Proyecto de Análisis de una Problemática en Sanmina

Franco Romo Cesar Augusto

Méndez García César Guadalupe
Preciado Hernández Edgar Adrián
Sánchez Girón Marcos Alfredo
Siordia Rivera José de Jesús

03/12/19
7ºA T/M Ingeniería en Mantenimiento Industrial

Planeación y Organización del Trabajo

Gabriela Fausto Lepe

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE JALISCO | Luis J. Jiménez 577, Col. 1° de Mayo C.P. 44979
Tel. +52 (33) 3030-0900 Guadalajara Jalisco, México.

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Índice

Problemática, Fallas en Proyecto dentro de Sanmina. ........................................................ 3

Planeación Estratégica. ................................................................................................................ 4
Ejecución de Planeación Estratégica. ...................................................................................... 6
Etapa 1. Análisis y Diagnósticos. .......................................................................................... 6
Etapa 2. Diagrama de Pareto. .................................................................................................. 7
Etapa 3. Implementación del Análisis de modo y efecto de falla AMEF...................... 8
Etapa 4. Presentación de Resultados. ................................................................................ 11

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Problemática, Fallas en Proyecto dentro de Sanmina.
Sanmina Corporation es un proveedor estadounidense de servicios de fabricación
de productos electrónicos con sede en San José, California, que presta servicios a
fabricantes de equipos originales en comunicaciones y hardware de computadoras.
Cuenta con un gran número de proyectos de producción para abastecer a más de
12,000 clientes.

A inicios del año 2018 se empezó a mostrar un problema no conocido, el cual

afectaba directamente en una estación de prueba llamada Funcional (donde se
simula las condiciones de funcionamiento del ensamble en campo), había 30
unidades retenidas por mal funcionamiento, mismo error generó que no se
vendieran esas piezas generando un retraso en los Job (Tiempos de entrega)
establecidos y ocasionaba un cuello de botella en la producción, el cual causa que
el rendimiento general del proyecto vaya disminuyendo y por consecuencia las
ventas no fueran en tiempo y forma de lo planeado. Dicho imprevisto empezó
alarmar a todo el proyecto ya que empezaba aumentar mes con mes las fallas en
los modelos que se probaban en esta estación por lo que se inició con la búsqueda
de la falla.

El prestigio de la empresa no se puede verse comprometido por fallas de este

tipo por lo que es primordial corregir la falla desde el origen.

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Planeación Estratégica.
Comenzaremos con una serie de análisis y diagnósticos para la identificación de las
fallas potenciales, para eso se hace una investigación de los antecedentes de esta
situación.

Una vez teniendo esta información se inicia con el filtro de datos el cual se
plasmará en un Diagrama de Pareto donde estadísticamente se identificarán por
parte de diagnóstico-análisis de fallas los componentes con mayor número de
cambios en la estación de funcionales.

Una vez habiendo recabado toda la información y habiendo generado los

análisis para la comprensión de la misma implementaremos un Análisis de modo y
efecto de falla AMEF, con el objetivo de buscar las causas del problema que se está
presentando y buscar las soluciones para erradicar el problema e implementar un
plan preventivo.

Generaremos un análisis para clasificar los errores identificados en el AMEF,

posteriormente este criterio se aplicará a los modelos y equipos, determinando
nuestro NDF categorías de “falsos” catalogadas por Sanmina que clasifican los
errores en cuatro puntos:

1. Error de operación
2. Error de Prueba.
3. Error de Producto.
4. Error de estación.

El modelo que presente más ocurrencia en las 4 clasificaciones de errores

en la estación de funcionales por parte del Departamento de Pruebas será el que
se tendrá que corregir, así mismos el departamento de diagnóstico aplicará un
análisis de fallas al modelo encontrado, para dentro de un conjunto de resultados
obtener las fallas más específicas.

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 Teniendo todos los registros necesarios del AMEF se tendrá que realizar una
multiplicación llamada NPR (Número prioritario de riesgo) de cada elemento
hablado.

