Liderazgo PDF

UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA
La Universidad Católica de Loja
MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA
ESCUELA DE ASISTENCIA GERENCIAL Y RELACIONES PÚBLICAS
MAESTRÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL
Naturaleza del Liderazgo
Autor: Mgs. Ronald Toledo Macas
Reestructurada por: Mgs. Verónica Armijos Buitrón
Loja, Ecuador
201001
NATURALEZA DEL LIDERAZGO
uía didáctica
G
Ronald Toledo Macas
© UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA
Diagramación, diseño e impresión:

EDILOJA Cía. Ltda.
Telefax: 593 - 7 - 2611418
San Cayetano Alto s/n
www.ediloja.com.ec
edilojainfo@ediloja.com.ec
Loja-Ecuador
Primera edición
Segunda reimpresión
ISBN-978-9942-00-987-6
Reservados todos los derechos conforme a la ley. No está permitida la reproducción total o parcial de esta guía, ni
su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico,
por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright.
Mayo, 2012
ÍNDICE
Pág.
1. Presentación ....................................................................... 5
2. Objetivos............................................................................ 7
3. Contenidos generales.......................................................... 7
4. Bibliografía......................................................................... 10
5. Orientaciones generales para el estudio............................... 12
6. Desarrollo del aprendizaje................................................... 15
Unidad 1 ............................................................................ 15
Unidad 2............................................................................. 26
Unidad 3............................................................................. 36
Unidad 4............................................................................. 46
7. Solucionario........................................................................ 60
8. Glosario.............................................................................. 61
1. PRESENTACIÓN
Actualmente las actividades administrativas están poniendo mayor énfasis en

lograr desarrollar habilidades y competencias en las personas que colaboran en
todas las áreas de una organización, con ello se pretende dar un enfoque más
dinámico al proceso de toma de decisiones, de tal manera que se involucre a
líderes y seguidores en el crecimiento y fortalecimiento de las empresas.
La motivación humana es un pilar importante para lograr las metas y objetivos

que se han planteado dentro de un proceso estratégico, se ahí que como
administradores debemos conocer de qué forma se motivan los individuos,
pues sabemos que no todos se motivan de la misma manera.
Con el desarrollo de este interesante módulo, podremos identificar aspectos

claves que nos llevarán a formar equipos de trabajo eficaces y sobre todo con
un comprometimiento directo que se constituirá en el motor primordial del
crecimiento organizacional dentro de los mercados altamente competitivos.
Estimado estudiante, sin lugar a duda la formación continua es ahora mismo

el eje fundamental para alcanzar una formación integral que permita apostarle
a mejores oportunidades laborales, por ello considero muy oportuno felicitarlo
por haber tomado la decisión de seguir en su preparación académica, pues la
formación a nivel de postgrado fortalecerá sus conocimientos y le ayudará en
la mejor ejecución de sus actividades laborales.
El módulo, “La Naturaleza del Liderazgo” corresponde al primer semestre de

la Maestría en Gestión Empresarial, ofertada en la modalidad de Educación
Abierta y a Distancia de la Universidad Técnica Particular de Loja. Está
considerado como un módulo inicial, por lo tanto queremos que se familiarice
tanto con la metodología de estudio, como con las nuevas tendencias del
mercado laboral.
Conforme se consolida la teoría de la administración, sobre todo en este siglo,

ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una función dentro de las
organizaciones, de ahí la importancia de este módulo como eje esencial de
la formación profesional con miras a forjar empresarios y empresas de éxito,
UTPL • MAESTRÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL 5

basadas en el desarrollo del desempeño y fortalecimientos de las destrezas del

recurso humano.
Con el avance de esta interesante asignatura se espera que los estudiantes

-futuros empresarios- apliquen sus experiencias para que se identifiquen
verdaderas oportunidades de crecimiento empresarial.
Para lograr un aprendizaje significativo de este tema, se desarrollarán cuatro

capítulos del texto básico, estos son: 1, 2, 6 y 8, los mismos que con seguridad
nos ubicarán en el contexto del liderazgo empresarial y de las mejores prácticas
administrativas a través de la motivación del talento humano, nos permitirán
conocer lo que es y de lo que no es un líder y su relación frente a las funciones
como administrador, gerente o jefe de un grupo de trabajo.
Durante el desarrollo de este módulo tendrá el acompañamiento de su tutor,

quien despejará sus dudas e inquietudes y sobre todo tendrá la oportunidad
de intercambiar ideas que ayudarán en el proceso de formación profesional,
no dude en contactarse en los horarios de tutoría designados y que estarán a
su disposición en el Entorno Virtual de Aprendizaje –EVA-.
Señor estudiante, todos aspiramos a alcanzar el éxito en la vida, la educación a

distancia forma personas de empuje y sobre todo incentiva la disciplina, el interés
y el entusiasmo. No está por demás recordarle, que usted es el único gestor de su
superación y realización como buen profesional, realice sus actividades académicas
con responsabilidad, seriedad y sobre todo con el deseo perseverante de alcanzar sus
metas y objetivos más anhelados. Buena suerte y éxito en sus estudios.
6 UTPL • MAESTRÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL

2. OBJETIVOS
2.1 General:
• Comprender y aplicar los aspectos básicos sobre liderazgo y su

incidencia en el mejoramiento del desempeño humano como
herramienta de superación organizacional constante.
2.2 Específicos:
• Analizar la interrelación que tienen las teorías de rasgos y del

comportamiento del liderazgo con las teorías por contingencia.
• Identificar los rasgos de la personalidad y su influencia en el

estilo de liderazgo.
• Explicar y aplicar los diferentes estilos de comportamiento y la

importancia de la motivación como eje primordial del liderazgo
efectivo.
• Utilizar habilidades para la efectiva comunicación como medio

para el manejo de conflictos dentro de la empresa.
• Explicar las ventajas y desventajas del trabajo en equipo.
• Analizar la importancia de la toma de decisiones en equipo.
• Explicar la efectividad de los equipos autodirigidos.

3. CONTENIDOS
CAPÍTULO 1
¿QUIÉN ES UN LÍDER?
1.1 El liderazgo incumbe a todos.

1.2 Roles gerencia es de liderazgo.
1.3 Niveles de análisis de la teoría del liderazgo.
1.4 Paradigmas de la teoría del liderazgo.
CAPÍTULO 2
RASGOS DEL LIDERAZGO Y ÉTICA
1.1 Los rasgos de personalidad y liderazgo.

1.2 Rasgos de los líderes efectivos.
1.3 El perfil de personalidad de líderes efectivos.
1.4 Actitudes de liderazgo.
1.5 Liderazgo ético.
CAPÍTULO 3
HABILIDADES DE COMUNICACIÓN, COACHING Y EL MANEJO
DEL CONFLICTO
1.1 Comunicación.
1.2 Retroalimentación.
1.3 Coaching.
1.4 Manejo del conflicto.
1.5 Modelos de estilo colaborativo de manejo del conflicto.

CAPÍTULO 4
LIDERAZGO DE EQUIPO Y EQUIPOS AUTODIRIGIDOS
1.1 El uso de equipos en las organizaciones.

1.2 Tipos de equipos.
1.3 Toma de decisiones en equipo.
1.4 Habilidades de liderazgo para juntas de equipos eficaces.
1.5 Equipos autodirigidos.

4. BIBLIOGRAFÍA
4.1. Básica
• LUSSIER Robert N y ACHUA Christopher. (2011).,

Liderazgo. Teoría, Aplicación y Desarrollo de Habilidades.
Editorial CENGAGE Learning. México. Cuarta Edición. ISBN
978-607-481-381-4
Una vez revisado y analizado este texto podemos señalar que éste
cumple con los requisitos indispensables para el alumno que estudia en
la modalidad a distancia obtenga toda la información necesaria para el
desarrollo de su asignatura, los contenidos se presentan de manera clara,
precisa, práctica y sobre todo son manejados de manera sistemática
para una mejor comprensión por parte del alumno.
El autor es su libro, expone estudios de casos, los mismos que son

una serie de ejemplos del desarrollo organizacional de algunas empresas
en relación al Liderazgo, se recomienda al estudiante, leer con
detenimiento todos los capítulos y sobre todo analizar su aplicación en
el desenvolvimiento empresarial de nuestro medio.
Lussier desde el año de 1988 inicia escribiendo libros relacionados con

la Administración, siendo éstos la basa referencial para la publicación
de otros textos elaborados por varios autores. Lussier desarrolla en
conocimiento por medio de la experiencia en diferentes lugares de
trabajo, así mismo las investigaciones realizadas sustentan su aplicación
en ejemplos prácticos; por ello este texto da a los estudiantes la
oportunidad de aprender haciendo.
4.2 Complementaria
A más del texto básico, se recomienda el análisis de los siguientes

libros, por considerar que su contenido servirá de apoyo para la mejor
comprensión de los temas estudiados:

• COOK Marshall J. (2000). COACHING EFECTIVO Como

aprovechar la motivación oculta de su fuerza laboral. Editorial
Mc Graw Hill.
Le servirán de apoyo los capítulos 1 de las páginas 1 a la 13,

capítulo 4 de las páginas 37 a la 50 y el capítulo 7 de las páginas
73 a la 84.
• SALAZAR TRIVIÑO Gilberto. (2000) COACHING

EN ACCION: Como desarrollar equipos de ventas de alta
competitividad. Editorial Mc Graw Hill.
Los capítulos que se recomienda ser leídos son: 1de las páginas 3
a la 13, capítulo 2 de las páginas 15 a la 22 y el capítulo 3 de las
páginas 27 a la 38.
DIRECCIONES DE INTERNET:
Señor estudiante de ser posible se le recomienda revisar las siguientes

direcciones de Internet en donde encontrará información relacionada
con los temas de estudio y que le facilitarán su proceso de aprendizaje
y mejor asimilación de esta importante e interesante asignatura.
• www.gobernabilidad.cl/ LOS INDIVIDUOS COMO LÍDERES.
• www.procade.cl/LIDERAZGO DE EQUIPOS.
• www.coachfederation.org/ COACHING Y MANEJO DE

CONFLICTOS www.possitivecoach.org/
• www.aurairteractive.com/ LIDERAZGO Y CAMBIO EN LAS

ORGANIZACIONES
• www.taishiconsulting.com COACHING
• www.crisbolivar.com COACHING
• www.gestiondelconocimiento.com COACHING

5. ORIENTACIONES GENERALES PARA EL ESTUDIO
Estimado estudiante:
Antes de comenzar las orientaciones acerca de cada una de las unidades,

se considera necesario impartir algunas recomendaciones para estudiar el
presente módulo:
1. Utilice el texto conjuntamente con la guía didáctica para el proceso de

enseñanza – aprendizaje de manera teórica y práctica. El texto básico
para el estudio del módulo se denomina “Liderazgo. Teoría, Aplicación
y Desarrollo de habilidades”, sus autores son Robert N. Lussier y
Christopher F. Achua, la guía didáctica de autoría de Ronald Toledo
Macas.
2. Use la bibliografía complementaria, si desea profundizar o reforzar

alguna temática específica. En esta guía se proponen direcciones de
internet relacionadas con la asignatura.
3. Revise los capítulos del texto básico, los ejercicios de autoevaluación, la

aplicación de conceptos, de trabajo y de caso de apertura, el resumen
y glosario de términos, las preguntas de repaso y análisis, los casos de
estudio y los ejercicios de adquisición de destrezas de cada capítulo, éstos
le servirán de ayuda para complementar algunos conceptos que no se
hayan revisado y que por ser eminentemente teóricos no se incluyeron
en la presente guía pero que son importantes para su estudio.
4. Se recomienda que revise frecuentemente su calendario académico con

el objetivo de que aproveche de mejor manera su tiempo para el estudio
del módulo.
5. Deberá estudiar un promedio de 1 hora diaria o 4 horas por semana de

acuerdo a la planificación diseñada, a fin de que pueda comprender los
capítulos propuestos. El módulo contiene cinco capítulos.

