Liderazgo de la gestin acadmica y clima organizacional

TESIS PARA OBTENER EL GRADO ACADMICO DE:

MAGISTER ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN

AUTOR:
Br. Leisar Wilmer Escobar Tandazo

ASESOR:
Dr. Elber Lino Morn Coronado

SECCIN:
Educacin e Idiomas

LNEA DE INVESTIGACIN
Gestin y Calidad Educativa

TUMBES PER
2014

2

JURADO






---------------------------------
Dra. Silvia Ortiz Morn
Presidente





-------------------------------------------------
Mg: Carlos Bernardo Saba Flores
Secretario






------------------------------------------------------------
Mg. Milagritos Guadalupe Guevara Zrate
Vocal




ii
3

DEDICATORIA

A DIOS
Por darme la fe, la salud y la fortaleza necesaria,
para terminar esta investigacin.


A MI HIJO
Por ser m fuerza, mi fuente de inspiracin y motivacin,
para seguir superndome y alcanzar todos mis anhelos.


A MI ESPOSA
Por su paciencia, comprensin y permanente apoyo,
pero sobre todo por haberme permitido compartir,
alegras, tristezas y momentos difciles de mi vida profesional,
y por ende, concretizar uno de mis objetivos profesionales.

Leisar.


iii
4

AGRADECIMIENTO

Este estudio es fruto del esfuerzo de diversas personas a quienes deseo
manifestar mi especial agradecimiento:
Ala plana docente de la Escuela de Post grado de la Universidad Csar
Vallejo y en especial al Dr. Elber Lino Morn Coronado, por su apoyo profesional en
esta investigacin.
Al Director General y Docentes Nombrados del Instituto de Educacin
Superior Tecnolgico Publico Contralmirante Manuel Villar Olivera de Zorritos.
Al Lic. Juan Alberto Roncal Rodrguezpor sus valiosos aportes en cuanto a la
metodologa cuantitativa.
Y a todas aquellas personas que de una u otra forma, colaboraron o
participaron en la ejecucin de la presente investigacin.



El Autor.








iv
5

DECLARATORIA DE AUTENTICIDAD
DECLARACIN JURADA
Yo, Leisar Wilmer Escobar Tandazo estudiante del Programa de Maestraen
Administracin de la Educacinde la Escuela de Postgrado de la Universidad Csar
Vallejo, identificado con DNIN 00255096, con la tesis titulada Liderazgo de la
gestin acadmica y clima organizacional
Declaro bajo juramento que:
1) La tesis es de mi autora.
2) He respetado las normas internacionales de citas y referencias para las fuentes
consultadas. Por tanto, la tesis no ha sido plagiada ni total ni parcialmente.
3) La tesis no ha sido autoplagiada; es decir, no ha sido publicada ni presentada
anteriormente para obtener algn grado acadmico previo o ttulo profesional.
4) Los datos presentados en los resultados son reales, no han sido falseados, ni
duplicados, ni copiados y por tanto los resultados que se presenten en la tesis se
constituirn en aportes a la realidad investigada.
De identificarse la falta de fraude (datos falsos), plagio (informacin sin citar a
autores), autoplagio (presentar como nuevo algn trabajo de investigacin propio
que ya ha sido publicado), piratera (uso ilegal de informacin ajena) o falsificacin
(representar falsamente las ideas de otros), asumo las consecuencias y sanciones
que de mi accin se deriven, sometindome a la normatividad vigente de la
Universidad Csar Vallejo.
Tumbes, 03 de Mayo del 2014.



Br. Leisar Wilmer Escobar Tandazo
DNI N 00255096

v
6

PRESENTACIN
Seores miembros del jurado:
Presento ante ustedes la Tesis titulada Liderazgo de la Gestin
Acadmica y el Clima Organizacional, con la finalidad de determinar la relacin
del liderazgo de la gestin acadmica con el clima organizacional en el Instituto de
Educacin Superior Tecnolgico Pblico Contralmirante Manuel Villar Olivera de
Zorritos.
En cumplimiento del Reglamento de Grados y Ttulos de la Universidad
Csar Vallejo para obtener el grado de Magister en Administracin de la
Educacin.
El documento consta de seis captulos: El Captulo I corresponde al
Problema de la Investigacin , el Captulo II el Marco Terico Referencial, el
Captulo III Marco Metodolgico, el Captulo IV se refiere a los resultados, el
Captulo V expresa las Conclusiones y Sugerencias y el Captulo VI las
Referencias Bibliogrficas.
Esperando cumplir con los requisitos de aprobacin, seores miembros del
jurado, recibo con beneplcito vuestros aportes y sugerencias para la mejora del
presente trabajo de investigacin.




El Autor.



vi
7

NDICE

Pg.
Pgina de jurado

ii
Dedicatoria

iii
Agradecimiento

iv
Declaratoria de autenticidad v
Presentacin

vi
ndice

vii
Resumen

x
Abstract

xi
Introduccin enumerar en romanos

12
1.1. Planteamiento del problema

16
1.2. Formulacin del problema

19
1.3. Justificacin

20
1.4. Limitaciones quitar

21
1.5. Antecedentes

21
1.5.1. Antecedentes en el mbito internacional

21
1.5.2. Antecedentes en el mbito nacional

24
1.6. Objetivos

31
1.6.1. General

31
1.6.2. Especficos

31
II. MARCO TERICO quitar debe decir fundamentacin
cientfica tcnica y humanstica
32
2.1.Liderazgo

32
2.1.1 Definiciones. 32
2.1.2 Caractersticas del lder 34
2.1.3 Cualidades del lder educacional 36
2.1.4 Componentes del liderazgo. 37
2.1.5 Estilos de liderazgo.

39
2.1.6 Elementos del liderazgo educativo.

43
8

2.1.7 El director general lder

43
2.1.8.Importancia del liderazgo en las organizaciones

48
2.1.9. Liderazgo en instituciones educativas peruanas.

50
2.1.10. La falta de liderazgo en las organizaciones educativas.

51
2.2. Gestin acadmica.

53
2.2.1. Gestin educativa.

56
2.2.2. Desempeo laboral.

58
2.3. Clima organizacional.

61
2.3.1. Definiciones. 61
2.3.2 Importancia del clima organizacional.

66
2.3.3. Componentes del clima organizacional.

67
2.3.4. Agentes del clima organizacional.

69
2.3.5. Relaciones humanas y el clima organizacional. 69
2.4. Las relaciones interpersonales.

72
2.4.1 Tipos de relaciones interpersonales.

73
2.4. 2.Importancia de las relaciones interpersonales.

74
2.4.3. Factores que obstaculizan las relaciones interpersonales. 75
2.5. Trabajo en equipo.

76
2.5.1. Bases del trabajo en equipo. 80
2.5.2. Ventajas de trabajar en equipo. 81
2.6 Teora de liderazgo 82
2.6.1. Teoras situacional de liderazgo. 82
2.7. Teoras de Clima Organizacional. 83
2.7.1. Teora del clima organizacional de Likert. 83
III. MARCO METODOLGICO II

86
3.1. Hiptesis

86
3.1.1. Hiptesis general

86
3.1.2. Hiptesis especificas 86
3.2. Variables

86
3.2.1. Operacionalizacin de variables

87
vii
9

3.3. Metodologa

88
3.3.1. Tipo de estudio

88
3.3.2. Diseo

88
3.4. Poblacin y muestra

89
3.5. Mtodo de investigacin

89
3.6. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos

90
3.6.1 Tcnica

90
3.6.2.Instrumento

90
3.7. Mtodos de anlisis de datos

92
IV. RESULTADOS III

93
4. I. Liderazgo de la gestin acadmica.

93
4.2. Clima organizacional.

94
4.3. Discusin de resultados 101
IV. CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS

105
5.1. Conclusiones

105
5.2. Sugerencias

105
V. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

107
ANEXOS

113
ANEXO I: BASE DE DATOS

114
ANEXO II: MATRIZ DE CONSISTENCIA

115
ANEXO III: VALIDEZ DE LOS INSTRUMENTOS

116
ANEXO IV FICHA TCNICA 125
ANEXO V: CUESTIONARIO

127
ANEXO VI: FUT 130
ANEXO VII: RESOLUCIN DIRECTORAL 131
ANEXO VIII: CAP. DEL IESTP. 132




viii
ix
10

RESUMEN
Este estudio tuvo como objetivodeterminar la relacin del liderazgo de la
gestin acadmica con el clima organizacional.La investigacin se desarroll en el
distrito de Zorritos-Per, durante el ao 2012, en el Instituto de Educacin Superior
Tecnolgico Pblico Contralmirante Manuel Villar Olivera.
La muestra estuvo constituida por diecinueve (19) docentes y siete (07)
administrativos del Instituto de Educacin Superior Tecnolgica Pblico
Contralmirante ManuelVillar Olivera. Zorritos; la investigacin aplicada se enmarca
dentro del paradigma cuantitativo del tipo descriptivo correlacional, de corte
transversal, con diseo no experimental. Para la recoleccin de la informacin se
hizo uso de la tcnica de la encuesta y como instrumento el cuestionario.
Los resultados obtenidos fueron analizados en el nivel correlacional y en el
nivel inferencial segn los objetivos y las hiptesis formuladas; determinndose que
existe relacin significativa entre el liderazgo de la gestin acadmica y el clima
organizacional; lo que se evidencia mediante el ndice de correlacin r= 0.51682
considerada como una correlacin positiva media.Se determin que en elInstituto
de Educacin Superior Tecnolgico Pblico Contralmirante Manuel Villar Olivera
de Zorritos, el liderazgo de la gestin acadmica es deficiente, el clima
organizacional es regular.
Palabras claves:Liderazgo de la gestin acadmica, clima organizacional,
estilos de liderazgo, gestin acadmica, relaciones interpersonales, trabajo en
equipo.




x
11

ABSTRACT
This study had as objectiveto determinethe relationship
ofacademicmanagement leadershipwith the organizational climate.The research
was developed in the district of Foxes Peru, during the year 2012, in the Superior
Technological Education Institute Public "Admiral Manuel Villar Olivera".
Thesample consisted ofnineteen (19) teachers andseven (07)
AdministrativeInstitute ofTechnologyPublicHigher Education"Admiral
ManuelVillarOlivera" ofFoxes; applied researchfalls within
thequantitativeparadigmdescriptive-correlationaland cross-sectional(transactional),
with non-experimental design. For the collection ofthe information ismade use ofthe
techniqueand an instrumentsurveyquestionnaire.
The results were analyzed in correlation level and the inferential level
according to the objectives and hypotheses; determined that there is significant
relationship between the leadership of the academic management and
organizational climate; as evidenced by the correlation index r = 0.51682 considered
an average positive correlation. It was determined that the Superior Technological
Education Institute Public "Admiral Manuel Villar Olivera" of Foxes, academic
leadership is poor management, organizational climate is regular.
Key words:Academic leadership management and, organizational climate,
styles of leadership, academic administration, relate interpersonal, I work in team.








xi
12

INTRODUCCIN
Tal como avizor Peter Drucker al finalizar el milenio pasado, el mundo
actual ha desencadenado una serie de cambios y transformaciones en la naturaleza
y conduccin real y concreta de las organizaciones e instituciones; si bien los
principales cambios y los ms veloces se han producido en el mundo de las
organizaciones empresariales, pero tambin repercute en otras instituciones de la
naturaleza que fuere. De ella resulta los supuestos tericos y metodolgicos de la
moderna ciencia administrativa que no solo es prerrogativa exclusiva de dueos,
gerentes o de profesionales ligados al mundo de empresas productivas,
comerciales o financieras; sino que es preocupacin que involucra al conjunto de
personas con nexos y relaciones de las msvariadas organizaciones e instituciones
sociales, dentro de ellas de carcter educativo.
El liderazgo es un tema tan antiguo que no ha perdido vigencia, por el
contrario cada da adquiere mayor importancia en los diversos campos de la
actividad humana. En el campo educativo cobra una gran relevancia en el aspecto
de gestin as como en el plano pedaggico y ser capaz de trascender ante la
sociedad con una formacin integral de estudiantes y lderes juveniles. Alguien
deca mira cuantos te siguen y sabrs si eres lder; por lo que el liderazgo es la
accin de mover a la gente o seguidores hacia una direccin por medios no
coercitivos; conducir, orientar, dirigir a los colaboradores en base de ideas y
objetivos institucionales establecidos, despertando adhesin, respeto, obediencia
espontnea y entusiasmo de los subalternos o trabajadores, condiciones que
viabilizan el camino para arribar con facilidad a las metas deseadas.
Los lderes deben desarrollar muchas capacidades para hacer su trabajo
ms dinmico y eficiente, habilidades que se aprenden y desarrollan en el trajinar
del trabajo diario y propsitos que se desean alcanzar; siendo de mucha
importancia considerar al personal que labora en la organizacin o institucin, ya
que son los seguidores los que determinan el xito o fracaso de los objetivos y
metas previstas por el lder. De modo que es imprescindible involucrar al personal o
13

trabajadores en el establecimiento de objetivos y planes, para que sientan que las
metas a alcanzar son de inters comn; se debe de motivar para elevar el
desempeo de los seguidores, propiciar el trabajo en equipo para mejorar su
desempeo laboral participando con informacin, confianza y valores; se debe de
delegar funciones para compartir la autoridad y responsabilidades, as como
hacerles participar en la toma de decisiones buscando resultados ptimos para la
institucin. Tambin es muy importante que se promueva buenas relaciones
interpersonales tratando de armonizar criterios para evitar desacuerdos y conflictos
que conllevan a entorpecer el trabajo diario que se realiza y no permita alcanzar los
objetivos organizacionales, factores ambientales que generan el clima institucional.
La necesidad de conducir eficaz y eficientemente las instituciones
educativas, tomando decisiones en el sistema educativo formal, por medio de sus
rganos desconcentrados ha planteado el desafo de directores o el cuerpo
directivo jerrquico al aprendizaje de conocimientos, mtodos e instrumentos de
gestin, manejar criterios de calidad para que la escuela responda a expectativas
de la comunidad educativa, estando a tono con criterios de pertinencia. Estos
cambios se logran si se trasforman los estilos de liderazgo y las formas de dirigir;
enfatizando formas tcticas y operativas, en mediano y corto plazo, y las que se
basan a largo plazo con un enfoque estratgico.
Las instituciones educativas estn regidas por directores que en su mayora
actan con empirismos y aun distan de cumplir roles gerenciales y mucho ms aun
de asumir actitudes inherentes al liderazgo, deficiencias que repercuten en el
rendimiento acadmico de los estudiantes y en el logro de objetivos institucionales.
Frente a esta problemtica se ha decidido investigar la realidad educativa y
proponer el siguiente problema: En qu medida se relaciona el liderazgo de la
gestin acadmica con el clima organizacional en el Instituto de Educacin Superior
Tecnolgica Pblico Contralmirante Manuel Villar Olivera del distrito de Zorritos,
provincia de Contralmirante Villar, de la regin Tumbes en el ao 2012? por lo que
se plante como objetivo general: Determinar la relacin del liderazgo de la gestin
14

acadmica con el clima organizacional del Instituto de Educacin Superior
Tecnolgico Pblico Contralmirante Manuel Villar Olivera de Zorritos 2012; los
lderes son capaces de motivar, trabajar en equipo, crear un clima social y una
cultura organizacional que responda a los nuevos retos; por lo que se propuso
como hiptesis:Existe relacin significativa entre el liderazgo de la gestin
acadmica y el clima organizacional en el Instituto de Educacin Superior
Tecnolgico Pblico Contralmirante Manuel Villar Olivera de Zorritos.
La presente tesis fueestructurada en seis captulos; el Captulo I dedicado al
Planteamiento del Problema, el mismo que comprende puntos esenciales para la
investigacin, como la formulacin del problema general y especficos, la
justificacin del estudio, las limitaciones, los antecedentes en los que se han
consignado las conclusiones esenciales a las que han llegado otros estudios
realizados con respecto a temas relacionados con la investigacin y los objetivos de
investigacin general y especficos.
En el Captulo II se ha consideradolos elementos bsicos del Marco Terico,
como conjunto de conocimientos relacionados y sistematizados por todos los
investigadores cientficos y estudiosos de la humanidad, y que se encuentran
registrados en libros, informes de investigacin cientfica, publicaciones cientficas
autorizadas, que describen el estado pasado y actual del conocimiento sobre el
problema de estudio. En este se han consideradolas teoras en la que se sustentan
del liderazgo y del clima organizacional; asimismo se trat sobre el liderazgo de
dentro del cual se analizla definicin, importancia, estilos, el liderazgo educativo,
las dimensiones, los modelos del liderazgo; as como tambin se argument sobre
la gestin acadmica; el clima organizacional, donde se analiz sus componentes,
los agentes, las relaciones en el mbito escolar, las relaciones interpersonales. De
igual manera se refiri sobre el trabajo en equipo donde se consider los factores
que lo facilitan y los factores que lo dificultan, adems las bases del trabajo en
equipo y por ultimo sus ventajas.
15

El Captulo III contieneel Marco Metodolgico de la Investigacin; el cual
comprende la hiptesis general y las especficas; as como la identificacin y
clasificacin de las variables de estudio, su definicin conceptual y operacional; la
operacionalizacin tanto de la variable independiente como de la dependiente;
tambin muestra la metodologa de la investigacin aplicada, donde se especifica el
tipo y diseode investigacin; se detallael estadstico y procedimiento para probar la
hiptesis; se seala la poblacin y muestra de estudio; as como se describe y
explica la tcnica e instrumentos que se han empleado para la recoleccin de datos,
y se termina con el mtodo de anlisis de datos recogidos.
El Captulo IV presenta los resultadosobtenidos producto del anlisis
cuantitativo ejecutado, los cuales se presentanmediante tablas de frecuencia y
grficos estadsticos con suscorrespondientes anlisis e interpretaciones; tambin
se describe el proceso de la prueba de hiptesis y la discusin de los resultados.
En el Captulo V se presentan las conclusiones donde se dan respuesta a las
interrogantes expuestas en este trabajo de investigacin de acuerdo con los
objetivos planteadosque como resultado de todo el trabajo de investigacin en la
que se lleg a determinar que existe relacin significativa entre el liderazgo de la
gestin acadmica y el clima organizacional. Seguidamente se propusieron
soluciones al problema investigado a manera de sugerenciaspara llevar a cabo
dichas propuestas que estn dirigidas a determinadas personas e instituciones
educativas respectivas para superar la situacin problemtica y son parte de la
reflexin de la investigacin.
Finalmente, en el captulo VI se ha considerado las referencias bibliogrficas
utilizadas y las referencias Web que sirvieron para darle sustento al trabajo
investigativo que se ha realizado.



16

CAPITULO I
PROBLEMA DE INVESTIGACIN
1.1 Planteamiento del problema
La experiencia Europea ha asumido que el liderazgo es la clave para
encumbrar a la calidad educativa de sus escuelas. As en Alemania se han
emprendido escuelas de director para formar permanentemente en la gestin
institucional a sus directivos,as lo sostiene Palladino (1998).
Entre las autoridades educativas francesas hay consenso sobre la
importancia del liderazgo para obtener logros educativos. Las nuevas tendencias
internacionales se orientan hacia el fortalecimiento del liderazgo como factor clave
para el mejoramiento de la calidad de la educacin en el sector escolar.
La gestin educativa en Espaa supera la funcin administrativa que se ha
asignado, en muchos casos, a la direccin escolar, porque considera diferentes
dimensiones que es necesario articular y centrar en torno a la misin educativa de
la escuela, como la dimensin pedaggico-curricular, la organizativo-operativa, la
financiera administrativa y la comunitaria.
En EEUU se considera la escuela como una organizacin sistmica. A nivel
interno, esto implica que todas las dimensiones de la gestin estn interconectadas
y se influyen mutuamente. A nivel externo, cada unidad educativa est inserta en el
sistema educacional, por lo que debe considerar su relacin con los otros actores
del sistema escolar as como con otras instituciones relacionadas con el quehacer
educativo. Se seala que la autonoma que tiene la unidad educativa es relativa
porque su Proyecto Educativo Institucional est enmarcado por las polticas
educacionales nacionales, regionales y comunales, las cuales, a su vez, pretenden
interpretar las demandas que la sociedad en su conjunto le hace a la educacin, tal
como lo afirma Astudillo (2005).
En el marco de la creciente autonoma educativa que se quiere promover en
las escuelas mexicanas, se entiende que, cada comunidad escolar comprende y
vivencia la participacin dependiendo tanto del liderazgo de quienes toman
17

decisiones, como de las capacidades y compromisos de cada estamento y/o
persona. El Proyecto Educativo Institucional debiera explicitar los mbitos y niveles
de participacin deseables y factibles para los diferentes actores de la escuela y, la
gestin acadmica debiera asegurar estrategias concretas para lograr ese
involucramiento, segnlo plantea Bringas (1997).
La actual reforma educativa chilena favorece el surgimiento de estamentos
directivos capaces de responder reflexiva y ejecutivamente a las demandas por
mejores niveles de aprendizajes y rendimientos escolares. Los que dependen de
diversas situaciones pedaggicas relacionadas con un entorno altamente variable e
interdependiente. En un contexto de mayor autonoma de la funcin educativa, los
directores de escuela parecen ser llamados a convertirse en una especie managers
de gestin, ms que miembros de una cpula jerrquica separada del universo
pedaggico, as lo refiereMenguzzato (2004).
As lo ha recogido tambin la poltica nacional que establece cambios significativos
en ese mbito.
Segn presidente CADE Universitario, en Per considera que nuestra
sociedad exige personas que tengan la capacidad para asimilar y adaptarse a los
cambios. Ante esta situacin, nuestra sociedad exige personas que tengan la
capacidad para asimilar y adaptarse a estos cambios y dispongan de las
habilidades que les permitan tener xito en un contexto tan dinmico.
En este sentido, quienes lideren maana nuestro pas, tienen que ser
profesionales no solo con una base educativa general, sino tambin con una
multiplicidad de habilidades que van ms all de las tcnicas.
Sin embargo, la formacin que hoy reciben nuestros futuros profesionales carece de
la preparacin adecuada en estas habilidades, como son la creatividad profesional,
la organizacin y liderazgo de trabajo en equipo, el pensamiento estratgico y la
toma de decisiones y resolucin de problemas sobre la marcha, en opinin
deRaygada (2012).
18