NPR = SEVERIDAD * OCURRENCIA * DETECCIÓN.

Con los resultados de los NPR de cada modo de falla simplemente se tendrá
que colocar de mayor a menor y por consecuencia se tendrá la respuesta de la falla
con la que se necesitará atacar para disminuir de una manera considerable las fallas
de funcionales (acciones recomendadas).

Se realizarán unas gráficas para la lectura de la información y para la

evaluación de las correcciones, así mismo generaremos unas tablas para la
presentación del costo beneficio, un diagrama de actividades y una lista de
cumplimiento de las mismas.

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Ejecución de Planeación Estratégica.

Etapa 1. Análisis y Diagnósticos.

Antecedentes.

A inicios del año 2018 se empezó a mostrar un problema no conocido, el cual

afectaba directamente en una estación de prueba llamada Funcional (donde se
simula las condiciones de funcionamiento del ensamble en campo), el cual causa
que el rendimiento general del proyecto fuera disminuyendo y por consecuencia las
ventas no fueran en tiempo y forma de lo planeado. Dicho imprevisto empezó
alarmar a todo el proyecto ya que empezaba aumentar mes con mes las fallas en
los modelos que se probaban en esta estación por lo que se inició con la búsqueda
de la falla. Con personal de Ingeniería de procesos, calidad, control de producción,
producto, pruebas, análisis de falla y apoyo de supervisor de producción y
diagnóstico, se busca la manera en implementar algún método en el que se pueda
trabajar en equipo con el fin de erradicar y prevenir este problema no conocido para
que no afecte en la productividad deseada para el cliente.

El problema se intentó eliminar separando modelo por modelo para descartar

con cuál era el que presentaba mayor probabilidad de fallar, sin embargo, debido a
que en este proyecto son alrededor de 15 modelos esto ocasionó que en el
momento que se retenían dicho producto estuviera presentándose el fenómeno
llamado “cuello de botella” debido a que las unidades deberían de salir a venta y no
quedarse retenidas para hacer dicho experimento por lo que fue un fracaso. No se
logra encontrar una manera rápida para encontrar la causa raíz de los problemas
presentados en esta estación afectando considerablemente en tiempos y costos.

El departamento en el que se inicia para afrontar el problema fue en Ingeniería

de Análisis de falla el cual se trabaja a la par con Ingeniería de pruebas ya que estas
áreas son las que tienen mayor contacto con los equipos de prueba y con los
modelos del proyecto elegido, teniendo a favor el conocimiento en el producto y sus
funciones. Una vez que se encuentre la manera de implementar una herramienta

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capaz de detectar la causa raíz del incremento de las fallas se dará aviso a los
demás departamentos para que realicen medidas preventivas antes de que lleguen
a líneas de pruebas detectando el error a tiempo sin afectar el área de pruebas
finales.

Etapa 2. Diagrama de Pareto.

En esta ocasión el problema tiene diversos errores/causas de los que se desconoce

el factor principal que está ocasionando el incremento de fallas en la estación de
funcional. Dado esto, con la investigación realizada en la base de registro de errores
en la plataforma de diagnósticos de diagnóstico - análisis de fallas, en lo que va del
año se logró encontrar que las fuentes de voltaje de alimentación son las que
tienden a fallar en mayor tiempo en la estación de funcional pero aun así sin tener
el dato claro del motivo por el cual las fuentes de voltaje y otras unidades fallan.

En la siguiente gráfica de Pareto se puede observar el problema que se ha

teniendo hasta el mes de septiembre del año 2018.

Figura 1. Diagrama de Pareto.

Según datos recabados en los primeros 9 meses del año 2018 se encontró
significativamente una disminución de rendimientos en el área de funcionales donde
estos afectan considerablemente las compras requeridas por el cliente y así
obteniendo un promedio que iniciaba del 97.25% hasta disminuir al 90% obteniendo

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pérdidas considerables que pueden ser prevenidas con una buena detección en
tiempo y forma de las fallas presentes en esta área.

