197-035 ATH Technologies, Inc.

Harvard Business School 9-197-035

Rev. 1 de diciembre de 1999

ATH Technologies, Inc.

I. La Fundación de ATH Technologies, Inc.

En 1986, el Dr. Charles Casper y John Frost fundaron ATH Technologies, Inc. para desarrollar,
fabricar y vender un nuevo producto ideado para obtener imágenes médicas. El Dr. Casper (de 47
años), radiólogo, fue profesor en la escuela médica John Hopkins, y luego de trabajar en la Harvard
Medical School gracias a una beca de investigación, se integró a un centro de salud privado en Florida.
Casper se especializó en el uso de sistemas de imágenes médicas orientados a la atención de la salud.
Durante sus años de práctica tuvo la oportunidad de trabajar con diferentes procedimientos, como por
ejemplo el ultrasonido y los rayos x, hasta que comenzó a interesarse en una nueva tecnología que
consistía en enviar impulsos eléctricos a través de electrodos adheridos a la piel para luego observar
cómo esos impulsos iban cambiando a medida que se desplazaban por el cuerpo. Junto a John Frost -un
ingeniero especializado en imágenes digitales para aplicaciones médicas- Casper perfeccionó la
tecnología, reduciendo los costos y mejorando la resolución.

Ambos fundadores esperaban que su producto tuviera un significativo potencial de mercado. Su

costo -relativamente bajo- y la mejora en la calidad de las imágenes lo convertían en una alternativa
muy atractiva a la que se podía recurrir para no utilizar otros sistemas de imágenes médicas que
involucraban un gasto prohibitivo. Con estas expectativas, convencieron a un grupo de médicos para
que invirtieran en la empresa. La compañía comenzó con un capital aportado de US$ 2.433.118.

En 1987, ATH Technologies, Inc. recibió la aprobación normativa para lanzar al mercado su
primer producto -un sistema de imágenes médicas que se empleaba en combinación con
procedimientos quirúrgicos mínimamente invasivos. Apoyándose en el éxito inicial, y luego de
establecer una detallada proyección de las ventas y utilidades durante un período de cinco años, se
llegó a un trato con Alumni Capital Partners, una sociedad de capital de riesgo, que acordó invertir US$
5.813.407 para apoyar el lanzamiento del nuevo producto. El plan de negocios incluía la introducción
de nuevos productos con imágenes de mejor resolución y un mayor rango de aplicaciones, lo que
llevaría a la empresa a obtener utilidades hacia fines del año 1990. Durante este período, todo el
efectivo del negocio se invertiría en desarrollo de productos, producción a gran escala y marketing.

El producto fue lanzado en diciembre de 1987, y se ganó un espacio en el mercado. Se

contrataron más gerentes, más científicos y más personal de marketing. En lugar de remuneraciones
competitivas, a algunos de los nuevos empleados se les dio participación en las acciones de la empresa.
Tal como se esperaba, la inversión en el desarrollo de productos y los procesos de fabricación
absorbían todos los ingresos en efectivo generados. En 1988, la sociedad de capital de riesgo volvió a
buscar financiamiento, logrando que otras empresas aportaran US$ 5.339.518. Hacia este período, el
directorio de la empresa estaba compuesto en un 60% por personas pertenecientes a la empresa y en un
40% por personas ajenas a ella.

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Durante 1989, la empresa mejoró el producto y desarrolló una nueva generación. Ese mismo
año, los fundadores recibieron una oferta para vender la compañía a Scepter Pharmaceutical, Inc.
(pseudónimo), una empresa de productos médicos y farmacéuticos avaluada en US$ 5.000 millones
que pretendía aumentar su presencia en este segmento del mercado. La oferta parecía atractiva para
todas las partes involucradas. Las sociedades de capital de riesgo podrían obtener utilidades en
efectivo, Scepter podría agregar un nuevo y exitoso integrante a su línea de productos, y ATH podría
contar con liquidez para financiar un crecimiento más rápido. Además, la empresa tendría la
oportunidad de aumentar su personal, ampliar sus instalaciones y adquirir nuevos equipos para
aprovechar la oportunidad de mercado de su producto.

