Actividad Virtual 8 - Kola Real

MARKETING Y VENTAS GERENCIA DE MARKETING
Kola Real*
ALVAREZ C., Angélica; ESPINOZA S., Miguel; KOO U., Doris y SOMOCURCIO
D., Patricia (2004)
1. Reseña histórica de industrias Añaños
En la década de los 80, cuando el terrorismo se encontraba en su apogeo, la

hacienda de Don Eduardo Añaños ubicada en el pueblo ayacuchano de San
Miguel, fue uno de los blancos de la violencia terrorista que sufría el país,
obligándolos a emigrar hacia Huamanga.
Industrias Añaños es una empresa familiar fundada el 23 de junio de 1988, en

el departamento de Ayacucho Perú, con el objetivo de dedicarse a la
elaboración y distribución de bebidas gaseosas y aguas de mesa. Luego de
expandirse exitosamente por el interior del país, en 1997 la empresa decidió
entrar a competir al mercado limeño empleando una exitosa estrategia de
calidad a bajos precios.
*
Este material se ha preparado de manera exclusiva para los participantes del MBA Virtual y en
concordancia con lo dispuesto por la legislación sobre derechos de autor.
D. Leg. 822 – Artículo 44
1
La empresa cuenta con plantas ubicadas estratégicamente en Lima, Huaura,

Sullana, Trujillo y Arequipa (7 plantas en total) para abastecer el mercado
peruano y tres en el extranjero en ciudad de Valencia (Venezuela), Puebla
(México) y Machala en Ecuador.
Las marcas que maneja la empresa son KOLA REAL, Sabor de Oro, Plus Cola
para gaseosas, la marca Cielo para agua de mesa, la marca Sporade para
bebida rehidratante y las gaseosas Bells y Metro Cola para supermercados.
Las gaseosas KOLA REAL son tipo fantasía; Sabor de Oro es una bebida de
color amarillo y Plus Cola es una gaseosa color caramelo.
En el año 1999, la empresa logró ventas por US$ 31 millones, creciendo 24%
respecto al año anterior, esto como resultado de la mayor penetración en el
mercado limeño y venezolano. Las utilidades para ese periodo lograron un
crecimiento de 92%, llegando a los US$ 3.4 millones. Para el año 2001 los
ingresos de la compañía llegaron a los US$ 38.5 producto de la incursión en
otros mercados internacionales.
Los logros alcanzados nacional e internacionalmente, los ha hecho

merecedores de diversas distinciones como el premio a la Excelencia 2001 de
la Revista América Economía, el premio ConfeCamaras 2001 y el Top de
Marketing 1999, entre otros.
2. Análisis del entorno
a. Entorno económico:
A finales de la década de los 80, el Perú se encontraba en una profunda

crisis económica, social y política. El Gobierno de Alan García nos había
dejado en la peor de las condiciones posibles: Retraso en el pago de la
deuda externa, expulsados de la comunidad económica internacional,
hiperinflación de más de 2 mil por ciento anual y dos grupos terroristas,
Sendero Luminoso y el MRTA, destrozando al país.
2
Durante los primeros años de gobierno de Alan García, se pone en

funcionamiento una espiral inflacionaria ayudada por la constante emisión
de dinero por el BCRP.
Los principales indicadores financieros muestran dramáticamente cómo el

país se fue sumiendo en un caos: miles de horas hombre perdidas por
huelgas, terrorismo, muertos y desaparecidos, caída del PBI per cápita,
pérdida del poder adquisitivo de los trabajadores, desempleo, etc.
3
4
Financiero internacional y pacif
Para lograr el primer objetivo, el gobierno implementó algunas reformas

estructurales básicas; del comercio exterior, del Estado, de la propiedad y
financiera, como paso previo para lograr el segundo objetivo.
Perú: principales indicadores macroeconómicos
Saldo balanza
PBI (variación
Año comercial (% del Tasa de inflación
porcentual)
PBI)
1972 1.7 2.9 4.3
1973 0.9 5.4 7.8
1974 -3.5 9.3 19.2
1975 -8.1 3.4 24.0
1976 -5.5 2.0 44.7
1977 -3.6 0.4 32.4
1978 3.1 0.3 73.7
1979 12.3 5.8 66.7
1980 4.7 5.2 60.8
1981 -2.7 5.1 72.7
1982 -2.1 -0.6 72.9
1983 1.5 -11.8 125.1
1984 4.7 5.2 111.5
1985 7.3 2.8 158.3
5
Perú: principales indicadores macroeconómicos
Saldo balanza
PBI (variación
Año comercial (% del Tasa de inflación
porcentual)
PBI)
1986 -0.2 10.0 62.9
1987 -1.4 8.0 114.5
1988 -0.3 -8.7 1722.3
1989 4.0 -11.7 2775.3
1990 1.1 -3.7 7649.7
1991 -0.4 2.9 139.2
1992 -0.8 -1.7 56.7
1993 -1.5 6.4 39.5
1994 -2.0 13.1 15.4
1995 -3.7 7.3 10.2
1996 -3.3 2.4 11.8
1997 -2.6 6.9 6.5
1998 -3.9 0.7 6.0
En el plano comercial, el gobierno liberalizó el comercio exterior y