6. Trate de entender los conceptos y realice un esquema rápido conforme

realiza la lectura, destacando lo más importante, así como las relaciones
de dependencia de los conceptos. Las orientaciones para el estudio de
cada tema, que damos a continuación le pueden ayudar.
7. Razone los conceptos, vaya a lo medular e importante del módulo;

no intente memorizar términos o definiciones, trate de tener una idea
general de cada apartado.
8. Realice las actividades recomendadas, responda las preguntas de

las autoevaluaciones de la guía didáctica y consulte la bibliografía
complementaria, éstas le permitirán reforzar su estudio. Por favor revise
nuevamente los aspectos donde tiene falencias, como complemento del
proceso de enseñanza aprendizaje.
9. Las evaluaciones a distancia son obligatorias e irrecuperables, por

lo tanto, las debe entregar a tiempo en el Centro Universitario al
que pertenece y en las fechas que corresponden al presente período
académico.
10. El sistema de evaluación de la asignatura comprende una evaluación a

distancia, en la que usted deberá elaborar un ensayo por cada actividad
planteada, cada ensayo es una aplicación práctica de la teoría estudiada,
en ella, usted deberá demostrar el grado de comprensión de los temas
tratados y su capacidad creativa como su originalidad para responder
a las actividades solicitadas. El otro componente de la evaluación es
el examen presencial, el mismo que está estructurado de una parte
objetiva, en la que se incluyen preguntas sobre teoría del texto básico
de los capítulos objeto de estudio y, una parte de ensayo, similar a la
evaluación a distancia, la evaluación presencial tiene un peso en la nota
final del 70%.
Apoyo tecnológico e Interactividad
Para usted ya es familiar, pero le recuerdo que cuenta con

el apoyo tecnológico de una plataforma o entorno virtual
de aprendizaje (EVA) www.utpl.edu.ec, este entorno,

accesible únicamente para los estudiantes de la UTPL, le

permite interactuar con docentes y compañeros. Consulte
con frecuencia el espacio ANUNCIOS donde encontrará
información y orientaciones sobre el desarrollo de esta
asignatura.
Significado de los íconos utilizados en la guía didáctica.
Durante el estudio de la presente guía didáctica usted visualizará algunos de

los siguientes íconos, su significado es:
Teoría del texto básico
Actividad recomendada
Lectura recomendada
Autoevaluación
Recomendación personal

6. DESARROLLO DEL APRENDIZAJE
Señor estudiante, vamos a iniciar el estudio del primer módulo de la esta

interesante Maestría. En esta parte usted encontrará las estrategias que orientan
el aprendizaje de cada uno de los temas de las cuatro unidades consideradas.
Conviene seguir de manera secuencial y paralela las orientaciones que se

incluyen en la presente guía didáctica y el desarrollo de los contenidos en el
texto.
UNIDAD 1: ¿Quién es un líder?
Introducción.
Estamos atravesando una época que día a día pone a prueba nuestras creencias
y las cosas que venimos haciendo tanto en el hogar, el trabajo y en sociedad,
estos acontecimientos también afectan al liderazgo y a nuestros líderes; por
ello, es necesario redefinir el liderazgo para los actuales momentos.
Psicomarketing (2003) define al liderazgo “como el proceso de influir sobre las

personas, de tal manera que logren unos objetivos propuestos” y menciona que
“liderar es un arte que encierra elementos psicológicos, ya que es aplicado sobre seres
humanos; pedagógicos, porque incluye el desarrollo y educación de los colaboradores;
y, moral, debido a que influye y regula la conducta de los colaboradores”.
El objetivo de este capítulo es entender, de manera amplia, qué es el

liderazgo, para ello comenzaremos definiendo el liderazgo y las funciones que
desempeñan los líderes, luego explicaremos los niveles de análisis del liderazgo
y los principales paradigmas históricos del liderazgo que han ayudado a la
evolución de esta rama de la gestión administrativa.
Objetivos específicos:
• Conocer el desarrollo conceptual del liderazgo.
• Reconocer las funciones administrativas del liderazgo y su relación.

• Describir la relación entre los diferentes niveles de análisis de la teoría del

liderazgo.
• Establecer similitudes y diferencias entra las teorías del liderazgo.
Contenidos:
1.1 El liderazgo incumbe a todos.
1.2 Roles gerencia es de liderazgo.
Estrategias de aprendizaje
Señor estudiante al iniciar el desarrollo de esta interesante asignatura le

deseo todo el éxito y le recomiendo tomar en consideración todos los
lineamientos que se irán desarrollando en esta guía. Para el avance de
este primer capítulo se analizarán los contenidos de las páginas 2 hasta la
28 del texto básico.
Antes de iniciar el estudio del presente módulo, le propongo responda a las

siguientes preguntas:
¿Podemos afirmar que los líderes, se hacen?

1.
……………………………………………………………
……………………………………………………………
……………………………………………........................
2.
¿Qué hace que una persona y no otra, nazca como líder en
un grupo?
……………………………………………………………
……………………………………………………………
……………………………………………........................

3.
¿Existe un estilo definido de liderazgo para aplicar en la
organización, sociedad o en el hogar?
……………………………………………………………
……………………………………………………………
……………………………………………………………
4. ¿Qué diferencia un líder de un administrador?

……………………………………………………………
……………………………………………………………
……………………………………………………………
5. ¿Para qué son necesarios los líderes?

……………………………………………………………
……………………………………………………………
……………………………………………………………
Para que se vaya adentrando en la temática objeto de estudio, le

sugiero desarrolle el ejercicio de autoevaluación 1-1.
Una vez concluida esta actividad, le invito a que revise el texto básico para
que se vaya familiarizando con los conceptos y terminología utilizada en el
presente capítulo.
1.1. El liderazgo incumbe a todos.
Lussier, R. y Achua, C (2011) nos señalan que el liderazgo:
a. Ha adquirido mayor importancia en situaciones de crisis, pero aclaran

que las dificultades no crean líderes y que solo muestran la clase de líderes
que tenemos.
b. Es visible en las organizaciones bien dirigidas porque tienen altos niveles

de desempeño.
c. Fomenta la satisfacción de las personas en el trabajo.

Por ello, debemos considerar que los líderes deben surgir en cada nivel de la
empresa, que apoyen, inspiren y colaboren, ya que existe gran necesidad de
un mejor liderazgo.
Definición de liderazgo.
Si escribimos la palabra “liderazgo” en un buscador de internet, tendremos

más de dos millones de links con contenidos múltiples y variados acerca de este
tema, esto se debe a que este término tiene varias definiciones y aplicaciones,
para fines de estudio del presente módulo, utilizaremos el que se incluye en
el texto básico Lussier, R. y Achua, C (2011:6) que señala al liderazgo “como
el proceso de influencia de líderes y seguidores para alcanzar los objetivos de la
organización mediante el cambio”.
Entonces, basados en la definición planteada podemos afirmar que liderazgo

es:
• Reconocer, permitir y fomentar el liderazgo a todos los niveles de la

organización; es decir, todos podemos ser líderes.
• Conseguir lo mejor de cada uno de los colaboradores.
• Reconocer el poder del otro.
• Tener empatía.
• Tener un amplio conocimiento de sí mismo y de los que lo rodean.
• Tener capacidad de adelantarse al cambio, desearlo, reorientarlo y

dominarlo.
La definición de liderazgo nos plantea una cuestión muy singular y que ha

sido objeto de múltiples discusiones a través de los tiempos, Sarabia, A. y
otros (2006)1:
1 Sarabia, A. y otros (2006): “El liderazgo en la organización: Sociedad Cooperativa Trabajadores

de Pascual” [en línea]. Disponible en http://148.206.53.231/UAMI13460.PDF consulta [29-03-
2011].

¿Los líderes nacen o se hacen?
Esta pregunta todavía no ha sido satisfactoriamente resuelta, de manera general, se

puede interpretar y analizar el liderazgo desde dos perspectivas:
1. Como cualidad personal del líder.
2. Como una función dentro de una organización, comunidad o sociedad.
Si bien en un inicio el liderazgo se definía preferentemente bajo esta primera

perspectiva, en la actualidad, producto principalmente de investigaciones en el
campo de la teoría de las organizaciones y de la administración, tiende cada vez
más a predominar la concepción del liderazgo como una función dentro de las
organizaciones y la sociedad.
1. El liderazgo como cualidad personal.
A través de la historia el concepto de autoridad estaba rodeado por un aura, el líder

era concebido como un ser superior al resto de miembros del grupo, con atributos
especiales. Un individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad se
convertía en líder, se consideraba que estos poderes o atributos especiales se
transmitían biológicamente de padre a hijo o era un don. Sin embargo, se buscó a
través de la transmisión de conocimientos y habilidades crear líderes.
Por ello, es que individuos superiormente dotados son vistos como líderes potenciales
y colocados en una posición de liderazgo, donde, finalmente se convierten, incluso a
pesar de ellos mismos en líderes, esto refleja, más que las características verdaderas
de un líder, los valores prevalecientes en la sociedad o la imagen del líder ideal.
Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y que
las habilidades que hacen a un líder son comunes a todos, si se acepta que los líderes
poseen estas en mayor grado.
Los estudios sobre el liderazgo señalan que los líderes tienden a ser más brillantes,
tienen mejor criterio, interactúan más, trabajan bien bajo tensión, toman
decisiones, tienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros de sí mismos.

2. El liderazgo como función dentro de la organización.
Conforme se consolida la teoría de la administración y de las organizaciones,

ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una función dentro de las
organizaciones. Esta perspectiva no enfatiza las características ni el comportamiento
del líder, sino “las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y
organizan sus actividades hacia objetivos, y sobre la forma en que la función del
liderazgo es analizada en términos de una relación dinámica”.
Según esta perspectiva el líder es el resultado de las necesidades de un grupo,

operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a través de uno de sus
miembros, cuando todos tratan de hacerlo simultáneamente el resultado por lo
general es confuso o ambiguo. La necesidad de un líder es evidente y real, y ésta
aumenta conforme los objetivos del grupo son más complejos y amplios, por ello,
para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a
un líder.
Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus
habilidades personales son valoradas en la medida que le son útiles al grupo, el líder
no lo es por su capacidad o habilidad en sí mismas, sino porque estas características
son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo, por lo tanto,
el líder tiene que ser analizado en términos de su función dentro del grupo, el líder
adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. Su apoyo
resulta de que consigue para los miembros de su grupo, comunidad o sociedad más
que ninguna otra persona.
El líder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de

su grupo, esta distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y,
por lo tanto, también en el apoyo que el grupo le otorga. Como el liderazgo está
en función del grupo, es importante analizar no solo las características de este sino
también del contexto en el que el grupo se desenvuelve.
En síntesis, “el líder es un producto no de sus características, sino de sus relaciones

funcionales con individuos específicos en una situación específica”.

1.2 Roles gerenciales de liderazgo.
A continuación vamos a conocer qué hacen los líderes en su lugar de trabajo,

específicamente sus funciones de liderazgo administrativo, para ello, le solicito
que por favor revise la explicación del texto básico que se señala de la página
9 a la 12; sin embargo, me permito resumir las funciones en el presente mapa
conceptual.
Estas funciones representan actividades conductuales predominantes que

realizan los administradores o seguidores; pero, debemos considerar una
cuestión importante, las funciones no representan al detalle lo que cada
líder realiza o ejecuta, éstas se aplican en función de la tecnología que posee
la organización, los problemas cotidianos que se presenten y las diferentes
actividades que se ejecutan en la organización.
En este apartado, el texto básico nos presenta una forma útil de clasificar
la teoría y las investigaciones de torno al liderazgo, a continuación voy a
detallarle los niveles, no sin antes solicitarle que revise la explicación que los
autores dan de cada uno de estos tres niveles.
a. Nivel de análisis individual. Se concentra en el líder y su relación

con cada uno de sus seguidores.

b. Nivel de análisis grupal. Se concentra en la relación entre el líder

y los seguidores en conjunto.
c. Nivel de análisis organizacional. Se concentra en la organización.
Ahora le pregunto: ¿Cómo están interrelacionados cada nivel de análisis de la

teoría del liderazgo?
……………………………………………………………
…………………………..………………………………
……………………………………………………………
……………………………………………………………
……………………………………………………………
Ahora le solicito que revise la página 14 del texto básico, compare su respuesta
con lo que allí se explica y si acertó, felicitaciones, caso contrario, lo invito a
que lea nuevamente este apartado para que refuerce su estudio.
El tema objeto de estudio, usted también lo puede encontrar en otros textos

como clasificaciones de la teoría del liderazgo y enfoques de investigación,
para explicar el liderazgo, estas clasificaciones representan un cambio en el
paradigma del liderazgo, a continuación las explicaré pero recuerde, que debe
estudiarlas en el texto básico.
El paradigma de la teoría de rasgos.
Los primeros estudios del liderazgo se enfocaron sobre la “teoría del gran
hombre”, de que los lideres nacen, no se hacen. Estos estudios se enfocaron
a los rasgos personales de los líderes e intentaron identificar un grupo de
características o rasgos individuales que distinguían a los líderes de los
seguidores, y a los líderes con éxito de los líderes fracasados. La comparación
de líderes con otros líderes y seguidores por varios rasgos físicos, intelectuales,
de personalidad y otros, ha sido un enfoque popular, pero controversial.

