EST UDIODEC A SO

m
SEVEN-ELEVEN JAPAN CO.

Fundada en 1973, Seven-Eleven Japón estableció su primera
tienda en Kotu-ku, Tokio, en mayo de 1974. La compañía em-
pezó a cotizar en la Bolsa de Valores de Tokio en octubre de
1979. En 2004 fue adquirida por el grupo Ito-Yokado, que
también administraba una cadena de supermercados y tenía
una participación mayoritaria de Southland, la compañía
que administraba Seven-Eleven en Estados Unidos. Entre
los años de 1985 y 2003, Seven-Eleven Japón tuvo un periodo
de sorprendente crecimiento. Incrementó el número de tiendas
de 2,299 a 10,303; sus ventas anuales aumentaron de 386 mil
millones a 2,343,000 millones de yenes; y obtuvo un ingreso
neto de 9 mil millones a 91,500 millones de yenes. Adicional-
mente, el rendimiento del valor líquido promedió cerca de
14% entre 2000 y 2004. En este último año, Seven-Eleven Ja-
pón fue el minorista más grande de Japón en términos de in-
greso de operación y número de tiendas. Las visitas de los
clientes totalizaron 3,600 millones ese año, promediando casi
30 visitas a un Seven-Eleven por año para cada persona en
Japón.
HISTORIA DE LA COMPAÑÍA Y PERFIL
Masatoshi Ito fundó tanto Ito-Yokado como Seven-Eleven
Japón, quien empezó su imperio de tiendas después de la Se-
gunda Guerra Mundial, al unirse a su madre y a su hermano
mayor para trabajar en una pequeña tienda de ropa en Tokio.
Para 1960, él tenía el control exclusivo y la pequeña tienda se
había convertido en una compañía de 3 millones de dólares.
Después de un viaje a Estados Unidos en 1961, Ito se con-
venció de que las grandes tiendas eran la onda del futuro. En
esa época, Japón todavía seguía dominado por las tiendas
populares. La cadena de supertiendas de Ito en el área de To-
kio se volvió popular y pronto constituyó el centro de sus
operaciones.
En 1972, Ito se acercó a Southland Corporation para
hablar sobre la posibilidad de abrir tiendas de conveniencia
Seven-Eleven en Japón. Después de rechazar su petición ini-
cial, Southland accedió en 1973 a celebrar un contrato de li-
cencia. A cambio de 0.6% de las ventas totales, Soutland le
dio a Ito los derechos exclusivos en todo Japón. En mayo de
1974, se abrió la primera tienda Seven-Eleven en Tokio.
Este nuevo concepto fue un éxito inmediato y la cadena
experimentó un rápido crecimiento. Para 1979 existían ya
591 tiendas Seven-Eleven; para 1984 eran 2,001. El rápido
crecimiento continuó (véase la tabla 3-1), lo que dio como
resultado que para 2004 hubiera 10,356 tiendas.
El 24 de octubre de 1990, Southland Corporation se
acogió al capítulo de quiebra de Estados Unidos. Southland
pidió la ayuda de Ito-Yokado. El 5 de marzo de 1991 se cons-
tituyó IYG Holding con Seven-Eleven Japón (48%) e Ito-
Yokado (52%). IYG adquirió 70% de las acciones comunes
de Southland por un precio de 430 millones de dólares.
En 2004, las operaciones de Seven-Eleven Japón y Se-
ven-Eleven Inc. en Estados Unidos contribuyeron con
48.2% del total de los ingresos y 90.2% del total consolidado

TABLA 3-1 Tiendas y ventas anuales de Seven-Eleven Japón

Ventas anuales Ventas anuales
Número de (mil millones Número de (mil millones
Año tiendas de yenes) Año tiendas de yenes)
1974 15 0.7 1989 3,954 780.3
1975 69 4.8 1990 4,270 931.9
1976 199 17.4 1991 4,629 1,081.8
1977 375 39.8 1992 5,058 1,194.9
1978 591 72.5 1993 5,475 1,281.9
1979 801 109.8 1994 5,905 1,392.3
1980 1,040 153.6 1995 6,373 1,477.1
1981 1,306 202.1 1996 6,875 1,609.0
1982 1,643 256.5 1997 7,314 1,740.9
1983 2,001 319.0 1998 7,732 1,848.1
1984 2,299 386.7 1999 8,153 1,963.9
1985 2,651 453.6 2000 8,602 2,046.6
1986 2,964 521.9 2001 9,060 2,114.0
1987 3,304 599.1 2002 9,690 2,213.2
1988 3,653 686.3 2003 10,303 2,343.2

66
 CAPÍTULO 3  Directrices y métricas de la cadena de suministro 67
de ingresos de operación del grupo Ito Yokado. Seven-Eleven
Japón contribuyó con 87.6% del ingreso total recibido de las
tiendas por Ito Yokado. Efectivamente, Seven-Eleven Japón
se ha convertido en la parte dominante del grupo de Yokado.
