FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE

ADMINISTRACIÓN

INFORME:

“CREATIVIDAD, SA.”
Cómo llevar la inspiración hasta el infinito y más allá

Autores:

 Carrion Moreano, Grace

 Domínguez Guardamino, Ronald
 Lavado Díaz, Shuan
 Mejia Ortega, Danitza Sharon
 Salazar Valencia, Alejandra
 Yapuchura Matta, Alexis

Asesor:

Bringas Ríos, Victoria Isabel

Lima, Perú
2019
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 INDICE

1. BIOGRAFÍA DE ED CATMULL 3
2. INTRODUCCIÓN 4
3. RESUMEN 5
3.1 PRIMERA PARTE: EL INICIO 5
3.1.1 Animación 5
3.1.2 Ha nacido Pixar 5
3.1.3 Una meta precisa 6
3.1.4 Estableciendo la identidad de Pixar 7
3.2 SEGUNDA PARTE: PROTEGER LO NUEVO 7
3.2.1 Sinceridad y franqueza 8
3.2.2 Miedo y fracaso 8
3.2.3 La Bestia Hambrienta y el Niño Feo 9
3.2.4 Cambio y azar 9
3.2.5 Lo oculto 9
3.3 TERCERA PARTE: CREAR Y MANTENER 10
3.3.1 Ampliar nuestra visión 10
3.3.2 El futuro no realizado 11
3.4 CUARTA PARTE: PONER A PRUEBA LO QUE SABEMOS 12
3.4.1 Un nuevo desafío 12
3.4.2 El Día de las Notas 16

4. CONCLUSIONES 20
5. RECOMENDACIONES 21

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1. BIOGRAFÍA DE ED CATMUL

El doctor Edwin Catmull (nacido en 1945 en Virginia Occidental) es un científico

de la computación y el cofundador de Pixar así como actual presidente de los estudios
Pixar Animation Studios y Walt Disney Animation Studios. Ha recibido cinco premios
Oscar, entre ellos, uno a su trayectoria en el campo de la animación digital. Catmull se
doctoró en ingeniería informática en la Universidad de Utah. Vive en San Francisco
con su mujer y sus hijos.
Como científico informático, Catmull ha contribuido con muchos descubrimientos
en gráficos por computadora. Se le considera el inventor de la técnica del Z-Buffer. En
el año 2008 le fue concedido el premio Oscar Gordon E. Sawyer.
Durante siete años se mantuvo como el encargado de la división de computación en
Lucasfilm. Como se mencionó anteriormente, en 1986 fundó Pixar en compañía de
Steve Jobs y John Lasseter. Toy Story llegó a la pantalla grande en 1995 y se convirtió
en un rotundo éxito, tanto en lo económico como en la crítica. El primer largometraje
animado por computadora ganó 15 premios de la Academia, un hecho que pasó a la
historia del cine.
Catmull ganó cinco Premios Científicos y Técnicos de la Academia por su
destacado trabajo en la animación por computadora. El más destacado es el Premio
Gordon E. Sawyer por su trayectoria en la industria. En 1993 recibió un galardón por
el desarrollo del software PhotoRealistic RenderMan, el motor de renderizado
propiedad de Pixar. En 1996 fue reconocido por ser un "pionero de la composición de
imágenes digitales".
Después de Disney adquirió Pixar en enero de 2006, presidente ejecutivo de Disney
Bob Iger puso Catmull y John Lasseter encargado de revitalizar los estudios de
animación de Disney en Burbank. De acuerdo con un artículo de Los Angeles Times,
parte de este esfuerzo era permitir a los directores mayor control creativo como
colaboradores en sus proyectos y darles la libertad creativa de utilizar técnicas de
animación tradicionales - una revocación de la decisión del ex presidente ejecutivo
Michael Eisner de que Disney sólo lo haría animación digital, que pensaba Catmull
era una idea equivocada de cómo las películas de Pixar lo hicieron bien. No dudemos
que en las próximas entregas del Óscar recibirá algún tipo de reconocimiento.

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2. INTRODUCCIÓN

Este libro Creatividad S.A., donde el presidente de Pixar y Disney Animation nos
cuenta su experiencia al frente de estas empresas. Su discurso se centra en cómo crear,
preservar y evolucionar la cultura creativa en una organización.

Las fórmulas para crear entornos creativos de la mano del fundador y presidente de
los estudios Disney-Pixar Studios. Creatividad, S.A. es un libro para profesionales que
deseen llevar a sus equipos a cumbres más altas, un manual para cualquier lector que
valore la originalidad y el primer viaje al centro neurálgico de Pixar Animation: a sus
reuniones, sus evaluaciones de cierre de proyecto y las sesiones del Braintrust de las
que nacieron algunas de las películas más exitosas de la historia del cine. Es, en el
fondo, un libro acerca de cómo se construye una cultura creativa, pero también, como
afirma su autor, «un reflejo de las ideas que creo que hacen aflorar lo mejor que
llevamos dentro».

Desde hace un tiempo mi cabeza le viene dando vuelta a un tema: Creatividad. Este
interés lo ha motivado una nueva rama dedicada a materializar ideas en productos
novedosos que está creciendo en la empresa en la que trabajo.

