director general en febrero de 1989, ocupando el puesto de Lager que quedó vacante al ser
nombrado presidente. Lacy comparte la responsabilidad del día al día de la compañía con Lager. Desde 1984
hasta su incorporación a Ben & Jerry’s, Lacy trabajó como director de finanzas y desarrollo de negocio de
United Health Services, una cadena de hospitales y policlínicas con fines no lucrativos en el estado de Nueva
York.
Jeffrey Furman es consejero, consultor jurídico y director de la compañía desde 1982. Su bufete está
situado en Ithaca, Nueva York. Furman es miembro colegiado desde 1969 en el estado de Nueva York. Desde
1976 hasta 1984 trabajó en Raven Management Associates, como consultor sénior, asesorando a pequeños
empresarios en el estado de Nueva York. Desde marzo de 1984, Furman dedica todo su trabajo a la compañía,
a la que se incorporó como empleado el 1 de enero de 1988. A partir del 31 de marzo de 1990, Furman dimitió
de su cargo de vicepresidente de la compañía, aunque continúa como consultor y consejero. Furman es
consejero de Community Products, Inc., fabricante de los dulces Rainforest Crunch.
Merritt C. Chandler fue nombrado consejero de la compañía en 1987. Ha sido gerente del Central
Supervisory Union en Addison, Vermont, un conjunto de distritos de colegios desde 1985. Hasta 1982,
Chandler fue un ejecutivo de Rank Xerox. Desde 1982 hasta 1985, trabajó como consultor independiente.
Chandler participó como director de proyecto en relación con la construcción de la fábrica de la compañía
situada en Waterbury, Vermont.
Henry Morgan fue nombrado consejero de la compañía en 1988. Es Rector Emeritus de la Boston
University School of Management, de donde fue rector desde 1979 hasta 1986. Es consejero de Cambridge
Bancorporation, MedCem Products, Inc. y Symbolics, Inc.

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Anexo 13 (continuación)

Otros directivos clave

Jerry Greenfield, de 38 años, fue fundador de la compañía y presidente desde 1977 hasta enero de 1983.
Greenfield se licenció en biología en Oberlin College, en 1973, para trabajar posteriormente como
investigador bioquímico en el Public Health Research Institute en Nueva York y en la Universidad de
Carolina del Norte en Chapel Hill. Greenfield se trasladó a Vermont para crear la compañía junto con Cohen. A
partir de enero de 1983, Greenfield decidió dejar la operativa diaria de la compañía, cambiando su residencia
al estado de Arizona. Sin embargo, Greenfield regresó a Vermont en 1985, y hasta 1986 desempeñó como
consultor de la compañía en el área de actividades promocionales, proyectos especiales y en relación con
ciertas decisiones importantes de la empresa. A partir del 1 de enero de 1987, Greenfield fue contratado como
empleado de dedicación plena a la compañía, y en la actualidad es director de promociones.
James Miller, de 38 años, fue contratado como director de producción en septiembre de 1985, nombrado
director de planta en mayo 1986, y posteriormente director de fabricación en febrero de 1989. Desde 1976
hasta 1981 fue supervisor de producción y ayudante del director de fábrica para un elaborador de productos
lácteos, Land O’Lakes, Inc., en Mora, Wisconsin. Desde 1982 a 1983, Miller fue supervisor de turno en la
fábrica de productos lácteos Schepps, en Terrell, Texas. Desde marzo de 1983 hasta su incorporación a la
compañía, Miller trabajó como adjunto al director de planta, y posteriormente, como director de planta para
la división de productos alimenticios de Southland Corporation, en McKinney, Texas.
Richard Brown, de 33 años, fue contratado como director de ventas en enero de 1986. Desde 1981 hasta
1984 fue director de ventas de servicios de comidas y director de ventas de la región oeste en Chipwich, Inc.,
Fort Lee, Nueva Jersey, un fabricante de productos de helado. Desde mayo de 1984 hasta su incorporación a la
compañía, Brown fue director de ventas nacionales de Schamitoff Foods, un fabricante de productos
congelados.
France Rathke, de 29 años, se incorporó a la compañía como «controller» en abril de 1989, y ascendió al
cargo de jefe ejecutivo de finanzas en abril de 1990. Desde septiembre de 1982 hasta marzo de 1989, actuó en
Coopers and Lybrand, Boston, Massachusetts. Rathke es censor de cuentas.
David Barash, de 34 años, empezó a trabajar en la compañía como director de relaciones con la comunidad
en agosto de 1985, y fue nombrado director de recursos humanos en abril de 1988. Desde 1979 hasta 1985
desarrolló y dirigió programas públicos para Shelburne Farms, Inc., una organización agrícola en la zona de
Burlington, Vermont, además de dirigir su propio negocio de consultoría.
Steven Ramlal, de 42 años, se incorporó a la compañía como director de calidad en abril de 1989. Desde
junio de 1981 hasta abril de 1989 fue director de calidad de Schwan’s Sales Enterprises, un fabricante de
helados y otras comidas lácteas y variadas congeladas. Había iniciado su trabajo en el campo de la
microbiología en Schwan’s, en abril 1978, y anteriormente había trabajado como bacteriólogo sénior en Kraft,
y como químico, en Coca-Cola USA.

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 Ben & Jerry's Homemade Ice Cream Inc.: mantener viva la misión 308-S08

Anexo 14 Retribución de Ben & Jerry’s frente al precio de mercado

110%

100%

90%

80%

70%

60%

Baja Jerarquía Alta

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