Sociologia de Las Organizaciones PDF

SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACIÓNES E INSTITUCIONES
Hernán Alberto Jove Quimper
SOCIOLOGIA DE LAS
ORGANIZACIÓNES E INSTITUCIONES
UNA - PUNO
INDICE
INTRODUCCION 13
CAPITULO: I 15
LAS ORGANIZACIONES 15
1.1. Orígenes de la organización 15
1.2. Conceptos y definiciones de organizaciones 23
1.3. Estructura y ambiente organizacional 29
1.4. Clasificación de las organizaciones 33
1.5. Recursos de las organizaciones 35
1.6. Los diferentes niveles de la organización 36
1.7. Las organizaciones y la sociedad 38
CAPITULO: II 41
LAS TEORIAS CLASICAS Y BUROCRATICA DE
ORGANIZACION 41
2.1. La escuela clásica: la organización científica del trabajo,
Taylor (1856-1915) 41
2.2. La teoría clásica: la organización formal, Fayol
(1841-1930) 44
2.3. La teoría de la burocracia, Max Weber (1864-1920) 47
2.3.1. Burocracia y poder 57
2.3.2. Características del modelo burocrático 68
2.3.3. Las ventajas de la burocracia 74
2.4. Otros modelos burocráticos: a) De Merton, b) de

Selznick, y c) de Gouldner. 78
2.4.1. Modelo burocrático de Merton 78
2.4.2. Modelo burocrático de Selznick (1919-2010) 80
2.4.3. Modelo burocrático de Gouldner (1920-1980) 82
2.5. Escuela de relaciones humanas: Elton
Mayo (1880-1949) 85
2.6. Teoría de las necesidades humanas de
Maslow (1908-1970) 92
2.7. La teoría de sistemas, Ludwing Von Bertalanffy 101
2.8. La teoría estructural 132
2.8.1. La sociedad de organizaciones 134
2.8.2. Análisis de las organizaciones 135
2.8.3. Tipología de las organizaciones 144
CAPITULO: III 153
TIPOS DE ORGANIZACIONES 153
3.1. Tipos de organizaciones 153
3.2. Las organizaciones según sus fines 153
3.3. Organizaciones, según su formalidad: 1)
Formales, e 2) Informales 158
3.4. Organizaciones, según su grado de centralización: a)
Centralizadas, y b) descentralizadas 168
3.5. Organizaciones mixtas 169
CAPITULO: IV 173
ELEMENTOS Y ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES 173
4.1. Elementos de las organizaciones 173
4.2. Estructura de las organizaciones 173
4.3. Técnicas de organización: organigramas 175
4.4. Tipos de organigrama 179
4.4.1. Por su naturaleza 179
4.4.2. Por su finalidad 179
4.4.3. Por su ámbito. 180
4.4.4. Por su contenido 181
4.4.5. Por su presentación o disposición gráfica 184
CAPITULO: V 195
PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN 195
5.1. La división del trabajo 195
5.2. La departamentalización 201
5.3. Especialización 203
5.4. La jerarquía 204
5.5. La autoridad 205
5.6. La delegación de autoridad 206
5.7. Las principales barreras a la delegación 208
5.8. Las técnicas de delegación de autoridad 208
5.9. La descentralización 209
5.10. Función administrativa de las organizaciones 210
5.10.1. La planeación 211
5.10.2. Organizar 213

5.10.3 . La dirección 216
5.10.3. Coordinar 218
5.10.4. Control 221
5.10.5. Objetivos de control 222
5.10.6. Finalidad de control 224
5.10.7. Fases de control 225
5.10.8. Significado de control 226
CAPITULO: VI 229
TRABAJO Y MOTIVACION 229
6.1. El trabajo 229
6.2. La valoración del trabajo 234
6.3. Modelos generales de la motivación 236
6.4. Teorías más relevantes sobre la motivación 244
6.4.1. La teoría de la Jerarquía de Necesidades de
Maslow (1954) 245
6.4.2. Teoría de la Motivación-Higiene de Frederic
Herzberg (1967) 248
6.4.3. Teoría de los tres factores de James L.
McClelland (1989) 250
6.4.4. Teoría X y Teoría Y de McGregor (1966) 251
6.4.5. Teoría de las Expectativas de Vroom, E
Deci, L. Porter (1964) 252
6.4.6. Teoría ERC de Alderfer 257
6.4.7. Teoría de fijación de metas de Edwin Locke (1969) 259

6.4.8. Teoría de la equidad de Stacy Adams (2007) 261
6.4.9. Teoría de la Evaluación Cognoscitiva de E.
Decy, R. Ryan. R. de Charm (1968) 263
6.4.10. Teoría del Equilibrio Organizacional (Simón) 265
6.4.11. Teoría de la Motivación Intrínseca de Kenneth Thomas268
6.4.12. Teoría del Flujo de Mihaly Csikszentmihalyi (2005) 269
6.5. Factores de la motivación en el trabajo 271
CAPITULO: VII 275
LA MOTIVACION Y EL RENDIMIENTO DEL TRABAJO 275
7.1. Definiciones de la motivación 275
7.2. Teorías de la motivación humana 280
7.2.1. Teorías centradas en la personas 280
7.2.2. Teorías centradas en el contexto (1953) 282
7.2.3. Teorías centradas en la relación entre el contexto y la
persona 282
7.3. El ciclo motivacional 282
7.4. Aprendizaje, conducta y la motivación 284
CAPITULO: VIII 293
LOS GRUPOS HUMANOS EN LAS ORGANIZACIONES 293
8.1. Los grupos humanos en las organizaciones 293
8.1.1. Por qué se forman los grupos 295
8.1.2. Razones de la formación de grupos 296
8.1.3. Características de los grupos 297

8.1.4. Tipos de grupos 299
8.1.5. Etapas ciclo de vida, en el desarrollo de grupos 304
8.1.6. Análisis de desarrollo de los roles en los grupos 308
8.2. Formación de las organizaciones sociales 309
8.2.1. Cuando se hace difícil trabajar en grupo 312
8.2.2. Fuerzas influyentes en los conflictos del grupo 314
8.2.3. Características personales en los conflictos de grupo 315
8.2.4. Ambiente o atmósfera del grupo 319
8.2.5. El comportamiento del grupo “las ventanas” 321
8.2.6. Las causas de los malos entendidos 325
8.3. Organización del trabajo 328
8.4. Modelos de la organización del trabajo 331
8.4.1. Modelo tradicional o artesano: la producción artesana 331
8.4.2. Modelos clásicos: el Taylorismo y Fordista 335
8.4.3. Modelos neoclásicos de organización del trabajo 343
8.4.4. Modelo contemporáneo de la organización del
trabajo, el postfordismo 348
8.5. La flexibilización de las relaciones laborales 354
8.6. Factores que influyen en la flexibilización de las relaciones
laborales 355
CAPITULO: IX 359
ASPECTOS CENTRALES DE LA ORGANIZACIÓN 359
9.1. Diseño de la organización 359
9.1.1. Aspectos de la lectura del organigrama 367

9.1.2. Dimensiones del diseño organizacional 369
9.1.3. Ambiente externo e interno de la organización 373
9.2. El proceso del diseño organizacional 374
9.2.1. Etapas del proceso del diseño organizacional 376
9.2.2. Control organizacional 382
9.2.3. El impacto de la tecnología en el diseño organizacional 383
9.3. Efectividad organizacional 386
9.4. Innovación y cambio 391
9.5. Cambio tecnológico 398
9.5.1. Enfoque ambidiestro (o cambiar de cultura de gestión) 399
9.5.2. Técnicas para fomentar el cambio tecnológico 400
9.5.3. Modelo de coordinación horizontal 403
9.5.4. Logro de la ventaja competitiva: la necesidad de velocidad 405
9.5.5. El enfoque de centro dual 407
9.5.6. Cambio cultural 408
9.5.7. Estrategias para la implementación del cambio 411
9.5.8. Barreras para el cambio 413
9.5.9. Técnicas de implementación 414
9.6. Tecnologías de información 417
9.7. El sistema de roles 418
9.8. Los estudios recientes acerca de los roles 424
9.9. Roles de liderazgo en el grupo 429
9.10. Los tipos de liderazgo 435
9.11. Responsabilidad del líder 439

CAPITULO: X 447
LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL,
AUTORIDAD Y PODER 447
10.1. Naturaleza del lenguaje y proceso de comunicación 447
10.1.1. Naturaleza del lenguaje 447
10.1.2. Proceso de comunicación 448
10.2. Formas de lenguaje en la comunicación organizacional456
10.2.1. El Lenguaje verbal forma oral 456
10.2.2. El Lenguaje verbal forma escrito 459
10.3. Comunicación en una organización moderna 464
10.3.1. La comunicación vertical: descendente y ascendente 465
10.3.2. La comunicación horizontal 469
10.3.3. La comunicación formal e informal 470
10.4. La autoridad y poder 472
10.4.1. La autoridad y los estilos de mando en
las organizaciones: 474
10.5. Poder en el ejercicio de la autoridad 476
CAPITULO XI: 481
CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL 481
11.1. Cultura organizacional 481
11.2. Niveles de cultura organizacional 485
11.3. Formación y consolidación de la cultura organizacional 487
11.4. Cambio organizacional 492
11.4.1. Elementos de cambio organizacional 495

11.4.2. La singularidad de cada proceso de cambio 497
11.4.3. El proceso de cambio organizacional 498
11.4.4. ¿Por qué fracasan las iniciativas de cambio? 503
11.4.5. La resistencia al cambio 504
11.5. El proceso de cambio desde el punto de vista personal 507
11.6. Una estructura para facilitar procesos de cambio 511
11.7. Las reacciones ante percepciones negativas 515
CAPITULO: XII 519
LAS INSTITUCIONES SOCIALES 519
12.1. Las instituciones 519
12.2. Origen de las instituciones 520
12.3. Definición y características de las instituciones 521
12.4. La institucionalización y procesos institucionalizantes 527
12.5. Modelo y plan de institucionalización 530
12.6. Roles individuales, sociales, institucionalizado y
comportamiento institucional 534
12.7. Distinción de roles en el equipo de trabajo 537
12.8. Características de roles y funciones institucionales 542
12.9. Otros tipos de instituciones sociales 544
12.10. Institución de la familia 546
12.11. La institución educativa 556
12.12. La institución del Estado 560
12.13. Institución económica: trabajo y consumo 571
12.14. Las instituciones religiosas 580

12.15. Las instituciones corporativas o de profesionales 592
12.16. Las instituciones sociales 593
12.17. Las instituciones totales 594
BIBLIOGRAFÍA 597
INTRODUCCION
La sociología de las organizaciones e instituciones, es un texto

preparado para los estudiantes de la escuela profesional de
sociología, es un campo de conocimiento científico fundamental en
las ciencias sociales, que está en proceso de desarrollo progresivo.
En este texto universitario se exponen los conocimientos básicos,
referentes a la asignatura de la sociología de las organizaciones e
instituciones, asignación que corresponde al silabo académico de la
escuela profesional de sociología de la facultad de ciencias sociales,
UNAP. Estudia el comportamiento de la sociedad humana en sus
diferentes formas organizativas e institucionales, especialmente a
partir de la primera revolución industrial. Las organizaciones siguen
progresando, después de la segunda guerra mundial por la vigorosa
expansión económica y el proceso de globalización, iniciada a finales
de los noventas del siglo XX, hasta hoy.
Las organizaciones e instituciones, constituyen la fuerza dominante

de la sociedad moderna y son parte de nuestra realidad social,
donde se practica: creencias, valores y normas e interacción social.
Las organizaciones racionales, seleccionan los medios más eficientes
para el logro de metas. La sociología de las organizaciones e
instituciones, describen y analizan las teorías fundamentales, las
características de las organizaciones lucrativas y no lucrativas,
privadas y/o públicas. Asimismo, algunos aspectos importantes de la
comunicación, el componente trabajo, los aspectos culturales y los
cambios organizacionales; entre otras, el análisis de las instituciones,
que contribuyen a la comprensión del tema.
Contiene doce capítulos, con el objetivo de lograr las competencias y

aprendizajes significativos de conocimiento en la formación
13
profesional del sociólogo. El primer capítulo contiene los aspectos

conceptuales de las organizaciones; el capitulo segundo corresponde
a la exposición de las principales escuelas y teorías de organización;
el tercer capítulo se ocupa de los principales tipos de organizaciones;
el cuarto capítulo se refiere a los elementos y estructura de las
organizaciones; el quinto capítulo, se refiere a los principios básicos
de la organización; el sexto capítulo, se refiere al trabajo y
motivación; el séptimo capitulo, se ocupa del tema de la motivación y
el rendimiento laboral; el octavo capítulo, se refiere a los grupos
humanos en las organizaciones; el noveno capítulo, trata de los
aspectos centrales de la organización como el diseño organizacional;
el décimo capitulo, está referido a la comunicación interpersonal; el
onceavo capítulo, se refiere a la cultura y cambio organizacional; y
finalmente, el doceavo capítulo se refiere a las instituciones sociales.
El texto, es producto de apuntes de clase tomada de diversas fuentes

de información, consolidado como material de trabajo académico, que
será renovado de acuerdo a las innovaciones organizacionales y las
experiencias vividas en las instituciones. Asimismo, toma en cuenta
las conclusiones de las discusiones realizadas con los estudiantes de
la escuela profesional de sociología. Agradezco a mis alumnos del
séptimo semestre de sociología, por el interés en la cátedra y su
contribución en las discusiones referentes a las teorías
organizacionales y diversos tipos de instituciones de nuestra
sociedad, finalmente; nuestro reconocimiento por la publicación de
este material de académico a las autoridades universitarias.
Hernán Alberto Jove Quimper

Doc. Princ. UNAP
14
CAPITULO: I
LAS ORGANIZACIONES
1.1. Orígenes de la organización
La palabra organización etimológicamente, proviene del griego

“organon”, que significa instrumento. Esta palabra, en castellano se
refiere a “organismo” como una entidad organizacional o grupo social.
Esto quiere decir, que un organismo tiene: 1) Partes y funciones
diversas (cuerpo u organismo físico), y 2) coordinación para lograr
una finalidad (cuerpo o organismo social). La organización social
surge de la interacción social de día tras día, en la resolución de
problemas, conflictos, cooperación y acomodamiento. Organizar, es
ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines o
metas establecidos.
La sociedad humana y la organización social, evolucionaron a partir
de los homínidos sudafricanos del plioceno al pleistoceno, de
11.000.000 a 1.000.000 de años a.C. y se expandieron por todo el
mundo (Australopithecus africanus, Pananthropus robustus,
Pithecanthropus erectus, Homo Neanderthal, Homo habilis y
Sapiens). Las personas frecuentemente se reúnen para lograr
actividades, que de otra manera no podrían lograr por sí mismas.
Lograron cambiar y transformar, lo que los rodeaba con el trabajo,
asimismo; fueron modificados ellos mismos, en base a lo que
produjeron.
La secuencia de acontecimientos, fue la siguiente: descenso de los

árboles, bipedismo-herramientas-disminución de los caninos e
15
incisivos-aumento cerebral, crecimiento cerebral, lenguaje, la

aparición de la cultura y la escritura (tanto intelectuales y técnicos).
Los primeros varones y mujeres se agruparon como hordas, es decir;

se juntaban momentáneamente para satisfacer sus necesidades más
básicas, iban de un lugar a otro, sin establecerse en ningún lugar fijo
en la época arcaica del salvajismo.
Así la humanidad, en su evolución del salvajismo a la barbarie y la

civilización, fue intercambiando experiencias e inventaron las
primeras herramientas (palos, piedras, cuerdas, cuchillos, punzones,
lanzas, flechas, etc.) y con ellas empezaron a organizarse. Comenzó
el trabajo en la recolección de frutos de la naturaleza, luego; en la
producción agrícola, la ganadería y la industria.
Empezaron organizándose de manera informal en grupos pequeños

de familias o clanes, estableciéndose a orillas de los ríos o en valles
fértiles. Luego, en grupos más grandes se unieron varios clanes bajo
un solo mando, y así surge, una nueva forma de organización social:
la tribu. Estas tribus fueron para defenderse mejor de las guerras y
obtener mayor bienestar, se agruparon mas tarde en un solo lugar, la
ciudad-fortaleza y bajo un solo mando, el Estado (despótico).
16
El hombre es un ser social, de ahí que siempre se ha reunido con

sus semejantes con el objeto de formar grupos, familias,
comunidades y sociedades, y con ello poder satisfacer sus
necesidades. Las sociedades se transforman y se desarrollan:
desde la etapa de la naturaleza, a la etapa del trabajo, etapa del
capital y hasta la etapa de la organización; construyendo la vida
social y creando diversas formas de organización socioeconómica.
En este proceso de las formas de organización tenemos:
a) La familia. Surge de la evolución espontánea, siempre ha

sido la base de la sociedad, a través de la historia existieron
diversas formas de organización familiar tales como: el
matriarcado consanguíneo, la familia punalúa, la familia
sindiásmica y la familia patriarcal monogámica.
b) Comunidad primitiva. Deriva de las familias individuales que

constituyen las comunidades, apoyados en los fundamentos:
afectivos, emotivos y tradicionales. Reviste concretamente
tres formas de evolución de la organización social:
17
1) La horda. La horda primitiva agregado social carente de

organización gentilicia, es la forma más simple de la
sociedad, son nómadas, no se distingue la paternidad, son
un grupo muy reducido y viven de la recolección de frutos,
pesca y la caza.
2) El clan o gens. Pasa a ser la organización gentilicia de la

sociedad, con supremacía de un jefe, constituida por la
comunidad de sangre, de lugar y de espíritu. Enlazados
por vínculos de parentesco consanguíneo en línea
materna. Fue la mujer la que ocupó una situación
dominante en la comunidad gentilicia (matriarcado); son
exogámicos, eligen su pareja. Comienza a producir sus
medios de vida, paso este que se halla condicionado por
su organización económica.
3) La tribu o federación tribal. Es la familia ampliada en

tribu, o la federación tribal creada por el entrelazamiento de
familias por casamiento, o la combinación de tribus para
formar una ciudad, mediante acuerdo voluntario o por
conquista. A la cabeza de la tribu se hallan sus patriarcas.
Esta organización es resultado de un gran número de
aldeas o comunidades reales y particulares.
Se caracteriza por la posesión de propiedad territorial de

uso común y estatal, un dialecto definido, una cultura
18
homogénea y una organización política definida. Se forma

un grupo selecto, resultado de la federación de grupos
locales para la guerra, con cuerpos representativos y
formas libres de gobierno. Crece la población, aparece la
división del trabajo simple (sexo y edad), con el desarrollo
de la actividad agrícola y comercio de trueque,
condicionada por la producción.
c) El esclavismo. Sistema despótico antiguo de explotación y

posesión de vida de los esclavos, con el dominio de reyes o
emperadores se basaban en el desarrollo urbano. La posesión
de esclavos era un rasgo común en estas sociedades
guerreras. En el esclavismo, la costumbre primitiva de pasar a
cuchillo a todos los prisioneros, fue sustituyendo poco a poco
de dejarles la vida y reducirlos a la esclavitud, así los
vencedores, pudieron disfrutar de las fuerzas y servicios de
los vencidos.
Las culturas más predominantes son: Egipcia, Mesopotámica,