En el Per la autntica crisis de ausencia de lderes que logren llevar a sus
seguidores a los objetivos deseados. La historia ha sido escrita por unos cuantos,
son los lideres los que han transformado el mundo. Slo generando lderes de
calidad podramos tener una educacin de calidad y por consecuente una nacin de
calidad. Actualmente, el avance cientfico, tecnolgico y el trascendente fenmeno
de la globalizacin exigen hombres preparados para la vida, en el desempeo
efectivo en los diversos aspectos de la realidad, es decir, un hombre ilustrado,
competente y mstico, y por lo consiguiente revolucionario.
Es un hombre transformado y transformador del medio(es el que cambia y
ayuda a cambiar a los dems). Posee una filosofa universal y se identifica con los
intereses y necesidades ajenas y lucha por la libertad y la justicia social,
contribuyendo al perfeccionamiento de la sociedad de un determinado tiempo y
espacio. Cabe destacar, que en la sociedad actual el conjunto de cambios
econmicos, polticos, sociales y culturales responde a diversos factores, entre los
cuales se destaca el papel relevante del conocimiento. La denominacin de la
sociedad actual como Sociedad del conocimiento o Sociedad de la informacin,
buscando ampliar los mbitos de la reflexin.
En la regin de Tumbes las experiencias de gestin con liderazgo educativo
se vienen implementando desde la dcada de los 90, con el famoso Plan Educativo
Regional, que buscaba capacitar a los docentes que estaban dirigiendo titular o
interinamente una direccin educativa. Esa experiencia luego fue cambiando
paulatinamente, por los diversos enfoques y los graves problemas de capacitacin:
al poco tiempo de una capacitacin vena otra que discapacitada la anterior.
La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace
que una persona sea lder es la disposicin de la gente a seguirla. Adems, la
gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfacci n de sus
deseos y necesidades. El liderazgo y la motivacin estn estrechamente
interrelacionados. Si se entiende la motivacin, se apreciar mejor qu desea la
gente y la razn de sus acciones.
19

En el Instituto de Educacin Superior Tecnolgico Pblico Contralmirante
Manuel Villar Olivera, se evidencian una serie de diferencias respecto al liderazgo
de la gestin acadmica por parte de los directivos y jerrquicos unos con aciertos
y otros con desaciertos, siendo uno de los grandes factores que influyen en el clima
organizacional, por lo que fue muy necesario y urgente investigar el por qu y las
causas que ahondan con mayor fuerza este problema, para as poder dar algunas
alternativas de solucin y mejorar la forma de actuar de todos los agentes
educativos que laboran en esta institucin y llevarlos finalmente al mejoramiento y
cambio de actitudes, que afectan negativamente el desarrollo institucional. Las
inadecuadas polticas de gestin que afectan el clima institucional, urge encontrar
soluciones a dicho problema, porque condicionan los las relaciones humanas,
niveles de motivacin, rendimiento profesional y trabajo en equipo, conocerlo
significar promover la participacin y potenciacin del recurso humano de la
institucin, estableciendo acciones de mejora, para disminuir conflictos, que
permitirn crear un ambiente favorable, mejorando las relaciones humanas, elevar
el rendimiento laboral y el trabajo en equipo. Este hecho me motivo a investigar la
relacin del Liderazgo de la gestin acadmica con el clima organizacional en el
Instituto de Educacin Superior Tecnolgico Pblico Contralmirante Manuel Villar
Olivera, del distrito de Zorritos, Provincia de contralmirante Villar de l a regin
Tumbes en el ao 2012.
En tal sentido se ha considerado formular los siguientes problemas que han
dado inicio al proceso de investigacin:
1.2 Formulacin del problema
En qu medida se relaciona el liderazgo de la gestin acadmica y el clima
organizacional del Instituto de Educacin Superior Tecnolgica Pblico
Contralmirante Manuel Villar Olivera del distrito de Zorritos, provincia de
Contralmirante Villar de la regin Tumbes en el ao 2012?

20

1.3 Justificacin
A nivel terico: la base terica del presente trabajo de investigacin, fue la
teora de liderazgo y clima organizacional; como tal, el resultado del mismo
constituye un valioso aporte terico referencial en funcin al anlisis sobre la labor
del gerenteeducativo como lder y su incidencia en las relaciones interpersonales de
todos los actores del Instituto de Educacin Superior Tecnolgico
PblicoContralmirante Manuel Villar Olivera de Zoritos. Por consiguiente, los
resultados de la investigacin se incorporarn al cuerpo de conocimiento educativo
y cientfico; as mismo, constituye la plataforma para las prximas investigaciones;
tales como fuentes y antecedentes.
A nivel prctico: el liderazgo de la gestin acadmica y el clima
organizacional, no slo debe ser considerado como una prctica de algunas
instituciones educativas pblicas, sino a travs de una estrategia adecuada deben
ser incorporadas en sus acciones educativas y normas de convivencia a fin de
consolidar la formacin de valores morales en toda la comunidad educativa. Por
tanto, el estudio es de importancia para los gerentes educativos como: directores,
jefes de unidades acadmicas, jefes de rea, entre otros debido a que tendrn a su
disposicin un material de trabajo que refleja con seriedad, vali dez y confiabilidad
sobre el liderazgo de la gestin acadmica y el clima organizacional y para que
tomen decisiones de mejora de los aspectos deficientes y reforzar los positivos.
A nivel metodolgico: se desarroll bajo el parmetro de la investigacin
cuantitativa porque las variables de estudio permitir describir el fenmeno de
estudio, as como, comprender la relacin que existe entre el liderazgo de la gestin
acadmica y el clima organizacional.
A nivel social: porque nos permitiobtener nuevos conocimientos acerca de
la relacin entre liderazgo y clima organizacional del instituto estudiado y por ende
de la sociedad; que puede servir de base para la toma de decisiones en los futuros
planes de mejoramiento institucional.

21

1.4 Limitaciones
Las limitaciones que se presentaron en el desarrollo del trabajo de
investigacin fueron:
No se encontr investigaciones sobre la problemtica del estudio al consultar
en las bibliotecas de las diversas instituciones educativas de la regin
Tumbes como: la Universidad Nacional de Tumbes y el IESPP Jos Antonio
Encinas.
Limitaciones en la disponibilidad del tiempo, debido a la multiplicidad de
tareas, trabajos y otros, que ocasiono dificultad en el normal desarrollo de las
actividades programadas.
Dificultadespara obtener la veracidad delas fuentes de informacin
proporcionadas por los docentes y personal administrativo, lo cual se super
mediante charlas de informacin sobre la importancia de este estudio.
1.5 Antecedentes.
Luego de la revisin de la literatura, se hallaron investigaciones que se
relacionan con el tema investigado considerando las siguientes:
1.5.1. Antecedentes en el mbito internacional
Prez, J. (2002) investig La importancia del liderazgo directivo en el
desempeo docente en la I y II etapa de educacin bsica en el municipio Jos
Tadeo Monagas del estado Gurico, Caracas (Venezuela). Tiene como objetivo
Determinar la importancia del liderazgo directivo en el desempeo docente en la I y
II etapa de educacin bsica en el municipio Jos Tadeo Monagas del estado
Gurico, para formular estrategias que optimicen la gestin de los gerentes y
docentes. La investigacin se llev a cabo en las escuelas bsicas de I y II etapa
del distrito escolar N 1 del estado Gurico, para su trabajo utiliz una investigacin
de tipo descriptivo- exploratorio, en el marco de la cual se seleccion una muestra
conformada por 11 directivos y 79 docentes, esta muestra fue seleccionada a
travs de muestreo probabilstico estratificado al azar simple por afijacin
22

proporcional. A la poblacin en referencia se les aplic un cuestionario para recabar
informacin sobre los tpicos relevantes del estudio. El anlisis de los resultados
permiti derivar las siguientes conclusiones:
Se evidencian fallas de los directivos en el cumplimiento de las funciones
gerenciales, no se cumplen los objetivos establecidos, la planificacin de las
actividades y la ausencia de liderazgo afecta la buena marcha de las
organizaciones escolares.
Mendoza, I. (2005) en la Tesis Doctoral en ciencias administrativas: Estudio
diagnstico del perfil de liderazgo transformacional y transaccional de gerentes de
ventas de una empresa farmacutica de nivel nacional. Realizada en la
Universidad Autnoma de Tlaxcala (Mxico).Siendo una de las preguntas que guan
la investigacin: Existen diferencias significativas entre los estilos de liderazgo
transformacional y transaccional percibidos por los gerentes en comparacin con lo
percepcin que tienen los seguidores con respecto a los primeros? y utiliz dos
instrumentos para recolectar la informacin, el primero se deriv de la versin 5 del
Multifactor Leadership Questionnaire (QLM), que en espaol significaCuestionario
Multifactorial de Liderazgo elaborado por Bass y Avolio; por otro lado, el segundo
instrumento es el Inventario de Prcticas de Liderazgo (IPL) de Kouzes y Posner.
Y presenta como una las conclusiones de manera general que: existen diferencias
significativas entre la percepcin que tienen los gerentes y seguidores con respecto
al perfil de liderazgo transformacional y transaccional.
Parra, M. (2007)realiz la investigacin denominada: Estrategias gerenciales
del director y clima organizacional en educacin bsica I y II etapa, su objetivo de
esta investigacin fue: determinar la relacin entre estrategias gerenciales del
director y clima organizacional en educacin bsica I y II etapa de la parroquia el
Bajo del municipio escolar San Francisco N 2 (Venezuela). En relacin a los
basamentos tericos estuvo sustentado por autores como Robbins, Serna, Brunet,
Chiavenato, Fred, y otros.
23

El tipo de investigacin utilizada fue descriptiva - correlacional de campo.
Con un diseo no experimental. La poblacin y muestra de estudio estuvo
constituida por 5 directores, 10 subdirectores y 81 docentes. La recoleccin de los
datos se realiz a travs de la tcnica de la encuesta y de un instrumento
(cuestionario) validado por 3 expertos en gerencia educativa.
La confiabilidad del alfa de Cronbach se determin entre las variables una
correlacin positiva.
Se concluye que los directivos de la institucin educativa muestran serias
deficiencias en la descripcin del clima organizacional, es decir que casi nunca la
motivacin es reconocida como esfuerzo para alczar una meta, que los gerentes
educativos, demuestran moderadas deficiencias al caracterizar los tipos de clima
organizacional, se evidencia un clima autoritario explotador donde no se tiene
confianza en el empleo. Se recomienda implementar continuo mecanismo de
evaluacin administrativa de la institucin.
Garza, D. (2010) su investigacin El clima organizacional en la direccin
general de ejecucin de sanciones de la secretaria de seguridad publica en
Tamaulipas tuvo como objetivo analizar el clima organizacional en la direccin
general de ejecucin de sanciones de la secretaria de seguridad publica en el
estado de Tamaulipas, proponiendo recomendaciones para mejorar esta variable en
beneficio de los empleados y la organizacin en su conjunto.
Por ende, esta investigacin tiene como objetivo analizar el clima
organizacional en la direccin general de ejecucin de sanciones de la secretara
de seguridad pblica en Tamaulipas, para llevar a cabo el estudio se dise un
cuestionario que contempla las dimensiones propuestas por Valenzuela. (2003);
Hernndez, (2005); y Chiang et al, (2007) para medir el clima organizacional. El
tamao de la muestra finalmente se constituy con 93 trabajadores encuestados.
En base a los resultados obtenidos se lleg ala conclusin:
De que el ambiente de trabajo que se experimenta en la unidad de anlisis
en trminos generales es neutral, ya que el 62.5% de la medida percibida en las
24

dimensiones de evaluadas se encuentra en esta escala (autonoma, trabajo en
equipo, apoyo, comunicacin reconocimiento, equidad, innovacin, promocin y
carrera, sueldos y salarios, capacitacin y desarrollo); as mismo la puntuacin de la
medida general 3.322 lo corroboran.
As mismo se presenta recomendaciones a los directivos de esta direccin,
enfocadas a mejorar las condiciones de trabajo y la calidad de vida de sus
empleados.
Rojas, A.(2012) en su tesis el liderazgo transformacional en directores de
tres liceos bicentenario y tres liceos regulares de la regin metropolitana, (Chile)
para optar al grado de magster en ciencias sociales mencin sociologa de la
modernizacin, en la Universidad de Chile, en la que se plante como problema
central Existen diferencias significativas entre la percepcin sobre el liderazgo
transformacional del director en docentes de los Liceos bicentenario con respecto a
la percepcin que tienen docentes de los Liceos regulares?
Para este propsito se aplic el cuestionario multifactorial de liderazgo (MLQ
por sus siglas en ingls) a una muestra de 28 docentes de los Liceos bicentenario y
a 26 de los Liceos regulares (54 docentes en total). Estos datos fueron procesados
utilizando el software estadstico SPSS (versin 18.0).
Los resultados obtenidos tras el primer anlisis permiten concluir que los
directores de los liceos bicentenario son percibidos por sus docentes con un mayor
liderazgo que los directores de los liceos regulares.
Con respecto a los resultados tras el segundo anlisis, la principal conclusin
es que existen diferencias significativas en tres de las cinco dimensiones del
liderazgo transformacional del director al contrastar la percepcin de docentes de
los Liceos bicentenario con respecto a la percepcin de docentes de los Liceos
regulares.
1.5.2. Antecedentes en el mbito nacional
Rodrguez, V (2006) realizuna investigacin titulada Programa de gestin
pedaggica para desarrollar el liderazgo acadmico en los directivos del colegio
25

militar Andrs Avelino Cceres de la ciudad de Tarapoto para obtener el grado de
magister en gerencia educativa estratgica, que tiene por objeto de la investigacin
es el liderazgo en el proceso de gestin pedaggica y el campo de accin es la
gestin pedaggica del liderazgo acadmico de los directivos del colegio militar
Andrs Avelino Cceres. Constituye objetivo del trabajo elaborar un programa de
gestin pedaggica para promover el liderazgo acadmico en los directivos del
colegio militar Andrs Avelino Cceres de la ciudad de Tarapoto.
El aporte terico fundamental de la investigacin radica en la estructuracin
de una propuesta para promover el liderazgo acadmico en los directivos del
colegio militar Andrs Avelino Cceres de la ciudad de Tarapoto.
La hiptesis planteada fue: Si se elabora un programadegestin pedaggica
en el colegio militar Andrs Avelino Cceres de la ciudad de Tarapoto,
entonces va a ser posible promover el liderazgo acadmico en los directivos del
colegio. Segnsus conclusiones: existe la necesidad de ser unos directivos crticos,
creativos, capaces de reflexionar, en la prctica directiva y del contexto social. Los
estilos de liderazgo son tiles si se utilizan de acuerdo a la situacin en la que est
inmerso, ya que un buen lder es aquel que acta segn en la situacin que se
encuentre, es por eso que no se deben hablar de buenos o malos estilos para
dirigir.El trabajo en equipo permite articular todas las actividades laborales de un
grupo en torno a un conjunto de fines, metas y resultados a alcanzar, previamente
establecidos.
Arteaga, V (2006) en su trabajo de investigacin descriptiva - correlacional
estudia el 2grado de relacin entre liderazgo, las relaciones interpersonales y el
clima organizacional percibido por los trabajadores de la institucin educativa
nacional A en Per.
Se busc demostrar que liderazgo, las relaciones interpersonales y el clima
organizacional tienen una relacin directa. Se cont con una muestra de 4
directivos, 6 jerrquicos, 58 docentes y 08 administrativos. Se utiliz, el diseo
correlacional; el mtodo cuantitativo; una encuesta con 3 partes: una de liderazgo;
26

una de relaciones interpersonales y otra de clima organizacional. El cuestionario fue
elaborado dndose la validez y confiabilidad estadstica.
Se concluye que el liderazgo autocrtico es predominantemente percibido
como bueno, pero para un 38% de trabajadores no lo es, las relaciones
interpersonales predominantes percibidas son regulares, que lo tipifican como
deficientes. El clima organizacional predominante percibido es regular, lo cual
perjudica a la institucin educativa ya que afecta el comportamiento del personal.
En conclusin general a la que hemos llegado es que existe una relacin directa
entre liderazgo y las relaciones interpersonales y el clima organizacional. La prueba
estadstica del chi cuadrado arroj un valor p < 0.05.
Molocho, N. (2009) investig Determinar la relacin del liderazgo de los
directores con la calidad de la gestin educativa de las instituciones educativas de
la UGEL01-Lima, en el periodo marzo - mayo del 2009. Su objetivo fuedeterminar
en qu medida influye el clima organizacional en la gestin institucional de la sede
administrativa de la UGEL N01- Lima sur 2009.
Que est orientado a explicar la influencia que tiene el clima organizacional
en la gestin institucional de la sede administrativa UGEL N 01 Lima sur. Desde la
perspectiva de una investigacin de tipo descriptivo- explicativo utilizando el diseo
correlacional; se llev a cabo un conjunto de actividades utilizando los conceptos
tericos bsicos de clima organizacional y gestin educativa, a travs de muestreo
no probabilstico se eligi una muestra de 07 integrantes del rgano de direccin,
19 del rgano de lnea, 02 del rgano de asesora, 24 rganos de apoyo y 04 del
rgano de control, a quienes se les aplico mediante la tcnica de la encuesta y su
instrumento el cuestionario. Con La presente actividad se logr conocer los factores
determinantes del clima institucional que influyen en la gestin de La sede
administrativa de la Unidad de gestin local N 01 del cono sur de Lima.
Concluyendo que el clima institucional, correspondiente en el diseo
organizacional, influye en un 43.8% sobre la gestin institucional de la sede
27

administrativa de la UGEL N 01 Lima sur, con lo que se cumple con la hiptesis
planteada en la investigacin, al 95% de confianza.
Neyra, D. (2009) trabajo la investigacin titulada Diseo de un modelo de
clima organizacional basado en equipos de trabajo autodirigidos sostenidos en la
metodologa de Kaizen, para mejorar el rendimiento acadmico, en la I.E. 40103
Rio Seco Arequipa-2007. Tesis para obtener el grado acadmico de maestro en
ciencias de la educacin con mencin en gerencia educativa. Universidad Nacional
Pedro Ruiz Gallo Lambayeque, Per.
El tipo de investigacin fue cuantitativa, descriptiva, propositiva. Realizada en
directivos, docentes y alumnos de la institucin. Se aplic la estadstica
descriptiva, la entrevista, la observacin, cuestionarios y ficha de observacin
considerando los indicadores, las variables y la escala de Lewin y Stringuer.
Se concluye que el clima organizacional de la institucin educativa 40103.
Que el promedio de 4,3 correspondiendo a la categora de tendencia negativa, su
tipo de gestin es tradicional, emprica, jerrquica, centrada en la persona del
director con escaso liderazgo en la motivacin, la satisfaccin laboral del personal
docente es insatisfactorio, produciendo bajo rendimiento acadmico; se propone
que el modelo propuesto responde a superar la tendencia negativa del clima
organizacional por consiguiente elevar el rendimiento escolar en la I.E.40103.
Sorados, M. (2010)en su tesis titulada Influencia del liderazgo en la calidad
de la gestin educativa, tuvo como objetivo determinar la relacin del liderazgo de
los directores con la calidad de la gestin educativa de las instituciones educativas
de la UGEL03-Lima, en el periodo marzo -mayo del 2009.Describe y explica las
variables liderazgo y calidad de la gestin educativa, un tipo de investigacin
bsico, diseo No experimental y de nivel descriptivo- correlacional, donde se
determina el grado de influencia entre liderazgo y calidad de la gestin educativa.
De la prueba estadstica de correlacin se aprecia que el valor p = 0.00
menor a 0.05, con lo cual se afirma con un 95% de probabilidad que como el valor p
= 0.000 menor a 0.05, podemos afirmar con un 95% de probabilidad que el
28

liderazgo de los directores se relaciona con la calidad de la gestin educativa de las
instituciones educativas de la UGEL 03- Lima, en el periodo marzo - mayo del 2009.
La correlacin conjunta fue de 0.949. La dimensin que ms influencia en la calidad
de la gestin educativa, es el pedaggico (0.619), presentado una correlacin
parcial de 0.937. El que nos influye es lo Institucional (p = 0.041), con una
correlacin parcial de 0.46.
Flores, E. (2010) en su investigacin El tipo de liderazgo del director y los
estilos de comunicacin de los docentes, estudiantes y personal administrativo del
Instituto Superior Pedaggico Pblico Nuestra Seora de Lourdes DRE-Ayacucho,
2010 planteo su objetivo general:determinar el tipo de liderazgo del director y su
relacin con los estilos de comunicacin de los docentes, estudiantes y personal
administrativo del Instituto de Educacin Superior Pedaggico Pblico Nuestra
Seora de Lourdes DRE - Ayacucho, 2010.
Se aplic la tcnica de la encuesta para ambas variables; un cuestionario
(instrumento) dirigido a los docentes (20), estudiantes (100) y admirativos (10). La
muestra y poblacin de 130.
Esta investigacin es de tipo cuantitativa, de nivel descriptivo correlacional,
que consiste en el anlisis de la relacin de las variables del tipo de liderazgo y
estilos de comunicacin; el diseo es No experimental de corte transversal.
Segn el anlisis de correspondencias de las variables, existe una
asociacin significativa, el estadstico chi-cuadrado (48.086) con valor de
significancia menor al 0.05 apoya esta conclusin. Que existe una relacin
significativa, con un grado de correlacin de 0,524 y un nivel de significancia menor
a 0.05, entre el tipo de liderazgo liberal del director y el estilo de comunicacin
pasiva. Como tambin existe una relacin significativa entre el tipo de liderazgo
autoritario del director y el estilo de comunicacin agresiva en un grado de
correlacin de 0,671 y un nivel de significancia menor a 0.05.Finalmente se
concluye que existe una relacin significativa entre el tipo de liderazgo democrtico
29

del director y el estilo de comunicacin asertivo en un grado de correlacin de 0,558
y un nivel de significancia menor a 0.05.
Quispe, P. (2011) en su tesis titulada Relacin entre el estilo de liderazgo
del director y el desempeo docente en las instituciones educativas pblicas del 2do
sector de Villa el Salvador de la UGEL N 01 San Juan de Miraflores en los aos
2009 y 2010.Se realiz tratando de responder al problema principal Cul es la
relacin que existe entre los estilos de liderazgo del director y el desempeo
docente en las instituciones educativas pblicas del 2dosector de Villa el Salvador,
de la UGEL N 01 San Juan de Miraflores, en los aos 2009 y 2010?
Para responder a las interrogantes planteadas como problema de
investigacin y cumplir con los objetivos de esta investigacin, se elabor cuatro
encuestas dirigidas a los docentes y alumnos, las cuales fueron debidamente
validadas y luego aplicadas en las instituciones educativas en estudio. Las
muestras fueron: 156 docentes y 364 alumnos de ambas poblaciones. Del resultado
de los datos, se concluye:
Que existe relacin entre el estilo de liderazgo del director y el desempeo
docente. Se puede precisar, entonces, que los estilos de liderazgo del director
influyen significativamente en el desempeo docente, es decir, a mayores valores
en la aplicacin de un buen estilo de liderazgo del director se obtienen valores altos
en el nivel de desempeo de los docentes. El estilo de liderazgo que predomin fue
el autoritario, seguido del estilo democrtico y liberal. Esto explica la deficiencia de
los directores en practicar con claridad el estilo de liderazgo democrtico
permitiendo que otros estilos influyan en su gestin. Por tanto, es necesario que el
director incida con mayor claridad en la aplicacin del estilo de liderazgo
democrtico, porque es el estilo que alcanz el ms alto grado de correlacin en
comparacin con los dems estilos.
Cahuas, J. (2012) en su investigacin titulada Estilos de liderazgo del director
y la calidad del servicio educativo en la institucin educativa pblica N 21009 de la
Unidad de Gestin Educativa Local N 10, Huaral 2011. Es una investigacin que
30

corresponde al tipo de estudio bsico, en razn que sus resultados enriquecen el
conocimiento cientfico en educacin. Es de nivel descriptivo y asume el diseo
correlacional, debido a que establece una relacin entre dos variables: Estilos de
liderazgo del director y calidad de servicio educativo en la institucin educativa
pblica N 21009 de Huaral durante el ao 2011.
Se aplic la tcnica de la encuesta para ambas variables; un cuestionario
(instrumento) dirigido a los docentes; otro cuestionario para los estudiantes. La
muestra estuvo conformada por 120 docentes (totalidad de la poblacin) y 120
estudiantes elegidos de manera intencional no probabilstica. Los instrumentos han
sido validados mediante juicio de expertos (dos jueces); en tanto, la prueba de
hiptesis se efectu con la Rho de Spearman, por tratarse de variables cualitativas.
Los resultados de la investigacin demuestran ausencia de relacin directa y
estadsticamente significativa. Contrariamente se da una relacin nfima negativa: -
0,076 (estilos de liderazgo y servicio educativo); de los estilos: autoritario/dictatorial (-
0,008), democrtico (-0,092), carismtico (0,056), transformacional (-0,102) y
transaccional (0,026) con el servicio educativo. Un buen servicio educativo, en la
mayora de los casos, no est en directa relacin con los estilos de liderazgo que se
da en un nivel medio.

