Melgie Protocolo 8 DIC 19

Nombre de la materia Seminario III
Actividad Protocolo de Investigación

Nombre de estudiante Mario Vicente González Robles
Nombre del profesor
Fecha 18 de noviembre 2018
1
CONTENIDO
Página
1. Introducción 5
2. Descripción del problema
2.1 Antecedentes 8
2.2 Definición del problema 15
2.3 Delimitación del problema 16
2.4 Objetivos 17
2.5 Justificación 19
2.6 Las preguntas de la investigación 23
2.7 Supuestos 24
3. Marco referencial 25
3.1 Marco espacial temporal 25
3.2 Marco teórico 27
3.2.1 Teorías sobre el diseño de conversaciones de equipo 28
3.2.2 Diseño de conversaciones para la solución de problemas 33
3.2.3 La ontología del lenguaje 35
3.2.4 Teorías de los actos del habla 39
3.2.5 Los actos lingüísticos 43
3.2.6 Teoría sobre la construcción de confianza 61
3.2.7 Coaching Ontológico 63
2
3.2.8 Modelo del observador 67
3.2.9 Gestión estratégica de la comunicación 71
3.2.10 Teorías sobre liderazgo de equipo 77
4. Metodología de la Investigación 80
4.1 Método y definición de enfoque 80
4.2 Diseño de la investigación 85
4.3 Instrumentos de recolección de datos 89
4.4 Procedimiento de la investigación 113
Referencias bibliográficas 122
TABLAS
1. Tabla 1 comparativo de los actos lingüísticos actuales

del ITCH con el cambio deseado en los mismos
3
Resumen
El presente protocolo tiene como propósito presentar una propuesta de cómo mejorar la
interrelación del equipo directivo del Instituto Tecnológico de Chetumal, aplicando las
teorías sobre la ontología del lenguaje, en especial mediante el ejercicio adecuado de los
actos lingüísticos y conversacionales, elevando los niveles de confiabilidad y confianza,
aplicando un liderazgo para generar compromiso de equipo, construyendo la imagen o
identidad que se desea proyectar a través del lenguaje y como marco, para dar orden a
las acciones planteadas el ciclo de mejora continua.
Después de planteado el problema y la definición de objetivos, en el marco teórico se
estudiará a detalle las principales teorías que explican la relación entre la realidad, el
lenguaje y la comunicación, con ello, se tendrá un marco de referencia para identificar
actos lingüísticos donde se observan deficiencias que se describen en el planteamiento
del problema, con esta información se diseñará un instrumento de medición o se obtendrá
de la literatura existente, que permita medir los niveles de frecuencia en que ocurren las
fallas en los actos lingüísticos y conversacionales , para tomar como base en el diseño
de las acciones que se realizarán en la intervención.
4
1. Introducción.
Para iniciar el proceso de elaboración del protocolo de investigación de la Maestría en
Liderazgo y Gestión de Instituciones Educativas que imparte el CIIDET, la primera
disyuntiva que se presentó es la elección de línea de investigación, con la encrucijada de
decidir entre la gestión de instituciones educativas; más enfocada al orden, la
planificación, el control o la línea de liderazgo de y en instituciones educativas; que se
encamina a conducir el cambio, generarlo, fijar la orientación, generar estrategias, alinear
a las personas en una dirección, darles autonomía, motivación e inspiración para el logro
de una visión.
Hay quienes consideran que en nuestros Institutos Tecnológicos nos estamos
excediendo en la gestión, que se requiere como dice Diaz Canepa (2016), un quiebre en
la trayectoria organizacional al pasar de una lógica incremental de naturaleza continua, a
una lógica de cambio radical en discontinuidad; dejar el modelo teológico que ven el
cambio como una secuencia repetitiva que va desde la formulación de una meta, la
puesta en práctica de un plan, evaluación y lo que la organización defina como propósito
final Van de Ven et al (1995, op.cit.). Estamos llenos de planes, reglas, controles y de
orden, lo que se requiere no son resultados ordenados con la planificación habitual, sino
como dice Gladwell (2000), “cambio abrupto, un quiebre en relación a lo que previamente
existe y que genere nuevos y sucesivos cambios, generándose un efecto mariposa”.
5
A manera de ejemplo por el lado académico, se requiere adoptar las buenas prácticas de
los marcos de acreditación internacionales de la calidad de programas educativos, que
se enfocan a mejorar los resultados del aprendizaje de nuestros estudiantes, con nuevos
métodos de formación, con evaluación de indicadores internos y externos. De igual forma,
la integración de las tecnologías en los procesos educativos está obligando a cambios
radicales en las estrategias de enseñanza y en los procesos de aprendizaje (García
Aretio, 2014). ¿Es posible la innovación disruptiva en educación? (Christensen, Horn y
Johnson, 2010). Estos autores abogan por esos cambios drásticos que han de producirse
en la educación.
Por el lado administrativo, hace falta también un cambio disruptivo como lo explica García
Aretio (2010), innovaciones que sustituyan la forma como hacemos las cosas, una forma
diferente de relación, un cambio radical, que deje la estructura burocrática weberiana,
basada en exceso de control y que ha generado excesiva competencia entre
departamentos por el poder, por otra, que busque integrar horizontalmente a las áreas
departamentales y que deje claro, que la prioridad son los propósitos institucionales, a
los que deben subordinarse los departamentales y personales.
Por el lado directivo se requiere un cambio disruptivo en el liderazgo, dejando el estilo
autocrático centrado en la tarea donde impera el poder personal del puesto, a otro, con
6
mayor delegación, centrado en principios y en el logro de la visión de la institución. Para
lograr lo anterior, es fundamental integrar a las mejores personas como jefes de
departamento y subdirectores, que cada elemento sea confiable, que aprendan a trabajar
primero solos, que se tengan confianza, se comuniquen de manera efectiva, para luego
desarrollar una buena interrelación como equipo de trabajo.
Por lo anteriormente expuesto, es apropiado un estudio que busque mejorar la
interrelación del equipo directivo del Instituto Tecnológico de Chetumal (ITCH), a través
de su revisión, análisis, planteando puntos de mejora, identificando principios de la
comunicación que se deben aplicar, describiéndolos, evaluando los más importantes y
proponiendo un decálogo para reducir los conflictos en la interrelación del equipo. Se
debe cambiar también, el estilo de liderazgo autocrático, a otro más democrático basado
en principios, este trabajo sería un tema innovador de la mayor importancia y relevancia,
que propone un cambio disruptivo en la comunicación e interrelación departamental, que
sería la base para alcanzar retos de organización y de gestión mayores en la institución
que también se podrían generalizar.
En resumen, se plantea una investigación cualitativa que busca identificar mediante una
evaluación transversal, los principios de la ontología del lenguaje y del liderazgo basado
en principios, que más impacto tendrían en la mejora de la interrelación del equipo
directivo y en elevar los niveles de confiabilidad, confianza y eficacia de su operación. De
7
manera posterior, se realizaría la intervención mediante la aplicación de los principios
identificados y se volvería a medir con el mismo instrumento para evaluar su efectividad.
2. Descripción del Problema
2.1 Antecedentes del problema.
La comunicación es la más básica y vital de todas las necesidades humanas después de
la supervivencia física, lo que uno piensa, las conversaciones que se tienen con uno
mismo, son muy importantes, pero no bastan para lograr una comunicación efectiva, lo
que realmente importa es la capacidad de transmitir nuestros mensajes, nuestros
pensamientos, sentimientos y construir nuevas realidades a través del lenguaje (Ribeiro,
1994).
El Dr. Lair Ribeiro, indica en su libro “La Comunicación Eficaz”, que es impresionante la
cantidad de energía que se pierde diariamente en el mundo debido a errores en la
comunicación, informes mal planteados, explicaciones mal descritas, mensajes
incorrectos, conversaciones no encauzadas y como consecuencia trabajos rechazados,
esfuerzos desperdiciados, ineficacia que genera pérdidas económicas y conflictos
profesionales y personales. Así mismo, argumenta que el 99 % de los problemas del ser
humano son de origen lingüístico, pues crean en todo momento problemas de ansiedad,
8
frustración, celos, resentimientos, lo cual provoca a su vez desintegración y situaciones
de conflicto (Ribeiro, 1994).
En el caso específico del Instituto Tecnológico de Chetumal (ITCH) que tiene 308
empleados y un equipo directivo integrado por un director, tres subdirectores y 18 jefes
de departamento que provienen de los diferentes grupos del Tecnológico; todos ellos son
excelentes trabajadores comprometidos en lo individual, que trabajan bien verticalmente
en su propio departamento, pero presentan dificultades para integrarse horizontalmente,
lo cual genera frecuentes fallas en la comunicación que afectan la manera como se
interrelacionan y que son como dice (Echeverría,2002), fuente de quiebres,
desconfianza, stress, conflictos y no se logra evolucionar a formas de organización
administrativa más avanzadas.
Como ejemplos de estos problemas que se suscitan por la mala aplicación de los actos
lingüísticos, se dan a menudo, entre otros, el mal manejo de las conversaciones,
peticiones incorrectas, declaraciones sin fundamentos, prejuicios, promesas incumplidas,
que en conjunto deterioran el estado de ánimo y la sana convivencia del equipo directivo.
De igual manera, se tiene el problema planteado por Stephen Covey, de que no se puede
lograr armonía y trabajo en equipo, si los miembros del mismo han estado manteniendo
rivalidades por mucho tiempo, peleando por el liderazgo y ocasionando una deficiente
interrelación entre ellos. Una ´posible solución a este problema sería cambiarlos, pero
9
son excelentes trabajadores, los mejores en su especialidad, con mucha experiencia y
por ello vale la pena intentar integrarlos.
Cabe destacar que el problema de integración de equipo encontrado en el ITCH es
similar, al detectado en el Instituto Tecnológico de Cancún hace 4 años, para el cual se
elaboró una propuesta de intervención como tesina para obtener el título de la
Especialización en Liderazgo y Gestión de Instituciones Educativas que impartió el
CIIDET, el cual servirá de base y consulta para elaborar esta propuesta. Se observa
también que en ambas instituciones los jefes compiten por obtener la mirada de la
dirección, demostrar capacidad, buscando poder y ascenso, por ello alcanzan resultados
individuales excepcionales y justifica que se trabaje con ellos en una estrategia de
integración que los beneficie a todos y a la Institución
Se identifica también, que no existe una misión y visión del trabajo de equipo, mucho
menos declaraciones de principios o definición de códigos de conducta elaborados y
decididos por consenso que sirvan de guía para el comportamiento del equipo directivo,
se requiere hacer el trabajo y para ello plantearse algunas preguntas ¿Qué está
pasando? ¿Cómo se quiere que sea visto el equipo en el futuro?, ¿Cuál sería su
identidad? ¿Qué podemos hacer?, ¿Cómo? La respuesta colectiva a estas preguntas
serviría de base para plantear algunos escenarios de anticipación, qué mediante su
10
apropiación, generen estrategias con acciones para trabajar en la construcción de un
equipo de alto desempeño.
La idea de hacer algo para mejorar la comunicación en el Instituto Tecnológico de
Chetumal (ITCH), inició al conocer las teorías disruptivas de la Ontología del Lenguaje,
porque presentan una perspectiva nueva de cómo abordar la tarea directiva, en ella, se
define que el lenguaje no sólo actúa de manera pasiva al describir la realidad, sino que
la crea, una interpretación generativa más activa y que abre la posibilidad de aplicar estos
principios en la construcción de mejores relaciones de trabajo en el equipo directivo.
Rafael Echeverría nos indica, que la forma como se opera el lenguaje es el factor quizás
más importante para que se defina la forma como se quiere ser visto y tratado por los
demás y por uno mismo; la identidad personal y la institucional son una construcción
lingüística.
Esta idea se fue fortaleciendo al estudiar las ideas también disruptivas de Stephen Cobey,
que nos dice en “Liderazgo Centrado en Principios en el Plano Organizacional”, que para
trabajar bien a nivel interpersonal es indispensable que exista confianza, que las
personas del equipo sean confiables, lograr primero a nivel personal, amistad, lealtad,
reconocimiento, cumplimiento y de acuerdo a los nuevos postulados de Echeverría y de
Lair Riveiro esto se puede desarrollar a través de la ontología del lenguaje. De igual
manera Ken Blanchard, plantea un círculo de relación entre la comunicación efectiva y la
11
confianza en el trabajo de equipo, al indicar que uno se comunica bien con quien confía
y se adquiere la confianza a través de una buena comunicación, se puede entonces
también concluir, la importancia que tiene resolver el problema de confianza y
comunicación para la interrelación del equipo directivo.
Detrás de esta propuesta está la teoría de que un equipo directivo no debe dejar sus
procesos de comunicación a la inercia, sin una guía, al arbitrio de cada quien, sino que
debe desarrollar una estrategia de cambio, utilizando los principios ya planteados, para
crear un ambiente de trabajo colaborativo, donde todos tengan claro, que sumando logran
más y que de acuerdo a como nos comunicamos e interrelacionamos es la identidad e
imagen personal y de equipo que se proyecta a los demás.
Como antecedente es importante mencionar que para mejorar el ambiente laboral y
mejorar la interrelación del equipo, se desarrollaron opciones de capacitación para el
equipo directivo, sin considerar una estrategia de gestión del cambio, se les impartieron
los módulos de Liderazgo Transformacional, Comunicación Efectiva, inteligencia
emocional, calidad y Administración Pública. Estos cursos mejoraron las habilidades
directivas de los jefes y su desempeño al interior de sus departamentos, pero no
mejoraron el trabajo interdepartamental; en este aspecto sólo tuvieron aprendizaje de
primer orden (Argryis, Putnam, & Smith, 1985), pues mejoraron aspectos
12
procedimentales pero no rompieron sus paradigmas y volvieron a salir los problemas ya
planteados de confiabilidad, confianza y comunicación.
Con los nuevos conocimientos adquiridos en las materias de Liderazgo, Política
Educativa, Innovación, Cambio y Disrupción, prospectiva estratégica, dentro de la
Maestría en Liderazgo y Gestión de Instituciones educativas del CIIDET, cursando la
materia de seminario de Tesis, se inició el desarrollo de esta propuesta de protocolo de
intervención, buscando aplicar los nuevos conocimientos aprendidos en la mejora de la
operación del equipo directivo del ITCH.
La propuesta anterior se basa en los argumentos primero, que con el lenguaje se puede
cambiar el contexto, porque a través de las conversaciones se crean posibilidades y
nuevas realidades; se abren y se cierran opciones; se encuentran soluciones; se toman
decisiones y se emprenden nuevos retos, (Ortiz de Zárate, 2013). Segundo que al actuar
de manera diferente en forma consistente, se pueden cambiar los juicios que se derivan
y que conforman la identidad (Echeverría, 1999) y tercero que se puede utilizar el
aprendizaje de grupo, como una estrategia para expandir su capacidad de acción,
modificar la forma de cómo se actúa, suscitar juicios diferentes y trasformar su identidad
(Argryis et al., 1985).
13
Flores, F. (2014) nos dice que un equipo es un conjunto recurrente de conversaciones
que se llevan a cabo en una comunidad de personas. Estas conversaciones generan la
acción coordinada y el compromiso por mantener dicha comunidad cumpliendo una
misión común y el liderazgo es el fenómeno de cuidar que estas conversaciones entre
los miembros de la comunidad se lleven a cabo. De esta forma nos identifica tres
elementos que son la base para mejorar la interrelación de trabajo del equipo directivo
del ITCH: primero, las conversaciones efectivas del equipo deben generar una acción
coordinada, segundo, las conversaciones del equipo deben generar el compromiso de
todos por cumplir la misión común y tercero, la importancia del liderazgo para cuidar que
las conversaciones entre los miembros del equipo cumplan con los dos propósitos
anteriores.
De igual manera nos dice Fernando Flores, que el liderazgo no es una cualidad innata de
un individuo, sino un fenómeno conversacional, los líderes deben ser capaces de realizar
acciones para garantizar que las conversaciones del equipo se lleven a cabo en buenos
términos y sean de calidad y efectivas para el mismo, que generen compromiso hacia las
metas comunes. Esta manera de enfocar el liderazgo nos muestra una gran debilidad en
la relación del líder con los integrantes del equipo directivo del ITCH, porque no ha habido
un esfuerzo persistente del líder en sus conversaciones y declaraciones para destacar la
importancia de una sana convivencia de trabajo y en la búsqueda de compromiso hacia
el logro de las metas donde hay interdependencia, por ello, una tarea importante es
14
formar a los integrantes del equipo directivo con esta nueva visión del liderazgo y trabajar
para cambiar juntos la manera como interaccionan y construir un equipo de alto
desempeño.
Por último siguiendo nuevamente a Flores, que nos dice que el líder debe buscar que
todos los miembros del equipo se comprometan con evocar y diseñar un estado de ánimo
de apropiación para el cumplimiento de la misión, lleno de optimismo, cooperación,
respeto, pertenencia, orgullo, amistad, ambición; esto no significa que no se generarán
estados de ánimo negativos por conflictos, resentimientos, desconfianza,
incumplimientos, los cuales se deben identificar, describir, hacer explícitos y proponer
estados de ánimo alternos más favorables. El líder es el diseñador de las conversaciones
efectivas del equipo y una de sus responsabilidades es a través de ellas ser el guardián
del estado de ánimo del mismo, por ello su construcción en el equipo directivo del ITCH
es una tarea de liderazgo pendiente en que se debe trabajar, es parte inherente a la tarea
directiva y en teoría mejoraría la interrelación de todos.
2.2. Definición del problema a resolver.
En síntesis, el problema que se desea resolver es:
15
Inadecuada interrelación de trabajo del equipo directivo del Instituto tecnológico de
Chetumal, que ocasiona ineficiencia, conflictos y roces, derivados de fallas en la
aplicación de actos lingüísticos, conversaciones ineficaces y de un liderazgo que guíe el
comportamiento directivo y construya un estado de ánimo de compromiso y cooperación.
EQUIPO DIRECTIVO DEL ITCH
SITUACIÓN DESEADA
BUENA INTERRELACIÓN DE EQUIPO: COMPROMISO, CONFIABILIDAD, CONFIANZA
Mal uso de actos lingüísticos
OBSTÁCULO
Conversaciones ineficaces DIFERENCIA Mal manejo de conversaciones
El liderazgo no genera compromiso hacia la misión
Falta de principios de liderazgo
HACIA SITUACIÓN ACTUAL: MALA INTERRELACIÓN DE EQUIPO, FALTA
COMPROMISO HACIA LA MISIÓN, CONFIABILIDAD Y CONFIANZA
2.3 Delimitación del problema.
Si bien el problema planteado se refleja en toda la estructura administrativa del Instituto