desregularizó el mercado interno. La reforma del comercio exterior
conllevó, entre otras medidas, a la reducción drástica de los aranceles a
las importaciones, la eliminación de las prohibiciones y restricciones
cuantitativas a las importaciones, la simplificación administrativa tanto
para las importaciones como para las exportaciones y la eliminación de
los impuestos a las exportaciones. Aquí también merece mencionar que el
gobierno dispuso que el tipo de cambio lo determine libremente el
mercado cambiario y no el BCRP.
En síntesis, diríamos que a partir de agosto de 1990, luego del shock

económico, el Perú reorienta su estrategia de desarrollo, dejando la
estrategia hacia dentro de las tres décadas anteriores por una estrategia
liberal, basada en la economía de mercado, la propiedad privada de los
medios de producción y poca injerencia del Estado en los asuntos
económicos.
Con relación a la reinserción del Perú en el sistema financiero mundial,

luego de varias negociaciones con la Banca Internacional, el Club de
París y los proveedores extranjeros, a fines de 1993, el Perú queda
plenamente reinsertado en el mundo financiero.
Lo mismo ocurrió con la pacificación nacional, pues con la captura de los

principales cabecillas terroristas en los años 1992 y 1993, el Perú
paulatinamente ha ido recobrando la calma interna y, posteriormente, con
la firma del Tratado de Paz con Ecuador en 1998, también se logró la paz
externa.
6
b. Entorno político:
Al final del gobierno de Don Fernando Belaúnde Terry, el Perú se

encontraba en medio de una crisis económica y con grupos levantados en
armas.
En 1985 llega al poder Alan García Pérez, período en el cual se agudiza

más la crisis económica así como la subversión, caracterizándose su
período por un aislamiento económico financiero internacional al limitar el
pago de la deuda externa ascendiente a catorce mil millones de dólares.
El aislamiento internacional, el incremento del índice inflacionario, el

avance terrorista, el descontento social producto de la pérdida de poder
adquisitivo, conduce a huelgas y a movimientos sociales que producen
gran movimiento en el campo político. En julio de 1987, Alan García
propone al Congreso el proyecto para Estatizar la Banca; con lo cual el
panorama político se torna más turbio. El escritor Mario Vargas Llosa
toma partido en contra de este proyecto, y se convierte en el candidato
más fuerte a tentar la presidencia del Perú en las elecciones de 1990.
Sin embargo, llega al escenario político un desconocido ingeniero, Alberto

Fujimori, del Movimiento Independiente Cambio 90, quien luego de
obtener la segunda votación (en primera vuelta) logra vencer a Mario
Vargas Llosa. El 28 de julio 1990 asume la presidencia de la República y
su gobierno se caracterizó por la lucha contra el terrorismo, la reinserción
del Perú en el Fondo Monetario Internacional, el mejoramiento del nivel de
vida de la población y el aumento de la producción y las exportaciones.
Sin embargo, en abril de 1992, luego de haber pasado casi 2 años

intentando gobernar con una oposición que no le daba tregua, decide la
disolución del Congreso de la República y llama a elecciones para un
Congreso Constituyente Democrático que dictara una nueva Constitución
Política. Las fuerzas políticas se unen contra Fujimori, sin embargo, no
logran vencerlo. En 1995 gana por amplio margen a un débil Javier Pérez
de Cuellar, por 64% contra 21%; con lo cual se legitimiza su gobierno, que
había sido observado con cierto recelo por la comunidad internacional.
3. Análisis del sector

La industria de bebidas y en particular el de bebidas gaseosas se caracteriza
por ser muy dinámico. Por un lado se tienen diferentes marcas, sabores y
presentaciones y por otro una continua guerra de precios y publicitaria.
7
a. Análisis de la Evolución del Mercado de Bebidas

Gaseosas:
En mercado de bebidas en América Latina debería presentar un

crecimiento acelerado en los próximos diez años debido a que se están
consolidando economías de mercado libre en entornos políticos
democráticos cada vez más estables y con ingresos per capita en
crecimiento.
El Latinoamérica se encuentran dos de los mercados de bebidas más

grandes del mundo: México y Brasil. Después de Estados Unidos, México
es el país con mayor consumo per capita al año, con 122 litros. Se estima
que para el 2012 el mercado Latinoamericano será de más de 500
millones de personas con una distribución por edades en la que el 50%
estará entre los 18 y 30 años de edad.
Esto significa que las ventas de bebidas deberían ser de 150 mil millones
de litros con valor de US$ 120 mil millones en el 2012, un crecimiento del
50% en ambos rubros respecto al 2000.
Existe un cambio en el estilo de vida en Latinoamérica que presenta un

