Febrero de 2013 | Mind de Colombia | www.mind.com.

co Caso de Estudio – Ritz Carlton

Una Estrategia
de Fidelización
de Clientes
Preparativos para recibir al Sr. Kriner CREDO DEL RITZ-CARLTON

Cuando la «limousine» que traía a Steve Kriner desde el aeropuerto de Atlanta se paró “El Hotel Ritz-Carlton es un lugar
en el semáforo, echó un vistazo para ver su punto de destino, el Ritz-Carlton, en donde el cuidado y la comodidad
Buckhead, justo a su derecha. Estaba cansado, pero la visión del Ritz-Carlton le
genuinos de nuestros clientes es
inspiraba una sensación de alivio. Algunas semanas antes, la secretaria de Kriner llamó
nuestra misión más importante. Nos
al hotel y dijo: «El señor Kriner quisiera llevar a cabo su reunión de verano en la sala de
conferencias Plaza II el día 6 de julio, y quedarse en su habitación habitual los días 5 y 6 empeñamos en
de Julio. Todos los horarios y los preparativos serán los mismos que la última vez, con proporcionar el mejor servicio
una excepción. El señor Kriner quisiera tener su clase de tenis a las 7.30, en lugar de a personal y facilidades para nuestros
las 7 de la tarde.» Esta sencilla llamada aseguraba que todo estaría preparado. En su
huéspedes, que siempre disfrutarán
habitación habría puros y brandy esperándole para cuando llegase, y no sería
de un ambiente cálido y relajado,
molestado por el servicio de limpieza de habitaciones mientras estuviera trabajando en
su habitación durante la mañana siguiente. Sabía también que habría flores cortadas además de refinado. La experiencia
en la sala de reuniones, así como los refrigerios, diagramas desplegables y proyectores del Ritz-Carlton alegra los sentidos,
necesarios. Y por último, el Ritz-Carlton habría preparado también su lección de tenis, inspira bienestar y satisface incluso los
así como su transporte desde y hasta el hotel. El Señor Kriner estaba seguro de que el
deseos y necesidades no expresados
Ritz-Carlton había tomado buena nota de su rutina de trabajo y sus preferencias
de nuestros huéspedes.”
personales, y de alguna forma encontró el modo de dejar constancia de todas ellas e
implementarlas durante su estancia.
“Somos Damas y
Antecedentes Caballeros al Servicio
El servicio personalizado era el símbolo de Ritz-Carlton. Desde su creación, la compañía de Damas y
se había regido por un credo de claro servicio y una declaración de valores (ver detalle Caballeros”
en el recuadro en esta página). La idea era construir sistemas sin límites establecidos
por el cliente que se anticiparan a sus necesidades y preferencias, y que al mismo
tiempo reaccionaran de forma inmediata para corregir cualquier error del servicio o
para satisfacer una queja.
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La Calidad es fundamental en el Servicio

Dado el importante enfoque en el
cliente y el respeto hacia el poder de los
sistemas de servicio por parte del
presidente de la empresa, algunos
ejecutivos de Ritz-Carlton se
sorprendieron cuando se empezó a
evaluar la dirección y los sistemas de
operaciones de Ritz-Carlton mediante el
criterio de calidad de Baldrige (ver
recuadro abajo), cuyo prestigioso
premio ganó en 1992. El enfoque en la
calidad y los sistemas continuó al mismo
tiempo que los huéspedes de Ritz-
Carlton experimentaban cambios en
gran cantidad de servicios en 1994, y
Ritz-Carlton anunciaba posibilidades de
transformarse en una cadena sin
defectos para los años siguientes, con
una retención de clientes de 100%.
Aunque la interacción humana y los
sistemas de servicios humanos
constituían la esencia de su servicio al
cliente, Ritz-Carlton se basaba en dos
sistemas de información: COVIA y
ENCORE. Los sistemas de información se
convierten en base del servicio.

COVIA, para tener centralizadas las reservas de todo el mundo en cada uno de los hoteles y Encore un
sistema local que contenía registros de las reservas de cada hotel individualmente, y almacenaba además
las preferencias de los huéspedes habituales.