Paradigma de la teoría del comportamiento del liderazgo.
Debido a las difundidas incongruencias del estudio de los rasgos de la

efectividad del liderazgo, la investigación continuó y se enfocó a los patrones
del comportamiento, o estilo, de los líderes con respecto a su interacción con
los miembros del grupo. Muchos investigadores de esta escuela de pensamiento
sugieren que hay un “estilo mejor” para todos los escenarios administrativos,
y que sus esfuerzos de investigación intentan sustanciar sus afirmaciones. Los
teóricos del comportamiento afirman que el estilo de un líder está orientado
hacia un énfasis centrado en el empleado o concentrado en el puesto.
El paradigma de la teoría del liderazgo por contingencia.
Este paradigma considera dos importantes cuestiones: hasta dónde el líder

tiene en cada situación poder y la influencia, necesarios para que su labor sea
eficaz y hasta qué punto el líder tiene la capacidad de predecir los efectos de
su estilo de dirección sobre la conducta y el rendimiento de sus colaboradores.
Paradigma de la teoría integral del liderazgo.
Este paradigma combina los tres anteriores para explicar las relaciones
exitosas entre el líder y sus seguidores; pretende dar a conocer el por qué unas
relaciones, entre líder y seguidores o viceversa, son más exitosas que otras y,
permiten identificar conductas y rasgos que facilitan la efectividad del líder así
como los diferentes efectos en los seguidores de las decisiones que toma, según
las circunstancias y que será objeto de estudio en el presente módulo.
Los paradigmas de la teoría del liderazgo estudiadas, nos permiten afirmar que
la gestión empresarial ha evolucionado de la administración al liderazgo, a
continuación señalaré en un cuadro las diferencias entre administrador y líder,
que tiene relación con la figura 1-4 del texto básico pero muestra de manera
detallada dichas diferencias.
ADMINISTRADOR LIDER
Hacen correctamente las cosas. Hacen las cosas correctas.
Se interesan por la eficiencia. Se interesan por la eficacia.
Administra. Innovan.

Mantienen. Desarrollan.
Se centran en los programas y las es- Se centran en las personas.
tructuras.
Confían en el control. Confían en la confianza.
Hacen hincapié en las tácticas, estruc- Hacen hincapié en la filosofía, en
turas y sistemas. los valores de la esencia y en los ob-
jetivos.
Tienen una visión a corto plazo. Tienen una visión a largo plazo.
Preguntan cómo y dónde. Preguntan qué y por qué.
Aceptan el status quo. Desafían el status quo.
Se centran en el presente. Se centran en el futuro.
Tienen su mirada en el mínimo acept- Tienen su mirada en el horizonte.
able.
Desarrollan procesos y horarios detal- Desarrollan visiones y estrategias.
ladamente.
Buscan la previsibilidad y el orden. Buscan el cambio.
Evitan riesgos. Toman riesgos.
Motiva a la gente a ajustarse a las nor- Incitan a la gente a cambiar.
mas.
Utilizan la influencia de posición – a – Utilizan la influencia de persona a
posición (superior – a – subordinado). persona.
Necesitan que otros obedezcan. Incitan a los otros para que los si-
gan.
Funcionan bajo normas organizacio- Funcionan al margen de las normas,
nales, regulaciones, políticas y proced- regulaciones, políticas y proced-
imientos. imientos.
Las han dado el puesto. Toman la iniciativa del líder.

FUENTE: PSICOMARKETING (2003) Diplomado en Gerencia Estratégica en Desempeño Empresarial,
Liderazgo y Gerencia.
Hemos culminado el estudio del primer capítulo propuesto

para la presente guía didáctica, le ruego que por favor revise el
resúmen, el glosario del capítulo y el caso de estudio. A con-
tinuación le propongo la siguiente autoevaluación para que
mida su nivel de comprensión de los contenidos aprendidos,
si tiene alguna dificultad vuelva a revisar los contenidos o co-
muníquese conmigo que estaré presto a ayudarle.

AUTOEVALUACION 1
Conteste con una (V) si es verdadero o (F) si es falsa cada una de las
siguientes apreciaciones:
1. Los líderes efectuvos no sólo nacen con cierta capacidad de ( )

liderazgo, sino que además la cultivan.
2. Los administradores deben ser conscientes de que la moti- ( )
vación y el liderazgo son la clave para formar directores y
gerentes competentes.
3. Los niveles de análisis de la teoría del liderazgo son el indi- ( )
vidual, el de grupo y el organizacional.
4. La esencia del liderazgo es la capacidad de construir y de- ( )
sarrollar la autoestima de los colaboradores.
5. Liderar implica administrar. ( )
6. Los líderes deben surgir en cada nivel de la organización. ( )
7. El liderazgo por contingencia intenta determinar caracter- ( )
ísticas distintivas que explican la eficacia del liderazgo.
8. Los líderes efectivos influyen en los seguidores para que ( )
piensen en función de sus propios intereses.
9. Los rasgos definen el comportamiento de un individuo. ( )
10. Los gerentes innovan y desarrollan. ( )
Recuerde que al final de la presente guía didáctica encontrará la solución a la

presente autoevaluación. Ahora pasemos al aprendizaje de la segunda unidad.

UNIDAD 2. Rasgos del liderazgo y ética
Introducción.
El capítulo anterior nos ayudo a conceptualizar los aspectos básicos del

liderazgo, el presente capítulo nos permitirá determinar cuáles son los rasgos y
habilidades que permiten predecir si una persona alcanzará cargos de liderazgo
y si será eficaz en los mismos.
Existen muchas maneras de analizar la relación de los rasgos con el éxito

directivo, es importante señalar que algunos rasgos pueden ser relevantes para
un criterio pero no para otros y, pueden no ser necesariamente los mismos que
los que se necesitan para ser un líder eficaz.
Este capítulo trata de explicar las características personales de los líderes

efectivos y su ética, para ello, partiremos de la explicación de los rasgos de
personalidad de los líderes y el perfil de personalidad de líderes, así como las
actitudes que afectan el liderazgo y se incluye un análisis de la relación entre
la ética y el liderazgo.
• Conocer los rasgos de personalidad de los líderes efectivos.
• Describir la importancia que implica poseer rasgos de personalidad.
• Explicar las actitudes en el liderazgo.
• Relacionar la ética con el liderazgo.
Contenidos:
2.1 Los rasgos de personalidad y el liderazgo.
2.3 Perfil de personalidad de los líderes efectivos.
2.4 Actitudes en el liderazgo.

La temática objeto de estudio la encontrará en el capítulo 2

del texto básico para ello le pide leer con detenimiento los
contenidos de las páginas 30 a la 67. y por favor siga las indi-
caciones que a continuación describo.
Ahora le propongo una actividad previa, antes de iniciar el estudio del presente
capítulo, por favor responda a las siguientes preguntas:
Para un mejor entendimiento de la presente temática, usted debe revisar el

capítulo 2 del texto básico así como las indicaciones de ésta guía didáctica.
1. Escriba una diferencia entre rasgos y personalidad. …………

……………………………………………………………
……………………………………………………………
2. ¿Qué rasgos considera que debe tener un líder?

……………………………………………………………
……………………………………………………………
……………………………………………………………
3. Explique la relación entre ética y liderazgo.

……………………………………………………………
……………………………………………………………
……………………………………………………………
Al igual que en el capítulo anterior es importante que desarrolle

el ejercicio de autoevaluación 1-2, esta actividad le facilitará el
entendimiento de la teoría a estudiar.
Considero que es importante que usted tenga clara la diferencia entre rasgos y
habilidades, para ello le detallo en el siguiente cuadro algunas consideraciones
que le ayudarán a comprender esta diferencia:

Rasgos Habilidades
Adaptable a las circunstancias. Listo (inteligente).
Alerta ante el entorno social. Conceptualmente habilidoso.
Ambicioso, orientado a la conse- Creativo.
cución. Diplomático y con tacto.
Aseverativo. Facilidad de palabra.
Cooperativo. Con conocimientos sobre el tra-
Decisivo. bajo.
De fiar. Organizado (habilidad administra-
Dominante (motivación al poder). tiva).
Enérgico (elevado nivel de activi- Persuasivo.
dad). Con habilidades sociales.
Persistente.
Con confianza en sí mismo.
Tolerante del estrés.
Dispuesto a asumir responsabili-
dades.

FUENTE: Yukl, G. (2008) Liderazgo en las organizaciones, pág. 190
Es momento de continuar la explicación de los temas propuestos.
2.1 Los rasgos de personalidad y el liderazgo.
Para entender de mejor manera este apartado debemos tener clara la diferencia
entre personalidad y rasgos. Lussier, R. y Achua, C (2011:33) definen a los
rasgos como “características que distinguen a las personas” y a la personalidad
como “una combinación de rasgos que definen el comportamiento de un
individuo”.
Por lo tanto, es importante conocer la personalidad de las personas, ya que

esta influye en su comportamiento, percepciones y actitudes para explicar y
predecir la conducta y el desempeño en el trabajo.
Los autores del texto básico manifiestan que la personalidad se basa en factores
genéticos y ambientales y, que también influyen la familia, los amigos, la
escuela y el trabajo; por ello, para clasificar la personalidad, existen muchos

métodos, el que vamos a estudiar es el modelo de las cinco grandes dimensiones

de la personalidad y que le sugiero revisarlo al detalle en el texto básico, sin
embargo lo mostraré en el siguiente gráfico:
EXTROVERSIÓN
 Liderazgo
 Extroversión
AFABILIDAD
AJUSTE
 Armonía interpersonal PERSONALIDAD
 Estabilidad
emocional
ESCRUPULOSIDAD
APERTURA A LA
EXPERIENCIA
Logro.

 Disposición a asumir
responsabilidades y
probar nuevas cosas
Rasgos de un liderazgo mal orientado.
Antes de proceder a detallar los rasgos de los líderes efictivos, es importante

conocer los rasgos que conducen al fracaso del liderazgo; se resumen en:
escasez de habilidad para las relaciones humanas, no cambiaron el paradigma
de la administración al liderazgo y la resistencia al cambio, en definitiva se los
puede agrupar de la siguiente manera, Lussier, R. y Achua, C (2011:32):
1. Su estilo es intimidatorio y sus subordinados los consideran insensibles y

agresivos.
2. Son fríos, distantes y arrogantes.
3. Defraudan la confianza que las personas depositan en ellos.
4. Son egocéntricos, y parecen demasiado ambiciosos y siempre

concentrados en el trabajo siguiente.

5. Tienen problemas de desempeño específicos en el negocio.
6. Se concentran demasiado en los detalles y son incapaces de delegar

responsabilidades o formar un equipo.
La investigación sobre los rasgos de la personalidad relacionados con la eficacia

y la promoción ha sido diversa y múltiple, pero los resultados han sido bastante
consistentes con los distintos métodos de investigación, a continuación se
resumen e integran las conclusiones relativas a las facetas más relevantes de la
personalidad para tener un liderazgo eficaz, recuerde, siempre que sea posible,
relacione los rasgos y las habilidades con las conductas y procesos de influencia.
1. Dominio.
2. Gran energía.
3. Locus de control interno.
4. Integridad.
5. Flexibilidad.
6. Confianza en sí mismo.
7. Estabilidad.
8. Inteligencia emocional.
9. Sensibilidad hacia los demás.
Por favor revise el detalle de éstos rasgos en el texto básico.

2.3 Perfil de personalidad de los líderes efectivos.
Lussier, R. y Achua, C (2011:37) señalan que los líderes efectivos tienen rasgos
específicos de personalidad, para ello, utilizan:
1. Las teorías de la motivación al logro, que permite identificar tres

rasgos principales y, trata de explicar y predecir el comportamiento y el
desempeño con base en la necesidad que tiene una persona de obtener
logros, poder y afiliación.
2. La teoría sobre el perfil de la motivación del líder, que identifica el

perfil de personalidad de los líderes exitosos. Esta trata de explicar y
predecir el éxito en el liderazgo con base en las necesidades de logro,
poder y perfil de motivación de afiliación.
A continuación Yukl, (2008:205), nos muestra la correspondencia de los

cinco grandes rasgos de personalidad con rasgos particulares, y que reforzarán
el estudio del presente apartado.
Cinco grandes rasgos de Rasgos particulares

personalidad
Surgencia. Extroversión (ser extrovertido).