Los profesionales que deseen llevar a sus equipos a cumbres más altas, un manual
para cualquier lector que valore la originalidad y el primer viaje al centro neurálgico
de Pixar Animation: a sus reuniones, sus evaluaciones de cierre de proyecto y las
sesiones del Braintrust de las que nacieron algunas de las películas más exitosas de la
historia del cine. Es, en el fondo, un libro acerca de cómo se construye una cultura
creativa, pero también, como afirma su autor, un reflejo de las ideas que creo que hacen
aflorar lo mejor que llevamos dentro.

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3. RESUMEN
3.1 PRIMERA PARTE: EL INICIO
3.1.1 Animación
Wallace cuando tuvo que crear "Toy Story" tuvo que estudiar muchísimo más
de lo que ya lo había hecho ya que tenía técnicas de animación, largometrajes,
etc., para poder sacar esta película al público, tuvieron que pasar 5 años para que
saliera, tuvo altos y bajos ya que los productores de Disney aconsejaban que sea
más musical ya que ellos tenían experiencias.
Volviendo a esa época, ninguna empresa o universidad compartía su objetivo de
realizar una película animada por ordenador; de hecho cada vez que exponía su
objetivo durante las entrevistas de trabajo en las universidades se creaba una
atmósfera deprimente. «Pero lo que queremos es que enseñe ciencia
informática», solían decirme mis interlocutores. Lo que proponía les parecía, a
la mayoría de los universitarios, un sueño imposible, o una fantasía carísima.
Entonces, en noviembre de 1974, recibió una misteriosa llamada de una señora
que dijo trabajar para un tal Instituto de Tecnología de Nueva York. Me contó
que era la secretaria del presidente del instituto y que llamaba para reservar mi
billete de avión. No sabía de qué me hablaba y así se lo manifesté. ¿Podía
repetirme el nombre del instituto? Se produjo un silencio embarazoso. «Lo
lamento, dijo ella, se suponía que alguien le iba a llamar antes de que lo hiciera
yo.» Dicho lo cual colgó. La siguiente llamada telefónica me iba a cambiar la
vida (Catmull, 2014, p. 34).
3.1.2 Ha nacido Pixar
Alex, era un antiguo multimillonario, un decano universitario, y no tenía
experiencia en este campo pero decidió invertir en ordenadores de proceso de
creación.
Pese al desengaño que pudo llevarse respecto a sus habilidades, Alex era un
visionario. Era increíblemente clarividente acerca del papel que algún día
desempeñarían los ordenadores en la animación y estaba dispuesto a gastar un
montón de su dinero para hacer realidad su visión. Su adhesión inquebrantable a
lo que muchos consideraban un sueño imposible, la mezcla de tecnología y ese
género artístico dibujado a mano, permitió llevar a cabo mucho trabajo
revolucionario (Catmull, 2014, p.36).

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3.1.3 Una meta precisa

Para forzar un aprendizaje rápido no hay nada como la ignorancia combinada

con una imperiosa necesidad de éxito, lo dice como propia experiencia. En 1986
se convirtió en presidente de una empresa de Hardware cuyo negocio principal
era vender el Pixar image computer. Una de las cosas que debían resolver
durante los primeros días de Pixar era el yin y el yang de trabajar con Steve. Su
determinación de triunfar y su predisposición a pensar a lo grande eran muchas
veces estimulantes. Según Catmull dice que:

Aquel momento éramos una empresa que fabricaba ordenadores, por lo que debíamos
aprender a toda velocidad que implicaba eso. Fue Entonces cuando recibí una de las
lecciones más valiosas de mis primeros días en Pixel. Y dicha elección vino de una fuente
inesperada: la historia de la manufactura en Japón (2014, p.64).

Después de la Segunda Guerra Mundial y mientras Estados Unidos entraba en

un prolongado período de prosperidad, Japón luchaba duramente por reconstruir
su infraestructura. Su economía había sido doblegada, su base manufacturera
estaba crónicamente bajo mínimos y paralizada por su fama de ínfima calidad.
Para asegurarse de que el resto de los productos están bien se dependía de los
inspectores del control de calidad prevalecía la jerarquía únicamente a los
directivos de Rango superior se les concedía la facultad de parar la cadena. Pero
en 1947 un estadounidense que trabajaba en Japón dio la vuelta esa forma de
pensar. Se llamaba W. Edward´s Deming, y era un estadístico famoso por su
conocimiento del control de calidad. A petición del ejército de Estados Unidos
se trasladó a Asia para ayudar a planificar el censo de los japoneses de 1951.
Mientras luchábamos por levantar Pixar, la obra de Deming era como un faro
que ilumina mi camino. Me fascinaba el hecho de que tantos líderes
empresariales norteamericanos hubiesen sido incapaces incluso de concebir la
sabiduría de esa forma de pensar. Al fin y al cabo habían estado en el más alto
durante un tiempo. Pero la obra de Deming iba a causarme una profunda
impresión y ayudarme a modelar mi manera de emprender la tarea de sacar
adelante a Pixar (Catmull, 2014, pp.66-81).