potencial a los productores de bebidas. Por una parte, la presión de
tiempo en la región, sobre todo en las grandes áreas metropolitanas, se
8
está asemejando a la de otros países como Estados Unidos, con ello,

vienen tiempos de comida más breves y la necesidad de productos
prácticos de adquirir, llevar, consumir y descartar. Además, hay un
notable cambio de influencia cultural desde la tradicional influencia
europea, predominantemente Española, hacia la Norteamericana que
estimula la practicidad y el consumismo.
Entre 1997 y el 2002, el mercado Peruano de bebidas gaseosas se

duplicó hasta alcanzar su tamaño actual de US$ 500 millones. El
crecimiento se debió a la incursión en el mercado Limeño, que representa
el 70% del total, de marcas regionales orientadas a los sectores de
población con menor poder adquisitivo en un contexto recesivo donde el
factor precio tenía mayor importancia. Dichas marcas lanzaron
presentaciones de mayor litraje (3.1 litros) que presentan mejor
rendimiento que las presentaciones tradicionales. KOLA REAL causó un
cambio de gran magnitud entre 1997, cuando su participación del
mercado era del 2%, el 2001 de 17%, y el 2004 con una participación de
mercado de 20%.
Los mercados consumidores de bebidas gaseosas en Perú presentan

expectativas de crecimiento debido a que se trata de un mercado con
reducido consumo per cápita, sólo 51 litros frente al promedio de 69 litros
en la región.
El Fenómeno del Niño en el año 1998 favoreció el crecimiento del

consumo, particularmente en el norte del país, por la elevación de la
temperatura y el acortamiento de la temporada de invierno.
b. Modelo de las 5 Fuerzas Competitivas
Se desarrolla el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter para

establecer los límites y evaluar la atractividad de la Industria.
Rivalidad interna entre competidores
El mercado de US$ 350 millones de bebidas gaseosas del Perú está

liderado por ELSA con una participación de mercado de 31%, seguida de
JR Lindley (29%), Embotelladora Rivera (19%), Industrias Añaños (13%) y
otras empresas (8%). Las principales embotelladoras y sus marcas se
muestran en el cuadro de abajo.
9
Embotelladora Marca Embotelladora Marca

ELSA Coca Cola Embotelladora Concordia
Coca Cola Light Rivera Triple Kola
Fanta San Carlos
Fanta Piña Pepsi
Sprite Evervess
Kola Inglesa Industrias KOLA REAL
San Luis Añaños Sabor de Oro
San Antonio Plus Cola
Schweppes Cielo
Corporación J.R. Inca Kola Embotelladora Don Isaac
Lindley Inka Kola Diet Latina Fiesta Cola
Crush Agua Luna
Bimbo Break Perú Cola
En términos de marcas, Inca Kola lidera el mercado con una cuota de

26%, seguida por Coca Cola (25%), KOLA REAL (8%), Pepsi (7%) y otras
marcas (34%).
Participación del mercado peruano por empresa embotelladora
Participación del mercado peruano por marca de gaseosa
10
Los estudios de declaración de último consumo ubican a Inca Kola como

primer lugar con 37% seguido de Coca-Cola con 25%. En tercer lugar se
ubica KOLA REAL, con 16%, que ha venido desplazando a Pepsi pese a
su limitada publicidad y distribución.
La caída de la demanda interna entre los años 1998 y 2002 y la

introducción a gran escala de las llamadas “b-brands” (marcas de
presupuesto), como KOLA REAL, exacerbó la competencia al interior del
sector de bebidas gaseosas, lo que incentivó una guerra de precios y
afectó seriamente los márgenes de utilidad, lo que a la larga hizo que
algunas empresas salieran del mercado.
El 60% del mercado de gaseosas lo conforman las colas negras y las

amarillas. El 40% restante lo conforman las colas blancas y de “fantasía”,
la participación de mercado de estas últimas se encuentra en constante
crecimiento en detrimento de las colas negras.
Embotelladora Latinoamericana S.A. (ELSA) es una subsidiaria de Coca-

Cola Embonor S.A. de Chile, a través de su subsidiaria en el Perú:
Sociedad de Cartera del Pacífico S.A. (SOCAP). Está organizada en
cuatro divisiones que, en conjunto, abastecen a más del 90% del Perú. En
1999 Coca Cola Company suscribió una alianza comercial con
Corporación J.R. Lindley por la que se hizo propietaria del 50% de la
marca Inca Kola y del 20% de Corporación J.R. Lindley. Como resultado
del acuerdo, ELSA embotella y distribuye la Inca Kola en algunos
territorios del país e Inca Cola utiliza los canales internacionales de la
multinacional para potenciar sus exportaciones.
Las bebidas bajo la marca KOLA REAL de Industria Añaños casi duplicó
sus ventas en Perú durante 1998, mientras de Coca-Cola e Inca Kola no
mostraron crecimiento en ese período.
Las marcas de gaseosas buscan posicionarse a través de las campañas