Tecnológico de Chetumal, es más evidente entre los jefes de departamento, entre los
mismos subdirectores y entre subdirectores y jefes. Dicen que la gestión del cambio debe
iniciar con los niveles más altos para que dar evidencia de las acciones y testimonio de
16
compromiso, por ello, el universo de esta investigación serán los 22 miembros del equipo
directivo y se enfocará a probar qué si aplican de manera adecuada los actos lingüísticos,
manejan bien sus conversaciones, establecen códigos de conducta y utilizan todos el
Liderazgo Centrado en Principios de Stephen Covey y el quinto nivel del liderazgo de Jim
Collins mejorará su comunicación efectiva y la interrelación del equipo directivo
Si bien, como está delimitado el problema pareciera ser que solo buscaría resolverse en
el primer nivel directivo, esto no es así, porque una mejora en la operación del equipo
directivo se reflejaría en toda la estructura de la institución y por ende en sus resultados,
que afectan a todo el personal y a los 3150 estudiantes del ITCH y además los resultados
de la investigación se podrían aplicar a los demás niveles de la organización.
El alcance del estudio será cubrir los objetivos generales y específicos que se describen
a continuación, pero que se pueden resumir que primero se realizará una investigación
exploratoria cualitativa para identificar, describir y comparar los actos lingüísticos que se
desarrollan de manera ineficaz y afectan la operación del equipo directivo, para
posteriormente realizar una investigación cuantitativa para identificar aquellos que más
afectan y por último se aplicará el método Investigación-Acción para implementar
acciones que busquen aplicar las estrategias seleccionadas para generar un proceso de
mejora en espiral, donde cada vez que se realice una acción se sube un peldaño.
2.4 Objetivos de la investigación
2.4.1 Objetivo general de la propuesta.
Identificar estrategias y acciones que mejoren la interrelación de trabajo del equipo
directivo del Instituto Tecnológico de Chetumal; que reduzcan los roces, conflictos y
17
aumenten los niveles de compromiso hacia la misión, confiabilidad y confianza; a través
del análisis del trabajo; la aplicación de principios de comunicación efectiva y un liderazgo
que guíe el comportamiento directivo.
2-4-2 Objetivos específicos.
a) Sensibilizar a los miembros del equipo directivo de la necesidad de cambiar la forma
como se interrelacionan, para reducir las causas de roces, conflictos, desconfianza y
elevar los niveles de confiabilidad, integración y compromiso para el logro de propósitos
superiores.
b) Identificar, describir y comparar los actos lingüísticos, conversacionales y de liderazgo
que se realizan de manera ineficaz y que afectan directamente a la interrelación del
equipo directivo.
c) Identificar los procedimientos, tareas, actividades, gestiones, que, por lo general, son
donde ocurren los roces y conflictos por fallas en la comunicación y el liderazgo,
deteriorando la confianza y el clima de trabajo del equipo directivo que afectan su
interrelación.
18
d) Evaluar los niveles de frecuencia de la aplicación incorrecta de los actos lingüísticos,
conversacionales y de liderazgo, para seleccionar aquellos que más afectan la
interrelación del equipo directivo.
e) Proponer estrategias y acciones para mejorar la aplicación de los actos lingüísticos,
conversacionales y de liderazgo, así como para el rediseño de tareas y procedimientos,
que más afectan la interrelación del equipo directivo.
2.5 Justificación.
Por considerarlo de pertinencia se inicia la justificación de la investigación, con una
interrogante que responde Stephen Covey como una reflexión para cuestionar la rutina
administrativa en que pueden caer las organizaciones ¿Cómo sabemos que estamos
actuando bajo un paradigma equivocado? Cuando nos damos cuenta que nuestra forma
acostumbrada de pensar comienza a ser insuficiente para resolver los problemas más
importantes, cuando recurrimos a las soluciones de siempre para atacar los problemas y
vemos que cada vez dan menos resultado, cuando nos vemos cada día más acosados
por dilemas de la administración que nos impiden avanzar más rápido en los proyectos
trascendentales de la institución, los pequeños conflictos administrativos que generan
roces, divisiones y que nos hacen perder tiempo y orientación son como lastres que nos
jalan y nos hace que perdamos fuerza para alcanzar los objetivos. Por ello la importancia
19
de plantear hacer las cosas diferente y dedicarle tiempo a resolver aquello que nos impide
ser un equipo directivo que trabaje con integración, eficiencia y eficacia.
En el caso específico de la interrelación del equipo directivo del Instituto Tecnológico de
Chetumal (ITCH, se observa, que no se dan los mejores resultados por fallas humanas
de interrelación que se dan de manera inercial desde hace muchos años, se justifica
aplicar teorías nuevas que busquen cambios disruptivos que rompan las rutinas
defensivas del status y se busque la eficiencia, la eficacia y la excelencia a través de
formas de gestión y liderazgo innovadoras.
Una de las tareas de liderazgo más importantes es formar a un equipo directivo que le dé
continuidad al desarrollo de la misión y visión en el largo plazo, para ello se debe
seleccionar primero a las personas más capaces y confiables, seguidamente formarlos
de manera continua hasta que puedan conducir a una institución solos; para ello, es
fundamental integrar a un equipo de alto desempeño, enfocado, alineado, integrado,
donde cada elemento del mismo sea confiable, que se tengan confianza, que se
comuniquen de manera efectiva en búsqueda de una buena interrelación, donde todos
se conviertan en líderes construyendo nuevos escenarios y proyectando su dinamismo
al resto de la institución; esta es la importancia de la intervención que se desea realizar.
20
Siguiendo nuevamente a Stephen Cobey que nos dice, que no se puede llegar al último
nivel organizacional superior, donde las instituciones son estructuradas y manejadas en
base al principio de la alineación, si no se opera con facultamiento, el cual, requiere mayor
delegación, que a su vez necesita de la confianza, basada en la confiabilidad y la
comunicación, que son la base de la pirámide para la integración y operación de un
equipo de trabajo. Por lo anterior, mientras no se resuelvan estos problemas no se puede
avanzar hacia estilos gerenciales más innovadores basados en la cooperación y el
compromiso hacia propósitos mayores incorporados a una visión de futuro.
El estudio podría mejorar el operar del equipo directivo e impactaría en los resultados del
proceso educativo que son importantes para los 3345 estudiantes del plantel en estudio,
para los colaboradores y de manera indirecta también para el entorno al salir egresados
mejor preparados.
Cuando se trabaja como directivo de una institución de educación superior, que tiene
como misión la formación de muchos jóvenes y de la forma que se conduzca depende
en buena medida su futuro, así como el desarrollo del país, se puede valorar la
importancia que tiene este trabajo, por lo cual, debe realizarse con dedicación, esmero,
aplicando un liderazgo innovador y buscando áreas de oportunidad para mejorar.
21
Importante para entender la importancia de trabajar con modelos de administración más
eficaces es tener presente las características de la organización emergente del futuro que
nos plantea Rafael Echeverría (2000) y que se esquematizan en la tabla siguiente
haciendo la comparación con la forma en que se opera en nuestra institución para inferir
la importancia del cambio.
Empresa Empresa Operación ITCH

Criterios
tradicional emergente
Administración No hay una estrategia

Trabajo
Trabajo manual del definida
preponderante
conocimiento
Fundamento del Competencias profesionales

Destreza física La palabra
trabajo
Mecanismo de Línea de Procesos

procesos
coordinación ensamblaje
Mecanismo de “Mando y Autonomía Una mezcla de ambas
regulación control” responsable
Emocionalidad de Rivalidad y desconfianza