Hindú, China, Fenicia, Griega, Romana y Hebrea. Su principal
característica, es el predominio de la organización de la propiedad
individual y con el Estado despótico, se desarrolla el urbanismo y
19
la agricultura. Es una sociedad claramente estructurada en clases

sociales: amos y esclavos.
La esclavitud se ha extendido, allá donde la disponibilidad de
tierras imposibilitaba a los terratenientes, obtener mano de obra
barata y voluntaria. El esclavo, además, ha sido casi siempre un
extranjero, lo que aliviaba la conciencia del esclavista y dificultaba
la fuga.
d) El feudalismo. Sistema de la edad media, que tiene su origen

en la descomposición de órdenes imperiales (Imperio Chino,
Romano) y la fragmentación localista del poder. Cuando el
amo en vez de obligar, por la fuerza a que el esclavo trabaje,
vio que era más conveniente cobrarle una renta en trabajo o
en especie y dejarle en libertad para que proveyese a sus
necesidades.
Las clases sociales se estratifican de forma estamental: la

nobleza, el clero y el tercer Estado, o Estado llano. En
algunos, cuatro: nobleza, clero, burguesía y campesinado. En
este sistema, se da un profundo dominio de la iglesia. En esta
sociedad medieval o tradicional, se desarrolla la organización
del vasallaje y la propiedad territorial señorial de grandes
20
extensiones de tierras o feudos. La producción, es

básicamente de autoconsumo por el labrador o campesinado
(siervos y libres), y también surgieron los gremios. Se
acumulan los pequeños capitales mercantiles de los artesanos
sueltos, reunidos poco a poco, por el ahorro, que se
desarrollaron entre oficiales y aprendices en las ciudades. El
todo el mundo ha habido comerciantes: al por mayor y al por
menor, locales e inter-locales, aventureros y especulativos.
e) El capitalismo. Es un sistema que tiene su origen en el
occidente europeo en el periodo mercantil precapitalista, con
la organización racional-capitalista del trabajo formalmente
libre. Dos elementos fueron determinantes de su evolución: la
separación de la economía doméstica y la industria, y la
consiguiente contabilidad racional. El capitalismo se identifica
con la aspiración a la ganancia lograda con el trabajo
capitalista incesante y racional, la ganancia siempre renovada
o la “rentabilidad”.
El capitalismo moderno, es la racionalización de la conducta

económica, ha sido grandemente influenciado en su desarrollo por los
avances de la técnica, lo mismo ocurre con la comercialización. Con
la invención de la máquina, el surgimiento de las fábricas y la
mecanización, comienza a distribuirse la organización de la fuerza de
trabajo por tareas. El trabajo artesanal fue pasando a la manufactura,
lo que indica, que la organización del trabajo de operaciones de la
mano de obra, se desarrolla hacia operaciones de las máquinas. La
revolución industrial con la consecuente socialización del trabajo a
partir del desarrollo de procesos fabriles, llevó a la búsqueda de
regularidades racionales en la dirección de grandes grupos, de
personas guiada por reglas generales.
A diferencia de las organizaciones tradicionales o del status; la

organización moderna en el sistema capitalista, tienden a ser
altamente formales o del contrato, se valora a la racionalidad, la
21
efectividad y la eficiencia. Combinando recursos materiales con

personas y conocimientos, evaluando constantemente su
desempeño. La organización persigue fines y objetivos, que
benefician a los grupos organizados y a la sociedad.
La organización, no es un invento moderno, viene evolucionando a lo

largo de la historia. Ahora, la sociedad moderna tiene más
organizaciones, por la gran cantidad de necesidades y por la multitud
de personas en crecimiento. Cierto, es que estos progresos han sido
alcanzados por los pueblos mejor favorecidos por las circunstancias o
por vías tortuosas, largas y difíciles. Es así, que generaciones tras
generaciones, hubo también conflictos a lo largo del camino de la
vida económica para dominar a las otras, tanto en las luchas del
trabajo y de la industria.
22
La organización moderna, es más eficiente, que la antigua o la

tradicional. La organización debe construir agrupaciones humanas
racionales como sea posible y al mismo tiempo, producir un mínimo
de efectos indeseables, y un máximo de satisfacción, esta es la
misión y visión moderna de las organizaciones.
Una organización, se construye a partir de la creación de una

estructura, la cual determina las jerarquías necesarias y la división de
actividades, con el fin de simplificar las tareas y sus funciones dentro
del grupo social.
Nuestra sociedad urbana industrial, ha sido catalogada

“organizacional” por el número y variedad de las formas
institucionales de la vida social, a las que llamamos organizaciones,
habiendo alcanzado algunas de ellas, a unas dimensiones
gigantescas y un poder asombroso. Por ejemplo, las grandes
corporaciones transnacionales. Hoy en día, el trabajo es libre, el
trabajador no siempre es dueño de la riqueza que se produce. Se
facilita el intercambio de mercancías, se propugna por la libre
competencia, y también se desarrolla una dependencia económica y
tecnológica entre los países.
1.2. Conceptos y definiciones de organizaciones
La organización, tiene diversas conceptualizaciones en la

literatura organizacional.
Según el Diccionario de la Real Academia española (2002),
organización es la:
a) Acción y efecto de organizar u organizarse.
b) Conjunto de personas con los medios adecuados, que
funcionan para alcanzar un fin determinado.
c) Disposición, arreglo, orden.
23
¿Qué es una organización? Es un grupo estructurado de personas,

que trabajan en común, en el cumplimiento de ciertas metas, que los
individuos no podrían alcanzar solos (Hellriegel y Slocum: 1998).
Para Max Weber (1922), las organizaciones son formas de coordinar

las actividades de los grupos humanos o la gestión, los bienes que
producen, de una forma regulada a través del tiempo y el espacio.
Para obtener buenos resultados, la organización precisa de reglas
escritas, de archivos en los que se almacena su “memoria” y un
componente jerárquico de poder centrado en la cima.
Organización
Una organización. Según Anthony Giddens (1997), una organización

puede definirse como: “Un grupo grande de personas, que se asocian
para alcanzar objetivos específicos”.
24
Las organizaciones. Etzioni (1980), define: “Las organizaciones, son

unidades sociales o agrupaciones humanas deliberadamente
construidas o reconstruidas para alcanzar fines específicos” Ej.
Empresas, Corporaciones, Estado, Ministerios, Universidades,
Ejércitos, Escuelas, Hospitales, Iglesias, etc.
Las organizaciones. Mentón, R. (2005), define que las

organizaciones sociales son: “Sistemas sociales formados por
acciones orientadas normativamente al logro de fines”.
Porque están:
a) Compuestas por individuos y grupos.
b) Para conseguir fines y objetivos específicos.
c) A través de funciones diferenciadas.
d) Coordinadas y dirigidas racionalmente.
e) Con delimitación temporal, espacial, tecnológica e instrumental.
La organización como sistema. Según Hawthorne (2005), “Una

organización es, esencialmente, un complejo entramado de
relaciones entre varios elementos interdependientes, que persigue un
objetivo común”. Esto es lo que en lenguaje científico, se llama un
sistema. De acuerdo a este concepto, las organizaciones poseen
entradas, procesos, salidas y retroalimentación, llamados ciclos de
eventos.
La organización como sistema, se caracteriza por los siguientes
rasgos:
a) Un conjunto de elementos interdependientes.
b) Está ubicado en un entorno, del que se diferencia.
c) Recibe “material” del entorno, entradas (inputs), que
transforma internamente y genera una serie de resultados,
salidas (outputs) que, en el caso de la organización
empresarial, adoptan la forma de bienes y/o servicios.
25
d) Un mecanismo de retroalimentación (feedback), en virtud del

cuál el sistema recibe información sobre su impacto, sobre el
entorno y puede introducir reajustes en procesos internos.
La organización. La definición explicativa de la organización formal

de Schein (1984), es la siguiente: “La organización es la coordinación
planificada de las actividades de un conjunto de personas para el
logro de un objetivo común y explícito, a través de una cierta división
del trabajo y de una jerarquía de autoridad y de responsabilidad”.
Se pueden distinguir en ella los siguientes elementos:

a) Una coordinación de actividades, que deriva del hecho de que el
individuo no se basta por sí solo para satisfacer sus necesidades.
b) La coordinación de actividades, se realiza para el logro de unos
objetivos comunes, que sirven de guía a sus esfuerzos.
c) Una cierta división del trabajo, es la diferenciación de funciones.
d) Una jerarquía de autoridad (línea de mando), que cuida de la
coordinación, dirige el esfuerzo colectivo y controla el logro de los
objetivos.
26
e) Unas normas y procedimientos, que definen las funciones de los

ocupantes de cada puesto, las especificaciones de los bienes y/o
servicios, que han de producir y las relaciones entre ellos.
f) Un sistema de premios (incentivos) y de castigos (sanciones), que
estimule o motive a los individuos componentes de la organización
a desempeñar sus cometidos debidamente.
Estos elementos componen lo que se denomina, la “organización

formal” de las organizaciones. Las organizaciones tienden a ser
altamente formales en las sociedades industriales y post-industriales.
El avance en la formalización en las organizaciones, es resultado de
la necesidad, que poseen muchas organizaciones para adquirir status
legal.
Organización. Nosotros definimos en forma extendida la

organización como: “Grupo de personas que interactúan entre sí,
estructurada y diseñada con: recursos financieros, físicos, de
información y otros; racionalmente coordinada y reguladas por
normas, misión, visión; orientados por objetivos y/o metas”.
Caracterizadas por tener:
1) Reglas explícitas.
2) Grado de formalización.
3) Presenta conductas recurrentes (valores).
4) Con disposición de orden.
5) Se orientan a una finalidad.
6) En un espacio, tiempo y cultura determinada.
La organización en una empresa o institución se refiere a:

1) Distribución de autoridad y responsabilidad.
2) Estructuración de relaciones entre personas, trabajo y recursos.
3) Canales de comunicación entre personas.
4) Funciones.
27
5) Jerarquías.
6) Distribución de actividades: ¿Cómo y quién? va hacer cada cosa.
7) Los recursos disponibles: personas, recursos y tecnología.
8) Producción: bienes y servicios.
9) Medio ambiente externo (contexto) e interno (la organización).
Un ejemplo de organización, el profesor Ernesto Gore, especialista en

aprendizaje organizacional, cuenta el siguiente chiste:
Un cliente entra a una zapatería y pide que le muestren un par de
zapatos. El vendedor le dice: “Zapatos de hombre a la derecha, de
mujer a la izquierda”. Entra a la puerta de la derecha, donde se
encuentra con una habitación vacía en la que hay un cartel que reza:
“Zapatos con cordones a la derecha, sin ellos a la izquierda”. Pasa al
departamento de la izquierda en que hay un nuevo aviso que indica:
“Zapatos con planta de suela a la izquierda, de goma a la derecha”.
Entra por la puerta de la izquierda, para enfrentarse con una flecha
que señala: “Zapatos color café” y otra que dice: “Zapatos de color
negro”. Así el cliente va pasando por sucesivos departamentos en los
que debe ir realizando decisiones binarias. Al final, nuestro cliente se
28
encuentra nuevamente en la calle, sin haber visto un solo zapato.

Entonces reflexiona admirativamente: “No tenían los zapatos que yo
quería, pero ¡qué organización!
1.3. Estructura y ambiente organizacional
El vocablo estructura. Según el diccionario de la academia

española (2010), significa: andamiaje, principio, esquema, patrón,
vigas de un edificio, el esqueleto de un cuerpo, composición, sistema
o elementos de una organización.
Estructura es el conjunto formal de dos o más elementos, que

permanecen inalterados, ya sea en el cambio, ya sea en la diversidad
de contenidos; es decir, la estructura se mantiene aunque se
modifique alguno de sus elementos o relaciones.
Ivancevich (1997), define: “La estructura de la organización es el
entramado de puestos de trabajo y de departamentos, que orientan la
conducta de individuos y grupos, hacia la consecución de los
objetivos de la organización”.
La estructura de la organización según Mintzberg (1984), es una
ordenación de jerarquías, funciones, roles y división del trabajo; en
forma coherente, en la serie de relaciones relativamente fijas e
institucionalmente controladas.
En la estructura de la organización, es importante dos

componentes: 1) Funciones, y 2) división del trabajo.
1) Funciones. Es el conjunto de las interrelaciones, que orientan
formalmente las funciones, que cada unidad deben cumplir y el
modo de comunicación, entre cada unidad en la organización.
2) División del trabajo. Implica la fragmentación de los deberes en

tareas más simples y especializadas. La estructura de la
29
organización es una estructura intencional de roles, cada persona

asume un papel que se espera, que cumpla con el mayor
rendimiento posible.
La finalidad de una estructura de la organización, es establecer un

sistema de papeles o roles, que desarrollarán los miembros de una
entidad para trabajar juntos, de forma óptima para alcanzar las metas
fijadas en la planificación. Como ejemplo, tenemos a las grandes
corporaciones, medianas y pequeñas empresas (Mypes), que son
organizaciones con fines de lucro. En cambio, las organizaciones no
gubernamentales (ONG´s) e instituciones públicas (pertenecientes al
Estado), son organizaciones en la mayoría de los casos, sin fines de
lucro.
El factor humano, es muy importante en el funcionamiento de la

organización para lograr el desarrollo de las personas, y mayor
satisfacción y realización personal. El proceso de desarrollo, lo
muestra el siguiente cuadro.
30
Elementos de la organización son:

a) Personas.
b) Tareas.
c) Administración:
Proceso de planificación.
Organizar.
Dirigir, y
Controlar.
Los requerimientos de la organización son:

1) Los objetivos. Deben ser verificables, precisos y realizables.
Para que sean precisos, deben ser cuantitativos y para ser
verificables, deben ser cualitativos.
2) Tiene que haber una clara definición. De los deberes, derechos
y actividad de cada persona.
3) Se tiene que fijar el área de autoridad. De cada persona, lo que
cada uno debe hacer para alcanzar las metas.
4) Saber cómo y dónde. Obtener la información necesaria para
cada actividad.
5) Cada persona debe saber. Donde conseguir la información y le
debe ser facilitada.
31
¿Qué es organizar? Establecer y poner en práctica maneras de

hacer funcionar las cosas, esto supone:
1) Identificar y clasificar, las actividades a realizar en la empresa o
institución.
2) Agrupar las actividades.
3) A cada grupo de actividades le asignamos un director, con
autoridad para supervisar y tomar decisiones.
4) Coordinar vertical y horizontalmente, la estructura resultante.
Principios de una organización:

1) Eficacia. Énfasis en los medios. Una estructura organizativa es
eficaz, si permite la contribución de cada individuo, al logro de los
objetivos de la empresa. Hacer las cosas correctamente. Ejemplo:
cumplir tareas y obligaciones (producción lograda/metas de
producción).
2) Eficiencia. Énfasis en los resultados. Una estructura organizativa
es eficiente, si facilita la obtención de los objetivos deseados, con
el mínimo coste posible. Hacer las cosas correctas. Ejemplo:
obtener resultados (recursos programados/recursos usados).
3) Eficaz. Una organización, que es capaz de cumplir con el
propósito para el que fue creada. Sus requisitos y propósitos están
establecidos en su mandato, objetivos, acuerdos, misión, visión,
estrategias (planes) y funciones organizacionales (manuales).
Ambientes organizacionales:
Están constituidos por los componentes de su contexto, no se pueden

ni deben ignorar, además se deben de reconocer y responder en
forma rentable, ante las necesidades y tendencias que demande. Los
ambientes organizacionales son dos: 1) ambiente externo, y 2)
ambiente interno.
32
1) Ambiente externo. Son instituciones o fuerzas fuera de la

organización, relevantes para sus operaciones, afectando su
rendimiento. Toman insumos (materias primas, dinero, mano de obra
y energía; los transforman, después los regresan en forma de
productos o servicios para la sociedad a la que atienden.
Son de dos tipos:
a) Elementos de acción indirecta (macro-entorno). Afectan al

clima en el que se desarrolla la actividad organizacional. No tienen
una influencia directa, pero si potencial para convertirse en
elementos de acción directa.
b) Elementos de acción directa (microentorno). Son grupos de
interés externo, ejercen influencia directa en las actividades de la
organización. Afectan, directa o indirectamente en la organización
cuando busca lograr sus objetivos.
2) Ambiente interno. Llamado clima organizacional, son grupos o
elementos de interés interno, que ejercen influencia directa en las
actividades de la organización y caen dentro del ámbito, y
responsabilidad de un director o sus gerentes. Además, esto hace
más amena la influencia del orden y organización.
La mayoría de las organizaciones modernas funcionan en entornos

físicos especialmente diseñados. Es decir, los edificios que albergan
las organizaciones tienen características específicas pertenecientes a
sus actividades, pero también; comparten peculiaridades
arquitectónicas de otras organizaciones.
1.4. Clasificación de las organizaciones
Las organizaciones en general se pueden clasificar de diversas

formas, tales como por: a) La finalidad, b) estructura, c) tamaño, d)
33
por su naturaleza, e) localización, f) mercado, g) producción, h)

propiedad y dependencia, i) grado de integración y, j) actitud frente a
los cambios.
a) Por la finalidad pueden ser:
1. Con fines de lucro.