publicitarias. Véase el mapa de posicionamiento para el mercado Peruano
(siguiente página)
11
Mapa de posicionamiento de bebidas gaseosas en el mercado

peruano
La empresa de investigación de mercado Datum Internacional ha trazado

un mapa de posicionamiento basándose en los atributos de las bebidas.
Este se muestra abajo.
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Mapa de posicionamiento de bebidas gaseosas en el mercado

peruano (Datum Internacional, S.A.)
Del mapa es evidente que compiten más de cerca con KOLA REAL las
marcas Triple Cola, Concordia y Don Isaac.
Esta fuerza competitiva es de intensidad muy elevada.
Amenaza de competidores potenciales
13
El acceso de nuevos competidores al mercado peruano tiene diversas

barreras como el posicionamiento de marcas, las economías de escala,
los precios bajos y el tamaño del mercado.
Empresas con marcas propias y estrategias de distribución por

tercerización, como Industrias Añaños, han sabido superar la barrera de
las economías de escala y rápidamente ganar buena participación de
mercado.
Los bajos precios que mantienen las empresas en sus productos limitan
también el ingreso de gaseosas importadas o de empresas extrajeras.
Las marcas que han ingresado en los últimos años al mercado tienen
bajos márgenes de rentabilidad lo que pone en peligro su subsistencia en
el mercado. La gráfica muestra la tendencia de los precios promedio de
bebidas gaseosas.
Fuente: Banco Wiese Sudameris
En cuanto a la amenaza de productos importados, entre enero y

septiembre del 2002, las importaciones provenientes de Chile crecieron
más del 800% debido a la adquisición de bebidas de la marca Carnaval y
bebidas de fantasía de distintos sabores. Sin embargo, la influencia de los
volúmenes importados sobre la producción es mínima debido a la
preferencia por productos nacionales, los cuales son de menor precio y
buena calidad comparados con los importados.
El mismo tamaño del mercado peruano en comparación con otros países

de la región, resulta poco atractivo para el ingreso de nuevos
competidores extranjeros. Se estima, además, que los productores
nacionales tienen un 35% de capacidad ociosa.
Se considera que esta amenaza, en el corto plazo, es baja.
14
Poder del cliente
Debido a la diversidad de clientes y el creciente tamaño del mercado, es

poco probable que estos puedan ejercer un gran poder de negociación
sobre la industria. Sin embargo, puesto que los clientes no muestran
fidelidad a una marca, la estandarización de la oferta, la importancia del
factor precio al momento de definir la compra y el hecho que el costo de
transferencia es nulo, esta fuerza competitiva se ve como de mediana
intensidad.
Poder del proveedor
Como se mencionó anteriormente, aproximadamente el 60% de los

costos de producción se concentra en tres insumos: azúcar, materia prima
y esencia.
En el caso de los envases, existen diversos proveedores, lo cual dificulta

que estos puedan tener un poder de negociación sobre la industria.
En el caso del azúcar, el abastecimiento es mixto, algunas empresas la

compran localmente mientras que otras la importan. En el caso de las
empresas que importan el azúcar, el poder de negociación que poseen es
nulo debido a que el azúcar es un commodity cuyo precio se determina en
mercados internacionales. Por otro lado, las empresas que compran el
azúcar localmente tienen un mayor poder de negociación, debido a los
15
grandes volúmenes que demandan, sin embargo, con el incremento al

arancel de importación, los productores locales de azúcar están en mejor
posición para negociar condiciones favorables. El abastecimiento local de
azúcar por parte de algunas embotelladoras ha permitido que sus costos
de adquisición se reduzcan en un 15% aproximadamente.
Se considera que esta fuerza es de intensidad media.
Amenaza de sustitutos
Existe una tendencia de la demanda de desplazarse hacia las gaseosas

sin dulce (“light”) y una fuerte penetración de sustitutos como néctares y
jugos de fruta, agua mineral, agua, bebidas isotónicas y bebidas
energéticas.
El incremento en la demanda de bebidas dietéticas tendría efecto

moderado sobre las gaseosas de bajo precio pues las primeras están
dirigidas a ciertos segmentos de mercado de mayor poder adquisitivo.
Esta fuerza es de intensidad alta.
c. Análisis de la Competencia:
Grupo Concordia
■ Planean montar una operación propia en Lima, para reubicar parte

de la operación de Sullana y ahorrar en costos de transporte a Lima.
■ Sin embargo han puesto en operación una línea de embotellado
alquilada a CEPSA, con la cual ya empezaron a reorientar su
producción en Lima
■ En el 2001 crecieron en ventas 11%, mientras que el mercado creció
sólo 3%, lo que significa que han mejorado su participación de
mercado
■ En parte se debió al crecimiento de ventas de Triple Kola en Lima
(38%). Esta marca ya era conocida en el norte
■ Marcas:
• 50% de sus marcas son propias