6
3.1.4 Estableciendo la identidad de Pixar
A partir de Toy Story surgieron dos principios creativos. En cierto modo se
convirtieron en el mantras, unas frases a las que nos aferramos y repetíamos
continuamente en las reuniones. Creía que los habían seguido durante la creación
de Toy Story y las primeras etapas de bichos: una aventura en miniatura, y en
consecuencia nos proporciona una gran cantidad. En 1997 los directivos de
Disney acudieron a nosotros con una petición: ¿podíamos hacer Toy Story 2 para
distribuirla únicamente en video, es decir, no en salas de cine? En aquel
momento la posición de Disney tenía mucho sentido. Inmediatamente
comprendieron que habían cometido un terrible error. Todo lo relacionado con
el proyecto estaba en contra de aquello en lo que creemos (Catmull, 2014, pp.82-
88).
No sabían cómo hacerlo sin sacrificar la calidad. Y lo que es peor, no tardó en
quedar claro que rebajar las expectativas para hacer un producto sólo para video
estaba teniendo un efecto negativo en nuestra cultura porque creaba un equipo
A (bichos: una aventura en miniatura) y un equipo B (Toy Story 2). A la gente
encargada de trabajar en Toy Story 2 no le importaba producir una obra de
segunda, y más de uno vino a su despacho para decirles. Según Catmull:
“Hubiera sido una locura ignorar su pasión. Hasta después del estreno de bichos: una
aventura en miniatura durante el fin de semana de Acción de Gracias de 1998, John no
tuvo tiempo de centrarse y echarle una penetrante mirada lo que habían realizado hasta
ese momento los directores de Toy Story 2. Entonces se metió en una de las salas de
proyección para ver las bobinas. Un par de horas más tarde salió, vino directamente a mi
despacho y cerró la puerta. La palabra que dijo fue desastre. La historia era vacía,
predecible y sin tensión; y el humor no hacía gracia. Habíamos ido a Disney insistiendo
en ir a fondo y rechazado la idea de apostar por un producto de segunda categoría” (2014,
p.93).
Pero primero se debía tomar una decisión difícil. Resultaba obvio que para salvar
la película se requería un cambio en lo alto. Sería la primera vez que se iba a ver
obligado a decirles a los directores de una película que serían reemplazados, Y
eso no era nada fácil. Pero tenía que hacerse. No podíamos ir a Disney pidiendo
a coro la oportunidad de hacer un estreno en salas de cine, insistir en nuestra
excelencia y después entregar un subproducto. Mientras Jhon y su equipo de
creativos trabajaba, él reflexionaba sobre la dura realidad que tenían por delante.
Estaban exigiendo a la gente el equivalente cinematográfico de un trasplante de

7
 corazón. Tenían menos de un año antes de que Toy Story 2 fuese estrenada en
los cines. En el momento adecuado John se dirigió a la cabecera de la sala y les
expuso a los colaboradores la nueva línea argumental de Toy Story 2 más
emotiva y cautivadora y fue aplaudida al acabar. En otra reunión más reducida
con sólo el equipo, Steve Jobs dio su aprobación. (Catmull, 2014, pp.95-99).

3.2 SEGUNDA PARTE: PROTEGER LO NUEVO

3.2.1 Sinceridad y franqueza

Él nos habla sobre sinceridad, cuando ellos están hablando les pide a las personas
más la sinceridad que la honestidad. Al hablar con sinceridad la
retroalimentación es muchos más interesante, porque normalmente cuando a las
personas les pides hablar con honestidad lo asocian con algo no tan bueno. Pero
pedir sinceridad en sus reuniones permite un feedback permanente y
constructivo, como también fortalece la cultura. La franqueza permite
retroalimentar las situaciones, esto permite que al ser sincero y dar la
retroalimentación, puedes decir lo que está mal, lo que es confuso, lo que debe
arreglarse y se tiene que ser específico en las cosas, esto es parte importante para
poder mostrar las cosas y no permitir que los miedos destruyan nuestras ideas.
Dentro de ello también necesitamos equipos buenos, ya que son importantes
porque los equipos son más importantes que las ideas. Tú podrías darle una idea
a un muy buen equipo y pueden mejorarlas, como también puedes darle la mejor
idea a un equipo mediocre y no cambiarán las cosas. La sinergia es importante
ya que esto permite que las personas se acoplen en sus labores y se acoplen al
grupo (Catmull, 2014, pp.102-123).
3.2.2 Miedo y fracaso
El miedo y los fallos son algo de lo que mucha gente habla, pero esto es algo que
se ve en todas las empresas. Hemos visto el fracaso como algo que no debe de
suceder. El fallo no es malo es la consecuencia de hacer algo nuevo. Si tú ves
que el administrador trata de evitar los fallos, se debe hablar con él para que tome
riesgos y se pueda hacer crecer a sus equipos. Si el administrador se enfoca en
hacer que el potencial de su equipo se máxime al tomar pequeños riesgos, esto
hará que el equipo se máxime y pueda otorgar todo su potencial (Catmull, 2014,
pp.124-148).