31

1.6 Objetivos.
1.6.1 General.
Determinar en qu medida se relaciona el liderazgo de gestin acadmica y
el clima organizacional en el Instituto de Educacin Superior Tecnolgico
Pblico Contralmirante Manuel Villar Olivera de Zorritos en el ao 2012.
1.6.2 Especficos.
Determinar en qu medida se relaciona el liderazgo de gestin acadmica y
las relaciones interpersonales en el Instituto de Educacin Superior
Tecnolgica Pblico Contralmirante Manuel Villar Olivera de Zorritos en el
ao 2012.
Determinar en qu medida se relaciona el liderazgo de gestin acadmica y
el trabajo en equipo en el Instituto de Educacin Superior Tecnolgica
Pblico Contralmirante Manuel Villar Olivera de Zorritos en el ao 2012.

32

CAPTULO II
MARCO TERICO
2.1. Liderazgo
2.1.1. Definiciones
En un primer intento por comprender este fenmeno, nos acercamos a la
definicin que se hace de l desde la Real Academia de la Lengua Espaola(2009),
el Diccionario de las Ciencias de la Educacin (1983) y el diccionario de lengua
inglesa, The New Oxford Dictionary of English (1999).
El Diccionario de la Real Academia Espaola, lo define como situacin de
superioridad en la que se halla un producto, una empresa o un sector econmico
dentro de su mbito.
Segn el Diccionario de las Ciencias de la Educacin (1983), liderazgo
proviene del vocablo ingls leadership, con l se designa la funcin que realiza
dentro de un grupo el lder. Esta conceptualizacin del liderazgo implica,
generalmente, una relacin desigual, conocida y aceptada por las partes
involucradas con los otros miembros del grupo.
Leadership, segn The New Oxford Dictionary of English, consiste en la
accinde guiar a un grupo de personas o una organizacin. Como hemos podido
observar, en las definiciones de los diccionarios de lengua castellana se destaca
que el liderazgo implica una posicin de superioridad. Esto sugiere la presencia de
otros en estado de sumisin y, por tanto, de relaciones desiguales y de poder en las
que unos mandan y otros obedecen, en tanto que en la definicin inglesa se
reconoce que hay alguien que va a la cabeza, pero la relacin a la que alude es
menos impositiva.
Veamos ahora cmo comprenden el liderazgo algunos tericos e
investigadores de este fenmeno.
33

Hersey y Blanchard (1994) anotan que el liderazgo es el proceso de influir
en las actividades de un individuo o un grupo en los esfuerzos hacia la consecucin
de una meta en una situacin dada.
En esta concepcin, los autores destacan que el liderazgo es un proceso de
influencia y que sta puede ser tanto en el campo individual como grupal.
Asimismo, sealan que la funcin del liderazgo es la consecucin de metas las
cuales se corresponden con un momento dado. Esto significa que el liderazgo est
supeditado a las circunstancias de la situacin.
Por su parte Gento, S.(2002) precisa que Lder es aquella persona capaz de
provocar la liberacin, desde dentro, de la energa interior de otros seres humanos,
para que stos voluntariamente se esfuercen hasta alcanzar, del modo ms eficaz y
confortable posible, las metas que dichos seres humanos se han propuesto lograr
para su propia dignificacin y la de aquellos con quienes conviven.
Lo que se puede entender es que en toda organizacin por ms pequea
que esta sea, siempre se tendr la presencia de un lder, responsable de conducir a
los subordinados o seguidores hacia el logro de los propsitos institucionales y a
satisfacer los intereses y demandas de sus miembros; para esto el lder ser capaz
de influenciar, motivar y lograr convencer, de ser posible con el ejemplo, que los
caminos que se siguen son los correctos y por lo tanto conducirn al xito. En
necesario tambin que el lder maneje una serie de estrategias para permitir que
sus seguidores ejecuten eficientemente sus tareas.
Sobre el mismo asunto el Instituto Internacional de Planeamiento de la
Educacin (2000) Buenos Aires (UNESCO) enfatiza:
Liderazgo ygestin son dos nociones integradoras del universo de los
procesos de direccin de los mbitos organizativos. La gestin se relaciona ms
directamente con las estrategias, la eficacia y los objetivos de cada proyecto, en
tanto que el liderazgo se vincula con los valores, los propsitos, la pasin y la
imaginacin, necesarios para poner en circulacin los procesos de animacin y
movilizacin de los actores del sistema.
34

En ese mismo orden de ideas el mismo Instituto Internacional de
Planeamiento de la Educacin, define el liderazgo como: El conjunto de procesos
que orientan a las personas y a los equipos en una determinada direccin hacia el
logro de la excelencia y el aprendizaje organizacional, primordialmente por medios
no coercitivos.
Es decir, lo que incumbe al director como lder es el complejo desafo de
convocar a todos los miembros de la organizacin educativa a participar en
extensas redes de trabajo, orientadas a asegurar una educacin de calidad para
todos los estudiantes.
Por su parte La Rosa (2002) define al liderazgo como El elemento
fundamental para lograr la excelencia de procesos y resultados.
Para La Rosa, el liderazgo hoy es hablar de resultados. Pero para que estos
resultados sean acordes a los objetivos y metas de las organizaciones, sus
procesos se deben aplicar como compromiso colectivo, haciendo gala de
conceptos, teoras y principios que hagan de l una herramienta para lograr la
excelencia.
Por su parte, Chiavenato, I 2002, destaca lo siguiente: Liderazgo es la
influencia interpersonal originada por una situacin y que est ejercida a travs del
proceso de comunicacin, con un propsito o finalidad particular.
El enfoque del autor evidencia que el liderazgo es un proceso que asume
una intencionalidad y modifica el comportamiento del empleado para acercarlo con
disposicin a las metas de la empresa, mediante actividades de comunicacin
interpersonal.
2.1.2. Caractersticas del Lder
El lder juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto,
tambin en el apoyo que el grupo le otorga. Como el liderazgo est en funcin del
grupo, es importante analizar no solo las caractersticas de este sino tambin el
contexto en el que el grupo se desenvuelve.
35

Entendemos el lder por las siguientes caractersticas:
a. El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al
grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones
culturales y significados que ah existen.
b. La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales
nicos, universales (estatura alta, baja,aspecto, voz, etc.).
c. Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le
interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que
sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso.
d. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal
nico para todos los grupos.
e. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a
determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga.
Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma.
f. Un buen lder debe tomar decisiones y ser capaz de plantear objetivos
realistas y viables. Para ello ha de adquirir informacin, y buena parte de
sta ha de ser fruto de la interaccin y la confianza con sus compaeros.
Todo esto se ve facilitado por la comunicacin: el inters por conocer los
sentimientos y pensamientos de las personas que trabajan junto a l o ella y
el contacto con ellos. Por el contrario no ayuda en nada el aislarse.
g. La accesibilidad es un punto bsico dentro del liderazgo. Un buen lder
transmite la sensacin de ser una persona abordable, a la que pueden
expresar abiertamente sus ideas.
h. Es importante sentir que la persona que se tiene enfrente est interesado en
escuchar, comprender y conocer todas las sugerencias, que percibe que la
labor que se realiza es importante, que est realmente comprometido en el
logro de las metas propuestas, y que cuenta con todos.
36

i. Otras cualidades de un buen lder son: la cordialidad, la amabilidad, el
optimismo, y sobretodo, saber reforzar positivamente. El reconocer un
trabajo bien hecho, y en general, una conducta afable y cordial, son tcnicas
que reconfortan a las personas y que promueven inters y entusiasmo por el
trabajo.
j. Por ltimo un buen lder no es aquel que impone miedo, sino que es el que
se mueve entre sus compaeros manteniendo un contacto apacible,
transmitiendo buen humor y dando ejemplo con su conducta, de los niveles
de esfuerzo exigido a los dems.
2.1.3. Cualidades del Lder Educacional
Alfonso (2002) seala que las cualidades esenciales de lder en una
institucin educacional son:
a. Coincidencia plena y consciente con el proyecto social que se trata de
impulsar.
b. Identificacin con los problemas que le preocupan al colectivo.
c. Estilo propio en la direccin (sello personal).
d. Conocimiento de la labor que realiza.
e. Seguridad, confianza y autoridad.
f. Ejemplo personal en su vida laboral, poltica y social.
g. Resultados en su desempeo profesional especfico (como especialista en
determinada rea).
h. Cultura general.
i. Capacidad para asimilar y aplicar de forma creativa los resultados de la
Ciencia de la Direccin.
j. Objetividad e imparcialidades en las decisiones y sobre todo en la evaluacin
y estimulacin al trabajo.
k. Capacidad para la comunicacin con el colectivo de trabajo.
37

l. Iniciativa.
m. Visin de futuro o perspectiva.
n. Capacidad para asimilar los cambios provenientes de anlisis y valoraciones
objetivas.
o. Capacidad para delegar, organizar, planificar y controlar las tareas
fundamentales.
p. Carisma personal para la direccin de un determinado colectivo.
2.1.4. Componentes del Liderazgo
Los lderes prevn el futuro, inspiran a los miembros de la organizacin y
trazan la ruta queesta seguir. Los lderes deben infundir valores, ya sea que su
inters se centre en la calidad, la honestidad y la asuncin de riesgos calculados o
en los empleados y los clientes.
Prcticamente no hay grupos de personas que desempendose a casi
nivel mximo de su capacidad, carezca de un individuo al cabeza particularmente
apto en el arte del liderazgo. Todo indica que esta aptitud se compone de al menos
cuatro importantes ingredientes:
1) La capacidad para hacer uso eficaz y responsable de poder.
2) La capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes
motivaciones en diferentes momentos y situaciones.
3) La capacidad para inspirar a los dems.
4) La capacidad para actuar en favor del desarrollo de una atmsfera a la
respuesta ante las motivaciones y al surgimiento de estas.
El primer componente del liderazgo es el poder, que por su naturaleza ejerce
toda persona que tiene autoridad formal en una institucin. El segundo componente
del liderazgo es el profundo conocimiento de los individuos, no es lo mismo conocer
la tarea de la motivacin, los tipos de motivaciones y la naturaleza deun sistema de
motivacin; sino de ser capaz de aplicar estos conocimientos a personas y
38

situaciones, en mejores condiciones para definir y disear medios para satisfacer
necesidades humanas, en tal forma que se obtengan las respuestas deseadas. El
tercer componente del liderazgo es la rara capacidad para inspirar a los seguidores
que empleen a fondo sus capacidades en la ejecucin de un proyecto, la
inspiracin proviene de quienes encabezan a grupos; stos pueden poseer una
simpata y magnetismo que susciten en los seguidores lealtad, devocin y un
intenso deseo de promover sus anhelos; los mejores ejemplos de liderazgo
inspirador se dan en situaciones desesperadas y atemorizantes: una nacin no
preparada en vsperas de una batalla, un campo deprisioneros con una moral
excepcionalmente alta o un lder derrotadoa quien sin embargo susfieles seguidores
no estn dispuestos a abandonarle. El cuarto componente del liderazgo tiene que
ver con el estilo del lder y el ambiente que ste genera, de la percepcin que se
tenga de las recompensas, del esfuerzo que se requiere, de la tarea por desarrollar
y de otros factores como el ambiente organizacional; la consideracin de estos
factores haderivado en abundantes sobre el comportamiento propio del liderazgo y
en la elaboracin de varias teoras al respecto.
Prcticamente todas las funciones de una empresa organizada resulta ms
satisfactorias para los participantes y ms productivas, cuando se dispone de
individuos capaces de contribuir a que los dems cumplan su deseo de cosas como
dinero, categora, poder, orgullo por los logros alcanzados. El ms importante
principio de liderazgo es Los individuos tienden a seguir a quienes en su opinin,
les ofrecen los medios para satisfacer sus metas personales, cuanto mayor sea la
comprensin de los administrativos y como motiva a sus subordinados la forma
como opera estas motivaciones, y cuanto ms demuestren comprenderlo en sus
acciones, tantos ms sern probablemente considerados como lderes.Dada la
importancia de liderazgo en todo tipode acciones grupales, existen abundantes
teoras e investigaciones en particular, examinaremos y describiremos ciertos tipos
bsicos de estilos de liderazgo.
2.1.5. Estilos de Liderazgo
Estilo Autoritario
39

Este estilo de liderazgo se basa en estilo dominante por parte del lder, ste
suele tomar decisiones sin necesidad de la participacin de sus subordinados y sin
la necesidad de tener que justificarlas. El lder autoritario se caracteriza por ser
dominante, restrictivo, exigir obediencia y supervisar constantemente a sus
trabajadores. Es el que se caracteriza por ser aquel que da rdenes sin consulta
previa, slo espera el cumplimiento. Es dogmtico y firme. Lleva una relacin
vertical con el grupo y de superioridad respecto a las componentes de la institucin.
Las relaciones son de desconfianza, miedo y pasividad. Utiliza al grupo para
imponer su voluntad y no escucha las opiniones de los dems. La informacin es
incompleta segn su inters. Palomo (2000) establece dichas caractersticas del
lder como estilo patronal, solamente da importancia al cumplimiento de las tareas,
existiendo un control excesivo de los inferiores.
Estilo burocrtico
Este estilo de liderazgo burocrtico, por su misma naturaleza, exige de un
lder. Lo cual no crea ningn problema, considerada la cuestin desde una
perspectiva revolucionaria y transformadora. El dirigente, sufre de todas las
irremediables tentaciones de la sociedad burguesa: prestigio personal y sus
derivaciones, contactos con funcionarios gubernamentales y soborno en
contingencias difciles para el sistema; sea este consciente o inconsciente,
determinado por el tipo de vida que desarrolla (especialmente en dirigentes que han
hecho de su papel una especie de profesin por perodos peligrosamente
extensos), pasando del nivel de trabajo en la fbrica o el taller al de teorizante o
pequeo lder al que debe recurrirse para obtener ventajas o simple justicia en los
reclamos. De esta manera aparece el burcrata sindical, diferenciado y
desvinculado de sus bases.
Este burcrata que ya no trabaja como obrero, sino como administrador, se
desenraiza de la misma clase obrera, y cada vez le resulta ms difcil comprender
los problemas reales de su clase, y todava ms, los intereses estratgicos a largo
plazo, que muchas veces pueden ser contrapuestos a sus intereses personales.
40

Por cuanto el burcrata quiere larga permanencia en su cargo, monta todo
un aparataje que le asegura la conduccin y direccin de las tareas, es decir, de
administrar el Sindicato, llegando incluso al extremo de practicar elecciones internas
fraudulentas para la perpetuacin en el cargo, digitacin de delegados (nombrarlos
a dedo) afines a su "lista", trasgresin o adecuacin de los estatutos a sus
finalidades continuistas, etc. Las consecuencias nefastas que tiene este fenmeno
sobre las luchas y el rol de la clase trabajadora en el proceso revolucionario son por
dems evidentes, como es evidente su identificacin con los mtodos del sistema.
Aunado a toda esta fabulosa historia, es preciso reflexionar acerca del mal
uso que se le ha dado al tema burocracia y por dems el desprestigio que ha
recibido el mismo. Este trmino se encuentra ntimamente relacionado con la
formacin de normas, reglamentos, creacin de manuales y procedimientos, los
cuales deben estar afianzados con el cumplimientos de los objetivos de la
organizacin, vindolo desde esta perspectiva y por la utilidad que tienen son un
valioso recursos que tiene la organizacin para no perder el horizonte que quiere
lograr.
Toda organizacin al igual que cualquier organismo social, regin, pas o
nacin requiere de leyes y normas para regular el comportamiento de quienes viven
en l, lo mismo sucede con las empresas, solo que lamentablemente hay quienes
se han encargado de hacer mal uso de esto para desprestigiar y desencaminar a la
organizacin.
Estilo de liderazgo Laissez-Faire:
Es un jefe que no resuelve, no toma iniciativa ni orienta al grupo tras los
objetivos de su unidad. Es una mera figura decorativa que lleg al cargo por
situaciones fortuitas como antigedad, familiaridad con una autoridad o
simplemente se ha sacado de otro cargo y llega a un lugar que no le interesa y no
conoce.
Estilo democrtico o participativo
41

En este tipo de liderazgo el lder buscar ser un miembro ms del grupo o
equipo, las decisiones se suelen tomar entre los trabajadores, pero bajo la
supervisin, gua y consentimiento del lder. El lder democrtico se caracteriza por
escuchar a los miembros de su grupo, ser amistoso, ser accesible, ayudar a sus
trabajadores en sus problemas personales, mostrar consideracin e inters por los
dems, promover la participacin de todos. Es el estilo ms recomendado en las
acciones educativas y administrativas. Las actividades se hacen segn sus deseos
y posibilidades de los integrantes, negociando as su trabajo, comparte la
informacin que ha recibido. Lo contraproducente para Palomo, en este estilo de
liderazgo es que puede llegar a despreocuparse de las dificultades que puedan
surgir, en resistirse a delegar algn trabajo que le guste en particular o proporcionar
explicaciones escasas cuando no lo amerita.
Estilo de liderazgo transformacional:
Este nuevo paradigma de liderazgo surge con Burns (1978), sin embargo es
con Bass (1985) quien recoge el planteamiento de Burns (1978) y lo operativiza
para generar la lnea de investigacin en torno a lo que se ha llamado Liderazgo
Transformacional, a pesar de que algunos puristas del idioma espaol, han
sealado que la traduccin correcta sera transformador o en su defecto
transformativo.
Segn Bryman (1996) el liderazgo transformacional se sita dentro de los
nuevos enfoques sobre el liderazgo, con una connotacin orientada a la
participacin y flexibilidad en la organizacin. Abandonando las teoras del sper
hombre y su fuente de influencia se centra ms en dar significado a la tarea.
De este modo, la visin, la cultural y el compromiso pasan a ser sus
dimensiones tericas ms esenciales. Bass (1985), por su parte, manifiesta que el
liderazgo transformador es una superacin del transaccional e incluye cuatro
componentes:
1. Carisma (desarrollar una visin).
2. Inspiracin (motivar para altas expectativas).
42

3. Consideracin individualizada (prestar atencin, respecto y responsabilidad a
los seguidores).
4. Estimulacin intelectual (proporcionar nuevas ideas y enfoques).
Son los lderes capaces de crear y transmitir una visin clara del futuro. Crear
un clima social y una cultura organizacional que responda a los nuevos retos,
asumiendo nuevos valores y patrones de comportamiento. Dentro de las cualidades
que deben tener los lderes transformacionales son: confianza al sentirse capaz de
lo que es y dar confianza a los dems, motivacin, iniciativa de dar inicio a la accin
y anticiparse a los dems, perseverancia para concluir con lo iniciado y esfuerzo
para dar lo mejor en la actividad que desempea, responsable, preocupado por los
dems, catalizador para generar nuevas necesidades y carismtico.
En efecto, el lder transformacional es capaz de motivar ms all de lo
esperado, incrementa el sentido de importancia y valor de las tareas, logra
trascender el inters individual de sus subalternos por el amor al equipo y a la
organizacin, establece niveles de rendimiento expectantes y aumenta el nivel de
necesidades para llegar hasta el de autorrealizacin. Asimismo, Palomo (2000)
define como: la habilidad de desarrollar y movilizar a los recursos humanos hacia
los niveles ms altos de satisfaccin, es decir, que los colaboradores consigan ms
de lo que esperaban conseguir por ellos mismos antes de ser liderados.
A continuacin tenemos un resumen de mega habilidades de este tipo de
lder, precisados por Alvarado (2003).
Confianza al sentirse capaz de lo que se es y de lo que se puede para
inspirar confianza en los dems.
Motivacin, no basta ser capaz, sino querer hacer lo que se desee.
Iniciativa, para dar inicio a la accin, anticiparse a los dems.
Perseverancia, para terminar lo iniciado y no dejar a medias.
Esfuerzo, nada significativo se puede lograr sin un arduo Trabajo.
43