Miedo Confianza
base
Perfil de autoridad Capataz Coach Una mezcla de ambas
22
Tipos de Piramidal y Horizontal y Jerárquica
organización jerárquica flexible
Aprendizaje Estandarización
Criterio guía Estandarización
organizacional
Adecuación del cuadro de la empresa emergente de Echeverría, E. (2000).
La propuesta disruptiva intenta contestar las siguientes preguntas:
2.6 Las preguntas de la investigación.
a) ¿Será el mal uso recurrente de los actos lingüísticos la causa principal de los conflictos y
deterioro de estados de ánimo y de la interrelación del equipo directivo?
b) ¿Cuáles son los actos lingüísticos que deterioran mas el estado de ánimo y la
interrelación del equipo directivo?
c) ¿La falta de conducción de las conversaciones de equipo está afectando su acción
coordinada y los niveles de compromiso colectivo con los propósitos integrales de la
Institución?
23
d) ¿La falta de un liderazgo que cuide que las conversaciones de equipo se orienten a la
acción coordinada y a elevar el compromiso, afecta la interrelación del equipo directivo?
e) ¿Qué al actuar con códigos de comportamiento predefinidos de forma consistente,
mejorará la interrelación y la percepción de identidad e imagen del equipo directivo?
2.7 Supuestos de la investigación.
a) Qué si los miembros del equipo directivo del ITCH, aplican adecuadamente los actos
lingüísticos, incrementará los niveles de confiabilidad, confianza y mejorará el estado de
ánimo y la interrelación entre ellos.
b) Que manejando de manera adecuada las conversaciones del equipo directivo, a través
de un liderazgo basado en principios y que cuide de ellas, elevará el compromiso de
todos hacia los propósitos superiores y orientara las acciones para trabajar de manera
coordinada.
c) Que mejorando los juicios que se tienen del equipo directivo del ITCH, actuando de forma
consistente con códigos de conducta predefinidos se podrá cambiar la imagen que
proyecta el equipo directivo, porque la identidad personal o institucional es una
construcción lingüística Echeverría (1999).
24
3. Marco referencial de la investigación.
3.1 Marco Espacio Temporal
El trabajo de investigación se desarrollará en el Instituto Tecnológico de Chetumal,
específicamente se buscará mejorar la interrelación y el alto desempeño del equipo
directivo, integrado por un director, un subdirector académico que tiene a su cargo diez
jefes de departamentos, un subdirector de planeación y vinculación que tiene a su cargo
seis y un subdirector administrativo que tiene a su cargo cinco; un total de 24, todos ellos
excelentes profesionistas confiables en su trabajo individual, con más de tres años en el
puesto, comprometidos con la institución, que trabajan bien verticalmente en sus áreas,
pero que algunos de ellos presentan dificultades para integrarse.
El ITCH fue fundado hace 44 años, fue la primera institución de educación superior que
se fundó en el Estado y en sus registros estadísticos a junio de 2019, tiene 9200
egresados bien posicionados y 3200 estudiantes que estudian en 10 programas de
licenciatura, todos ellos acreditados por su calidad, tres posgrados, dos de ellos en el
PNPC y el otro está en evaluación, cuenta con 6 cuerpos académicos que están
desarrollando investigación vinculada a los problemas del estado y del país. De igual
manera cuenta con cuatro certificaciones, en la norma de gestión de calidad ISO 9001-
25
2015, gestión ambiental ISO 14001, gestión de la salud y ambiental ISO 18001 y en
equidad de género.
De manera especial él ITCH ha recibido premios por su contribución al desarrollo del
estado, premios estatales a la investigación, galardones en concursos nacionales, todos
los logros hablan del compromiso que el personal y los directivos tienen hacia su
institución y de su buen desempeño, pero en el plano individual, porque hay mucha
competencia entre ellos.
Durante el período agosto-octubre de este 2019 se trabajará con la metodología de la
propuesta de intervención, donde se pretende obtener como primer producto, el diseño
de un instrumento de medición para hacer una investigación inicial que permita medir la
calidad de las conversaciones de equipo, los niveles de confiabilidad, confianza,
competencias lingüísticas, identidad, entre otras cosas, de cada uno de los miembros del
equipo directivo.
De igual manera la metodología deberá proponer, el diseño de una serie de talleres para
implementarse por etapas, donde se buscará mejorar la calidad de las conversaciones
de equipo, desarrollar las competencias lingüísticas, incrementar los niveles de
confianza, manejar los quiebres, desarrollo de habilidades de liderazgo y de una cultura
26
prospectiva de equipo, donde se buscará identificar hábitos del equipo directivo
incorrectos para transformarlos en principios de comportamiento.
El desarrollo de los talleres se realizará en enero-marzo de 2020, para poder
seguidamente implementar lo aprendido, se buscará apoyar este proceso con asesoría,
acompañamiento y entrenamiento tipo coaching ontológico impulsando la motivación al
cambio. Para finalizar se realizará nuevamente un procedimiento de medición utilizando
el mismo instrumento inicial, esto es para saber los resultados y sacar las conclusiones
de la investigación.
Durante el proceso de implementación se observará el comportamiento de los directivos,
evaluando su motivación, compromiso con el escenario de integrar al equipo y desarrollar
su confianza, aquellos que no muestren interés se pudiera pensar en su cambio, se desea
que haya personas comprometidas consigo mismas, con el equipo y con la institución.
3.2 Marco teórico
Es importante reconocer, que es imperativo de toda organización, la de transformarse de
manera permanente para adecuarse a su entorno y de introducir los últimos avances en
sistemas y procedimientos capaces de mejorar su competitividad e incrementar su
efectividad en el cumplimiento de sus tareas y objetivos.
27
Es en este espíritu que se busca mejorar la interrelación del equipo directivo del Instituto
Tecnológico de Chetumal, trabajar de manera coordinada para alcanzar un alto
desempeño, para ello, se presentan a continuación un conjunto de aportaciones teóricas
clasificadas, primero aquellas enfocadas al diseño de conversaciones de equipo, en
segundo lugar las enfocadas a la ontología del lenguaje y a mejorar las competencias
lingüísticas, en tercer lugar teorías de liderazgo enfocadas al desarrollo de equipos,
seguidamente las teorías de planeación prospectiva y estratégica, y por último principios
del coaching ontológico, todas ellas en conjunto integrarán los conceptos relacionados
con la solución de este tema de investigación.
3.2.1 Teorías sobre el diseño de conversaciones de equipo para lograr
compromiso y orientación.
Para iniciar con este marco, se presenta la definición de trabajo en equipo y liderazgo de
Fernando Flores (2014), que nos dice en su libro de equipos de alto rendimiento, que un
equipo, es un conjunto recurrente de conversaciones que se llevan a cabo en una
comunidad de personas; las cuales generan la acción coordinada y el compromiso por
mantenerse cumpliendo una misión común. Se piensa que el diseñar, instrumentar y
vigilar estas conversaciones es fundamental para mejorar la interrelación del equipo y
lograr su alto desempeño.
28
Nos indica Fernando Flores las características principales que debe tener un grupo para
ser considerado como equipo:
a) Un equipo se constituye por una declaración de compromiso que hace un conjunto de
personas hacia una misión propuesta por el líder
b) El equipo es el conjunto recurrente de conversaciones entre personas comprometidas a
compartir la declaración de misión hecha por el líder y a coordinar acciones para su
cumplimiento.
c) El liderazgo es un fenómeno conversacional, no una cualidad de un individuo
d) El líder es la persona que realiza acciones para garantizar que las conversaciones del
equipo se lleven a cabo y sean de calidad y efectivas para el equipo.
En este contexto, el liderazgo lo define como, el fenómeno de cuidar que dichas
conversaciones recurrentes entre personas de un equipo se lleven a cabo
adecuadamente; el líder debe diseñarlas, con objeto de garantizar que sean de calidad,
se integren y se mantengan unidos. Importantes son sus contribuciones relativas a cuidar
las conversaciones para generar compromiso y sentido de apropiación de todos hacia él
equipo. En las conversaciones de equipo se deben hacer cargo de los siguientes niveles
de compromiso de acuerdo a Flores.
29
a) Conversaciones para generar compromiso de coordinar acciones tendientes
a llevar a cabo la misión estratégica común.
Los miembros del equipo se deben comprometer a compartir una misión estratégica y a
coordinar acciones para cumplirla. El líder debe propiciar que se realicen declaraciones
públicas del compromiso o que se generen principios de comportamiento directivo; en las
reuniones de trabajo periódicas se debe incluir la evaluación de cumplimiento de este y
otros compromisos contraídos por el equipo. Un miembro del equipo tendrá la evaluación
personal de que la misión es compartida, solo cuando las acciones realizadas por los
miembros le parezcan consistentes con el entendimiento que él tiene sobre la misión.
b) Conversaciones para hacer propia la misión.
Significa enfocar acciones hacia su cumplimiento y hacer evaluaciones de
preocupaciones, problemas, conversaciones y oportunidades para que el equipo cumpla
con la misión. Las excusas no cancelan ni neutralizan el compromiso, para este fin,
cuando se observa que no se está cumpliendo, se deben realiza conversaciones para
hacer pedidos de lo necesario, así como hacer ofertas de apoyo y promesas para que la
misión del equipo se cumpla en lo sucesivo, la falta de compromiso y apropiación se
manifiesta como negligencia, falta de pasión y resignación.
30
c) Conversaciones para generar compromiso de cumplir con nuestro rol en la
división del trabajo del equipo.
Cada miembro se hará responsable del trabajo que le toca para cumplir la misión que
sería su nivel de compromiso específico y su responsabilidad principal, pero se debe
colaborar también con los demás en las tareas conjuntas. Todos deben tener dos niveles
de responsabilidad, las inherentes al puesto y las del equipo, la tarea del líder será
asegurarse que ambas responsabilidades están claras y que las conversaciones del
equipo se realicen de la manera apropiada.
d) Conversaciones para generar compromiso de llevar a cabo prácticas de
anticipación.
El líder y los miembros del equipo se deben comprometer a realizar actividades para
anticipar problemas, detectar oportunidades futuras, todo ello para cumplir la misión;
implica evaluar resultados, revisar problemas, ver oportunidades, plantear acciones y
abrir nuevas conversaciones para la acción y la innovación.
e) Conversaciones de Compromiso con la unidad de mando y con las
declaraciones.
31
En un equipo exitoso sus miembros se comprometen con el líder como autoridad, a
cumplir sus declaraciones, a poner en práctica la declaración de misión, a cumplir con su
rol de trabajo, objetivos, metas y a apoyar al resto del equipo a lograr las suyas.
f) Conversaciones de compromiso para evocar y generar confianza.
Los miembros del equipo se comprometen a ser sinceros, a cumplir sus compromisos y
a actuar en base a sus competencias a ser dignos de confianza en sus conversaciones
para la acción, al mismo tiempo se comprometen a realizar acciones para mejorar su
desempeño de las evaluaciones que hagan los demás miembros del equipo sobre su
sinceridad, competencia y responsabilidad.
g) Conversaciones para generar compromiso de crear un estado de ánimo de
apropiación para el éxito de la misión.
Los miembros del equipo se comprometen con evocar y diseñar un estado y ánimo
adecuado para el cumplimiento de la misión, lleno de optimismo, cooperación, respeto,
pertenencia, orgullo, amistad, ambición. Esto no significa que no se generarán estados
de ánimo negativos por conflictos, resentimientos, desconfianza, incumplimientos, estos
se deben identificar, anunciar, lidiar y proponer y diseñar otro estado de ánimo favorable.
Una de las responsabilidades del líder ya comentadas es precisamente que debe
32
convertirse en el guardián del estado de ánimo del equipo y debe hablar de él en las
reuniones de evaluación de resultados y si se requiere hacer reuniones específicas.
h) Conversaciones de compromiso con el futuro de la Institución.
los participantes al unir su identidad con la del equipo, se deben hacer alianzas internas
para cuidar la carrera de cada miembro del equipo de manera integrada y paralela al
futuro de la institución
Estas aportaciones de Fernando Flores presentadas y analizadas anteriormente, se
deben utilizar primero para identificar como se están desarrollando estas conversaciones
en el equipo directivo del ITCH; seguidamente evaluarlas para seleccionar aquellas que
más impactan en los niveles de compromiso e interrelación y proponer acciones en
consecuencia.
3.2.2 Diseño de Conversaciones para la solución de problemas.
Nos indica Fernando Echeverría que una conversación es la danza que tiene lugar entre
el hablar y el escuchar, y entre el escuchar y el hablar, las conversaciones son los
componentes efectivos de las interrelaciones. Nos presenta diversos tipos de
conversaciones para generar acciones y solucionar problemas o conflictos, restaurar la
confianza y transparencia quebrada. Sin embargo, muchas veces se quedan las
33
personas empantanadas, no ven cómo salir, por ello es importante explorar los diversos
tipos de conversaciones que se pueden usar y plantear aquellas que pueden ser más
efectivas para solucionar el problema de forma efectiva. Dentro del diseño de
conversaciones con estos fines Echeverría nos plantea el equipo las siguientes:
a) La conversación de juicios personales: se limita a enjuiciar y explicar el problema,
pero sin generar ninguna acción para resolverlo, restaurar la confianza y la transparencia
perdida, se utiliza para realizar un análisis inicial, pero no se debe quedar en ella.
b) Las conversaciones para la coordinación de acciones: tienen como objetivo intervenir
en el estado actual de las cosas coordinando acciones para cambiar aquello que se desea
mejorar, solucionar o hacerse cargo de sus consecuencias, se utilizan después del
análisis y tener claro lo que se desea hacer.
c) La conversación para posibles acciones: se usa cuando no se sabe qué hacer para
resolver algo, no sé tienen elementos suficientes para tomar decisiones y se quieren
postergar, la conversación se orienta hacia la acción de explorar nuevas posibilidades
que lleven más allá de lo que en el momento se logra discurrir; esta es una conversación
dirigida hacia la expansión del horizonte de posibilidades. Toda innovación se basa en la
capacidad de generar posibilidades que no estaban articuladas anteriormente y las
34
posibilidades son inventos que se generan en conversaciones. Al diseñar conversaciones
para posibles acciones, construimos un espacio para la innovación.
d) La conversación para posibles conversaciones: es una buena estrategia que se usa
cuando se descubre que no se está preparado para tener la entrevista en ese momento,
se puede usar para ganar tiempo porque no se quiere tomar ninguna decisión y la
conversación se va a desviar sin producir resultados positivos. Se utiliza también para
darle vueltas al problema sin afrontarlo, plantear posibles conversaciones para definir de
que manera se va a abordar.
Cada vez que se enfrenta un problema o situación a resolver cabe preguntarse entonces
¿Qué conversación y con quién se debe iniciar para tomar las acciones conducentes a la
solución adecuada?, Adquirir las competencias para manejar el repertorio de
conversaciones ayudaría al equipo directivo del ITCH a controlar situaciones de conflicto,
resolver problemas, reducir roces, generar nuevas posibilidades y a mejorar la confianza
e interrelación del equipo
3.2.3 La ontología del lenguaje.
Según la concepción tradicional que viene desde los antiguos griegos, el lenguaje solo
describe la realidad; cuando se dice, por ejemplo, “el martes hizo sol”, o “ésta es una
mesa de madera”, o “mi computadora tiene un disco duro de 40 MB”, estas frases se
35
entienden normalmente como descripciones de las propiedades de diferentes objetos.
Cuando se dice “lo siento” o “muchísimas gracias”, estas frases se entienden como
descripciones de sentimientos. Esta interpretación, tan largamente sostenida, fue
seriamente cuestionada desde la segunda mitad del siglo XX, con la aparición de una
rama de la filosofía llamada, la filosofía del lenguaje y, muy particularmente, a partir de
las contribuciones tardías del filósofo austriaco Ludwig Wittgenstein.
El primero en presentar una teoría integrada donde él lenguaje no solo describe, sino que
crea la realidad, fue J. L. Austin en 1962, con su libro How to Do Things with Words, John
Austin se convirtió en el padre de la teoría de los actos del habla al establecer, que al
decir una cosa también se actúa, además del simple hecho de decirla, como pedir,
prometer, plantear, dar órdenes. Esto significa que detrás de toda emisión existe una
intención, en otras palabras, cuando un orador pronuncia una oración, ésta no sólo
describe o informa algo sino que representa una acción que cambia las cosas. Esta
posición pionera del lenguaje ya marca su doble función de describir y crear la realidad.
En época más reciente (2002) Rafael Echeverría sacó un compendio muy completo sobre
el tema, la Ontología del Lenguaje, que se ha vuelto el referente obligado y guía de
muchos trabajos, haciendo una búsqueda en Internet se puede ver que la mayor parte
de los temas de aplicación disponibles están basados en su obra. El núcleo central de la
ontología del leguaje se puede sintetizar en los tres postulados básicos siguientes:
36
a) Los seres humanos son seres lingüísticos: seres que viven en el lenguaje; a través del
lenguaje se confiere sentido a la existencia y es la clave para comprender los fenómenos
humanos, el lenguaje nos hace el tipo particular de seres que somos, somos seres
sociales que vivimos en el lenguaje y desde ahí podemos observarnos.
b) El lenguaje genera ser, es acción: el leguaje no siempre precede a la realidad, también
la crea, no sólo se habla de las cosas, sino se hace que estas ocurran, por ejemplo, al
proponerle algo a alguien o al decirle “sí”, “no” o “basta”, se interviene en el curso de los
acontecimientos. El lenguaje es activo, al sostener que el lenguaje es acción, se está
señalando que el lenguaje crea realidades, la identidad personal y la de los demás es
una construcción lingüística, a través del lenguaje abrimos o cerramos posibilidades,
construimos futuros diferentes, lo que se dice, lo que se calla va definiendo la identidad
de la persona, como directivos se instruye, se motiva, sanciona, se toman decisiones, se
resuelve, en suma se dirige, se va cambiando y transformando las cosas con la palabra.
c) Los seres humanos se crean a sí mismos en el lenguaje, al decir lo que decimos de un
modo y no de otro, o no diciendo nada, se abren o cierran posibilidades para uno mismo
o para los demás, se modela nuestra identidad y la del mundo que vivimos: sostiene que
la vida es, el espacio en el que los individuos se inventan a sí mismos, los individuos
nacen dotados de la posibilidad de participar activamente en el diseño de su propia forma
37
de ser. Nadie es de una forma de ser determinada, dada e inmutable, que no permita
infinitas modificaciones, es un espacio de posibilidad hacia su propia creación y aquello
que lo posibilita es precisamente la capacidad generativa del lenguaje. Es una
interpretación que permite “conferirnos sentido como seres humanos de una manera
poderosa y tener dominio sobre nuestras propias vidas y jugar un papel activo en el
diseño del tipo de ser en el que quisiéramos convertirnos”.
Esta interpretación del lenguaje abre múltiples posibilidades de aplicación de lo mucho
que se puede hacer a través de este y da cabida a propuestas de intervención (Echeverría
2002). En resumen interpretando a Echeverría, el lenguaje no solo describe, sino que es
acción, crea la realidad, la identidad personal, institucional o de equipo son
construcciones lingüísticas. A través de nuestras conversaciones se puede construir
nuestra imagen, si queremos cambiarla, tenemos que modificar los juicios que la
constituyen, a través de nuevas acciones y de un comportamiento diferente, se puede
reconstruirse a través del lenguaje, estos principios fundamentan que se pueda trabajar
en una estrategia con los miembros del equipo directivo para reinventarse, participar
activamente en el diseño de la identidad, definir una nueva misión, visión, principios y
códigos de conducta donde todos contribuyan a crear una nueva interrelación y un
equipo de alto desempeño.
38
3.2.4 Teorías de los actos del habla.
La teoría de los actos de habla se originó con la hipótesis de que la unidad mínima de
lenguaje no sólo tiene como función ser un enunciado o una expresión, sino además,
realizar determinados actos o acciones, como enunciar, plantear, negar, dar órdenes,
describir, explicar, disculpar, agradecer, felicitar, entre otros, por lo tanto el lenguaje es
acción (Searle, Kiefer, & Bierwisch, 1980). Por ello interpretando a Searle, a través de lo
que decimos vamos construyendo nuestra interrelación, solo tenemos que disciplinar
nuestros enunciados, conversaciones, para cambiar la imagen que se tiene de nosotros;
por ello, está en la forma en que decimos las cosas como nos perciben, pero como nos
hemos habituado a ser de un modo, hay que trabajar con disciplina cambiando hábitos
para lograr ser diferente, esto aplica en lo personal o para un equipo.
Austin en su teoría identificó que al hablar se realizaban tres actos diferentes:
a) Acto locucionario: el acto de emitir una oración con determinado sentido o referencia
(Geis: 1995:3).
b) Acto ilocucionario: la fuerza comunicativa que acompaña a la oración, como pedir,
preguntar y prometer, entre otras (Hatim y Mason 1990:60).
c) Acto perlocucionario: el efecto en el receptor ya sea sobre sus sentimientos,
pensamientos o acciones (Geis 1995:3).
39
La aportación de Austin al clasificar los actos es muy importante, porque nos enseña la
fuerza que pueden tener nuestras expresiones y comunicados, sobre todo cuando
provienen de un jefe con autoridad, el impacto que pueden tener en los demás, cobra
sentido lo que se dice comúnmente que la forma es fondo, porque a través de los actos
perlocucionarios tenemos un efecto sobre los que lo reciben, generando sentimientos,
emociones, pensamientos o acciones que pueden ser positivos o negativos.
Más tarde, John Searle, retomó y perfeccionó la teoría de Austin sobre los actos del habla
e hizo una extensión del análisis (Searle, 1985). De acuerdo con este autor, los actos de
habla o actos lingüísticos se dividen en tres y estos son los siguientes:
a) Acto de emisión: la emisión de palabras, morfemas u oraciones.
b) Acto proposicional: el acto de referir y predicar.
c) Acto ilocucionario: el acto de preguntar, mandar y prometer, entre otros.
El concepto del acto de emisión es bastante claro; sin embargo, no sucede lo mismo con
los conceptos de los actos proposicional e ilocucionarios, por lo que se tratarán a
continuación:
40
El referir es un acto proposicional donde la referencia debe servir para identificar algo;
Searle la denominó expresión referencial señalando: “Denominaré expresión referencial
a cualquier expresión que responda a las preguntas “¿Quién?”, “¿Qué?”, “¿Cuál?” y sirva
para identificar alguna cosa, proceso, evento, acción o cualquier otro género de individuo
o particular” (Searle, 1985).
Los actos ilocucionarios, como señala Searle, no los realizan las palabras sino los
hablantes al emitir las palabras y esto se debe a que el orador es quien determina la
fuerza ilocucionaria con el orden de las palabras, el contexto, el énfasis, la entonación,
las expresiones, la puntuación, entre otras (Searle, 1985). Por lo anterior, podemos
concluir que dos personas pueden estar diciendo exactamente las mismas palabras, pero
con una fuerza ilocucionaria diferente, por ello el efecto que produce cada una en él
oyente también es diferente, nuevamente se comprueba que la forma en que decimos y
hacemos las cosas es fondo.
Searle retomó y perfeccionó la clasificación de Austin (1962), ya que para él no era una
clasificación de actos sino de verbos. Así, en 1979 estableció una clasificación de cinco
categorías generales para los actos lingüísticos basándose en el propósito del mismo. La
propuesta es la siguiente (Searle et al., 1980):
41
a) De aseveración: la intención del orador es expresarle al receptor cómo son las cosas; la
condición de sinceridad, es decir, la que expresa el estado psicológico del hablante al
llevar a cabo el acto de habla, es creer que la proposición es verdadera. Por ello, en el
equipo cuando se afirma algo es porque se tiene la certeza, si se tiene duda mejor no se
dice, porque el oyente lo creerá y puede que actúe en consecuencia.
b) De dirección: la intención del orador es hacer que el receptor haga algo; la condición de
sinceridad es el deseo de dar dirección. En la ejecución de estos actos se percibe a
menudo en el equipo, que el deseo de dar orden y coordinación se interpreta como
excesivo ejercicio de control y de poder, no se percibe la condición de sinceridad, por ello
la frase popular que dice “acá mis chicharrones truenan”.
c) De comisión: la intención del orador es comprometerse a realizar un acto futuro; la
condición de sinceridad es la sana intención de hacerlo. Se debe propiciar el compromiso
con el principio de prometido es cumplido para que haya confiabilidad en el equipo.
d) De expresión: la intención del orador es expresar sus sentimientos y actitudes.
e) De declaración: la intención del orador es provocar un cambio en el mundo a través de
sus declaraciones, no existe condición de sinceridad. Importante es considerar, que lo
que expresa un directivo en una plática informal, muchas veces las personas que
escuchan lo interpretan como su forma de pensar y se convierten en declaraciones, que
sin tener la intención, cambian el orden de las cosas.
42
Según Searle, cuando se habla, se ejecuta un número restringido y específico de
acciones, las llamó “actos de habla”, posteriormente Rafael Echeverría en su libro
“Ontología del lenguaje” los llamó actos lingüísticos y son, la cualidad activa del lenguaje,
son universales y se generalizado su uso y tomado como referencia teórica en muchas
publicaciones. Dentro de los actos lingüísticos se tienen afirmaciones y declaraciones
que incluyen promesas, peticiones, ofertas y juicios, que tienen ciertas reglas para
hacerse correctamente las cuales se describen a continuación, que son la base teórica
para generar competencias lingüísticas.
Siguiendo a Echeverria nos dice, que el habla es una acción que está doblemente
vinculada, a veces la palabra debe ajustarse al mundo y otras veces el mundo se debe
ajustar a la palabra. En el primer caso, se habla de afirmaciones donde solo lo
describimos, en el segundo corresponde a las declaraciones donde lo construimos. Las
afirmaciones y las declaraciones son dos de los actos lingüísticos con mayor uso y se
deben utilizar de manera adecuada, se observa en la comunicación del equipo directivo,
que se tienen muchas áreas de oportunidad de mejora en ambos sentidos.
3.2.5 Los actos lingüísticos.
a) Principios para hacer afirmaciones
Son los actos que conservan la característica narrativa del lenguaje, la palabra sigue al
mundo. Describen acontecimientos, hechos y pueden ser verdaderas o falsas, de
43
acuerdo con la evidencia que se provea y a la aceptación por parte de quien la escucha,
quien las emite adquiere un compromiso de veracidad con quien escucha, compromiso
que otorga prestigio, credibilidad y autoridad si lo que dice es confirmado, si es falsa
deteriorará a la persona.www.cpas.es.
Las afirmaciones se deben usar para recalcar el espacio de realidad o de verdad que se
percibe, están en función de la percepción del observador particular que somos y que
otra persona puede percibir cosas diferentes, por lo que se debe tener apertura a la
divergencia de opiniones. De esta descripción se puede referir, que con frecuencia en el
equipo directivo del ITCH, en sus conversaciones se hacen afirmaciones sin tener el
debido cuidado que sean ciertas y no se tiene siempre la apertura para considerar otras
opiniones que pudieran también tener razón, por ser observadas desde otra perspectiva;
esto impacta en la confiabilidad y la confianza lesionando la interrelación.
Siguiendo a Echeverría es importante considerar que en el proceso de visualización de
la realidad es clave la capacidad de observar, es decir, la capacidad de analizar y producir
distinciones que luego se convierten en afirmaciones, en esto es importantísimo
desarrollar la competencia en los miembros del equipo de percibir nuevas distinciones y
entender los puntos de vista de los demás..
44
De igual manera señala Lair Ribeiro, que cuando acontece algo y se explica, la
explicación sustituye al hecho, al final lo que se recuerda no es el hecho, sino la
explicación y se da por verdadera, aunque muchas veces no lo sea, por ello, propone
tener cuidado con la manera de percibir e interpretar los hechos, para no crear realidades
falsas que perjudiquen a uno mismo y a los demás. Por lo anterior, se debe tener especial
cuidado cuando hay un conflicto qué resolver que involucra a varias personas, cada una
debe dar una explicación de los hechos como los percibe, para sacar una buena
conclusión y tomar la mejor decisión.
b) Principios para hacer declaraciones.
Las declaraciones son enunciados poderosos que cuando la pronuncian personas que
tienen autoridad para hacerlas, pueden producir cambios y una nueva realidad; indica
Lair Ribeiro, que cuando más autoridad tenga el emisor y la declaración sea más
concreta, mayor será su poder de generar un cambio. Es común observar que algunos
miembros del equipo directivo, que en ocasiones, se hacen declaraciones a la ligera sin
considerar el impacto que pueden tener en el clima organizacional, las cosas son
diferentes después de la declaración de un directivo, por ello, debe ser una competencia
lingüística por desarrollar en el equipo para tener una comunicación efectiva.
45
En las declaraciones, no se narra la historia del mundo o del contexto que rodea a quien
la hace; sino que se genera uno nuevo, se generan nuevos contextos, se construyen
nuevas posibilidades, pueden ser relevantes e irrelevantes, de acuerdo con las
inquietudes, la calidad y autoridad conferida a la persona que las emite y están
relacionadas con el poder, ya que solo se genera un mundo diferente a través de ellas si
estas se cumplen, son los actos lingüísticos de mayor relevancia porque tienen la fuerza
de cambiar a las organizaciones y a la vida de las personas. www.cpas.es
Se debe considerar según Lair Ribeiro, que todos tienen autoridad para hacer
declaraciones sobre su propia vida y que cuando son positivas y se hacen con convicción
tienen mucho poder para cambiar la realidad, transforman el paradigma de ver para creer
en creer para ver. Este concepto puede ser usado para cambiar la cultura del equipo, ya
que una vez identificados los malos hábitos y creencias que impiden la comunicación
efectiva, se pueden hacer declaraciones en forma de principios de conducta
estableciendo el compromiso de cumplirlos y tomarlos como normas. Existen
declaraciones fundamentales que se usan de manera cotidiana nos indica Echeverría,
estas se deben manejar de forma adecuada. A continuación, se enlistan aquellas que se
incluyen en su obra:
 La declaración del “No”: remite a la dignidad de la persona como derecho a no aceptar
una petición, es una declaración de autonomía y puede tener un costo solo por atreverse
46
la persona a decirlo, pero se debe valorar y respetar la decisión. En el equipo directivo
se dan casos de que se niegan cosas que se pueden y deben realizar porque hay
diferencias con la persona que hace la petición y también se aceptan cosas que no se
tiene la posibilidad de cumplir solo por agradar, ambos casos se deben mejorar.
 La aceptación que declaramos con el “Si”: implica hacerse cargo con responsabilidad de
las consecuencias de esa decisión, es decir, la aceptación de un compromiso se pone en
juego la confiabilidad de la persona como tal. Se debe dejar claro en el equipo que no se