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3.2.3 La Bestia Hambrienta y el Niño Feo
Es una metáfora interesante, ya que nos permite ver que si estamos en un lugar
donde lo importante son tus ideas, como lo son las películas de Disney, siempre
vas a tener que cumplir con la Bestia y el niño Feo, la bestia son todas las tareas
extras que se tiene que hacer para tener tranquilo a tu grupo, es decir los
ejecutivos, personas directivas y de las personas que se encargan de verificar.
Nos dice que la Bestia se basa en que, si va muy bien con una película, esa bestia
va a querer más entonces vendría a ser insaciable y el niño Feo son las películas,
ya que ellos cuando están comenzando y las ideas van cambiando, además de
cuidar nuestras ideas, para que vaya mejorando y se vuelva algo bonito (Catmull,
2014, pp.149-165).

3.2.4 Cambio y azar

El cambio es algo que se debe insertar en la cultura organizacional, siendo el

interés propio enemigo del cambio. No importa la empresa donde estés, si has
trabajado de una forma y te han dado resultados esto hará que no quieras hacerlo
de otras manera aunque sea mejor, ya que esto haría que hagas un esfuerzo extra
por cambio. Por ello, se tiene que buscar una forma para que la empresa y tu
persona puedan buscar un cambio de la manera más rápida, además de que sea
lo más proactiva posible (Catmull, 2014, pp.169-189).

3.2.5 Lo oculto
La mayoría de nosotros estamos dispuestos a aceptar que hay campos del
conocimiento que no dominamos. Dentro de las empresas existen algunos
entornos jerárquicos que son una pesadilla. Es lo que pasa cuando un sistema
jerárquico que funciona bien se convierte en otro que impide el progreso;
demasiada gente comienza, inconscientemente, a equiparar su propio valor y el
de los demás con el lugar que ocupan en la jerarquía. Por lo tanto concentran sus
energías en una forma de gestión «ascendente» y tratan mal a la gente que está
por debajo de ellos en el organigrama de la empresa. Hay una capa oculta de
personas que se encuentran haciendo el trabajo duro y sin embargo no se
reconoce su valor. Si no somos capaces de reconocer que hay una gran cantidad
de cosas que permanecen ocultas, a largo plazo nos perjudicaremos a nosotros
mismos. (Catmull, 2014, pp. 190-209).

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3.3 TERCERA PARTE: CREAR Y MANTENER
3.3.1 Ampliar nuestra visión
En esta parte, se refiere a que, tanto en la vida personal como en el trabajo, las
personas nos volvemos inadvertidos en nuestras propias interpretaciones,
inflexibles y menos capaces de solventar los problemas inmediatos. Como
recomendación, diría que hay que aprender a tomar los comentarios o criticas de
buena forma ya que nos ayuda a mejorar como personas. En este primer capítulo
expongo alguno de los mecanismos que utilizamos para acomodar nuestras
mentalidades colectivas a un marco mental diferente (Catmull, 2014, 210-214).
a. Visionados diarios, o la resolución conjunta de problemas
En esta parte del capítulo, Mark Andrews nos demuestra que no solo existe el
compañerismo en el trabajo, sino también la aceptación de críticas constructivas
y también el buen clima laboral que se debe tener en toda organización.
Adicional a ello, Mark les brinda la confianza a sus trabajadores para que puedan
ser libres y se puedan inspirar con confianza y permita crear mejores trabajos
(Catmull, 2014, 215-218).
b. Viajes de investigación
En esta parte el autor nos da ejemplos de personas las cuales decidieron
investigar y experimentar cosas nuevas, ellos creen que no vale la imitación sino
investigar y crear nuevas cosas las cuales permiten crear nuevos conceptos y
nuevas inspiraciones. Estos creadores buscan irse más allá de lo planeado y
formular nuevas situaciones (Catmull, 2014, 218-222).
c. El poder de los limites
Hay una frase repetitiva en esta parte del libro que es “el penique bellamente
sombreado”, que significa que los creadores buscaban la perfección de su
trabajo, y en aquel caso no obtenían lo que necesitaban decidían retirar al
personal, sin darse cuenta que necesitaba de ellos para poder obtener un buen
trabajo, solo bastaba demostrarles e indicarles que el trabajo debía ser el mejor
posible para una adecuada producción como la ameritaba (Catmull, 2014, 222-
227).
d. Integrar tecnología y arte
El poder contar con tecnología avanzada permitió hacer las mejoras y
correcciones necesarias a las animaciones antes de ser expuestas en televisión.
Pero no sirve de mucho la tecnología sin la imaginación de los dibujantes el cual