LA INDUSTRIA DE LAS TIENDAS DE
CONVENIENCIA Y SEVEN-ELEVEN
EN JAPÓN
En Japón, el sector de las tiendas de conveniencia fue una de
las pocas áreas de negocios que continuaron creciendo du-
rante la década de crisis de los noventa. De 1991 a 2002, el
número de tiendas se incrementó de 19,603 a 42,000. Como
porcentaje de todas las tiendas minoristas en Japón, esto re-
presentó un incremento de 1.2 a 3.2%. Durante ese periodo,
las ventas anuales de las tiendas de conveniencia se duplica-
ron, de poco más de 3 billones a 6.7 billones de yenes. Como
porcentaje de todas las ventas al menudeo, esto representó
un incremento de 2.2% a 5.0%.
Este sector se consolidó gradualmente, con grandes juga-
dores que crecían y pequeños operadores que cerraban. En
2004, las 10 principales cadenas de tiendas de conveniencia re-
presentaban cerca de 90% de todas las tiendas de convenien-
cia en Japón. Conforme las tiendas mejoraban sus estructuras
de operación y aprovechaban mejor sus economías de escala,
los pequeños operadores tuvieron dificultades para competir.
Seven-Eleven Japón incrementó su participación de
mercado desde que abrió. En 2002, era el operador líder del
mercado de las tiendas de conveniencia, contabilizando
21.7% de todas las tiendas y 31.5 de todas las ventas. Era
muy eficaz en términos de ventas de la misma tienda. En
2004, el promedio de ventas diarias de las cuatro cadenas
principales sin Seven-Eleven totalizaron 484,000 yenes. Por
el contrario, Seven-Eleven tenía ventas diarias por 647,000
yenes, 30% más alto que toda la competencia junta. En 2004,
el ingreso operativo de 165,700 millones de yenes la posicio-
nó como líder no sólo del sector de su industria, sino de toda
la industria minorista. En términos de crecimiento, su desem-
peño fue incluso más impresionante. En ese mismo año, con-
tabilizó 60% del incremento neto total en el número de tien-
das entre las 10 cadenas principales de tiendas de
conveniencia de Japón. Este incremento se había planeado
cuidadosamente, explotando las fortalezas principales que
Seven-Eleven Japón había desarrollado en las áreas de siste-
mas de información y distribución.
EL SISTEMA DE FRANQUICIAS
Seven-Eleven Japón desarrolló una red enorme de franqui-
cias y desempeñó un papel clave en las operaciones diarias
de esta red. La red incluía tanto las tiendas propiedad de la
compañía y las franquicias de terceros. En 2004, las comisio-
nes de las franquicias contabilizaron cerca de 68% del ingre-
so de operación. Para asegurar su eficiencia, basó su política
principal de expansión de red en la estrategia de dominación
del mercado. La entrada a cualquier nuevo mercado era
construida alrededor de un grupo de 50 a 60 tiendas apoya-
das por un centro de distribución. Tales grupos le dieron una
presencia de mercado de densidad alta y le permitieron ope-
rar un sistema de distribución eficiente. En su informe anual
de 1994, mostró las siguientes seis ventajas de la estrategia de
dominación del mercado:
• Aumentó la eficiencia en la distribución
• Mejoró la conciencia de la marca
• Incrementó la eficiencia del sistema
• Mejoró la eficiencia de los servicios de apoyo a fran-
quicias
• Mejoró la efectividad de la publicidad
• Impidió la entrada de competidores al área dominante
Con apego a su estrategia de dominación, abrió la ma-
yoría de sus tiendas en áreas con grupos de tiendas existen-
tes. Por ejemplo, la prefectura Aichi, donde empezó a abrir
tiendas en 2002 vio un gran incremento en 2004 con 108 nue-
vas tiendas. Esto representó más de 15% de nuevas tiendas
abiertas en Japón ese año.