debe aceptar un compromiso si o se tiene la certeza de poder cumplirlo, porque puede
afectar a un proceso o a los resultados.
 La declaración de ignorancia: es el primer paso para abrir la mente para comenzar un
proceso de aprendizaje y transformación, el mayor problema no es no saber, es no
aceptar que no se sabe y cerrarnos al mundo del conocimiento. Se debe hacer conciencia
en el equipo de la importancia del aprendizaje permanente y de ser humildes para
reconocer que siempre tendremos algo que aprender.
 La declaración de gratitud: reconoce el cumplimiento de un compromiso de una persona
hacia otra. Esta declaración ayudaría mucho en el equipo a construir mejores relaciones
entre algunos miembros.
 La declaración de perdón: Se utiliza cuando no se cumple un compromiso o cuando se
hace daño a alguien, al pedirlo, se declara la responsabilidad del acto no cumplido y libera
a ambas personas, se deben reconocer los errores, facilitar la reconciliación y ver una
oportunidad de aprendizaje y crecimiento.www.cpas.es
47
 Declaración de Satisfacción: Es importante el impacto que tiene sobre la persona que lo
recibe, se debe analizar y sopesar las consecuencias de no hacerlas. Ej.- Estoy muy
satisfecha con la acción o con los resultados Ywww.cpas.es
 Declaración de Error -Se utiliza cuando se es consciente del error cometido y nos
hacemos responsables de ello, las oportunidades de aprendizaje que se presentan tras
esta declaración son infinitas.
 Declaración de Quiebre o Problema: Abre posibilidades nuevas de actuación, se cierran
y abren oportunidades para las personas. Los problemas deben declararse para ser
reconocidos como tales, puede darse el caso que una persona vea algo como un
problema y otra no.
c) Promesas, Peticiones y Ofertas.
De acuerdo con Lair Ribeiro las promesas constituyen actos básicos del lenguaje y se
constituyen cuando se cumplen dos procesos, el ofrecimiento de una persona es
aceptado por otra; el que promete algo es su palabra la que está en juego, si no cumple
no sólo falla a la otra persona sino también a sí mismo. Siguiendo a Echeverría, cuando
se hace una promesa se establece un compromiso en los dominios de la sinceridad y la
competencia que se está en condiciones de cumplir, cuando falta cualquiera de estos
ingredientes la confianza se ve afectada y se complica la interrelación de equipo. Este
concepto es de gran importancia porque se observa en la práctica que no se valora
48
adecuadamente, se realizan muchas promesas a la ligera para salir del paso que no se
cumplen, por falta de responsabilidad, ocasionando retrasos y pérdida de la confianza.
Para Fernando Flores la confianza es fundamental en el prometer, porque cuando
decimos que confiamos en alguien estamos diciendo que tenemos un juicio positivo de
que esa persona cumplirá sus promesas, o al contrario. Incluso cada vez que una persona
hace una promesa nos hacemos un juicio acerca de su sinceridad, competencia y
responsabilidad. La confianza y la desconfianza son dos predisposiciones automáticas
que tenemos en la vida respecto a las promesas y cuando rompemos una promesa
necesitamos considerar las consecuencias, porque afectamos nuestra confiabilidad.
Cuando una persona promete algo se abren nuevas posibilidades y, al mismo tiempo, se
toman riesgos y hay exposición a quiebres negativos.
Señala que se pueden realizar algunas acciones para disminuir el costo de romper una
promesa, por ejemplo, avisar rápidamente a la persona a quien prometimos, y así
disminuir las consecuencias de nuestra decisión de anular la promesa. También podemos
ofrecer alguna alternativa para resolver el asunto involucrado en nuestra promesa, como
ofrecer una compensación por el daño que causamos, pero, debemos saber y aceptar
que cada vez que rompemos una promesa pagamos un costo en términos de nuestra
imagen e identidad pública.
49
De acuerdo a Echeverría, las promesas suponen un juego de peticiones y ofertas previas;
en el caso de las peticiones, existen algunos problemas para su formulación, destacan
dentro de ellos, la discrepancia entre lo que el operador formula como petición y lo que
el oyente interpreta como pedido, por lo que se deben hacer explicitas todas las
condiciones de tiempo y forma en que el pedido será satisfecho, así mismo, muchas
personas no formulan bien sus pedidos o bien no se escuchan y se dice si a peticiones
que no están claras o no se comprenden. Este accionar en el equipo en ocasiones es
incorrecto porque se hacen promesas sin las especificaciones adecuadas, cumpliéndose
a medias, lo cual causa descoordinación, desconfianza, roces y nuevamente se ve
afectada la interrelación del equipo. Esto ocurre con frecuencia en la operación del equipo
directivo del ITCH.
En síntesis, nos señala Fernando Flores que las promesas no son cosas que se hacen,
sino que son compromisos en las conversaciones en las cuales emprendemos acciones
y nos coordinamos con otros. No podemos evitar las promesas, son la base sobre la cual
construimos y tejemos conversaciones en nuestras vidas, prometer es como la fuerza
de gravedad, como respirar; prometer es un hecho inevitable de la vida en nuestro
devenir con otros.
En un ambiente de trabajo caracterizado por relaciones defensivas se realizan pocas
peticiones por falta de confianza, por tener miedo al rechazo o simplemente para evitar
50
un compromiso por la reciprocidad, esto, limita el potencial del equipo y cierra
posibilidades. Indica Lair Ribeiro que el poder es la capacidad de generar acción en los
demás y cuando mayor sea la capacidad de pedir mayor será el poder, por ello, cuando
los miembros de un equipo realizan pocas peticiones están limitando su desarrollo, se
debe crear el contexto o el punto de quiebre para cambiar ese estado de ánimo que limita
el desempeño del equipo. Hay personas en el equipo que, aun sabiendo, no piden,
prefieren optar por un papel pasivo ante el resto, esto les evita tener que tomar
responsabilidades, están siempre a la defensiva o quieren ser independientes; este
problema repercute en el rendimiento, se debe estar conscientes que la suma de
opiniones es la base de la creatividad e innovación.
En el caso de las ofertas, aconseja Lair Ribeiro que se debe tener cuidado de no hacerlas
a la ligera y ofrecer aquello que no se tiene, nadie está obligado a lo imposible, se debe
evitar caer en el error de ofrecer lo que no se puede cumplir o de ofrecer lo que no se
tiene por presiones de cualquier índole. Esto sucede a menudo, cuando por evitar
conflictos, sobre todo por presiones de índole sindical o de la autoridad, se cede a una
petición que se debería negar.
d) Principios para manejar los Juicios.
Cuando se describen observaciones o hechos se está hablando del mundo, cuando se
emiten juicios u opiniones, se está hablando más de la persona misma, de la particular
51
perspectiva que como observador tiene acerca del mundo.www.cpas.es , por ello, los
juicios son por naturaleza discrepadles, al hacerlos se fija una “posición” sobre lo
observado, se califica, se toma partido en uno u otro sentido y los participantes se
constituyen como observadores particulares (Maturana, 1992).
Los conceptos de hecho/afirmación y concepto de opinión o juicio, suelen confundirse y
las personas generalmente tienen conversaciones o discusiones basadas en opiniones
sin detenerse en los hechos (www.cpas.es). En el equipo directivo suele pasar que se
transforma una opinión en un hecho sobre el que se toman decisiones, acciones y
reacciones sin ser consciente de que es un juicio, lo que ocasiona múltiples problemas
porque luego los hechos resultan ser diferentes.
Los juicios son válidos o inválidos según la autoridad que se confiere a quien los hace,
fundados o infundados, de acuerdo con las acciones que se ejecutaron en el pasado para
que se respalde su utilización. www.cpas.es Los juicios como toda declaración, su poder
es el que se les otorga, por lo tanto, una competencia fundamental de los miembros del
equipo es saber discriminar a qué juicios se les debe otorgar autoridad y no vivir atados
a aquellos sobre sucesos pasados que ya no tienen vigencia o importancia.
Siguiendo a Echeverría, importante es también considerar en la comunicación del equipo,
que no se deben descartar aquellos juicios que no nos gustan porque cuestionan y
52
quedarse solamente con aquellos que agradan porque halagan. En los juicios
contradictorios se sustentan muchas posibilidades de crecimiento y aprendizaje del
equipo que se deben aprovechar.
Un equipo efectivo requiere crear, un delicado balance de juicios compartidos (un sentido
de “comunidad”) y un espacio para el libre florecimiento de diferencias que expanda las
posibilidades del equipo y lo alimente en mejor forma para asegurar su viabilidad. Un
equipo que no cuenta con juicios compartidos termina en la anarquía y encontrará mil
obstáculos para asegurar la coordinación de acciones entre sus miembros y su capacidad
de convivir. Estos conceptos de la ontología del lenguaje sobre los juicios de Rafael
Echeverría son el fundamento principal de este proyecto de mejoramiento, se deben tener
juicios compartidos sobre la identidad, imagen, códigos de conducta y permitir juicios
divergentes para fomentar nuevas ideas, la creatividad, innovación y mejora continua.
Según Raúl Herrera, la comunicación además de ser un elemento que integra al personal,
es una herramienta estratégica que puede sumar valor si es concebida, planificada y
gestionada ligada a la estrategia organizacional, pero, para que el conjunto de actividades
produzca un impacto comunicacional al interior de una organización y que éste se refleje
hacia afuera, no basta con las habilidades comunicacionales personales, es necesaria
además una política de empresa y que junto a ella los mensajes y acciones
53
implementadas sean percibidos como congruentes y consistentes con los planes
trazados.
Señala Fernando Flores que nuestra identidad pública no solo se basa en las promesas
que hacemos y cumplimos, sino que, además, en nuestras declaraciones públicas acerca
de lo que decimos ser y en los juicios o caracterizaciones que otros tienen sobre nosotros.
En el espacio público, somos evaluados con los juicios que se derivan de nuestras
promesas y ofertas, en los dominios de nuestra sinceridad, competencia y confiabilidad.
Es una de las maneras básicas en que construimos nuestra identidad y sobre de ella se
debe trabajar como equipo.
Si nuestras promesas y ofrecimientos pueden proveer condiciones de satisfacción que
se hacen cargo de los intereses de otras personas y que muy pocos o nadie puede
proveer, y si somos evaluados en forma positiva en nuestra sinceridad, competencia y
confiabilidad, la gente estará dispuesta a dar parte de lo que tiene, a cambio de lo que
ofrecemos.
Por lo anterior, la caracterización de una persona o institución se realiza siempre a partir
de los juicios que se emiten sobre su comportamiento o sus acciones. Si alguien modifica
sus acciones, inducirá juicios diferentes que le serán atribuidos a su persona. Si la
identidad del equipo contiene juicios que no les gustan, tienen la posibilidad de disolverlos
54
al actuar de manera diferente en forma consistente. Al modificarse dichos juicios, se
modificará su imagen, esto fundamenta que debe haber una estrategia institucional para
formar una nueva identidad, a los ojos de los demás somos lo que proyectamos.
El aprendizaje es el instrumento principal del que se dispone, tanto en el ámbito individual
como de equipo, para expandir la capacidad de acción, ser más efectivos, pero sobre
todo, estar en un proceso de permanente reinvención de la identidad institucional (Argryis
et al., 1985). Al aprender, se modifica la forma de actuar, se suscitan juicios diferentes y
se transforma la identidad, no se es de una determinada manera, fija e inmutable, sino
que tenemos la opción de cambiar.
e) Principios básicos de la escucha.
En el desarrollo de conversaciones otro elemento importante es la escucha (Searle,
1985).. Se presentan a continuación tres repertorios conversacionales como herramientas
que el equipo debe aprender a manejar mejor referentes a la escucha (Echeverría &
Pizarro, 2013).
 Verificar escuchas: consiste en hacer un alto en la conversación, dar tiempo y espacio,
para que los interlocutores se pregunten por lo que están escuchando del otro.
 Batería de preguntas: Consiste en contar con una serie de preguntas que se pueden
introducir en la conversación en función de profundizar la propia escucha y la del otro
55
como repertorios conversacionales posibles. Sin que sean tomadas como receta las
preguntas giran en los siguientes temas ¿Desde qué punto de vista habla esta persona?
¿Cuáles son las acciones involucradas en lo que está diciendo? ¿Cuáles son las
consecuencias de esas acciones? ¿Qué posibilidades se abren y se cierran con lo que
esta persona dice?
 Compartir inquietudes: escuchar efectivamente significa acercarse a la inquietud del otro;
mejorar la competencia para escuchar implica ser más efectivos escuchando aquello que
le inquieta a quien escucho.
f) Emociones, estados de ánimo y miedos.
Siguiendo a Echeverría que nos dice que cada vez que se experimenta una interrupción
en el fluir de la vida a raíz de determinados sucesos, eventos, acciones o se ve modificado
el espacio que se tiene de posibilidades, se habla de un quiebre; que produce emociones,
si esos acontecimientos desaparecen, normalmente las emociones que los acompañan
también, porque son específicas y reactivas. Esto implica que, si se quiere entender una
determinada emoción, es importante remitirla al acontecimiento desencadenante, esto
permite no sólo su interpretación, sino también poderlas entender y controlar, por ello es
importante, que un equipo aprenda a no tomar acciones reactivas cuando alguna persona
tenga un quiebre producto de una emoción que afecte el estado de ánimo, se debe
esperar a estar tranquilos para tomar alguna acción previo análisis de causas.
56
Cuando se habla de estados de ánimo Echeverría nos indica que se refieren a una
emocionalidad que normalmente no se puede relacionar con acontecimientos
determinados, viven en el trasfondo desde el cual se actúa, se refieren a esos estados
emocionales desde los cuales se realizan las acciones y la persona no se da cuenta que
cae en ellos porque comúnmente ni los elijen ni controlan. Nos indica también que la
forma en que el horizonte de posibilidades en el que se encuentra la persona está
condicionado por el estado de ánimo en cuestión, quedan poseídos por ellos. Importante
es vigilar que ningún miembro del equipo por un inadecuado control de las emociones
pueda caer en un estado de ánimo negativo, esto podría ocasionar que sus expectativas
y acciones fueran también negativas y contagiar a que contagia a algunos otros
miembros.
Es importante entender, que una emoción ligada a un determinado acontecimiento puede
convertirse en un estado de ánimo si permanece con la persona el tiempo suficiente y se
traslada al trasfondo desde el cual ella actúa, por ello se debe aprender a manejarlas. Es
importante recordar el papel del líder que nos presentó Fernando Flores que indica que
es el vigilante de los estados de ánimos del equipo y que debe procurar que las
conversaciones que realicen sus miembros favorezcan estados de ánimo positivos, esto
debe ser parte de la estrategia para mejorar la interrelación del equipo directivo del ITCH.
57
Nos señala Pilar Jericó, que el miedo es una emoción humana que nos esmeramos en
desterrar de nuestras vidas, un freno al talento y a la creatividad, es una herramienta para
controlar y manipular a los otros, un rasgo de la naturaleza humana en cualquiera de sus
formas como: miedo, temor, pánico, fobia, ansiedad y estrés. Indica Pilar que los miedos
de baja intensidad, pero de larga duración como el estrés, son los más frecuentes en las
organizaciones y a ellos se les atribuye gran parte de las alteraciones en el estado de
ánimo y los perjuicios en el rendimiento, por ello, se presentan a continuación, un
resumen de sus aportaciones sobre su origen y su impacto en las personas y
organizaciones.
 Nuestros miedos se suelen alimentar de la incertidumbre, de la falta de información que
no deja ver lo que está delante. Por ello, el conocimiento los reduce, es importante que
el equipo tenga claridad sobre lo que puede venir en el futuro, que conozcan las
expectativas del futuro para desterrar sus temores y evitar el estres.
 Antes de pensar, sentimos. Cuando nuestros sentimientos están capturados por
amenazas y temores, la información llegará distorsionada y nuestra capacidad de razonar
se verá mermada; es la derrota de nuestro talento, se lleva nuestro potencial, por ello no
se debe adoptar el miedo como forma de gestión porque si bien ayuda en el corto plazo
a que se haga el trabajo, genera automatismo que impide que la creatividad y el
dinamismo afloren. En el equipo algunos miembros por miedo a involucrarse más o a
58
diferir del resto, no opinan y evitan tomar nuevas decisiones, prefieren trabajar en su zona
de confort donde se sienten cómodos, esto sucede sobre todo con la implementación de
estrategias o acciones interdepartamentales.
 La Motivación y el miedo son dos emociones que están ligadas; la primera nos moviliza
para alcanzar una meta mientras que el segundo nos paraliza. Nuestras motivaciones
dan origen a nuestros miedos por el temor al fracaso, por ello, se debe considerar que
cuando se desea implementar nuevas estrategias, acciones que son retadoras en el
equipo, se debe buscar motivar al personal, pero, paralelamente capacitar, el aprendizaje
del camino puede reducir el miedo.
 El apego excesivo de las personas a sus puestos y el temor a perder el poder ganado es
una de las causas principales de miedo y estrés que deterioran la confianza, interrelación,
delegación y la conducción de la organización. La mejor manera de atacarlo es dar
certidumbre.
 El temor al fracaso es uno de los miedos que sacrifican la experimentación, la creatividad
y las transformaciones, solo aquellos que se arriesgan y aprenden de sus errores pueden
alcanzar grandes metas, todo problema puede esconder una oportunidad por ello exige
superar el temor y atreverse a correr riesgos. se requieren profesionales con capacidad
de decisión, iniciativa y orientación al servicio, en lugar de autómatas u obedientes útiles.
59
Nos indica Pilar Jericó que una gestión basada en el miedo puede dar resultados, pero
sus perjuicios son múltiples. A continuación, se presenta una lista de algunos de los
valores sacrificados:
 El talento de los profesionales. “Cuando el miedo entra por la puerta, el talento se va por
la ventana”: los temores anulan la motivación y la capacidad de reflexión.
 La visión a largo plazo. Con el miedo se nubla la vista y resulta imposible ver más allá de
la amenaza, los temores inhiben la capacidad de reinventarse y transformarse.
 La calidad de vida y la felicidad. Por los temores del presente, la gente tiende a posponer
la satisfacción para el futuro. El estrés y la tristeza parecen ser el precio de nuestros
miedos y la muestra la da el hecho de que dos de los tres medicamentos más vendidos
en el mundo sean los antiulcerosos y los antidepresivos.
Se requieren líderes valientes, formar a los miembros del equipo directivo con este ánimo,
al fin y al cabo, el mejor jefe no es el más sabio o el que mejor vigila, sino el que más
motiva y que permite que los demás se arriesguen y desplieguen su talento.
La etología es la rama de la biología que estudia el comportamiento de los animales;
según esta ciencia, existen cuatro alternativas de acción frente a la amenaza: la huida, la
defensa agresiva, la inmovilidad o la sumisión. El ser humano no está exento de estos
comportamientos y así, ante situaciones adversas en un ambiente laboral, no resulta
extraño ver a algunos que se hacen los locos y se van; otros que se defienden con un
60
ataque agresivo; unos que se quedan congelados, entran en pánico y no saben qué
hacer; o los últimos, que sumisamente le preparan café al jefe.
Pero los humanos tienen una quinta opción, que nos permite superar nuestros instintos
animales; aquella de enfrentarnos a nuestros miedos. Unamuno decía que “para llegar a
conocer algo es necesario perderle el miedo”; pues bien, la mejor forma de hacerlo es
teniendo confianza en uno mismo y contando con motivaciones trascendentes que le den
sentido a la existencia. Donde hay directivos capaces de enfrentarse a sus miedos, habrá
organizaciones talentosas, productivas y los beneficios se verán en los resultados, esto
también es una tarea pendiente en el equipo directivo, crear confianza, que pierdan sus
miedos, que arriesguen, crear un principio donde el error sea permitido; esto implica crear
una nueva cultura que seguramente favorecerá a mejorar la interrelación del equipo
directivo y a aumentar su productividad.
3.2.6 Teorías sobre la construcción de confianza.
Señala Fernando Flores en su libro Inventando la Empresa del Siglo XXI, que el trabajo
en equipo productivo se basa en el manejo de los estados de ánimo y mantener un
compromiso mutuo con inventar un futuro compartido, además de la construcción de
confianza. Indica (pág. 69 del texto) “la confianza es crucial, no sólo para las relaciones
internas, sino también para las relaciones externas; “esto se debe a que inventamos el
61
futuro en los compromisos que hacemos entre nosotros acerca de las acciones que
vamos a realizar”. Esta es una nueva manera de mirar el fenómeno de la confianza, que
no tiene que ver con un sentimiento o algo irracional, sino que está estrechamente
conectada con la gestión de las promesas que hacemos entre los miembros del equipo
para construir el futuro basadas en la confianza.
Profundiza luego Fernando Flores señalando, que la confianza es un estado de ánimo
que involucra varios juicios relacionados entre sí. Dice “cuando confiamos en alguien,
juzgamos que esa persona es sensible a nuestras preocupaciones y cumplirá su
promesa”. Interesante mirarlo como estado de ánimo, ya que, de ese modo, actúa como
un fenómeno de trasfondo desde el cual actuamos en nuestras relaciones con los demás.
Si se logra que miembros del equipo directivo sean sensibles a las preocupaciones y
motivaciones de los demás, se establecerá una relación de empatía que favorecerá la
comunicación efectiva y a la interrelación del equipo directivo.
Establecer una relación de empatía nos permitirá aprender a ser prudentes al realizar
nuestros propios juicios, así como a identificar acciones que puedan construir confianza
con los demás; esto definitivamente puede dar la posibilidad de “gestionar” la confianza
en el equipo directivo, incrementándola cuando sea baja, recuperándola cuando se haya
dañado y dando la posibilidad de actuar sobre ella para que se transforme en un activo
más que una barrera.
62
3.2.7 Coaching Ontológico.
Para Michel Hammer, el concepto tradicional de gestión de empresa está llegando al final
del camino, predice que habrá tres tipos de personas en la organización del futuro, habrá
una gran mayoría que serán los creadores del valor agregado, los que harán el trabajo
real, ya sea rutinario o altamente creativo y un pequeño conjunto de coaches, que
facilitarán el trabajo y darán capacitación; se tendrá también un puñado de líderes que
serán los que dirijan la organización. Añade Hamel que el directivo se convertirá en un
coach, alguien cuyo papel es aconsejar, apoyar, facilitar, para permitir que las personas
mejoren su trabajo, basándose en la premisa de amplificar y mejorar el trabajo en equipo,
como es el objetivo de esta investigación.
Para Héctor Chaskielberg, coach argentino, “el coaching permite aprender nuevas
maneras de pensar, de relacionarse y de actuar; generar interpretaciones potentes, lograr
resultados que no se podían obtener; establecer relaciones armoniosas para disolver,
resolver, atravesar “problemas”. La palabra coach se deriva de coche, como una función
de llevar una persona de un lugar a otro (Ravier, 2005: 80-81), lo que incluye un conjunto
de acciones que están orientadas a ampliar el conocimiento y la experiencia, con el objeto
de fortalecer y potenciar las capacidades de las personas.
63
De acuerdo a Witmore 2003 y a lo expuesto anteriormente, a través del Coaching como
líderes se debe ayudar a aprender a los miembros del equipo directivo, acompañarlos en
la consecución de sus objetivos ligados a los de la institución, ayudarlos a establecer
relaciones armoniosas para resolver problemas y más específicamente, en el éxito de su
evolución personal, profesional y espiritual.
La palabra "Coaching" significa "Entrenamiento" y viene del ámbito de los
deportes donde el coach es el director técnico que le dice a los jugadores
cómo lograr una mejor performance. "Ontología" es una parte de la filosofía
que se define como la ciencia del ser. O sea, literalmente, coaching
ontológico significa entrenamiento en el ser.
De acuerdo a Rafael Echeverría e xiste mucha confusión acerca de lo que
el coaching ontológico realmente es y cuáles son sus diferencias con respecto
al coaching tradicional. Por ejemplo, es común ver referencias
del coaching como una palabra que describe un gerenciamiento amistoso,
supervisar, intervenir psicológicamente, aconsejar, ser experto en cierto
ámbito, etc. El coaching ontológico, es más profundo, es un paradigma
diferente, un contexto distinto para que los objetivos sean logrados, en el
ámbito personal o en un trabajo de equipo. El coach ontológico no dice a las
personas lo que tienen que hacer, no presiona, ni aconseja, ni recomienda,
sino que explora, hace preguntas, ofrece interpretaciones generativas, desafía
64
respetuosamente sus modelos mentales para desarrollar una nueva mirada
que permita el descubrimiento de nuevas acciones y posibilidades; y
acompaña en el diseño de acciones que faciliten el acceso a los resultados
buscados.
El Coach Ontológico entonces cuestiona con respeto, las formas en que las
personas y equipos perciben sus realidades y situaciones para permitirles
cambiar estrategias estáticas, que, aunque en el pasado dieron buen resultado
ahora pueden no darlo, por nuevas posibilidades de ser y hacer que sean más
efectivas para lograr los resultados deseados.
Sumado a lo anteriormente expuesto es posible definir el coaching ontológico como:
“proceso sistemático que facilita el aprendizaje y promueve cambios cognitivos,
emocionales y conductuales que expanden la capacidad de acción en función del logro
de las metas propuestas” (Anzorena, 2008: 267). Es decir, ayudar a la persona a
encontrar las limitaciones que no le permiten lograr los resultados que desea y a diseñar
acciones para ir más allá de dichas limitaciones. El coaching ontológico comienza a ser
visto como un camino para las personas que reiteradamente se enfrentan a la experiencia
de no saber cómo hacer las cosas para llegar donde quieren, para alcanzar el nivel de
satisfacción y de felicidad que en un momento sueñan con tener (Foster, 1985: 166-168).
65
Integrando y resumiendo las aportaciones anteriores, se puede decir que el coaching
ontológico se convierte en una disciplina que proporciona, metodología, herramientas y
prácticas que puede apoyar el trabajo directivo, para facilitar el desarrollo de
competencias conversacionales, reducir los quiebres, aumentar la confianza, mejorar la
interrelación, crear identidad, ampliar la visión y mejorar el desempeño del equipo
directivo de la institución.
La paradoja que plantea Julio Olalla es que, para conseguir el resultado
deseado, es necesario primero comportarse de manera tal para poder
obtenerlo y para comportarse así, es necesario p rimero ser ese tipo de
persona, equipo u organización capaz de comportarse de esa manera. No hay,
en definitiva, ocupación más práctica y efectiva para los miembros del equipo
directivo que prepararse para ser las personas capaces de comportarse de la
manera requerida para producir los resultados deseados. Primero se trabaja
en las personas, para lograr los comportamientos deseados y al final se
alinean para obtener los resultados.
Por considerar que el coaching ontológico es una herramienta metodológica muy valiosa,
que se puede utilizar para potenciar al equipo directivo del ITCH y mejorar su
interrelación, se presenta a continuación un resumen de él Arte del Coaching Ontológico
parte I y II, escrito por Rafael Echeverría y Julio Olalla, documento muy citado sobre del
66
tema y que utilizan como guía y referente aquellos que quieren llevar a cabo la práctica
del coaching ontológico.
3.2.8 Modelo del observador.
No vemos las cosas como son, vemos las cosas como somos, somos seres
interpretativos, interpretamos y damos un sentido a todo lo que acontece, en el fondo no
sabemos cómo son las cosas, sino como las vemos. Hemos de ser capaces de distinguir
entre lo que “es” el objeto de observación y el juicio personal que cada uno tenemos de
dicho objeto.www.cpas.es
El modelo del observador o Modelo OSAR (Observador, Sistema, Acción y Resultados),
explica como cualquier resultado que se obtiene en la vida remite a las acciones que
condujeron a él, si se desea entender o modificar esos resultados, se ha de ir a las
acciones que lo generaron. Rafael Echeverría propone el modelo de Observador, acción
y resultados basado en los bucles de aprendizaje de Argyris y Schönwww.cpas.es. Este
modelo identifica tres alternativas de observador y de tipos de aprendizaje que se
describen a continuación:
Modelo OSAR 1ª alternativa. El observador se resigna, aceptando la solución con
impotencia y asumiendo un discurso del tipo “qué le voy a hacer”, las cosas son así, no
67
hay nada que yo pueda hacer para cambiarlo. Observador adopta una posición de víctima
desde la que el aprendizaje no es posible.www.cpas.es
Modelo OSAR 2ª alternativa. El observador buscará una explicación al resultado negativo
que podría llevar a abrir el camino de la rectificación. Aunque a veces puede darse que
las explicaciones acaban sirviendo como justificaciones que se emiten para legitimar el
resultado negativo: “no podría ser de otra manera”, “es que mi jefe no valora mi trabajo”.
Justificaciones que actúan como elementos tranquilizadores que colocan al observador
en una situación de resignación.www.cpas.es
Modelo OSAR 3ª alternativa. Surge cuando se asume el compromiso de modificar el
resultado negativo, que permite abrir el dominio del aprendizaje (Echevarría), que tiene
los siguientes tres niveles:
Un aprendizaje de 1º nivel, dirigido a la acción, la persona se pregunta qué debe hacer
para obtener un resultado diferente. Mediante esta reflexión se aprenden nuevas
técnicas, métodos y acciones que le hagan llegar al objetivo propuesto. Ej.- Formación
continua, www.cpas.es
Aprendizaje de 2º nivel, en este nivel la intervención se produce en el plano del
observador. Se entiende que, para modificar las acciones, hay que modificar primero el
68
tipo de observador individual. Esto significa alimentar al observador con nuevas
distinciones para que pueda ver lo que hoy no ve y a partir de ahí tomar las acciones que
hoy no puede, www.cpas.es. En este nivel se trabajará en el equipo directivo, a través de
talleres de competencias lingüísticas, liderazgo, planeación estratégica prospectiva
introducir nuevas distinciones a nivel personal a los miembros del equipo, para que
cambien su percepción, seguidamente su comportamiento, para lograr mejores
resultados.
Aprendizaje de 3º nivel, supone intervenir directamente en el núcleo duro del observador,
que está formado por elementos arraigados y que definen su manera particular de estar
en el mundo. Aquí reside: la forma de ser que caracteriza a la persona. Consiste en
abandonar los modelos mentales antiguos y buscar otros que permitan una mayor
capacidad de acción a la hora de mejorar los resultados.www.cpas.es. Se buscará
introducir nuevas distinciones que cambien el tipo de observador que son, cambiar sus
paradigmas y a partir de ahí desarrollar acciones que cambien sus juicios sobre los
beneficios de una adecuada interrelación de equipo. Para reforzar los talleres se
continuará con asesorías tipo coaching ontológico.
Importante sería eliminar los comportamientos que tienen algunos miembros del equipo
directivo que trabajan bajo el paradigma de víctimas. Rafael Echeverría describe que,
este tipo de personas creen que las cosas solo pueden ser de un modo, que se basa en
69
sus experiencias vividas, no encuentran espacio para otras perspectivas. La persona,