Energía / nivel de actividad.
Necesidad de poder (afirmación).
Responsabilidad. Fiabilidad.
Integridad personal.
Necesidad de consecución.
Afabilidad. Alegre y optimista.
Atento (muestra empatía, se mues-
tra útil).
Necesidad de afiliación.
Ajuste. Estabilidad emocional.
Autoestima.
Autocontrol.
Intelectancia. Curioso e inquisitivo.
De mentalidad abierta.
Orientado al aprendizaje.

Le sugiero que revise la explicación que los autores del texto

básico dan a este apartado.
2.4 Actitudes en el liderazgo.
Lussier, R. y Achua, C (2011:47) señalan que las actitudes “son sentimientos

positivos o negativos hacia la gente, las cosas y los asuntos” por ello, ejercen
influencia importante en el comportamiento y el desempeño, le pido que
revise el análisis que hacen los autores del texto básico a la relación entre las
actitudes de liderazgo y las teorías X y Y, así como la influencia del efecto
Pigmalión en el comportamiento y el desempeño de los seguidores.
Yukl (2008:436) manifiesta que la influencia es la esencia del liderazgo,

los líderes poderosos pueden tener un impacto sustancial sobre la vida de
sus seguidores y sobre el destino de una organización, pero el problema
fundamental no es si los líderes utilizarán su poder, sino si lo utilizarán
bien y sabiamente, ya que ellos pueden utilizar su autoridad para promover
sus porpias carreras y beneficios económicos a costa de los miembros de la
organización y del público.
A pesar del creciente interés del liderazgo ético, existe un considerable

desacuerdo sobre cuál es la forma adecuada de definirlo y valorarlo ya que no
hay una teoría éticamente definida que evalúe las teorías del liderazgo porque
siempre existirán valores y supuestos implícitos sobre las formas de influencia
que se consideran adecuadas.
En definitiva, el liderazgo ético es un constructo ambiguo que parece incluir

varios elementos diversos, resulta útil hacer una distinción entre la ética de
un lider individual y la ética de los tipos concretos de conducta de liderazgo.
A continuación le detallo los criterios sugeridos para evaluar el liderazgo ético,

Yukl (2008:440):

Criterio Liderazgo ético Liderazgo no ético

Utilización del poder e Sirve a los seguidores y a la Satisface necesidades
influencia del líder. organización. personales y obje-
tivo y profesionales
propios.
Gestión de los diversos Intenta equilibrarlos e Favorece a los socios
intereses de múltiples integrarlos. de la coalición que
partes interesadas. ofrecen más contra-
prestaciones.
Desarrollo de una visión Desarrolla una visión a Intenta vender una
para la organización. partir de las sugerencias visión personal
de los seguidores sobre sus como la única forma
necesidades. de que la orga-
nización tenga éxito.
Integridad de la con- Actúa de forma coherente Sus acciones se
ducta del líder. con los valores declarados. orientan al logro de
objetivos personales.
Aceptación de riesgos en Está dispuesto a asumir Evita las decisiones
las decisiones y acciones riesgos personales y a tomar o acciones necesar-
del líder. decisiones necesarias. ias que acerreen un
riesgo personal para
el líder.
Comunicación de infor- Divulga totalmente y a Utiliza el engaño y
mación relevante sobre tiempo la información la distorsión para
las actividades. sobre los acontecimientos, sesgar las percepcio-
problemas y acciones. nes de los seguidores
sobre los problemas
y progresos.
Respuesta a las críticas y Promueve una valoración Desanima y suprime
a las discrepancias de los crítica para identificar cualquier crítica o
seguidores. mejores soluciones. disidencia.
Desarrolla las habili- Utiliza el asesoramiento, el Resta importancia
dades y autoconfianza tutelaje y la formación para al desarrollo para
de los seguidores. desarrollar a los seguidores. mantener a los
seguidores débiles
y dependientes del
líder.

Para que profundice el estudio de esta temática, debe revisar el apartado

correspondiente en el texto básico y si tiene alguna inquietud, estoy a as
órdenes para atender sus requerimientos. Ahora, sobre la base de la teoría
estudiada, le propongo la siguiente actividad:
¿Por qué es tán difícil evaluar la ética y la moralidad de los

a.
lideres individuales?
……………………………………………………………
……………………………………………………………
……………………………………………………………
b. Señale dos ejemplos de conducta del liderazgo ética y no ética.

……………………………………………………………
……………………………………………………………
……………………………………………………………
c.
¿Puede un líder que tiene valores e intenciones válidas mostrar
una conducta inmoral?
……………………………………………………………
……………………………………………………………
……………………………………………………………
Para una mejor comprensión de los temas tratados en

este capítulo se requiere que aplique técnicas de estudio,
especialmente en los dos últimos apartados; razón por la
que le sugiero revisar el resumen y el glosario del capítulo.
A continuación le propongo la siguiente autoevaluación

para que mida su nivel de comprensión de los contenidos
revisados.

AUTOEVALUACION 2
Conteste con una (V) si es verdadero o (F) si es falsa cada una de las siguientes
apreciaciones:
1. Clasificar los rasgos de personalidad ayuda a explicar y pre- ( )

decir el comportamiento y el desempeño laboral.
2. La dimensión emocional de la personalidad comprende ( )
características relacionadas con la armonía interpersonal.
3. Los rasgos son universales en el sentido de que hay ciertas ( )
características con las que cuentan los buenos líderes.
4. Las teorías de motivación al logro y sobre el perfil de moti- ( )
vación del líder se relacionan porque ambas se basan en la
necesidad de logro, poder y afiliación.
5. El concepto de la teoría X y la teoría Y es diferente al efecto ( )
Pigmalión.
6. Cuanto más alto sea el nivel de desarrollo moral, más ético ( )
será el comportamiento.
7. Un factor que afecta el comportamiento ético es el desar- ( )
rollo moral.
8. La personalidad se basa en factores genéticos y ambientales. ( )
9. Un liderazgo mal orientado muestra líderes con poca resis- ( )
tencia al cambio.
10. El optimismo es un buen predictor del desempeño en el ( )
trabajo.

presente autoevaluación.
Es tiempo de pasar al aprendizaje de la unidad tres.

UNIDAD 3. HABILIDADES DE COMUNICACIÓN,

COACHING Y EL MANEJO DEL CONFLICTO
Introducción.
Una vez que hemos revisado los aspectos los aspectos inherentes a la conversión
e individuos como líderes, es momento de adentrarnos en el liderazgo de
equipos, para cumplir esta planificación, es importante conocer ciertos
aspectos que le permiten al líder interrelacionarse con las personas y que éstos
a su vez lo distingan como tal.
Este capítulo se enfoca en determinar la estrecha relación que existe entre

la comunicación y el liderazgo ya que ambas son la base del coaching y el
manejo de conflictos y, la retroalimentación como herramienta para fomentar
crecimiento y desarrollo personal de las personas en la organización.
• Describir la relación entre la comunicación y el liderazgo.
• Señalar la importancia de la retroalimentación.
• Aprender a utilizar el coaching como herramienta para gerenciar el

desempeño de su equipo de trabajo.
• Comprender la naturaleza del conflicto.
• Desarrollar los conceptos para apuntar al manejo asertivo de los

conflictos.
Contenidos:
1.1 Comunicación.
1.3 Coaching.

1.4 Manejo de conflictos.
1.5 Modelos del estilo de colaboración en el manejo de conflictos.
La temática objeto de estudio la encontrará en el capítulo 6 del

texto básico Para el desarrollo de este capítulo se pide leer con
mucha atención los contenidos de las páginas 188 a la 237, y por
favor siga las indicaciones que a continuación describo.
Ahora le propongo una actividad previa, antes de iniciar el estudio del presente
capítulo, por favor responda a las siguientes preguntas:
1. ¿Por qué la comunicación es esencial en los procesos de

liderazgo de equipos? …………………………………
………………………………………………………
………………………………………………………
………………………………………………………...
2. ¿Considera que la empresa en la que labora ha perdido

tiempo y dinero en capacitaciones a personas que no se
comprometen con la empresa?
………………………………………………………
………………………………………………………
………………………………………………………...
3. ¿Cuál considera usted que ha sido uno de los más grandes

conflictos que se la ha presentado en la empresa donde
labora y cómo lo resolvió?
………………………………………………………
………………………………………………………
………………………………………………………...

3.1 La comunicación.
Los autores del texto básico, Lussier, R. y Achua, C (2011:189) afirman que la
comunicación “es el proceso que consiste en transmitir información y significado”.
La verdadera comunicación ocurre solo cuando todas las partes que participan
en el proceso entienden el mensaje (información) desde el mismo punto de vista
(significado).
Para el líder, la comunicación eficaz es una de las capacidades que debe tener,
pues para ser considerado como tal, debe ser un comunicador eficaz, lo que
determina una relación directa entre ambas. En conclusión, las habilidades
para las relaciones interpersonales y la comunicación son la base del liderazgo.
.
El líder debe tener claro el proceso de planeación del mensaje, para ello debe
responder a las siguientes preguntas:
1. ¿Cuál es el objetivo del mensaje?
2. ¿Quién recibirá el mensaje?
3. ¿Cómo enviará el mensaje?
4. ¿Cuándo se transmitirá el mensaje?
5. ¿Dónde se transmitirá el mensaje?
Cuando se trata de mensajes orales, se recomienda no hablar demasiado

rápido, el proceso que a continuación se describe permite la transmisión de
mensajes orales:
1. Generar empatía.
2. Definir el objetivo de la comunicación.
3. Transmitir el mensaje.
4. Verificar que el receptor ha entendido.
5. Lograr el compromiso del receptor y darle seguimiento.

Y finalmente, para que la comunicación sea completa o que tenga éxito se

debe considerar el siguiente proceso de recepción de mensajes:
1. Escuchar
a. Preste atención.
b. Evite las distracciones.
c. “Conéctese” con el interlocutor.
d. No se precipite a sacar conclusiones ni interrumpa.
e. Observe los mensajes no verbales.
f. Haga preguntas.
g. Tome notas.
h. Transmita el sentido
2. Análisis.
a. Piense.
b. Termine de escuchar antes de sacar conclusiones.
3. Prueba de la comprensión.
a. Parafrasee.
b. Observe las señales no verbales.
Le aconsejo revisar con mayor amplitud el apartado

correspondiente en el texto básico.

La retroalimentación es una vía para comunicar información a una persona

sobre los vacíos en su desempeño pasado, teniendo en cuenta compromisos,
comportamientos, actitudes y resultados de la tarea. Esta herramienta facilita
el desempeño laboral y motiva a los empleados para lograr niveles elevados
de desempeño.
Las variables críticas a tener en cuenta a la hora de dar retroalimentación son2:
1. Escuchar activamente: Habilidad para interpretar, definir y responder con

precisión “opiniones, planteamientos y sentimientos” expresados por la otra
persona.
a. Trate de entender lo que dijo y siente su colaborador.

b. No emita juicios personales.
c. Repita en sus palabras lo que usted interpretó.
“Es fácil malinterpretar a la gente si se hacen conjeturas sobre lo

que quieren decir, pues se encuentran cambios en el significado de
la comunicación”
2. Enfocarse en el comportamiento: Cuando se enfoca el problema específico

de trabajo resultante del comportamiento. Permite:
a. Establecer una comunicación precisa entre supervisor y colaborador.
b. Reducir el comportamiento defensivo.
c. Facilitar la solución del problema.
d. Proporcionar retroalimentación.
3. Fortalece la autoestima: Se trata de fortalecer la percepción que tiene su

colaborador sobre sí mismo y sus propias capacidades:
2
PSICOMARKETING (2003). Diplomado en Gerencia Estratégica en Desempeño Empresarial.
Coaching: La herramienta para gerenciar desempeño, UTPL, Loja.

a. Muéstrele el error como una oportunidad para mejorar.
b. Apoye las acciones de los demás.
c. Hágalo actuar inmediatamente.
d. Acepte y valore opiniones de los demás.
e. Hágale ver que los errores son corregibles.
f. Estimúlelo a seguir.
g. Sea solidario.
h. Reconozca equivocaciones.
i. Dedíquele tiempo a su equipo.
j. Conozca intereses de otros.
k. Patrocínelo.
La retroalimentación cumple su rol dentro de la fase de comunicación para

el liderazgo, ya que las organizaciones preparan a sus trabajadores para ello;
además, es esencial para conocer el avance del líder y a la organización en el
cumplimiento de sus objetivos, esto ayudará al líder siempre y cuando esté
abierto a la crítica constructiva.
Ahora le detallaré las cuatro razones por las que la gente no cuestiona lo que
escucha:
1. Los receptores consideran que si lo hacen reconocen su ignorancia.
2. Los receptores realmente son ignorantes.
3. Los receptores no desean poner en evidencia la ignorancia del emisor.
4. Los receptores tienen barreras culturales.