Geográficamente, Seven-Eleven tiene presencia limita-
da en Japón. En 2004 la compañía tenía tiendas en cerca de
70% (32 de 47) de las prefecturas dentro de Japón. Sin em-
bargo, dentro de las prefecturas donde tenía presencia, las
tiendas tendían a ser densas. En el informe anual de 2004 se-
ñaló que “llenar todo el mapa de Japón no es nuestra priori-
dad. En lugar de ello, buscamos la demanda donde ya existen
tiendas Seven-Eleven, con base en nuestra estrategia funda-
mental de área dominante para concentrar las tiendas en
áreas específicas”.
Con franquicias altamente codiciadas, menos de 1 por
cada 100 solicitantes recibía una franquicia (un testamento
de rentabilidad de la tienda). Al propietario de la franquicia
se le pedía que pagara por adelantado una cantidad significa-
tiva de dinero. La mitad se empleaba para preparar la tienda
y capacitar al propietario. El resto se destinaba a comprar el
inventario inicial. En 1994, 45% de las ganancias brutas tota-
les de la tienda fueron para Seven-Eleven Japón y el resto
fue para el propietario. Las responsabilidades de las dos par-
tes fueron como se describe a continuación.
Responsabilidades de Seven-Eleven Japón
• Desarrollar suministro y mercancías
• Proporcionar el sistema de órdenes
• Pagar la operación del sistema
• Proveer servicios de contabilidad
• Proporcionar publicidad
• Instalar y remodelar instalaciones
• Pagar 80% de los costos de los servicios públicos
Responsabilidades del franquiciante
• Operar y administrar la tienda
• Contratar y pagar personal
• Ordenar suministros
• Mantener la apariencia de la tienda
• Impidió la entrada de competidores al área dominante
 CAPÍTULO 3  Directrices y métricas de la cadena de suministro 68
TABLA 3-2 Estadísticas financieras de Seven-Eleven Japón (2000-2004)
Para los ejercicios fiscales anuales
que terminaron el 28/29 de febrero 2000
Ventas netas (miles de millones de yenes) 1,964.0
Ingresos (miles de millones de yenes) 327.0
Ingreso ordinario (miles de millones de yenes) 140.2
Ingreso neto (miles de millones de yenes) 68.2
Número de tiendas 8,153
INFORMACIÓN Y CONTENIDO DE LAS
TIENDAS
Seven-Eleven tenía 10,303 tiendas en Japón y Hawai en 2003
(véase la tabla 3-2). En 2004, Seven-Eleven Japón cambió el
tamaño estándar de las nuevas tiendas de 125 m 2 a 150 m2,
todavía significativamente más pequeñas que el tamaño de la
mayoría de las tiendas en Estados Unidos. Las ventas diarias en
la tienda promediaban 647,000 yenes (cerca de 6,100 dó-
lares), lo cual era casi el doble del promedio de la tienda es-
tadounidense.
Seven-Eleven Japón ofrecía a sus tiendas la oportuni-
dad de elegir entre un conjunto de 5,000 SKU. Cada tienda
vendía en promedio cerca de 3,000 SKU dependiendo de la
demanda de los clientes locales. Seven-Eleven enfatizaba las
mercancías regionales para satisfacer con más precisión las
preferencias locales. Cada tienda vendía productos alimenti-
cios, bebidas, revistas y artículos de consumo como jabones y
detergentes. Las ventas por categorías de productos de 2002
a 2004 se muestran en la tabla 3.3.