Scepter adquirió ATH a comienzos de 1990, con un pago inicial de US$ 60 millones para los
accionistas existentes. Además, había una cláusula de pago por los beneficios futuros de la empresa
(“earn out”) que estipulaba que Scepter debería pagar, a prorrata, US$ 24 millones adicionales en caso
de que los nuevos productos en desarrollo fueran aprobados por la FDA; US$ 25 millones si un estudio
independiente demostraba que la tecnología de ATH era superior a otras existentes y US$ 90 millones
durante un período de tres años a partir de 1992 si se cumplía un crecimiento de las ventas y las
utilidades (el Anexo 1 muestra la estructura de pago por las utilidades futuras). Los diez gerentes de
ATH que poseían participación en las acciones y que decidieron permanecer con Scepter podrían
recibir un pago adicional comprendido entre US$ 1 millón y US$ 5 millones por la venta de la
empresa.

Anexo 1 Estructura de pagos por beneficios futuros

Metas de Venta Bono Metas de Beneficios Bono

Resultados 1992 US$ 42 millones US$ 10 millones US$ 5 millones US$ 10 millones
Resultados 1993 US$ 76 millones US$ 15 millones US$ 17,5 millones US$ 15 millones
Resultados 1994 US$ 110 millones US$ 20 millones US$ 24 millones US$ 20 millones

Anexo 2 Desempeño Financiero, 1986-1989

1986 1987 1988 1989

Ventas Netas 4.860 181.721 863.514 2.757.505

Margen Bruto (141.047) (352.754) (588.652) 173.228
Marketing y Ventas 19.312 197.916 817.831 1.520.309
Investigación y Desarrollo 517.294 880.219 1.449.702 2.196.694
Ingreso Neto (Pérdida) (800.294) (2.051.149) (3.619.093) (4.527.684)

Efectivo e Inversiones a Corto Plazo 666.734 3.919.634 5.415.265 1.200.682

Otros Activo Corriente 85.426 430.118 805.051 1.169.266
Activo Fijo Neto 314.585 870.966 1.102.068 1.293.682
Activo Total 1.243.645 5.414.026 7.609.829 3.976.769

Deuda a Largo Plazo - - - -

Acciones Ordinarias 2.433.118 8.246.525 13.586.042 13.586.042
Beneficios No Distribuidos (1.317.942) (3.369.091) (6.988.184) (11.515.868)

Nº de Empleados (a fin de año) 17 41 65 95

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II. Fase de Crecimiento: 1990-1991

Luego de la venta de la empresa a Scepter, en 1990, el equipo administrativo original (Charles,

John y los demás gerentes contratados entre 1986 y 1990) decidió permanecer en la empresa. Se les
otorgó una considerable autonomía para gestionar la empresa recién vendida. Los gerentes corporativos
de Scepter Pharmaceutical pensaban que la cultura de esta nueva compañía era frágil, y que podía
quedar destruida si se empleaban técnicas burocráticas de control y planificación. Además, cualquier
intromisión en la toma de decisiones de los gerentes fundadores podía ser interpretado como un intento
para impedir que ATH lograra sus metas de beneficios futuros.

El objetivo más importante para los gerentes de ATH –y para sus homólogos corporativos en
Scepter Pharmaceutical– era aumentar la participación de mercado mediante un marketing agresivo y el
desarrollo de nuevos productos. Charles, John y los demás altos gerentes dejaron en claro la
importancia de lograr la aceptación de ATH y establecer una posición sólida para su franquicia. En sus
frecuentes e informales reuniones, los altos gerentes se referían a la importancia de aumentar la
participación de mercado, a la vez que estudiaban minuciosamente los datos semanales de despacho de
los productos para saber cómo les estaba yendo en el competitivo mercado en que estaban insertos. Los
objetivos de participación de mercado no estaban formalmente vinculados a las compensaciones
individuales de los gerentes. En lugar de ello, se establecían bonos anuales de manera subjetiva, en
base a lo que se percibiera como la contribución de cada persona al éxito de la empresa.