2.1.6. Elementos del Liderazgo Educativo
Gallegos (2004), seala que reconociendo al liderazgo como unproceso, se
consideranlossiguientes elementos:
a) Objetivo,propsitos a alcanzarenlo institucional e individual. El lder
debetener claro lfinalidad educativa, apelando a nexos comunes y
buscando lunidad.
b) Poder,el liderazgo es una forma de ejerciciodel poder. Lascualidadesdel lder
permitenlaadhesin voluntaria de los agentes educativos,
cuandovencredibilidad e integridaden sus acciones.
c) Estilo,es la conducta que manifiestael lder enelejercicio de su poder, para
integrar intereses y lograr objetivos, evitando los extremos: la autocracia y la
pusilanimidade, aspectos reidosconelverdadero significado de liderazgo.
d) Seguidores,laesenciadel liderazgo es la cohesin, subordinacin, el
seguimento y laemulacin de los integrantes del grupo. Se sigue a un lder
cuando es correcto, es decir cuandohacelo que dice y dicelo que hace.
2.1.7. El Director General Lder
En el campo educativo es el director, el encargado de dinamizar a los
equipos y a la organizacin en su conjunto para el logro de las aspiraciones, tanto
particulares como del conjunto. El impulso que realiza (director) lo hace
considerando el desarrollo de cada individuo, potenciando al mximo sus
capacidades, buscando la participacin y
Compromiso de sus colaboradores. Todo este trabajo se desprende de una
caracterstica, una cualidad o una funcin que hoy en da viene cobrando mayor
relevancia: el liderazgo. Pero el directivo escolar como lder, segn opiniones de
muchos expertos en la materia, debe centrar su labor prioritariamente en el aspecto
Pedaggico de delegar el aspecto administrativo, a fin de lograr una educacin de
calidad; sobre lo cual Gendo (2002) manifiestaEl liderazgo que ha de ejercer el
director de un centro educativo debe ser eminentemente pedaggico. Su
preocupacin fundamental ha de ser la promocin de la potencialidad de los
44

miembros del centro orientada a lograr una educacin de calidad que, en su
conjunto y pormenores, responda a una institucin educativa de calidad.
Como se aprecia en la cita anterior el lder educativo tiene como visin, el
logro de una educacin de calidad, reflejndose en resultados como: aprendizajes
ptimos de los estudiantes, mejora de desempeos de los colaboradores (docentes,
auxiliares y administrativos), eficiencia en el uso de recursos (materiales,
financieros y tecnolgicos), satisfaccin de los padres de familia, opinin favorable
de la poblacin, entre otros. Por lo tanto es necesario profundizar en los roles que
debe desempear, tanto como directivo y como lder. Al respecto Kotter (1999)
propone diferencias entre ellos las que observamos a continuacin:
TABLA N 01: Diferencias entre director general y lder
DIRECTOR GENERAL LDER
Maneja la complejidad:
Planeando y presupuestando: fijandometas
futuras, sealando pasos y reservando
recursos necesarios.
Organizando y nombrando personal:
creando una estructura corporativa yempleos
para alcanzar lo que el planrequiere,
asignando los cargos aindividuos idneos,
hacindolosparticipes del plan,
delegandoresponsabilidades para llevarlo a
caboy diseando sistemas parainspeccionar y
verificar laImplementacin del plan.
Controlando y resolviendoproblemas:
confrontando losresultados con detalles del
plan, identificando desviaciones y
luegoplaneando y organizando para
resolverproblemas.
Maneja el cambio:
Sealando un rumbo:
desarrollando una visin delfuturo y
unas estrategias paraproducir los
cambiosNecesarios.
Alineando a la gente:
comunicando el nuevo rumbo
aaquellos que puedan
armarcoaliciones que entiendan
lavisin y se comprometan
aAlcanzarla.
Motivando e inspirando, esdecir,
a pesar de los obstculosque
surjan, mantener a la
gentemovindose en la
direccincorrecta, apelando
anecesidades, valores yEmociones
humanas.
Fuente: Adaptado de Kotter, J. (1999) La verdadera labor de un lder.
Lo ideal es que el director escolar sea un lder eficiente, de manera que
desempee sus roles complementariamente segn las circunstancias; tal como
requiere una institucin educativa de calidad.
45

En esa medida Delgado, S. (2005) luego de un anlisis y sistematizacin de
diversos estudios seala que, el liderazgo es una competencia bsica del director;
y por otro lado precisa las competencias especficas del factor liderazgo, que
pasamos acitar:
Mantenimiento de un buen clima de relaciones humanas por la comunicacin
gil entre los profesores y por el trabajo en equipo.
Motivacin al profesorado, sobre todo con vistas al aprovechamiento de
todas sus posibilidades personales y profesionales.
Creacin de una visin institucional y de la enseanza que sea coherente,
global y compartida.
Otros tems relativos a delegacin de funciones y tomas de decisiones.
En ese sentido hoy en da considerando los cambios vertiginosos en el
mbito educativo, el director de una institucin educativa debe tener una formacin
profesional exigente y contar con la experiencia respectiva; es decir, poseer las
competencias y capacidades que requiere dicho cargo, ya que como
puntualizamos. Anteriormente al decir de Fernndez el at (2002) El liderazgo
educacional es el que ejercen los directivos centrados en el proceso enseanza-
aprendizaje asesorando, orientando, facilitando recursos, formando y evaluando al
profesorado para que consiga unos resultados de calidad con relacin al xito
acadmico de los alumnos del centro.
Asimismo, con la finalidad de resaltar el nfasis de los directores escolares
en la labor del maestro para lograr ptimos aprendizajes, los mismos autores citan
un estudio en la cual: Los directores de las dos escuelas de alto rendimiento eran
definidos por el profesorado como lderes preocupados sobre todo por el
rendimiento de los alumnos y dirigan personalmente la formacin permanente de
los profesores, delegaban el papeleo rutinario en sus ayudantes y se entrevistaban
y observaban personalmente a cada profesor treinta veces a lo largo del ao; por el
contrario, los dos directores de las escuelas de bajo rendimiento, (Q) eran buenos
46

administradores (Q). Su dedicacin e inters por el profesorado eran escasos y muy
pocas veces se comunicaban con ellos.
Esto corrobora la importancia del liderazgo en las instituciones educativas,
sus acciones del director deben orientarse a generar la mejora continua y sobre
todo a formar integralmente a los educandos; al respecto lvarez (2004) seala
quelas acciones que caracterizan el liderazgo del director resultan de su poder de
decisin, de la toma de decisiones compartidas, del conocimiento de lo que sucede
en las aulas y del seguimiento del progreso de los alumnos. Por otra parte
continuando con los trabajos de Fernndez el at (2002)
Tenemos algunas Caractersticas del liderazgo educativo:
Respecto a la organizacin del tiempo y la agenda de trabajo: el director
distribuye el tiempo priorizando sus objetivos en funcin de la necesidad que tienen
los profesores de comunicarse con ellos, de tal modo que delegan la
responsabilidad burocrtica en manos de un administrador o secretario. Es decir,
los directores dedican la mayor parte del tiempo a la relacin personal con los
padres de familia y los profesores para hablar de los alumnos, de la colaboracin de
los padres con el profesor, del trabajo en el aula, de los avances y difi cultades del
proceso educativo. Tambin coordinan el proceso de programacin curricular, el
proceso enseanza-aprendizaje y tutora educativa para implicar al profesorado en
proyectos de mejora.
Respecto a la gestin de los recursos: sobre este asunto el director dedica
tiempo a:
Sensibilizar al profesorado de la necesidad de introducir las nuevas
tecnologas como soporte eficaz del proceso enseanza-aprendizaje.
Facilitarles todo tipo de recursos funcionales y materiales para hacer ms
fcil y eficaz su trabajo de aula.
47

Posibilitarles programas de formacin y autoformacin que les permitan
experimentar desde su propia practica con las nuevas tecnologas y
aplicarlas en su prctica pedaggica.
Informarles sobre los avances y resultados de la institucin.
Respecto al clima y a la interaccin: los directores promueven la creacin y
mantenimiento de un clima de relaciones entre el profesorado (tambin dems
colaboradores) y entre el profesorado y el alumnado, facilitando el aprendizaje tanto
de los docentes (colaboradores) y de los alumnos. Tambin saben que las
relaciones son un medio muy poderoso para crear equipos de trabajo y solucionar
dificultades insalvables para conseguir los objetivos de mejora que beneficien a
todos. Sobre esteAsunto lvarez (2004) manifiestan:
Los directores eficaces dedican un tiempo especial a armoni zar los
intereses encontrados entre los distintos grupos y a intentar implicar a la mayor
parte de la gente en un proyecto de futuro que les ilusione. No dudan en intervenir
en los conflictos personales que se crean en el centro con la intencin de armonizar
intereses y reconvertir la situacin en beneficio de los alumnos
Respecto al contenido de su trabajo: estos directores tienen la capacidad de
delegar y llegar a acuerdos mediante consensos. Enfatizan su esfuerzo a cuatro
aspectos fundamentales:
Al monitoreo y evaluacin de los proyectos elaborados por los profesores y
equipos de profesores (colaboradores).
Al estudio y autoformacin de todo lo que hace referencia a la enseanza y
al aprendizaje.
A las relaciones humanas entre docentes y con los padres de familia para
hacerles cmplices del proceso de aprendizaje de sus hijos.
A la coordinacin de las estructuras organizativas del centro orientadas hacia
los alumnos y hacia el bienestar de los profesores (y dems colaboradores).

48

2.1.8. Importancia del Liderazgo en las Organizaciones
Es importante por ser la capacidad de un director para guiar y dirigir.
Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y
procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y
malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinmico.
Los lderes son personas indispensables ya que son los conductores de las
organizaciones y son ellos los que deben orientar a los subordinados a conseguir el
xito de la misma.
Segn lvarez (2004), sealan que, an hoy da, nadie duda de la
importancia del liderazgo, menciona que existen cuatro situaciones clave en el
proceso de crecimiento y desarrollo de las organizaciones.
a) Para facilitar el cambio y la innovacin, exigencia incuestionable hoy da,
para mantenerse en un mundo competitivo en el que los dems son tambin
capaces de ofrecer servicios que responden a las expectativas de los
clientes y usuarios.
b) Para motivar a los individuos e ilusionarles con un trabajo, que la mayor parte
de las veces exige sacrificios, espritu de auto superacin y un enorme
esfuerzo.
c) Para mantener la salud mental del grupo y armonizar los intereses
individuales de sus miembros con la misin y la visin de la organizacin, es
decir, con sus objetivos. No es fcil que un simple gestor sea capaz de
responder a la demanda de los equipos de trabajo de reconvertir el conflicto
y restaurar el orden y la armona necesarios para conseguir resultados de
calidad, sobre todo en las organizaciones de servicios en la que los
individuos se convierten en la herramienta fundamental del xito.
49

d) Para proporcionar una visin a la organizacin y para animar a sus primeros
pasos. En este ltimo caso la funcin de lder consiste en suministrar la
energa necesaria para que la organizacin despegue. Ello supone un
despliegue de energa enorme que emana de las convicciones personales
que ele motivan y que son capaces de despertar el inters de sus
colaboradores, incluso de los mismos trabajadores. Otro aspecto colateral,
peor, no menos importante es la creacin de la cultura de la organizacin
que va unido a las ideas, principios y valores que defiende el lder en los
primeros momentos de su creacin.
Segn lvarez (2004) sobre la importancia del liderazgo en el proceso de
crecimiento y desarrollo de las organizaciones; alude que el liderazgo facilita el
cambio y la innovacin imprescindible en estos das donde la competitividad, la
globalizacin y la tecnologa exigen que toda organizacin sea dinmica y adaptada
para el cambio que son necesarios para mantener viva la organizacin.
El liderazgo es ejercida con el fin de dirigirse a objetivos claros para ello,
motivar al individuo y al conjunto en su trabajo; donde mostrar su
desprendimiento, esfuerzo y su deseo de autosuperacin ya que la accin y el
trabajo correcto permite que esta organizacin vaya creciendo y consolidndose
poco a poco ganando solidez, madurez hasta lograr el desarrollo ptimo de la
organizacin. Es importante que el liderazgo mantenga una buena salud mental con
el fin de que los equipos de trabajo realicen la labor encomendada con armona y
orden, siendo inevitable la salud mental de los integrantes para conseguir los
resultados de calidad y las organizaciones sepan dar buenos servicios en base al
trabajo eficiente por sus integrantes. De esta manera, se logra armonizar los
intereses individuales con los objetivos de la institucin.
El liderazgo proporciona la visin a la organizacin para que el grupo trabaje
y realice su funcin conociendo que es lo que desea lograr en la organizacin. El
liderazgo logra dar la energa a travs de las convicciones personales del lder,
quien es una persona que tiene habilidades que sabe motivar y despertar el inters
en su organizacin.
50

Segn lvarez (2004) las organizaciones existen para lograr objetivos
imposibles o extremadamente difciles de lograr en forma individual.La organizacin
en s misma es un mecanismo de coordinacin y control, sin embargo, no hay
normas ni regulaciones que puedan reemplazar al lder experimentado en la toma
de decisiones rpidas e importantes.
Es importante destacar que la esencia del liderazgo es contar con
seguidores, lo que convierte a una persona en un lder es la disposicin de
persuadir a los dems. Ahora bien, esa disposicin de los dems de seguir al lder
no es casual sino que, en general, las personas tienden a seguir a quienes creen
que les proporcionarn los medios para lograr satisfacer sus necesidades,
expectativas, deseos y aspiraciones. De ah, la importancia del tiempo que
dediquen los lideres a conocer y comprender las necesidades de su gente.
Actualmente el rol de un lder es de vital importancia para la supervivencia de
cualquier organizacin por ser el jefe quien debe guiar, dirigir y lograr que todo
camine con xito. Una institucin puede tener una planeacin adecuada de control
y procedimiento de una organizacin pero puede tener un desequilibrio por la falta
de un ideal apropiado.
2.1.9. Liderazgo en Instituciones Educativas Peruanas
Segn Fischman, D. (2005). en el Per el liderazgo se est implantando
recientemente en las organizaciones a partir de la dcada pasada, en su mayora
en empresas productoras de insumos e industriales, as como emporios
comerciales; pero liderazgos que an no se deshacen de viejas prcticas
rutinarias y esquematizadas, por lo que urge una capacitacin de alto nivel a
todos los gerentes empresariales e institucionales de orden privado y estatal, en
temas y capacidades de liderazgo. En su mayora responden a estilos autocrticos
y tradicionales que ejercen su funcin por jerarqua y no por condiciones cognitivas
o ciertos atributos de lderes; ms an no planean estratgicamente, no motivan,
inadecuado manejo de relaciones interpersonales y deficiente toma de decisiones
que no conllevan a alcanzar la visin institucional.
51

La mayora de directores de las instituciones educativas en el Per ejercen
la funcin por empirismos, no han sido preparados para gerencial y liderar a las
instituciones educativas, motivo por el cual se desenlaza mltiples problemas de
orden administrativo y en la gestin de recursos humanos para superar la actual
emergencia educativa. Si los directores de las instituciones educativas no
desarrollan habilidades para el manejo de conflictos y relaciones interpersonales, el
ambiente educativo se torna estril y entorpece las labores acadmicas.
2.1.10. La falta de Liderazgo en las Organizaciones Educativas
Muchas empresas, organizaciones o instituciones, conservan una estructura
organizacional tradicional, que no responden a los cambios que exige el mundo
actual; adems sus planes y objetivos son estticos y no tienen una visin de
futuro, a pesar que han establecido su trabajo bajo la direccin de una autoridad
funcional desmedida. Entonces Qu necesitan estas organizaciones? no es ms
implcito que se necesita de personas que utilicen el potencial humano con acciones
dirigidas a optimizar procesos de gestin, resuelvan problemas, en sntesis se
necesitan personas con liderazgo.
Las organizaciones educativas que no tienen un liderazgo no trascienden, no
tienen la capacidad de enrumbar su trabajo, logro de metas, desarrollo de su
personal; por lo que es imprescindible que la alta direccin de una organizacin o
institucin cuente con un liderazgo que vincule objetivos, imaginacin, los procesos
y movilizacin del personal a lograr objetivos comunes. Cuando no hay liderazgo las
organizaciones se ven fragmentadas, apticas, el personal no se involucra a
contribuir al cumplimiento de metas organizacionales, la gente se siente
desmotivada y realizan su trabajo por cumplimiento, no hay una fluida
comunicacin, las personas tienen objetivos diferentes, surgen conflictos
disfuncionales, las decisiones son tomadas sin participacin del personal; es decir
no existe quien dirija, coordine, influya y lleve a todo el grupo humano a buen
puerto.
52

Las organizaciones educativas en este mundo competitivo, no necesitan
solamente de administradores, jefes, directores y gerentes; su funcin debe
trascender ms all de la autoridad y poder formal, para convertirse en un
verdadero lder que sea capaz de integrar todos los procesos de administracin,
produccin y servicios de la organizacin; realizando una adecuada planeacin,
trazar objetivos, motivar al personal, desarrollar una fluida comunicacin,
coordinacin, prctica de valores, delegue funciones, trabajo en equipo, promueva
buenas relaciones interpersonales y asuma la responsabilidad de ir a la cabeza
de la organizacin escoltado de seguidores; ser la locomotora del tren y jalar al
resto de vagones.
Segn un estudio de la UNESCO La mayor parte de los directores no cuenta
con una preparacin que les permita asumir el liderazgo y estimular a los docentes
ni ostenta la capacidad organizativa; es pues, necesaria fortalecer la capacidad de
liderazgo de los directivos para transformar efectivamente la cultura de las
instituciones escolares. Se trata aqu de generar climas propicios para mejorar el
rendimiento del trabajo docente y el desempeo de los alumnos con una gestin
escolar participativa, abierta y centrada en el logro de aprendizajes.
Es fundamental, considerar la debida importancia, el papel del liderazgo en
los directores para poder conducir y guiar a los miembros de la organizacin
educativa con el fin de cumplir los objetivos y metas que la institucin y el sistema
educativo requiere con urgencia.
La administracin y/o gerencia relacionada con el liderazgo han surgido
nuevas teoras y concepciones que busca la eficacia y la efectividad en la
administracin. En relacin a esta problemtica existen diversos planteamientos y
conclusiones como lo sealan:
Respecto al liderazgo participativo Alfonso (2001) seala que Quien enfrenta
hoy el reto de dirigir una institucin educativa, ms que un administrador tendr
necesariamente que ser un lder Educativo, para lograr resultados ptimos en las
condiciones en que vivimos; otro punto importante es, que no basta con reunir los
53

requisitos necesarios para el cargo, ni acumular una larga trayectoria docente y
directiva, sino tambin una visin de que trascienda los parmetros del centro
educativo.
Las posibilidades de xito en la actualidad se traducen en que su
pensamiento y accin va creando un clima socio psicolgico adecuado que
repercute decididamente sobre el sistema de relaciones interpersonales,
compenetrando a las personas entre si y estas con la organizacin en su conjunto.
El sistema educativo necesita directores-lderes que armonicen
adecuadamente los factores de calidad con los procesos de aprendizaje, relaciones
interpersonales y sean movilizadores del cambio pedaggico, pues las actitudes
conservadoras ya son limitantes; quienes no se esfuerzan por cambiar su estructura
mental de jefe a lder, jams podrn optimizar sus logros de gestin y accin
educativa.
2.2. GestinAcadmica
Antes de tratar sobre gestin acadmica, hablaremos sobre la gestin
educativa.
Segn la UNESCO, es el conjunto de procesos terico-prcticos integrados y
relacionados, tanto horizontal como verticalmente, dentro del sistema educativo
para atender y cumplir las demandas sociales realizadas a la educacin. Se
caracteriza fundamentalmente por enfocar de manera amplia las posibilidades
reales de una institucin, en el sentido de resolver situaciones o el de alcanzar un
propsito en cuestin.
Se afirma que esta gestin constituye la accin principal de la administracin
y es un eslabn intermedio entre la planificacin y los objetivos concretos que se
pretenden alcanzar.
La gestin educativa en el mbito institucional se concretiza en cuatro
niveles, dimensiones, mbitos o reas: rea de gestin directiva; rea de gestin
acadmica/financiera; rea de gestin de la comunidad y rea de gestin
administrativa/financiera.
54