• 50% son de Pepsico
• 50% se distribuyen en Lima
• 50% se distribuyen en provincias
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Embotelladora Latina
■ Dueña de la marca Don Isaac, sigue en el mercado y trabaja como

embotelladora independiente, produciendo marcas propias.
■ Produce 500,000 cajas mensuales (capacidad máxima).
■ Inició su ingreso a partir de terceros a Lima, Arequipa, Tacna, Arica,
Ayacucho y norte chico en Agosto del año pasado.
■ Planean abrir una planta en Lima de similar capacidad que la de Ica.
Embotelladores Unidos
■ Empresa tacneña.
■ Exporta 20% de su producción.
■ Cuentan con una fábrica en Arica.
■ Expectativa de obtener el 20% del mercado entre Arica e Iquique.
■ Producción bordea las 350 mil cajas mensuales.
■ Gozan de beneficios tributarios.
Corporación José R. Lindley
■ Producción estimada para el 2001: 40 millones de cajas.

■ Tuvieron pérdidas en el 2000. Redujeron en capital social y aplicaron
pérdidas acumuladas. Han iniciado un proceso de reestructuración
que permitirá reducir pasivos a 65% en tres años.
■ El nuevo sistema de distribución permitió ahorrar US$ 5 millones.
■ Se han iniciado programas hace dos años de reducción de costos en
producción, recursos humanos, sistemas, contabilidad y finanzas.
■ Se han adquirido embotelladoras Jauja, Ayacucho y Tarapoto.
■ Desasociaron embotelladoras de Pucallpa, Cuzco, Juliaca, Tacna e
Ica.
■ Mantiene presencia en Ica, Huancavelica, Ayacucho, Junín, Pasco,
Huánuco, Ancash, Lambayeque, La Libertad, Cajamarca, San
Martín, Amazonas, Loreto, Piura, Tumbes y Lima.
■ En el período julio - septiembre del año pasado, la estacionalidad y
la política de promociones direccionadas a diferentes presentaciones
afectaron la liquidez.
■ Inca Kola es la marca con mayor participación en Lima.
Coca Cola
■ El año pasado invirtieron S/. 70 millones en desarrollo de sus marcas

y este año planean invertir 75 para afianzar el posicionamiento
■ Las colas amarillas (Inka Cola) alcanzaron 39% del mercado
mientras que las negras (Coca Cola) alcanzaron el 36%
■ Planean incursionar en la marca Frugos
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■ Las ventas alcanzaron los 75 millones de cajas.

■ La utilización de planta es del 70%
4. Análisis de la industria Añaños
a. La Filosofía:
El factor clave del éxito de la familia Añaños ha sido el sentido casi

místico de su visión empresarial. Las palabras de sus directivos tienen un
contenido muy espiritual, de mucha conciencia ética; resaltando su
percepción del grupo humano como el verdadero potencial de la empresa.
La perspectiva familiar es de mucho arraigo; más que técnica es una
cuestión emotiva.
Recordamos entonces algunas palabras del propio Ángel Añaños:

«Los trabajadores cumplen un papel muy importante en el desarrollo
de la empresa. Muchos se han desarrollado con nosotros,
asumiendo responsabilidades cada vez mayores y colaborando con
el crecimiento de KOLA REAL dentro y fuera del Perú.
En el trabajo diario y en las reglas no escritas de la empresa destaca

también la importancia de acostumbrarse a coordinar, teniendo en cuenta
que siempre se debe llegar a resultados. Existe mucha rigurosidad hacia
los planes de actividades y todo se evalúa en función a ratios previamente
seleccionados. En todos sus documentos, se pueden ver escritos las
siguientes 3 frases:
■ No buscamos culpables, buscamos soluciones

■ Está permitido equivocarse. Está prohibido no hacer nada.
■ Mejoraremos todos los días lo que hacemos
b. Misión
Contribuir al crecimiento significativo del mercado total de bebidas,

con un producto de calidad, asequible a la mayoría de personas.
Promover y fortalecer el desarrollo de todos los integrantes de la
cadena de valor en la organización.
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c. Visión
Ser la marca peruana de mayor preferencia por el consumidor a través de

una organización ligera, eficiente y productiva.
d. Análisis FODA:
Fortalezas
1. Precios competitivos. Situación que se ha logrado principalmente por

no incurrir en los altos costos que significa el pago de un Royalty a la
propietaria de una marca.
2. El sistema de distribución en alianza a pequeños comercializadores
regionales y el uso de envases desechables le permite a las bebidas
de Industrias Añaños estar en puntos en los que sus principales
competidores no están.
3. Productos bien posicionados en los segmentos C, D y E que
representan el 85% del mercado peruano.
4. La estructura de costos de la empresa le permite tener márgenes por
arriba del promedio de la industria a pesar de vender sus productos
a precios por debajo del promedio.
5. Internacionalización, lo cual le ha reducido su dependencia a un solo
mercado y en el futuro le reducirá también sus problemas de
estacionalidad.
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Oportunidades
1. Aceptación de las presentaciones de gran litraje que tienen mayor