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 dan vida a los personajes animados. Se necesita tanto la imaginación como la
tecnología para poder crear dibujos animados nuevos sin la necesidad de imitar
o calquear ya usados (Catmull, 2014, 227-231).
e. Experimentos Cortos
Lograr hacer un cortometraje no es muy rentable ya que no se sabe si habrá
ganancias o quizás perdidas. Muchos productores prefieren largometrajes ya
que, genera ganancias a corto plazo. Pero en esta parte de la historia se pudo
lograr experimentos cortos los cuales dieron frutos los cuales fueron la
experiencia, económica, corregir sus errores y también una gran satisfacción
como cinematográficos (Catmull, 2014, 231-235).
f. Aprende a ver
El autor nos habla sobre usar la parte del cerebro D, que nos permite ver más allá
de un dibujo. A parte de ello, nos dice también que no debemos derrotarnos
cuando dibujamos mal o hacemos algo mal, sino que debemos tomarnos el
tiempo para modificarlo y mejorarlo, ya que es parte del proyecto (Catmull,
2014, 235-239).
g. Evaluaciones Finales
Los trabajadores de Pixar nos comentan acerca de aprender acerca de los errores
que se comete en las películas y en general. Ellos aprendieron de su error del
cual tomaba mucho tiempo el modificar o corregir algo y con ello, mejorar como
artistas lo cual generaba que tomen menos tiempo en su preparación. También
nos vuelve a hacer presente que nos debemos tomar a mal las críticas, ya que
ello permite tener un buen ambiente laboral y auto mejorar (Catmull, 2014, 239-
246).
h. Aprendizaje Continuo
Hay una frase en particular en este sub tema que es “La auténtica cuestión no es
como encontrar tu propia voz sino, como deshacerte de esa condenada cosa”.
Ello significa que no debemos quedarnos solo con lo que sabe que debemos
aprender cosas nuevas ya que, podemos contar con nuevas ideas para nuestro
trabajo y poder mejorar nuestras creaciones (Catmull, 2014, 246-249).
3.3.2 El futuro no realizado
El autor del libro en este capítulo nos dice que cada persona cuenta con una
habilidad distinta lo cual, significa que cada uno forma su propia creatividad. A
parte de ello, también no cuenta acerca de experiencias de otros autores los

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 cuales creen que el futuro se puede inventar entre otros pensares. Adicional a
ello, nos habla sobre incursionar o experimentar nuevas experiencias que nos
permitirá obtener mayor originalidad saber más allá de lo conocido. Considero
que hay que arriesgar a conocer lo desconocido debido a que no solo permite
saber nuevas cosas sino también nos ayuda a abrir nuestra mente y alimentarnos
de sabiduría.
3.4 CUARTA PARTE: PONER A PRUEBA LO QUE SABEMOS

3.4.1 Uno nuevo desafío

Steve piensa vender Pixar a Disney en el año 2005, esto lo cuenta con mayor
detalle a sus compañeros: John y Ed en la cena que él organizó, causando el
asombro de ambos. Esto ocurre debido al desacuerdo que tuvieron en el pasado
entre Steve y Eisner para renovar el contrato de colaboración, puesto que Eisner
había anunciado una nueva división dentro de Disney Animation, llamada Circle
7, que él había creado con la intención de poseer el derecho a realizar secuelas
de las películas de Pixar sin su intervención.

Sin embargo, para tomar esa decisión, Steve todavía tenía una gran
consideración por el resto de la plantilla de Disney, ya que cuando no estaba de
acuerdo en algo con un área específica, el personal le recordaba que ellos sabían
más del tema. Entonces, él creía que, gracias a esa habilidad y a su dominio en
diferentes campos, lo convertía sin lugar a dudas, en el socio perfecto para Pixar.

Después de un largo tiempo, las cosas habían cambiado bastante dentro de

Disney, por ejemplo, Eisner ya no se encontraba debido a que fue sustituido por
Bob, éste ni bien entró se puso en contacto de inmediato con Steve para mejorar
los tratos y relaciones. Entonces, se logró llegar a un acuerdo el cual propone
que los espectáculos más vistos en ABC estén disponibles en iTunes y, es por
ello que, Steve empezó a confiar en Bob. Para Steve, ese acuerdo demostraba
dos cosas: que Bob era un hombre de acción y que estaba dispuesto a hacer frente
a industrias opositoras a la distribución de contenido de entretenimiento por
internet.

Pero, aún había un asunto pendiente sobre Circle 7, ya estaba en funcionamiento

y se preparaba para poner Toy Story 3 en producción sin su intervención. Es por

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ello que, Steve, analiza la situación de asociarse con Disney y decía que era la
solución correcta puesto que eso le traería grandes beneficios.

Entre ellos, en primer lugar, Pixar obtendría un socio de marketing y distribución

para que sus películas llegasen a los cines de todo el mundo. Segundo, una fusión
ayudaría a Pixar a aumentar su impacto creativo al permitirle moverse en una
escena más grande y sólida.

Unos meses más tarde, en enero de 2006, se cerró el acuerdo. Pero este, no fue
algo “sencillo” puesto que Steve por su parte propuso que John y Ed estuvieran
al frente de Pixar y Disney Animation (para esto Bob también estaba conforme),
Ed el presidente, y John, el director creativo ya que se pensaba si esos cargos se
encontrasen en “diferentes manos” se generaría una brutal competencia que
terminaría perjudicando a ambos.

La unión con Disney lograría que Pixar consiguiera una gran oportunidad para
demostrar que lo que fue creado por ellos, también podía funcionar fuera.

Al pasar los días, Bob se reunió con Ed, y éste elogiaba el trabajo que Pixar había
hecho para sobresalir en el mercado a la vez contaba anécdotas sobre lo
desastroso y destructivo que podría ser la fusión entre dominios o empresas al
no complementarse correctamente, es decir, dejar que una cultura domine a otra.
Por otro lado, explicaba que sus objetivos estaban claros: revivir Disney
Animation manteniendo al mismo tiempo la autonomía de Pixar.