bajo este modelo, piensa que sabe cómo deben ser las cosas, necesita tener razón, ante
un acontecimiento que no concuerde con su opinión de cómo debería ser, necesitará
demostrarse a sí misma y a los demás que eso no debería haber sucedido.
Nos indica Echeverría que las personas bajo este paradigma se comunican utilizando las
explicaciones para eximirse de toda responsabilidad, no escatiman críticas hacia quienes
no hacen lo que según ellas se debería hacer, usan un discurso categórico, no invitan a
una genuina discusión, no practican la escucha activa, oirán por mera cortesía para poder
luego ser escuchadas, sin un interés real por entender la posición de la otra parte y menos
pensar que puede aprender algo, consideran que ya conocen la verdad y no correrán
realizarán acciones con riesgos. www.cpas.es. Este mensaje de Echeverría describe bien
algunos comportamientos de algunos grupos del equipo directivo, por un lado los que
cuidan los recursos y la forma que se ejercen, cuidan el orden, la norma, él control y se
cierran en sus principios y paradigmas, olvidando en ocasiones que son departamentos
de servicio y por otro, los departamentos académicos que su mirada está en las funciones
sustantivas buscando mayor libertad y flexibilidad en la operación, ambos tienen parte de
razón, pero si no tuvieran discursos categóricos, practicaran la escucha activa, tuvieran
más empatía, se abrieran a nuevas posibilidades, mejoraran sus conversaciones
mejorarían por supuesto su interrelación, por ello hay que cambiar sus paradigmas con
nuevos aprendizajes.
70
Se deben propiciar comportamientos del equipo directivo como protagonistas, que Rafael
Echeverría los describe como aquellas personas que se hacen parte del problema y a su
vez, parte de la solución, asumen de esta manera un rol de protagonistas y abren
posibilidades de acción empezando por ellos mismos. Los pensamientos como
protagonistas giran en torno al querer ser, buscan incrementar la efectividad mediante el
aprendizaje, se incluyen como parte del problema, preguntándose qué hacer para
aumentar la efectividad, se responsabilizan de sus errores y su comunicación en primera
persona a otras personas, eligen como actuar, valoran la capacidad de aprender de las
posiciones de otros y de sus errores, invitan a una genuina discusión, practican la
escucha activa y consideran el diálogo como posibilidad de mejorar su propia
posición.www.cpas.es.
Los protagonistas en su actuar adoptan actitudes éticas de responsabilidad, son
conscientes de su libre albedrío para elegir sus acciones y la necesidad de responder
ante las consecuencias, tienen un respeto incondicional por sí mismos, lo que hace crecer
su confianza. “Para hacerse comprender lo primero que hay que hacer con la gente es
hablarles a los ojos” (Napoleón)www.cpas.es
3.2.9 Gestión estratégica de la comunicación.
Nos señala Raúl herrera que la comunicación es un proceso que tiene por objeto hacer
que los interlocutores compartan significados, una administración y gestión eficientes de
71
este proceso son los pilares del desarrollo de toda la organización. Para Hamilton y
Cordell (1990/3). “El factor crítico de éxito o fracaso en la gestión se centra en las
habilidades comunicacionales de todos sus empleados”.
Siguiendo a Raúl Herrera nos dice que la comunicación además de ser un elemento que
integra al personal, es una herramienta estratégica que puede sumar valor si es
concebida, planificada y gestionada ligada a la estrategia organizacional, pero, para que
produzca un impacto comunicacional al interior de una organización y que éste se refleje
hacia afuera, no basta con las habilidades comunicacionales personales, es necesaria
además una política de empresa y que junto a ella los mensajes y acciones
implementadas sean percibidos como congruentes y consistentes con los planes
trazados. Esto nos reafirma que debe haber una política de comunicación institucional
con principios de comunicación, comportamiento de equipo integrada a la estrategia
institucional, así al estar mejor informados e integrados, los colaboradores sienten que
cuentan con herramientas que contribuyen a la solución de conflictos y muestran una
mejor predisposición al cambio.
Si se acepta que toda conducta es comunicación, cosa que ya propuso Watzlawic, ya no
se maneja una unidad de mensaje en un solo sentido, sino más bien un conjunto fluido y
multifacético de muchos modos de conducta verbal, tonal, postural, contextual, etc., (para
Watzlavic, no hay "no conducta" es imposible no comportarse). Ahora bien, si se acepta
72
que toda conducta en una situación de interacción tiene un valor de mensaje, es decir, es
comunicación, se deduce que por mucho que uno lo intente, no puede dejar de comunicar;
actividad o inactividad, palabras o silencio, siempre tienen valor de mensaje, influyen sobre
los demás, quienes, a su vez, no pueden de dejar de responder a tales comunicaciones y,
por ende, también comunican. Según Watzlavic, P. Beavin Bavelas, J. Jackson
(1997/128).
Debido a que la organización o el equipo está constantemente comunicando, tanto hacia
dentro de ella, como al exterior, se habla de una comunicación en 360º, es decir, todo lo que
hace o deja de hacer la organización, comunica. Se convierte en un “estado de diálogo
constante”, donde las organizaciones generan conversaciones, agendan temas y
movilizan información con sus audiencias. Para Fernando Véliz M., la comunicación en
360° es una estrategia que busca, proyectar objetivos para posicionar, crear, convocar,
descentralizar e informar desde la comunicación, y con esto, difundir, interaccionar y
generar transacción de mensajes con los grupos de interés de la organización.
Al hablar de la comunicación organizacional se puede entender también como un espacio
que se ocupa de la resolución de problemas que se producen en las interacciones que
ocurren entre personas por el hecho de estar juntos, personas que se organizan tras un
propósito común. Entender que toda conducta que haga el líder o los miembros del
equipo directivo se convierten en un mensaje, es un conocimiento importante porque lo
73
que se haga o deje de hacer tiene un impacto en el mismo, si hay problemas de
interrelación y no decimos nada y se dejan a que se vayan resolviendo por la inercia,
estamos comunicando y el líder se convierte en réferi o en intermediario de todo aquello
que no quieren tratar directamente.
Al respecto Fernández Collado & Dahnke señalan que cuando las organizaciones
comprenden la urgente necesidad de tener a sus colaboradores organizacionales
comprometidos, alineados, actualizados y conectados con la organización y sus procesos
de cambio, se ve la necesidad de tener una estrategia de comunicación interna que sirva
de guía y nos proporcione un marco normativo de actuación dentro de la empresa.
Para Joan Costa “lo que las empresas deciden, planifican y realizan sólo adquiere
sentido, significación y valores cuando lo comunican, comunicar una decisión, una
acción, es más fuerte que la acción misma” (Costa 1999/95). La función de gestionar las
conversaciones de equipo directivo para mantener una adecuada interrelación de trabajo
y generar un estado de ánimo de alta motivación tiene un gran impacto en la eficiencia
de la organización del mismo.
Concluye Raúl Herrera, que la comunicación es estratégica, cuando su foco para la toma
de decisiones se instala en el futuro y se le integra al proceso incorporándola en la etapa
74
de diseño de estrategia, definiendo audiencias, contenidos y medios que serán utilizados
para bajar la estrategia a los colaboradores organizacionales.
Una comunicación de equipo se hace más efectiva cuando deja de ser un instrumento de
transmisión informativa y se transforma en un espacio que facilita el diseño y gestión de
significados compartidos, que le generen sentido al objeto de nuestra comunicación y que
suman valor, al alinearse con los objetivos y metas institucionales.
3.2.10 Principales teorías sobre el liderazgo de equipo.
a) Liderazgo Centrado en Principios en el Plano Organizacional de
Stephen Covey
Nos dice Stephen Covey, que desde el punto de vista de la organización existen cuatro
niveles de leyes naturales: El nivel Personal que se basa en el principio de la
confiabilidad; el nivel Interpersonal que es la forma como nos relacionamos con otros y
que se basa en el principio de la confianza; el nivel Gerencial que es la forma como
supervisamos y gerenciamos se basa en el facultamiento; y el último plano, el
Organizacional es la forma como las empresas son estructuradas y manejadas y se basa
en el principio de la alineación. Nos indica que no se sube de nivel si se domina el anterior,
si no hay confiabilidad no hay confianza y no se puede dar c.
75
b) Modelo de Liderazgo Nivel 5 de Collins.
Jim Collins (2001) lideró un equipo que escogió once empresas de alto desempeño en
un grupo de 1.435 compañías norteamericanas que habían sido listadas en la revista
“Fortune 500” desde 1965 a 1995, y en esta muestra el objetivo era definir las claves de
su éxito, una de ellas fue llamada por Collins "Liderazgo de quinto nivel": Líderes que
combinan humildad y resolución, timidez y valentía.
Aplicando cientos de entrevistas, Collins identificó los factores clave disponibles en una
compañía para movilizarse de la mediocridad a la grandeza institucional. La comparación
permitió conocer los factores que las compañías no tenían para transformarse en grandes
compañías. Quizás el más importante componente de la transición de buenas a grandes
fue lo que él denominó “liderazgo nivel cinco”.
En el libro "good to great: why some companies make the leap... and others don't", de Jim
Collins (traducido al castellano con el título "Empresas que Sobresalen. Porqué unas si
pueden mejorar la rentabilidad y otras no"), define las características de los líderes nivel
5 y la importancia de sus aportes al éxito de las empresas que dirigen, declara que sólo
11 empresas en la historia han podido pasar de ser buenas a ser grandes. ¿qué tuvieron
en común? según sus estudios, todas tuvieron un líder que logró pasar por los siguientes
niveles de liderazgo hasta llegar al nivel 5.
76
El nivel 1 distingue a un individuo altamente capacitado que produce mediante la
contribución de talento, conocimiento, habilidades y hábitos de buen trabajo.
El nivel 2 Es además un trabajador de equipo, que contribuye con sus capacidades
individuales al logro de los objetivos colectivos del grupo y trabaja efectivamente con
otros en un ámbito grupal. Sabe distribuir las actividades y balancear las cargas del
trabajo de forma que los resultados sean consistentes y generen un espíritu positivo de
cooperación, tiene una gran capacidad de relaciones interpersonales y sabe cómo
moverse efectivamente entre varios tipos de personas con diferentes personalidades,
metas y objetivos.
El nivel 3 se caracteriza por un administrador competente que organiza a la gente y los
recursos hacia la consecución efectiva y eficiente de objetivos predeterminados. Es el
tipo de líder que organiza el trabajo, brinda apoyo, detecta debilidades y trabaja con su
gente para derribar barreras, se enfoca en los objetivos con una comprensión de la forma
en que deben ser alcanzados.
El nivel 4 identifica al Ejecutivo Líder que cataliza el compromiso y el vigor de perseguir
apasionadamente una clara visión, logrando estándares de rendimiento mucho más altos,
es el vivo ejemplo del “líder como servidor” que crea las condiciones para ir más allá.
tiene un claro sentido de dirección y es buen comunicador.
Entonces, ¿cuáles son las características de un líder de nivel 5?
77
1) Una búsqueda de resultados sostenibles: son motivados a producir resultados
sustentables para su organización. la idea es que los líderes de nivel 5 pueden generar
un cambio a largo plazo y sostenible.
2) Una elección de sucesores: Quieren dejar su legado en una organización que
continúa creciendo, se afanan por encontrar las personas correctas para integrar su
equipo y continúan formándolas, la selección tiene más que ver con su carácter que sus
conocimientos y habilidades, hacen uso del principio primero quien y luego que, es decir,
primero la estructura y luego la estrategia, por ello, tratan de mantener un equipo de
excelencia, el que no funciona sale.
3) Modestia: muestran sincera humildad, actúan con determinación y se apoyan en
estándares inspirativos y no en un carisma inspirador para motivar, son capaces de anular
su ego por la visión superior de construir la empresa. No es que los líderes nivel 5 no
tengan ego o necesidades personales: por el contrario, son increíblemente ambiciosos,
pero su ambición es primeramente direccionada a la institución, no a ellos
4) Asumen responsabilidad: toman responsabilidad cuando las cosas salen mal,
no echan culpas cuando las cosas no funcionan como se esperaba; además, raramente
buscan reconocimiento para las cosas que salen bien, prefieren atribuir el éxito a
otros factores.
78
5) Tienen un foco organizacional: la máxima ambición y principal es la organización.
su anhelo de una organización exitosa pesa más que su búsqueda de recompensas
personales. Toman decisiones basados en los hechos, enfrentan la dura realidad, aunque
a veces eso signifique cambiar todo, crean una cultura interna de diálogo y debate, en
vez de coacción, siempre empezando con preguntas y no respuestas, pero a la vez,
mantienen una fe ciega de que lograran el éxito.
Se adhieren al concepto del hedghog (el concepto zoológico de erizo) que indica que
para ir de bueno a extraordinario requiere un profundo entendimiento de los 3 círculos y
de su intercepción cuyas temáticas se presentan a continuación:
a. Qué es lo que profundamente te apasiona, empleados haciendo solo las cosas por
pasión no es impuesta ni estimulada, es descubierta.
b. En qué puedes ser el mejor del mundo
c. Qué ‘pone el aceite’ a su motor. De dónde viene la mayoría de la demanda.
5. una cultura de disciplina. Son disciplinados a la hora de seguir su enfoque establecido
(hedghog concept) y no se despistan con oportunidades fuera de su enfoque. los
empleados son disciplinados en pensamiento y acción, no necesitan ser forzados ni
recordados.
79
El líder nivel 5, construye la grandeza permanente a través de una mezcla paradójica de
humildad personal y voluntad profesional. A diferencia con los estilos de líderes más
conocidos, esta es una persona más bien callada y hasta humilde en su comportamiento,
no busca la visibilidad, pero se siente su presencia, es un individuo estoico, pero con una
firmeza, perseverancia, coraje y persistencia envidiables. Es como la luz para
los insectos, atrae sin hacer alardes de su luminosidad, pero todos saben que está allí,
dando luz.
Una de las conclusiones más claras del estudio de Jim Collins, es que las empresas que
sobresalen tienen como característica en común que poseen un líder nivel 5 dirigiendo la
empresa.
¿En cuál nivel te ves hoy? ¿Dónde te proyectas en 5 años? Dónde estemos en 5 años
dependerá de las decisiones que tomemos hoy
2. Metodología de Investigación del Protocolo de Tesis.
2.1 Método de Investigación y Definición de Enfoque
La Metodología de la Investigación es aquella ciencia que provee al investigador de una
serie de conceptos, principios y leyes que le permiten encauzar de un modo eficiente y
80
tendiente a la excelencia el proceso de la investigación científica (Cortés, M., Iglesias, M.
(2004)). La metodología da orientación, coherencia, orden, al desarrollo de una
investigación y el carácter de poder llamarla científica.
Los enfoques más comunes de la metodología de la investigación son el enfoque
cuantitativo, más orientado a mediciones numéricas, a explicar las causas del problema
y descubrir nuevos conocimientos y el enfoque cualitativo que utiliza técnicas no
numéricas orientado a comprender, interpretar y tomar decisiones sobre un problema, su
alcance es a entender las variables que lo describen, más que medirlas y acotarlas como
el enfoque cuantitativo.
Pérez Serrano (1994), nos indica que el foco de la investigación cualitativa es la
descripción de interacciones en el funcionamiento organizativo y los comportamientos
observables, incorporando la voz de los participantes, sus experiencias, creencias,
actitudes y reflexiones; tales como son vividas, sentidas y expresadas, donde se toman
decisiones sobre lo investigable cuando se está en el campo de estudio.
Carr y Kemmis (1988) nos resumen, que la investigación cualitativa es sistemática,
orientada primero a comprender problemas educativos y sociales; segundo, a la
transformación de prácticas y escenarios; tercero, a la toma de decisiones y cuarto hacia
el desarrollo de un cuerpo organizado de conocimientos. Eisner (1998), nos indica que
los investigadores deben observar lo que tienen ante sí y tomar una estructura de
referencia para dar validez, justificar o integrar en un marco teórico sus hallazgos.
81
Adoptando la definición de Carr y Kemmis (1988), el enfoque de investigación que será
utilizado en el proyecto de intervención será el cualitativo, ya que se buscará comprender
a profundidad la interrelación del equipo directivo del Instituto Tecnológico de Chetumal,
definir estrategias incorporando la voz de los participantes, tomar decisiones y realizar
acciones que permitan transformar las prácticas, en la búsqueda de la mejora continua y
la excelencia. Cabe aclarar que se planea utilizar alguna técnica cuantitativa como apoyo,
pero el eje central del estudio será el enfoque cualitativo.
La palabra método se puede describir como el “modo de decir o hacer con orden” o bien
como un “procedimiento que se sigue en las ciencias para hallar la verdad y enseñarla”
(Diccionario de la lengua española de la Real Academia (DRAE)). Dentro de la
investigación cualitativa se pueden utilizar diferentes métodos, todos ellos ofrecen
procedimientos ordenados de resolución de problemas, por su sencillez se
seleccionó utilizar la “Investigación Acción” como método en la propuesta de
intervención; apoyados en Bartolomé (2012), que nos recuerda la importancia de
contemplar el objetivo de transformación en el ámbito educativo como principal objeto de
conocimiento, intervención e investigación y porque este método se orienta al cambio y
su finalidad esencial no es la acumulación de conocimientos, sino apoyar la toma de
decisiones en los procesos de mejora, así la producción de conocimientos queda
subordinada (Elliot, 1993).
a) Método de Investigación.
82
Kurt Lewin acuñó en 1946 el término “investigación acción”, para definir este método
como un proceso de mejora con peldaños en espiral, donde cada uno se compone de
planificación, acción y evaluación de resultados; centrado en el estudio de las relaciones
humanas, con una atención especial hacia el cambio de actitudes y compromiso con la
calidad; donde el investigador líder conduce el proceso, pero deja al grupo interactuar y
tomar sus propias decisiones. En consecuencia, aplicando este proceso en el proyecto
de intervención, se buscará contrastar la práctica con las principales teorías del trabajo
en equipo, comunicación efectiva y liderazgo basado en principios; para identificar áreas
de oportunidad que se podrían convertir en acciones de mejora para realizar de manera
planeada, con la participación de todos. Cada acción que se lleve a cabo con éxito se
subirá un peldaño, convirtiéndose en un proceso de mejora continua en la búsqueda de
la excelencia y del alto desempeño.
En la investigación acción al trabajar con un grupo, cada sujeto reconoce al otro como
diferenciado de sí, a la vez que articulado con él; diferenciación y articulación que deben
integrarse en un equipo donde haya aprendizaje (Kurt Lewin). Por lo anterior, se buscará
que en el equipo directivo se reconozca que todos en sus funciones están de algún modo
articulados, por lo que necesitan integrarse para ser efectivos y reconocer; que cada uno
tiene su propia individualidad diferenciada que debe conducir a la tolerancia y a
aprovechar esas diferencias para enriquecer el trabajo de equipo.
83
Para Vygotski (1982), en la investigación acción, toda actividad está condicionada por
alguna necesidad, donde las acciones conjuntas posibilitan su satisfacción en el logro de
objetivos, por ello, para que se den cambios de conducta y comportamiento se debe sentir
la necesidad, tanto de manera personal como institucional; lo cierto es que, mientras
algunos miembros del equipo no cambien su paradigma y exista la práctica de la
competencia, rivalidad y poca colaboración, no tendrán crecimiento como directivos;
aunque sean muy buenos individualmente si no tienen inteligencia emocional y no se
saben integrar, no serán considerados para ascender y se traerá personal de fuera para
ocupar los mejores puestos. Está muy clara la necesidad que, al relacionarse de mejor
manera, mejorará su liderazgo, su desempeño y sus posibilidades de desarrollo como
jefes.
Rincón de Villalobos (ob.cit) sintetiza el proceso de Investigación Acción, señalando que
puede ser vista como Investigación Acción Participativa (IAP), donde en el trabajo de
equipo todos tienen como fin la solución de problemas; basado en la búsqueda constante
de nuevos conocimientos, modelos de actuación que mejoren la interrelación; se trata de
aprendizaje permanente que implica un proceso de cambio personal, con el compromiso
de aceptar responsabilidades dentro de las acciones del grupo. El aprendizaje se
convierte, por lo tanto, en un proceso de transformación continua, en la fuente de cambios
en espiral en el desarrollo de las tareas en las que el grupo transita.
De lo anterior podemos deducir, que a través del aprendizaje se puede intentar cambiar
el paradigma del equipo directivo del ITCH del trabajo individual, buscando vender la
84
necesidad y los beneficios de mejorar su interrelación, integrarse, mejorar sus resultados
que pueden significar crecimiento personal y a la vez institucional. Como una primera
conclusión del método completo de investigación que se plantea utilizar en el proyecto
de intervención, se propone integrar la combinación Triádica Educación- Aprendizaje-
Acción de la Investigación Acción Participativa, con el método inicial de Kurt Lewin que
propone el ciclo en espiral planificación, acción y evaluación de resultados, es decir;
partiendo de la formación, se generarían nuevos aprendizajes, que serían la base para
planear participativamente acciones de mejora, se procedería al análisis, evaluación y
obtención de conclusiones, para abordar nuevamente el ciclo.
En resumen, las principales características de aplicar la investigación acción es que
implicará la mejora y transformación de la interrelación del equipo directivo, que partirá
de identificar, describir y resolver problemas concretos, desarrollando una espiral de
cambio basado en el aprendizaje, que buscará de manera simultánea siguiendo a Rincón
de Villalobos (2003), desarrollar a los sujetos investigados en auténticos coinvestigadores
a través de la formación.
4:2 Diseño de la investigación.
El término diseño se refiere al plan o estrategia para obtener la información que se desea
con el fin de responder al planteamiento del problema y a las preguntas de investigación
(Wentz, 2014; McLaren, 2014; Creswell, 2013a, Hernández-Sampieri et al., 2013 y
85
Kalaian, 2008). Se refiere entonces a la manera de enfrentar la investigación y puede ser
experimental que manipula deliberadamente las variables para resolver el problema de
investigación o también puede ser no experimental.
Dadas las características ya descritas del método Investigación-Acción que se utilizará
en el proyecto de intervención, se pretende trabajar con un diseño de investigación no
experimental, que no manipula deliberadamente las variables a estudiar y su énfasis es
a observar el problema tal y como se da en su contexto natural, para después analizarlo
y transformarlo.
En el diseño no experimental que se utilizará La mayor parte de los análisis se realizará
con palabras y siguiendo a LeCompte (1995:67), se realizarán descripciones a partir de
observaciones, entrevistas, narraciones, registros escritos de todo tipo y encuestas .
 Técnicas de investigación y procedimiento general de aplicación.
Cabe destacar, que en la investigación-acción las técnicas para recabar información más
utilizadas son, la observación, la entrevista semiestructurada en profundidad; sin negar
la posibilidad de usar técnicas cuantitativas a través de encuestas, cuestionarios, con
descripciones estadísticas simples y tabulaciones apropiadas. Por lo anterior, las técnicas
que se usarán en el proyecto de intervención serán primero la entrevista y la observación,
para comprender la interrelación del equipo directivo; segundo, contrastar la operación
real con las teorías que la describen, para hacer un diagnóstico del problema y las áreas
de oportunidad; se continuará con una encuesta transversal estructurada, para tener una
86
idea de orden de la magnitud del problema de interrelación y tomarse como punto de
partida a manera de diagnóstico antes de realizar las acciones de mejora. Después de la
intervención, para finalizar, se volverá a medir nuevamente de manera transversal para
analizar resultados, evaluar, hacer correcciones y reiniciar el proceso.
Como plantea Whitehead (1967:28): "Saber observar es saber seleccionar", es decir,
planeando lo que se desea observar, contrastándolo con un cuerpo de conocimientos
como esquema conceptual, por ello, para plantear esta propuesta y pasar de la idea a la
definición del problema y las áreas de oportunidad, se ha dedicado mucho tiempo a la
observación del operar del equipo directivo; como se comunican, conversan, hacen
juicios, declaraciones, escuchan, sus estados de ánimo, la forma como toman decisiones,
si tienen compromiso con el equipo; contrastando lo observado con las teorías de la
ontología del lenguaje, características de los equipos de alto rendimiento, teorías de
liderazgo y de coaching ontológico, entre otras.
En resumen, de los resultados del proceso descrito anteriormente, se obtuvo un
prediagnóstico preliminar cualitativo de la manera que se interrelaciona el equipo
directivo, se definió el problema y las áreas de oportunidad, al contrastar la operación con
las teorías, las cuales se pretenden medir de manera ordinal a través de una encuesta
aplicada al universo manejando la escala de Likkert, como una investigación transversal
para tomar como punto de partida y saber la situación real antes de la intervención y
poder posteriormente evaluar las acciones emprendidas.
87
Después de realizar la intervención, en la etapa de implementación de los nuevos
aprendizajes, se continuará con la observación del equipo directivo pero de manera más
organizada, siguiendo las recomendaciones de (Olabuénaga e Ispízua, 1989:79-80), que
nos dicen, que se debe enfocar a un objetivo de investigación formulado de antemano;
planificándola sistemáticamente, conceptos, lugares, personas; con pruebas de
veracidad, objetividad, fiabilidad, precisión y considerando a Taylor y Bogdan (1992:75)
que recomiendan llevar notas de campo para incluir descripciones de personas,
acontecimientos y conversaciones, tanto de las acciones, sentimientos, intuiciones o
hipótesis de trabajo del observador. En resumen, una buena regla establece que, si no
está escrito, no sucedió nunca.
Otra alternativa en lugar de la encuesta estructurada para medir la problemática antes y
después de la intervención, será utilizar la entrevista, siguiendo la recomendación de
Woods (1987), promoviendo una adecuada interacción para favorecer un vínculo de
amistad en la búsqueda de la solución de la problemática objeto de estudio. Una ventaja
de la entrevista es que la conversación no sigue un esquema rígido de desarrollo, razón
por la cual, es posible retroceder y retomar temas ya tratados, aunque como dicen Goetz
y LeCompte (1988), Pérez Serrano (1994), Walker (1989), Álvarez Rojo (1989),
Olabuénaga e Ispízua (1989), aunque sea flexible será planificada y con una buena
selección del contenido y estructuración de las preguntas.
88
4.3 Instrumentos de recolección de datos:
De acuerdo a Rojas Soriano entre los propósitos básicos que toda investigación debe
fijarse para la recopilación de información cualitativa o cuantitativa están los siguientes:
l. Poder efectuar un análisis general y particular de los distintos aspectos o "caras" del
problema para establecer el diagnóstico del mismo.
a) Conocimiento cuantitativo y cualitativo.
b) Identificación de problemas específicos
c) Fundamentación de las hipótesis formuladas y planteamiento de otras nuevas
d) Determinar las variables que explican o dan respuesta al problema.
2. Tener elementos de juicio con el fin de ofrecer sugerencias o recomendaciones para
solucionar el problema.
Siguiendo a Rojas Soriano la elaboración de los instrumentos para recopilar la
información debe relacionarse con las hipótesis o supuestos que se han derivado del
estudio del marco teórico, así como, de los objetivos particulares de la investigación, lo
cual servirá como guía para su elaboración.
89
Es importante considerar que cualquier instrumento que se diseñe debe reunir las
condiciones de confiabilidad y validez. Si capta siempre, bajo idénticas condiciones, la
misma información, se dice que es confiable; cuando recoge la información para la que
fue diseñado, se afirma que cumple con el requisito de validez (Rojas Soriano (2011)).
Los instrumentos deben proporcionar información que pueda ser procesada y analizada
sin dificultad, de igual manera debe preverse su presentación, así como, las técnicas
estadísticas que van a emplearse.
 Observación participante.
Mirar es muy diferente a observar, el observar con un fin determinado requiere de una
guía de trabajo para captar las manifestaciones y aspectos más trascendentes y
significativos del grupo en estudio; sus actitudes expresadas por el lenguaje corporal:
ademanes, gestos y posturas del cuerpo, así como, por su lenguaje verbal:
exclamaciones, expresión emocional de la voz. Siguiendo a Rojas Soriano la observación
puede ser ordinaria donde el investigador se encuentra fuera del grupo que
observa, es decir, no participa en los sucesos del grupo estudiado y participante
donde está dentro del grupo, participa en los distintos actos y manifestaciones del
mismo; tiene acceso a sus sitios de reunión.
90
La observación participante de Rojas Soriano permite adentrarse con naturalidad en las
tareas cotidianas de los individuos y grupos tales como ocurren; conocer las expectativas
de la gente; sus actitudes y conductas ante determinados sucesos; las situaciones que
los llevan a actuar de uno u otro modo; la manera de resolver sus problemas. Para
emplear esta técnica, es necesario contar con una guía de observación, con el objeto de
orientarla a obtener información útil y suficiente que permita relacionar el marco teórico
del problema con lo que sucede en la realidad.
Considerando lo anterior, es importante destacar que esta investigación se está
realizando desde hace más de un año en el Instituto Tecnológico de Chetumal y se realizó
como tesis de la especialización ya cursada con el mismo tema, en el Instituto
Tecnológico de Cancún; por ello, se ha estado observando el actuar del equipo directivo
desde adentro, pasando desapercibido y participando en las actividades cotidianas,
conociendo por ello sus respuestas, comportamientos, actitudes y expectativas ante
acontecimientos, tareas y múltiples sucesos. Así mismo se destaca también que se ha
utilizado como guía para realizar la observación, los planteamientos teóricos de la
Ontología del lenguaje de Rafael Echeverria, en especial los actos lingüísticos; las teorías
de Fernando Flores sobre las conversaciones de equipo y el papel del líder y por último,
los principios de liderazgo de Stephen Covey.
91
La observación realizada ha permitido comparar los actos lingüísticos, conversacionales
y de liderazgo que marcan las teorías mencionadas, con los actos que se dan en la
realidad en el trabajo cotidiano; esto ha permitido identificar a manera de prediagnóstico,
las fallas en que incurren los miembros del equipo directivo y durante el transcurso de la
investigación se buscará probarlas y corregirlas. A continuación se presentan las tablas
del prediagnóstico producto de la observación que cubren el objetivo de analizar
cualitativamente la forma como se interrelaciona y trabaja el equipo directivo.
Resultados Preliminares del Prediagnóstico producto de la observación:
TABLA 1. Tópico de las conversaciones del equipo del ITCH