Sistemas COVIA y ENCORE

Premio Malcom Baldrige
El premio Malcom Baldrige es el
premio nacional de calidad de
Estados Unidos que se otorga
COVIA era un sistema internacional de reservas que se había creado para servir al sector de
las compañías aéreas, con United Airlines como principal propietario. La versión europea del
sistema se llamaba Galileo y era propiedad de una compañía del mismo nombre, que en 1992
se quedó con COVIA, con lo que el sistema internacional resultante fue conocido desde
entonces como Galileo. COVIA contenía aproximadamente un 27% de los huéspedes de Ritz-

anualmente. Se evalúan siete
criterios: liderazgo, información y
análisis, planificación estratégica de
calidad, utilización de recursos
humanos, garantía de calidad de los
productos y servicios y satisfacción
del cliente.
Tres Pasos del Servicio
1. Un recibimiento cálido y sincero.
Usar el nombre del huésped
siempre y cuando sea posible.
2. Anticipación y complacencia de
las necesidades del huésped.
3. Despedida afectuosa. Dar a los
huéspedes un cálido adiós y usar
sus nombres siempre y cuando
sea posible.
Carlton que se registraban en un día. Este porcentaje no era más elevado porque el 40% del
negocio de Ritz-Carlton lo constituían reservas en grupo. Una compañía podía celebrar una
reunión en un hotel determinado, por ejemplo, y reservar un bloque de 40 habitaciones. Sin
embargo, algunos hoteles con mayores porcentajes de clientes repetidos encontrarían en
COVIA las fichas de aproximadamente el 40% de sus clientes.
ENCORE, el sistema propio de cada hotel se diseñó inicialmente para almacenar reservas e
información sobre clientes. En aquel momento, las reservas que llegaban a la oficina central
se enviaban por fax a los distintos hoteles. Encore se convirtió en el archivo de las reservas de
cada hotel en particular, y la forma de almacenar y ordenar las preferencias e historial del
cliente. El hotel Ritz-Carlton anotaba cada estancia del cliente y también registraba un listado
de cada error significativo del servicio que el cliente podía haber observado y que solía ir
acompañado de lo que se había hecho para solucionarlo. Se cuenta con una Ficha de
Incidentes, la cual incluye información como descripción del incidente, posibles causas, qué
es lo que se hizo para satisfacer el requerimiento del cliente y cuales son los pasos a seguir
para que esto no vuelva a suceder. Encore, además, era compatible con COVIA –las fichas
iban y venían constantemente entre ambos–, pero el sistema Encore estaba destinado a
reservas e información sobre el cliente. Algunos hoteles también catalogaban las
preferencias de sus clientes de modo que fuera útil para el servicio de limpieza o de comedor
al realizar sus tareas. Encore se convirtió en la bitácora central del servicio al cliente en el
cual se registraban todas las incidencias con el cliente y es la base hoy en día para conocer en
profundidad las necesidades y preferencias de cada uno de los clientes del Ritz - Carlton