Después, John se reunió con Bob, él también estaba conforme con lo planeado
para seguir adelante con el acuerdo, pero aun así le preocupaba que la
adquisición (la empresa más grande con la cual trabajaban) destruyera lo que
para ellos era valioso: la cultura de franqueza y libertad, que permitía
evolucionar hacia mejor. De todos modos, Bob había tranquilizado a John
diciéndole que quería que trabajasen juntos para asegurarse de que eso no pasara.
Sin más, sintiéndose convencidos de unir fuerzas, es así cómo se lograría un
futuro brillante para Pixar, Disney y el de la propia animación.

Ya acordado todo, se pusieron a redactar un documento que llegaría a ser

conocido como el Pacto Social a Cinco Años. No obstante, cuando ya estaban a
punto de concluir la fusión, a la junta directiva de Disney no le gustó el hecho

13
de que los principales talentos de Pixar no estuvieran sujetos a un contrato. Esto
se debe a que, para Pixar, el trabajo no debía estar sujeto a un contrato sino se
debía de realizar de manera libre porque en verdad se quiere hacer.

Ambas partes, se sentían perjudicadas. Sin embargo, las dos empresas sentían
que era como obligación personal estar a la altura del acuerdo, y es por ello que
entran en razón y deciden que la mejor manera de concretar el acuerdo sería por
medio de la confianza.

Finalmente, el día de la venta Bob, ya estando en la sede central de Pixar, decide

hacerlo público, entonces una vez que los documentos estaban firmados, Steve,
John y Ed subieron al escenario a informarles a sus colegas sobre lo ocurrido y
cómo iba a funcionar la fusión.

Una vez allí, explicaron los motivos principales por el cual tomaron esa decisión,
esto lo justificaron diciendo que aquello era una etapa de evolución y que, a pesar
de los cambios, se iba a conservar la cultura. En ese momento, los presentes
estaban un poco confundidos, para esto, Bob decide subir al escenario para así
tratar de convencerlos y comienza primero, elogiando al trabajo que hacen, luego
les cuenta anécdotas sobre las fusiones de compañías (lo bueno y lo malo),
después para terminar habla de lo que realmente quiere Disney, trabajar de la
mano con Pixar, pues es una compañía confiable y hábil en el campo.

Más tarde, en una conferencia, Steve y Bob, deciden cerrar Circle 7 ya que les
parece mejor para ambos, aparte que quieren cumplir con las reglas del acuerdo.
Al terminar la ardua jornada John, Steve y Ed deciden descansar y platicar un
poco sobre lo que han logrado, sintiéndose entusiasmados y optimistas.

Al rato, los socios decidieron reunirse en el estudio de Disney Animation y con

sus colegas, cada uno les explicaba a ellos su punto de vista de cómo se iba a
trabajar y sobre los cambios que se iban a realizar a partir de la fusión.

Al día siguiente, Ed va de nuevo a las instalaciones de Disney para conocer mejor

el estudio, acompañado del director Chris. Ellos van recorriendo por los pasillos
y por las oficinas de los empleados y lo extraño que nota Ed es la poca estética
y decoración que hay en sus centros de trabajo, además de ver que sus espacios
son un poco reducidos (distribución de áreas), también las grandes paredes

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obstruían el paso a las oficinas de los directivos quedándose atrincherados, eso
evitaba que las personas pudieran hacer correctamente su labor puesto que se
encontraban en un pésimo entorno de trabajo.

Por consiguiente, lo que decidieron es hacer una remodelación de las áreas,

eliminar las que estaban de más y retroalimentar con enseñanzas a las que
carecían de conocimiento. También, entrevistaron a cada uno de los empleados
para conocerlos de mejor manera y viceversa. Estaban dispuestos a crear una
estrategia para cambiar todo aquello y a descubrir quiénes fuesen los líderes para
que diesen soluciones o simplemente aportes.

Al final, la persona que encontraron fue a Andrew, el ex jefe de Circle 7. Ed se

quedó muy sorprendido por lo atento y colaborador que era para entender sobre
los cambios que se iban a hacer para solucionar la problemática, entonces él
comentaba que hay más que un asunto externo también algo interno sobre todo
la falta de expresión que predominaba en los colaboradores y qué es lo que se
iba hacer para cambiar esto. Otra persona dispuesta, fue Ann responsable de
recursos humanos, proponía formas para innovar la imagen de Disney y un plan
a dos años sobre cómo se debía de gestionar diversas cuestiones de personal que
estaban en marcha. El documento concretaba los objetivos que se debían
alcanzar y cuándo hacerlo. Ed lo agradeció, pero le dijo que lo modificara puesto
que era algo limitante ya que se centraría en un solo objetivo y dejaría de pensar
en otras posibilidades. Lo que proponía Ed es que Ann estuviera dispuesta a
introducir reajustes a lo largo del camino, que se mostrara flexible y aceptara los
cambios que fueran surgiendo. Y es así, como algunas de las cosas del estudio
debían ser mejoradas para bien.

Adquirir confianza lleva tiempo; no existe un método abreviado para

comprender que, en realidad, se gana o se pierde juntos. Sin un entrenamiento
atento (hablar en privado con personas que no dijeron lo que pensaban en una
reunión concreta), los progresos podrían verse estancados fácilmente.