rendimiento para el consumidor y menores costos de producción y
distribución.
2. Bajo consumo per cápita de bebidas gaseosas en el Perú.
3. Desarrollo del Fenómeno del Niño, situación que acortará la estación
de invierno en el Perú, con lo que período de mayores ventas se
alarga.
4. Expansión hacia mercados externos. La aceptación que ha tenido
KOLA REAL en mercados como los de Venezuela, Ecuador y
México son indicios del éxito que la empresa tendría en
emprendimientos internacionales a través de exportación del
producto o la instalación de plantas. Las oportunidades de
crecimiento en el extranjero colocarían a Industrias Añaños como un
serio competidor para las grandes empresas de bebidas gaseosas
en Latinoamérica. Dentro de los países que KOLA REAL viene
observando se encuentran Colombia, Bolivia y los principales países
de Centro América.
5. Elevación de márgenes tras el sinceramiento de precios de las
gaseosas.
6. La empresa podría incrementar el valor agregado de su producto
con nuevas presentaciones o con otros tipos de bebidas que no
produce actualmente, como bebidas “light”.
20
Debilidades
1. El nivel de preferencia del consumidor por KOLA REAL es menor a

su participación de mercado, siendo este su principal problema en
cuanto a percepción de la marca dentro de su público objetivo.
2. Estrecha correlación de la marca con nivel de ingreso familiar, lo
cual le dificultaría sus intenciones de expansión hacia mercados de
niveles A y B.
3. Actualmente cuenta con cierta estacionalidad en sus ingresos,
situación que se espera se vea reducida una vez que alcance su
madurez dentro del mercado mexicano que cuenta con picos de
ventas en los meses que tradicionalmente se reducen las ventas de
bebidas gaseosas en Sudamérica.
4. Facilidad de imitación de sabores.
Amenazas
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1. La elevada competencia al interior de la industria y el bajo valor

agregado de los productos hacen que los márgenes de utilidad de
las empresas del sector sean muy reducidos. La principal amenaza
para la empresa es que continúe la guerra de precios.
2. Ingreso de nuevas bebidas gaseosas económicas al mercado
peruano. Dado el éxito que ha tenido la marca KOLA REAL, se ha
dado una imitación de su estrategia. Existen a lo largo del país
diversos embotelladores regionales que están empezando a
embotellar bebidas gaseosas bajo su propia marca y distribuyéndola
en mercados minoristas.
3. Aumento de la informalidad en el mercado de fabricación de bebidas
gaseosas. Ante la gran aceptación que tuvo KOLA REAL existen
empresas informales de fabricación de bebidas gaseosas que
pretenden emular su éxito presentándose como una amenaza
latente dentro del mercado.
4. Incremento en los costos de producción y comercialización por
aranceles a la importación de insumos o la imposición de
gravámenes al producto.
5. Estrategias de Marketing
a. Mercado Objetivo
Sectores socio-económico B, principalmente el C y D, donde se busca

precio y calidad siendo el precio un factor determinante en la compra.
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b. Posicionamiento
Se buscó apuntar hacia un segmento de la población que está siempre

preocupado por generar algún ahorro. Por eso el slogan utilizado es “la
del precio justo”.
c. Marketing Mix
Realizaron estrategia de segmentación centrándose en los segmentos de

mercado con menor adquisitivo C, D y E, evitando el choque frontal con
las grandes embotelladoras, ya que ellos no lo consideran como mercado
meta.
En estos segmentos la elección de compra se fundamenta en el precio

por lo que es fundamental que se conserve la imagen de bajo precio de
sus productos y la estructura empresarial que hace posible ofrecer precios
bajos. De manera que los componentes de la estrategia son la reducción
del riesgo de dependencia i) de pocos mercados por medio de la
internacionalización y ii) de un tipo de producto (bebidas gaseosas) de
fácil imitación y poco diferenciado respecto a otras b-brands por medio de
la diversificación de la oferta de la empresa a los segmentos en que goza
de fuerte posicionamiento.
Producto
■ Variedad de sabores
■ Principalmente ofrecen presentaciones familiares en envases
desechables
■ Se ha logrado una estandarización de la fórmula de sus productos
para evitar diferentes sabores en los diferentes puntos del país o del
extranjero.
Precio
■ El éxito del slogan de KOLA REAL radica en haber colocado su

producto no como el más barato sino como: “la del precio justo”, de
esta manera la calidad no es cuestionada y asimismo alude que las
demás gaseosas son caras.
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Plaza
■ Sistema de distribución simple: En las plantas embotelladoras