Sistema de Soporte Humano
En Ritz-Carlton todo el mundo sabía perfectamente que Encore y COVIA no eran
sistemas informáticos potentes o sofisticados. Era evidente, incluso, que la cadena
necesitaba información básica de reservas, así como un modo de recordar quiénes
eran sus clientes habituales y lo que querían. Ritz-Carlton creía que su fuerza
competitiva esencial la constituía su gente y la capacidad que tenían para
proporcionar un servicio excepcional, y que conservar el historial de sus clientes así
como sus preferencias proporcionaba una información a su personal que les
permitiría prestar un servicio todavía mejor.
La Alineación
Un sistema muy implantado en Ritz-Carlton era la alineación. Cada mañana, o al
comienzo de cada nuevo cambio, en cada área funcional habría una alineación. Un
departamento de servicio de comidas o limpieza de 5 a 10 personas podían
encontrarse, y alguien del turno saliente explicaría que debía repararse alguna pieza
del material. Entonces, el supervisor de ese departamento repasaría algunos detalles
relevantes – almohadas extra para un huésped, o la petición de alguna bebida
inusual– de las listas de preferencias proporcionadas por el propio huésped o por el
Coordinador de Reconocimiento de Cliente (El CRC informa al personal sobre quién se
registra en un día dado, e indica cómo reconocer a los huéspedes. Además de
recuperar y almacenar las preferencias del cliente, el CRC también asesora al servicio
de comidas y de limpieza en función de las expectativas del cliente.). Al final del
encuentro, un supervisor haría referencia a uno de los principios del Ritz-Carlton y
diría: «Recuerde que hoy muchos de nuestros huéspedes hablan muy poco o nada el
inglés, por lo que deberemos estar especialmente atentos o dejar lo que hacemos
para acompañarles hasta cualquier lugar que deseen». La ficha del huésped estaba a
disposición del personal durante toda su estancia. De modo igualmente importante,
se esperaba que el personal utilizase lo que se llamaban «hojas de preferencias del
cliente» para complementar las fichas de los clientes. Cuando el personal conversara
con los huéspedes, escucharían comentarios como:
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Factores Competitivos
¿Qué tiene el Ritz-Carlton que no tuviesen los
otros? Uno de los Gerentes explica: «Nuestro
rasgo distintivo es un servicio genuinamente
cálido y amistoso. Nuestro personal es cuidadoso,
tranquilo y también refinado. Y saben que
nuestros clientes esperan ser servidos, y no tener
que esperar para ser atendidos. Año tras año,
Ritz-Carlton y su competencia realizan encuestas
de satisfacción con sus clientes. Con un diez
como máxima puntuación, Ritz-Carlton ha
recibido una puntuación media alrededor de
nueve, mientras que sus competidores se
encuentran entre seis y siete. »Permitan que les
cuente otra historia que ilustra la visión que Ritz-
Carlton tiene del servicio. Pueden ver a un
empleado de mantenimiento trabajando en el
zócalo de una pared. Y de pronto se presenta un
huésped con una cubetera vacía que parece no
saber dónde debe dirigirse. El encargado de
mantenimiento procurará inmediatamente
conseguir hielo para el cliente. Todo el mundo
está instruido para pararse a resolver un
problema y volver después a su tarea habitual.
»Por supuesto, la instrucción y la hegemonía
aseguran ese compromiso en el servicio. Y, al
final, creo que es la combinación de la hegemonía
y los sistemas altamente estandarizados lo que
explica por qué generamos más ingresos por
habitación disponible que ninguna otra cadena
hotelera.»
Mene continuó explicando: «La forma en que se
concibe la calidad en muchos hoteles es por la
 4 «No sé por qué, pero me siento mucho
mejor cuando las camas ya están hechas
y el baño está limpio cuando regreso de
desayunar».
Tal comentario debía ser anotado en
una hoja de preferencias del cliente,
enviada al supervisor de planta, quien la
pasaría al coordinador de
reconocimiento del cliente. El o ella
entrarían entonces la preferencia
anotada del cliente en Encore. Aquella
preferencia particular se tendría en
cuenta a la mañana siguiente.
Carlton le dijo: «Le agradecemos que
vuelva a estar entre nosotros, señor
Kriner». Pero cuando Kriner entró en la
recepción, la recepcionista corrió
literalmente a su encuentro, y su rostro
sugería que algo no funcionaba. «Oh,
señor Kriner, temía que esto iba a
suceder», dijo: «Todavía no hemos
tenido tiempo de preparar su habitación
y temo que necesitaremos otros veinte
minutos para prepararla de forma
adecuada. ¿Puedo ofrecerle otra
habitación? Tenemos una “suite”
idéntica en el tercer piso. ¿Sería eso

Llega el Sr. Kriner aceptable?» «No, no será suficiente»,

dijo Kriner. «Como ya sabe, utilizo la
habitación para alojarme tras mis
Cuando llegó Kriner, el portero del Ritz-
reuniones. Debo tener esa habitación.»

El director general del Ritz-Carlton de Buckhead, en Atlanta, remarcó la importancia de la gente, que cree que
explica el excelente servicio de Ritz-Carlton. «La tecnología nos ayuda a prestar un buen servicio. Pero es nuestra
gente la que trabaja escuchando para que podamos registrar lo que cada cliente quiere y necesita»