2. Sin fines de lucro.
b) Por su estructura pueden ser:
1. Formales.
2. Informales.
c) Por el tamaño pueden ser:
1. Grandes.
2. Medianos.
3. Pequeños.
4. Micro emprendimiento
d) Por su naturaleza pueden ser:
1. Primarios.
2. Secundarios.
3. De transformación.
4. De servicios.
e) Por la localización pueden ser:
1. Multinacional – internacional.
2. Nacional.
3. Regional o local.
f) Según el mercado pueden ser:
1. Industria bienes de capital.

34
2. Industria de bienes de consumo.
g) Por la producción pueden ser:
1. Bienes.
2. Servicios.
h) Por la propiedad y dependencia pueden ser:
1. Publica.
2. Privada.
3. Mixta.
i) Por el grado de integración pueden ser:
1. Totalmente integrada.
2. Parcialmente integrada.
j) Por la actitud frente a los cambios pueden ser:
1. Rígido.
2. Flexible.
1.5. Recursos de las organizaciones
En las organizaciones burocráticas existentes con predominio de las

acciones racionales, con arreglo a fines. Son necesarios, los recursos
materiales y ciertas características organizacionales de tipo ideal, que
difieren según su actividad.
a) Recursos materiales:
1) Dinero. Para adquirir los recursos.
35
2) Materias primas o insumos. Que se transforman en un proceso y

se convierte en productos, denominados bienes o servicios.
3) Inmuebles. Instalaciones y rodados necesarios para llevar a cabo
el proceso productivo y las actividades.
4) Maquinaria y herramientas. Utilizadas en el proceso productivo.
5) Recursos humanos. Es el elemento activo, los dueños,
accionistas, socios y trabajadores.
6) Recursos naturales. Tierra, agua, aire, gas y energía en todas
sus formas: electricidad, solar, hídrica y combustible.
7) Recursos tecnológicos. Medios para lograr un objetivo, son los
modos de obrar, hacer o producir: métodos, técnicas y
procedimientos utilizados en la organización.
8) Recursos cognitivos. Ideas, conocimientos, información
originada en el intelecto humano y en el avance tecnológico. y
científico.
9) Recursos intangibles. Marcas, nombres y prestigio, para
acceder y posicionarse en el mercado.
b) Características de tipo ideal de las “nuevas organizaciones”
1) Estructuras. Descentralizadas.
2) Red interna. De comunicaciones electrónicas.
3) Decisiones. Basadas en el conocimiento, obtenido por procesos
de comunicación, de abajo arriba.
4) División del trabajo. Formal y flexible.
5) Supervisión del trabajo. Por parte de los superiores.
6) Producción. De servicios, producción manual o automatizada.
1.6. Los diferentes niveles de la organización

Las organizaciones se caracterizan por una diferenciación de niveles
de poder, es decir; por una jerarquización de la autoridad. Todas las
organizaciones, se enfrentan con una multiplicidad de problemas para
resolver y que esos problemas, hay que clasificar y categorizar, para
36
que la responsabilidad por la solución de los mismos, se atribuya a

diferentes niveles jerárquicos de la organización. Los niveles de
organización, generalmente están constituidos por tres dimensiones:
1) Nivel institucional (decisiones), 2) nivel gerencial (planes), y 3)
nivel técnico (operaciones).
1) Nivel institucional. Es el nivel mas elevado, compuesto por los

directivos o altos funcionarios. También es el nivel estratégico,
pues es responsable de la definición de los principales objetivos y
estrategias. Es el nivel, que se relaciona con el ambiente externo
de la organización.
2) Nivel gerencial. Es el nivel intermedio, situado entre el nivel
institucional y el nivel técnico, el cual cuida de la relación y la
integración de estos dos niveles. Una vez tomadas las decisiones
en el nivel institucional, el nivel gerencial es el responsable de su
transformación en planes y programas, para que el nivel técnico lo
ejecute.
3) Nivel técnico. Es el nivel más bajo de la organización. También se
denomina nivel operacional y es el nivel en donde las tareas se
ejecutan, los programas se desarrollan y por ende, las técnicas se
aplican.
37
1.7. Las organizaciones y la sociedad
Las organizaciones constituyen la fuerza dominante de la sociedad

moderna. Las organizaciones e instituciones posibilitan las
interdependencias, las relaciones sociales, las expectativas y la
mutua adecuación de conductas de las personas. Las organizaciones
son una parte fundamental en nuestras vidas cotidianas en todas las
dimensiones: sociales, económicas, trabajo, políticas, culturales,
religiosas, etc. Por ejemplo, cada vez que utilizamos el teléfono para
comunicarnos, hacemos trámites documentarios, encendemos la
televisión o entramos a una institución lucrativa o social; a un
mercado para compras, etc., estamos en contacto con
organizaciones y hasta cierto punto dependemos de ellas.
También hay constriñimientos, que no siempre se ven como

benéficas. Su acción tiene como consecuencia, que muchas cosas
pasen al control de las organizaciones a través de funcionarios o
expertos, sobre los que tenemos obligaciones. Por ejemplo, el Estado
nos pide a todos, que hagamos ciertas cosas como pagar impuestos,
respetar las leyes y sino lo hacemos podemos ser castigados.
38
Las organizaciones, al ser fuentes de poder, tienen la facultad de

someter a los individuos mecánicamente u orgánicamente, que no se
pueden resistirse. Por lo tanto, las organizaciones en la sociedad
cumplen roles como:
1) Un campo de acción. Para muchas actividades.
2) Un grupo orgánico. De control, con arreglo a fines.
3) Un ente que maneja. Recursos escasos de forma eficiente.
4) Un actor colectivo. La esencia, está en como integrar las
capacidades individuales y los recursos en la acción colectiva.
5) Una entidad. Que analiza, interpreta, piensa y decide.
La relevancia de las organizaciones en la actualidad se da, porque:

1) Crean riqueza. Para la sociedad y los agentes con intereses en
ellas.
2) Son eficaces y eficientes. En el manejo de recursos.
3) Posibilitan. La innovación.
4) Son fuente. De bienestar y responden a distintas aspiraciones.
5) Favorecen. La asunción de retos de gran alcance.
Las organizaciones son espacios de relación multilateral de vida de

las personas, que responde a las necesidades y aspiraciones
39
sociales, posibilitando la creación de riqueza, consumo y servicios

para la satisfacción de las necesidades de la sociedad. El término
organización no solo se utiliza para referirse a entidades legalmente
establecidas (legal-racional), sino también a entidades que operan
informalmente e incluso, a aquellas que actúan operaciones
aberrantes al margen de la ley; como son las organizaciones
criminales, delincuenciales, mafiosas u otras desviaciones, que
necesitan ser controladas en la sociedad.
40
CAPITULO: II
LAS TEORIAS CLASICAS Y BUROCRATICA DE ORGANIZACION
2.1. La escuela clásica: la organización científica del trabajo,

Taylor (1856-1915)
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), teórico de los principios de

la administración científica, fue ingeniero mecánico y economista de
profesión, nació en Filadelfia, Estados Unidos de Norteamérica, y se
le ha calificado como el “Padre de la Administración Científica”, por
haber investigado en forma sistemática las operaciones fabriles,
sobre todo en el área de producción bajo el método científico. Su
teoría tuvo “énfasis en las tareas”, en la racionalización del trabajo del
obrero.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915).
41
Taylor, propone los tres grandes principios de la organización

científica del trabajo, estos son:
1) El principio de disociación, del proceso de trabajo. Es decir, la
dirección separa el proceso de sus componentes.
2) El principio de la separación, entre la concepción y la
ejecución. Es decir, el trabajo más cerebral de diseñar y planificar,
el proceso pasa del taller a la oficina de métodos y tiempos.
3) El principio de uso del monopolio, del conocimiento,
consistente en el control de todos y cada uno de los pasos, del
proceso de trabajo y modos de ejecución.
Estos principios quedan plasmados en la realidad empresarial, en

tres grandes máximas.
En primer lugar. La organización y el diseño del trabajo, están
radicalmente separados de su ejecución.
En segundo lugar. Cada actividad, tarea o función, están
técnicamente y objetivamente cronometradas.
En tercer lugar. Instaura un sistema de retribución basado en la
penalización del trabajador, que no alcanza el rendimiento “normal” y
en el incentivo de aquel, que se cumple con el estándar de
productividad predefinido.
El estudio de estas operaciones, las realizó mediante la observación

de los métodos utilizados por los obreros, de sus observaciones
surgieron hipótesis para desarrollar mejores procedimientos y formas
para trabajar. Experimentó sus hipótesis, apoyado por los empleados
fuera del horario normal de trabajo. Los métodos que comprobó
mejoraban la producción y fueron puestos en práctica en el trabajo
cotidiano, previa capacitación de los operarios. Taylor analizó:
1) El trabajo, a ser realizado.
2) La tarea, a ser ejecutada.
42
3) Los movimientos y tiempos, necesarios para ello.

4) Objetivo, buscar mayor productividad.
5) Definió, procesos lógicos para hacer las tareas (métodos).
Frederick Taylor, llegó a la conclusión que todo esto era aplicable a

cualquier organización humana. Porqué antes: a) No existía ningún
sistema efectivo de trabajo, b) no había incentivos económicos para
que los obreros mejoraran su trabajo, c) las decisiones eran tomadas
militar y empíricamente, más que por conocimiento científico, y d) los
trabajadores eran incorporados a su labor, sin tomar en cuenta sus
habilidades y aptitudes.
Frederick Taylor, desarrolló métodos para organizar el trabajo,
considerando: los materiales, el equipo y las habilidades de cada
individuo. A estos se han denominado: “Tiempos y movimientos”, hoy
conocidos como operaciones del proceso o sistema organizacional.
Publicó en 1911 un libro titulado: “Principios de la Administración
Científica” y se fundamenta en cuatro principios.
1) Sustitución de reglas prácticas, por preceptos científicos.
2) Obtención de armonía, en lugar de discordia.
3) Cooperación, en lugar del individualismo.
4) Selección científica, educación y desarrollo de los trabajadores.
La influencia de Taylor, en el pensamiento administrativo fue grande y

continúa siendo de gran trascendencia hasta hoy. El trabajo puede
ser ejecutado mejor y más económicamente a través de la
subdivisión de funciones. El trabajo de cada persona en la
organización, debería limitarse a la única tarea o función
predominante. Entrenó a los operarios y los especializó.
De esta manera Taylor, encaró sistemáticamente, el estudio de la
organización; pero tuvo un sentido mecanicista e ignoró los aspectos
43
humanos. En la actualidad está presente en todo el mundo, pero su

enfoque ha sido modificado y humanizado.
2.2. La teoría clásica: la organización formal, Fayol (1841-

1930)
Henry Fayol (1841-1930), de origen francés, ingeniero de minas y

metalúrgico, se integra en los llamados teóricos de la “organización
formal”, que a diferencia de Taylor. Se centran en la racionalización
de “La Administración General e Industrial” y no tanto de la ejecución
de las tareas. Su aporte fue para la dirección.
Henry Fayol (1841-1930)

Se le considera, el padre del proceso administrativo y creador e
impulsador de la división de las áreas funcionales para las empresas,
a través de la organización y relaciones estructurales. Se centró en el
estudio de la organización como un todo. Clasificó las actividades de
la organización en seis (06), funciones:
1) Técnica.
2) Comercial.
44
3) Financiera.
4) De seguridad.
5) Contabilidad.
6) Administración.
Los primeros trabajos de Henry Fayol, representan la escuela de la
teoría del “Proceso Administrativo”. En el año de 1916 publicó el libro:
“Administración e Industria General” (Administratión Industrielle et
Genérate). El libro compendia sus opiniones sobre la administración
adecuada de las empresas y de las personas, dentro de estas,
considerando cinco principios: a) La planeación, b) organización, c)
dirección, d) coordinación y, e) control.
a) Planeación. Diseñar un plan de acción para el mañana.
b) Organización. Brindar y movilizar recursos, para la puesta en
marcha del plan.
c) Dirección. Dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el
propósito de lograr, el mejor trabajo para alcanzar lo planificado.
d) Coordinación. Integración de los esfuerzos y aseguramiento de
que se comparta la información, y se resuelvan los problemas.
e) Control. Garantizar, que las cosas ocurran de acuerdo con lo
planificado y ejecución de las acciones correctivas necesarias, de
las desviaciones encontradas.
Fayol, creía que la administración en la organización se podría

enseñar. Le interesaba fundamentalmente mejorar la calidad de la
administración y propuso varios principios para orientar, el quehacer
administrativo en las organizaciones empresariales, tales como los
siguientes:
1) División del trabajo. La especialización de la tarea, da lugar a una

mayor productividad.
2) Autoridad y responsabilidad. Ambos elementos deben
permanecer siempre unidos.
45
3) Disciplina. La obediencia a las normas acordadas, entre los que

mandan y los que obedecen, dependerá de la capacidad del jefe.
4) Unidad de mando. Un subordinado, debe recibir órdenes de un
solo jefe.
5) Unidad de dirección. Un solo jefe y un solo programa para todas
las operaciones, que tiendan al mismo objeto.
6) Interés general sobre el individual. Los intereses individuales no
deben prevalecer, sobre los de la empresa.
7) Justa remuneración al personal. La remuneración, debe ser
equitativa.
8) Centralización. Se refiere, a la concentración de autoridad en la
cima jerárquica de la organización.
9) Jerarquías. En toda empresa, debe existir una cadena de mando
de arriba abajo.
10) Orden. Cada persona, debe tener asignado el puesto de trabajo,
que le convenga.
11) Equidad. Justicia y benevolencia, en las relaciones patrón-
trabajador.
12) Estabilidad del personal. La inestabilidad, según Fayol, es muy
perjudicial para los empleados.
13) Iniciativa. Debe fomentarse, la iniciativa de los empleados
dentro de los principios de autoridad y disciplina.
14) Espíritu de equipo. La armonía y la unión del personal
constituyen, un gran bien para la empresa.
Nosotros resumimos en cuatro, estos principios organizacionales:

1) El principio de la jerarquía estricta. La autoridad y la
responsabilidad deben extenderse por toda la organización,
disminuyendo conforme se acercan a los niveles más bajos de ésta.
2) El principio de la unidad de mando. Sólo se pueden recibir
órdenes de un superior, diferenciando entre las personas con mando
directo (en línea) y las del estado mayor (staff).
46
3) El principio de excepción. Señala a cada individuo una limitación

en la delegación de poderes en lo ordinario, y en lo extraordinario,
debe consultar al superior.
4) El principio de la superficie de control. Nadie tiene capacidad
para mandar sobre un número ilimitado de subordinados, y el máximo
de subordinados directos, está entre cinco y seis.
Para Fayol, la autoridad y la comunicación son nexos operativos

entre las grandes funciones de la empresa, que constituyen los
elementos claves para el aseguramiento de la máxima eficacia en la
organización. Fayol, aclaró que estos principios administrativos en la
organización, no son de ninguna manera rígidos, ya que en diversas
situaciones, se requiere hacer uso del criterio personal y la mesura.
Lo más importante es que constituyen guías universales, se pueden
aplicar en cualquier tipo de organización humana.
2.3. La teoría de la burocracia, Max Weber (1864-1920)
El principal exponente de la teoría de la burocracia, es el alemán Max