Otro de los factores clave de éxito para la retroalimentación es el de obtener

retroalimentación sobre los mensajes:
1. Manténgase abierto a la retroalimentación.
2. Sea consciente de la comunicación no verbal.
a. Haga preguntas.
3. Recurra a la paráfrasis.
Para una mejor comprensión de este apartado, debe revisar la teoría que se
explica en el texto básico.
3.3 El coaching.
El coaching tiene como base la comunicación y la retroalimentación; es decir,

consiste en dar retroalimentación, lo que a su vez exige comunicación. El
coaching ayuda a que los líderes se concentren en los objetivos, desarrollen
su capacidad de comprensión interpersonal y su sentido común, lo que les
permite dar un fuerte impulso a su desempeño personal y del resto de personas
de la organización.
Por lo tanto, todo líder debe conocer y aplicar el coaching independientemente

si este ocupa cargos directivos u operativos, ya que de esta manera estará
favoreciendo su desempeño y el de los demás en la organización.
Las principales directrices para dar coaching en una organización son:
1. Establezca una relación laboral de apoyo.
2. Elogie y reconozca los méritos.
3. Evite culpar y apenar a otros.
4. Concéntrese en el comportamiento, no en la persona.
5. Haga que los empleados evalúen su propio desempeño.

6. Ofrezca retroalimentación específica y descriptiva.
7. Proporcione una retroalimentación basada en el coaching.
8. Ofrezca modelos y capacitación.
9. Retroalimente de manera oportuna, pero flexible.
10. No critique.
Para que amplíe esta temática, le aconsejo revise el apartado cor-

respondiente en el texto básico.
3.4 Manejo de Conflictos.
Psicomarketing (2003) explica que “un conflicto es el proceso que comienza

cuando una parte percibe que ha sido negativamente afectada por algo que ha
hecho la otra parte. Puede ser público o privado, formal o informal, racional
o irracional, impulsivo o emocional. Que existan conflictos no es negativo, lo
negativo es no resolverlos.
Los conflictos pueden presentarse por las siguientes causas:
1. Incompatibilidad real o potencial de metas y valores
2. Comportamientos que afectan, reducen o anulan a otra persona.
3. Diferencias en las interpretaciones de los hechos que derivan de las

acciones opuestas o contrarrestadas.
4. Desacuerdos basados en las expectativas de comportamiento”.
El conflicto y el liderazgo.
Por lo general los líderes están expuestos constantemente a algún tipo de

conflicto, por ello, un buen líder los maneja de manera constructiva y dando
una buena solución lo que determinará un estilo de liderazgo eficaz, todo esto
debido a que los conflictos pueden ser funcionales o disfuncionales, pueden

estar orientados a los problemas o las relaciones. Ante ello, existen diferentes
modelos para el manejo de conflictos, sin embargo, es importante mencionar
que cada conflicto tiene su propia naturaleza y los modelos para la solución
de éstos tratan de acoplarse a esta realidad, para resolver un conflicto puede
utilizarse una combinación de éstos o no, el éxito está en la pericia que tenga
el lider para resolver el conflicto.
Le sugiero que revise los estilos de manejo de conflictos y los

modelos del estilo de colaboración en el manejo de conflictos
que se señalan en el texto básico.
La comprensión del presente apartado es importante

para que pueda continuar fácilmente con el estudio del
presente módulo y para un mejor entendimiento de este
capítulo debe desarrollar la aplicación de conceptos, los
ejercicios de autoevaluación y las aplicaciones de trabajo.
Es necesario que revise el resumen y el glosario de términos
relacionados con los temas de estudio.
A continuación le propongo la siguiente autoevaluación

para que mida su nivel de comprensión de los contenidos
revisados.
Si hay temas que aún no le es posible comprenderlos,

recuerde que estoy a las órdenes para ayudarle con sus
inquietudes.
AUTOEVALUACION 3
apreciaciones:
1. Una de las etapas del proceso de envío de mensajes orales es ( )

la generación de simpatía.
2. El proceso de cerciorarse de haber entendido un mensaje es ( )
la retroalimentación.

3. La paráfrasis consiste en hacer que el receptor formule de ( )

nuevo el mensaje con sus propias palabras.
4. La segunda modalidad más común de obtener retroalimen- ( )
tación consiste en exponer el mensaje y después preguntar:
¿Hay alguna duda?
5. La crítica es una forma de retroalimentar de manera eficaz. ( )
6. El estilo evasivo de manejo de conflictos trata de resolver la ( )
discrepancia cediendo ante la otra parte.
7. Un objetivo de desempeño debe ser formulado por el jefe y la ( )
persona responsable de su cumplimiento.
8. Cuando el coach mantiene su equipo actual debe establecer ( )
de común acuerdo planes de mejoramiento.
9. El coching es un modelo de doble vía para definir modelos ( )
de comportamiento.
10. El punto tradicional sobre el conflicto se basa en la creencia ( )
de que el conflicto es natural e inevitable en los grupos hu-
manos.


UNIDAD 4. LIDERAZGO DE EQUIPO Y EQUIPOS

AUTODIRIGIDOS.
Introducción.
Las organizaciones son un conjunto de personas con diferentes actitudes y

aptitudes, de allí que su administración o gerenciamiento es complejo, la labor
del líder eficaz en este tipo de organizaciones adquiere mayor relevancia cuando
éste mediante la aplicación de herramientas como el coaching conforma
verdaderos equipos de trabajo, los mismos que a pesar de ser diferentes, se
enfocan en una misión institucional, aspecto que rige su comportamiento
laboral y que ha sido plenamente comunicada por parte del líder.
En este capítulo describiremos la importancia que tienen dentro de una

organización los equipos efectivos en la consecución de los objetivos
organizacionales así como sus características, decisiones y habilidades de
liderazgo que se requieren para formar y dirigir equipos efectivos.
• Establecer la diferencia entre grupo y equipo.
• Describir la influencia de los líderes en los procesos de equipo para mejor

el rendimiento.
• Conocer los factores determinantes de las buenas decisiones de equipo.
• Detallar los procedimientos para liderar una reunión de éxito.
Contenidos:

Le solicito que por favor revise los temas que se encuentran en el capítulo
8 del texto básico Como liderar equipos eficaces es un interesante capítulo,
estudie por favor el contenido de las páginas 278 a la 326 y por favor siga las
indicaciones que a continuación describo.
Es momento de proponer una actividad previa, para irnos introduciendo a la

temática objeto de estudio.
1. ¿Por qué es difícil manejar o administrar un grupo? ………

……………………………………………………………
……………………………………………………………
……………………………………………………………
…………………………..................................................
2.
¿Señale dos características de un equipo efectivo que exista en
la empresa donde usted labora?
……………………………………………………………
……………………………………………………………
……………………………………………………………
3. ¿Cuáles son a su criterio las principales decisiones que se

deben discutir en equipo y por qué?
……………………………………………………………
……………………………………………………………
……………………………………………………………

Una creciente tendencia en las organizaciones es la asignación de más

responsabilidades de actividades importantes a los equipos, en muchos casos,
los equipos tienen el poder necesario para tomar decisiones que anteriormente
tomaban los directivos de manera individual.
La mayoría de las organizaciones tiene pequeñas subunidades que realizan

actividades o tareas de manera funcional, cuya característica principal es la
ejecución de tareas independientes y que necesitan poca coordinación.
El término equipo suele hacer referencia a un pequeño grupo de trabajo, de

dos o más personas, en el que los miembros tienen un propósito común, por
ejemplo un equipo de fútbol tiene la misión de ganar al rival en un encuentro
deportivo, es este caso todos tienen habilidades complementarias y papeles
interdependientes, pues, lo mismo sucede en una organización, en donde cada
departamento o área tienen iguales características que nuestro ejemplo.
Entonces, se puede afirmar que todos los equipos son grupos pero no todos
los grupos son equipos, un grupo es un conjunto de personas que trabajan
juntas, en cambio el equipo, engloba un sentido de misión compartida y
responsabilidad colectiva.
Bajo este precepto, las ventajas del trabajo en equipo son:
1. Se alcanza la sinergia.
2. Se evalúa el pensamiento de los miembros del equipo.
3. Contribuyen al mejoramiento e innovación continua.
4. Se alcanza la satisfacción en el trabajo.
5. Se satisfacen más necesidades de manera grupal que individual.
6. Desarrollo de confianza mutua.

Ahora es su turno, le solicito que escriba otras ventajas del trabajo en equipo.
……………………………………………………………
…………………………..………………………………
……………………………………………………………
……………………………………………………………
……………………………………………………………
Continuando con el estudio, así como se señalan las ventajas del trabajo en
equipo, también existen desventajas:
1. Los integrantes del grupo se enfrentan a la presión de ajustarse a las

normas de desempeño y conducta del grupo.
2. Aparición del holgazaneo social.
3. Pensamiento grupal.
4. Aparecimiento de conflictos con otros equipos.
Tal como lo hizo anteriormente, le pido que escriba otras desventajas del
trabajo en equipo.
……………………………………………………………
…………………………..………………………………
……………………………………………………………
……………………………………………………………
……………………………………………………………

El desarrollo de las tecnologías y el exigente mercado competitivo ha obligado

a las organizaciones a ir innovando sus estructuras e invertir en la capacitación
de su recurso humano, a continuación se describen los tres tipos de equipos
que se encuentran en una organización, Lussier, R. y Achua, C (2011:293):
1. Equipo funcional, es un grupo de empleados que pertenecen a la misma

área funcional, como mercadotecnia, investigación y desarrollo, producción,
recursos humanos o sistemas de información que tienen un objetivo común.
2. Equipo transfuncional, está compuesto por miembros de diferentes

especialidades funcionales dentro de una organización, a los que se reúne
para que realicen tareas exclusivas con el fin de crear productos y servicios
nuevos y fuera de los común.
3. Equipo autoadministrado, son equipos relativamente autónomos cuyos

miembros comparten o se rotan las responsabilidades del liderazgo y que
se hacen mutuamente responsables de una serie de metas de desempeño
asignadas por la dirección de la organización.
Como se señaló anteriormente, los equipos colaboran en la solución de

problemas y tomar decisiones en las organizaciones, la utilización de un
equipo para tomar decisiones tiene diversas ventajas potenciales respecto
de las decisiones que toma el líder de manera individual, ya que los equipos
tienen conocimientos e ideas más relevantes que se pueden unir para mejorar
las decisiones que se toman y el compromiso para implementarlas.
Las ventajas y desventajas de las decisiones en equipo, las puede

revisar en la página 281 del texto básico.

Los principales determinantes de las buenas decisiones en equipo se los puede

resumir en:
1. Tamaño y composición del equipo.
2. Estatus de los miembros.
3. Cohesión del equipo.
4. Rasgos y valores de los integrantes del equipo.
5. Calidad del liderazgo
El papel del líder en las decisiones de grupo se resume en el siguiente cuadro,

Yukl (2008:354):
Función de tarea Objetivo concreto

1. Estructuración del proceso. 1. Guiar y secuenciar el debate.
2. Estimulación de la comunicación. 2. Aumentar el intercambio de
3. Clarificación de la comunicación. información.
4. Resumen. 3. Aumentar la comprensión.
5. Prueba del consenso. 4. Comprobar la comprensión y
evaluar los progresos.
5. Comprobar el acuerdo.
Función de mantenimiento del Objetivo concreto
grupo
1. Guardaberreras 1. Aumentar e igualar la
2. Armonización. participación.
3. Respaldo. 2. Reducir la tensión y la
4. Definición de estándares. hostilidad.
5. Análisis del proceso. 3. Impedir la inhibición, reducir
la tensión.
4. Regular la conducta.
5. Descubrir y resolver problemas
del proceso.