La Contratación
«Nosotros no contratamos, seguimos
un proceso específico llamado proceso
de selección de calidad.» Ritz-Carlton
ha identificado empleados con éxito
en un rango de categorías específicas
de trabajo e identificado las
características y cualidades que poseía
esa gente. A partir de esos resultados,
la compañía hotelera buscaba una
serie de pautas de comportamiento
que servían como criterio a la hora de
contratar a alguien. «En efecto,
intentamos seleccionar a gente que
tenga una aptitud natural para el
negocio de servicio. De ese modo,
cuando les presentamos nuestras
normas o nuestra filosofía, nos dicen:
“Eso es lo que yo pienso. Así es como
yo soy”.» Ritz-Carlton creía que el
nuevo sistema de selección, que
normalmente incluía tres entrevistas,
era responsable de la reducción de un
50% en el coste de los servicios
observada en los tres últimos años.
Escuchar y Recuperar
«Tenemos un invitado que aprecia tener siete cajas de Kleenex dispuestas en su habitación.
Pero es importante recordar que fue una persona del servicio de habitaciones la que
descubrió que teníamos un cliente con alergia que necesitaba esos pañuelos.» Explicó que
escoger las almohadas y las bebidas era importante, o el número de toallas, pero que
conocer el tipo de fallo en el servicio que experimentaba el señor Kriner era todavía más
importante. Esta experiencia se registra en un informe instantáneo especial donde se retiene
indefinidamente. «Por encima de todo esto queremos estar seguros de que nada de ello
vuelva a repetirse.». Si el señor Kriner tiene que estar con nosotros en Boston la próxima
semana, queremos que el Coordinador de Reconocimiento de Clientes esté allí para decir:
«Bienvenido a Boston, señor Kriner, y quisiera decirle que su habitación se encuentra ya lista,
y estará siempre a punto en Atlanta, Boston y dondequiera que esté usted con nosotros.
Estamos haciendo todo lo posible para no fallarle nunca más.»
«El empleado es la primera línea, es el sistema de prestación del servicio. De hecho, en cierto
modo, el comportamiento de los empleados es nuestro producto. El cliente quiere sentirse
bien, y es el comportamiento de nuestros empleados lo que le permite sentirse bien.». Otro
ejecutivo añade; «Lo que nos hemos encontrado en Ritz-Carlton es el balance entre las
relaciones humanas y el sistema.» Los gurúes de la calidad lo llamarían el “Sistema
Sociotécnico”, lo que significa que debemos estar seguros de que entendemos tanto los
aspectos sociales del negocio como los procesos que planifican, controlan y mejoran los
procesos de trabajo. En este momento tenemos aproximadamente 200 equipos de proyectos
trabajando para resolver problemas y encontrar vías que nos permitan servir mejor a
nuestros clientes.» Algunos califican al Ritz-Carlton como el mejor en su campo en lo
concerniente a recursos humanos, incluyendo contratación, educación e incluso el prestar
atención a la importancia de detalles como entrevistas de salida. Tal vez no se vea la
espumosa personalidad Disney en un Ritz-Carlton, pero pueden encontrarse «personas
extremadamente bien educadas, formales y profesionales que funcionaban como damas y
caballeros al servicio de damas y caballeros».
 5 can write abou
You La Formación del Personal
Cuando Ritz-Carlton abre un nuevo hotel, el director de formación y los directivos del hotel