Weber (1864-1920). Fue sociólogo, abogado y profesor de las
universidades de Berlín: Friburgo, Heildelberg y Munich. Se le conoce
como el creador del modelo burocrático de organización. Weber,
consideró la burocracia como una forma de organización humana
basada en la racionalidad. Reconocía en la burocracia, un modo
altamente efectivo de administrar las grandes organizaciones,
característica de las sociedades modernas.
47
Max Weber (1864-1920)
Racionalidad burocrática. Weber, define la racionalidad

como un modo de pensar y actuar, con arreglo a fines y
valores. En las organizaciones burocráticas, consideró tres
aspectos de racionalidad con arreglo a fines: 1) La racionalidad
de la regla, moralmente neutral (ética), 2) la racionalidad
electiva (política), y 3) la racionalidad científica (técnica).
El concepto de racionalidad se halla muy ligado al de burocracia.
Una organización es racional, si escoge los medios más eficientes
para la consecución de las metas.
De este modo, el hecho de que una organización sea racional no
implica, necesariamente, que sus miembros actúen con racionalidad,
en lo que concierne a sus propias metas y aspiraciones.
Por el contrario, cuánto más racional y burocrática se vuelve una
organización, los miembros individuales se convierten más en
simples engranajes de una máquina, que ignoran el propósito y el
significado de su comportamiento.
Este tipo de racionalidad, es denominada funcional. Según Weber, se
alcanza mediante la elaboración de reglas basadas en el
conocimiento científico, que sirven para dirigir; partiendo desde
48
arriba, todo el comportamiento en función de la eficiencia. Esta

concepción de racionalidad, es la base de la teoría de la
administración científica, que busca el descubrimiento y aplicación de
la mejor manera de realizar un trabajo industrial.
Orígenes de la teoría de la burocracia

Los orígenes de la burocracia se remontan a la antigüedad histórica.
La palabra “burocracia”, fue acuñada por un tal señor Goumay en
1745, el cuál utilizó el término francés “bureau”, que significa oficina
como mesa para escribir y un sufijo “cracia”, procedente del verbo
49
griego “gobernar”. Que significa: Buro=oficina/cracia=poder. “El

gobierno de las normas y procedimientos”. Burocracia, es “el
gobierno de los funcionarios”. En un principio, el término sólo se
aplicó a este colectivo de trabajadores del gobierno, aunque poco a
poco su significado, se fue ampliando para referirse; también a las
grandes organizaciones en general. En las sociedades tradicionales
existía un número limitado de organizaciones burocráticas.
Para Weber, la burocracia es una organización que opera y funciona

con fundamentos racionales: normas y procedimientos. Todas las
organizaciones de gran tamaño tienden a ser burocráticas. La
expansión de la burocracia es inevitable en las sociedades modernas,
ya que, la autoridad burocrática es la única forma de enfrentar a las
necesidades administrativas de las grandes organizaciones. Weber,
consideró la burocracia, como un tipo de poder y un ejemplo supremo
de racionalidad de las relaciones sociales.
La teoría de la burocracia surgió de la teoría general de la
administración, hacia la década de los 1940. Cuando la teoría clásica
y la teoría de las relaciones humanas, luchaban entre sí, por la
conquista de espacio en la teoría organizacional. Pero ya
presentaban señales de obsolescencia para su época, debido a las
siguientes circunstancias:
1) La fragilidad y parcialidad, de la teoría clásica y de la teoría de
las relaciones humanas, para presentar un enfoque global, integrado
y totalizador de los problemas organizacionales.
2) Era necesario encontrar un modelo, de organización racional, es
decir; la adecuación de los medios a los objetivos (fines), aplicable no
sólo a la fábrica, sino a todas las formas de organización humana y
en especial a las empresas.
3) El creciente tamaño de las empresas, exigía modelos
organizacionales mejor definidos.
50
Los factores de desarrollo de la burocracia fueron: el desarrollo de la

economía monetaria, el crecimiento de las tareas administrativas del
Estado moderno y la superioridad técnica del modelo burocrático.
La sociología de la burocracia propuso este modelo de organización y
los gerentes, no tardaron en aplicarlo a sus empresas. A partir de
aquí, surge la teoría de la burocracia en la organización.
Max Weber, consideraba que la burocracia es una estructura

organizativa caracterizada por procedimientos regularizados, división
de responsabilidades y especialización del trabajo, jerarquías y
relaciones impersonales. El término puede referirse a cualquier tipo
de organización formal. La racionalidad burocrática, implica la
selección de los medios a los fines, en un contexto de la eficiencia.
Una organización es racional, sí selecciona los medios mas eficientes

para la implementación de metas. Son las metas colectivas, las que
se toman en cuenta. Cuanto más racional y burocrática se hace la
organización, las personas se transforman en engranajes de la
máquina, a quién debía explicársele la actividad a realizar sin permitir
por ningún momento, que sus emociones interfieran en su
desempeño.
Para comprender mejor la burocracia, Weber, distingue tres tipos de

sociedad y de autoridad: 1) En la sociedad tradicional: domina la
autoridad del patriarcado; 2) en la sociedad carismática: domina la
autoridad del jefe carismático o místico; y 3) en la sociedad
burocrática: dominan la autoridad de los individuos, derivada de
normas impersonales al ocupar función reconocida.
Weber, tipos de sociedad y autoridad
Tipos de sociedad Tipos de autoridad
1. Sociedad tradicional, en la Autoridad tradicional. Es el

que predominan características dominio patriarcal del padre de
51
patriarcales y hereditarias: la familia, del jefe de clan y el

familia, el clan, la sociedad despotismo real representan el
medieval tipo más puro de autoridad
tradicional. El líder tradicional es
el señor que manda, en virtud de
su condición de herederos o
sucesor. Aunque sus órdenes
sean personales y arbitrarias, sus
límites los fijan las costumbres y
los hábitos, y sus súbditos
obedecen por respeto a su
estatus tradicional. Se basa en un
aparato administrativo para
garantizar su supervivencia, que
son la forma hereditaria y la forma
feudal.
Tipos de sociedad Tipos de autoridad

2. Sociedad carismática, en la Autoridad carismática. El líder
cual priman características se impone por ser alguien fuera
místicas, arbitrarias y de lo común, que posee
personalistas: los grupos habilidades mágicas, da
revolucionarios, los partidos muestras de heroísmo o tiene
políticos, las naciones en poder de persuasión, que no
revolución, etc. proviene de su posición o
jerarquía. Es una autoridad
basada en la devoción afectiva y
las emociones que despierte en
sus seguidores. El personal
administrativo se escoge por la
52
devoción, autenticidad y
confiabilidad del subordinado. Si
el subordinado deja de merecer
la confianza del líder, es
sustituido por otro más confiable.
De allí la inconstancia e
inestabilidad del aparato
administrativo en la dominación
carismática.
Sociedad legal, racional o Autoridad racional, legal o

burocrática, en las que burocrática. Los subordinados
predominan las normas aceptan que las órdenes de los
impersonales y la racionalidad en superiores son justificadas,
la selección de los medios y los porque concuerdan con un
fines: las grandes empresas, los conjunto de preceptos o normas
estados modernos, los ejércitos, que consideran legítimos, y de
etc. los cuales se deriva el poder. El
grupo gobernante elegido ejerce
autoridad sobre los
subordinados, de acuerdo con
ciertas normas y leyes. La
legitimidad del poder racional y
legal se basa en normas legales
racionalmente definidas. En la
dominación legal, la creencia en
la justicia de la ley es el
fundamento de la legitimación. El
aparato administrativo que
corresponde a la dominación
legal, es la burocracia y su
fundamento son las leyes y el
orden legal.
53
Resumen: Weber, tipos de sociedad, características, ejemplos;

tipos de autoridad, características, legitimación y aparato
administrativo
Las organizaciones, de acuerdo a Max Weber, son formas de

coordinar las actividades de los grupos humanos o la gestión de los
bienes que producen, de una forma regulada a través del tiempo y el
espacio. La forma burocrática de organización o de dominio
burocrático, es el ejercicio del poder, de conformidad con las reglas
establecidas (no ser un tirano).
54
La burocracia se basa en:

Máxima
eficiencia Objetivo
1.-Carácter legal de las normas
y reglamentos. Máxima
Previsión del eficiencia de
2.-Carácter formal de las comportamie
comunicaciones. la
nto humano organización
3.-Carácter racional y división Estandarizac
del trabajo. ión del
4.-Impersonalidad de las desempeño
relaciones. de los
5.-Jerarquía de la autoridad. participantes
6.-Rutinas y procedimientos
estandarizados.
7.-Competencia técnica y el mérito.
8.-Especialización de la
administración.
9.-Profesionalización de los
participantes.
10.-Completa previsión del
funcionamiento.
La burocracia y sus connotaciones
Por burocracia, se entiende aquel descrito por Max Weber, la

regulación y los procedimientos racionales de las organizaciones
públicas y privadas, con el propósito de garantizar el funcionamiento
eficiente de los mercados y generar el máximo beneficio para la
sociedad. Asimismo, los miembros del aparato administrativo se
reparten las competencias de mando (poder) y detentan también el
derecho de representar, el sistema organizado. ante otros grupos
internos o externos de intereses.
El término “burocracia” ha pasado a formar parte del lenguaje

cotidiano en un sentido peyorativo, la burocracia significa lentitud,
exceso de trámites y requisitos. Así como, un distanciamiento total
entre el prestador de los servicios públicos y el usuario, el poder del
escritorio, ventanilla u oficina sobre el ciudadano. Pueden llegar a
entorpecer el propio actuar de las organizaciones ante el excesivo
55
formulismo y papeleo. Preferentemente se le usa en el ámbito de las

organizaciones públicas como el Estado moderno, Iglesia,
universidad; y también en las grandes corporaciones del sector
privado.
La burocracia y sus connotaciones:
a) Burocracia. En el sentido vulgar su significado ordinario, popular
y parroquial, se refiere a ineficiencia, pereza y derroche de
medios.
b) Burocracia. Como clase social dominante, incrustada en el
Estado (alta burocracia, baja burocracia).
c) Burocracia. Como “modelo de organización”, en el sentido
weberiano, es la forma de organización humana; basada en la
racionalidad, adecuación de los medios a los fines y la forma de
garantizar la máxima eficiencia posible en el logro, de sus
objetivos.
La “burocracia” es también una clase social contratada por el Estado

para servirle, asume dos estratos claramente diferenciados: alta
burocracia y baja burocracia.
1) La alta burocracia. Constituida por los dirigentes políticos del

Estado, incluidos los técnicos, los asesores y los especialistas. Ya
sea, que los dirigentes asuman el poder político del Estado por la vía
del voto o ya por otros medios. La clase burocrática la constituyen los
presidentes o primeros ministros, según el sistema político
republicano, parlamentario o mixto; los secretarios del despacho o
ministros de los diferentes ramos de la administración pública; los
titulares de las entidades paraestatales, entre otros. Sucede que no
solamente los empleados por el Estado son la burocracia, pues
también son los dirigentes de los partidos políticos y de los
organismos que les constituyen: sindicatos y otras agrupaciones.
56
Esta alta burocracia de la elite del aparato estatal o sea el régimen

acotado al Estado, el ejército, los dueños del capital y el clero,
constituye propiamente la clase dominante.
2) La baja burocracia. Constituida por la “empleocracia” contratada

no por el voto popular, sino por la designación del superior, a veces
no sobre la base de los méritos del desempeño; sino en razón de las
relaciones de compadrazgo, amistad, afinidad o intereses de grupo.
Existe también la base burocrática adherida al aparato estatal por la

vía laboral sindical. Se trata de los trabajadores y empleados
propiamente dichos, y al servicio de los poderes del Estado.
2.3.1. Burocracia y poder
La burocracia es un “tipo ideal”, como institución central en el proceso

de implantación del cálculo, la previsión y la exclusión de lo no
racional. Weber, consideró a la burocracia como un tipo de poder y
no como un sistema social. Un tipo de poder ejercido desde el Estado
por medio de su “clase en el poder” o “clase dominante”. A cada tipo
de sociedad corresponde un tipo de autoridad, la cual representa el
poder institucionalizado y oficializado.
Para Weber, la burocracia es la autoridad la que proporciona el
poder, de donde se deduce, que tener autoridad es tener poder, es
un vínculo no coactivo; entre un poder/autoridad, con el sujeto/objeto
del poder: la obediencia.
El razonamiento no es siempre verdadero, ya que tener poder no
significa necesariamente tener autoridad. Tanto la autoridad, como el
poder, que de ella emana dependen de la legitimidad (poder
dominación-autoridad). Es decir; de la capacidad de justificar su
ejercicio.
57
a) Poder. Implica el potencial para ejercer influencia, sobre otras

personas. Es decir, se trata de la capacidad de imponer la propia
voluntad dentro de una relación social, aún contra cualquier forma de
resistencia y cualquiera, que sea el fundamento de esa capacidad. Es
la imposición del arbitrio de una persona sobre otra.
b) La dominación. Es el motivo que explica, porqué determinado

número de personas obedecen las órdenes de alguien, confiriéndole
el poder. Pero si la autoridad produce poder, entonces el poder
conduce a la dominación. La aceptación justificada del poder es
llamada legitimación. Así, la autoridad es legítima cuando es
aceptada.
c) Autoridad. Es la probabilidad de que una orden específica sea

obedecida, en los tres aspectos de la autoridad legítima: tradicional,
carismática y legal.
En su investigación, Weber, analizó distintas tipologías de autoridad,

las que clasificó en: tradicional, carismática y legal-racional. Que
emanan, a su vez, de tres tipos de sociedad:
1) En la sociedad tradicional. Dominan características propias

de la autoridad del patriarcado, cuya autoridad deriva de su
colocación en el status, que son hereditarias y que se constituyen
en el seno del clan, luego la familia y finalmente la sociedad
medieval. La autoridad reposa en la tradición, normas y poderes
de mando heredados de tiempo inmemorial, considerable
resistencia al cambio, las innovaciones necesarias siempre han
existido, se redescubren (autoridad tradicional).
2) En la sociedad carismática. Dominan las características

propias de la autoridad de magnetismo personal, “mística” y
“arbitraria”, como los ídolos históricos. La autoridad carismática es
el que ha sucedido al poder de los ancianos. El carisma tiene que
58
ser demostrado en forma permanente mediante actos que

conserven la confianza de los subordinados. Esta autoridad deriva
del reconocimiento del poder personal del jefe, demanda total
obediencia y confianza, carisma cualidad extraordinaria. El
poseedor de carisma actúa irracionalmente (llamada autoridad
carismática).
3) En las sociedades legales, racionalistas y burocráticas.

Dominan las características de la autoridad dentro de los límites
de la ley. Es responsable ante ellos y controlado por quienes les
concede autoridad. La autoridad deriva de normas impersonales
creadas en contexto de racionalidad (fines o valores). Los
individuos poseen autoridad, al ocupar función reconocida y el
poder de los titulares, esta limitado a competencias (autoridad
legal).
Weber, elabora tres tipos puros de dominación: el primero de carácter

tradicional, el segundo carismático, y el tercero legal.
59
a) El dominio tradicional. Apoyada en la fe cotidiana en la

santidad de las tradiciones y en la legitimidad de los que han sido
llamados a poseer autoridad dentro de los ordenamientos
tradicionales. Se cree en la rectitud absoluta de la forma
tradicional de hacer las cosas.
La obediencia se presta a la persona del llamado a desempeñar

dicha autoridad tradicional, al señor vinculado a la tradición, en
virtud de la piedad hacia lo acostumbrado, y el poder del señor
tradicional le viene por mecanismos como la herencia. La
estructuración organizadora es aquí o patriarcal o feudal.
En el caso del régimen patriarcal, existen ciertas personas más

ligadas al que gobierna, y renumeradas por él que suelen salir de
su propia familia, o son siervos vinculados por lazos estables, o
quizás favoritos. En el sistema feudal, los intermediarios tienen
más autonomía dentro de una esfera de influencias, que delimitan
con el gobernante del que no dependen directamente por su
renumeración. Los medios empleados en el ejercicio de su
autoridad son propios, no dependen de quienes detentan la
autoridad formal máxima.
b) El dominio carismático. Descansa en la entrega extra

cotidiana a la santidad, heroísmo o ejemplariedad de una persona
y a las ordenaciones por ella creadas o reveladas, llamada
autoridad carismática.
Se apoya en una entrega de la persona a quién considera líder

absoluto que rompe lo cotidiano y ordinario, rindiéndose a la
fuerza (personalizada, encarnada en el líder), de santidad o
heroísmo que se interpreta posee una persona, así como los
órdenes que ésta ha revelado o creado.
60
Al dirigente o líder considerado carismático, se le obedece en

virtud de una confianza personal en lo revelado, en lo heroico o en
lo ejemplar dentro de un determinado ámbito. El aparato
organizativo en este caso está muy estructurado, es inestable,
actúa normalmente a través de la actividad de algunos seguidores
más próximos al líder.
c) Dominio legal. Donde la vigencia de la legitimidad tiene

carácter racional y se apoya en la fe en la legalidad de los órdenes
establecidos, y del derecho a dar órdenes en los llamados al
ejercicio del dominio. Se presta la obediencia al orden establecido
legalmente, de forma impersonal, por ejemplo en un código o por
un conjunto de normativas, y a sus representantes sólo en cuanto
sus órdenes se apoyan en tal legalidad. Las leyes o normas
establecidas delimitan, qué tipo de autoridad puede ejercer el
gobernante.
El aparato organizador es la burocracia, un marco racional y legal

donde se concentra la autoridad formal en la cúspide del sistema.
Los medios de la administración no son propiedad del
administrador intermediario. Sus competencias no son sujeto de
herencia o venta. Se diferencia claramente entre ingresos
privados y oficiales.
61
En lo concerniente a la legitimidad. La legitimidad de un orden

puede estar garantizada: de manera íntima o solamente por la
expectativa.
1) De manera puramente íntima, y en este caso:
a) Puramente afectiva, por entrega sentimental.