Cuando en 1991 la FDA aprobó la nueva generación de productos, se hizo el primer pago por
los beneficios futuros. Sin embargo, el estudio de competitividad de la tecnología mostró que una
nueva tecnología desarrollada en Europa podría amenazar la posición de ATH. Por lo tanto, no se pagó
esa parte de los beneficios futuros. Desafortunadamente, la rentabilidad entre 1990 y 1991 resultó ser
decepcionante (véase el Anexo 3). Aunque los ingresos por ventas habían aumentado drásticamente, las
pérdidas se habían acumulado en forma acelerada. El plan contemplaba lograr participación de
mercado al tiempo que, como mínimo, se obtuviera un punto de equilibrio en las utilidades. Pero, en
los hechos, entre 1990 y 1991 se generaron US$ 25 millones de pérdidas. Parte de ellas se debían a las
fuertes inversiones en desarrollo, que representaban gastos directos. Si la alta gerencia quería cumplir
con los requerimientos para el pago final de US$ 90 millones, durante 1992 debía ser capaz de revertir
estas cifras.
Anexo 3 Desempeño Financiero, 1986-1991

1986 1987 1988 1989 1990 1991

Ventas Netas 4.860 181.721 863.514 2.757.505 6.482.616 11.974.093
Margen Bruto (141.047) (352.754) (588.652) 173.228 (396.400) 1.686.298
Marketing y Ventas 19.312 197.916 817.831 1.520.309 2.771.004 6.495.618
Investigación y Desarrollo 517.294 880.219 1.449.702 2.196.694 4.255.999 6.842.274
Ingreso Neto (Pérdida) (800.294) (2.051.149) (3.619.093) (4.527.684) (9.289.664) (15.653.681)

Efectivo e Inversiones a Corto Plazo 666.734 3.919.634 5.415.265 1.200.682 (279.080) 279.672
Otros Activo Corriente 85.426 430.118 805.051 1.169.266 4.678.726 5.790.307
Activo Fijo Neto 314.585 870.966 1.102.068 1.293.682 3.885.097 6.681.805
Activo Total 1.243.645 5.414.026 7.609.829 3.976.769 8.466.257 12.941.357

Deuda a Largo Plazo - - - - 12.331.608 31.670.492

Acciones Ordinarias 2.433.118 8.246.525 13.586.042 13.586.042 13.586.042 13.586.042
Beneficios No Distribuidos (1.317.942) (3.369.091) (6.988.184) (11.515.868) (20.805.532) (36.459.214)

Nº de Empleados (a fin de año) 17 41 65 95 221 252

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III. La Búsqueda de la Rentabilidad: 1992

A comienzos de 1992, Charles Casper y su equipo de gerentes decidieron lanzar un exhaustivo

programa llamado “Push to Profitability” (“Campaña por la Rentabilidad). El programa se estableció
como una forma de motivar a los empleados para alcanzar los objetivos financieros fijados para ese
año. El mensaje era claro: La división debía lograr un punto de equilibrio en 1992. Si se lograba el
objetivo, todos los empleados recibirían un bono en efectivo equivalente al 20% de sus sueldos y un
viaje para dos personas a Hawai con todos los gastos pagados. Además, la gerencia siguió
presionando para lograr aumentar las ventas.

Por todas las instalaciones se colocaron gráficos en los que se mostraba el nivel semanal de las
ventas, los costos y la rentabilidad. Todos los meses se repartían souvenirs de Hawai para que los
empleados no olvidaran la recompensa final. Los trabajadores se concentraron en el desempeño
financiero de la empresa, y trabajaron arduamente para aumentar las ventas y reducir los costos –
especialmente los costos discrecionales.

“Push to Profitability” logro sus objetivos de motivación. Los resultados de 1992 superaron las
expectativas: las ventas se cuadruplicaron y las utilidades alcanzaron los US$ 7.083.000 (Anexo 4).