Un momento para demostrar que la fusión estaba funcionando tuvo lugar en el

año 2006, en los primeros meses se logró fortalecer la confianza en el estudio:
al igual que los socios se habían negado a firmar contratos laborales, procedieron
ahora a eliminar los contratos de los empleados puesto que permitía que haya

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 comunicación efectiva entre jefes y empleados, esto y entre otras cosas más. Al
unir fuerzas, se podría convertir un proyecto aburrido y estancado en otro
apasionante, y encima en un tiempo récord.

En consecuencia, se llevó un buen tiempo para que la gente de Pixar se diera

cuenta de que no iba a venir nadie a cambiar su cultura o que no se les estaba
abandonando. Finalmente, el sentimiento que se había esperado que surgiera en
Pixar, fue una sensación de fuerte responsabilidad local, combinada con el
orgullo de los resultados obtenidos en Disney, esto hizo que la relación con la
sociedad matriz fuera más sana. Es así, como los socios de la fusión se sintieron
orgullosos por la evolución de los estudios y su mejor funcionamiento en la
industria.

Realmente, Se habían convertido en un grupo unido, en el que abundaba el

talento. Ello hizo que Disney Animation ascendiera a un nuevo nivel. Se contaba
con un equipo creativo tan bueno como el de Pixar y, sin embargo, muy
diferente. El estudio que Walt Disney había construido volvía a ser de nuevo
digno de él.

Según Jobs (2018). “Ahora mismo, Pixar es un yate, pero una fusión nos
convertirá en un trasatlántico, en el que las grandes olas y el mal tiempo no nos
afectarán tanto. Estaremos protegidos” (p. 271).

3.4.2 El Día de las Notas

Dos años después, Ed reflexiona sobre los sucesos por los que tuvo que pasar de
la mano con Pixar, Disney y sus colegas para lograr juntos la satisfacción y el
cumplimiento de sus metas.

En ese tiempo, aparte de contar con compañeros de trabajo que han estado desde
siempre y que comprendían los principios que forjaron a Pixar, ya contaban con
personas de más reciente incorporación. Aunque algunas de ellas aprendieron
rápidamente y se adaptaron al modo de trabajo que hacía funcionar a la empresa,
se convirtieron en nuevos líderes, otras en cambio, sentían temor de expresar sus
ideas por miedo al rechazo.

Algunos se sentían muy agradecidos por el entorno de apoyo en que se vivía en

la empresa: la cafetería, las herramientas de trabajo más vanguardistas, etcétera,

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pero otros sólo asumían que todos esos beneficios adicionales venían incluidos
en el paquete.

En resumen, Pixar tenía el tipo de problemas normales de cualquier empresa de

éxito.

Pero lo que más le preocupó y llamó la atención a Ed, fue que algunas personas
creían que expresar ideas increpantes no fuese necesario, a veces la gente se
quedaba callada y no opinaba. Para él eso significaba una cosa: ellos, como
líderes, estaban permitiendo que surgiera una forma de pensar perjudicial, y
aquello era negativo para su cultura.

Tras esto, se dio cuenta de las problemáticas que había como: los costes de
producción estaban aumentando y tenían que refrenarlos, fuerzas económicas
externas estaban ejerciendo presión sobre su negocio y uno de los pilares de su
cultura estaba fallando.

Estos tres problemas y la certeza de que no había una buena idea para resolverlos,
les condujo a intentar algo que esperaban desbloquear la situación y diera un
nuevo impulso al estudio. Lo llamaron el Día de las Notas, fue un éxito y se
basaba en la idea de que solucionar cuestiones es un proceso continuo y gradual,
es decir, era como un recordatorio de que la colaboración, la determinación y la
franqueza les permitían mejorar cada vez más.

Día a día era más evidente que los colaboradores, después de disfrutar de años
de éxito, se sentían sometidos a una gran presión por miedo a cometer fallos.
Nadie quería trabajar en la primera película que no fuera un número uno de
taquilla. Y el resultado era una tentación cada vez mayor de introducir
demasiados detalles visuales en las películas para que fueran “perfectas”.

Ed y John creían que las empresas creativas no debían dejar de evolucionar y

esto iba a ser su próxima jugada para evitar el estancamiento. Querían analizar
cuestiones grandes y pequeñas, intercambiar opiniones sinceras entre todos
(directivos y colegas) sobre el funcionamiento de la empresa, tal como lo harían
sobre una película.

Es aquí donde deciden utilizar el término “día de las notas”, el plan constaba en
hacer tres reuniones informales, para esto, era importante la participación de la

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mayoría de los empleados para explicar la idea a unos trescientos empleados
cada vez. Tom Porter, jefe de producción, presentó una breve exposición para
situar el problema, para que luego John y Ed expliquen el plan.

Cuando la gente pedía instrucciones sobre cómo participar, Tom respondía

enviando esta hipotética nota a cualquiera que lo solicitara: “Estamos en el año
2017. Las dos películas de este año se terminaron bien con menos de 18.500
personas/semana… ¿Qué innovaciones contribuyeron a que estas producciones
cumplieran su objetivo presupuestario? ¿Qué cosas concretas hicimos de manera
diferente?”.