b) Racional, con arreglo a valores por la creencia en su validez
absoluta, en cuanto a expresión de valores supremos
generadores de deberes (morales, estéticos o, de cualquier
otra suerte).
c) Religiosa, por la creencia de que su observancia depende de
la existencia de un bien de salvación.
62
2) También (o solamente), por la expectativa de determinadas

consecuencias externas; o sea, por una situación de intereses, pero
por expectativa de un determinado género.
La legitimidad es entonces, una probabilidad de que los dominadores

justifiquen la validez de su dominio, de tal modo; que ésta puede
“representarse” en el dominado no simplemente como conciencia de
que el orden existente es “bueno” o “justo”, sino de que tiene la fuerza
suficiente como para imponérsele. De tal modo, el orden, que se
pretende como legítimo debe garantizar, precisamente, esa
pretensión.
La racionalidad y dominio se mide, en el sistema weberiano, por su
aptitud para servir de medio, respecto a los fines de la organización
social. El dominio, es comprendido como forma de transmitir la
voluntad del que domina a los que obedecen, y su instrumento es el
mandato, la orden.
Los fundamentos de la dominación legal

La administración burocrática, descansa en la validez de las
siguientes ideas, entrelazadas entre sí:
a) Que todo derecho. “Pactado” u “otorgado”, puede ser estatuido de

modo racional (racional con arreglo a fines o racional con arreglo a
valores, o ambas cosas), con la pretensión de ser respetado, por lo
menos, por los miembros de la asociación; y también regularmente
por aquellas personas, que dentro de ámbito de poder de la
asociación (en las territoriales: dentro de su dominio territorial),
realicen acciones sociales o entren en relaciones sociales,
declaradas importantes por la asociación.
63
b) Que todo derecho. Según su esencia, es un cosmos de reglas

abstractas, por lo general estatuidas intencionalmente, que la
judicatura implica la aplicación de esas reglas al caso concreto y que
la administración. Supone el cuidado racional de los intereses
previstos por las ordenaciones de la asociación, dentro de los límites
de las normas jurídicas y según principios, que tienen la aprobación o
por lo menos carecen de la desaprobación de las ordenaciones de la
asociación.
c) Que el soberano legal típico. La “persona puesta a la cabeza”, en

tanto que ordena y manda, obedece por su parte al orden impersonal
por el que orienta sus disposiciones. Lo cual vale para el soberano
legal, que no es “funcionario”. Por ejemplo: el presidente electivo de
un Estado o institución.
d) Qué, tal como se expresa habitualmente. El que obedece sólo lo

hace en cuanto miembro de la asociación; y sólo obedece “al
derecho” como miembro de la unión, del Municipio, de la Iglesia; de la
Universidad, del Ministerio Público; en el Estado: ciudadano.
e) En relación con el soberano. Domina la idea de que los

miembros de la asociación, en tanto que obedecen a aquel orden
impersonal; y que sólo están obligados a la obediencia dentro de la
competencia limitada, racional y objetiva, a él otorgada por dicho
orden.
Las categorías fundamentales de la dominación legal son, los

siguientes:
1) Un ejercicio continuado. Sujeto a ley, de funciones, dentro de

una competencia que significa:
a) Un ámbito de deberes y servicios, objetivamente limitado en virtud
de una distribución de funciones.
64
b) Con la atribución de los poderes, necesarios para su realización, y

c) Con fijación estricta, de los medios coactivos eventualmente
admisibles y el supuesto previo de su aplicación.
2) Una actividad establecida. De esa suerte se llama “magistratura”

o “autoridad”. Las “autoridades” en este sentido existen, lo mismo que
en el “Estado” y la “Iglesia”. En las grandes explotaciones privadas,
ejércitos y partidos.
3) El principio de jerarquía administrativa. La ordenación de

“autoridades” fijas, con facultades de regulación e inspección y con el
derecho de queja o apelación, ante las “autoridades” superiores por
parte de las inferiores.
4) Las “reglas”. Según las cuáles hay que proceder, pueden ser: a)
Técnicas o b) normas.
5) Rige (en el caso racional). El principio de la separación plena

entre el cuadro administrativo y los medios de administración, y
producción.
6) En el caso más racional. No existe apropiación de los cargos por

quien los ejerce.
7) Rige el principio administrativo de atenerse al expediente. Aun

allí donde las declaraciones orales sean de hecho la regla o estén
hasta prescritas, por lo menos; se fijan por escrito los considerandos,
propuestas y decisiones, así como las disposiciones y ordenanzas de
toda clase.
8) La dominación legal. Puede adoptar formas muy distintas, el tipo

más característico es aquel, que se ejerce por medio de un cuadro
administrativo burocrático, los cuáles son:
a) Personalmente libres, se deben sólo a los deberes objetivos de
su cargo.
65
b) En jerarquía, administrativa rigurosa.

c) Con competencias, rigurosamente fijadas.
d) En virtud de un contrato, o sea (en principio) sobre la base de
libre selección según: 1) Calificación profesional, 2) retribución en
dinero con sueldos fijos, 3) ejercer el cargo como su única o
principal profesión, 4) con carrera o perspectiva de ascensos, 5)
trabajos con completa separación de los medios administrativos y
sin apropiación del cargo, y 6) sometidos a una rigurosa disciplina
y vigilancia administrativa.
Weber, define que la burocracia es el tipo más puro de la

dominación legal-racional. De esta manera, la organización
burocrática quedaría caracterizada por los siguientes elementos:
1) Trabajadores. Libres, comprometidos con los derechos objetivos
de su cargo.
2) Competencias. Rigurosamente fijadas.
3) Contrato. Después de una selección libre.
4) Cualificación. Profesional demostrada.
5) Retribución. Dineraria fija y permanente.
6) Ejercicio del cargo. Como ocupación única y principal.
7) Carrera profesional. Definida de antemano.
8) Separación. Entre medios personales y administrativos.
9) La disciplina y la vigilancia. Administrativa como característica
del sistema de control, y supervisión del rendimiento. Por ejemplo,
el sistema social racional de la burocracia exige control.
66
La forma tradicional de autoridad de las organizaciones descansaba

más en la persona, que en el cargo. El concepto de tradición de
Weber, también puede verse en las culturas de las empresas en la
actitud del “siempre lo hemos hecho así”, lo que es una auto-
justificación para resistirse al análisis crítico de los recién llegados.
Concepto de “cargo”. La persona, que “ocupa” el “cargo” puede

variar sin que desaparezca este último. No es preciso eliminar
personas para poder cambiar en el desempeño del cargo. El cargo se
define por las tareas o misiones a desempeñar. Sólo si cambian
éstas, no la persona que las realiza, cambiaria el cargo. A esta
concepción se unía la idea de un “ethos” del cargo, que suponía para
su ocupante obligación y servicio.
En el cumplimiento de esta ética del cargo se podía orientar por la

tradición, por diferenciación estratificada o segmental (incluso por
espíritu corporativo), o por sus experiencias propias. Evidentemente,
el incremento de complejidad en las tareas hace insuficiente tal
67
marco conceptual del cargo. Exige pasar a nuevos modelos de

pensamiento y planificación, como decisión sobre premisas para
futuras decisiones.
La organización desarrolla así el concepto de “puesto de trabajo”, que

sustituye al concepto burocrático de “cargo”. El puesto se determina
también pragmáticamente, personalmente, pero esta determinación
puede modificarse en referencia a otros. Sólo sirve para regular el
intercambio interno, pero no posee una “esencia” o “norma” como el
cargo.
2.3.2. Características del modelo burocrático
El modelo burocrático de Weber, de la organización debía ser

eficiente por excelencia y funcionar con exactitud. Para obtener
buenos resultados, se necesitaba detallar y precisar por anticipado
como debían hacerse las cosas.
Las características del modelo son:
68
1) Carácter legal de las normas y reglamentos. Un sistema de

reglas y procedimientos, que regulan el Trabajo. Las reglas y
procedimientos cumplen diversos fines:
a) Estandarizar operaciones y decisiones.
b) Servir corno receptáculos de un aprendizaje pasado.
c) Facilitar la igualdad de tratamiento.
2) Carácter formal de las comunicaciones. Conductas formales e

impersonales, es decir; las relaciones entre los miembros de la
organización, deben ser impersonales para evitar una pérdida de
racionalidad y eliminar el favoritismo (comunicaciones escritas).
3) Carácter racional y división del trabajo. Se caracteriza por tener

una división sistemática del trabajo, del derecho y del poder, en la
que se establece las atribuciones de cada participante.
4) Impersonalidad en las relaciones. El poder de cada persona es

impersonal y se deriva del cargo que ocupa.
5) Jerarquía de autoridad. Existencia del principio de jerarquía, de

acuerdo con el cual cada puesto de trabajo, es controlado por el
superior. La jerarquía es además impersonal y está basada en reglas.
6) Rutinas y procedimientos estandarizados. La burocracia es una

organización, que fija las reglas y normas técnicas para el
desempeño de cada cargo.
69
7) Competencia técnica y merítocracia. Se basa en la escogencia

de las personas en el mérito y en la competencia técnica, y no en
preferencias personales. La selección y promoción del personal son
fundamentales en la formación técnica, y en el rendimiento.
8) Especialización de la administración, independiente de los

propietarios. La burocracia es una organización que se basa en la
separación entre la propiedad y la administración.
9) Profesionalización de los participantes. Sistemática

especialización del trabajo y especificación de responsabilidades.
Cada funcionario es un profesional, por las siguientes razones:

a) Es un especialista.
b) Es asalariado.
c) Es ocupante de un cargo.
d) Es nominado por un superior jerárquico.
e) Su mandato, es por tiempo indeterminado.
f) Hace carrera dentro de la organización.
h) No tiene propiedad sobre los medios de producción y
administración.
i) Es fiel al cargo y se identifica, con los objetivos de la empresa.
j) El administrador profesional, tiende a controlar completamente
y cada vez más las burocracias.
10) Completa previsión del funcionamiento. Este modelo parte de

la suposición de que el comportamiento de los miembros de la
organización, es perfectamente previsible: todos los funcionarios
deberán comportarse de acuerdo con las normas y reglamentos de la
organización, para que ésta alcance la máxima eficiencia posible.
En la burocracia, todo se establece con el fin de prever

anticipadamente todas las situaciones y rutinizar su ejecución, para
70
que la máxima eficiencia del sistema se alcance plenamente. La

organización informal, ante la imposibilidad de reglamentar y
estandarizar, simplemente se ignoró.
Disfunciones de la burocracia
Las disfunciones de la burocracia son básicamente los siguientes:
1) Interiorización de las normas y exagerado apego a los
reglamentos. El burócrata se vuelve un especialista, no por conocer
sus tareas, sino por conocer perfectamente las normas y los
reglamentos propios de su cargo o función. Los reglamentos dejan
de ser medios y pasan a ser los principales objetivos del burócrata.
2) Exceso de formalismo y papeleo. La necesidad de documentar y

formalizar las comunicaciones dentro de la burocracia, a fin de que
todo pueda ser debidamente certificado por escrito, puede conducir al
exceso de formalismo, de documentación y, en consecuencia, de
papeleo.
3) Resistencia al cambio. Al seguir las normas y reglamentos

impuestos por la burocracia, el funcionario se vuelve un ejecutor de
rutinas y procedimientos, que llega a dominar con el correr del
tiempo. Cuando surge alguna posibilidad de cambio dentro de la
organización, el funcionario tiende a interpretarlo como algo que él
desconoce y, por tanto, representa peligro para su seguridad y
tranquilidad.
4) Despersonalización de las relaciones. Una de las características

de la burocracia, es la despersonalización de las relaciones entre los
funcionarios, pues hace énfasis en los cargos y no en las personas
que los ocupan.
5) Jerarquización como base del proceso de decisión. La

burocracia se sustenta en una rígida jerarquización de la autoridad.
71
Por tanto, quien toma decisiones en cualquier situación será aquel,

que posea la más elevada categoría jerárquica, independientemente
de su conocimiento sobre el asunto.
6) Superconformidad con rutinas y procedimientos. Esta

conformidad extrema con las normas y los reglamentos, con las
rutinas y los procedimientos conduce a una rigidez en el
comportamiento del burócrata, pues el funcionario pasa a ejecutar
sólo lo establecido en las normas, en los reglamentos, en las rutinas y
procedimientos impuestos por la organización. Así, ésta pierde toda
su flexibilidad, puesto que el funcionario se limita al desempeño
mínimo. Así mismo, pierde la iniciativa, la creatividad y la innovación.
7) Exteriorización de signos de autoridad. Como la burocracia

destaca la jerarquía de la autoridad, es necesario crear un sistema
que muestre a todos quiénes tienen el poder. De allí surge la
tendencia a utilizar símbolos o señales de estatus, que indican la
posición jerárquica de los funcionarios: uniformes, localización de la
oficina, del baño, del estacionamiento, de la cafetería, el tipo de
escritorio, etc.
8) Dificultad en la atención a clientes y conflictos con el público.

El funcionario está completamente orientado hacia el interior de la
organización, a sus normas y reglamentos internos, a sus rutinas y
procedimientos, al superior jerárquico que evalúa su desempeño. En
general, esa actuación orientada hacia la organización lo lleva a crear
conflictos con la clientela.
Todos los clientes son atendidos de manera estandarizada, de

acuerdo con los reglamentos y rutinas internos, lo cual hace que se
los clientes se enojen ante la poca atención, que se les presta y la
descortesía con que se les trata; cuando exponen sus problemas,
particulares y personales. Con estas disfunciones, la burocracia se
72
cierra al cliente, que es su propio objetivo, e impide totalmente la

innovación y la creatividad.
Características de la burocracia Disfunciones de la burocracia
1.-Carácter legal de las normas 1.-Inteorización de las normas

2.-Carácter formal de las 2.-Formalismo y papeleo
comunicaciones. excesivo.
3.-División del trabajo. 3. Resistencia al cambio.
4.-Impersonalidad de las 4. Despersonalización de las
relaciones. relaciones.
5.-Jerarquización de la 5. Jerarquización de las
autoridad. relaciones.
6.-Rutinas y procedimientos. 6. conformidad extrema con
7.-Competencia técnica y rutinas y procedimientos.
mérito. 7. Exhibición de símbolos de
8.-Especialización de la autoridad.
administración. 8. Dificultades en la atención de
9.-Profesionalización de los los clientes y conflicto con el
participantes. público.
Previsión del funcionamiento Imprevisibilidad del

funcionamiento
Las causas de las disfunciones de la burocracia residen básicamente

en el hecho de que ésta no tiene en cuenta la llamada organización
informal, que existe en cualquier tipo de organización, ni se preocupa
por la variabilidad humana por las diferencias individuales entre las
personas, que necesariamente introduce variaciones en el
desempeño de las actividades organizacionales. Frente a la
exigencia de control que orienta toda la actividad organizacional,
surgen las consecuencias imprevistas de la burocracia. Por ejemplo,
escasez de burocratización y exceso de burocratización.
73
2.3.3. Las ventajas de la burocracia
1) Racionalidad. En relación al logro de los objetivos de la

organización.
2) Precisión. En la definición del cargo y de la operación, por el
conocimiento exacto de los deberes.
74
3) Rapidez. En las decisiones, pues cada uno conoce lo que debe

hacerse y quién debe hacerlo.
4) Interpretación. Unívoca garantizada por la reglamentación
específica y escrita.
5) Uniformidad de rutinas y procedimientos. Favorece la
estandarización y la reducción de costos y errores, pues los
procedimientos, se definen por escrito.
6) Continuidad de la organización. Mediante la sustitución del
personal que se retira.
7) Reducción de la fricción. Entre las personas, pues cada
funcionario conoce aquello que se exige de él, y cuáles son los
límites entre sus responsabilidades y, la de los demás.
8) Coherencia. Pues los mismos tipos de decisión, deben tomarse en
la misma circunstancia.
9) Subordinación. De los más nuevos a los más antiguos, de modo
bien riguroso y conocido, para que el superior pueda tomar
decisiones relacionadas con los niveles inferiores.
10) Confiabilidad. Pues al conducir el negocio de acuerdo a las
reglas conocida, un gran número de casos similares se tratan
metódicamente de la misma manera.
11) Existen beneficios. Desde el punto de vista de las personas en
la organización pues se formaliza la jerarquía, se divide el trabajo, se
evita el nepotismo y las condiciones de trabajo favorecen la moralidad
económica, lo cual dificulta la corrupción.
Dilemas de la burocracia
Weber, notó la fragilidad de la estructura burocrática, que enfrentan

un problema atípico: por un lado, existen presiones constantes de
fuerzas externas para obligar al burócrata a seguir normas diferentes
de las de la organización; y por otro, el compromiso de los
subordinados con las reglas burocráticas tienden a debilitarse
gradualmente. Para ser eficiente, la organización requiere un tipo
75
especial de legitimidad, racionalidad, disciplina y limitación en sus

alcances.
Una cuidadosa valoración crítica de la burocracia lleva a la conclusión

de que a pesar de todas sus limitaciones y restricciones, la burocracia
es una de las mejores alternativas de organización. Probablemente
muy superior a otras, que se intentaron durante el siglo XX. En la
opinión de muchos, que la irracionalidad forma parte de la esencia
humana, más que de la de esos otros seres, que llamamos
“irracionales”.
En las ideas weberianas, la organización se configura a partir de la

acción social, existen siempre dos posibilidades:
a) El fin de la organización, es concensuado por todos. Todos
tienen interés por lograrlo, al menos después de una discusión
han quedado convencidos de la necesidad de trabajar por él.
b) El fin de la organización, es solo objetivo del sujeto. Que fin

domina y que, está en condiciones de poder mover a los otros, de
convertirlos en auxiliares para una acción puramente instrumental.
Weber, se inclinaba por la segunda posibilidad de la acción social.