Recompensas a la Gente
La estructura de recompensas en Ritz-
Carlton está diseñada para animar y
reforzar las iniciativas de la formación,
la solución de problemas en grupo y la
delegación de poder. Existe una fuerte
creencia en las recompensas por el
hecho de ser una dama o un caballero
al servicio de damas y caballeros, pero
Ritz-Carlton también recompensa a los
más aplicados enviándoles
(normalmente por un período de entre
dos semanas y un mes) a nuevos
hoteles para contribuir a la
formación del personal. Se premia a
los empleados que detectan
problemas o hacen sugerencias con
vales para regalos y cenas. Los
directivos de Ritz-Carlton pueden
premiar también un servicio excelente
observado por ellos mismos –o
notificado por los clientes– con
cupones para regalos o estancias de
un fin de semana en el hotel. Ritz-
Carlton también patrocinaba premios
y otras formas de celebración. Los que
mejor servicio ofrecen en cada hotel
son felicitados en una cena anual de
entrega de premios, y se les concedía
un viaje de fin de semana en cualquier
Ritz-Carlton de Estados Unidos. Se
realizan «picnics» familiares, días de
deportes y espectáculos, así como
felicitaciones adicionales ligadas a
seminarios de formación de
equipos y encuentros con la dirección
trabajaban como equipo de orientación para demostrar personalmente los estándares de
oro del servicio e inculcar al nuevo personal los valores de Ritz-Carlton. Incluso el presidente
de la cadena demuestra personalmente lo que significaba ser damas y caballeros al servicio
de damas y caballeros. El presidente dice: «nosotros modelamos, nosotros instruimos y
nosotros inculcamos». «Cada hotel que hemos abierto, yo lo he abierto. He instruido a las
asistentes, a los camareros y a todos. Paso diez días con ellos para que sepan que estoy aquí
para apoyarlos y enseñarles. Yo les digo “Sí, soy importante”, pero le indico a cada uno de
ellos; “pero también lo eres tú, y tú, y tú”.» Todo empleado de un Ritz-Carlton ha
participado en más de 100 horas de formación diseñada para reforzar la atención en el
servicio, resolver problemas, contribuir en los planes estratégicos de calidad y generar
nuevas ideas. El gerente de formación enfatizaba también el valor de tener empleados que
hayan sido formados para evaluar la calidad global del hotel, incluyendo las funciones de su
propio servicio. «Deben entender que no estamos aquí para culpar a nadie. Tienen que ver
lo que estamos haciendo en términos de sistemas. Y eventualmente, acabarán formando
parte de un equipo capaz de solucionar los problemas en su área.» Un empleado del servicio
de limpieza puede denunciar un problema observado en el servicio de comidas y, en tal
caso, un comité ejecutivo está obligado a cumplir la regla «24-48-30», lo que significaba que
cualquier problema detectado debe ser anunciado en 24 horas, asignado a un grupo de
empleados o a la dirección en 48 horas, y resuelto en menos de 30 días.
Delegación de Poder
A la devoción de Ritz-Carlton por la selección y la formación se añade un gran aprecio por la
delegación de poder. Un directivo explicó que la delegación de poder reforzaba los valores
de la compañía y hacía la formación más efectiva. «Cuando se da libertad a la gente,
demuestra mucha más energía y compromiso», observó. «Nosotros decimos a nuestro
personal que si ven que algo va mal, hagan de ello su problema. Y una vez se encuentran
involucrados en él, saben que tienen libertad para hacer lo necesario para resolverlo.
Pueden comprar ropa u ofrecer cenas a nuestros clientes –o modificar la cuenta. El personal
de todo el hotel sabe que tiene el poder para compensar a un cliente disgustado por un
valor de hasta 2.000 dólares.» Indica que probablemente no es posible anticiparse a cada
expectativa del cliente, o prever cada problema en el servicio. Pero lo importante es la
capacidad para transformar cada incidente en una oportunidad de restablecer la fe del
cliente en Ritz-Carlton y su gente.

Volviendo al Señor Kriner…

Cuando el señor Kriner insistió en tener la habitación
que había solicitado, la encargada de recepción dijo:
«Por supuesto, lo entiendo. Y le pido de nuevo
disculpas por el retraso. ¿Podría compensarlo
ofreciéndole un almuerzo en nuestro comedor?»
Kriner echó un vistazo a su reloj. «Normalmente, eso
sería suficiente. Pero estoy esperando a un invitado
que se presentará exactamente dentro de diez
minutos», replicó. « ¿Podría entonces extender
nuestra invitación a un almuerzo para dos personas?
¿Sería eso aceptable?», preguntó ella. «Sí, eso es
razonable», dijo Kriner. «Pero, por favor, cuide de mis
maletas y compruebe los otros detalles para mi
reunión de mañana.» La empleada de recepción se
disculpó de nuevo, le aseguró que volvería a
comprobar personalmente sus peticiones para la
sala de conferencias, y le preguntó el nombre de
su invitado para poder conducirle al comedor.
Kriner y su invitado estaban a punto de pedir café
cuando el director de planta llevó la llave de la
habitación de Kriner a su mesa y, una vez más
pidió disculpas por el retraso.
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Créditos Conceptos de Reflexión

Este caso de estudio ha sido una
adaptación de Mind de Colombia al
caso llamado: Ritz-Carlton, utilización
de los sistemas de información para
ofrecer un mejor servicio al cliente,
desarrollado por los profesores W.
EARL SAS SER y THOMAS O. JONES de
la Universidad de Harvard.
Este caso de estudio se ha
desarrollado con fines netamente
académicos y se utiliza para compartir
los conceptos de CRM, Fidelización de
Clientes y uso de los Sistemas de
Información en las estrategias de
Fidelización de Clientes.
Lo invitamos a analizar con detenimiento cuales considera usted que son los
principales elementos de la Estrategia del Ritz-Carlton para desarrollar Relaciones
Duraderas y Rentables con sus Clientes. En su opinión, ¿cuáles considera que son los
elementos que hacen que esta cadena de hoteles llegue a un nivel de fidelización de
sus clientes cercano al 100%?
La diferenciación es una de las principales estrategias de negocios aplicada por muchas
organizaciones en el mundo hoy en día. ¿Cuáles considera usted que son los
principales factores diferenciadores en la estrategia del Ritz-Carlton?
Aplicación de estos conceptos en su Empresa
Aunque el tipo de negocio puede ser diferente, finalmente estamos hablando de
elementos en común; la necesidad de satisfacer las necesidades de los clientes y poder
desarrollar lealtad y fidelidad en ellos para que hagan negocios con nosotros una, dos,
tres y muchas veces más, en un escenario de gana-gana. Lo invitamos a meditar sobre
cuales de estos conceptos aplican para su empresa hoy en día y cuales son los mayores
obstáculos para poder desarrollar relaciones con los clientes, duraderas y rentables.
Analice cada uno de los elementos de la estrategia de relacionamiento del Ritz Carlton
con sus clientes y como la aplicaría en su organización.