Para los autores del texto básico, Lussier, R. y Achua, C (2011), existen dos
modelos contrastantes de conducta del líder como el enfoque tradicional y el
enfoque orientado al grupo.
En esta sección se describe procedimientos concretos que pueden utilizar los

líderes para mejorar la eficacia del equipo en la resolución de problemas y en
la toma de decisiones. Las líneas directrices para liderar reuniones parten de las
ideas propuestas por varios académicos a los criterios de líderes de experiencia.
Líneas directrices para liderar las reuniones de los equipos que tienen
que tomar decisiones
• Informe sobre los preparativos necesarios para la reunión.

• Comparta información esencial con los miembros del grupo.
• Describa el problema sin implicar una causa o solución.
• Permita tiempo suficiente para la generación y evaluación de ideas.
• Separe la generación de la evaluación de las ideas.
• Promueva y facilite la participación.
• Promueva una reafirmación positiva y el desarrollo de las ideas.
• Utilice procedimientos sistemáticos para la evaluación de las solucio-
nes.
• Anime a los miembros a buscar una solución integradora.
• Promueva los esfuerzos para alcanzar un consenso siempre que sea po-
sible.
• Clarifique las responsabilidades de la implementación.

FUENTE: Yukl, G. (2008) Liderazgo en las organizaciones, pág. 357
Para que profundice esta temática, es importante que revise los

contenidos del texto básico.

Es importante recordar y considerar que todo equipo es un grupo, pero no

todo grupo es un equipo, así Lussier en el texto básico, diferencia algunas
características de los grupos y de los equipos:
• El concepto de equipo conlleva un sentido de misión compartida y

responsabilidad colectiva, pero el compromiso de un grupo puede no ser
tan fuerte como en un equipo.
• Los integrantes de los equipos tienen objetivos o tareas en común,

mientras que los de los grupos suelen trabajar de manera independiente.
• Los miembros de un grupo cuentan con un líder fuerte, en cuento que

el equipo suele tener funciones de liderazgo compartidas.
• En un equipo hay una responsabilidad individual y mutua, en tanto que

un grupo destaca más la responsabilidad individual.
Conocemos que actualmente la manera de organizar el trabajo en todo

tipo de empresa, está en constante proceso de transformación y cambio,
orientado siempre a cumplir con las nuevas expectativas del creciente entorno
competitivo.
El, “saber trabajar en equipo” se ha convertido actualmente es una de las

estrategias fundamentales para lograr el éxito en las empresas, por ello es
imprescindible que se atiendan las características formativas de todos los
individuos que buscan un desempeño de “calidad”, esto favorece la acertada
toma de decisiones y sobre todo la oportuna aplicación de tácticas de
crecimiento, desarrollo e integración.
Las nuevas exigencias del trabajo dinámico y para lograr resultados en

beneficio de la organización, es inevitable e ineludible la formación de equipos
de trabajo, los mismos que deben caracterizarse por ser multidisciplinarios y
sobre todo transformadores.
Todo equipo de trabajo se maneja de acuerdo a los intereses propios de sus

integrantes, por ello, es misión del líder orientar estos al logro de factores

positivos y sobre todo a lograr sistemas armónicos de trabajo, cooperación

y desarrollo. En la vida práctica de cualquier organización o empresa, la
formación de equipos favorece el desempeño de funciones, pues se logra un
mejor ambiente de trabajo y sobre todo se alcanza la cooperación entre los
miembros de los mismos favoreciéndose sobre manera el logro de objetivos
específicos.
Como lo explica Lussier, los equipos de trabajo, y otros grupos de empleados

dentro de las organizaciones como los comités y los círculos de calidad
cumplen con varias etapas para su formación definitiva:
FORMACIÓN DE
GRUPOS
ACEPTACIÓN TOMA DE
MOTIVACIÓN CONTROL
MUTUA DECISIONES
Compatibilidad Comunicación Cooperación, Se respetan

de intereses. abierta para medio de normas de
la solución de superación en desarrollo y
problemas conjunto. políticas de
trabajo.
Los equipos de trabajo se forman con la finalidad de cumplir o alcanzar

objetivos en común, los mismos que son concebidos por la gerencia, buscando
llevar a la organización hacia resultados más productivos. Pero para que se
den resultados positivos dentro del trabajo del equipo, es indispensable la
existencia de un líder, quien será el encargado de conducir al mismo hacia la
realización de las metas preestablecidas.
El líder del equipo debe poseer en primer lugar la capacidad de motivar a

sus seguidores, coordinar actividades y supervisar el cumplimiento de las
funciones encomendadas a cada miembro. El líder es quien tendrá a su cargo
hacer cumplir a su gente las tareas encomendadas.

Para que el equipo de trabajo dé los resultados esperados debe, contar con
políticas y normas claras sobre las cuales sus miembros se manejen y permitan
al líder evaluar periódica y sistemáticamente los resultados con el fin de aplicar
estrategias de control para lograr efectos benéficos para los intereses de los
gerentes.
Es importante recalcar que como en todo grupo humano, los equipos

de trabajo, en algunas ocasiones, enfrentan conflictos por situaciones de
diferencias en los puntos de vista, es aquí en donde el líder debe aplicar sus
cualidades de “cabeza de equipo” y determinar las mejores alternativas de
coordinación, cohesión y sobre todo comunicación.
Aquí es necesario hacer hincapié en la necesidad de fomentar y promover la

creatividad de los equipos para la toma de decisiones acertadas en la solución
de problemas, un equipo eficiente y muy bien liderado podrá aprovechar cada
dificultad como una oportunidad de crecimiento y de desarrollo de nuevas
alternativas.
El entorno cambiarte en el que se desenvuelven las empresas modernas obliga a

que los equipos de trabajo sean flexibles, es decir tengan la facilidad de adaptarse
a las transformaciones que el mercado y las sociedades están enfrentando.
Esto implica también que quienes dirigen a las empresas, manejen el trabajo
en equipo conociendo las ventajas y desventajas de este sistema, ya que todo
depende de la complejidad y alcance de las tareas y proyectos asignados.
Podemos decir, que los equipos de trabajo son muy beneficiosos, pues mejoran
el rendimiento individual de quienes lo conforman y sobre todo permite la
participación activa de sus miembros. La realización de tareas o funciones
complejas dentro de la organización, se cumple con mayor precisión cuando el
equipo de trabajo es quien aporta con el seguimiento de las tareas para lograr
mayor eficiencia y eficacia en los proyectos en los que se encuentra inmersa la
organización.
Recordemos que el trabajo en equipo está constituyéndose en uno de los

pilares fundamentales del cambio organizacional hacia la competitividad.
Si una empresa, identifica las ventajas y desventajas del trabajo en equipo,
acomoda la infraestructura que necesita, opera la dinámica de su ejercicio y

sabe cómo facilitar su funcionamiento, podrá ponerlo en práctica con éxito

como un valor organizacional propio.
Otro tema interesante que se trata en este capítulo es lo relacionado a los

Equipos Autodirigidos, que son equipos con sólida formación y motivación
que los convierten en equipos dinámicos con efectiva acción en la toma de
decisiones.
La administración moderna está cada vez más orientada a potencializar las

habilidades y destrezas de los individuos que las conforman, esto se logra a través
de un liderazgo basado en el trabajo solícito y sobre todo proactivo. Como
lo señala Lussier en su texto básico (página 296), los Equipos Autodirigidos
(EAD) “son aquellos relativamente autónomos cuyos miembros comparten o
rotan responsabilidades de liderazgo y se hacen mutuamente responsables por
un conjunto de metas de desempeño asignadas por la alta gerencia”.
De acuerdo a lo señalado podemos asegurar que un equipo autodirigido es

aquel cuyos integrantes se identifican estrechamente, su grado de cooperación
y confianza mutua es elevado y hay una gran cohesión entre ellos, es decir,
se han enlazado de tal forma que su aportación laboral se liga para alcanzar
objetivos en beneficio de la organización en general.
Para lograr calidad de los equipos autodirigidos se debe considerar un proceso

de formación con bases firmes, esto asegurará un buen comienzo. Las variables
en la formación de equipos son: las normas, la estructura de la tarea, el tamaño
y la composición de equipo, así como la presencia de un adalid.
Las organizaciones que recurren a este tipo de equipos cuentan con algunos
beneficios que favorecen su desarrollo dentro del entorno, así:
• Fomentan un sentido de mayor compromiso con el trabajo entre

los integrantes.
• Mejoran la calidad y la efectividad.
• Cuentan con empleados más satisfechos.
• Tienen grados menores de rotación y ausentismo.
• Facilitan un desarrollo de productos más acelerado.

Pero para que estos equipos autodirigidos den los resultados esperados es
importante que cuenten con factores de facilitación que ayuden a elevar
las probabilidades de realizarse. Los factores de facilitación son (Figura 8.2
página 290):
1. Respaldo incondicional de la alta dirección.
2. Información adecuada y otros recursos.
3. Estructura de tareas flexible.
4. Tamaño apropiado y mezcla de participación.
5. Misión y metas claramente definidas.
6. Estructura apropiada de compartición de poder, liderazgo compartido.
7. Liderazgo de equipo competente.
8. Evaluación y solicitud de retroalimentación acerca de la eficacia de los

equipos.
9. Socialización adecuada de los miembros del equipo.
Es necesario que toda organización en proceso de transformación dinámico

busque que las unidades individuales de trabajo se conviertan en verdaderos
equipos autodirigidos, de tal forma que, con el apoyo organizacional
correspondiente se alcance los resultados que permitan un crecimiento y
fortalecimiento del factor humano.
El los equipos Autodirigidos el papel del líder tiene algunas variaciones, sobre
todo porque no se requerirá de una constante supervisión, solamente será
oportuno dar los lineamientos principales para que este equipo aplique sus
estrategias de crecimiento. En otras palabras, el líder será un “facilitador” que
se encargará de crear condiciones óptimas de trabajo para que los miembros
del equipo asuman sus responsabilidades en forma productiva y que sean
capaces de dar soluciones a problemas complejos por ellos mismos.

No olvide desarrollar la aplicación de conceptos, los

ejercicios de autoevaluación y las aplicaciones de trabajo.
Es necesario que revise el resumen y el glosario de términos
relacionados con los temas de estudio.
Para culminar el estudio del presente capítulo le propongo

la siguiente autoevaluación; recuerde si tiene dificultades,
vuelva a estudiar solo así podrá fortalecer su comprensión.
AUTOEVALUACION 4
apreciaciones:
1. Los miembros de los equipos tienden a compartir re- ( )

sponsabilidades, mientras que los integrantes de un
grupo, en ocasiones, trabajan ligeramente en forma más
independiente con una mayor motivación por alcanzar
las metas personales.
2. El aprendizaje en equipo es la adquisición, combinación, ( )

creación y compartición individual del conocimiento.
3. La estructura del equipo se refiere a las interrelaciones ( )

que determinan la asignación de las tareas, las respon-
sabilidades y la autoridad.
4. Cuando los miembros de un equipo trabajan juntos, los ( )

tipos de personalidad tienden a desaparecer.
5. Las organizaciones que han adoptado los equipos au- ( )

todirigidos dentro de sus tareas, han reportado grandes
beneficios.


Estimado estudiante, ha terminado el estudio de este

módulo inicial, recuerde que ésta le va a preparar para re-
forzar su formación profesional posterior, continúe con el
mismo empeño para que pueda alcanzar exitosamente los
objetivos que se planteó.

7. SOLUCIONARIO
Autoevaluación Autoevaluación Autoevaluación Autoevaluación

1 2 3 4
1 V 1 V 1 F 1 V
2 V 2 F 2 V 2 F
3 V 3 V 3 V 3 V
4 V 4 V 4 V 4 F
5 F 5 F 5 F 5 V
6 V 6 V 6 F
7 F 7 V 7 V
8 F 8 V 8 V
9 F 9 F 9 V
10 V 10 V 10 F

8. GLOSARIO
ACTITUD.
Reacción evaluativa favorable o desfavorable hacia algo o alguien, que se

manifiesta en nuestras creencias, sentimientos o conducta proyectada.
ADHOCRACIA.
Estructura caracterizada por su escasa complejidad, formalismo y centralismo.
ADMINISTRACION DE CALIDAD TOTAL
Proceso de mejoramiento continuo de la calidad en el largo plazo. Compromiso

con la excelencia por todas las personas en una organización, que pone de
relieve la excelencia alcanzada por medio del trabajo en equipo y un proceso
de mejoramiento continuo.
ADMINISTRACION DE LA IMPRESIÓN
Proceso mediante el cual las personas tratan de controlar la impresión que

producen en los demás.
ADMINISTRACION.
Disciplina cuyo objetivo es la coordinación eficaz y eficiente de los recursos

de un grupo social para lograr sus objetivos con la máxima productividad y
calidad.
ALTRUISMO.
Modelo ético que otorga un valor importante al comportamiento que agrada

y satisface a la sociedad.