Etapa 3. Implementación del Análisis de modo y efecto de falla

AMEF.

Según Hernández (2005) “El AMEF es ampliamente utilizado dentro de un sistema

de calidad que busca la mejora continua de diversas formas. También de manera
explícita se expresa en forma organizada con una planeación y metodología
ajustada a las necesidades de cada organización”.

Esto quiere decir que el AMEF se considera como una herramienta de mejora
continua con el fin de tener un producto con los estándares requeridos por el cliente.

Idealmente, el proceso del AMEF de Diseño debiera iniciarse en etapas

iniciales del diseño y el AMEF de Proceso antes de que el herramental o equipo de
manufactura es desarrollado y comprado. El AMEF evoluciona a lo largo de cada
etapa del proceso de desarrollo del diseño y la manufactura y puede también ser
usado en la solución de problemas. AMEF, es un proceso sistemático para la
identificación de las fallas potenciales del diseño de un producto o de un proceso
antes de que éstas ocurran como lo menciona Hernández (2005).

El AMEF puede ser considerado como un método analítico estandarizado

para detectar y eliminar problemas de forma sistemática y total, cuyos objetivos
principales son: Identificar, definir, priorizar y eliminar fallas conocidas y/o
potenciales de un sistema, diseño o proceso de manufactura, antes de que lleguen
al cliente, reconocer y evaluar los modos de fallas potenciales y las causas
asociadas con el diseño y manufactura de un producto.

El AMEF constará de un tipo de evaluación para los diferentes modos de

falla basándose en los estándares que se muestra a continuación:

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 Tabla 1. Severidad de efecto definido.

Una vez sabiendo la severidad, lo que sigue es buscar el grado de ocurrencia

de cada modo de falla presentado en la estación de funcional como se muestra en

Tabla 2. Probabilidad de falla.

la siguiente figura:

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 Para pasar al último criterio de evaluación se tendrá que hacer un
análisis donde se describirá si hay algún control actual de prevención y de detección

Tabla 3. Criterio de probabilidad.

para los 2 elementos de evaluación. Si no se encuentra alguno, se necesitará tomar

nota para que en este paso sea de suma importancia implementarlo ya que al hacer
esto en automático bajará el siguiente criterio de evaluación.

Teniendo todos los registros necesarios del AMEF se tendrá que realizar una
multiplicación llamada NPR (Número prioritario de riesgo) de cada elemento
hablado.

NPR = SEVERIDAD * OCURRENCIA * DETECCIÓN.

El cálculo se establece mediante una jerarquización de los defectos o fallas

funcionales, en este caso a través de una multiplicación del grado de ocurrencia,
severidad y detección, con el resultado será donde se deba atacar principalmente o
el que tendrá mayor peso.

500 – 1000 Alto riesgo de falla

125 – 499 Riesgo de falla medio

1 – 124 Riesgo de falla bajo

0 No existe riesgo de falla

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 Teniendo los resultados de los NPR de cada modo de falla simplemente se
tendrá que colocar de mayor a menor y por consecuencia se tendrá la respuesta de
la falla con la que se necesitará atacar para disminuir de una manera considerable
las fallas de funcionales (acciones recomendadas).

Para corroborar los resultados obtenidos con el AMEF será necesario realizar
otro para comprobar que el NPR más alto haya disminuido o en su caso ser
eliminado.

Etapa 4. Presentación de Resultados.

Resultados del AMEF y NPR.

A continuación, se presentan los resultados de AMEF, sombreando en color rojo la

falla identificada como mayor Severidad y la de mayor número de NPR.

Figura 2. Resultados del AMEF 1.

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 Figura 3. Resultados del AMEF 2.

Con los resultados de los AMEF, se implementará una solución a la falla con
mayor NPR para poder eficientar el rendimiento en los equipos de funcional,

Figura 4. Diagrama de Pareto 2.