Los productos alimenticios se clasificaban en cuatro ca-
tegorías generales: (1) artículos fríos incluyendo sándwiches,
productos delicatessen y leche; (2) artículos calientes, inclu-
yendo cajas de almuerzos, bolas de arroz y pan recién hor-
neado; (3) artículos congelados como helados, comida conge-
lada y cubos de hielo; (4) artículos a temperatura ambiente,
por ejemplo, comida enlatada, sopas instantáneas y sazona-
dores. La comida procesada y los artículos de comida rápida
fueron los grandes vendedores de las tiendas, sólo en 2004
contribuyeron con alrededor de 60% del total de las ventas
de cada tienda. Más de 1 mil millones de bolas de arroz se
vendieron; cantidad equivalente a que cada ciudadano japo-
nés comiera cerca de ocho bolas de Seven-Eleven cada año.
Los productos de mayor venta en la categoría de comida rá-
pida fueron las cajas de almuerzo, las bolas de arroz, los pro-
ductos a base de pan y las pastas. En febrero de ese mismo
año, Seven-Eleven tenía 290 plantas manufactureras que
producían solo comida rápida para sus tiendas.
Otros productos vendidos en las tiendas fueron las be-
bidas gaseosas, bebidas nutricionales, bebidas alcohólicas co-
mo cerveza y vino, juegos para computadora, CD de música
y revistas.
En 2004, Seven-Eleven se enfocó en incrementar el nú-
mero de artículos originales que estuvieran disponibles sólo
en sus tiendas. En esa época, este tipo de artículos sólo con-
2001 2002 2003 2004
2,046.6 2,114.0 2,213.3 2,343.2
346.9 365.9 400.7 445.4
147.2 153.8 159.6 168.9
78.4 83.2 86.5 91.5
8,602 9,060 9,690 10,303
tabilizaba aproximadamente 52% de las ventas totales de la
tienda. La compañía se enfocó en incrementar el porcentaje
a 60% en el mediano y largo plazo.
SERVICIOS DE LAS TIENDAS
Además de los productos, Seven-Eleven Japón gradualmen-
te agregó una variedad de servicios que los clientes podían
obtener en sus tiendas. En octubre de 1987, fue el pago de las
facturas de Tokio Electric Power. Más adelante extendió los
servicios por los cuales los clientes podían pagar sus facturas
incluyendo gas, primas de seguros y teléfono. Con más horas
de operación y ubicaciones que los bancos y otras institucio-
nes financieras, el servicio de pago de facturas atrajo a millo-
nes de clientes adicionales cada año. En abril de 1994 empe-
zó a aceptar pagos en abonos a nombre de compañías de
crédito y en noviembre comenzó a vender pases para el te-
lesquí. En 1995 aceptaba ya el pago de compras por correo.
Esto se expandió en noviembre de 1999, para incluir pagos
por compras realizadas en Internet. En agosto de 2000, se es-
tableció una compañía de servicio de entrega de comida a
domicilio, Seven-Meal Service Co. Ltd., para atender a la po-
blación de edad avanzada. En 2001, se estableció el IYBank
Co. a través de una inversión conjunta con Ito Yokado. Para
abril de 2004 se habían instalado cajeros automáticos (ATM)
en 75% de toda la red de tiendas en Japón, con la meta de
llegar al 100%.
Otros servicios que se ofrecen es el de fotocopiado, ven-
ta de boletos mediante copiadoras multifuncionales y el de
ser un punto de recolección para las empresas de mensajería
que por lo general no dejan el paquete fuera si el cliente no
está en casa. El mayor impulso para ofrecer estos servicios
fue convertir a la cadena de tiendas en lugares más conve-
nientes para comprar. Varios de estos servicios explotan el
sistema de Información Total Existente (véase el siguiente
texto) en la tienda.