cargan camiones de 30 a 50 toneladas que llevan los productos a
algunos de los centros de distribución. Allí, las cajas son
transportadas en vehículos de menor capacidad que van
directamente a los miles de puntos de venta. Los camiones que
salen de la planta como los que salen del centro de distribución son
de transportistas independientes que venden, distribuyen y cobran,
con lo cual transformaron un costo fijo en variable.
■ KOLA REAL actualmente tiene unidades de transporte para clientes
especiales, por ejemplo Santa Isabel, muy bien equipados y con el
logotipo de la empresa, a fin de dar cierta imagen.
■ Cuentan con nueve plantas en el país los que les permite optimizar
sus costos de distribución, además de tener presencia en todo el
territorio nacional.
■ Cuenta con diferentes canales de distribución tales como
autoservicio, distribuidores, minoristas,
■ Expansión internacional: Venezuela, Ecuador, México y
recientemente en Costa Rica.
Promoción
■ Tuvo una inversión publicitaria moderada que se estima alcanzó los

200 mil soles en 1998.
■ Inicialmente el equipo publicitario se resumió a dos personas que se
dedicaban a pintar murallas con el logo de KOLA REAL. Y cuando
entró en televisión, los anuncios preparados por free lancers
destacaban por su mala calidad y por ocupar horarios poco
demandados por los auspiciadores. Para sus campañas de
lanzamiento de sus marcas en Venezuela y México, el grupo gastó
entre US$ 100.000 y US$ 200.000.
■ Estrategia de comunicación destinada a reforzar la imagen de
“Producto Peruano”.
■ Uso de estereotipos como a “Margarito” en una de sus
presentaciones como “la más grande del Perú”.
■ Contribuye con la sociedad a través de la Fundación Añaños,
auspicios de eventos, charlas de forma gratuita, sponsor, apoyo a la
delegación peruano de juegos bolivarianos, etc.
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d. Factores claves de éxito
El éxito de la compañía se basa en haber sabido combinar la mejor

calidad y el buen sabor con el precio justo; lo cual les ha permitido
alcanzar altos niveles de competitividad y conquistar los hogares del Perú
y de otras partes del mundo.
¿Qué entiende KOLA REAL por Calidad? Satisfacer una necesidad:
■ En el momento oportuno
■ En el lugar oportuno
■ Al precio que el cliente pueda pagar.
Encontramos los siguientes factores claves del éxito de KOLA REAL:
■ Supo aprovechar las oportunidades que se le presentaron

(Terrorismo y delincuencia mermaban la llegada de camiones de la
capital, trayendo bebidas gaseosas)
■ El Fenómeno del Niño de 1998 hizo que el verano fuera mucho más
largo y fuerte y se utilizó al máximo la capacidad instalada, lo que
permitió generar más recursos y reinvertir.
■ Orientación a un segmento no atendido (C y D)
■ A diferencia de otras empresas, KOLA REAL no tiene que pagar
derecho de marca, lo que le permite un ahorro importante.
6. Situación actual
Tal como se ha señalado, más allá del éxito en el Perú, la expansión de KOLA
REAL a nivel internacional ha sido impresionante. En 1999 el grupo ingresó a
Venezuela, atraído por el tamaño de ese mercado (tres veces más grande que
el peruano), la existencia de hábitos de consumo similares a los del Perú, y (un
dato clave) el hecho de que sólo el 3% del mercado se comercializaba en
envases PET (plástico). Esto les dio señales de que había una gran
oportunidad y que valía la pena explotar Venezuela. Levantaron una planta en
la localidad de Valencia, por una decisión de costos del terreno, y ahora tienen
19 centros de distribución y cuentan con cobertura a nivel nacional. Tienen el
17% de la participación del mercado total.
Los formatos que actualmente maneja la planta de Venezuela son los

siguientes: KOLA REAL Sabores (piña, naranja y limón, en formatos de 600 ml
y 1700 ml), Big Cola (formatos de 355 ml, 600 ml, 1,700 ml y 3,100 ml), y Agua
Cielo (formatos de 355 ml, 600 ml y próximamente 2,600 ml).
El ingreso a Ecuador se dio en 2001. Inicialmente se trató de una proyección

de la planta de Sullana. Allí la marca KOLA REAL tiene más del 12% de
participación del mercado, incluyendo los productos Sabor de Oro y Big Cola.
25
La primera planta se construyó en Machala, hacia el sur del país, pero hoy ya
está en funcionamiento una segunda planta, ubicada en Guayaquil.
El grupo peruano de bebestibles Kola Real decidió establecer domicilio en

México, causando gran revuelo, trasladó sus oficinas centrales a Ciudad de
México, desde donde continuará atacando al mercado nacional que consume
más gaseosas per cápita que cualquier otro mercado.
La decisión de establecerse en México se origina en la importancia del

mercado mexicano para Kola Real y la necesidad de la empresa de centralizar
las operaciones en un solo lugar.
Después de poco más de dos años en México, ha ganado una participación de

mercado de más del 7% y ha remecido a toda la industria. Pocas otras marcas
de gaseosas de baja importancia han tenido éxito en México, que es el
mercado internacional más importante tanto para PepsiCo Inc. (PEP) como
Coca-Cola Co. (KO).
Han invertido US$50 millones en sus operaciones mexicanas, que emplean a