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planeando para los siguientes meses el incremento de la efectividad tal y como se
grafica en la siguiente imagen.

Presentación del Costo – Beneficio.

Con base a los análisis y diagnósticos realizados se tiene identificado el problema
que ocasiona la falla en las fuentes de voltaje, es un elemento dentro de la fuente
llamado Optoacopladores, del cual hacemos una breve descripción.

Cada fuente de voltaje tiene dos feed de alimentación y por ende dos
Optoacopladores cada una, la función del feed básicamente es como un transistor,
pero en esta se necesita polarizar dos de sus entradas para activar su función, pero
en este caso el Optoacopladores se polariza detectando un leve flash interno en el
componente, el flash se activa alimentando las dos entradas para que se active la
salida y mande un voltaje el cual activa un IC.

Figura 5. Función del Optoacoplador.

Entra el voltaje en 1 y 2, y activa la salida 3. La corriente que circula por 4 no

pasará hasta que 1 y 2 estén activados.

La falla es que no se activa la salida 3, pero en prueba en mesa sí,

posteriormente se hizo la prueba en el equipo y se observó que no funcionaba, pero
esto era ocasionado por que la secuencia no tenía un tiempo de espera necesario

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para que hiciera la activación, las especificaciones del nuevo proveedor eran
diferentes, estos tenían un tiempo de respuesta más lento.

Con el fin de disminuir los costos en futuras fabricaciones, se decidió buscar

otro proveedor y Nokia modificó su secuencia para que ya no fallaran, las fuentes
presentaban un estado bajo, o sea, que la secuencia la estaba detectando apagada.

A las unidades que se están fabricando se le cambiaron los dos

Optoacopladores y en total se remplazaron 60 Optoacopladores por 30 unidades
que eran, cada Optoacopladores tiene un valor de $2.00Dlls.

En la siguiente tabla se muestra el desglose de la información (precios en

dólares).

Tabla de costos
Componente Cantidad Precio unitario Subtotal
Fuente de voltaje 30 Unidades $ 200.00 $ 6,000.00
Optoacopladores 60 Unidades $ 2.00 $ 120.00

En resumen, la fabricación de 30 unidades se logra en un periodo de 7 días,

en 30 unidades se tiene un valor de $6000.00Dlls de ganancia neta, las unidades
estuvieron retenidas por un periodo de 7 meses lo que generaba un retraso en los
Job (Tiempos de entrega) establecidos y ocasionaba un cuello de botella en toda la
producción. La inversión para corregir esta falla es de $120.00Dlls restando a la
ganancia inicial esperada queda en $5880.00Dlls lo cual es una ganancia
significativa tomando en cuenta la inversión generada.

En la siguiente tabla se desglosa la información.

Ganancia inicial sin falla $ 6,000.00

Total de la inversión $ 120.00
Total de la ganancia menos la inversión $ 5,880.00

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 Toda esta extracción de Costo – Beneficio es relativa a estas unidades sin
contemplar que el hecho de tener las unidades retenidas atrasó el tiempo de salida
de los Jobs lo que incrementa el valor tiempo de venta.

Además se adjunta en una hoja de cálculo EXCEL el Programa de

Actividades de Análisis, Diagnóstico, y Ejecución de Plan Estratégico, en donde se
enlistan las actividades programadas identificadas por su etapa, así mismo los
departamentos y personas responsables del cumplimiento de las actividades, el
tiempo de duración estimado añadiendo un tiempo de holgura para cualquier
contratiempo o retraso, las actividades ya están marcadas en las semanas
correspondientes al mes en curso para cumplir lo antes posible.

Por último, se complementa el proyecto con un Registro de Cumplimiento de

Actividades, para el control y orden del Programa de Actividades de Análisis,
Diagnóstico, y Ejecución de Plan estratégico, donde se registrarán las fechas
previstas y las fechas de reales de entrega, así como la validación de cada actividad
por Gerencia.

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