Figura 2: Niveles de concrecin de la gestin educativa y sus tareas
Segn Vidal, M. (2008) La Gestin Acadmica, esta gestin es eje esencial
en el proceso de formacin de los estudiantes, por lo que enfoca su accin en lograr
que estos aprendan y desarrollen las competencias necesarias para su desempeo
social, profesional y personal
La misma se refiere a cmo el establecimiento decide y organiza las
acciones y recursos de gestin, para asegurar la adecuacin, implementacin y
mejoramiento constante de la oferta curricular; as mismo, contempla la
implementacin de sistemas y mecanismos que posibiliten la programacin, control
y evaluacin de la aplicacin del currculo, asegurando la apropiacin y
mejoramiento constante de seguimiento y evaluacin de los procesos de
enseanza-aprendizaje.
La dimensin pedaggico-didctica, o pedaggico-acadmico, est referida
especficamente a las actividades propias de la institucin educativa que la
diferencian de otras y que son caracterizadas por los vnculos que los actores
GESTIN DIRECTIVA
Orientar/promover mejoramiento.
Disear/organizar/desarrollar/evaluar
cultura propia
Cumplir visin misin
Liderar/supervisar otras reas.
Organigramas, distribucin de la
tarea, divisin del trabajo, canales
de comunicacin formal, uso de
tiempo/espacios.
GESTIN PEDAGGICA Y
ACADMICA
Formacin de estudiantes
Diseo de la oferta curricular
Adecuar/implementar/mejorar oferta
curricular.
Apoyar la gestin de los procesos
de enseanza aprendizaje de los
alumnos
GESTIN DE LA COMUNIDAD
Contexto de la institucin
El PEI.
Proyectos transversales.
Manual de convivencia.
Resultados de la evaluacin internas
y externas
GESTIN ADMIRATIVA Y
FINANCIERA
Soporte administrativos a procesos
regulares del establecimiento.
Gestin de los recursos humanos
/materiales e infraestructura.
Gestin de recursos didcticos en
funcin de procesos pedaggicos.
Sistemas normativos y reglamentos.
55

construyen con el conocimiento y los modelos didcticos: las modalidades de
enseanza, las teoras de la enseanza y del aprendizaje que subyacen a las
prcticas docentes, el valor y significado otorgado a los saberes, los criterios de
evaluacin de los procesos y resultados.
Bsicamente, esta gestin abarca tems tales como:
El diseo de la oferta curricular.
La implementacin de la oferta curricular y pedaggica, congruente con el
proyecto educativo institucional.
El apoyo a la gestin de los procesos de enseanza.
El apoyo a la gestin de los procesos de aprendizaje de los alumnos.
En la gestin acadmica el docente realiza los procesos de enseanza;
asume el currculo y se relaciona con sus alumnos y los padres de familia; adems,
promueve el aprendizaje de los estudiantes, de los docentes y de la comunidad
educativa en su conjunto, por medio de la creacin de una comunidad de
aprendizaje donde se reconozca los establecimientos educativos como un conjunto
de personas en interaccin continua que tienen la responsabilidad del mejoramiento
permanente de los aprendizajes de los estudiantes, con el fin de formarlos
integralmente para ser miembros de una sociedad. Todo esto ayuda a favorecer su
calidad de vi da y prepararlos para su vida en el mundo laboral.
La gestin acadmica de una institucin educativa se desarrolla en el marco
del diseo, el desarrollo y la evaluacin del currculo, y tiene como dinamizador
principal a la comunidad acadmica, cuyos aportes en conocimientos, experiencias,
in -novaciones o investigaciones adelantadas por parte de los diferentes agentes
educativos contribuyen al desarrollo y el mejoramiento de la institucin para el logro
de las metas y los objetivos propuestos.
Es responsabilidad de esta gestin el diseo y actualizacin permanente de
planes de estudios; las estrategias de articulacin entre grados, niveles y reas; las
metodologas de enseanza; el desarrollo de los proyectos transversales; los
56

procesos de investigacin; el sistema de evaluacin de los estudiantes; la
organizacin y el clima del aula.
Por lo anterior, se deben de aprovechar las oportunidades de mejoramiento,
tales como la bsqueda permanente de acuerdos pedaggicos entre los distintos
miembros de la comunidad educativa; facilitar el dilogo entre grados, reas y
niveles; hacer un uso pedaggico de los resultados de las pruebas externas e
internas; velar por un manejo adecuado de los tiempos y recursos destinados para
el aprendizaje; y adecuar el funcionamiento del sistema de evaluacin .
Parra, M. (2004)manifiesta que la dimensin pedaggico - curricular guarda
relacin con los fines y objetivos especficos, o razn de ser, de una institucin
educativa en la sociedad.
2.2.1. Gestin Educativa
En el marco de la praxis educativa se conjugan enfoques pedaggicos
(especialmente de la enseanza y del aprendizaje) y de la gestin, necesidades e
intereses de los estudiantes, expectativas de los padres de familia, demandas
sociales y polticas educativas; los cuales son concretizados en la prctica
pedaggica por los docentes
Para lograr aprendizajes en los estudiantes con la finalidad de generar
cambios y transformaciones en la cultura y la sociedad. Es en ese sentido, la
gestin, en las instituciones educativas dinamiza los recursos, procedimientos,
acciones e instrumentos a fin de lograr los propsitos y metas institucionales. De
ah que es fundamental preguntarnos .que entendemos por gestin educativa?, al
respectoBorjas, B (2003) dice:
Entendemos por gestin un conjunto de acciones que se llevan a cabo para
alcanzar un objetivo previsto. Este sentido amplio de gestin abarca el momento en
que se planifica lo que se desea hacer, la ejecucin de lo planificado, y el proceso
de control y evaluacin. En un centro educativo, sus actores (directivos, docentes,
administrativos, obreros, padres y representantes, vecinos) actan con intenciones
diversas, a veces no explcitas, pero siempre enmarcadas en un propsito
57

educativo: el que los educandos adquieran los conocimientos y habilidades
necesarias para que puedan desenvolverse en la vida; por consiguiente, de alguna
manera, todos estos actores son responsables de la gestin de esos espacios de
aprendizaje y convivencia.
En este caso se entiende a la gestin educativa como las acciones y
procesos que ponen en prctica los actores dinamizadores del proceso educativo
(especialmente el director lder) para el logro de propsitos comunes en las
instituciones educativas, es decir, el aprendizaje integral (logro de competencias,
capacidades, conocimientos y actitudes) de los educandos que les permitan
interactuar con eficiencia y eficacia en la vida.
Sobre el mismo asunto, El Instituto Internacional de Planeamiento de la
educacin (2000) viene sosteniendo:
La gestin educativa es vista como un conjunto de procesos terico-
prcticos integrados horizontal y verticalmente dentro del sistema educativo, para
cumplir los mandatos sociales. La gestin educativa puede entenderse como las
acciones desarrolladas por los gestores que pilotean amplios espacios
organizacionales. Es un saber de sntesis capaz de ligar conocimiento y accin,
tica y eficacia, poltica y administracin en procesos que tienden al mejoramiento
continuo de las prcticas educativas; a la exploracin y explotacin de todas las
posibilidades; y a la innovacin permanente como proceso sistemtico.
Aqu, aparte de considerar a la gestin educativa como proceso, enfatiza la
relacin entre teora prctica educativa, incidiendo en la mejora continua de las
prcticas educativas, por ende logrando los propsitos e ideales educativos. Este
proceso debe tener lugar en todas las instancias del sistema educativo; desde
luego respondiendo pertinentemente a su misin. Por lo que, el mismo Instituto
Internacional de Planeamiento de la educacin (2000) agrega que la gestin
educativa supone la interdependencia de:
a) Una multidisciplinar edad de saberes pedaggicos, gerenciales y sociales.
b) Prcticas de aula, de direccin, de inspeccin, de evaluacin y de gobierno.
58

c) Juicios de valor integrados en las decisiones tcnicas.
d) Principios tiles para la accin;
e) Mltiples actores, en mltiples espacios de accin.
f) Temporalidades diversas personales, grupales y sociales superpuestas y/o
articuladas.
Por otra parte, Luque, Mnica en Gestin educativa, un camino para mejorar
la calidad en nuestras escuelas,indica queen el mbito de la escuela, la gestin
educativa es una concepcin global que permite y posibilita:
Captar la realidad institucional de forma global, considerando su contexto y la
participacin democrtica de los miembros de la comunidad educativa.
Establecer el proyecto educativo institucional (PEI) compuesto por acciones
sistemticas, permitiendo la integracin como un todo de las dimensiones
pedaggica, administrativa, institucional y comunitaria; considerando que la
dimensin pedaggica es el eje y marco de referencia de las dems
dimensiones.
Reconocer que la misin de la institucin educativa est focalizada en sus
destinatarios y en el logro de ms y mejores aprendizajes para ellos.
Alcanzar como finalidad el logro de la calidad de la educacin con equidad.
Analizar las prcticas y generar cambios en cultura institucional.
Institucionalizar la mejora continua de la calidad educativa.
2.2.2. Desempeo Laboral
Es importante que todo individuo conozca la importancia de valorar su
desempeo laboral y profesional, al conocer el valor de esto, implica que podr
tener un mejor desempeo en el lugar donde est prestando sus servicios, siendo
una persona profesionalmente satisfecha con la funcin que est desarrollando,
podr ejercer su carrera desde una mejor perspectiva. Se abordara el tema del
59

trabajo del personal directivo, jerrquico y docente, su misin, visin, sus
motivaciones y las diferentes funciones, que desempea.
El personal directivo y jerrquico debe tener una misin tanto en el rea
laboral como en lo profesional que se enfoque en la formacin integral en los
estudiantes donde se fomente el respeto hacia el centro educativo y hacia los
dems trabadores.
Su visin debe basarse en brindar una formacin humanista, cubriendo las
diferentes reas como son: psicolgicas, personales, familiares, y vocacionales, en
donde interviene el proceso enseanza - aprendizaje, en el cual la visin se lleve a
cabo aunque se le presenten diferentes problemas.
La labor cotidiana del proceso educativo que realiza el docente en las
instituciones educativas, es importante puesto que ocasiona la interaccin con
alumnos, en donde aprovecha los momentos de receso, o dentro de las aulas, para
tener un momento de dilogo con ellos impulsndolos a que cada estudiante
desarrolle su capacidad en las diferentes reas que sean de su agrado.
El inters de todo profesional de la educacin consiste en adoptar sistemas
que mejore su prctica docente, para lograr un mayor resultado ya que esto
tambin se ve reflejado en el funcionamiento de la institucin educativa en donde
labore
Concebir al docente, simplemente, como un trabajador de la educacin o
como un servidor pblico, estaramos en una comprensin ambigua, poco
especfica y desvalorizarte del rol del docente. Por una parte, es evidente que
muchos trabajadores o servidores pblicos podran caer dentro de esa clasificacin
sin ser docentes, ya que son muchas las personas que perciben una remuneracin
por prestar una diversidad de servicios en dicho mbito.
Feldman y Palamidessi (2000)proponen quepor otra parte, entenderlo como
educador, puede resultarnos adems de tambin genrico y poco claro, ya que en
principio todos educamos y todos somos educados, sino que puede hacer
referencia a la mtica imagen del docente apstol de la educacin, con una misin
60

que al trascender lo mundano pierde una caracterstica propia de todo servicio
profesional, a saber, la rendicin mundana y social de cuentas por la calidad del
servicio prestado. Es indispensable precisar cul es la misin educativa especfica
del docente y en ese contexto, cules son los conocimientos, capacidades,
habilidades y actitudes que corresponden a esas tareas. Su misin es contribuir al
crecimiento de sus alumnos. Contribuir, desde los espacios estructurados para la
enseanza sistemtica, al desarrollo integral de las personas, incorporando sus
dimensiones biolgicas, afectivas, cognitivas, sociales y morales.
Schwab (1999) seala que su funcin es mediar y asistir en el proceso por
el cual los estudiantes desarrollan sus conocimientos, sus capacidades, sus
destrezas actitudes y valores, en el marco de un comportamiento que valora a otros
y respeta los derechos individuales y sociales. Para realizar esta misin los
docentes necesitan creer en ella y en que es posible realizarla bien.
En opinin de Montenegro (2003) se plantea quemientras la competencia es
un patrn general de comportamiento, el desempeo es un conjunto de acciones
concretas. El desempeo del docente se entiende como el cumplimiento de sus
funciones; ste se halla determinado por factores asociados al propio docente, al
estudiante y al entorno.
As mismo, el desempeo se ejerce en diferentes campos o niveles: el
contexto socio-cultural, el entorno institucional, el ambiente de aula y sobre el propio
docente, mediante una accin reflexiva. El desempeo se evala para mejorar la
calidad educativa y cualificar la profesin docente. Para esto, la evaluacin presenta
funciones y caractersticas bien determinadas que se tienen en cuenta en el
momento de la aplicacin. De ah la importancia de definir estndares que sirvan de
base para llevar a cabo el proceso de evaluacin.
CALERO(2000).en campos especficos como la docencia, la competencia se
expresa de manera muy particular una competencia es un set de destrezas,
valores y comportamientos que un profesor ha adquirido y que puede movilizar para
enfrentar una situacin en el aula.
61

Esta concepcin es amplia y general; por eso, para Cerda (2002) las
competencias slo tienen forma a travs del desempeo, porque no es posible
evaluarlas directamente sino por medio de la actuacin el desempeo es un trmino
proveniente de la administracin de empresas y particularmente de la gestin de
recursos humanos y los criterios para seleccin de personal.
2.3. Clima Organizacional
2.3.1 Definiciones
Segn Goncalves (2000) define clima organizacional como un fenmeno
interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las
tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene
consecuencias sobre la organizacin.
El clima organizacional constituye una configuracin de las caractersticas de
una organizacin que implican una serie de factores que se suman para formar un
ambiente laboral particular; dotado de caractersticas propias que determinan la
personalidad de una institucin e influyen en el comportamiento de un individuo en
su trabajo.
Chiavenato (2002) se refiere al clima organizacional como la calidad del
ambiente de la organizacin que es percibido o experimentado por sus miembros y
que influye ostensiblemente en su comportamiento. El clima organizacional entraa
un cuadro amplio y flexible de la influencia del ambiente en la motivacin.
Por consiguiente, el clima organizacional se refiere a las caractersticas del
medio ambiente de trabajo, las cuales son percibidas directa o indirectamente por
los trabajadores que se desempean en ese ambiente, y tiene repercusiones en el
comportamiento laboral. Es favorable cuando satisface las necesidades personales
de los participantes y eleva su estado de nimo. Es desfavorable cuando despierta
la frustracin por no satisfacer esas necesidades.
Moos citado por Reig, el at, (2003) dice que el clima se basa en
caractersticas de la realidad externa, de tal como sta es percibida o vivida.
62

Segn este autor, el clima es una cualidad relativamente duradera del
ambiente total que es percibida por sus ocupantes e influye en sus conductas, y
puede ser descrito en trminos de valores. El juego est en la interaccin entre los
individuos y los grupos y de ellas se desprende el sistema fsico y social del
ambiente. Los individuos tendrn comportamiento en determinadas direcciones, en
funcin de la percepcin que tengan sobre el clima social. En otras palabras, para
Moos, de la suma total de percepciones de la gente que resultan de la interaccin,
se generarn supuestos que, a su vez, determinarn el clima de una organizacin.
Segn Reig el at. (2003) otra interpretacin del clima se deduce de la
siguiente manera En qu medida los objetivos de la organizacin coinciden o
divergen de los objetivos de los trabajadores? eso es clima. En trminos del modelo
de mscara, el clima a ese nivel resultar de la convergencia entre las expectativas
superficiales de los trabajadores y las de la empresa, mientras que el clima
profundo resultar del grado de coincidencia entre las expectativas reales y
profundas de la gente y de la empresa. Lo que realmente estamos haciendo y
queremos con lo que realmente est haciendo y queriendo la empresa. Los
estudios del clima son muy utilizados como barmetro de las relaciones dentro de
una empresa. Generalmente, en estos complicados estudios se mide la
comunicacin, el liderazgo, la motivacin y algunos otros factores, de esa forma el
clima se convierte en un gigantesco diagnstico del estado de la organizacin
percibido por sus trabajadores.
El clima organizacional implica el conjunto de caractersticas de la
organizacin en la que se desempean los miembros de estas. Estas
caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los sujetos que laboran
en ese medio ambiente y esto determina el clima organizacional ya que cada
individuo tiene una percepcin distinta del medio en que se desenvuelve.
Goncalves (2000)sostiene que el clima organizacional es una variable que
refleja la interaccin entre las caractersticas personales y organizaciones;
considerndose como un elemento fundamental en la percepcin que el trabajador
tiene de las estructuras y procesos que ocurren en su ambiente laboral.
63

La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el
comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores
organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el
trabajador de estos factores.
Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las
actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con
la empresa. De ah que el clima organizacional refleje la interaccin entre
caractersticas personales y organizacionales.
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un
determinado clima, en funcin a las percepciones de los miembros. Este clima
resultante induce determinados comportamientos en los individuos.Estos
comportamientos inciden en la organizacin, y por ende, en el clima.
A fin de comprender mejor el concepto de clima organizacional es necesario
resaltar los siguientes elementos:
El clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo.
Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los
trabajadores que se desempean en ese medio ambiente.
El clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
El clima es una variable interviniente que media entre los factores del
sistema organizacional y el comportamiento individual.
Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el
tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra
dentro de una misma empresa.
El clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinmico.
64

Segn Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de
propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los
empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del
empleado.
Brow y Moberg (2000) manifiestan que el clima se refiere a una serie de
caractersticas del medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben los
miembros de esta.
Dessler (1993) plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del
trmino, las definiciones giran alrededor de factores organizacionales puramente
objetivos como estructura, polticas y reglas, hasta atributos percibidos tan
subjetivos como la cordialidad y el apoyo.
En funcin de esta falta de consenso, el autor ubica la definicin del trmino
dependiendo del enfoque que le den los expertos del tema; el primero de ellos es el
enfoque estructuralista, definen el clima organizacional como "el conjunto de
caractersticas permanentes que describen una organizacin, la distinguen de otra e
influye en el comportamiento de las personas que la forman.
El segundo enfoque es el subjetivo, definen el clima como "la opinin que el
empleado se forma de la organizacin".
El tercer enfoque es el de sntesis, el ms reciente sobre la descripcin del
trmino desde el punto de vista estructural y subjetivo, definen el clima como " los
efectos subjetivos percibidos del sistema, forman el estilo informal de los
administradores y de otros factores ambientales importantes sobre las actividades,
creencias, valores y motivacin de las personas que trabajan en una organizacin
dada.
Tambin se define el trmino como "las percepciones que el individuo tiene
de la organizacin para la cual trabaja, y la opinin que se haya formado de ella en
trminos de autonoma, estructura, recompensas, consideracin, cordialidad, apoyo
y apertura.
65

Del planteamiento presentado sobre la definicin del trmino clima
organizacional, se infiere que el clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la
organizacin. Dicho ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el
comportamiento de sus miembros. En tal sentido se puede afirmar que el clima
organizacional es el reflejo de la cultura ms profunda de la organizacin. En este
mismo orden de ideas es pertinente sealar que el clima determina la forma en que
el trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad y satisfaccin en
la labor que desempean.
El clima organizacional investiga el impacto que los individuos, grupos y
estructura ejercen sobre la conducta dentro de las organizaciones, con el fin de
aplicar ese conocimiento y mejorar la eficiencia de la organizacin. El clima
organizacional es el estudio y la aplicacin de conocimientos, acerca de la
manera en que las personas actan dentro de las organizaciones. El clima
organizacional constituye el medio interno de una organizacin, la atmsfera
psicolgica caracterstica que existe en cada organizacin.
La dificultad en la conceptualizacin del clima organizacional reside en el
hecho de que el clima organizacional se percibe de diferentes maneras por
diferentes individuos. Una caracterstica que parece ser positiva para un miembro
de la organizacin, puede ser percibida como negativa o insatisfactoria por
otros.
El concepto de clima organizacional o cultura organizacional involucra
diferentes aspectos de la situacin que se sobreponen mutuamente en diversos
grados como: el tipo de organizacin, la tecnologa involucrada, las polticas de
la compaa, las metas operacionales, los reglamentos internos (factores
estructurales), adems de actitudes, sistemas de valores, formas de
comportamiento social que son impulsadas o castigadas (factores sociales).
As, el clima organizacional resulta de un complejo de componentes
relacionados con aspectos formales e informales de la estructura, de los
66

sistemas de control, reglas y normas, as como las relaciones interpersonales
existentes en la organizacin.
El clima organizacional puede considerarse como un medio para el xito de
una determinada organizacin, muchas organizaciones han demostrado que este
tema representa un mtodo que permite conocer el curso de su organizacin en
relacin a ciertos criterios importantes. Los orgenes tericos de esta definicin no
estn siempre claros en el desarrollo de muchas organizaciones.
El significado de clima se ha extendido al mbito de las organizaciones, para
referirse a las caractersticas del ambiente de trabajo. Por lo tanto se puede percibir
un mal o un buen clima en una institucin o parte de ella.
2.3.2 Importancia del Clima Organizacional
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentacin
acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales,
permitiendo adems, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y
conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms
de los subsistemas que la componen.
La importancia de esta informacin se basa en la comprobacin de que el
Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a
travs de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles
de motivacin laboral y rendimiento profesional, entre otros.
Es una forma global, el clima refleja los valores, las actitudes y las creencias
de los miembros, que debido a su naturaleza, se transforman a su vez, en
elementos del clima. As se vuelve importante para un administrador el ser capaz de
analizar y diagnosticar el clima de su organizacin por tres razones:
Evaluar las Fuentes de conflicto, de estrs o de insatisfaccin que
contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la organizacin.
Iniciar y sostener un cambio que indique al administrador los elementos
especficos sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones.
67

Seguir el desarrollo de su organizacin y prever los problemas que puedan
surgir.
As pues, el administrador puede ejercer un control sobre la determinacin
del clima de manera tal que pueda administrar lo ms eficazmente posible su
organizacin.
2.3.3. Componentes del Clima Organizacional
Segn Litwin y Stringer (1980)
1. Estructura
Representa la percepcin que tienen los miembros de la organizacin acerca
de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites, normas, obstculos y otras
limitaciones a que se ven enfrentados en el desempeo de su labor. El resultado
positivo o negativo, estar dado en la medida que la organizacin pone el nfasis
en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal y
poco estructurado o jerarquizado.
2. Responsabilidad
Es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de su
autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que
la supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento
de ser su propio jefe y saber con certeza cul es su trabajo y cul es su funcin
dentro de la organizacin.
3. Recompensa
Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la recompensa recibida
por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organizacin utiliza ms el premio
que el castigo, esta dimensin puede generar un clima apropiado en la
organizacin, pero siempre y cuando no se castigue sino se incentive el empleado a
hacer bien su trabajo y si no lo hace bien se le incentive a mejorar en el mediano
plazo.