Era suficientemente realista, como para sobre valorar las
posibilidades del consenso natural. Por ejemplo, sólo ante múltiples
decisiones debemos hablar de consenso.
76
Conclusión. Las teorías clásicas y la teoría burocrática de

organización, tienen semejanzas y ciertas diferencias entre sí:
La teoría clásica se preocupó por detalles como amplitud óptima del
control, asignación de autoridad y responsabilidad, número de niveles
jerárquicos, agrupación de funciones, etc., mientras que la teoría de
Weber, se preocupó más por los grandes esquemas de la
organización y su explicación.
En cuanto al método, los autores clásicos utilizaron un enfoque
predominantemente deductivo, mientras que Weber, es
esencialmente inductivo.
La teoría clásica se refiere casi exclusivamente a la moderna
organización empresarial, mientras que la teoría de Weber, es parte
integrante de una teoría general de la organización social y
económica.
La teoría clásica presenta una orientación normativa y prescriptita
mientras, que la orientación de Weber, es más descriptiva y
explicativa.
77
Al comparar la teoría de Weber, con las de Taylor y Fayol, dentro de

una simplificación didáctica, puede decirse que:
1) Taylor. Buscaba medios y métodos científicos para realizar el
trabajo rutinario de las organizaciones. Su mayor contribución fue
para la gerencia.
2) Fayol. Estudió las funciones de dirección. Su mayor contribución
fue para la dirección.
3) Weber. Se preocupó por las características, el crecimiento y las
consecuencias de la burocracia. Su mayor contribución fue el modelo
burocrático para la organización en general. Una organización precisa
de reglas escritas para funcionar y de archivos en los que se
almacena su “memoria” y la jerarquía de poderes, que se concentra
en la cima.
Los tres autores, se ocuparon de lo que podría llamarse componentes

estructural de la organización. La dificultad se presenta, porque, no
todos piensan de la misma manera.
2.4. Otros modelos burocráticos: a) De Merton, b) de

Selznick, y c) de Gouldner.
2.4.1. Modelo burocrático de Merton
Merton, intenta representar, la burocracia a través de un conjunto

complejo de relaciones, que se establecen entre un numero grande
de variables. El tipo ideal de organización formalizada, es la
burocracia.
El modelo de Merton, se basa en las consecuencias no previstas
(disfunciones), de organización de acuerdo con los principios de la
máquina:
78
1) Comienza con la exigencia, de control por parte de la

organización.
2) Esta exigencia de control, enfatiza la previsión del
comportamiento.
3) La confianza en las reglas y en su imposición, conduce a las
personas a justificar la acción individual y a consecuencias
imprevistas (disfunciones), como la rigidez en el comportamiento y
defensa mutua dentro de la organización.
4) La cual no atiende, a las expectativas y deseos del cliente,
ocasionando dificultades en la atención al público, lo que lleva a un
sentimiento de defensa de la acción individual.
La rigidez reduce la eficacia organizacional, arriesgando el apoyo de

clientes, al presentarse cualquier tipo de presión externa. El
funcionario atiende a las reglas internas de la organización y no se
preocupa por el problema del cliente, sino por la defensa y
justificación de su propio comportamiento en la organización.
Robert Merton (1910-2003)
79
Modelo burocrático de Merton
Acción individual = consecuencias previstas (características) =

consecuencias no previstas (disfunciones).
2.4.2. Modelo burocrático de Selznick (1919-2010)
Según el sociólogo estadounidense Phillip Selznick (1949), la

burocracia no es rígida ni estática, sino adaptativa y dinámica.
Caracteriza a la burocracia como un sistema de transacciones
ambientales. Cuando los resultados de una organización no son
aceptados por el medio ambiente, hay que alterar su actividad y su
estructuración antes de alcanzar la aceptación local. Cuando el
producto o servicio de una organización no es aceptado por su medio
ambiente; ésta deja de existir, a no ser que reciba subsidio de una
organización matriz o modifique el producto, o servicio.
80
Philip Selznick
Una estructura burocrática puede absorber muchos cambios

superficiales sin modificar su estructura. La eficiencia interna, es
menor en comparación con la entidad organizada burocráticamente.
El modelo de La organización burocrática es dinámica y adaptativa al
cambio de acuerdo a los subobjetivos y objetivos:
1) El modelo empieza con el control. Por parte de la
administración.
2) Como resultado de esa exigencia. Se instituye una delegación
de autoridad.
3) Cada unidad procura adaptar su política. A la doctrina oficial
de la organización, produciendo sub-objetivos.
4) Al mismo tiempo, se refuerza la internalización. De los objetivos
en los participantes debido a la influencia de la rutina diaria.
5) Las decisiones se toman con base en los criterios.
Operacionales establecidos por la organización y que actúan
como refuerzo adicional.
81
6) Las decisiones se refuerzan. Todavía más por la capacitación del

personal en temas especializados, en cada unidad.
7) La internalización de sub-objetivos. Depende de la
operacionalidad de los objetivos de la organización.
Modelo burocrático de Selznick
2.4.3. Modelo burocrático de Gouldner (1920-1980)
La hipótesis central de Gouldner, es que la estrecha supervisión

deteriora las relaciones entre superior y subordinado, y viola las
82
normas informales del grupo. La excesiva formulación de normas

burocráticas funciona como un símbolo de desconfianza en las
personas y en sus intenciones, pues ellas representan un intento de
conseguir las cosas sin las personas.
El proceso burocrático, es un ciclo inestable, busca siempre la
inestabilidad y el equilibrio, pero ocasiona tensiones y conflictos
impersonales. La organización es percibida como un sistema
inestable. El modelo de Gouldner, puede explicarse así:
1) La exigencia de control. La organización conduce a la imposición
de reglas burocráticas.
2) Las reglas tienen como objetivo. La adopción de directrices
generales e impersonales, que definen lo que se permite y lo que no
se permite, y establecen un estándar de comportamiento mínimo
aceptable.
3) Esto proporciona a los participantes. Una visibilidad de las
relaciones de poder, pues las normas generales e impersonales
regulan las relaciones de trabajo.
4) Las normas provocan aumento del nivel de relaciones
interpersonales. Debido a la adopción de directrices generales e
impersonales, lo que reduce la motivación de producir.
5) La adopción de directrices generales e impersonales. Induce al
conocimiento de los estándares mínimos aceptables.
6) Permite verificar. La diferencia entre los objetivos
organizacionales y su efectiva realización en la práctica, debido al
comportamiento estándar, la dirección reacciona.
7) La organización impone mayor rigor. En la supervisión para
forzar a las personas a que trabajen más.
8) Se reinicia el ciclo. Es decir, el círculo vicioso de la supervisión
cerrada.
83
Conclusión. La teoría de la burocracia surgió de la teoría general de

la administración, hacia la década de 1940. Cuando la teoría clásica y
la teoría de las relaciones humanas luchaban entre si, por la
84
conquista de espacio en la teoría administrativa, pero ya;

presentaban señales de obsolescencia para su época.
El modelo burocrático de weber, ofrece varias ventajas, ya que el
éxito de las burocracias en nuestra sociedad se debe a innumerables
causas. Pero también llevó a cabo unas desventajas, que fueron
caracterizadas por Merton; quien observó que en vez de llevar a la
máxima eficiencia, tales disfunciones llevaban a la ineficiencia de la
organización.
Por otro lado, Selznick, verifico la interacción entre la burocracia y su
ambiente, caracterizando a la burocracia como un sistema de
transacciones ambientales.
Gouldner, también contribuyó, de que existan diversos grados de
burocratización en las organizaciones. Es así, que el modelo
propuesto por weber, se convirtió en un modelo ideal de la burocracia
y no en el modelo absoluto.
En definitiva a pesar de todas sus limitaciones y restricciones,
observadas por otros autores, la burocracia es una de las mejores
alternativas de organización para cualquier tipo de grupo o empresa
probablemente, muy superior a otros modelos organizacionales, que
se intentaron durante el siglo XX.
2.5. Escuela de relaciones humanas: Elton Mayo (1880-1949)
George Elton Mayo (psicólogo, sociólogo y teórico de la organización

empresarial de origen australiano, nació el 26 de diciembre de 1880
en Adelaida, Australia y falleció el 7 de septiembre de 1949.
85
Elton Mayo (1880-1949)
La idea principal de este sociólogo, fue la de modificar el modelo

mecánico del comportamiento organizacional para sustituirlo por otro,
que tuviese más en cuenta los sentimientos, actitudes, complejidad
motivacional; y otros aspectos del sujeto humano. Esto es conocido
como teoría de las relaciones humanas o escuela humanística de
administración. Este autor era de religión cristiana, y al ver a las
personas sin una básica organización, empezó organizando iglesias,
que de ahí las personas empezaron a organizarse ya no solo en las
iglesias, si no también en sus empleos y hogares.
Elton Mayo, dijo que el hombre no era una maquina y dándole

incentivos el hombre rendiría en su trabajo. La teoría de “las
relaciones humanas” se preocupó, prioritariamente, por estudiar la
opresión del hombre a manos del avasallador desarrollo de la
civilización industrializada. Elton Mayo, fundador del movimiento,
dedico tres libros a examinar los problemas humanos, sociales y
86
políticos, derivados de una civilización basada casi exclusivamente

en la industrialización y la tecnología.
El trabajo es una actividad típicamente grupal. La primera conclusión
resultante de la investigación plantea, que el nivel de producción esta
más influenciado por las normas de grupo, que por los incentivos
salariales y materiales de producción. Mayo, destaca que mientras la
eficiencia material aumento poderosamente en los últimos 200 años,
la capacidad humana para el trabajo colectivo, no mantuvo el mismo
ritmo de desarrollo.
Mayo, afirma que la solución a este problema no puede darse solo

mediante el retorno de las formas tradicionales de la organización,
sino que, debe haber una concepción de las relaciones humanas en
el trabajo. Como resultado de la experiencia de Hawthorne (1932),
verificó que la colaboración en la sociedad industrializada no puede
dejarse al azar, mientras se cuida solo por los aspectos materiales y
tecnológicos del progreso humano.
Los métodos de trabajo tienden a la eficiencia, ninguno a la

cooperación. La cooperación humana, no es el resultado de las
determinaciones legales, ni de la lógica organizacional. Sus causas
son mas profundas, como revela la experiencia de Hawthorne
(Western Electric), a partir de la cual E. Mayo, defiende los siguientes
puntos de vista:
1) El obrero no actúa como individuo aislado. Sino como miembro

de un grupo social. Los cambios tecnológicos tienden
constantemente a romper los lazos informales de camaradería y
amistad, dentro del trabajo a privar al obrero del espíritu gregario,
mientras es responsable de su producción.
2) La tarea básica de la administración. Es formar una elite capaz

de comprender y de comunicar, dotada de jefes democráticos,
persuasivos y apreciados por todo el personal.
87
3) La persona humana. Es motivada esencialmente por la necesidad

de “estar junto a”, de “ser reconocida”, de recibir comunicación
adecuada.
4) La civilización industrializada. Origina la desintegración de los

grupos primarios de la sociedad, como la familia, los grupos
informales y la religión; mientras, que la fabrica surgirá como una
nueva unidad social, que proporcionara un nuevo hogar, un sitio para
la comprensión y la seguridad emocional de los individuos.
La teoría de las relaciones humanas, también denominada “Escuela

humanística de la administración”, desarrollada por Elton Mayo y sus
colaboradores, surgió en los Estados Unidos, como consecuencia
inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de
Hawthorne. Fue básicamente un movimiento de reacción y de
oposición a la teoría clásica de la administración. Las causas
principales, que cambiaron los postulados de la teoría clásica de la
administración y que, facilitaron el surgimiento de la teoría de las
relaciones humanas fueron:
1) La necesidad de humanizar y democratizar la administración.

Liberándola de los conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría
clásica.
2) El desarrollo de las llamadas ciencias humanas. En especial la

psicología y la sociología, y su creciente influencia intelectual sobre
su aplicación a la organización industrial de la época.
3) Las ideas de la filosofía pragmática. De John Dewey y de la

psicología dinámica de Kurt Lewin, fueron esenciales para la
contribución humanista en la administración.
88
4) Las conclusiones del experimento de Hawthorne. Llevado a

cabo entre 1927 y 1932, bajo la coordinación de Elton Mayo,
considerado el fundador de la Escuela de Relaciones Humanas.
Principios. Elton Mayo y sus seguidores sustentan la teoría de las

relaciones humanas, con los resultados del “experimento de
Hawthorne” y las ideas de la psicología y sociología, que permitieron
delinear sus principios básicos:
a) La integración y el comportamiento social. Los niveles de

producción dependen de la integración social, el obrero no actúa
aislado, sino como miembro de un grupo social, de esta forma el
trabajo es una actividad grupal, el estudio mostró que la conducta del
individuo esta condicionada por normas o estándares sociales.
b) Las recompensas y sanciones sociales. Se comprobó que los

obreros, que producían por encima o por debajo de la norma
socialmente determinada, perdían el afecto y respeto de sus
compañeros.
c) Los grupos informales. Constituyen la organización humana de

la empresa, que muchas veces está en contraposición a la
organización formal establecida por la dirección; ellos definen sus
formas de recompensas o sanciones, escala de valores, creencias y
expectativas.
d) El contenido del cargo. Mayo y sus colaboradores observaron,

que la especialización en el trabajo no garantizaba eficiencia, y que
los obreros cambiaban con frecuencia de puesto para evitar la
monotonía.
89
e) Los aspectos emocionales. El estudio comprobó, que las

relaciones humanas y la cooperación, son claves para evitar los
conflictos y mantener los grupos primarios.
f) El estilo de supervisión. Los directivos deben estar en capacidad

de dar un trato digno a sus trabajadores, comprender, saber
comunicar; ser democráticos y persuasivos, con la base que el
hombre es un ser social.
Énfasis en los grupos informales
La teoría de las relaciones humanas y principalmente E. Mayo, se

concentra exageradamente en el estudio de los grupos primarios,
colocándolos como su principal campo de acción, y va más allá;
sobrevalorando la cohesión grupal como condición de elevación de la
productividad. Elton Mayo, destaca que, “en la industria y en otras
situaciones humanas, el administrador trata con grupos humanos
bien entrelazados y no una horda de individuos”. El deseo, que tiene
el hombre de estar constantemente asociado en su trabajo a sus
compañeros, es una fuente de la característica de cohesión humana.
El trabajo de Elton Mayo, buscó demostrar que el problema de

abstención, la movilidad, la baja moral y baja eficiencia se reduce al
problema de saber como pueden consolidarse los grupos y cómo
aumentar la colaboración; tanto, en la pequeña como en la gran
industria. Las principales conclusiones de E. Mayo fueron:
1) El trabajo. Es una actividad grupal.

2) El mundo social del adulto. Esta estandarizado en relación con
su actividad de trabajo.
3) En la sociedad de reconocimiento y seguridad. La sensación
de pertenecer a algo, son más importantes en la determinación
de la moral del obrero y de su productividad, que las condiciones
físicas en las cuales él trabaja.
90
4) Un reclamo. No necesariamente, es el enunciado objetivo de

hechos, comúnmente es un síntoma de molestia relacionado con
el estatus del individuo.
5) El trabajador. Es una persona cuyas actitudes y eficiencia están
condicionadas por las demandas sociales, dentro o fuera de la
empresa.
6) En la fábrica. Los grupos informales ejercen gran control social
sobre los hábitos de trabajo y las actitudes individuales del
obrero.
7) El cambio. De una sociedad establecida a otra adaptación,
tiende a desmembrar continuamente la organización social de
una fábrica o industria en general.
8) La colaboración grupal. No ocurre por accidente, debe ser
planeada y desarrollada. Si se alcanza esa colaboración, las
relaciones de trabajo en la empresa pueden llegar a una
cohesión, que resista los efectos del desmembramiento de una
sociedad en adaptación.
La teoría de la relaciones humanas, aportó un nuevo lenguaje y las

bases para la escuela conductista a la que se sumaron las teorías de
los estudiosos como: Kurt Lewin, Herbert Simon, Maslow, Skinner,
McGregor. Sus estudios aportaron a la teoría de relaciones humanas
y se comenzaron a manejar los siguientes conceptos:
1) Motivación. Todo comportamiento humano es motivado. En

sentido psicológico es la tensión persistente, que origina en el
individuo alguna forma de comportamiento, dirigido a la satisfacción
de una o más necesidades.
2) Liderazgo. Es la influencia interpersonal ejercida en una situación.