Conversacion conversacio
Declaracio
es de equipo Peticiones Promesas Juicios Emociones nes
nes
para generar del líder
Compromiso No hay una
de Declaración No hay Noa hay Relacionadas
No hay
coordinación de promesas juicios con la tarea
petición de Desconfianza
de acciones Compromis del Equipo sobre las no hacia las
compromiso miedo
para llevar a o hacia la para cumplir conversacio conversacion
con la misión
cabo la misión misión la misión nes es del equipo
y visión y visión
Compromiso
No hay No se
para hacer No hay No hay No se
declaracion cumplen Desconfianza
propia la petición del juicios supervisa ese
es todas las Stress
misión y líder compartidos compromiso
individuales promesas
visión
92
Se promete Se genera
Compromiso De Si hay
cumplir y se identidad Asigna las
de cumplir compromiso petición del
logra del seguridad tareas
con nuestro con el rol líder y entre
trabajo trabajador individuales
rol individual individual las personas
individual individual
No hay estado de
Compromiso No hay No hay
declaración Juicios ánimo de Reactivas y
de realizar peticiones promesas
para individuales urgencia no poco
prácticas de para nuevas para el
anticipar no grupales de prospectivas
anticipación acciones futuro
acciones anticipación
Por áreas o
No hay
Compromiso Se hacen No hay trabajos
No hay juicios Desconfianza
con la pocas promesa de específicos
declaración compartidos para cumplir
declaración peticiones cumplir los no de
de principios de identidad los principios
de principios entre áreas primcipios principios de
del equipo
equipo
NO hay
No hay No hay No hay
declaración
confianza promesas juicios Para generar
Compromiso para Ambiente de
para hacer para relativos al confianza de
de Generar generar temor de
peticiones generar porque no manera
confianza relaciones desconfianza
entre áreas, espacios de hay individual
de
parálisis confianza confianza
confianza
No se
No se han analiza y se No se
Compromiso No se habla No se hacen Hay estados
hecho hacen generan
con el estado sobre el peticiones de ánimo de
compromiso juicios conversacion
de ánimo del estado de para temor y
s para sobre el es para
equipo ánimo mejorarlo desconfianza
mejorarlo estado de mejorarlo
animo
93
Compromiso Pocas No hay un
No hay una En su mayoría
con el futuro peticiones No hay un juicio
declaración Hacia el del corto y
de la de apoyo en compromiso compartido
formal de presente mediano
institución y el metas formal hacia el
unidad plazo
equipo comunes futuro
Fuente: Desarrollo propio utilizando el marco teórico de Fernando Flores
TABLA 2 Tópico de los actos lingüísticos actuales del ITCH con el cambio deseado en los
mismos
Cambio deseado en el uso de los actos
Mal uso de los actos lingüísticos
lingüísticos
Se hacen afirmaciones a la ligera sin tener Al hacer afirmaciones se deben expresar las
certeza de su veracidad sin el compromiso de cosas estando seguros de que son ciertas y
hacerse cargo de las consecuencias asumir las consecuencias
Cuando un directivo haga una declaración es
Al hacer declaraciones se debe tener cuidado
porque desea generar un cambio y porque
del impacto que ocasionan en el personal
conoce su impacto, no hacerlas sin
cuando las hace un directivo
fundamento
No se utilizan las declaraciones para la sana Se debe tener humildad y utilizar
convivencia y para la vida, como son la adecuadamente las declaraciones para la sana
declaración de amistad, gratitud, negación, convivencia y dejar los prejuicios para la
ignorancia, inquietud; existe una barrera expresión de sentimientos.
Cuando se hagan promesas debe haber el
Con frecuencia se hacen promesas a la ligera,
debido compromiso, primero con la sinceridad
de manera ambigua o para salir del paso,
de las mismas y segundo de estar en
muchas no se cumplen, lo que complica la
condiciones de tiempo y recursos para
coordinación de acciones del equipo
poderlas cumplir
Se generan conflictos o no se resuelven por el Se debe usar de manera adecuada el
desarrollo inadecuado de conversaciones por repertorio de conversaciones posibles para la
desconocimiento solución de problemas
94
Con frecuencia no se formalizan
Formalizar adecuadamente las solicitudes o
adecuadamente las peticiones, se hacen fuera
peticiones, hacerlas en tiempo y forma,
de tiempo, de manera verbal, sin indicar bien
indicando los resultados esperados.
los resultados esperados
Se realizan muy pocas peticiones de apoyo
entre jefes, prefieren trabajar solos que Impulsar la comunicación interdepartamental
conectados, por destacar, desconfianza y tener como fuente de ideas, creatividad y desarrollo.
control.
viven atados a juicios sobre situaciones
Se deben romper los prejuicios, hacer
pasadas “muchos de ellos infundados” que
quiebres, trabajar con la creación de estados
afectan su relación, generándose múltiples
de ánimo de confiabilidad y confianza, a través
conflictos por percepciones erróneas que se
de principios.
pudieran evitar
Todos quieren ser dueños de la verdad
Se debe fortalecer la cultura de la divergencia,
absoluta, falta reconocer que nuestros juicios
que es el cimiento de la creatividad, donde esté
pueden ser discrepables, solo son opiniones y
claro que todo mundo puede dar su opinión con
no la verdad, esto genera conflictos y reduce la
libertad aunque sea distinta,
participación.
No se tiene claro qué actuando de manera Se debe trabajar para construir la identidad del
diferente y en forma consistente, se pueden equipo, la manera como queremos ser vistos
cambiar los juicios que se tienen sobre el por los demás, para ello debe haber consenso
equipo que conforman la identidad del mismo. y compromiso con principios de conducta.
Se tiene limitada capacidad para realizar Desarrollar la capacidad de realizar
distinciones sistémicas; por lo general son distinciones sistémicas, insistiendo la
observadores parciales de sus áreas de trabajo importancia de alinearse todos a la visión y
perdiendo la visión institucional. misión institucional.
Desarrollar acciones para impulsar la
No se abordan de manera frontal, clara y
integración departamental, abriendo mesas de
directa los problemas interdepartamentales, se
diálogo para el análisis y solución de
aplican rutinas defensivas para evitar el
problemas de raíz no solo de síntomas.
95
conflicto, el involucramiento es superficial,
dándole vueltas a las cosas.
Fuente: Desarrollo propio basado en los conceptos de La Ontología del Lenguaje de Rafael
Echeverría (1999).
TABLA 2 Comparativo de la aplicación de niveles de liderazgo actual y deseado
NIVELES DE CAMBIO DESEADO EN EL