En febrero de 2000, Seven-Eleven Japón fundó una
compañía de comercio electrónico llamada 7dream.com. La
meta fue explotar el sistema de distribución existente y el he-
cho de que las tiendas eran fácilmente accesibles para la ma-
yoría de los japoneses. Las tiendas servían como puntos de
entrega y recolección para los clientes japoneses. Una en-
cuesta realizada por eSBook (una empresa conjunta entre
Softbank, Seven-Eleven Japón, Yahoo!Japón y la editorial
Tohan) descubrió que 92% de sus clientes preferían recoger
 CAPÍTULO 3  Directrices y métricas de la cadena de suministro 69

TABLA 3-3 Ventas por categorías de productos entre 2002 y 2004

2002 2003 2004

Porcentaje de Porcentaje de Porcentaje de

Porcentaje incremento Porcentaje incremento Porcentaje incremento
Ventas (mil Margen de las respecto Ventas (mil Margen de las respecto Ventas (mil Margen de las respecto
millones bruto ventas al año millones bruto ventas al año millones bruto ventas al año
de yenes) (porcentaje) totales anterior de yenes) (porcentaje) totales anterior de yenes) (porcentaje) totales anterior
Alimentos
procesados 681.5 34.4 32.0 5.3 696.0 34.9 31.2 2.1 725.4 36.0 30.8 4.2
Comida rápida 642.2 32.3 30.2 3.1 674.7 32.4 30.3 5.1 704.4 32.2 29.9 4.4
Alimentos frescos 264.9 30.5 12.4 3.3 284.0 30.9 12.7 7.2 305.0 31.1 12.9 7.4
Productos
no alimenticios 540.2 22.9 25.4 1.7 573.6 22.6 25.8 6.2 624.0 22.1 26.4 8.8
Total 2,128.7 30.4 100.0 3.5 2,228.2 30.5 100.0 4.7 2,358.8 30.6 100.0 5.9
sus compras realizadas en línea en la tienda de la esquina, en
lugar de que se las entregaran en su casa. Esto era entendible
dada la frecuencia con que los clientes japoneses visitaban la
tienda. 7dream esperaba construir sobre esta preferencia
junto con el sistema de distribución existente.
EL SISTEMA DE INFORMACIÓN
INTEGRADA DE TIENDAS
Desde el comienzo, Seven-Eleven Japón buscó simplificar
sus operaciones empleando tecnología de la información
avanzada. Ha atribuido una parte significativa de su éxito al
Sistema de Información Total que instaló en cada tienda y
que vinculó a sus oficinas generales, proveedores y los cen-
tros de distribución. La primera red en línea de este tipo se
estableció en 1979, sin embargo, no recolectó información de
sus puntos de venta (POS). En 1982, Seven-Eleven se volvió
la primera cadena en Japón en introducir un sistema POS
que incluyera las cajas registradoras de los POS y el equipo
de control de la terminal. En 1985 desarrolló, en unión con
NEC, computadoras personales empleando gráficas a color
que se instalaron en cada tienda y se conectaron a las cajas
registradoras de los POS. Estas computadoras también unían
en red a la tienda con la oficina central y también con los
vendedores. Hasta julio de 1991, la oficina central, las tien-
das, los centros de distribución y los proveedores estaban
unidos sólo por una red analógica tradicional. En ese tiempo,
se instaló una red digital de servicios integrados (ISDN, por
sus siglas en inglés), uniendo más de 5,000 tiendas y volvién-
dose uno de los sistemas ISDN más grandes de ese momento.
La capacidad de comunicación en línea de alta veloci-
dad y de dos vías del ISDN permitió a Seven-Eleven Japón
recolectar, procesar y alimentar la información de los POS
con mucha rapidez. Se recolectaba la información sobre las
ventas de cada tienda hasta las 11 de la noche, se procesaba y
se ponía a disposición para su análisis a la mañana siguiente.
En 1997 introdujo su quinta generación del Sistema de Infor-
mación Total, el cual todavía estaba en uso en 2004.
En 1994, el sistema incluía lo siguiente:
• Terminal gráfica de pedidos: Éste fue un dispositivo
portátil con una gran pantalla gráfica, empleado por el
propietario de la tienda o el gerente para colocar pedidos.
Los artículos eran almacenados y sacados en el orden
en los cuales eran colocados en los estantes. El gerente
caminaba por los pasillos y colocaba los pedidos por
artículo. Al colocar un pedido, el gerente tenía acceso
(desde la computadora de la tienda) a un análisis deta-
llado de la información de los POS relacionada con el
artículo en particular. Éste incluía un análisis de las
ventas por categoría del producto y SKU a lo largo del
tiempo, análisis de desperdicio, tendencias de los últi-
mos 10 días por SKU, tendencias de nuevos productos,
análisis de venta por día y hora, lista de los artículos de
movimiento lento, análisis de ventas y número de clien-
tes a lo largo del tiempo, contribución del producto a las
secciones en los aparadores de la tienda y el crecimiento
de las ventas por categoría de producto. El gerente em-
pleaba esta información para colocar su pedido, el cual
se introducía directamente en la terminal. Una vez que
se colocaban los pedidos, la terminal se conectaba a su
base, momento en el cual las órdenes se transmitían a
través de la computadora tanto al vendedor apropiado
como al centro de distribución de Seven-Eleven.