3.500 personas. La empresa ahora tiene 34 centros de distribución y alrededor
de 180.000 puntos de venta en el país.
El 05 de Agosto se inauguró una moderna planta en la ciudad de Cartago en

Costa Rica, con una inversión inicial de más de 4 millones de dólares, se
estima que en el corto plazo generará alrededor de 700 puestos de trabajo
directos e indirectos en todo el país.
7. Conclusión
A pesar del éxito de KOLA REAL y considerando que el segmento al cual ellos
se dirigen no es fiel (buscadores de precio), se recomienda desarrollar
estrategias de marketing mix orientadas a fortalecer la marca sin variar su
posicionamiento actual, reforzando los atributos de calidad.
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26
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REAL, otra cara de la globalización (Juan Agulló)
19. www.centrum.pucp.educ.pe KOLA REAL en el Perú: Un e-caso de
Cambio Estratégico (César Ferradas y varios)
20. El País http://www.hacer.org/current/Peru012.php Los Añaños (Mario
Vargas Llosa)
27

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MARKETING Y VENTAS GERENCIA DE MARKETING

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En la década de los 80, cuando el terrorismo se encontraba en su apogeo, la

Industrias Añaños es una empresa familiar fundada el 23 de junio de 1988, en

La empresa cuenta con plantas ubicadas estratégicamente en Lima, Huaura,

Los logros alcanzados nacional e internacionalmente, los ha hecho

2. Análisis del entorno

A finales de la década de los 80, el Perú se encontraba en una profunda

Durante los primeros años de gobierno de Alan García, se pone en

Los principales indicadores financieros muestran dramáticamente cómo el

Financiero internacional y pacif

Para lograr el primer objetivo, el gobierno implementó algunas reformas

Perú: principales indicadores macroeconómicos

Perú: principales indicadores macroeconómicos

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En síntesis, diríamos que a partir de agosto de 1990, luego del shock

Con relación a la reinserción del Perú en el sistema financiero mundial,

Lo mismo ocurrió con la pacificación nacional, pues con la captura de los

Al final del gobierno de Don Fernando Belaúnde Terry, el Perú se

En 1985 llega al poder Alan García Pérez, período en el cual se agudiza

El aislamiento internacional, el incremento del índice inflacionario, el

Sin embargo, llega al escenario político un desconocido ingeniero, Alberto

Sin embargo, en abril de 1992, luego de haber pasado casi 2 años

3. Análisis del sector

a. Análisis de la Evolución del Mercado de Bebidas

En mercado de bebidas en América Latina debería presentar un

El Latinoamérica se encuentran dos de los mercados de bebidas más

Existe un cambio en el estilo de vida en Latinoamérica que presenta un

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Entre 1997 y el 2002, el mercado Peruano de bebidas gaseosas se

Los mercados consumidores de bebidas gaseosas en Perú presentan

El Fenómeno del Niño en el año 1998 favoreció el crecimiento del

b. Modelo de las 5 Fuerzas Competitivas

Se desarrolla el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter para

Rivalidad interna entre competidores

El mercado de US$ 350 millones de bebidas gaseosas del Perú está

Embotelladora Marca Embotelladora Marca

En términos de marcas, Inca Kola lidera el mercado con una cuota de

Participación del mercado peruano por empresa embotelladora

Participación del mercado peruano por marca de gaseosa

Los estudios de declaración de último consumo ubican a Inca Kola como

La caída de la demanda interna entre los años 1998 y 2002 y la

El 60% del mercado de gaseosas lo conforman las colas negras y las

Embotelladora Latinoamericana S.A. (ELSA) es una subsidiaria de Coca-

Las marcas de gaseosas buscan posicionarse a través de las campañas

Mapa de posicionamiento de bebidas gaseosas en el mercado

La empresa de investigación de mercado Datum Internacional ha trazado

Mapa de posicionamiento de bebidas gaseosas en el mercado

Esta fuerza competitiva es de intensidad muy elevada.

Amenaza de competidores potenciales

El acceso de nuevos competidores al mercado peruano tiene diversas

Empresas con marcas propias y estrategias de distribución por

Fuente: Banco Wiese Sudameris

En cuanto a la amenaza de productos importados, entre enero y

El mismo tamaño del mercado peruano en comparación con otros países

Se considera que esta amenaza, en el corto plazo, es baja.

Poder del cliente

Debido a la diversidad de clientes y el creciente tamaño del mercado, es

Poder del proveedor

Como se mencionó anteriormente, aproximadamente el 60% de los

En el caso de los envases, existen diversos proveedores, lo cual dificulta

En el caso del azúcar, el abastecimiento es mixto, algunas empresas la

grandes volúmenes que demandan, sin embargo, con el incremento al