APLICACIÓN ACTUAL
LIDERAZGO LIDERAZGO
Todos los miembros del equipo

Se requiere que todos los miembros
son competentes, más no
del equipo sean confiables, acabar
PERSONAL confiables, entre ellos hay
con la competencia entre jefes y
competencia y conflictos por
fomentar la cooperación.
roces pasados.
La interrelación del equipo Se requiere construir la confianza a

directivo no es buena por falta través de la amistad, confiabilidad,
INTERPERSONAL de confianza, confiabilidad, comunicación efectiva, estableciendo
rivalidades, chismes, demostrar acuerdos de desempeño como código
poder y mala comunicación. de conducta de la Institución
El personal directivo conoce su Se requiere mejorar el trabajo

tarea por eso hay delegación y interdepartamental, al mejorar los
GERENCIAL trabajan independientemente en niveles de confianza y el desempeño
sus áreas mas no trabajan con la aplicación de los códigos de
interdependientemente. conducta.
Los jefes orientan sus esfuerzos

Mayor compromiso con la visión,
al logro de las meta de sus
ORGANIZACIONAL objetivos y metas institucionales con
departamentos, se requiere un
trabajo interdepartamental.
mayor apoyo a las de otros
96
departamentos y compromiso
con las metas institucionales
Se buscan cambios sostenibles de

Se buscan cambios de corto largo plazo, se soluciona lo
plazo, se soluciona lo urgente, importante, se forman sucesores,
QUINTO NIVEL
no hay tiempo para formar líderes que no buscan reconocimiento
sucesores, los directivos buscan personal sino su principal motivación
el reconocimiento personal más es el éxito institucional, combinan
que el éxito institucional. humildad y resolución, timidez y
valentía
Fuente: Desarrollo propio basado en el Liderazgo Centrado en Principios de Stephen Covey y en