• Terminal de escáner: Estos escáneres leían códigos de
barra y registraban el inventario. Se empleaban para
recibir productos que provenían de los centros de dis-
tribución. Esto se verificaba de manera automática
contra el pedido colocado previamente, para conciliar-
los. Antes de que las terminales de escáner se introdu-
jeran, los conductores de los camiones esperaban en la
tienda hasta que la entrega fuera verificada. Una vez
que se introdujeron, el conductor simplemente dejaba
la carga en la tienda y el gerente la recibía en un mo-
mento adecuado cuando hubiera pocos clientes. Tam-
bién se usaron para examinar el inventario en la tienda.
• Computadora de tienda: Ésta se unía a la red ISDN, a
la registradora del POS, a la terminal gráfica y al escá-
ner. Comunicaba entre las diversas fuentes de entrada,
daba seguimiento al inventario y a las ventas, colocaba
pedidos, proporcionaba un análisis detallado de la in-
formación de los POS y mantenía y regulaba el equipo
de la tienda.
• Registro de POS: Para entender mejor el funciona-
miento de esta red de información, es necesario consi-
derar una muestra de las operaciones diarias. Tan pron-
to como un cliente compraba un artículo y lo pagaba
en la registradora del POS, la información del artículo se
sacaba de la computadora de la tienda y la hora de la
venta se registraba de manera automática. Para hacer
esto, el cajero empleaba cinco claves de registro para
las categorías: menos de13, 13-19, 20-29, 30-49 y más de
50. Esta información se transmitía en línea automática-
mente a un servidor anfitrión. Toda la información sobre
las ventas recolectada antes de las 11 de la noche se or-
ganizaba y se ponía a disposición para su análisis a la
mañana siguiente para que fuera evaluada por compa-
ñía, distrito y tienda.
La información analizada y actualizada luego se enviaba
de regreso a las tiendas a través de la red. Cada computadora
actualizaba automáticamente su archivo maestro de productos
para analizar sus ventas recientes y movimientos de inventa-
rio. El objetivo principal del análisis era mejorar el proceso
de ordenar. Toda esta información estaba disponible en la
terminal gráfica de pedidos para emplearla en la colocación
de pedidos.
El sistema de información permitió a las tiendas sincro-
nizar mejor la oferta y la demanda. El personal de la tienda
podía ajustar la mezcla de la mercancía en los estantes de
acuerdo con los patrones de consumo a lo largo del día. Por
ejemplo, los artículos populares para desayunar se abaste-
cían temprano durante el día, mientras que los de la cena, en
la tarde. La identificación de artículos lentos o sin movimien-
to permitió a la tienda convertir éstos en espacio de anaquel
e introducir nuevos productos. Más de 50% de los artículos nal escaneaba la entrega, con lo que se redujo el tiempo de
que se vendieron en las tiendas cambiaron en el curso de un entrega en cada una de las tiendas.
año. Esto se debió en parte a la demanda estacional y parcial- Este sistema de distribución permitió a Seven-Eleven re-
mente a nuevos productos. Cuando se introducía un nuevo ducir el número de vehículos requeridos para el servicio de en-
producto, la decisión de continuar abasteciéndolo se tomaba trega diaria a cada tienda, aun cuando la frecuencia de entrega
dentro de las tres primeras semanas. Cada artículo del anaquel de cada artículo era algo alta. En 1974, 70 vehículos visitaron
contribuía a las ventas y al margen y no se desperdiciaba es- cada tienda todos los días. En 1994, solo 11 fueron necesarios.
pacio valioso. Esto redujo drásticamente los costos de entrega y permitió una
entrega rápida de una variedad de productos frescos.