ANALISIS TRANSACCIONAL
Método que considera los tres estados del ego del individuo -el padre, el adulto
y el niño- para entender las relaciones interpersonales.
APERTURA.
Tener la disposición para recibir críticas.
APRENDIZAJE MEDIANTE ACCIONES.

Aprender mediante la participación en el cambio.
APRENDIZAJE.
Cambio de la conducta, relativamente permanente, que se presenta como

consecuencia de una experiencia.
ASERTIVIDAD.
Habilidad para expresar las ideas y necesidades propias, respetando las ideas y
necesidades de los demás.
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS.
El análisis de las políticas y prácticas de personal de una organización,

evaluación de su funcionamiento actual, seguida de recomendaciones para el
mejoramiento.
AUTOEFICACIA.
Convicción de que uno puede actuar adecuadamente en una situación. Se

compone de tres dimensiones: magnitud, intensidad y generalidad.
AUTOESTIMA.
Grado en que una persona se acepta o se rechaza.

AUTORIDAD FORMAL.
Poder derivado de la posición ocupada por las personas.
AUTORIDAD STAFF.
Posiciones que respaldan, ayudan a los administradores de línea.
BENCHMARKING DE PROCESOS.
Técnica de administración estratégica, para la búsqueda continua de las

mejores prácticas de negocio y, aplicarlas a empresas o instituciones.
BUROCRACIA.
Diseño de las organizaciones que se basa en la especialización del trabajo,

una jerarquía de autoridad específica, un conjunto formal de reglas y
procedimientos, y criterios rígidos de promoción y selección.
CALIDAD.
Aquellas características del producto que responden a las necesidades del

cliente.
CAPITAL HUMANO.
Acumulación previa de inversiones en educación, formación en el trabajo,

salud y otros factores que elevan la productividad laboral.
CARGO.
Conjunto de tareas y responsabilidades que constituyen el trabajo asignado a

un solo empleado.

CIBERNETICA.
Ciencia interdisciplinaria que trate de los sistemas de comunicación y control

en los organismos vivos, las máquinas y las organizaciones.
CIRCULOS DE CALIDAD.
Comités sobre la calidad de los productos-servicios, formados tanto por

trabajadores como por gerentes.
CLIMA ORGANIZACIONAL.
Concepto que se refiere a las percepciones del personal de una organización

con respecto al ambiente global en que desempeña sus funciones.
COHESION.
Fuerza de los deseos de los integrantes para permanecer en el grupo y su

compromiso dentro del mismo.
COMPENSACION.
Todo tipo de recompensa que los individuos reciben a cambio de su trabajo.
COMPETENCIAS.
Características personales que han demostrado tener una relación con el

desempeño sobresaliente en un cargo/rol determinado en una organización
en particular.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.
Estudio de los individuos y de los grupos dentro del ámbito de la organización.
CONFIABILIDAD.
Método de medición cualitativa que sugiere que los mismos datos deben ser
observados cada vez que se realiza una observación del mismo fenómeno.
Grado en que una prueba proporciona resultados consistentes.

CONFLICTO DISFUNCIONAL.
Conflicto que entorpece el rendimiento del equipo.
CONFLICTO FUNCIONAL.
Conflicto que refuerza las metas del equipo y mejora su rendimiento.
CONSULTOR.
Responsable junto con la alta gerencia, de llevar a cabo un programa de

desarrollo organizacional. También se le conoce como agente de cambio o
facilitador.
CONTRALORIA.
Función del área financiera de la empresa que se dedica a obtener, custodiar y

manejar la información necesaria para el control del dinero y otros recursos.
CONTRATO PSICOLOGICO.
Contrato tácito que establece lo que la administración espera del empleado y

a la inversa. Expectativas conductuales de ambas partes. Contrato tácito que
establece lo que la administración espera del empleado y a la inversa.
CONTROL.
Proceso de monitorear las actividades de la organización para comprobar si se

ajusta a lo planeado y para corregir las fallas o desviaciones.
COORDINACION.
Proceso de armonizar todas las actividades de una organización, facilitando

el trabajo y los resultados. Sincroniza recursos y actividades en proporciones
adecuadas y ajusta los medios a los fines. Establecer relaciones entre varias
partes del trabajo.

CORPORACION VIRTUAL.
Es una red temporal de empresas independientes, vinculadas por la tecnología
de la información.
CORRELACION ILUSORIA.
Percepción de una relación donde no existe ninguna, o percepción de una
relación más fuerte de la que existe en realidad.
CORREO ELECTRONICO. (e-mail).

Sistema que permite enviar y recibir mensajes a través de Internet.
CREATIVIDAD.
Generación de una idea nueva.
CULTURA ORGANIZACIONAL.
Conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten y
aceptan los miembros de una organización.
CURVAS DE SUELDOS.
Representación gráfica de la relación entre el valor relativo de los puestos de
trabajo y los correspondientes pagos.
CHAT.
Servicio que permite establecer una interacción “persona-persona” a través del
computador con cualquier usuario de Internet.
D
DELEGAR.
El acto de asignar a un supervisado la autoridad y la responsabilidad formales

para realizar actividades específicas.
DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN.
Enfoque gerencial que ayuda a los gerentes a prepararse para administrar el

cambio dentro de un mundo cambiante.

DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS.
Esfuerzo continuo, planificado, para mejorar los niveles de competencia del

personal y el desempeño organizacional mediante capacitación y programas
de desarrollo.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
Conjunto de valores, visiones, conceptos y técnicas de índole psicosocial

orientadas a apoyar el cambio planificado en organizaciones.
DESCRIPCION DEL PUESTO.
Documento que proporciona información respecto de las actividades, deberes

y responsabilidades de un puesto.
DIAGNOSTICO.
Etapa de la consultoría en la cual se describe, sin evaluarse, la situación actual

de una organización, de un grupo o de una persona.
DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO.
Diagrama usado para organizar y mostrar, en forma pictórica, las posibles

causas de un problema o circunstancia. También llamado diagrama de espina
de pescado y diagrama de Ishikawa.
DIAGRAMA DE PARETO.
Gráfica que organiza elementos en el orden descendiente de sus frecuencias,

histograma.
DIFERENCIACION ORGANIZACIONAL.
Grado de diferencia entre las unidades de la organización debido a la

especialización de su personal en funciones y tareas específicas.

DIRECCION.
Proceso de dirigir e influir en las actividades de los miembros de la organización

relacionadas con las tareas.
DISCRIMINACION.
Conducta negativa injustificable hacia un grupo o sus miembros.
DIVISION DEL TRABAJO.

Designación de tareas específicas a cada una de las partes de la organización.
ECOLOGIA INDUSTRIAL.
Enfoque que analiza la relación –productos-desechos industriales-mundo
natural.
ECONOMIA DE ESCALA.
Disminución de costos producida por el aumento del volumen. A mayor
cantidad de unidades producidas, menor costo por unidad.
EFECTO DE HALO.
Situación que se da cuando el entrevistador permite que una característica
singular destacada domine el juicio sobre los demás rasgos. Formarse una
impresión general de una persona con base en una sola característica.
EFICACIA.
Capacidad para determinar los objetivos adecuados “hacer lo indicado”
EFICAZ.
Se refiere al logro de los objetivos en los tiempos establecidos.

EFICIENCIA.
Capacidad para reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los
objetivos de la organización. “hacer las cosas bien”.
EGOISMO.
La motivación (supuestamente subyacente a toda conducta) para incrementar

el bienestar propio. Lo opuesto de altruismo.
EMPOWERMENT.
Proceso estratégico que mejorará la efectividad y el desempeño en las

organizaciones, busca cambios significativos en la cultura y el clima de la
organización y maximizar la utilización de las diferentes capacidades del
personal. .
EMPRENDEDOR.
El iniciador de una nueva empresa o una organización nueva para esa empresa.
ENCUESTA DE SALARIOS.
Comparación de información confiable sobre políticas, prácticas y métodos
de pago de salarios.
ENTORNO.
Conjunto de elementos que rodean a una organización. Instituciones o fuerzas

externas a la organización que tienen potencial para afectar su rendimiento.
ENTRENAMIENTO EN SENSIBILIZACION.
Técnica diseñada para volvernos más conscientes de nosotros mismos y de

nuestro impacto en otras personas.

EQUIDAD.
Percepción de los trabajadores de que se les está tratando de manera justa.
ERGONOMIA.
Estudio de las interacciones humanas con tareas, equipo, herramientas y el

ambiente físico.
ERROR DE INDULGENCIA.
Tendencia a evaluar a una serie de empleados con calificaciones demasiado

altas o demasiado bajas.
ERROR DE SIMILITUD.
Cuando se califica a otros, prestando especial atención a las cualidades que el

evaluador percibe en sí mismo.
ESPECIFICACION DEL PUESTO.
Documento que establece el perfil mínimo de calificaciones aceptables que

una persona debe poseer para desempeñar un puesto particular.
ESTANDAR.
Unidad de medida adoptada y aceptada comúnmente como criterio.
ESTATUS.
Categoría o el rango social definido que los demás conceden a un grupo o a

los miembros del grupo.
ESTEREOTIPO.
Creencia acerca de los atributos personales de un grupo de personas. Los

estereotipos pueden ser sobre generalizados, imprecisos y resistentes a la nueva
información.

ESTRATEGIA.
Esquema que contiene la determinación de los objetivos o propósitos de largo

plazo de la empresa y los cursos de acción a seguir. Es la manera de organizar
los recursos.
ESTRÉS.
Estado físico y mental causado por una amenaza percibida de peligro (físico o
emocional) y la presión para eliminarla.
ESTRUCTURA MATRICIAL.
Estructura de la organización en la que cada empleado depende tanto de un

gerente funcional, como de un gerente de proyecto. Busca la mayor integración
de recursos especializados. Estructura que crea dos líneas de autoridad,
combina la departamentalización de las funciones y de los productos.
ESTUDIO DE MERCADO.
Es el diseño, recolección y análisis sistemático de información con relación a

las características de un mercado específico.
ETICA.
Principios que distinguen al comportamiento correcto del incorrecto.
EVALUACION DE DESEMPEÑO.
Acción sistemática de evaluar la conducta y el trabajo de una persona en

relación a sus responsabilidades.
EXPERIENCIA EMPIRICA.
Experiencia que se adquiere a través de la labor, sin utilizar conocimientos

teóricos o técnicos. Se adquiere utilizando el sistema de prueba y error.

FORTALEZA ESPIRITUAL.
Reserva de fuerza moral que permite perseverar en la acción aun cuando todo
parezca perdido.
FRANQUICIA.
Contrato para otorgar una licencia, mediante el cual una empresa vende
un paquete que contiene una marca registrada, maquinaria, materiales y
lineamientos administrativos.
GERENTE.
Personal de una organización que tiene autoridad para tomar decisiones que
comprometen a la misma.
HABILIDAD HUMANA.
Habilidad y criterio para trabajar con personas, comprender sus actitudes y

motivaciones.
HABILIDAD TECNICA.
Conocimientos, métodos, técnicas y equipos necesarios para la realización de

las tareas específicas de acuerdo con la instrucción, experiencia y educación.
HIPOTESIS.
Proposición comparable que describe la relación que puede existir entre dos
eventos

HOLDING.
Forma de organización en la cual una empresa matriz, es la dueña de las

acciones de sus subsidiarias.
INFLACION.
Aumento continuo y sostenido del nivel general de precios de la economía.
INFLUENCIA.
La habilidad para hacer que otro haga algo, sin usar poder ni autoridad.
INTEGRACION ORGANIZACIONAL.
Logro de la unidad de esfuerzos entre las distintas unidades e individuos

mediante liderazgo y planificación.
INTERCAMBIO COMPENSADO.
Forma de comercio exterior en la cual un exportador se compromete a aceptar

como pago parcial o total de sus exportaciones la entrega de bienes del país
importador.
INTERVENCIONES.
Medios de las que se vale el consultor organizacional para impulsar programas

de cambio planeado.