el Liderazgo al Quinto Nivel presentado en el libro Empresas que Sobresalen de Jim Collins
(2009).
La entrevista.
Con objeto de comprobar la forma en que se lleva a cabo la interrelación del equipo
directivo planteada en el prediagnóstico y de escuchar de manera directa de todos los
miembros, los puntos de quiebre o fallas en la comunicación o desarrollo de
conversaciones, se plantea recoger información utilizando la técnica de la entrevista y
apoyándonos de lo planteado por Taguenca y Vega (2011). Cabe mencionar que la
información que se obtenga servirá para comprobar el prediagnóstico cualitativo y
permitirá identificar, analizar, la forma en que se desarrollan los procesos de
comunicación, conversación de equipo y de liderazgo.
97
Se partirá del prediagnóstico y de uno de los objetivos de la investigación ya planteados
que se desea iniciar su estudio cualitativo con la aplicación de la técnica de la entrevista;
dicho objetivo se enuncia a continuación:
Identificar, describir y comparar los actos lingüísticos, conversacionales y de liderazgo,
que se realizan de manera ineficaz y que afectan directamente a la interrelación del
equipo directivo.
En el objetivo anterior se pueden identificar tres campos de estudio seleccionados en el
estudio teórico como aquellos que más afectan la interrelación del equipo directivo, que
detallamos a continuación:
1. El primer campo se refiere a la forma en que se desarrollan las conversaciones del
equipo directivo, si estas están enfocadas a buscar el compromiso y orientación
hacia el cumplimiento de la misión y visión del equipo y de la institución. Para la
realización de las preguntas se tomó como base la aportación teórica de Fernando
Flores 2014, que nos dice como deben ser las conversaciones de un equipo.
2. El segundo campo es como se desarrollan los actos lingüísticos, de manera
específica, si estos favorecen la construcción de confianza, confiabilidad, identidad
y a reducir los roces, conflictos, estrés; ingredientes necesarios para tener una
98
mejor interrelación de equipo y avanzar a formas de gestión de mayor delegación
y empoderamiento.
3. El tercer campo se refiere a como se aplica el liderazgo y la forma que se gestiona
la comunicación directiva, el liderazgo se enfoca a vigilar que las conversaciones
del equipo fortalezcan el compromiso, la unión, la identidad y orientación al logro
de los propósitos comunes superiores.
Con las entrevistas se pretende crear un auténtico proceso de comunicación, con los
miembros del equipo, para obtener sus opiniones, creencias, valores de manera libre,
sobre los tres tópicos anteriores, tal como lo piensan ellos, buscando describir con
una aproximación mayor a la realidad, la forma que se da la interrelación del equipo
directivo. Se buscará hacer preguntas claras, que pueden derivar en otras, buscando
respuestas cortas y precisas para poder posteriormente analizarlas de manera
cualitativa.
El tipo de entrevista que se planea realizar será la semidirectiva, que a pesar de que
pierde cierto grado de libertad y no es totalmente abierta, se logra según Taguenca y
Vega (2011) un mayor control de los temas ya indicados a través del guion predefinido
que orientan y centran las respuestas. El criterio de validez interno que se tratará de
cumplir es que todas las posibles respuestas a los marcos de investigación planteados
99
queden comprendidas dentro de las entrevistas planteadas, para que forzosamente
tengan una sola interpretación inequívoca y sin posibles alteraciones.
Antes de realizar las preguntas de la entrevista se buscará que los términos de cada
una estén claros, que no haya ninguna palabra ambigua y se le dará el contexto para
que sean claras y que todos entiendan lo mismo; se buscará evitar que haya más de
una idea por pregunta, porque eso puede revolver y se evitará que el guion sea muy
largo y que tenga preguntas redundantes.
Guía de la entrevista.
Datos del entrevistado:
Nombre:
Cargo:
Sexo:
ENTREVISTA EQUIPO DIRECTIVO: cada pregunta será explicada para
contextualizarla.
Preguntas guía del tópico: Diseño y desarrollo de las Conversaciones de Equipo.
1. Las declaraciones son expresiones que buscan cambiar el orden natural de las cosas
¿ Consideras que si el equipo directivo las hiciera buscando elevar el compromiso de
todos hacia las tareas colaborativas entre áreas tendrían éxito? ¿Por qué?
100
2. ¿Consideras que si se hicieran peticiones directas a los miembros del equipo directivo
por parte del líder, para buscar un mayor compromiso en la mejora de la interrelación,
tendrían éxito? ¿Por qué?
3. ¿Tienes conocimiento si ha habido peticiones?
4. ¿Consideras que el estado de ánimo del equipo directivo es colaborativo? ¿Por qué?
5. ¿Tienes conocimiento de que haya habido peticiones al equipo directico para realizar
acciones para cambiar el estado de ánimo del equipo?
¿Crees que funcionarían?
6. ¿Consideras que los miembros del equipo directivo tienen compromiso personal hacia
la realización de sus tareas y actividades que son responsables de manera individual?
7. ¿Como consideras que es el nivel de compromiso del equipo directivo hacia
tareas de otros departamentos, pero donde ellos influyen? ¿Por qué?
8. ¿Tienes conocimiento de que existan peticiones directivas hacia los miembros del
equipo para que orienten sus actividades para apoyar más a otras áreas?
¿crees que se deben hacer?
9. ¿Cómo consideras el nivel de confianza que hay entre los miembros del equipo
directivo? ¿Por qué?
10. ¿Tienes conocimiento de que haya habido declaraciones, peticiones o
conversaciones directivas para propiciar un trato de mayor confianza entre el equipo?
101
11. ¿Consideras que, si hubiera algún acuerdo para manejar principios de
comportamiento directivo, como códigos de conducta en lo referente al trato,
mejoraría la interrelación del equipo directivo? ¿Por qué?
Preguntas guía del tópico: Desarrollo de los actos lingüísticos.
12. ¿Consideras que cuando los miembros del equipo directivo hacen afirmaciones a
tienen siempre certeza de que las cosas que dicen son ciertas o algunas veces las
hacen a la ligera? ¿Por qué?
13. Las declaraciones cuando las hace un jefe siempre tienen un impacto ¿Consideras
que los miembros del equipo directivo tienen el debido cuidado de las cosas que dicen
y de lo que ocasionan?
14. ¿Consideras que todos los miembros del equipo directivo siempre cumplen las
promesas que realizan? ¿Qué opinas al respecto?
15. ¿Consideras que cuando hacen las promesas siempre tienen la intención y los
recursos para cumplirlas?
16. ¿Consideras que las conversaciones de algunos miembros del equipo directivo con
frecuencia terminan en roces o conflictos? ¿Por qué?
17. ¿Consideras que algunos miembros del equipo no realizan peticiones de las cosas
que requieren para evitar roces o conflictos? ¿Qué efecto tiene en el equipo?
18. ¿Consideras que algunos miembros del equipo directivo realizan peticiones de forma
incorrecta? ¿en qué sentido?
102
19. ¿Consideras que pueden existir situaciones pasadas que se derivan en prejuicios que
afectan la interrelación del equipo directivo? ¿Cómo cuáles?
20. ¿Consideras que todos los miembros del equipo directivo están abiertos a escuchar
y cambiar de opinión o algunos de ellos se creen dueños de la verdad absoluta?
¿Cómo afecta esto al equipo?
21. ¿Consideras que todos los miembros del equipo directivo tienen clara la imagen e
identidad que se tiene de ellos y la que deberían tener cambiando sus
comportamientos? ¿Por qué lo consideras?
22. ¿Consideras que los miembros del equipo directivo al realizar sus tareas ven siempre
las cosas desde el punto de vista institucional o lo ven parcialmente desde el punto
de vista de sus departamentos o áreas? ¿Qué efecto tiene en el equipo?
23. ¿Consideras que se abordan de manera clara o directa los problemas institucionales
o algunos prefieren no tratarlos para evitar conflictos? ¿Porque crees que pasa?
24. ¿Consideras de si hubiera un código de conducta o de comportamiento directivo
donde todos se comprometieran a cumplirlo mejoraría la interrelación del equipo
directivo? ¿Por qué lo consideras?
Preguntas guía del tópico sobre liderazgo de equipo.
25. ¿Cómo consideras que es el estilo de liderazgo predominante entre los miembros del
equipo autocrático o participativo?
26. ¿Consideras que el liderazgo que desarrollan los miembros del equipo directivo
favorece la integración del mismo? ¿Por qué?
103
27. ¿Consideras que todos los miembros del equipo directivo se tienen
confianza?¿Porque?
28. ¿Consideras que el ejercicio del liderazgo se enfoca a resolver los problemas
urgentes o al logro de las objetivos y metas importantes? ¿lo puedes explicar?
29. ¿Consideras que el tiempo directivo invertido para evitar o resolver conflictos afecta a
la eficiencia del equipo para lograr metas superiores? ¿Por qué?
30. ¿Consideras que algunos miembros del equipo actúan ejerciendo poder o
compitiendo por el liderazgo? ¿Qué efecto tiene en el equipo?
Conclusiones sobre la entrevista:
Después de formular y revisar las preguntas propuestas anteriormente, que servirían de
guía para hacer la entrevista, como se podrá observar, se requiere que exista un
verdadero diálogo que incorpore la vos de todos los integrantes del equipo directivo, sus
creencias, reflexiones y experiencias; por ello se llegó a la conclusión que se requiere,
para tener éxito en las entrevistas, que tengan conocimientos previos de los actos
lingüísticos, de las teorías sobre el desarrollo de conversaciones y sobre el liderazgo
basado en principios, para poder responder adecuadamente la entrevista
104
Por lo anterior y considerando los principios de la Investigación Acción Participativa (IAP)
ya planteados, que indican que se requieren de nuevos conocimientos y aprendizajes
para entender las cosas antes del cambio, se plantea antes de realizar las entrevistas,
desarrollar un taller con los miembros del equipo directivo, de estrategias de la
comunicación efectiva y principios de liderazgo para tener el contexto apropiado antes de
realizar las entrevistas. En el método de investigación acción las actividades de
diagnóstico, acción y evaluación se dan dentro de un ciclo continuo y se entremezclan.
Técnica del cuestionario.
Se pretende utilizar esta herramienta para realizar una investigación transversal con todo
el equipo directivo, para cubrir el objetivo específico que nos pide discriminar y dar una
idea de orden, de cuáles son las principales fallas en la comunicación del equipo directivo,
se partirá del prediagnóstico y de los resultados de la entrevista que tienen identificadas
un listado de las mismas. Se utilizará como base para el desarrollo de las preguntas la
escala de frecuencias de Likert, como se presenta en el cuestionario siguiente que se
propone y se buscará incluirlas en un software para facilitar el análisis de los resultados
y su procesamiento estadístico.
CUESTIONARIO TIPO PROPUESTO.
105
En las siguientes preguntas subraya la respuesta que consideres correcta:
Preguntas del tópico desarrollo de conversaciones de equipo:
1. ¿Consideras que se hacen declaraciones en el equipo directivo para aumentar el
compromiso de cada uno hacia La misión y visión institucional?
Nunca casi nunca a veces frecuentemente muy frecuentemente
2. ¿Se hacen peticiones directivas hacia los miembros del equipo para que orienten sus
actividades hacia el cumplimiento de la misión y visión?
3. ¿Consideras que el estado de ánimo del equipo directivo es positivo hacia las
actividades interdepartamentales para cumplir la misión y la visión?
4. ¿Considera que se hacen peticiones o conversaciones con el equipo directico para
realizar acciones para cambiar el estado de ánimo del equipo?
5. ¿Consideras que los miembros del equipo directivo tienen compromiso hacia la
realización de sus tareas y actividades que son responsables de manera individual?
106
6. ¿Consideras que el nivel de compromiso del equipo directivo hacia tareas de otros
departamentos, pero donde ellos influyen es positivo?
7. ¿Consideras que se realizan peticiones directivas hacia los miembros del equipo para
que orienten sus actividades para apoyar a otras áreas?
8. ¿Consideras el nivel de confianza para hacer peticiones de servicios hacia los
miembros del equipo directivo es positivo?
9. ¿Consideras que se dan declaraciones, peticiones o conversaciones directivas para
propiciar un trato de mayor confianza entre el equipo?
10. ¿Consideras que, si hubiera algún acuerdo para manejar principios de
comportamiento directivo, como códigos de conducta en lo referente al trato, este se
cumpliría?
107
11. Nunca casi nunca a veces frecuentemente muy frecuentemente
Preguntas del tópico: Desarrollo de los actos lingüísticos
12. ¿Consideras que cuando los miembros del equipo directivo hacen afirmaciones
tienen la certeza de que las cosas que dicen son ciertas?
13. ¿Consideras que cuando los miembros del equipo directivo hacen declaraciones
tienen el cuidado del impacto que ocasionan?
14. ¿Consideras que los miembros del equipo directivo siempre cumplen las promesas
que realizan?
15. ¿Consideras que cuando que cuando los miembros del equipo directivo hacen
promesas siempre tienen la intención y los recursos para cumplirlas?
108
16. ¿Consideras que las conversaciones de los miembros del equipo directivo terminan
en roces o conflictos?
17. ¿Consideras que los miembros del equipo directivo no realizan peticiones entre de
ellos de las cosas que requieren para evitar roces o conflictos?
18. ¿Consideras que los miembros del equipo directivo realizan peticiones de forma
incorrecta?
19. ¿Consideras que existen situaciones pasadas que se derivan en prejuicios que
afectan la interrelación del equipo directivo?
20. ¿Consideras que los miembros del equipo directivo están abiertos a escuchar y
cambiar de opinión o se creen dueños de la verdad absoluta?
109
21. ¿Consideras que los miembros del equipo directivo tienen clara la imagen e identidad
que se tiene de ellos derivado de sus comportamientos?
22. ¿Consideras que los miembros del equipo directivo al realizar sus tareas ven siempre
las cosas desde el punto de vista institucional o lo ven parcialmente desde el punto
de vista de sus departamentos o áreas?
23. ¿Consideras que se abordan de manera clara o directa los problemas institucionales
o se prefiere no tratarlos para evitar conflictos?
24. ¿Consideras de si hubiera un código de conducta o de comportamiento directivo
donde los miembros del equipo se comprometieran a cumplirlo mejoraría él
comportamiento?
25. ¿Consideras que en el equipo directivo hay confianza para hacer propuestas para
mejorar o innovar las tareas interdepartamentales?
110
Preguntas del tópico sobre Liderazgo de Equipo
26. ¿Consideras que el estilo de liderazgo entre los miembros del equipo es
participativo?
27. ¿Consideras que el ejercicio del liderazgo que desarrollan los miembros del equipo
directivo favorece la integración del mismo?
28. ¿Consideras que el ejercicio del liderazgo de los miembros del equipo directivo se
enfoca a resolver los objetivos y metas importantes en lugar de resolver los problemas
urgentes?
29. ¿Consideras que en el ejercicio del liderazgo de los miembros del equipo directivo se
dedica tiempo para resolver los roces en lugar de caer en conflictos mayores?
111
30. ¿Consideras que algunos miembros del equipo actúan ejerciendo poder o
compitiendo por el liderazgo?
31. ¿Consideras que los actos de liderazgo del equipo directivo se realizan con humildad
y espíritu de servicio?
32. ¿Consideras que en el ejercicio del liderazgo del equipo directivo se dedica tiempo
para mejorar el ambiente de trabajo?
33. ¿Consideras que a nivel personal las tareas que realizan los miembros del equipo
directivo son confiables?
34. ¿Consideras que en las tareas colaborativas entre áreas los miembros del equipo
directivo ponen su máximo esfuerzo?
112
35. ¿Consideras que en las tareas y actividades que realizan los miembros del equipo
directivo su principal motivación es el beneficio y éxito de la institución?
 La población objeto del estudio
La población objeto del estudio será el equipo directivo del Instituto Tecnológico de
Chetumal, integrado por un director, un subdirector académico que tiene a su cargo
nueve jefes departamentos, un subdirector de planeación que tiene a su cargo seis jefes
departamentos y un subdirector administrativo que tiene a su cargo 5 jefes
departamentos; un total de 24 personas de los cuales depende la administración de la
institución y su conducción. El investigador líder será el director de la institución y
elaborará la propuesta de intervención , pero en realidad todos serán parte del estudio
porque están interconectados en la operación del equipo directivo y son parte del
problema, desde el inicio de la intervención serán copartícipes de la investigación se
escucharán sus opiniones y serán parte de las decisiones en la planeación y realización
de las acciones de la mejora continua.
En la aplicación de las técnicas de la metodología siempre se considerará el universo
total de los miembros que integran toda la población objeto de estudio que en este caso
será el equipo directivo del Instituto Tecnológico de Chetumal.
113
4.2.4 Procedimiento de la intervención.
Partiendo de las situaciones problemáticas identificadas, se utilizará el proceso de Kurt
Lewin de planear, actuar, verificar y replanificar, como un ciclo de mejora en espiral,
iniciando cada ciclo con la triada planteada en la investigación participativa, de formación
de equipo, aprendizaje y actuación. De esta forma el ciclo completo se convertiría en
formación, aprendizaje, planeación, acción, verificación y replanificación, iniciando
nuevamente con nueva formación. Recordemos las palabras de Machado (2000), que no
se requiere un método completo sino un conjunto de herramientas para responder a las
necesidades de los programas de intervención. Este procedimiento describirá los
objetivos de la intervención así como las acciones que se planean realizar sintetizadas
en un diagrama aportada como herramienta en apuntes del CIIDET que se detalla a
continuación:
TABLA 2 “DIAGRAMA ¿CÓMO? ¿CÓMO? EN LA DEFINICIÓN DE OBJETIVOS,
ESTRATEGIAS Y ACCIONES.
Objetivo ¿Cómo? ¿Cómo? ¿Cómo?
General
Fortalecer la Mejorando las Identificando las Observación de la
comunicación competencias competencias comunicación del
efectiva del lingüísticas y lingüísticas y equipo de trabajo.
114
equipo directivo conversacionales conversacionales Entrevistas con
del ITC. del equipo. deficientes. subdirectores y equipo
de trabajo.
Identificando Aplicación de
aquellas que más encuesta estructurada
afectan. al equipo.
Desarrollando las Capacitando al equipo
competencias de trabajo.
lingüísticas y Ejercitando las
conversacionales en habilidades
el equipo de trabajo. lingüísticas y
computacionales.
Aplicando una Desarrollo de una Construcción de la
estrategia de estrategia de misión y visión con
comunicación comunicación técnicas de trabajo en
efectiva. efectiva. equipo.
Elaboración de
diagnóstico y
definición de
objetivos, metas,
acciones e
115
indicadores (Técnicas
de trabajo en grupo).
Implantación de la Definiendo un
estrategia. programa, aplicándolo
y evaluándolo
Desarrollando una Identificación de Lluvia de ideas en
cultura favorable a la malos hábitos de equipos de trabajo;
comunicación comunicación. nominación grupal.
efectiva. Depuración,
clasificación por
afinidad y listado.
Desarrollo de Identificación de
principios de calidad principios de calidad
en la comunicación. (lo contrario a un mal
hábito).
Establecimiento del
compromiso de
aplicación de
principios
116
Desarrollando un Diseñado con trabajo
manual de identidad colaborativo del
en comunicación. equipo de trabajo
Aplicando un Desarrollo de Capacitación del
liderazgo competencias de equipo en liderazgo
transformacional en liderazgo transformacional.
el logro de la transformacional en Ejercitando
comunicación el equipo. habilidades de
efectiva. liderazgo.
Desarrollo de un Trabajo colaborativo
modelo de liderazgo con técnicas de
transformacional. nominación grupal.
Apuntes del CIIDET
Para describir el ciclo de mejora ya planteado de formación, aprendizaje, planeación,
acción, verificación y replanificación, que se utilizará en la intervención, se utilizará la
tabla siguiente para plantear de manera esquemática las acciones y talleres de
aprendizaje que se plantean para cambiar la forma que se interrelaciona el equipo
directivo. Recordemos las palabras de Machado (2000), que no se requiere un método
completo sino un conjunto de herramientas para responder a las necesidades de los
programas de intervención. En la tabla siguiente se describirán las herramientas, el
diseño de los materiales a utilizar se hará posteriormente y el método completo se irá
117
definiendo incorporando a voz de todo el equipo directivo al identificar los compromisos
que se plantearán a manera de acciones en la implementación.
TABLA 3 FORMACIÓN, APRENDIZAJE Y ACCIONES DE LA INTERCENCIÓN
(Elaboración propia)
Acciones Programación Análisis de beneficios
Aplicación de instrumento Para dar seguimiento Identificar las competencias
para medir se definirán las lingüísticas y
cuantitativamente, el grado o fechas para: Feb- conversacionales deficientes
nivel de confiabilidad y marzo 2020 que más afectan a la
confianza que tiene el equipo  Entrevistas comunicación del equipo de
directivo, así como del buen  Diseño de trabajo para plantear
uso de los actos lingüísticos instrumento de acciones de mejora
en las conversaciones. Se medición.
podría usar el Ábaco de  Análisis y
Regnier o un diseño de conclusiones.
instrumento
Taller para Identificar los Definición de fecha La identificación de los malos
malos hábitos en la compromiso para hábitos es una actividad de
comunicación del equipo terminar el diseño de trabajo en equipo que trae
mediante la aplicación de contenidos, implícito el compromiso por
118
técnicas de nominación por ejercicios, materiales erradicarlos; las fuerzas
grupos y clasificación por y desarrollo de la restrictivas no se deben
afinidad. actividad. contrarrestar sino eliminar en
Abril 2020 forma de malos hábitos, la
teoría dice que un mal hábito
se elimina aplicando la
conducta contraria durante 21
días.
Taller para Sensibilizar al Diseño de Comprender la importancia
equipo directivo de la contenidos, para las IES de mantenerse
importancia de la gestión del ejercicios, materiales actualizadas, eficientes y
cambio en las instituciones y desarrollo de la eficaces para responder en
de educación superior actividad. tiempo y forma a las
Abril 2020 necesidades cambiantes del
entorno, mantener su
pertinencia y estar siempre en
búsqueda de la excelencia.
119
Taller para desarrollar las Diseño de Que todo el equipo directivo
competencias lingüísticas y contenidos, adquiera y aplique las
conversacionales ejercicios, materiales competencias lingüísticas y
identificadas como y desarrollo de la conversacionales que se
deficientes en la actividad. mayo 2020 utilizan de manera deficiente.
investigación anterior.
Taller de liderazgo: Diseño de Que el equipo directivo
Liderazgo Basado en contenidos. identifique, comprenda y
Principios de Stephen Covey Ejercicios, materiales adopte las características del
y Liderazgo al quinto Nivel de y desarrollo de la estilo de liderazgo que se
Jim Collins actividad. Mayo 2020 aplicará
Desarrollar un taller de . Diseño de Reflexionar sobre lo que
Dirección Estratégica, donde contenidos. somos con la misión y lo que
se construirán la misión, Ejercicios, materiales queremos ser con la visión y
visión y se definirán los y desarrollo de la lo que nos importa con los
valores del equipo. actividad. Junio 2020 valores
Establecer acuerdos de Se programará un Crear un manual de identidad
desempeño basados en taller de herramientas e imagen para una
principios y en la imagen de la calidad que comunicación, con los
directiva que se desea tenga como producto acuerdos de desempeño,
120
construir, para desarrollar e la creación del basado en principios que
implementar un código de manual de identidad e establezca códigos de
conducta que guíe y oriente imagen. junio 2020 conducta directiva, que guíe y
la acción oriente la actuación
Etapa de aplicación de las Etapa de Buena aplicación de los actos
competencias lingüísticas implementación de lingüísticos, mejora en los
adquiridas, del estilo de acciones niveles de confiabilidad y
liderazgo elegido y de los confianza que conducen a una
códigos de conducta mejor interrelación del equipo
comprometidos directivo
Evaluación del proyecto de Durante los primeros Evaluar los resultados
intervención. tres meses se dará obtenidos de la
seguimiento con instrumentación del proyecto
entrevistas apoyados de intervención
con reuniones
mensuales y después
se aplicará
nuevamente el
cuestionario
121
estructurado para
evaluar resultados
Conclusiones de la Julio 2020 Con los resultados de las
investigación mediciones de los niveles de
confianza, confiabilidad e
interrelación del equipo
directivo, así como, de la
buena aplicación de los actos
lingüísticos se sacarán las
conclusiones del estudio
(Elaboración propia)
Referencias Bibliográficas.
Bartolomé, M. (1992). Investigación cualitativa en educación: ¿comprender o
transformar? Revista de Investigación Educativa.
Carr, W., y Kemmis, S. (1988). Teoría crítica de la enseñanza. La investigación-acción
en la formación del profesorado. Barcelona: Martínez Roca.
CIIDET. (2013a). Apuntes de Resolución de Problemas de la Especialización en
Liderazgo y Gestión Institucional.
122
Eisner, E. W. (1998) El ojo ilustrado. Indagación cualitativa y mejora de la práctica
educativa. Barcelona: Paidós.
Elliot, J. (1993). El cambio educativo desde la investigación-acción. Madrid: Morata.
Ellis, J. (1994), Narrative inquirí with children: a generative formo f preservice teacher
research. Qualitative studies in Education.
Oliva, M. (2015) Aportaciones teóricas de Kut Lewin al aprendizaje y la investigación
socioeducativa: Evista Arge. Farle01@yahoo.es
Pérez Serrano, G. (1990). Investigación-acción. Aplicaciones al campo social y educativo.
Madrid: Dykinson.
Rincón de Villalobos, B. (2003). Propuesta de aplicación del modelo investigación de
Argyris, en la formación del rol de investigador en los docentes. Tesis Doctoral en Línea.
Disponible en: www.tdx.cat/
bitstream/10803/8901/2/capituloIIfebrero.pdf.
Sandín, E., Paz, M. Investigación cualitativa en investigación. Fundamentos y tradiciones:
Mc Graw Hill España.
Strauss, A., y Corbin, J. (1990), Basics of cualitative research, Grounded theory
procedures and techniques, california: sage.
Vygotski, L. (1982). Historia del desarrollo de las funciones psíquicas superiores. La
Habana: Editorial Científica Técnica.
Argryis, C., Putnam, R., & Smith, D. (1985). Action science: Concepts, methods, and skills
for research and intervention. Josey-Bass, San Francisco.
123
Austin, J. L. (1975). How to do things with words (Vol. 1955): Oxford university press.
Collins, Jim. (2001). "Empresas que Sobresalen: Porqué unas si pueden mejorar la
rentabilidad y otras no".
Costa, Joan (1999). “La comunicación en Acción”. Editorial Paidós (Papeles de
comunicación). Barcelona, España.
Echeverría, R. (2000). La Empresa Emergente. Ed. Garnica.
Echeverría, R. (2002). La ontología del lenguaje: Comunicaciones Noreste.
Fernández Collado C., Damke G. (1986) “La Comunicación Humana”, Ed. Mc Graw Hill.
ciudad de México. México.
Flores, F. (2014). Equipos de Alto Rendimientos. Apuntes para favorecer los
objetivos
Flores, F. Promesas, confianza e identidad. Departamento de prensa del Senado de
Chile.
Flores, F. (2012). Conversaciones para la acción y ensayos seleccionados. Ed. María
Luisa Flores.
Flores, F. (2014). Notas Preliminares para Constituir y Liderar Equipos. Business Design
Associate.
Godet, M., Durance, P. (2009). La prospectiva estratégica para las empresas y los
territorios. Cuaderno del Lipsor. Serie de Investigación No 10.
Hamilton Cheryl, Parrer Cordell. (1990) “Communicating for Results” Wadsworth
Publishing Company, Belmont-California. EE. UU.
124
Herrera, R. (2010). Comunicación Interna, Estrategias. www.proconsul.cl
Jericó, P. (2010). NoMiedo en la empresa y en la vida. Ed. Alienta
Ortega, R. 2012. “El coaching ontológico como estrategia para gerenciar el aprendizaje”.
En: Revista Sophia: Colección de Filosofía de la Educación. Nº 13. Quito: Editorial
Universitaria Abya-Yala.
Ribeiro, L. (1994). La comunicación eficaz: Ediciones Urano, SA.
Rojas, R. (2013). Guía para realizar investigaciones en Ciencias Sociales. Ed. PyB
Searle John, R. (1980). Actos de habla. Ensayo de filosofía del lenguaje. Madrid Cátedra.
Searle, J. R. (1985). Expression and meaning: Studies in the theory of speech acts:
Cambridge University Press.
Taguenca, J. y Vega, Ma. R (2011). Técnicas de Investigación Social: Las entrevistas
Abiertas y Semidirectivas. Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo-Instituto
Politécnico Nacional.
Stephen, R. Cobey. (2006). Liderazgo Centrado en Principios en el Plano Organizacional:
Compilación de Rogelio Carrillo Penso.
Watzlavic, P.; Beavin Bavelas, J. y Jackson, D. (1997).” Teoría de la Comunicación
Humana”. Editorial Herder. Barcelona. España.
125
126

Melgie Protocolo 8 DIC 19

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Melgie Protocolo 8 DIC 19

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Nombre de la materia Seminario III

Actividad Protocolo de Investigación

2. Descripción del problema

3.1 Marco espacial temporal 25

3.2 Marco teórico 27

3.2.1 Teorías sobre el diseño de conversaciones de equipo 28

3.2.2 Diseño de conversaciones para la solución de problemas 33

3.2.3 La ontología del lenguaje 35

3.2.4 Teorías de los actos del habla 39

3.2.5 Los actos lingüísticos 43

3.2.6 Teoría sobre la construcción de confianza 61

3.2.7 Coaching Ontológico 63

3.2.9 Gestión estratégica de la comunicación 71

3.2.10 Teorías sobre liderazgo de equipo 77

4.1 Método y definición de enfoque 80

4.2 Diseño de la investigación 85

4.3 Instrumentos de recolección de datos 89

4.4 Procedimiento de la investigación 113

Referencias bibliográficas 122

1. Tabla 1 comparativo de los actos lingüísticos actuales

actos lingüísticos y conversacionales, elevando los niveles de confiabilidad y confianza,

aplicando un liderazgo para generar compromiso de equipo, construyendo la imagen o

las acciones planteadas el ciclo de mejora continua.

Después de planteado el problema y la definición de objetivos, en el marco teórico se

lenguaje y la comunicación, con ello, se tendrá un marco de referencia para identificar

actos lingüísticos donde se observan deficiencias que se describen en el planteamiento

del problema, con esta información se diseñará un instrumento de medición o se obtendrá

de las acciones que se realizarán en la intervención.

Para iniciar el proceso de elaboración del protocolo de investigación de la Maestría en

Liderazgo y Gestión de Instituciones Educativas que imparte el CIIDET, la primera

disyuntiva que se presentó es la elección de línea de investigación, con la encrucijada de

decidir entre la gestión de instituciones educativas; más enfocada al orden, la

planificación, el control o la línea de liderazgo de y en instituciones educativas; que se

encamina a conducir el cambio, generarlo, fijar la orientación, generar estrategias, alinear

Hay quienes consideran que en nuestros Institutos Tecnológicos nos estamos

la trayectoria organizacional al pasar de una lógica incremental de naturaleza continua, a

puesta en práctica de un plan, evaluación y lo que la organización defina como propósito

existe y que genere nuevos y sucesivos cambios, generándose un efecto mariposa”.

los marcos de acreditación internacionales de la calidad de programas educativos, que

métodos de formación, con evaluación de indicadores internos y externos. De igual forma,

la integración de las tecnologías en los procesos educativos está obligando a cambios

radicales en las estrategias de enseñanza y en los procesos de aprendizaje (García

Aretio, 2014). ¿Es posible la innovación disruptiva en educación? (Christensen, Horn y

diferente de relación, un cambio radical, que deje la estructura burocrática weberiana,

basada en exceso de control y que ha generado excesiva competencia entre

los que deben subordinarse los departamentales y personales.

Por el lado directivo se requiere un cambio disruptivo en el liderazgo, dejando el estilo

lograr lo anterior, es fundamental integrar a las mejores personas como jefes de

desarrollar una buena interrelación como equipo de trabajo.

Por lo anteriormente expuesto, es apropiado un estudio que busque mejorar la

de su revisión, análisis, planteando puntos de mejora, identificando principios de la

comunicación que se deben aplicar, describiéndolos, evaluando los más importantes y

proponiendo un decálogo para reducir los conflictos en la interrelación del equipo. Se

en principios, este trabajo sería un tema innovador de la mayor importancia y relevancia,

que propone un cambio disruptivo en la comunicación e interrelación departamental, que

sería la base para alcanzar retos de organización y de gestión mayores en la institución

que también se podrían generalizar.

en principios, que más impacto tendrían en la mejora de la interrelación del equipo

directivo y en elevar los niveles de confiabilidad, confianza y eficacia de su operación. De

identificados y se volvería a medir con el mismo instrumento para evaluar su efectividad.

2. Descripción del Problema

2.1 Antecedentes del problema.

La comunicación es la más básica y vital de todas las necesidades humanas después de