SISTEMA DE DISTRIBUCIÓN Para febrero de 2004, Seven-Eleven Japón tenía un total
DE SEVEN-ELEVEN de 290 plantas de manufactura dedicadas en todo el país que
El sistema de distribución de Seven-Eleven estaba estrecha- producían sólo comida rápida para sus tiendas. Estos artícu-
mente vinculado a la cadena de suministro en todas las cate- los se distribuían a través de 293 centros de distribución de-
gorías de productos. Los centros de distribución y la red de dicados (CD) que aseguraba una entrega rápida y confiable.
información desempeñaban un papel clave a este respecto. Ninguno de estos CD mantenía inventario; simplemente
El mayor objetivo era dar seguimiento a las ventas con sumo transferían el inventario del camión del proveedor a camiones
cuidado y ofrecer ciclos de tiempo de reabastecimiento cor- de distribución de Seven-Eleven. La transportación era pro-
tos. Esto permitió al gerente de la tienda pronosticar con porcionada por Trasnsfleet Ltd., una compañía establecida por
precisión las ventas correspondientes a cada pedido. Mitsui and Co. para el uso exclusivo de Seven-Eleven Japón.
Desde marzo de 1987, ofreció entregas a la tienda tres
veces al día de todos los platos de arroz (los cuales constituían 7- ELEVEN EN ESTADOS UNIDOS
la mayoría de los artículos de comida rápida que se vendían Seven-Eleven se ha expandido rápidamente alrededor del
en las tiendas). El pan y otros alimentos frescos se entregaban mundo (véase la tabla 3-4). El mayor crecimiento se dio en
dos veces al día. El sistema de distribución era suficiente- Asia, aunque Estados Unidos continuó siendo el segundo
mente flexible para alterar los programas de entrega depen- mercado más grande. Una vez que Seven-Eleven Japón ad-
diendo de la demanda del cliente. Por ejemplo, los helados quirió Southland Corporation, se propuso mejorar las opera-
eran entregados diariamente durante el verano pero sólo ciones en Estados Unidos. En los primeros años, varias tiendas
tres veces a la semana en otras estaciones. El tiempo del ciclo se cerraron, pero para 1998 su número empezó a crecer.
de abastecimiento para artículos frescos y artículos de comida Históricamente, la estructura de distribución en ese país era
rápida se habían acortado a menos de 12 horas. Un pedido
de bolas de arroz hecho a las 10 de la mañana se entregaba
antes de la hora pico. TABLA 3-4 Distribución global de
Como se analizó antes, el gerente de la tienda utilizaba tiendas de Seven-Eleven
una terminal gráfica para colocar los pedidos. A todas las en 2004
tiendas se les fijaban horas límite para órdenes de desayuno,
País Tiendas
almuerzo y cena. Cuando se colocaba un pedido, se transmi-
tía de manera inmediata al proveedor como también al cen- Japón 10,615
tro de distribución. El proveedor recibía las órdenes de todas Estados Unidos 5,798
las tiendas y comenzaba la producción para surtirlas, luego Taiwan 3,680
las enviaba por camión a los centros de distribución. Cada Tailandia 2,861
pedido de la tienda era separado a fin de que el centro de Corea del Sur 1,179
distribución pudiera asignarlo con facilidad al camión ade- China 808
cuado de la tienda empleando la información del pedido que México 491
ya se tenía. La clave para la entrega en la tienda era lo que Canadá 488
Seven-Eleven llamaba el sistema de entrega combinado. En Malasia 460
los centros de distribución, la entrega de productos de dife- Australia 345
rentes proveedores (por ejemplo, leche y sándwiches) se en- Singapur 261
viaba a un camión con temperatura controlada. Había cuatro Filipinas 257
categorías para los camiones de temperatura controlada: co- Noruega 78
mida congelada, comida fría, comida procesada y comida ca-
Suecia 74
liente. Cada camión hacía entregas a múltiples tiendas y el
Turquía 65
número de tiendas por camión dependía del volumen de las
Dinamarca 46
ventas. Todas las entregas se realizaban durante las horas no
Puerto Rico 12
pico y se recibían empleando terminales de escáner. El siste-
Guam 8
ma funcionaba con base en la confianza y no requería que la
persona que entregaba estuviera presente cuando el perso- Total 27,526
por completo diferente a la de Japón. Las tiendas eran rea-
bastecidas mediante la entrega directa en tienda (EDT) por
algunos fabricantes y el resto de los productos eran entrega-
dos por mayoristas. Las EDT representaban cerca de la mi-
tad del volumen total y el resto provenía de mayoristas.