68

4. Desafo
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de una organizacin
tienen respecto a determinadas metas o riesgos que pueden correr durante el
desempeo de su labor. En la medida que la organizacin promueve la aceptacin
de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los desafos ayudarn
a mantener un clima competitivo, necesario en toda organizacin.
5. Relaciones
Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la
existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto
entre pares como entre jefes y subordinados, estas relaciones se generan dentro y
fuera de la organizacin, entendiendo que existen dos clases de grupos dentro de
toda organizacin. Los grupos formales, que forman parte de la estructura
jerrquica de la organizacin y los grupos informales, que se generan a partir de la
relacin de amistad, que se puede dar entre los miembros de una organizacin.
6. Cooperacin
Es el sentimiento de los miembros de la organizacin sobre la existencia de
un espritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo.
nfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto en forma vertical, como horizontal.
7. Estndares
Esta dimensin habla de cmo los miembros de una organizacin perciben
los estndares que se han fijado para la productividad de la organizacin.
8. Conflicto
El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes
opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan
escondidos o se disimulen. En este punto muchas veces juega un papel muy
determinante el rumor, de lo que puede o no estar sucediendo en un determinado
momento dentro de la organizacin, la comunicacin fluida entre las distintas
escalas jerrquicas de la organizacin evita que se genere el conflicto.
69

9. Identidad
El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso
de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu. En general ,
la sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin.
2.3.4. Agentes del Clima Organizacional
Son las personas que forman parte de la comunidad educativa, cuya
intervencin los convierte en protagonistas del quehacer del centro educativo. Dicha
intervencin puede ocurrir a nivel individual o a nivel asociativo, lo cual define dos
tipos de agentes:
Agentes Personales: Alumnos, profesores, directivos, administrativos y
padres de familia.
Agentes Asociativos: Asamblea de profesores, asociaciones de alumnos
y padres de familia, gremios de profesores.
2.3.5. Las Relaciones Humanas y el Clima Organizacional Educativo
De un tiempo a esta parte, se viene tomando en cuenta, de manera
relevante, las relaciones humanas al interior de las instituciones, llegando a ocupar
la mxima atencin de los expertos en gestin institucional. En la institucin
educativa tambin se pone de relieve el factor clima institucional (relaciones
humanas), ya que este aspecto influye fuertemente en cada uno de los
componentes de toda propuesta pedaggica, tanto as que de no existir un clima
institucional agradable y positivo, se corre el riesgo de que los objetivos no se
cumplan.
Tradicionalmente los componentes del currculo son objetivos, contenidos,
metodologa, recursos y evaluacin; actualmente el Instituto de pedagoga popular
resulta un stimo componente: el clima institucional favorable, que atraviesa a cada
uno de los componentes anteriores y que permiten desarrollar los objetivos
estratgicos de una manera ms agradable y comprometida. Toda organizacin
70

tiene un clima en el aula o en cualquiera de los mbitos de la Institucin
Educativa; el mal clima los entorpece.
Las relaciones humanas son las enderezadas a crear y mantener entre los
individuos relaciones cordiales, vnculos amistosos, basados en ciertas reglas
aceptadas por todos y, fundamentalmente, en el reconocimiento y respeto de la
personalidad humana.
Las relaciones pblicas por su parte, buscan insertar a la organizacin dentro
de la comunidad, hacindose comprender, tanto por sus pblicos internos como
externos, de sus objetivos y procedimientos a fin de crear vinculaciones
provechosas para ambas partes mediante la concordancia de sus respectivos
intereses.
Existe una gran confusin entre las relaciones humanas y las pblicas, e
inclusive, en los programas de estudio de algunas instituciones se las menciona
como si fueran anlogas o tuvieran la misma significacin.
El propio nombre de cada una de estas disciplinas ya nos est indicando una
diferencia importante:
Relaciones Humanas son vinculaciones entre los seres humanos o personas
En las Relaciones pblicas se establecen relaciones entre las personas
(individuo) o una organizacin (grupo).
Quiere decir, que en las relaciones pblicas uno de los extremos de la
relacin es siempre un grupo. Mientras que en el caso de las relaciones humanas,
en ambos extremos de la relacin existe una persona individual.
Para llegar a las relaciones pblicas es preciso primeramente pasar por las
relaciones humanas, en efecto es muy difcil proyectar una imagen favorable de la
organizacin si esta no conforma un grupo homogneo, en el que impera un
sentimiento de simpata, colaboracin y entendimiento entre sus miembros. Toda
bien planificada campaa de relaciones pblicas debe iniciarse con una intensa
actividad de relaciones humanas.
71

Hay relaciones humanas desde que hay seres humanos, que desde el
comienzo. Los hombres se han dado cuenta que se necesitaban mutuamente
primero para poder sobrevivir ms luego, con el correr del tiempo para relacionarse
unos con otros y vivir en sociedad.
Todos los das y a toda hora, se viven las relaciones humanas, lo nico
nuevo es que su importancia ha sido finalmente comprendida y acerca de ellas se
comienza a hablar, cada vez ms.
El conocimiento y comprensin de las relaciones pblicas debe empezar con
el conocimiento del hombre como ser individual.
De manera amplia, motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar
de determinada manera o, por lo menos, que origina una propensin hacia un
comportamiento especfico.
Ese impulso a actuar puede ser provocado por un estmulo externo (que
proviene del ambiente) o puede ser generado internamente en los procesos
mentales del individuo. En este aspecto, motivacin se asocia con el sistema de
cognicin del individuo.
Los actos del ser humano son guiados por sus conocimientos (lo que piensa,
sabe y prev). Sin embargo, preguntarse por qu acta de esta o de aquella
manera corresponde al campo de la motivacin. Para responder qu es la
motivacin, debe apelarse a los conceptos de fuerzas activas e impulsoras,
traducidas por palabras como deseo y rechazo. El individuo desea poder, status y
rechaza el aislamiento social y las amenazas a su autoestima. Adems, el anlisis
motivacional especifica una meta determinada, para cuya consecucin el ser
humano gasta energas. Si desea poder, por ejemplo, compromete sus esfuerzos,
su tiempo y su naturaleza, para ser presidente de la repblica; si desea obtener
status, ingresar al club adecuado; si rechaza el aislamiento social, huye de los
amigos y conocidos que puedan llevarlo a apoyar una causa social impopular; si
rechaza las amenazas a su autoestima, evita situaciones en que su competencia
intelectual pueda cuestionarse.
72

En lo que atae a la motivacin, es obvio pensar que las personas son
diferentes: como las necesidades varan de individuo a individuo, producen diversos
patrones de comportamiento. Los valores sociales y la capacidad individual para
alcanzar los objetivos tambin son diferentes.
El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad, fuerza dinmica
y persistente que origina el comportamiento. Cada vez que aparece una necesidad
esta rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un estado de tensin,
insatisfaccin, inconformismo y desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un
comportamiento o accin capaz de descargar la tensin y liberarl o de la
inconformidad y del desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo
satisfar la necesidad y por ende descargara la tensin provocada por aquella. Una
vez satisfecha la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio anterior
y a su manera de adaptacin al ambiente.
En el ciclo motivacional descrito anteriormente, la necesidad se ha
satisfecho. Una vez satisfecha la necesidad, deja de ser motivadora de
comportamiento, puesto que ya no causa tensin o inconformidad.
2.4. Las Relaciones Interpersonales
Las relaciones interpersonales son aquellas interacciones que describen el
trato, contacto y comunicacin que se establece entre las personas en diferentes
momentos.
Son un conjunto de nexos y vinculaciones sobre las cuales se construye las
interacciones entre los miembros de la comunidad educativa; es decir, es el soporte
del clima, ambiente o marco institucional, eje o sustento del sistema organizativo.
La organizacin no es otra cosa que la trama de relaciones establecidas entre sus
miembros.
Zaldvar (2007) seala que las relaciones interpersonales van a jugar un rol
fundamental en el desempeo de la actividad humana en los diferentes mbitos
sociales en que los que sta se desarrolla, y tiene por base la comunicacin
73

Segn estos planteamientos, las relaciones interpersonales son aquellas
interacciones que se establecen diariamente con los semejantes, llmense
compaeros de trabajo, de oficina, entre otros. Las relaciones interpersonales
agradables reducen la intimidacin y permiten un cambio de orientacin hacia los
objetivos del grupo. Por lo general, las personas tienden a respetarse y estimarse
mutuamente una vez que se conocen mejor; pero es muy probable que existan
barreras que se opongan a unas relaciones sociales efectivas.
Las relaciones interpersonales es un factor determinante en el
establecimiento del clima organizacional de una determinada institucin; pues stas
se refieren a la atmsfera social que se vive en esta; ya que las caractersticas de
los integrantes pueden influir en las relaciones entre los miembros lo que podra
tener un gran impacto en el funcionamiento de la misma.
2.4.1. Tipos de Relaciones Interpersonales
Existen varios tipos de relaciones interpersonales, los cuales se van a
originar en funcin del mbito o contexto. En el caso del mbito empresarial, se
relaciona con la capacidad que tienen los trabajadores de colaborar y trabajar con
sus compaeros.
Segn Delgado (2005) a grandes rasgos podemos hablar de dos tipos de
relaciones interpersonales dentro de la estructura organizativa:
Las relaciones informales son aquellas que surgen espontneamente como
consecuencia de las comunicaciones interpersonales entre las personas que
integran la empresa, estas relaciones configuran la denominada organizacin
informal, la cual estara fuera del control de la direccin de la empresa; las
relaciones informales surgen debido a la amistad, proximidad en el trabajo o
similitud de objetivos personales. Un elemento importante de las relaciones
informales es la existencia de lderes naturales, es decir, personas con
carisma y atractivo que ejercen influencia sobre los dems.
Mientras que las relaciones formales son aquellas que han sido previamente
definidas por la direccin y comunicadas al resto de los miembros de la
74

organizacin; configuran as la denominada organizacin formal. Un ejemplo
de relacin formal integrada en la organizacin formal de la empresa sera la
que mantiene el jefe del departamento de administracin con los diferentes
administrativos que trabajan en dicho departamento. A su vez, las relaciones
formales pueden ser de diferentes tipos: lineales, que son las relaciones de
autoridad o jerarqua entre jefe y subordinado; y de staff, que son las
relaciones de asesoramiento entre especialistas y directivos.
El factor que ms influye en el desarrollo eficiente de las instituciones es la
calidad de las relaciones interpersonales de los trabajadores. Lo ideal es que la
gerencia propicie y facilite la evolucin de los grupos de empleados para que se
convierta en equipos de trabajos; sin embargo, es importante que los lderes tomen
en cuenta cules son esos tipos de relaciones interpersonales que existen. Es
recomendable formar equipos de trabajo ya que pueden mejorar las relaciones
interpersonales.
2.4.2. Importancia de las Relaciones Interpersonales
Las relaciones interpersonales entre los integrantes de una organizacin
constituye un factor primordial en la institucin, y guarda una estrecha relacin con
el proceso comunicacional que existe entre el personal de la organizacin.
Segn Llaneza (2006) en el medio de trabajo las relaciones interpersonales
van a jugar un papel tanto ms importante cuanto ms afectadas estn de un
carcter generalmente coercitivo: no se elige en general, a los colegas en el trabajo,
ni a quienes ejercen unas funciones jerrquicas. Estas relaciones interpersonales
en el medio de trabajo van a constituir elementos esenciales de la satisfaccin en el
trabajo.
El logro de los objetivos en una institucin est asociado al buen manejo de
las relaciones interpersonales ya que es un factor que involucra a todo el personal
de una institucin, supervisores y a quienes tomen una labor fundamental en la
motivacin del personal subordinada.

75

2.4.3. Factores que obstaculizan las Relaciones Interpersonales
Son por lo general elementos que obstaculizan la fluidez y la armona que
precisan los encuentros personales, por ello evitarlos y eludirlos resultara lo ms
idneo.
a) El autoritarismo,es a nuestro parecer, el enemigo nmero uno de las
relaciones humanas y de la convivencia, en general. Querer imponer la
propia opinin sin argumentos, simplemente porque si, despreciando lo que
otros piensan o manifiestan es una postura nefasta y desafortunada para
establecer vnculos de cooperacin.
b) El escaso margen de participacin o la negacin de sta, son formas de
autoritarismo que conducen al absentismo y frustracin, cuando no al
rechazo y a la rebelda. Las relaciones humanas necesitan aceptar
interpretaciones diversas, formas de enfocar temas y problemas desde
pticas distintas, ya que nadie posee la verdad absoluta, sino que sta se
construye con el esfuerzo de muchas verdades compartidas.
c) El Individualismo,un determinado aislamiento es conveniente y necesario;
pero una actitud de cerrazn, clausura, es perniciosa para fomentar cualquier
clase de relacin. A sta ltima actitud se le ha llamado El sndrome de los
bloques de piso, porque cada vecino se refugia en su propio domicilio sin
importarle lo que sucede a su alrededor.
d) Algo similar ocurre cuando en una institucin educativa, cada agente o cada
profesor solamente se limita a dedicarse a cumplir superficialmente su
funcin de manera particular con sus alumnos asignados, para no
complicarse con los dems; sera incorrecto, por lo que se debe de romper la
inercia que nos envuelve y conocer mejor a los dems miembros de la
comunidad educativa, y establecer relaciones ms fructferas.
e) La Rudeza interior. La falta de tacto, de sensibilidad y de finura, es un fuerte
impedimento al trato cotidiano en los centros educativos. A nadie se le exige
cotas elevadsimas de exquisitez o de elegancia espiritual; pero es necesario
76

intentar desprender una cortesa interior, al entendimiento con las dems,
implica renunciar a la coraza que algunas personas se revisten a veces para
protegerse de cualquier contratiempo; por lo que se debe ser sensato, cortes
y obrar con tino para no herir susceptibilidades.
f) El infantilismo. Es la conducta inmadura en sus reacciones a situaciones
complicadas de las cuales es difcil salir airosamente, no asumir sus
responsabilidades y atribuir sus errores a terceros, ser incapaz de resolver
una circunstancia urgente, reaccionar de manera airada y sin control de s
mismo; estos signos reflejan inmadurez y deterioran profundamente las
relaciones humanas.
g) La indiferencia. Es un factor demoledor del trato y de la convivencia diaria de
las instituciones educativas, destruye de manera certera los vnculos
relacionales con displicencia y desinters.
h) Las relaciones humanas, cuando son autnticas impulsan a lanzarse a la
bsqueda de otros seres, aproximarse a ellas, a establecer contacto que
enriquezca mutuamente. Cuando se adopta una postura de indiferencia, la
relacin se ausenta, no existe, es imposible llegar a un fin, porque la apata,
y la frialdad se encarga de eliminarla.
2.5. Trabajo en Equipo
Es inviable la direccin de una institucin educativa, menos el desarrollo de
una clase si es que no se toma en cuenta el trabajo en equipo. Resulta que cuando
la gestin de una institucin educativa se proyecta a la realizacin de proyectos,
planes o programas, lo imprescindible es que se trabaje en equipo; esto permitir
tener una visin holstica de la institucin educativa y por tanto el agente
contribuyente es el responsable de los logros. Trabajar en equipo implica desarrollar
actitudes, valores y virtudes, es all donde se conoce a los compaeros, pues
observamos el nivel de compromiso.
Esta estrategia permite el logro de metas comunes. Dentro de un ambiente
de trabajo en equipo siempre resaltar el liderazgo, la armona, la responsabilidad,
77

la creatividad, voluntad, organizacin y cooperacin entre cada uno de los
miembros. Sin embargo, el equipo como grupo humano debe estar monitoreado y
vigilado por un lder, el cual debe coordinar las acciones encomendadas a sus
integrantes, las mismas que deben ser cumplidas bajo ciertas normas que de
antemano se han establecido. Ahondando en la visin del liderazgo gerencial: en
una sociedad en cambio constante, la gerencia est ntimamente articulada a la
capacidad de liderar procesos racionales de planeamiento, ejecucin, control y
evaluacin de polticas, estrategias y actividades para el cumplimiento de
determinados objetivos y metas institucionales. La pieza clave del xito es el
liderazgo transformacional, mejor an si los profesores son igualmente lderes en la
actividad educativa que llevan a cabo.
Fomentar el trabajo en equipo supone abrir espacios de dilogo donde fluyan
interpretaciones individuales para crear un Pensamiento de conjunto, promueve
tambin a aprender, percibir, reflexionar sobre patrones de interacciones
interpersonales buscando generar la sinergia positiva a travs del esfuerzo
coordinado, la suma de las aportaciones de dos o ms empleados a la vez, es
mayor que la suma de cada uno de los esfuerzos individualmente considerados
Es imprescindible que la institucin educativa recree los espacios de
formacin, sensibilizacin, dilogo para desarrollar una nueva cultura del trabajo en
equipo; esto supone que los profesores y dems trabajadores realicen otros
procesos para aprender y practicar el trabajo en equipo, reconociendo al colega o
compaero de trabajo como complementario y no como opuesto excluyente; en el
Instituto de Educacin Superior Tecnolgico Pblico Contralmirante Manuel Villar
Olivera la direccin debe promover esta forma moderna de trabajo que sea capaz
de integrar habilidades individuales de manera coordinada, que permita lograr mejor
desempeo, calidad educativa, sentido de confianza, logro de objetivos, mejorar
el servicio educativo, reducir y manejar conflictos, superar el aislamiento, toma
de decisiones ms participativa.
78

Los equipos son grupos de personas que adoptan un papel importante en los
procesos de su organizacin, los cuales buscan encontrar o identificar problemas
y/o mejoras en los procesos cotidianos.
El equipo est conformado por el conjunto de individuos que trabajan en el
institucin o empresa, cualquiera sea su rea de procedencia (biolgica, ciencias
sociales, administracin).
Se debe entender que existe un equipo cuando un conjunto de individuos
que laboran en una misma institucin deliberadamente se proponen compartir y
servir un propsito comn. Esto implica aunar conocimientos, voluntades y poder
asumir funciones y responsabilidades.
Un equipo que trabaja en equipo con xito necesita algo ms que el mutuo
acuerdo de trabajar junto, es imprescindible efectuar esfuerzos consientes de
preparacin individual y grupal.
El trabajo en equipo es un mtodo de trabajo colectivo en que los
participantes intercambian sus experiencias, respetan sus roles y funciones, para
lograr un objetivo comn u objetivos comunes al realizar una tarea conjunta.
Esta definicin apunta a un conjunto de elementos:
Colectivo, implica la agrupacin de personas que tienen la virtud de recorrer
o reunir.
Comunicacin e intercambio de experiencias, conocimientos, habilidades y
destreza.
Conlleva al crecimiento personal y grupal.
Conocimiento y respeto por el rol y las funciones de cada miembro.
Cada miembro del equipo posee una visin clara de sus propias funciones y
reconoce los intereses comunes.
79

El equipo trabaja poniendo a disposicin sus respectivos conocimientos,
habilidades y recursos y todos los miembros comparten la responsabilidad de
os logros y de las dificultades.
Inters, motivacin y compromiso de cada miembro por la tarea propia ya
colectiva.
El inters del equipo sobrepasa los intereses particulares.
La efectividad del equipo est en relacin con su capacidad y su habilidad de
autogestin.
La existencia de un plan o programa de trabajo, programado, ejecutado y
evaluado en conjunto. Este es el punto central, de lo contrario no es realmente
equipo. Existen objetivos claros y metas comunes
No hay que olvidar el concepto de sinergia en el trabajo en equipo, entendido
como la combinacin de conocimientos, talentos y habilidades de los miembros del
equipo en un esfuerzo comn, donde se ponen en juego los conocimientos,
capacidades, habilidades, informacin y las competencias de las di stintas personas
para conseguir las metas propuestas.
El proceso emprendido por una o ms personas para coordinar las
actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta
calidad que cualquiera otra persona, trabajando solo, no podra lograr.
Los equipos son importantes por un buen nmero de razones. Primero gran
parte de la conducta individual tiene sus orgenes en las normas y los valores
socioculturales del equipo de trabajo. Si el equipo, como tal, cambia esas normas y
los valores, los efectos sobre la cultura individual son inmediatos y perdurables.
Segunda, muchas tareas son tan complejas que no es posible que las
desempeen los individuos, las personas deben trabajar juntas para llevarlas a
cabo. Tercera los equipos crean una sinergia, es decir, la suma de los esfuerzos
individuales de las personas que trabajan solas. La sinergia es una de las razones
principales por la cuales los equipos son tan importantes. Cuarta los equipos
80

satisfacen necesidades de las personas de una interaccin social, de nivel social,
reconocimiento y respeto - los equipos nutran a la naturaleza humana.
2.5.1. Bases del Trabajo En Equipo
El trabajo en equipo se basa en las "5 c":
Complementariedad
Cada miembro domina una parcela determinada del proyecto. Todos estos
conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.
Coordinacin
El grupo de profesionales, con un lder a la cabeza, debe actuar de forma
organizada con vista a sacar el proyecto adelante.
Comunicacin
El trabajo en equipo exige una comunicacin abierta entre todos sus
miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones
individuales.
El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes; todos
deben funcionar a la perfeccin, si uno falla el equipo fracasa.
Confianza
Cada persona confa en el buen hacer del resto de sus compaeros. Esta
confianza le lleva a aceptar anteponer el xito del equipo al propio lucimiento
personal. Cada miembro trata de aportar lo mejor de s mismo, no buscando
destacar entre sus compaeros sino porque confa en que estos harn lo
mismo; sabe que ste es el nico modo de que el equipo pueda lograr su
objetivo.
Compromiso
Cada miembro se compromete a aportar lo mejor de s mismo, a poner todo
su empeo en sacar el trabajo adelante.
81

2.5.2. Ventajas de Trabajar en Equipo
Las decisiones del grupo son siempre superiores a las individuales.
Se complementan las capacidades individuales y se tiene mayor capacidad
de realizacin.
Permite, facilita y otorga oportunidad de aprendizaje de cada miembro.
Facilita el proceso de comunicacin interna, de traspaso de la informacin;
de difusin de logros, resultados e impactos.
Facilita el proceso de toma de decisiones de manera democrtica, horizontal,
participativa.
Facilita el proceso de definicin e identificacin de problemas y la bsqueda
de soluciones, especialmente de soluciones creativas e innovadoras, que
rompen la rutina de la organizacin.
Facilita el desarrollo y permanencia de un clima laboral adecuado, sano, no
estresante.
Favorece una mayor identidad de los funcionarios con su tarea y la
institucin.
Permite que la informacin al interior del grupo sea manejada de manera
adecuada, es decir, sea clara, precisa, oportuna, veraz y llegue a todos sus
miembros. No sea privilegio de unos pocos, ni sea manipulada.
Facilita el desarrollo de un sistema de incentivos, conocido y aceptado por
todo el equipo.
Permite la evaluacin peridica del grado de madurez y desarrollo
alcanzado.
Permiten que existan reuniones recreativas, deportivas o sociales, que le
permitan a los integrantes conocerse bajo otra dimensin de la actividad
humana.
82