Anexo 4 Desempeño Financiero, 1986 -1992 (en miles de dólares)

1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992

Ventas Netas 5 182 864 2.758 6.483 11.974 49.144

Margen Bruto (141.) (353) (589) 173 (396) 1.686 29.690
Marketing y Ventas 19 198 818 1.520 2.771 6.496 10.927
Investigación y Desarrollo 517 880 1.450 2.197 4.256 6.842 5.371
Ingreso Neto (800) (2.051) (3.619) (4.528) (9.290) (15.654) 7.083

Efectivo e Inversiones a Corto Plazo 667 3.920 5.415 1.201 (279) 280 (912)
Otros Activo Corriente 85 430 805 1.169 4.679 5.790 13.338
Activo Fijo Neto 315 871 1.102 1.294 3.885 6.682 5.419
Activo Total 1.244 5.414 7.610 3.977 8.466 12.941 17.973

Deuda a Largo Plazo - - - - 12.332 31.670 27.048

Acciones Ordinarias 2.433 8.247 13.586 13.586 13.586 13.586 13.586
Beneficios No Distribuidos (1.318) (3.369) (6.989) (11.517) (20.806) (36.459) (29.387)

N° de empleados (a fin de año) 17 41 65 95 221 252 356

El viaje a Hawai, la primera semana de marzo de 1993, fue todo un éxito. Todo el mundo
disfrutó la oportunidad para relajarse y celebrar el logro, y alabó la gerencia por organizar la
celebración.

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Lamentablemente, la euforia no duraría demasiado. A medida que los envíos de productos

aumentaban y se reducían los costos, las quejas de los clientes y las devoluciones de los productos se
elevaron drásticamente. Estos problemas no pasaron inadvertidos. La FDA (Administración Federal de
Drogas y Alimentos), el organismo regulador del gobierno de los EE.UU. a cargo de supervisar la
fabricación y distribución de productos médicos, organizó una visita sorpresa a la planta de fabricación
una semana después del viaje a Hawai, para investigar el acentuado aumento de las devoluciones por
productos defectuosos que se habían producido durante el primer trimestre de 1993.

El 28 de marzo de 1993, Charles Casper leyó aterrorizado el informe que la FDA le había
enviado esa mañana. La FDA había emitido una “Carta de Advertencia” en la que enumeraban más de
150 irregularidades relacionadas con la calidad y el cumplimiento de normas. Si la división no
mejoraba sus procesos para cumplir las exigencias normativas, se le revocaría el permiso para vender
sus principales productos médicos.

Cuando Casper recibió la carta, no podía creer lo que leía. ¡Las mismas personas que habían
estado tan agradecidas y habían mostrado tanto compromiso eran las que habían puesto la división al
borde del desastre! Todo el mundo, en la empresa, sabía lo que significaba la carta: ¡existía la
posibilidad de que la FDA cerrara la empresa!

IV. Reenfoque en el Proceso: 1993-1994

El segundo semestre de 1993, los altos gerentes de ATH Technologies Inc. se dedicaron a
resolver cada uno de los problemas mencionados en la “Carta de Advertencia”. En mayo de 1993,
Casper convocó a todos los principales gerentes de ATH a una reunión de emergencia destinada a
buscar mediciones que impidieran que en el futuro se cometieran errores similares. Las conclusiones de
esta reunión fueron las siguientes:

1. Desarrollar una Visión y un sistema de Creencias que enfatizaran la calidad, el valor para el
cliente y la inversión a futuro. No se incluyó ninguna mención explícita al desempeño
financiero.

2. Desarrollar un sistema de incentivos más equilibrado y en línea con la nueva visión y creencias
de la compañía. John Frost quedó a cargo de diseñar un conjunto equilibrado de mediciones que
incluyeran la innovación en los productos, la calidad y la satisfacción del cliente, mediciones
que pudieran ser usadas luego como base para el programa de bonos de 1994. Además, se
crearía un grupo especial para dar a conocer las nuevas mediciones a todos los empleados de la
división, y capacitarlos para que las pudieran llevar a la práctica.