En 2000, con el objetivo de introducir productos “fres-
cos”, Seven-Eleven introdujo el concepto de centros de
distribución combinada (CDC). Para 2003, tenía 23 CDC
ubicados en todo Estados Unidos que apoyaban a cerca de
80% de la red de tiendas. Los CDC entregaban artículos
frescos como sándwiches, productos de repostería, pan y
otros artículos perecederos del mismo día. Una variedad de
proveedores de comida fresca enviaban el producto al CDC
a lo largo del día, donde era clasificado para entregarlo en las
tiendas por la noche. Las peticiones de los gerentes de tienda
se enviaban al CDC más cercano, y para las 10 de la noche
los productos estaban en ruta hacia las tiendas. Las ventas de
productos frescos en Estados Unidos rebasaron los 450 mi-
llones de dólares en 2003. Durante ese periodo, la EDT por
los fabricantes y los mayoristas también continuó.
Éste fue un periodo en el que 7-Eleven trabajó ardua-
mente para introducir los artículos de comida frescos con el
objetivo de competir de manera más directa con los similares
de Starbucks que con las tiendas tradicionales de las estacio-
nes de servicio. En Estados Unidos, más de 68% de sus ventas
provenían de productos no relacionados con el combustible
en comparación con el resto de la industria, para la cual este
número estaba más cercano a 35%. La meta fue continuar
incrementando las ventas en las categorías de comida fresca
y comida rápida.
En 2003, los ingresos en Estados Unidos y Canadá
totalizaron 10,900 millones de dólares, con cerca de 69%
proveniente de mercancía y el resto de la venta de gasolina.
La tasa de rotación de inventario en Estados Unidos en
2004 fue de 19%, en comparación al 50% en Japón. Sin em-
bargo, este desempeño representó una mejora significativa
en ese país, donde la rotación de inventario en 1992 era al-
rededor de 12%.
PREGUNTAS DE ESTUDIO
1. Una cadena de tiendas de conveniencia trata de ofrecer
capacidad de respuesta y proporcionar a los clientes lo
que necesitan, cuando lo necesitan, donde lo necesitan.
¿De qué otras maneras pueden ser tener capacidad de
respuesta las tiendas de este tipo? ¿Cuáles son los ries-
gos en cada caso?
2. La estrategia de cadena de suministro de Seven-Eleven
en Japón se describe como un intento de equiparar a es-
cala micro la oferta y la demanda empleando el reabas-
tecimiento rápido. ¿Cuáles son algunos riesgos asociados
con esta decisión?
3. ¿Qué ha hecho Seven-Eleven en su selección de la ubi-
cación de instalaciones, administración del inventario,
transportación, e infraestructura de la información para
desarrollar las capacidades que soportan la estrategia
de su cadena de suministro en Japón?
4. Seven-Eleven no permite la entrega directa en tienda
en Japón pero todos los productos fluyen a través de su
centro de distribución. ¿Qué beneficios obtiene de esta
política? ¿Cuándo es más apropiada la entrega directa
en tienda?
5. ¿Qué piensa acerca del concepto 7dream para Seven-
Eleven Japón? Desde una perspectiva de la cadena de
suministro, ¿es posible ser más exitoso en Japón o en
Estados Unidos? ¿Por qué?
6. Seven-Eleven está tratando de duplicar en Estados
Unidos la estructura de la cadena de suministro que ha
tenido éxito en Japón con la introducción de los CDC.
¿Cuáles son las ventajas y desventajas de este método?
Tenga en mente que las tiendas también son reabasteci-
das por mayoristas y fabricantes que usan EDT.
7. Estados Unidos tiene distribuidores de servicios alimen-
tarios que también reabastecen las tiendas de conve-
niencia. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de tener
un distribuidor que reabastezca las tiendas de convenien-
cia en comparación con una compañía como Seven-Eleven
que administra su propia función de distribución?