Los integrantes del equipo aprenden con el tiempo a aceptar la crtica y
modificar sus puntos de vista, hacerse autocrtica, respetar la opinin ajena,
aprender a escuchar a otro, vencer sus propios temores o debilidades,
respetar las diferencias individuales.
2.6 Teora de Liderazgo
2.6.1. Teoras Situacional de Liderazgo
La Teora situacional de liderazgo propuesta por Paul Hersey y Kenneth H.
Blanchard, sostiene que el estilo ms eficaz vara segn la madurez de los
subordinados. Entendindose la madurez, en este caso, como deseo del logro, la
disposicin de aceptar responsabilidad, la habilidad y experiencia relacionadas con
la tarea.
Segn Hersey y Blanchard (s/f), la relacin entre el gerente y los
subordinados pasa por cuatro fases, a medida que los subordinados se desarrollan
y maduran, los gerentes necesitan modificar su estilo de liderazgo en cada fase.
En la fase inicial los subordinados ingresan a la organizacin, lo ms
adecuado es una orientacin del gerente en las tareas a desarrollar, familiarizarlos
con las reglas y procedimientos. La funcin del gerente en esta fase es directiva.
Sin embargo, en la segunda fase la confianza y respeto del gerente puede
aumentar conforme se familiarice con los subordinados. En la tercera fase aumenta
la capacidad la capacidad y motivacin para el logro de los empleados, esto a su
vez empiezan a buscar una mayor responsabilidad, el gerente deja de ser directivo.
En la cuarta fase los subordinados van adquiriendo gradualmente ms confianza,
se torna autodirectivo y logran mayor experiencia, el gerente en esta fase puede
reducir el grado de apoyo y estimulo.
Al llegar a la cuarta fase, se considera que el subordinado es independiente
sin que necesite ni espere una relacin directiva con su gerente.
El inters que ha despertado la teora situacional del liderazgo, se debe al
tipo de liderazgo dinmico y flexible. En esta teora se debe evaluar constante
83

mente la motivacin, la capacidad y la experiencia de los subordinados, esto con el
objeto determinar cul es la combinacin de estilo ms indicado.
Como se puede apreciar esta teora se basa en la aplicacin de dos
variables: la madurez laboral y la madurez psicolgica del subalterno. La madurez
laboral dado por el nivel de habilidad, destreza y aprestamiento que evidencia al
realizar sus tareas cotidianas; y la madurez psicolgica evidenciada por la confianza
en s mismo y que por tanto hace que dicha persona se sienta muy segura.
Basado en la madurez que manifiestan los subordinados, el lder que los
dirige debe adecuar su estilo a dicha situacin. As puede orientar su atencin y
esfuerzo hacia las tareas que realizan o hacia las relaciones con y entre ellos.
Significa que cuanto mayor sea la madurez mayor debe ser el nivel de informacin
a proporcionar y menor la asignacin de tareas y viceversa; esto en razn a que
debera posibilitarle tiempo necesario al subalterno maduro para que oriente sus
energas al desarrollo cualitativo de sus trabajos, para que aporten ideas creativas y
opiniones positivas para mejorar la calidad y eficiencia institucional. Al contrario, al
subalterno inmaduro mantenerlo permanentemente ocupado, antes que informado,
para volcar sus energas en un mejor rendimiento.
En sntesis esta es una teora de aplicacin evolutiva y diferenciada del
liderazgo de acuerdo a como vaya desarrollando la madurez del subordinado.
2.7. Teoras de Clima Organizacional
2.7.1.Teora del Clima Organizacional de Likert
La teora de clima organizacional de Likert (1977) establece que el
comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del
comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos
perciben, por lo tanto se afirma que la reaccin estar determinada por la
percepcin.
Likert establece tres tipos de variables que definen las caractersticas propias
de una organizacin y que influyen en la percepcin individual del clima. En tal
sentido se citan:
84

1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales
estn orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y
obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura
organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.
2. Variables intermedias: este tipo de variables estn orientadas a medir el
estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivacin,
rendimiento, comunicacin y toma de decisiones. Estas variables revistan
gran importancia, ya que son las que constituyen los procesos
organizacionales como tal de la organizacin.
3. Variables finales: surgen como resultado del efecto de las variables causales
y las intermedias referidas con anterioridad, y estn orientadas a establecer
los resultados obtenidos por la organizacin, tales como productividad,
ganancia y prdida.
El planteamiento presentado por Likert es claro que el ambiente ejerce
influencia directa en la conducta y el comportamiento de los miembros integrantes
de la i.e.: directivos, docentes, estudiantes. En tal sentido se puede afirmar que el
clima organizacional es el reflejo y la sumatoria de la cultura ms profunda de cada
integrante. En este mismo orden de ideas es pertinente sealar que el clima
organizacional de una institucin educativa determina la forma en que el docente
percibe su trabajo, logros y satisfaccin en la labor que desempea, todo lo que
sucede en la institucin tiene una existencia real que afecta al clima organizacional
y a su vez el clima organizacional se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro
de la institucin educativa, los directivos deben percatarse de que el clima
organizacional forma parte activa para la obtencin de logros o resultados
favorables y como tal deben de valorarlo y prestarle la debida atencin.
La interaccin de estas variables trae como consecuencia la determinacin
de dos grandes tipos de clima organizacionales segn estos son:
1. Clima de tipo autoritario.
Sistema autoritario explotador
85

Sistema autoritarismo paternalista.
2. Clima de tipo Participativo.
Sistema Consultivo.
Sistema Participacin en grupo.
Autoritario explotador, se caracteriza porque la direccin no posee confianza
en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interaccin entre los
superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas nicamente
por los jefes.
Autoritario paternalista, se caracteriza porque existe confianza entre la
direccin y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de
motivacin para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control.
En este clima la direccin juega con las necesidades sociales de los empleados, sin
embargo da la impresin de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado.
Participativo consultivo, se caracteriza por la confianza que tienen los
superiores en sus subordinados, se les es permitido a los empleados tomar
decisiones especficas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe
interaccin entre ambas partes existe la delegacin. Esta atmsfera est definida
por el dinamismo y la administracin funcional en base a objetivos por alcanzar.
Participacin en grupo, existe la plena confianza en los empleados por parte
de la direccin, toma de decisiones persigue la integracin de todos los niveles, la
comunicacin fluye de forma vertical-horizontal ascendente descendente. El
punto de motivacin es la participacin, se trabaja en funcin de objetivos por
rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor supervisado) se basa en la
amistad las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el
equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a travs de la
participacin estratgica.

86

CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
3.1 Hiptesis
3.1.1. Hiptesis general
H
1:
Existe relacin significativa entre el liderazgo de la gestin acadmica y el
clima organizacional en el Instituto de Educacin Superior Tecnolgico
Pblico Contralmirante Manuel Villar Olivera de Zorritos.
H
0
: No existe relacin significativa entre el liderazgo de la gestin acadmica
y el clima organizacional en el Instituto de Educacin Superior Tecnolgico
Pblico Contralmirante Manuel Villar Olivera de Zorritos.
3.1.2.Hiptesis especficas
H1
1
: Existe relacin significativa entre el liderazgo de la gestin acadmica y
las relaciones interpersonales en el Instituto de Educacin Superior
Tecnolgico Pblico Contralmirante Manuel Villar Olivera de Zorritos.
H1
2
: Existe relacin significativa entre el liderazgo de la gestin acadmica y
el trabajo en equipo en el Instituto de Educacin Superior Tecnolgico
Pblico Contralmirante Manuel Villar Olivera de Zorritos.
3.2 Variables
87

3.2.1. Operacionalizacin de Variables
Variable Definicin Conceptual Definicin Operacional Dimensiones Indicadores Escala de medicin
Liderazgo de la
gestin acadmica
Influencia que ejerce un
individuo en el
comportamiento de otras
personas en la bsqueda,
eficiente y eficaz, de
objetivos previamente
determinados, por medio
de la habilidad de orientar
y convencer a otras para
ejecutar, con entusiasmo,
las actividades asignadas.
(Salgado 2001)
Comportamientos, actitudes
y capacidad que manifiestan
los directivos en la toma de
decisiones (estilos de
liderazgo) y experiencia para
dirigir a la comunidad
educativa (gestin
acadmica).
Estilos de
Liderazgo
Estilo democrtico Autoritario
Burocrtico
Laissez Faire
Democrtico
Transformacional
Estilo burocrtico
Estilo
Transformacional
Estilo autoritario
Estilo Laissez Faire
Gestin
Acadmica
Psimo
Deficiente
Regular
Bueno
Excelente.
Desempeo laboral
Clima organizacional El ambiente de trabajo
percibido por los miembros
de la organizacin y que
incluye estructura, estilo de
liderazgo, comunicacin,
motivacin y recompensas,
todo ello ejerce influencia
directa en el
comportamiento y
desempeo de los
individuos. (Brunet, L.
1999).
El clima organizacional se
refiere a las caractersticas
del medio ambiente
(relaciones interpersonales),
las que son percibidas
directa o indirectamente por
los trabajadores,
repercutiendo en su
comportamiento laboral
(trabajo en equipo).
Relaciones
interpersonales

Relaciones del jefe
con los subordinados
y entre ellos
Nunca
Poca Veces
A veces
Casi Siempre
Siempre
Trabajo en equipo
Interdependencia
Identificacin

88

3.2 Metodologa
3.2.1 Tipo de estudio
El tipo de estudio aplicado en la investigacin fueCorrelacional, porque se
midi el grado de asociacin entre las variables. Segn lo afirman Hernndez,
Fernndez y Baptista (2010) en Metodologa de la Investigacin.
Cabe mencionar que este tipo de estudios tienen como propsito medir el
grado de relacin entre dos o ms variables.En el caso de esta investigacin se
midi las variablesLiderazgo de la gestin acadmica y clima organizacional, luego
estas fueron calificadas y posteriormente se determin el grado de asociacin de las
mismas; en tanto que los estudios correlacionales pretenden observar cmo se
relacionan o vinculan diversos fenmenos entre s, o si no se relacionan.
3.2.2. Diseo.
El diseo aplicado en la presente investigacin fue descriptivo correlacional,
por qu busco estimar el grado de relacin entre dos o ms variables de inters en
una misma muestra de sujetos, pero sin pretender dar una explicacin completa (de
causa y efecto) al fenmeno investigado; slo investiga grados de relacin y
dimensiona las variables,tal como lo afirma Snchez, Carlessi. (1998).
Este diseo pertenece al tipo transversal por que se realiz en un tiempo
corto, y ambas variables se midieron en una misma ocasin. En este diseo el
investigador observa la presencia o ausencia de las variables que desea relacionar y
luego las compara por medio de la estadstica correlacional (r) (la estadstica
tambin se le conoce con el nombre de regresin y su coeficiente de correlacin va
de -1 +1 pasando por 0 como valor intermedio).
El siguiente esquema corresponde al tipo de diseo descriptivo -
correlacional, segn la clasificacin que hace Abanto, Walter (2013) en la Gua de
aprendizaje para el diseo y desarrollo del proyecto de investigacin publicada por la
Universidad Csar Vallejo de Trujillo.
89

Esquema del diseo descriptivo correlacional:

M : Muestra de estudio
O
1
: Liderazgo de la gestin acadmica.
r : Relacin entre las variables.
O
2
: Clima organizacional.
3.4. Poblacin y muestra
La poblacin estuvo constituida por veintisis (26) trabajadores que laboran
en el Instituto de Educacin Superior Tecnolgico Contralmirante Manuel Villar
Olivera del Distrito de Zorritos Provincia de Contralmirante Villar, en el ao
acadmico 2012; distribuidos de la siguiente manera:






La muestra estuvo constituida por el 100% de la poblacin.
3.5. Mtodo de investigacin
El mtodo utilizado fue el cuantitativo, porque normalmente se expresa en
cifras, es decir, en expresiones numricas que se caracterizan por la precisin de los
resultados conforme lo sostiene Camacho, C. (2008).
Docentes y Administrativos del IESTPCMVO. 2012
Institucin
Educativa
Docentes

Administrativos
%
Sexo Total Sexo Total
IESTP CMVO
Varones 14 06 20 77
Mujeres 05 01 06 23
T O T A L 19 07 26 100
Fuente: CAP. del IESTP CMVO Zorritos del 2012
90

3.6. Tcnicas e instrumentos de Investigacin
3.6.1 Tcnica
La tcnica que se utiliz para recopilar la informacin fue la encuesta, que
sirvi para medir el liderazgo de la gestin acadmica en las dimensiones: estilos de
liderazgo y gestin acadmica; as como el clima organizacional en las dimensiones:
relaciones interpersonales y trabajo en equipo.
3.6.2. Instrumento
Como instrumento de investigacin se utiliz el cuestionario impreso
estructurados con la escala de Rensis Likert, destinado a obtener respuestas sobre
el problema en estudio.
El cuestionario estuvo constituida por 25 tems formulados por proposiciones
afirmativas, distribuidos en cinco categoras de respuestas y con rango del 1 al 5,
clasificada con las denominaciones: excelente (5), bueno (4), regular (3), deficiente
(2) y psimo (1), para la variable Liderazgo de la Gestin Acadmica; y siempre (5),
casi siempre (4), a veces (3), poca veces (2) y Nunca (1) para la segunda variable
Clima organizacional.
Se estableci una tabla de ponderacin para el instrumento como se detalla a
continuacin:

La aplicacin del cuestionario se llev a cabo de forma personal donde el
encuestado debi seleccionar solo una respuesta a cada pregunta.
Variables
Liderazgo de la gestin acadmica y clima
institucional.
Evaluacin cuantitativa Escala vigesimal Evaluacin cuantitativa (%)
Excelente 18 20 85% 100%
Bueno 15 17 75% 84%
Regular 11 14 55% 74%
Deficiente 10 a menos 0% 54%
91

Validacin del Instrumento
Segn Hernndez el at (2010) la validez se refiere al grado en que el
instrumento mide la variable realmente,para la validacin del instrumento fue
sometido a juicio de expertos.
Ramrez (2007) expresa que el juicio de experto constituye una tcnica que
ayuda a validar el instrumento; ya que ste es sometido a juicio de especialistas en
metodologa de la investigacin, psiclogos, mdicos, psiquiatras y otros
profesionales que amerite su atencin. Estos brindan su opinin referente al
contenido y forma del instrumento, as como observaciones y sugerencias para
mejorarlo.
Para la validez del instrumento lo sometimos al juicio de dos (2) expertos
magister de la Universidad Cesar Vallejo y un doctor en educacin; quienes dieron
su opinin y aprobacin permitiendo realizar los ajustes necesarios. Una vez hecha
las correcciones necesarias se redact la versin definitiva y se aplic a los sujetos
objetos de estudio.
Confiabilidad de Instrumento
Con respecto a la confiabilidadse estima que un instrumento de medicin es
confiable cuando permite determinar que el mismo, mide lo que el investigador
quiere medir y que aplicado varias veces replique el mismo resultado.
Hernndez, el at. (2010) indican que la confiabilidad de un instrumento de
medicin se refiere al grado en que su aplicacin repetida al mismo sujeto u objeto,
produce iguales resultados.
Para determinar la confiabilidad se emple el procedimiento de medidas de
consistencia, el cual permiti obtener el Coeficiente de Alfa de Cronbach, el cual se
utiliza para estimar la confiabilidad de la consistencia del instrumento, con el fin de
comprobar con cuanta exactitud, los tems son consistentes, con relacin a lo que se
pretende medir.

92

Su frmula es:

Dnde:
= es la varianza del tem i,
= es la varianza de los valores totales observados y
= es el nmero de preguntas o tems.
El coeficiente de Alfa de Cronbach, requiri de una sola administracin del
instrumento de medicin a los docentes y personal administrativo sobre el liderazgo
de la gestin acadmica y el clima organizacional, alcanzando el 80% de
confiabilidad, considerada muy buena.
3.7. Mtodos de anlisis de datos
En el presente estudio, los resultados obtenidos fueron analizados en el nivel
descriptivo y en el nivel inferencial, segn los objetivos y las hiptesis formuladas. En
el nivel descriptivo, se han utilizado frecuencias absolutas y relativas para determinar
los niveles predominantes del liderazgo de la gestin acadmica (estilo de liderazgo
y gestin acadmica) y el clima organizacional (relaciones interpersonales y trabajo
en equipo). En el IESTP Contralmirante Manuel Villar Olivera, de la regin Tumbes;
en el nivel inferencial, se ha hecho uso de la estadstica no paramtrica y como tal
se ha utilizado la t de Student, ya que se investiga la relacin entre variables
cualitativas y en una escala nominal.
Para la Interpretacin de los resultados de la correlacin del coeficiente r de
Pearson de las variables se ha trabajado segn tabla de Hernndez, Fernndez y
Batista de la (2010).

93

CAPTULO IV
RESULTADOS
- Liderazgo de la gestin acadmica
Tabla N 1
Liderazgo de la gestin acadmica en el IESTP Contralmirante Manuel Villar
Olivera. Zorritos, 2012
VALORACIN
Liderazgo de la
gestin acadmica
fi hi %
EXCELENTE 0 0.00
BUENO 2 7.69
REGULAR 10 38.46
DEFICIENTE 14 53.85
TOTAL 26 100.00
Fuente: Cuestionario aplicado a docentes y administrativos del
IESTP. CMVO Zorritos -2012

GrficoN 1
Liderazgo de la gestin acadmica en el IESTP Contralmirante Manuel Villar
Olivera. Zorritos, 2012

0.00
10.00
20.00
30.00
40.00
50.00
60.00
EXCELENTE BUENO REGULAR DEFICIENTE
0.00
7.69
38.46
53.85
EXCELENTE BUENO REGULAR DEFICIENTE
94

Descripcin:
En la tabla y grficoN 01, se observa quedel total de docentes y administrativos
encuestados que trabajan en el IESTP Contralmirante Manuel Villar Olivera de
Zorritos durante el ao 2012,considera que el liderazgo de la gestin acadmica es
deficiente con un 53.46%, regular el 38.46% y solo el 7.69% de los mismos
sostienen que es bueno.
- Clima organizacional
Tabla N 2
Clima organizacional en el IESTP Contralmirante Manuel Villar Olivera.
Zorritos, 2012
VALORACIN
CLIMA
ORGANIZACIONAL
fi hi %
EXCELENTE 0 0.00
BUENO 4 15.38
REGULAR 18 69.23
DEFICIENTE 4 15.38
TOTAL 26 100.00
Fuente: Cuestionario aplicado a docentes y administrativos
del IESTP. CMVO Zorritos 2012.


Grfico N 2
Clima organizacional en el IESTP Contralmirante Manuel Villar Olivera.
Zorritos, 2012

0.00
10.00
20.00
30.00
40.00
50.00
60.00
70.00
EXCELENTE BUENO REGULAR DEFICIENTE
0.00
15.38
69.23
15.38
95

Descripcin:
En la tabla y grficoN 02, se observa que del total de docentes y administrativos
encuestados que trabajan en el IESTP Contralmirante Manuel Villar Olivera de
Zorritos en el ao 2012, considera que el clima organizacional es regular con un
69,23%, y solo el 15,38% sostienen que es bueno y deficiente.
Anlisis de correlacin y prueba de hiptesis.
A. Anlisis de correlacin






r = 33.2954 = 0.51682
(8.42)(7.65)
Interpretacin:
Existe una correlacin positiva media entre el liderazgo de la gestin acadmica y el
clima organizacional.

Tabla valorativa de la correlacin
Valor de A: INTERPRETACIN
1.00. Correlacin negativa perfecta.
0.90. Correlacin negativa muy fuerte
0.75. Correlacin negativa considerable
0.50. Correlacin negativa media
0.25. Correlacin negativa dbil.
0.10. Correlacin negativa muy dbil.
0.0 . No existe correlacin alguna entre las variables.
+0.10. Correlacin positiva muy dbil.
+0.25. Correlacin positiva dbil.
+0.50. Correlacin positiva media.
+0.75. Correlacin positiva considerable
+0.90. Correlacin positiva muy fuerte.
+1.00. Correlacin positiva perfecta.
Autores:Hernndez, Fernndez y Baptista (2010). 5a. Edicin.

ESTADSTICOS
LIDERAZGO DE LA
GESTIN ACADMICA
CLIMA
ORGANIZACIONAL
PROMEDIO
32.19 40.92
DESV. ESTNDAR
8.42 7.65
COVARIANZA
33.2954
COEFICIENTE DE PEARSON
0.51682
96

- Dimensin: relaciones interpersonales.

Tabla N 3
Relaciones interpersonales en el IESTP Contralmirante Manuel Villar Olivera.
Zorritos, 2012
VALORACIN
RELACIONES
INTERPERSONALES
fi hi %
EXCELENTE
0 0.00
BUENO
3 11.54
REGULAR
16 61.54
DEFICIENTE
7 26.92
TOTAL
26 100.00
Fuente: Cuestionario aplicado a docentes y administrativos del
IESTP. CMVO Zorritos 2012.



Grfico N3
Relaciones interpersonales en el IESTP Contralmirante Manuel Villar Olivera.
Zorritos, 2012


0.00
10.00
20.00
30.00
40.00
50.00
60.00
70.00
EXCELENTE BUENO REGULAR DEFICIENTE
0.00
11.54
61.54
26.92
97

Descripcin:
En la tabla y grficoN 03, se observa que del total de docentes ya administrativos
encuestados que trabajan en el IESTP Contralmirante Manuel Villar Olivera de
Zorritos en el ao 2012, considera que las relaciones interpersonales es regular con
un 61,54%, deficiente el 26,92% y solo el 11,54% de los mismos sostienen que es
bueno.
Anlisis de correlacin y prueba de hiptesis especfica 1Liderazgo de la
gestin acadmica y relaciones interpersonales
Anlisis de correlacin

r = 20,275 = 0.64
(8.42)(3,76)

Descripcin:
Existe una correlacin positiva media entre el liderazgo de la gestin acadmica y
las relaciones interpersonales en el Instituto de Educacin Superior Tecnolgico
Pblico Contralmirante Manuel Villar Olivera de Zorritos.

ESTADSTICOS
LIDERAZGO
DE LA GESTIN
ACADMICA
RELACIONES
INTERPERSONALES
PROMEDIO
32.19 18,42
DESV. ESTNDAR
8.42 3,76
COVARIANZA
20,275
COEFICIENTE
DE PEARSON
0,64
98

- Dimensin: trabajo en equipo

Tabla N 4
Trabajo en equipo en el IESTP Contralmirante Manuel Villar Olivera. Zorritos,
2012
VALORACIN
TRABAJO EN
EQUIPO
fi hi %
EXCELENTE 1 3.85
BUENO 5 19.23
REGULAR 15 57.69
DEFICIENTE 5 19.23
TOTAL 26 100.00
Fuente: Cuestionario aplicado a docentes y administrativos
del IESTP. CMVO Zorritos 2012.




Grfico N 4
Trabajo en equipo en el IESTP Contralmirante Manuel Villar Olivera. Zorritos,
2012


0.00
10.00
20.00
30.00
40.00
50.00
60.00
EXCELENTE BUENO REGULAR DEFICIENTE
3.85
19.23
57.69
19.23
99

Descripcin:
En la tabla y grficoN 04, se observa que del total de docentes y administrativos
encuestados que trabajan en el IESTP Contralmirante Manuel Villar Olivera de
Zorritos en el ao 2012, considera que el trabajo en equipo es regular con un
57,69% y el 19,23 sostienen que es bueno y deficiente.
Anlisis de correlacin y prueba de hiptesis especfica 2Liderazgo de la
gestin acadmica y trabajo en equipo
Anlisis de correlacin
r =13,02 = 0.332
(8.42)(4.66)
Descripcin:
Existe una correlacin positiva dbil entre el liderazgo de la gestin acadmica y el
trabajo en equipo en el Instituto de Educacin Superior Tecnolgico Pblico
Contralmirante Manuel Villar Olivera de Zorritos.
Prueba de hiptesis general
H
1
:Existe relacin significativa entre el liderazgo de la gestin acadmica y el clima
organizacional en el Instituto de Educacin Superior Tecnolgico Pblico
Contralmirante Manuel Villar Olivera de Zorritos.
H
o
: No Existe relacin significativa entre el liderazgo de la gestin acadmica y el
clima organizacional en el Instituto de Educacin Superior Tecnolgico Pblico
Contralmirante Manuel Villar Olivera de Zorritos.