Complemento del Caso – Los Principios básicos del Ritz-Carlton (Derechos Reservados)
1. El credo será conocido, poseído y
vigorizado por todos los empleados.
2. Nuestro lema es: «Somos Damas y
Caballeros al servicio de Damas y
Caballeros». Practicar el trabajo en
equipo y el «servicio lateral» para
crear un ambiente de trabajo positivo.
3. Los tres pasos de servicio deben ser
practicados por todos los empleados.
4. Todos los empleados completarán
con éxito el certificado de
entrenamiento para estar seguros de
que saben actuar de acuerdo con los
estándares de su posición.
5. Cada empleado comprenderá su
área de trabajo y los objetivos del
Hotel tal y como están establecidos en
cada plan estratégico.
6. Todos los empleados conocerán las
necesidades de sus clientes internos y
externos (huéspedes y empleados) de
modo que puedan ofrecer los
productos y servicios que ellos
esperan. Emplear las hojas de
preferencia de los huéspedes para
recordar las necesidades específicas.
7. Todos los empleados identificarán
continuamente los defectos (señor
BIV) a través del Hotel.
8. Cualquier empleado que reciba una
queja de un consumidor es
«propietario» de la queja.
9. La pacificación instantánea del
huésped estará asegurada por todos.
Hay que reaccionar rápidamente para
corregir el problema de inmediato.
Seguidamente, hay que realizar una
llamada telefónica al cabo de veinte
minutos para verificar que el
problema ha sido resuelto para
satisfacción del cliente.
Hay que hacer todo lo que sea posible
para no perder a un cliente.
10. Los informes de incidentes con un
cliente sirven para apuntar y
comunicar todas las causas de
insatisfacción del cliente. Todos los
empleados tienen el poder para
resolver el problema y evitar que
vuelva a ocurrir.
11. Los niveles de limpieza absoluta
son responsabilidad de cada
empleado.
12. «Sonría – Estamos en escena.»
Mantenga siempre un contacto visual
positivo. Use el vocabulario adecuado
con nuestros huéspedes. (Use
palabras como «Buenos
Días», «Ciertamente», «Me
complacería» y «El placer es mío»).
13. Sea el embajador de su hotel
dentro y fuera del puesto de trabajo.
Hable siempre positivamente. Ningún
comentario negativo.
14. Acompañe a los huéspedes, mejor
que señalar direcciones hacia otra
área del hotel.
15. Tenga conocimiento de la
información del hotel (horas de
trabajo, etc.) para contestar a las
preguntas del huésped. Recomiende
siempre las ofertas, comida y bebida
del hotel antes que las facilidades
exteriores al hotel.
16. Use la cortesía apropiada al
teléfono. Responda a la tercera
llamada y con una «sonrisa». Cuando
sea necesario, pregunte a la persona
que llama: «Puedo ponerle en
espera?”. No esconda llamadas.
Elimine las transferencias de llamadas
siempre que sea posible.
17. Los uniformes tienen que estar
inmaculados. Lleve calzado adecuado
y seguro (limpio y abrillantado), y su
etiqueta con el nombre correcto.
Ponga orgullo y cuidado en su
apariencia personal (además de todos
los estándares de cuidado).
18. Asegúrese de que todos los
empleados conocen sus papeles
durante las situaciones de emergencia
y de que son conscientes de los
procesos de seguridad de vida y
fuego.
19. Notifique inmediatamente a su Practique la conservación de la 20. Proteger el activo de un Hotel
supervisor los riesgos, desperfectos, el energía y el mantenimiento y Ritz-Carlton es responsabilidad de
equipamiento o la asistencia que reparación adecuados de la propiedad todos sus empleados.
usted necesite. y equipamiento del hotel.