JOINT VENTURE.
Empresa cuyos accionistas son dos o más firmas independientes que entran en
sociedad para un fin determinado.
LEY DE PARKINSON.
Teoría sobre el crecimiento burocrático de las organizaciones.
LIDERAZGO.
Proceso que ayuda a dirigir y movilizar personas y/o ideas. Influencia

interpersonal ejercida en una situación, dirigida a la consecución de un
objetivo.
MADUREZ.
Capacidad y voluntad de las personas que aceptan la responsabilidad de

guiar su propia conducta. Estado de equilibrio que permite llegar a la mayor
plenitud de la personalidad, a la comprensión y a la aceptación de sí mismo,
de los demás y del entorno social.
MANIPULACION.
Proceso a través del cual se condiciona al individuo a que actúe, sin que su
participación sea realmente libre. El individuo cree que hace lo que viene de su
interior, cuando realmente hace lo que otros pretenden que él haga para que
éstos consigan sus objetivos.

MAQUIAVELISMO.
Arte de gobernar por la fuerza y por la malicia, por la intimidación y la astucia

inescrupulosa. Término que describe las maniobras políticas que ocurren
dentro de una organización. Se utiliza para designar a una persona que
manipula y que abusa del poder.
MEDIO AMBIENTE.
Contexto físico y social en el que funciona un sistema (organización, persona,

o grupo).
MERCADO CAMBIARIO.
Aquél en el que se compran y venden divisas de distintos países.
MERCADO DE TRABAJO.
Área geográfica en la cual se reclutan los empleados para un puesto.
METODO DELPHI.
Técnica que promueve la creatividad por medio del uso de juicios anónimos
acerca de las ideas para alcanzar una decisión por consenso.
MISION.
Propósito, finalidad que persigue en forma permanente o semipermanente una

organización, un área o un departamento. Razón de ser de una organización.
MODELO.
Abstracción de la realidad; representación simplificada de algunos fenómenos

del mundo real.

NECESIDAD DE LOGROS.
Estado psicológico o inclinación de una persona que le induce a obtener

resultados exitosos.
NEGOCIACION COLECTIVA.
Proceso de negociar y administrar los acuerdos entre los empleados y la

dirección respecto a sueldos, condiciones de trabajo y otros aspectos del
ambiente laboral.
NEGOCIACION.
Proceso interactivo mediante el cual, dos o más actores en una situación de

interdependencia y con intereses en conflicto, buscan maximizar sus beneficios
individuales a través de un acuerdo.
NORMA ISO-9000.
Norma la cual contempla un método cuantitativo para determinar la capacidad

de una empresa para fabricar en forma constante productos de calidad.
NORMAS.
Reglas para la conducta aceptada y esperada. Estándares de conducta aceptables

en un grupo y compartidos por todos sus miembros.
OIT.
Organización Internacional del Trabajo. Institución destinada a promover las

medidas más adecuadas de protección al trabajador y a velar por la correcta
aplicación de las leyes sociales en cada uno de los países afiliados.

ORGANIGRAMA.
Gráfico de la estructura formal de una organización, señala los diferentes

cargos, departamentos, jerarquía y relaciones de apoyo y dependencia que
existe entre ellos.
ORGANIZACIÓN FORMAL.
División del trabajo racional, mediante la diferenciación e integración, de

acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que manejan la toma de
decisiones.
ORGANIZACIÓN INFORMAL.
La “organización” que emerge espontánea y naturalmente entre las personas

que ocupan posiciones en la organización formal.
ORGANIZACIÓN.
Proceso de arreglar la estructura de una organización y de coordinar sus

métodos gerenciales y empleo de los recursos para alcanzar sus metas. Es
un grupo relativamente estable de personas en un sistema estructurado y en
evolución cuyos esfuerzos coordinados tienen por objeto alcanzar metas en
ambiente dinámico.
OUTSOURCING.
Mejorar la competencia contratando servicios de otras empresas especializadas

en procesos no ligados directamente con la naturaleza del negocio.
PARADIGMA.
Es un modelo o esquema fundamental que organiza nuestras opiniones con

respecto a algún tema en particular

PERCEPCION.
Proceso mental y cognitivo que nos capacita para interpretar y comprender

lo que nos rodea. Proceso por el que el individuo organiza una información
abundante (estímulos) de acuerdo a pautas significativas.
PLANEACION ESTRATEGICA.
Proceso por el cual los administradores de la empresa de forma sistemática y
coordinada piensan sobre el futuro de la organización, establecen objetivos,
seleccionan alternativas y definen programas de actuación a largo plazo.
PLANEACION.
Proceso de establecer objetivos y cursos de acción adecuados antes de iniciar

la acción.
PLATAFORMAS DE TECNOLOGIA.
Se refieren al hardware cliente/servidor requerido para dar soporte a las

aplicaciones de la tecnología de la información.
PODER.
La habilidad para castigar o recompensar sin autoridad. Capacidad de afectar

al comportamiento de otras personas, con o sin su consentimiento.
POLITICAS.
Guías para orientar la acción; criterios o lineamientos generales a observar

en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez en el
ambiente de una organización.
PREJUICIO.
Actitud negativa injustificable hacia un grupo y sus miembros individuales.

PREJUICIO DE AUTOCOMPLACENCIA.
La tendencia que tienen las personas a atribuir sus éxitos a factores internos,
pero achacan sus fracasos a factores externos.
PRINCIPIO DE PETER.
En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta llegar a su nivel de

incompetencia.
PROCESO.
Serie sistemática de acciones dirigidas al logro de un objetivo.
PRODUCTIVIDAD.
Medida del rendimiento que influye la eficacia y la eficiencia.
PRODUCTO.
Es la salida de cualquier proceso.
QUID PRO QUO.
Tipo de acoso sexual que se presenta cuando se solicitan o exigen favores

sexuales a cambio de beneficios tangibles.
QUINESIA.
Estudio formal de los movimientos corporales.

RECESION.
Declinación de la actividad económica que usualmente se mide a través de la

disminución del producto territorial bruto PTB.
REINGENIERIA.
Repensar y rediseñar los procesos operacionales y las estructuras

organizacionales, centrado en las capacidades centrales de la organización.
RELACIONES HUMANAS.
Acciones y actitudes resultantes de los contactos entre grupos y personas.
REVOLUCION INDUSTRIAL
Primera. De 1780 a 1860, revolución del carbón y del hierro;

Segunda. De 1860 a 1914, revolución del acero y de la electricidad.
ROL.
Una serie de patrones esperados de conducta atribuidos a quien ocupa una

posición dada en una unidad social.
ROTACION DE PUESTOS.
Práctica de cambiar a los individuos de un puesto a otro para incrementar la

motivación y el desempeño potencial.
RUTA CRITICA.
Ruta más larga en una red de PERT, desde el suceso de inicio hasta el suceso
final de la red.

SINERGIA.
Situación donde el todo es mayor que las partes. Suma total de la energía que
puede ofrecer un grupo cualquiera.
SITIO DE RED (Website).

Conjunto de páginas web que forman una unidad única.
SOCIALIZACION.
Proceso por el que las personas aprenden e interiorizan, en el transcurso de su

vida, los elementos socioculturales de su medio ambiente. Proceso que adapta
a los trabajadores a la cultura organizacional. Actividades emprendidas por la
organización para integrar los propósitos de la organización y del individuo.
SPSS.
Paquete estadístico para Ciencias Sociales desarrollado en la Universidad de

Chicago.
TECNOLOGIA.
La forma en que la organización convierte insumos en bienes o servicios.
TELETRABAJO.
Trabajo a distancia.

TEORIA SITUACIONAL.
Escuela de pensamiento que se fundamenta en dos premisas: a.- no existe una

sola manera óptima en cuanto a organizar, b.- ninguna manera de organizar es
igualmente efectiva. Esto implica que no existen reglas universales para tomar
decisiones gerenciales; lo importante es analizar las variables pertinentes a cada
situación.
TEORIA.
Es una explicación sistemática de los hechos que son observados y leyes

relacionadas con un particular aspecto de la vida.
TORMENTA DE IDEAS.
Técnica que promueve la creatividad fomentando la generación de ideas por

medio de la discusión no crítica.
TRAMO DE CONTROL.
Cantidad de supervisados que un administrador puede dirigir con eficacia y
eficiencia.
UNIDAD DE MANDO.
Principio de administración que establece que cada supervisado debe informar

sólo a un supervisor.
VAGANCIA SOCIAL.
Tendencia de los miembros del grupo a hacer menos de lo que pueden hacer
en lo particular.

VALENCIA.
Intensidad de la preferencia de una persona por un resultado en especial.
VALIDEZ.
El grado en que las investigaciones miden de hecho lo que dicen estar

cuantificando. Grado en que una prueba mide lo que se pretende que mida.
VALORES.
Conjunto de convicciones perdurables que posee una persona; el tipo de

conducta que les acompaña, y la importancia de las convicciones para esa
persona.
VARIANZA.
Fluctuación promedio de un determinado valor de la población dada.
VIDEOCONFERENCIA.
Tipo de conferencia que permite interacción personal sobre una base de vídeo
cara a cara. Tecnología de estación de trabajo profesional o gerencial que
incorpora cámaras.
WWW.
Conjuntos de los “sites” del mundo presentes en Internet. También se le llama

directamente “web”. Abreviación de “World Wide Web”.
VAB/gg/2012-03-22/83

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Autor: Mgs. Ronald Toledo Macas

Reestructurada por: Mgs. Verónica Armijos Buitrón

Ronald Toledo Macas

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Diagramación, diseño e impresión:

Actualmente las actividades administrativas están poniendo mayor énfasis en

La motivación humana es un pilar importante para lograr las metas y objetivos

Con el desarrollo de este interesante módulo, podremos identificar aspectos

Estimado estudiante, sin lugar a duda la formación continua es ahora mismo

El módulo, “La Naturaleza del Liderazgo” corresponde al primer semestre de

Conforme se consolida la teoría de la administración, sobre todo en este siglo,

UTPL • MAESTRÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL 5

basadas en el desarrollo del desempeño y fortalecimientos de las destrezas del

Con el avance de esta interesante asignatura se espera que los estudiantes

Para lograr un aprendizaje significativo de este tema, se desarrollarán cuatro

Durante el desarrollo de este módulo tendrá el acompañamiento de su tutor,

Señor estudiante, todos aspiramos a alcanzar el éxito en la vida, la educación a

6 UTPL • MAESTRÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL

• Comprender y aplicar los aspectos básicos sobre liderazgo y su

• Analizar la interrelación que tienen las teorías de rasgos y del

• Identificar los rasgos de la personalidad y su influencia en el

• Explicar y aplicar los diferentes estilos de comportamiento y la

• Utilizar habilidades para la efectiva comunicación como medio

• Explicar las ventajas y desventajas del trabajo en equipo.

• Analizar la importancia de la toma de decisiones en equipo.

• Explicar la efectividad de los equipos autodirigidos.

UTPL • MAESTRÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL 7

1.1 El liderazgo incumbe a todos.

1.1 Los rasgos de personalidad y liderazgo.

8 UTPL • MAESTRÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL

1.1 El uso de equipos en las organizaciones.

UTPL • MAESTRÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL 9

• LUSSIER Robert N y ACHUA Christopher. (2011).,

El autor es su libro, expone estudios de casos, los mismos que son

Lussier desde el año de 1988 inicia escribiendo libros relacionados con

A más del texto básico, se recomienda el análisis de los siguientes

10 UTPL • MAESTRÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL

• COOK Marshall J. (2000). COACHING EFECTIVO Como

Le servirán de apoyo los capítulos 1 de las páginas 1 a la 13,

• SALAZAR TRIVIÑO Gilberto. (2000) COACHING

Señor estudiante de ser posible se le recomienda revisar las siguientes

• www.gobernabilidad.cl/ LOS INDIVIDUOS COMO LÍDERES.

• www.coachfederation.org/ COACHING Y MANEJO DE

• www.aurairteractive.com/ LIDERAZGO Y CAMBIO EN LAS

UTPL • MAESTRÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL 11

5. ORIENTACIONES GENERALES PARA EL ESTUDIO

Antes de comenzar las orientaciones acerca de cada una de las unidades,

1. Utilice el texto conjuntamente con la guía didáctica para el proceso de

2. Use la bibliografía complementaria, si desea profundizar o reforzar

3. Revise los capítulos del texto básico, los ejercicios de autoevaluación, la

4. Se recomienda que revise frecuentemente su calendario académico con

5. Deberá estudiar un promedio de 1 hora diaria o 4 horas por semana de

12 UTPL • MAESTRÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL

6. Trate de entender los conceptos y realice un esquema rápido conforme

7. Razone los conceptos, vaya a lo medular e importante del módulo;

8. Realice las actividades recomendadas, responda las preguntas de

9. Las evaluaciones a distancia son obligatorias e irrecuperables, por