ESTADSTICOS
LIDERAZGO DE LA
GESTIN ACADMICA
TRABAJO EN EQUIPO
PROMEDIO
32.19 22,5
DESV. ESTNDAR
8.42 4.66
COVARIANZA
13,02
COEFICIENTE DE PEARSON
0,332
100


[]
[]
Prueba de significacin:
2
1
2 .
r
n r
t
v

2 n v Grados de libertad
Nivel de significancia = 0,05


t = 0.51682 26 2 = 2.70
1 0.51682
2


t
0975, 24
= 2.064







Decisin:
Se rechaza la hiptesis H
o
y se acepta la H
1
.
Conclusin:
Existe relacin significativa entre el liderazgo de la gestin acadmica y el clima
organizacional en el Instituto de Educacin Superior Tecnolgico Pblico
Contralmirante Manuel Villar Olivera de Zorritos.

2
2
2 .
1
r n
t n g l
r

0.025
0 2.064
RA
RR
- 2.064
RR
0.025
2.70
101

4.3. Discusin de resultados
El propsito de la investigacin desarrollada est indicado de manera precisa
en los objetivos planteados, cuyo propsito fue conocer el liderazgo de la gestin
acadmica y el clima organizacional, estableciendo la relacin entre dichas
variables.
Las puntuaciones logradas a nivel de la variable independiente liderazgo de la
gestin acadmica se han ubicado predominantemente en un nivel deficiente en un
53.85%, lo cual queda confirmado a nivel de los sujetos encuestados (tabla y grafica
n 1).
Las puntuaciones logradas a nivel de la variable dependiente clima
organizacional se han ubicado predominantemente en un nivel regular en un
69.23%, lo cual queda confirmado a nivel de los sujetos encuestados (tabla y grfica
n 2).
Se determin que existe relacin significativa entre el liderazgo de la gestin
acadmica y el clima organizacional en el Instituto de Educacin Superior
Tecnolgico Pblico Contralmirante Manuel Villar Olivera de Zorritos; lo que se
evidencia mediante el anlisis estadstico de contrastacin de hiptesis general de
correlacin de r = 0.51682 considerada como una correlacin moderada positiva
entre dichas variables. Aspectos que se asemejan y que confirman lo investigado por
Flores, E. (2010) segn su estudio, existe una relacin significativa, con un grado de
correlacin de 0,524, entre el tipo de liderazgo liberal del director y el estilo de
comunicacin pasiva. Como tambin existe una relacin significativa entre el tipo de
liderazgo autoritario del director y el estilo de comunicacin agresiva en un grado de
correlacin de 0,671. Sorados, M. (2010), afirma con un 95% de probabilidad que el
liderazgo de los directores se relaciona con la calidad de la gestin educativa de las
Instituciones educativas La correlacin conjunta fue de 0.949. La dimensin que ms
influencia en la calidad de la gestin educativa, es el pedaggico segn Quispe, P.
(2011). Existe relacin entre el estilo de liderazgo del director y el desempeo
docente. Se puede precisar, entonces, que los estilos de liderazgo del director
102

influyen significativamente en el desempeo docente. El estilo de liderazgo que
predomin fue el autoritario. Molocho, N. (2009). Concluyendo que el clima
institucional, correspondiente en el diseo organizacional, influye sobre la gestin
institucional de la sede administrativa de la UGEL N 01 Lima sur.
Prez, J. (2 002) concluye que la ausencia de liderazgo afecta la buena
marcha de las organizaciones escolares y los directivos fallan en el cumplimiento de
las funciones, objetivos establecidos, la planificacin de las actividades. Parra, M.
(2007)concluyque los directivos de la institucin educativos muestran serias
deficiencias en la descripcin del clima organizacional, que los gerentes educativos,
demuestran moderadas deficiencias al caracterizar los tipos de clima organizacional.
Neyra, D. (2009) concluye que el clima organizacional correspondiendo a la
categora de tendencia negativa, su tipo de gestin es tradicional, emprica,
jerrquica, centrada en la persona del director con escaso liderazgo. No coincidiendo
con los resultados de Cahuas, J. (2012). Los resultados de la investigacin
demuestran ausencia de relacin directa y estadsticamente significativa.
contrariamente se da una relacin nfima negativa: -0,076 (estilos de liderazgo y
servicio educativo); de los estilos: autoritario/dictatorial (-0,008), democrtico (-
0,092), carismtico (0,056), transformacional (-0,102) y transaccional (0,026) con el
servicio educativo. Un buen servicio educativo, en la mayora de los casos, no est
en directa relacin con los estilos de liderazgo que se da en un nivel medio.
Las puntuaciones logradas a nivel de la dimensin de la variable dependiente
clima organizacional (relaciones interpersonales) se han ubicado
predominantemente en un nivel regular (61.54%), lo cual queda confirmado a nivel
de los sujetos encuestados (tabla y grfica n03).).
Se determin que existe relacin significativa entre el liderazgo de la gestin
acadmica y las relaciones interpersonales en el Instituto de Educacin Superior
Tecnolgico Pblico Contralmirante Manuel Villar Olivera de Zorritos; lo que se
evidencia mediante el anlisis estadstico de contrastacin de hiptesis especfica,
con un ndice de correlacin de r = 0.64 considerada como una correlacin alta
103

positiva entre dichas variables. Segn las variables se asemejan a las
investigaciones realizadas por Arteaga, V. (2006)quien concluye que el liderazgo
autocrtico es predominantemente percibido como bueno, pero para un 38% de
trabajadores no lo es, las relaciones interpersonales predominantes percibidas son
regulares, que lo tipifican como deficientes. El clima organizacional predominante
percibido es regular, En conclusin general a la que hemos llegado es que existe
una relacin directa entre liderazgo y las relaciones interpersonales y el clima
organizacional.
Las puntuaciones logradas a nivel de la dimensin de la variable dependiente
clima organizacional (trabajo en equipo) se han ubicado predominantemente en un
nivel regular en un 57.69% lo cual queda confirmado a nivel de los sujetos
encuestados (tabla y grfica n04). Hecho que nos indica que no se han logrado del
todo los mecanismos que permitan que los docentes ejecuten en coordinacin los
trabajos encomendados, permitiendo mejorar su desempeo. Aspecto que
concuerda.
Se determin que no existe relacin significativa entre el liderazgo de la
gestin acadmica y el trabajo en equipo en el Instituto de Educacin Superior
Tecnolgico Pblico Contralmirante Manuel Villar Olivera de Zorritos; lo que se
evidencia mediante el anlisis estadstico de contrastacin de hiptesis especficas,
con un ndice de correlacin de r = 0.332 considerada como una correlacin baja
positiva entre dichas variables. Segn las variables se asemejan a las
investigaciones realizados por Rodrguez, V. (2006) concluye que existe la
necesidad de ser unos directivos crticos, creativos, capaz de reflexionar, en la
prctica directiva y del contexto social. Con el trabajo en equipo permite articular
todas las actividades laborales de un grupo en torno a un conjunto de fines, metas y
resultados a alcanzar, previamente establecidos.
Reafirmndose segn un estudio de la UNESCO La mayor parte de los
directores y directivos no cuenta con una preparacin que les permita asumir el
liderazgo y estimular a los docentes ni ostenta la capacidad organizativa; es pues,
necesaria fortalecer la capacidad de liderazgo de los directivos para transformar
104

efectivamente la cultura de las instituciones escolares. Se trata aqu de generar
climas propicios para mejorar el rendimiento del trabajo docente y el desempeo de
los alumnos con una gestin escolar participativa, abierta y centrada en el logro de
aprendizajes.
Dicha investigacin que sustentado en las teoras de comportamiento dejaron
atrs la bsqueda de rasgos de personalidad y se enfocaron en identificar y evaluar
los liderazgos exitosos con las conductas y comportamientos de esos lderes. Este
enfoque plantea que la capacidad necesaria para ser un buen lder puede ser
aprendida. Y la teora de clima organizacional de establecer que el comportamiento
asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento
administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo
tanto se afirma que la reaccin estar determinada por la percepcin.
Dichos resultados se contradicen segn Alfonso (2001), seala que quien
enfrenta hoy el reto de dirigir una institucin educativa, tendr necesariamente que
ser un lder, para lograr resultados ptimos en las condiciones en que vivimos; el
sistema educativo necesita directores-lderes que armonicen un clima
adecuadamente con factores de calidad con los procesos de aprendizaje, relaciones
interpersonales y con cambio pedaggico, pues las actitudes conservadoras ya son
limitantes; quienes no se esfuerzan por cambiar su estructura mental de jefe a lder,
jams podrn optimizar sus logros de gestin y accin educativa.

105

CAPTULO V
CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS
5.1 Conclusiones
Sedetermin que existe relacin entre el liderazgo de la gestin acadmica y
el clima organizacional en el Instituto de Educacin Superior Tecnolgico
Pblico Contralmirante Manuel Villar Olivera de Zorritos. El ndice de
correlacin fue de r = 0.5168 considerada como positiva media.
Se determin que existe relacin entre el liderazgo de la gestin acadmica y
las relaciones interpersonales en el Instituto de Educacin Superior
Tecnolgico Pblico Contralmirante Manuel Villar Olivera de Zorritos. El
ndice de correlacin fue de r = 0,64 considerada como positiva media.
Se determin que no existe relacin significativa entre el liderazgo de la
gestin acadmica y la gestin acadmica en el Instituto de Educacin
Superior Tecnolgico Pblico Contralmirante Manuel Villar Olivera de
Zorritos. El ndice de correlacin fue de r = 0.332 considerada como positiva
dbil.
5.2 Sugerencias
La plana directiva y jerrquica, debe capacitarse en temas como: liderazgo,
gestin acadmica, relaciones interpersonales y trabajo en equipo, para
fortalecer la capacidad de liderazgo y mejorar el rendimiento del trabajo
docente y el desempeo de los alumnos en el logro de aprendizajes.
Que la plana directiva y jerrquica debe cambiar su estilo de liderazgo, con el
fin obtener mejores resultados en la gestin acadmica y el clima
organizacional. Al considerarse un factor clave para la mejora de la calidad
educativa. su gestin debe centrarse; bajo un liderazgo transformacional,
tanto en el aspecto pedaggico, administrativo e institucional.
106

Que la plana directiva y jerrquica debe promover actividades de integracin
que favorezcan y fortalezcan las relaciones interpersonales e identidad
institucional, promoviendo un clima organizacional bueno o excelente.
Se debe fomentar foros de participacin interna y externa de trabajadores,
que sean lugar de reflexin y debate, con el propsito de mejorar el clima
organizacional y las relaciones interpersonales; que permita fortalecer el
liderazgo de la plana directiva y jerrquica.

107

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113

















ANEXOS
114


I t
e
m
s
M
U
E
S
T
R
A1
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
2
2
1
3
2
5
1
3
3
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5
115

MATRIZ DE CONSISTENCIA

Titulo Problema
Hiptesis
OBJ: General OBJ. Especficos
Dimensio
nes Indicadores
Liderazgo
de la gestin
acadmica y
el clima
organizacion
al en el
Instituto de
Educacin
Superior
Tecnolgica
Pblico
Contralmira
nte Manuel
Villar
Olivera.
Zorritos.
2012.
En qu medida se
relaciona el liderazgo
de la gestin
acadmica y el clima
organizacional del
Instituto de Educacin
Superior Tecnolgica
Pblico
Contralmirante
Manuel Villar Olivera
del distrito de Zorritos,
provincia de
Contralmirante Villar
de la regin Tumbes
en el ao 2012?
H1 Existe relacin significativa entre el
Liderazgo de la Gestin Acadmica y el clima
organizacional en el Instituto de Educacin
Superior Tecnolgica Pblico Contralmirante
Manuel Villar Olivera. Zorritos.
H0 No existe relacin significativa entre el
Liderazgo de la Gestin Acadmica y el clima
organizacional en el Instituto de Educacin
Superior Tecnolgica Pblico Contralmirante
Manuel Villar Olivera. Zorrito.
Hiptesis especficas.
H11: Existe relacin significativa entre el
liderazgo de la gestin acadmica y las
relaciones interpersonales en el Instituto de
Educacin Superior Tecnolgica Pblico
Contralmirante Manuel Villar Olivera. Zorritos.
H12: Existe relacin significativa entre el
liderazgo de la gestin acadmica y el trabajo
en equipo en el Instituto de Educacin Superior
Tecnolgica Pblico Contralmirante Manuel
Villar Olivera. Zorritos.
Determinar la
relacin del
liderazgo de
gestin acadmica
con el clima
organizacional del
Instituto de
Educacin
Superior
Tecnolgica
Pblico
Contralmirante
Manuel Villar
Olivera del distrito
de Zorritos,
provincia de
Contralmirante
Villar de la regin
Tumbes en el ao
2012.
Determinar en qu medida
se relaciona el liderazgo de
gestin acadmica y las
relaciones interpersonales
en el Instituto de Educacin
Superior Tecnolgica
Pblico Contralmirante
Manuel Villar Olivera del
distrito de Zorritos, provincia
de Contralmirante Villar de
la regin Tumbes en el ao
2012.
Determinar en qu medida
se relaciona el liderazgo de
gestin acadmica y el
trabajo en equipo en el
Instituto de Educacin
Superior Tecnolgica
Pblico Contralmirante
Manuel Villar Olivera del
distrito de Zorritos, provincia
de Contralmirante Villar de
la regin Tumbes en el ao
2012.
Liderazgo
Estilo
democrtico
Estilo
Burocrtico.
Estilo
Transformacional
Estilo autoritario
Estilo Laissez
Faire
Gestin
Acadmica
Desempeo
laboral
Relacion
es
interpers
onales.
Relaciones del
jefe con los
subordinados
y entre ellos
Trabajo
en
Equipo
Interdependen
cia

Identificacin
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FICHA TCNICA PARA EL INSTRUMENTO
DATOS INFORMATIVOS:
.1. Denominacin : ENCUESTA
.2. Tipo de Instrumento : CUESTIONARIO
.3. Institucin Educativa : Instituto de Educacin Superior Tecnolgico
Pblico CMVO Zorritos
.4. Fecha de Aplicacin : 03 de diciembre del 2012
.5. Autores : Br. Leisar Wilmer ESCOBAR TANDAZO.
.6. Medicin : Estilos de liderazgo, gestin acadmica, relaciones
interpersonales y trabajo en equipo.
.7. Administracin : Personal docente y administrativo.
.8. Tiempo de Aplicacin : 30 min.
.9. Forma de Aplicacin : Individual.
OBJETIVO:
Recolectar la informacin de los docentes y personal administrativo del IESTP CMVO sobre
estilos de liderazgo, gestin acadmica, relaciones interpersonales y trabajo en equipo, del
personal jerrquico, para determinar la relacin del liderazgo de gestin acadmica con el clima
organizacional de la institucin en estudio.
CAPACIDADES ESPECFICAS A EVALUARSE:
.1. Estilos de Liderazgo:
Estilo democrtico
Estilo burocrtico
Estilo Transformacional
Estilo autoritario
Estilo Laissez Faire
.2. Gestin acadmica:
Desempeo laboral.
Trabajo en equipo
.3. Relaciones interpersonales:
Relaciones del jefe con los subordinados y entre ellos
.4. Trabajo en equipo:
Interdependencia
Identificacin.
INSTRUCCIONES:
El Cuestionario nos permitir medir las variables en estudio: liderazgo de la gestin acadmica y
el clima organizacional; est constituido por 25 tems distribuidos de la siguiente manera:
Del tem 1 al 06 mide la dimensin estilos de liderazgo cuya escala de valoracin es:
autocrtico (01), burocrtico (02), Laissar Faire (03) y Transformacional (04)
126

Del tem 07 al 12 mide la dimensin gestin acadmica, cuya escala valoracin es:
psimo (01), deficiente (02), regular (03), bueno (04) y excelente (05)
Del tem 13 al 18 mide la dimensin relaciones interpersonales, cuya escala de
valoracin es: nunca (01), pocas veces (02), a veces (03), casi siempre (04) y siempre
(05)
Del tem 19 al 25 mide la dimensin trabajo en equipo, cuya escala de valoracin es:
nunca (01), pocas veces (02), a veces (03), casi siempre (04) y siempre (05).
MATERIALES:
Cuestionario, lpices, lapiceros y borrador.
EVALUACIN:
Para la evaluacin de la informacin se estableci una tabla de valoracin teniendo en cuenta el
puntaje mximo (150) y mnimo (05); quedando determinado de la siguiente manera:
Para la evaluacin conjunta de las variables: liderazgo de la gestin
acadmica y clima institucional

Para trabajar las variables de manera individual (Liderazgo de la gestin
acadmica y clima organizacional) se utiliz la siguiente tabla de valoracin.
la variable.
EVALUACIN
CUALITATIVA
ESCALA VIGESIMAL
EVALUACIN
CUANTITATIVA (%)
Muy bueno 18 20 85% - 100%
Bueno 15 17 75% - 84%
Satisfactorio 11 14 55% - 74%
Deficiente 06 10 30% - 54%
Malo 00 05 00% - 29%
Evaluacin cuantitativa Escala vigesimal Evaluacin cuantitativa
(%)
Excelente 18 20 85% 100%
Bueno 15 17 75% 84%
Regular 11 14 55% 74%
Deficiente 10 a menos 0% 54%
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CUESTIONARIO
Estimado(a) colega:
El presente cuestionario tiene como propsito reunir informacin sobre el Liderazgo de la gestin acadmica y clima organizacional en el
Instituto de Educacin Superior Tecnolgica Pblico Contralmirante Manuel Villar Olivera. Zorritos .2012, La informacin recabada en la
presente cuestionario; ser utilizada exclusivamente con fines acadmicos, por formar parte de un estudio de campo, para el cumplimiento
del Trabajo de Grado en la Universidad Cesar Vallejo, Direccin de Postgrado.
Indicaciones:
* El presente cuestionario es de carcter annimo, no amerita colocar su nombre.
* Cabe precisarle, que los resultados que se obtenga en la presente encuesta, sern exclusivamente para fines del Profesional que estar
realizndola; por formar parte de un trabajo, para la obtencin de su Grado.
* Tambin se le ruega marcar con total veracidad (Sinceridad), la respuesta correcta, ya que de este resultado depende que el estudio sea
un xito.
* Las preguntas del 01 al 25, marcar con una X la respuesta que considere pertinente a su opinin.
De antemano agradezco de su colaboracin y honestidad en sus respuestas.
N Preguntas Respuestas.
A. 1 B. 2 C. 3 D. 4 E: 5
1 Qu estilo de liderazgo practica el Director
general?
Autoritario Burocrtico Laissez
Faire
Democrtico Transformacional
2 Qu estilo de liderazgo practica el jefe de la
unidad acadmica?
Autoritario Burocrtico Laissez
Faire
Democrtico Transformacional
3 Qu estilo de liderazgo practica el jefe de la
unidad administrativa?
Autoritario Burocrtico Laissez
Faire
Democrtico Transformacional
4 Qu estilo de liderazgo practica el
secretario acadmico?
Autoritario Burocrtico Laissez
Faire
Democrtico Transformacional
5 Qu estilo de liderazgo practica el jefe de
produccin acadmico?
Autoritario Burocrtico Laissez
Faire
Democrtico Transformacional
6 Qu estilo liderazgo deben practicar la
plana jerrquica y directiva del instituto?
Autoritario Burocrtico Laissez
Faire
Democrtico Transformacional
7 Cmo califica el desempeo laboral del
Director general segn la gestin
acadmica?
Psimo Deficiente Regular Bueno Excelente.
8 Cmo califica el desempeo laboral del jefe
de la unidad acadmica segn la gestin
acadmica?
Psimo Deficiente Regular Bueno Excelente.
128

9 Cmo califica el desempeo laboral del jefe
de la unidad administrativa segn su gestin
acadmica?
Psimo Deficiente Regular Bueno Excelente.
10 Cmo califica el desempeo laboral del
secretario acadmico segn la gestin
acadmica?
Psimo Deficiente Regular Bueno Excelente.
11 Cmo consideras el asesoramiento y
motivacin de los directivos y Jerrquicos a
los docentes?
Psimo Deficiente Regular Bueno Excelente.
12 Cmo consideras el trabajo acadmico en
planificacin, organizacin, y ejecucin por
los directivos y jerrquicos del instituto?
Psimo Deficiente Regular Bueno Excelente.
13 Cmo consideras las relaciones
interpersonales entre docentes del instituto?
Psimo Deficiente Regular Bueno Excelente.
14 Cmo consideras las relaciones
interpersonales entre administrativos del
instituto?
Psimo Deficiente Regular Bueno Excelente.
15 Cmo consideras las relaciones
interpersonales del director con los
docentes del instituto?
Psimo Deficiente Regular Bueno Excelente.
16 Son importantes las relaciones
interpersonales entre los agentes de una
institucin para lograr un adecuado clima
organizacional?
Nunca Poca Veces A veces Casi Siempre Siempre
17 La plana directiva y jerrquica fomenta
actividades que promuevan las buenas
relaciones interpersonales entre docentes,
administrativo de nuestro instituto?
Nunca Poca Veces A veces Casi Siempre Siempre
18 Te encontraras predispuesto a modificar tu
manera de ser y de pensar en tus relaciones
con los dems para lograr un clima
institucional adecuado?
Nunca Poca Veces A veces Casi Siempre Siempre
19 Considera que es ms fcil lograr un
objetivo si se trabaja en conjunto?
Nunca Poca Veces A veces Casi Siempre Siempre
129



20 Siempre se debe dar el crdito a quien lo
merece sin importar las circunstancias?
Nunca Poca Veces A veces Casi Siempre Siempre
21 Eres capaz de renunciar a su espritu
competitivo de vez en cuando y de
desarrollar habilidades cooperativas?
Nunca Poca Veces A veces Casi Siempre Siempre
22 Das crdito por los resultados obtenidos en
conjunto?
Nunca Poca Veces A veces Casi Siempre Siempre
23 La plana jerrquica y directiva trabaja en
equipo con los docentes del instituto?
Nunca Poca Veces A veces Casi Siempre Siempre
24 Te responsabilizaras por las decisiones
tomadas por tus colaboradores, a pesar de
que no sean las ms acertadas?
Nunca Poca Veces A veces Casi Siempre Siempre
25 Plana directiva y jerrquica realiza su
trabajo en equipo y de manera consensuada
con los docentes y admirativos?
Nunca Poca Veces A veces Casi Siempre Siempre


GRACIAS POR SU COLABORACIN

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