En total el buzón de sugerencias del Día de las Notas recibió cuatro mil emails
que contenían mil ideas diferentes. Mientras Tom y su equipo las leían y
evaluaban, ponían mucho cuidado en no descartar lo inesperado.

El proceso de reducir el número de temas fue difícil sobre todo por la diversidad
de cuestiones planteadas. Algunas eran válidas, pero de tipo altamente técnico,
como «errores fuera de memoria relacionados con elementos escénicos
inadecuadamente recortados consumen una importante cantidad de tiempo
humano e informático.

Una vez completado el proceso de selección de los mensajes, Tom tenía que
descubrir cuántas personas aproximadamente estaban interesadas en cada tema
de debate para poder planificar el día de acuerdo con ello. El grupo de trabajo
del Día de las Notas envió una circular y lo que descubrió fue sorprendente: el
tema número uno, aquel sobre el que la mayoría quería hablar, era cómo lograr
hacer una película con 12.000 personas/semana. Al final, Tom y su equipo
programaron siete sesiones independientes de 90 minutos solo sobre ese asunto.
El factor decisivo para conseguirlo sería precisamente la forma en que se iba a
organizar la jornada.

Durante la primera hora del Día de las Notas todo el mundo asistió a las
reuniones de su propio departamento: guiones, iluminación, sombreado,
contabilidad, etcétera, en las que intercambiaron ideas con sus colegas más
próximos sobre cómo ser más eficiente.

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Fue una jornada realmente asombrosa, educativa y para algunas personas fue
catártica. Ed, conoció a varias personas y sus puntos de vista completamente
nuevos, y se enteró de los problemas de otros departamentos y de cómo los
solucionaban.En unas semanas, después del Día de las Notas, pusieron en
marcha algunas ideas las cuales servían para mejorar los procesos, la cultura o
la manera en que Pixar se gestiona.

Lo más importante fue que acabaron con el bloqueo que estaba impidiendo la
franqueza y volviéndose peligroso. Los problemas salieron a la luz, pero todavía
se tenía una gran labor por delante. El Día de las Notas no resolvió nada por sí
mismo. Pero cambió la cultura, se corrigió los defectos y los hizo mejorar
mientras seguían avanzando.Siempre se tendrán problemas, pero aquellos, se
deben de sacar a la luz y averiguar sobre cómo se podría solucionar
involucrándose uno mismo y que no está mal pedir ayuda ya que eso también
será de apoyo para que se encuentren alternativas y dentro de ellas se elija la
mejor.

Según Catmull (2018). Es verdad que a medida que surgen los problemas
cometemos errores, y que nuestro trabajo nunca termina. Siempre tendremos
problemas, muchos de ellos ocultos; debemos trabajar para sacarlos a la luz y
averiguar nuestro propio papel en ellos, incluso si ello nos hace sentirnos
incómodos; cuando nos topamos con un problema encauzamos todas nuestras
energías hacia su resolución. (p. 324).

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4 CONCLUSIONES

 El trabajo del administrador no es evitar los fallos, el trabajo del administrador es

que estos fallos sean más fáciles de tomarlos, la capacidad de poder responder y
ver como solucionas el fallo.
 Lo errores, fallos son consecuencias necesarias de la creatividad, ya que no puede
salir a la primera, porque son algo nuevo que recién estamos conociendo y
haciendo crecer la idea. El costo de corregir un error es relativamente menor, al
costo de no intentarlo.

 Los equipos son más importantes que las sinergias, y la sinergia en el equipo es
mucho más importantes que el talento individual.

 No solo debemos ver el trabajo que se realizó, si no ver todo lo que llevó acabo
hacerlo, tanto las personas que ayudaron y que tal vez son imperceptibles, pero
que de alguna forma fueron parte.

 No se puede atender a la Bestia y el Niño Feo ya que no se pueden mezclar y se

debe tener un tiempo para ambos en su debido momento.

 Se puede rescatar las lecciones que nos muestra y plasmarlo o utilizarlo en el día
a día, en el campo laboral para así emprender o simplemente cambiar aquello que
creemos necesario para mejorar si estamos o pertenecemos a una empresa.

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5 RECOMENDACIONES

 Para mantener un buen rendimiento laboral es necesario saber cómo retener o

satisfacer al empleado para que así se identifique más con la empresa, aparte de
escuchar sus sugerencias para luego poder emplearlas si en caso fuese necesario
 Tomarnos un tiempo para reflexionar las cosas y pensar las soluciones que
podemos realizar.
 Dentro de una organización los resultados no depende solo de altos directivos, por
ello es necesario que se involucre a todo el personal.
 Si no escuchas con atención y aprecio a tus compañeros, te meterás en problemas,
y además, disminuirá tu influencia sobre ellos
 Sé necesita ser conciso, para lograrlo, de hecho, se necesita hablar un poco más
lento. Procesando tus pensamientos, antes de que salga de tu boca un conjunto de
telarañas mentales que a nadie le interesa escuchar.
 Se debe llevar una buena dirección, y sobre todo valorar al personal, ya que de
ellos depende la empresa, siendo el talento humano el más importante.

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