3. Modificar el programa de bonos de 1993 e incluir algunas mediciones no financieras. En

particular, se decidió que si se lograban las metas de Ingresos Antes de Impuestos (IAI) en
términos absolutos, los empleados recibirían el 16% de sus sueldos; si las metas de ingresos
Antes de Impuestos se lograban como un porcentaje de las ventas, habría un bono adicional del
8%, y habría un bono de 6% que el gerente de departamento entregaría en forma subjetiva a
cada uno de los empleados.

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En noviembre de 1993, John Frost propuso mediciones centradas en entregar valor al cliente y
un sistema de bonos asociado. Se pensó que estas mediciones centradas en los clientes reflejaban los
procesos que impulsaban el desempeño de ATH Technologies. Se educó a los empleados y se les
informó acerca de su evolución. Las cuatro mediciones centradas en el cliente propuestas eran las
siguientes:

 Defectos en los Productos: el número de unidades que no satisfacen los requerimientos de nuestros
clientes dividido por el número total de pacientes tratados.
 Errores de Contacto con el Cliente: el número de errores relacionados con el ingreso de pedidos,
el envío y la capacidad de respuesta telefónica dividido por el total de pedidos tomados.
 Pedidos Pendientes: el número total de pedidos recibidos para productos pendientes dividido por
el número total de pedidos recibidos.
 Atraso en Nuevos Productos: el número de meses en que no se logran las metas de lanzamiento de
un nuevo producto o de mejora de un producto.

Hacia fines de 1993, se habían resuelto todos y cada uno de los problemas apuntados en la
“Carta de Advertencia” de la FDA. Además, se alcanzó el 80% de las metas de ventas y beneficios
establecidas para 1993 y se recibió el pago correspondiente.

En 1994, se implementó el nuevo programa de bonos. El bono máximo para las mediciones de
calidad centradas en el cliente era del 10%, desglosado en un máximo de 2,5% por mejorar en cada una
de las cuatro mediciones centradas en el cliente anteriormente descritas. La respuesta de los empleados
volvió a ser impresionante, y se alcanzó el máximo en todos los puntos, salvo el de los pedidos
pendientes.

En diciembre de 1994, los accionistas de ATH Technologies Inc, recibieron su pago final por el
programa de “beneficios futuros”. Puesto que no se alcanzaron las metas en un 100%, recibieron la
mitad del bono relacionado con las ventas y un 70% del bono relacionado con los beneficios. El Anexo
8 muestra los resultados financieros al 31 de diciembre de 1994.

Anexo 8 Desempeño Financiero, 1986 -1994 (en miles de dólares)

1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994

Ventas Netas 5 182 864 2.758 6.483 11.974 49.144 71.836 100.765
Margen Bruto (141.) (353) (589) 173 (396) 1.686 29.690 45.436 62.972
Marketing y Ventas 19 198 818 1.520 2.771 6.496 10.927 17.019 19.226
Investigación y Desarrollo 517 880 1.450 2.197 4.256 6.842 5.371 9.770 10.554
Ingreso Neto (800) (2.051) (3.619) (4.528) (9.290) (15.654) 7.083 16.493 22.877

Efectivo e Inversiones a Corto Plazo 667 3.920 5.415 1.201 (279) 280 (912) 2.644 6.423
Otros Activo Corriente 85 430 805 1.169 4.679 5.790 13.338 20.425 26.660
Activo Fijo Neto 315 871 1.102 1.294 3.885 6.682 5.419 8.385 7.236
Activo Total 1.244 5.414 7.610 3.977 8.466 12.941 17.973 31.577 40.836

Deuda a Largo Plazo - - - - 12.332 31.670 27.048 21.162 0

Acciones Ordinarias 2.433 8.247 13.586 13.586 13.586 13.586 13.586 13586 15.770
Beneficios No Distribuidos (1.318) (3.369) (6.989) (11.517) (20.806) (36.459) (29.387) (14.710 5.855
)

N° de Empleados (a fin de año) 17 41 65 95 221 252 356 619 636

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