Orienta a la consecución de uno o más objetivos, mediante el
proceso de la comunicación humana.
91
3) Comunicación. Es el intercambio de información entre los

individuos. Constituye uno de los pilares fundamentales de la
experiencia humana y la organización social.
4) Organización informal. Es el conjunto de interacciones y

relaciones establecidos por los diversos elementos humanos de una
organización, diferente a la formal.
5) Dinámica de grupo. Son personas que se integran entre si y se

perciben como miembros de un grupo. La dinámica es la suma de
intereses de sus integrantes, puede ser activada mediante estímulos
para lograr mayor acercamiento y aprendizaje.
Criticas. Desde que la teoría de las relaciones humanas, surgió

como filosofía de la administración en 1932, los estudiosos de la
administración han lanzado severas críticas contra ella. Algunas
ampliamente debatidas como son: a) La validez científica, b) la
miopía de los enfoques, c) por la preocupación excesiva por la
felicidad, d) el sentido de la participación mal entendido, e) la visión
corta de la decisión de grupo, f) la generación de conflictos y g) la
oposición al individualismo.
2.6. Teoría de las necesidades humanas de Maslow (1908-

1970)
Abraham Harold Maslow (nació en, Nueva York, 1 de abril de 1908 y

murió el 8 de junio de 1970, California), psicólogo estadounidense.
Plantea el concepto de jerarquía de necesidades, dentro de su teoría
de la personalidad, muestra una serie de necesidades que interesan
a todo individuo y que se encuentran organizadas de forma
estructural (como una pirámide), de acuerdo a una determinación
92
biológica causada por la constitución genética del individuo. En la

parte más baja de la estructura se ubican las necesidades más
prioritarias y en la superior las de menos prioridad, cada ser humano
es un mundo y cada uno busca satisfacer sus necesidades, desde las
más básicas hasta las de carácter superior.
Si se quiere comprender al recurso humano en la organización, es

necesario conocer las causas de su comportamiento, porque; más
allá de ser empleados o trabajadores somos seres humanos.
La tesis de A. Maslow, fue:
1) Una necesidad satisfecha. No origina ningún comportamiento.
2) El individuo nace. Con un conjunto de necesidades fisiológicas,

que son innatas o hereditarias.
3) A partir de cierta edad. Comienza un aprendizaje de nuevos

patrones de necesidades.
93
4) Aparecen gradualmente. Necesidades más elevadas: sociales,

de estima y de autorrealización.
5) Las necesidades más bajas. Requieren un ciclo motivacional

rápido y las más elevadas, necesitan uno mucho más largo.
El elemento clave en esta escuela de Abraham Maslow, es la

motivación en la “jerarquía de necesidades humanas”, presentada en
su obra: “Motivación y personalidad”. En ella, expone una
clasificación de necesidades humanas ordenada en una escala,
donde a medida que se satisface un grupo de éstas, el siguiente se
vuelve dominante. Se puede visualizar como una pirámide. En la
base se encuentran las necesidades fisiológicas o necesidades
inferiores y en la cima, las necesidades de carácter psicológico-
social.
Según Abraham Maslow, todas las necesidades del ser humano

están jerarquizadas. A medida, que uno va satisfaciendo las
94
necesidades de un nivel inferior, como muestra la pirámide. Uno

como persona aspira a satisfacer las necesidades del nivel superior,
de esta manera va creciendo como persona.
Las necesidades, que uno ha de satisfacer, según su importancia

son: las fisiológicas, las de seguridad, las sociales o de pertenencia,
las de estima y finalmente las de autorrealización.
La idea básica de esta jerarquía, es que las necesidades más altas

ocupan nuestra atención sólo cuando se han satisfecho las
necesidades inferiores de la pirámide. Las fuerzas de crecimiento dan
lugar a un movimiento ascendente en la jerarquía, mientras que las
fuerzas regresivas empujan las necesidades preponderantes hacia
abajo en la jerarquía.
95
Según la pirámide de Maslow, dispondríamos de cinco necesidades:

1) Necesidades fisiológicas básicas
Son necesidades fisiológicas básicas para mantener la homeostasis

(estabilidad, salud); dentro de estas, las más evidentes son:
a) Necesidad de respirar, beber agua y alimentarse.

b) Necesidad de mantener el equilibrio del pH y la temperatura
corporal.
c) Necesidad de dormir, descansar y eliminar los desechos.
d) Necesidad de evitar el dolor.
e) Necesidad de amar y ser amado.
2) Necesidades de seguridad y protección
Estas surgen cuando las necesidades fisiológicas se mantienen

compensadas. Son las necesidades de sentirse seguro y protegido,
96
incluso desarrollar ciertos límites en cuanto al orden. Dentro de ellas

se encuentran:
a) Seguridad física y de salud.

b) Seguridad de empleo, de ingresos y recursos.
c) Seguridad moral, familiar y de propiedad privada.
3) Necesidades de pertenencia o aceptación social
Están relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo, son las

necesidades de:
a) Asociación.
b) Participación.
c) Aceptación.
Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que

incluyen actividades deportivas, culturales y recreativas. El ser
humano por naturaleza siente la necesidad de relacionarse, ser parte
de una comunidad, de agruparse en familias, con amistades o en
organizaciones sociales. Entre estas se encuentran: la amistad, el
compañerismo, el afecto y el amor. Estas se forman a partir del
esquema social.
4) Necesidades de estima o autoestima
Maslow, describió dos tipos de necesidades de: estima alta y otra

baja.
a). La estima alta, concierne a la necesidad del respeto a uno mismo,

e incluye sentimientos tales como: confianza, competencia, maestría,
logros, independencia y libertad.
97
b). La estima baja, concierne al respeto de las demás personas: la

necesidad de atención, aprecio, reconocimiento, reputación, estatus,
dignidad, fama, gloria, e incluso dominio.
La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y

el complejo de inferioridad.
5) Necesidades de autorrealización o auto-actualización
Es la realización de las potencialidades de la persona, llegar a ser

plenamente humano, llegar a ser todo lo que la persona puede ser;
contempla el logro de una identidad e individualidad plena (Maslow,
1968).
Este último nivel es algo diferente y Maslow, utilizó varios términos

para denominarlo: “Motivación de crecimiento”, “necesidad de ser” y
“autorrealización”. Son las necesidades más elevadas, se hallan en la
cima de la jerarquía y a través de su satisfacción, se encuentra un
sentido a la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad. Se
llega a ésta cuando todos los niveles anteriores han sido alcanzados
y completados, al menos, hasta cierto punto.
La autorrealización, son difíciles de describir, ya que varían de un

individuo a otro, incluye la satisfacción de la naturaleza individual en
todos los aspectos. Las personas que desean autorrealizarse desean
ser libres para ser ellas mismas. Las personas, que se autorrealizan
siguen las conductas dictadas por la cultura acorde a su sentido del
deber, pero si éstas interfieren con su desarrollo, fácilmente
reaccionan contra ellas.
Dentro de éstas se encuentran las necesidades de satisfacer
nuestras propias capacidades personales, de desarrollar nuestro
potencial, de hacer aquello para lo cual tenemos mejores aptitudes y
la necesidad de desarrollar y ampliar los metamotivos (descubrir la
verdad, crear belleza, producir orden y fomentar la justicia).
98
Maslow, a través de sus estudios describió 16 características que las

personas autorrealizadas deben presentar:
1) Punto de vista realista ante la vida.
2) Aceptación de ellos mismos, de los demás y del mundo, que les
rodea.
3) Espontaneidad.
4) Preocupación por resolver los problemas más, que pensar en
ellos.
5) Necesidad de intimidad y un cierto grado de distanciamiento.
6) Independencia y capacidad para funcionar por su cuenta.
7) Visión no estereotipada de la gente, de las cosas y de las ideas.
8) Historia de experiencias cumbre profundamente espirituales.
9) Identificación con la raza humana.
10) Relaciones profundamente amorosas e íntimas con unas pocas
personas.
11) Valores democráticos.
12) Habilidad de separar los medios de los fines.
13) Sentido del humor vivo y no cruel.
14) Creatividad.
15) Inconformismo.
16) Habilidad para alzarse por encima del ambiente más que
ajustarse a él.
Aparte de las necesidades mencionadas, Maslow, propone dos

necesidades más: las necesidades cognitivas y las necesidades
estéticas, pero no las ubicó en un lugar específico dentro de la
jerarquía.
Las necesidades cognitivas o de saber y comprender son motivos,
que provienen de las necesidades básicas. El ser humano normal
lleva intrínsecamente el deseo de saber, ya que no es un ser pasivo y
no debe dar las cosas por sentadas. El no satisfacer estas
necesidades trae, como consecuencia la frustración y el egoísmo.
99
Las necesidades estéticas se incluyen por el orden, la simetría y el

cierre. Es la necesidad de aliviar tensión producida por una labor no
terminada y la necesidad de estructurar hechos.
El ideal de llegar a la autorrealización, involucra el desarrollo de todas

las potencialidades del sujeto, pero en realidad no son muchas las
personas que lo logran. Maslow, consideró personas autorrealizados
a un grupo de personajes históricos, que estimaba cumplían dichos
criterios: Abraham Lincoln, Thomas Jefferson, Mahatma Gandhi,
Albert Einstein, Eleanor Roosevelt, William James, entre otros.
Características generales de la teoría de Maslow

1) Sólo las necesidades no satisfechas influyen en el
comportamiento de las personas, pero la necesidad satisfecha no
genera comportamiento alguno.
2) Las necesidades fisiológicas nacen con la persona, el resto de las
necesidades surgen con el transcurso del tiempo.
3) A medida, que la persona logra controlar sus necesidades
básicas, aparecen gradualmente necesidades de orden superior.
No todos los individuos sienten necesidades de autorrealización,
debido a que es una conquista individual.
4) Las necesidades más elevadas, no surgen en la medida en que
las más bajas van siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes,
pero las básicas predominarán sobre las superiores.
5) Las necesidades básicas, requieren para su satisfacción un ciclo
motivador relativamente corto. En contraposición a las
necesidades superiores, que requieren de un ciclo más largo.
Críticas a la teoría. A pesar de que la teoría de Maslow, ha sido vista

como una mejora en las teorías previas sobre la personalidad y la
motivación. Conceptos como la “autorrealización” resultan algo
confusos. Entonces la operatividad de la teoría de Maslow, es
complicada.
100
Otra crítica, sería el hecho de considerar la seguridad y la propiedad

como la más importante. Que tener una familia o una moralidad. Por
ejemplo, la mayor parte de los nativos de Sudamérica, África o Asia
no lo tienen, pero pueden suplir sus necesidades no necesariamente
de acuerdo a la jerarquía de necesidades.
Conclusión. Maslow, establece una jerarquía de necesidades

básicas que todo individuo deberá ir cumpliendo para alcanzar su
satisfacción en la sociedad. Desde las necesidades fisiológicas,
necesidades de seguridad, necesidades sociales, necesidades
personales o de estima; hasta las necesidades de autorrealización.
Estudios posteriores demostraron, que no es necesario, que se

cumpla en orden establecido por Maslow, es decir; que no se debe
seguir el orden jerárquico de ir cubriendo las necesidades inferiores
hasta llegar a las superiores. En todos los casos, el primer paso es
cubrir las necesidades básicas, pero después no seguirán el orden
jerárquico, sino que; dependerá de las motivaciones de las personas.
No debemos olvidar, que cada persona es un mundo y aunque
encontremos muchos elementos en común, el comportamiento y
necesidades son muy variables.
2.7. La teoría de sistemas, Ludwing Von Bertalanffy
Origen y modelos de sistema
1) La teoría de sistemas, Ludwig Von Bertalanffy (1950-1968)

La teoría general de sistemas surgió con los trabajos del biólogo
alemán Ludwig Von Bertalanffy (1950 y 1968). El sistema es un
conjunto de unidades recíprocamente relacionadas. De ahí se
deducen dos conceptos: propósito (u objetivo) y globalismo (o
totalidad).
101
1) Propósito u objetivo. Todo sistema tiene uno o algunos

propósitos. Los elementos (u objetos), como también las relaciones,
definen una distribución, que trata siempre de alcanzar un objetivo.
2) Globalismo o totalidad. Un cambio en una de las unidades del

sistema, con probabilidad producirá cambios en las otras. El efecto
total se presenta como un ajuste a todo el sistema. Hay una relación
de causa/efecto. De estos cambios y ajustes, se derivan dos
fenómenos: entropía y homeostasia.
a) Entropía. Es la tendencia de los sistemas a desgastarse,

consumirse a desintegrarse y morir. La entropía aumenta con el
correr del tiempo, si disminuye la información, disminuye la entropía;
pues la información es la base de la configuración y del orden. De
aquí nace la negentropía, o sea, la información como medio o
instrumento de ordenación del sistema para mantener su
organización y sobrevivir. Ejemplo: Creación de reglas, redacción y
aprobación de protocolos, comunicación, de políticas a grupos de
apoyo, promulgación de leyes y castigo a los infractores, puede
producir niveles de orden en los sistemas abiertos.
b) Homeostasia. Es el equilibrio dinámico entre las partes del

sistema. Los sistemas tienen una tendencia a adaptarse con el fin de
alcanzar un equilibrio interno, frente a los cambios externos del
entorno.
Bertalanffy (1950), criticaba la visión del mundo fraccionada en

diferentes áreas como física, química, biología, psicología, sociología,
etc. La teoría de sistemas plantea, un enfoque metodológico de
amplia aplicación, en distintas áreas de conocimiento, con una visión
holística e integradora para la comprensión de la organización. Frente
a los reduccionismos analíticos, que fijaban su atención en aspectos
muy concretos sin considerar, que éstos estaban sujetos a la
dinámica del conjunto.
102
L.V. Bertalanffy (1950-1968)

Esta teoría es concebida como interdisciplinaria y se apoya en el
concepto de isomorfismo de las disciplinas, buscando un lenguaje
común a toda ciencia.
Figura : Sistema, frontera, medio y universo
103
La configuración de los sistemas, están dados por los siguientes

elementos, que son:
a) Sistema.
b) Frontera o límites.
c) Medio o entorno.
d) Universo.
De esta teoría derivan los siguientes conceptos:
a) Totalidad. Sinergia, el todo es más que la suma de las partes.

b) Diferencia interna. Todo sistema está compuesto por partes
interrelacionados, que cumplen distintas funciones.
c) Límites. Todos los sistemas cuentan con límites, que los separa
de su ambiente y que funcionan como filtros de las entradas y
salidas, y mantienen un grado de autonomía e interdependencia.
d) Jerarquía. Las partes o componentes, se ordenan según
distintos niveles de integración y de control.
e) Sinergia. El todo es mayor, que la suma de las partes.
f) Recursividad. Totalidad dentro de las totalidades mayores.
104
2) Modelos de sistema: Tavistock, Katz y Hahn
a) Modelo de sistema Tavistock
En el modelo sistémico sociotécnico de Tavistock, la idea principal es

la siguiente: la estructura de la organización, es el resultado de la
compleja interacción de sus elementos tecnológicos, los aspectos
sociales (procesos) y la estructura, influyéndose mutuamente. El
punto de vista Tavistock, está caracterizado por un enfoque
sociotécnico, lo cual es una manera global e inter-sistémica de
conceptualizar una organización. Esta teoría se aplica en el análisis y
la consultoría organizacional.
La teoría se originó en las observaciones de grupos durante y

después de la segunda guerra mundial. Comenzó a difundirse al ser
publicado en 1961, en su libro: “Experiencias en grupos”.
Una organización, es un sistema abierto y tiene como tarea principal

el intercambio de materiales, que realiza para sobrevivir. De acuerdo
a este modelo, el sistema puede realizar su tarea únicamente
mediante el intercambio de materiales con su medio ambiente. Este
intercambio consiste en varios procesos: la importación de recursos y
materiales; la conversión de ellos; el consumo de algunos bienes
para el mantenimiento del sistema; y la exportación de productos,
servicios y desperdicios.
105
Las empresas dependen del esfuerzo de los seres humanos, es

decir; las fuerzas sociales estarán vigentes y que influirán en la
producción de bienes, y servicios. Por lo tanto, un enfoque
solamente sobre aspectos tecnológicos, se considera como
defectuoso e incompleto. Por eso considera importante, el modelo
sociotécnico, que incluye los subsistemas: técnico y social, en la
eficiencia (potencial y real), en la estructura de la organización.
Instalaciones físicas
Maquinas y equipos
Subsiste Eficiencia
Tecnología
ma potencial
Exigencias de la
técnico
tarea
Sistema
Socio
técnico Subsistem Personas
a social Relaciones sociales Eficiencia
Habilidades y Real
capacidades
Necesidades y
aspiraciones
Asimismo, el método Tavistock, toma en cuenta la importancia de una

tecnología y estructuras adecuadas para el trabajo de la
organización, pero también; examina las relaciones entre la
tecnología y las cualidades humanas de los trabajadores. Estas
relaciones varían y requieren de análisis constante. Así, el punto de
vista Tavistock, incluye tanto lo psicológico y lo social, como lo
tecnológico en la estructura de la organización. Trata de promover la
optimización de estos tres aspectos de la realidad organizacional.
106
b) Modelo de sistema Katz y Kahn
Daniel Katz y Robert Kahn (1981), consideran que un sistema es

abierto y el modelo sistema organizacional tiene las siguientes partes:
1) Entradas.
2) Procesamiento.
3) Salidas.
4) Ciclos que se repiten.
5) Entropía negativa.
6) Información con insumo.
7) Estado de equilibrio y homeostasis.
8) Diferenciación.
9) Equifinalidad.
10) Límites o fronteras.
Según el modelo propuesto por Katz y Kahn, la organización presenta

las siguientes características de estructura organizacional, típicas de
un sistema abierto:
1) Importación (entradas). La organización recibe insumos del

ambiente y necesita provisiones renovadas de energía de otras
instituciones, o de personas, o del medio ambiente material. Ninguna
estructura social es autosuficiente, ni autocontenida.
2) Transformación (procesamiento). Los sistemas abiertos

transforman la energía disponible. La organización procesa y
transforma sus insumos en productos acabados, mano de obra,
servicios, etc.
3) Exportación (salida). Los sistemas abiertos exportan ciertos

productos hacia el ambiente.
4) Los sistemas como ciclos de eventos se repiten. El funcionamiento

107
de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importación-

transformación- exportación.
5) Entropía negativa. Los sistemas abiertos necesitan moverse para

detener el proceso ectópico (fuera de lugar), para reabastecerse de
energía manteniendo indefinidamente su estructura organizacional.
6) Información como insumo. Los sistemas abiertos reciben también

insumos de tipo informativo, que proporcionan señales a la estructura
sobre el ambiente y sobre el funcionamiento en relación con éste.
7) Estado de equilibrio y homeostasis dinámica. En este sentido, los

sistemas abiertos se caracterizan por un estado de equilibrio: existe
un flujo continuo de energía del ambiente exterior y una continua
exportación de productos del sistema. Sin embargo, el cociente de
intercambio de energía y las relaciones entre las partes siguen siendo
los mismos.
8) Diferenciación. La organización tiende a la multiplicación y

elaboración de funciones, lo que le trae también multiplicación de
roles y diferenciación interna.
9) Equifinalidad. El cual plantea que un sistema puede alcanzar, por

diversos caminos, el mismo estado final, partiendo de diferentes
condiciones iniciales.
10) Límites o fronteras. La organización presenta barreras entre el

sistema y el ambiente. Éstos definen el campo de acción del sistema,
como también su grado de apertura con relación al ambiente.
108
2.7.2. La teoría general de sistemas
Un sistema, es una asociación de partes interrelacionadas e

interdependientes. Un sistema puede ser cualquier objeto, cualquier
109
cantidad de materia, cualquier región del espacio, organización,

familia, persona, etc., seleccionado para estudiarlo y aislarlo
(mentalmente), de todo lo demás. Así como todo lo que lo rodea, es
el entorno o el medio donde, se encuentra el sistema.
Concepto de sistemas
a) Un conjunto de elementos.
b) Dinámicamente relacionados.
c) Formando una actividad.
d) Para alcanzar un objetivo.
e) Operando sobre datos/energía/materia.
f) Para proveer información/energía/materia.
Por lo tanto, un sistema es un conjunto de elementos dinámicamente

relacionados entre sí, que realizan una actividad para alcanzar un
objetivo, operando sobre entradas y proveyendo salidas.
El cuerpo humano es un sistema de órganos, músculos, huesos,

nervios y conciencia (sistema abstracto), la cual une a todas las
partes de un modo coordinado. Asimismo, el proceso de digestión del
cuerpo humano es un sistema.
110
De igual manera, una organización empresarial y/o institucional es un

sistema, integrado por numerosos empleados, equipos,
departamentos y niveles unidos entre sí, para cumplir las metas de
una organización.
El aspecto clave del concepto, es que el sistema, esta constituido por

las relaciones entre los diversos elementos del mismo; puede existir
111
un conjunto de objetos o elementos, pero si estos no están

relacionados no constituyen un sistema.
Tipos de sistemas
En cuanto a su constitución, pueden ser físicos o abstractos:
a) Sistemas físicos o concretos. Compuestos por equipos,
maquinaria, objetos y cosas reales (El hardware).
b) Sistemas abstractos. Compuestos por conceptos, planes,

hipótesis e ideas. Muchas veces solo existen en el pensamiento de
las personas (Es el software).
SISTEMA
ENTRADAS
Datos
Energía
Materia
La teoría de sistemas, plantea la necesidad de visualizar el mundo

desde una perspectiva holística (del griego holos: entero), es decir;
global e integral, que permita conocer la interrelación y
funcionamiento de las partes, que integran un todo. La concepción
112
sistémica de la organización, conlleva la referencia obligada a la

interrelación e interdependencia.
Este enfoque, ha sido marco de referencia para la integración de la

teoría organizacional moderna, ya que considera a las organizaciones
como entes abiertos, que están en constante interacción con el medio
que los rodea.
La teoría general de sistemas afirma, que las propiedades de los

sistemas no pueden describirse significativamente, en términos de
sus elementos separados.
La comprensión de los sistemas sólo ocurre cuando se estudian
globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus partes.
Por ejemplo: el agua, es diferente del hidrógeno y del oxigeno, que la
constituyen. Asimismo, el bosque, es diferente de cada uno de sus
árboles. Pero no se pueden comprender su funcionamiento y
organización, sin tener en cuenta, sus relaciones en un cuerpo o
sistema mayor de contexto (medio o entorno) y totalidad (universo).
La TGS se fundamenta en tres premisas básicas

Estos principios son:
113
a) Los sistemas existen dentro de sistemas. Cada sistema existe

dentro de otro más grande.
b) Los sistemas son abiertos. Los sistemas abiertos se caracterizan
por un proceso de cambio infinito con su entorno, que son los otros
sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto
es, pierde sus fuentes de energía.
c) Las funciones de un sistema dependen de su estructura. Cada
sistema tiene sus elementos o subsistemas interrelacionados que la
constituyen.
Reglas de la TGS:
a) Se ocupa de todo.
114
b) La estructura determina el comportamiento.

c) Énfasis en las interrelaciones.
d) Interpretación, subjetivismo.
e) Sistémico.
En un sentido amplio, la teoría general de Sistemas (TGS), se

presenta como una forma sistemática y científica de aproximación, y
representación de la realidad. Al mismo tiempo como una orientación
hacia una práctica estimulante, para formas de trabajo
transdisciplinarias.
Los tipos de sistemas, según Kennet Boulding, pueden ser:
Primer nivel, Estructura estática.

Segundo nivel. Sistema dinámico simple.
Tercer nivel. Sistema cibernético.
Cuarto nivel. Sistema auto-estructurado.
Quinto nivel. Genético-social.
Sexto nivel. Sistema animal.
Sétimo nivel. Sistema humano.
Octavo nivel. Sistema social.
Noveno nivel. Sistemas trascendentales.
115
La TGS se caracteriza por su perspectiva holística e integradora, en

donde lo importante son las relaciones y los conjuntos, que a partir de
ellas emergen. En la práctica, la TGS ofrece un ambiente adecuado
para la interrelación y comunicación, entre especialistas y
especialidades.
Es un enfoque, que predica “resolver los problemas del sistema

mayor, con soluciones que satisfacen no solo a los objetivos de los
subsistemas, sino también la sobrevivencia del subsistema global”.
Proporciona principios y modelos generales para todas las ciencias:
física, biología, psicología, sociología, administración, organización,
química, etc.
a) Es una metodología de cambio, incluida en el paradigma de

sistemas, que toma un enfoque holístico a problemas de
sistemas complejos.
b) Es una metodología de diseño y como tal, cuestiona la misma
naturaleza del sistema y su papel en el contexto, de un sistema
mayor.
116
La teoría general de sistemas (TGS), considera que para la toma de

decisiones, es necesario el análisis de sistema, que comprende las
siguientes etapas:
a) El diagnostico del problema.

b) Definición de los objetivos e indicadores de efectividad.
c) Desarrollo de un modelo de sistemas.
d) Generación y evaluación de estrategias alternativas para
resolver, el problema.
e) Selección de la mejor estrategia.
f) Implementación de la solución.
En la organización como sistema abierto, los componentes a tomar

en cuenta son:
a) La estructura interna y los procesos: 1) El sistema
administrativo, y 2) el sistema técnico.
b) El ambiente o estructura externa.
c) Entradas o insumos.
d) Productos.
e) Retroalimentación y regulación.
En el análisis de sistema es importante la:

a) Definición del problema
b) Comprensión y definición del sistema: descomposición
jerárquica en subsistemas.
c) Elaboración de alternativas.
d) Elección de una de las alternativas definidas en el paso
anterior.
e) Puesta en práctica de la solución elegida.
f) Evaluación del impacto de los cambios introducidos en el
sistema.
117
2.7.3. Parámetros de los sistemas

El sistema se caracteriza por ciertos parámetros. Los parámetros son
constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor
y la descripción dimensional de un sistema específico o de un
componente del sistema.
Los parámetros de los sistemas son los siguientes:
a) Entrada o insumo o impulso (input). Es la fuerza de arranque

del sistema, que provee el material o la energía para la operación del
sistema.
b) Salida, producto o resultado (output). Es la finalidad para la cual

se reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de
un proceso son las salidas, las cuales deben ser coherentes con el
objetivo del sistema. Los resultados de los sistemas son finales,
mientras que los resultados de los subsistemas con intermedios.
c) Procesamiento, procesador o transformador (throughput). Es

el fenómeno que produce cambios, es el mecanismo de conversión
118
de las entradas en salidas o resultados. Generalmente es

representado como la caja negra, en la que entra los insumos y salen
cosas diferentes, que son los productos.
d) Retroacción o retroalimentación o retroinformación

(feedback). Es la función de retorno del sistema, que tiende a
comparar la salida con un criterio preestablecido, manteniéndola
controlada dentro de aquel estándar o criterio.
e) Ambiente. Es el medio que envuelve externamente el sistema.

Está en constante interacción con el sistema, ya que éste recibe
entradas, las procesa y efectúa salidas. La supervivencia de un
sistema depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y responder
a las exigencias y demandas del ambiente externo. Aunque el
ambiente puede ser un recurso para el sistema, también puede ser
una amenaza.
El parámetro principal de sistema es que poseen: entradas, procesos

y salidas. El funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos
repetitivos de: entrada (input) –> transformación –> salidas (output),
llamados ciclos de eventos. Existen dispositivos de control,
alimentados por la retroalimentación (feedback).
119
Hay sistemas abiertos y cerrados
a) Los sistemas abiertos:
Presentan relaciones de intercambio con el ambiente por medio de

innumerables entradas y salidas.
a) Permanecen en constante interacción dual con el ambiente:

influencian y son influenciados por el ambiente.
b) Tienen capacidad de crecimiento, cambio, adaptación bajo
ciertas condiciones ambientales.
Insumos o Entradas Estructura Interna y procesos Salidas o Productos

Administrativo
Técnico
Ambiente
Retroalimentación
Mantiene un juego recíproco con el ambiente y su estructura, se

optimiza cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza a
través de una operación de adaptación. La adaptabilidad, es un
continuo proceso de aprendizaje y de autoorganización.
Si no existiera el sistema abierto en una empresa, esta llegaría a su

fin o colapso, porque; necesita de recursos que entran al sistema
(caja negra), tan importante para su funcionamiento. El sistema
abierto depende de los recursos que lleguen a la empresa, el capital
120
es una fuente principal para que se implemente el sistema abierto.

Los sistemas tienen dos capacidades, como son:
a) Permanecen en constante interacción dual con el ambiente:

influencian y son influenciados por el ambiente.
b) Tienen capacidad de: crecimiento, cambio y adaptación, bajo

ciertas condiciones ambientales.
Los sistemas abiertos como las organizaciones tienen, desde esta

teoría, una serie de características, como son:
1) Totalidad y sinergia. Un cambio en uno de los elementos afecta a

los demás y al conjunto.
2) Retroalimentación. El output se convierte, en parte o en cierto

modo, en input en un proceso circular mediante el cuál el sistema
obtiene información de los resultados de su funcionamiento y puede
autorregularse.
3) Equifinalidad. Se puede llegar al mismo resultado mediante

procesos diferentes.
4) Entropía negativa. Los sistemas contrarrestan la tendencia de la

realidad a la entropía o desintegración produciéndose un equilibrio u
homeostasis dinámica.
En un sistema abierto, lo que entra al sistema se llama corriente de

entradas “insumos” (Inputs). Todo lo que sale del sistema pasa a
llamarse corriente de salidas “productos” (Outputs). Las salidas de los
sistemas son los resultados que se obtienen de procesar (proceso),
las entradas, por ejemplo recursos, datos, etc. Al igual que las
entradas, las salidas pueden adoptar la forma de productos, servicios
e información, transacciones y reportes.
121
Las salidas de un sistema se convierten en entrada de otro, que la

procesará (Throughput), para convertir en otra salida, repitiéndose
este ciclo indefinidamente o recursivamente en un proceso circular.
Ejemplo: los sistemas biológicos y los sistemas organizativos o los
sociales, son sistemas abiertos a ellos se debe, que la teoría de
sistemas haya tenido tanta aceptación en el campo de las ciencias
sociales, en décadas recientes.
122
b) Sistemas cerrados, son los sistemas que no presentan

intercambio con el medio ambiente que los rodea, pues son
herméticos a cualquier influencia ambiental. Así, los sistemas
cerrados no reciben ninguna influencia del ambiente, y por otro lado
tampoco influencian al ambiente. No reciben ningún recurso externo y
nada producen la acepción exacta del término.
En un sistema cerrado nada entra ni nada sale de ellos, todo ocurre

dentro del sistema y nada se comunica con su exterior, porque; un
sistema cerrado contiene dentro de sí mismo todos los elementos
necesarios para existir, pero al acabarse éstos, se acaba el sistema.
Por ejemplo, un motor, un rollo de fotos o un huevo cuando nace el
pollo.
2.7.4. La organizacion como sistema
La organización como sistema, según Shein, es la coordinación

planificada de las actividades de un conjunto de personas para el
logro de un objetivo, a través de una cierta división del trabajo y de
una jerarquía de autoridad y de responsabilidad.
a) Una organización se define como un sistema de actividades

conscientemente coordinadas formado por dos o mas personas.
b) La cooperación entre ellas, es esencial para la existencia de la

organización.
123
c) Los elementos de la organización son: personas y tareas.
d) Las organizaciones existen dentro de un medio ambiente.
Esta teoría surge, debido a la crisis que presentaba tanto la corriente

clásica, como la de las relaciones humanas. La primera, se enfoca a
los procesos y al concepto hombre-máquina (Taylor), pero haciendo a
un lado la parte humana. Y la segunda, amplió el concepto
hombre/máquina (Fayol), dedicando su estudio a las relaciones
humanas dentro de la organización.
Es así que, la escuela de sistemas busca establecer un equilibrio

entre las diferentes partes de una organización, incluyendo al
individuo, tanto como a la estructura formal de la misma. La teoría
general de sistemas sostiene, que no existe un elemento físico o
químico de forma independiente, por el contrario, éstos se encuentran
integrados en unidades interrelacionadas e independientes. Entre los
principales representantes de este enfoque tenemos a Katz y Kahn
(1894-1962), quienes aportan modelos sistémicos aplicados a las
organizaciones.
ENTRADAS SALIDAS
AMBI -Información Transfor -Información AMBI
ENTE -Energía. mación -Energía. ENTE
-Recurso procesami -Recursos.
-Materiales ento -Materiales
RETROALIMEN
TACION
124
Un sistema organizacional se caracteriza por los siguientes rasgos:
1) Es un conjunto de elementos interdependientes.
2) Está ubicado en un entorno, del que se diferencia.
3) Recibe material del entorno (inputs), que transforma internamente

y genera una serie de resultados (outputs), que en el caso de la
organización empresarial, adoptan la forma de bienes y servicios.
La organización “importa” información, materias primas, dinero,

maquinaria y personas, los somete a un proceso de “conversión” y
“exporta” los bienes y/o servicios correspondientes.
4) Un mecanismo de “retroalimentación” (feedback), en virtud del cual

el sistema recibe información sobre su impacto sobre el entorno y
puede introducir reajustes en sus procesos internos nuevamente.
5) La organización es un sistema formal, porque; es un ente creado

para un objeto, es diseñada artificialmente para que cumpla la meta u
objetivo.
6) Las organizaciones son sistemas abiertos en constante interacción

con el entorno (medio ambiente), está influenciado por factores:
Económicos, tecnológicos, socio-culturales y político-legales. Es así,
como los organismos vivos, deben adaptarse al mismo para
garantizar su supervivencia y continuidad (Ver figura de ilustración de
teoría de sistemas).
125
Las personas que integran una organización interactúan, se

relacionan unas con otras, colaboran y coordinan para lograr una
finalidad o propósito común. El propósito es generar valor económico,
producir bienes, prestar servicios a clientes, etc. para lo cual a
menudo trabajan en equipo.
La organización cuenta con una estructura y unos procesos o

cadenas de producción y normalmente establecen una división del
trabajo entre sus miembros.
Las organizaciones son sistemas abiertos en constante interacción

con el entorno y, como los organismos vivos, deben adaptarse al
mismo para garantizar su supervivencia y continuidad.
126
De acuerdo al enfoque de sistemas, percibimos que las

organizaciones poseen ENTRADAS, PROCESOS y SALIDAS.
El funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos

repetitivos de ENTRADA – TRANSFORMACION – SALIDAS,
llamados CICLOS DE EVENTOS.
Existen dispositivos de CONTROL, alimentados por la

RETROALIMENTACION (feedback).
127
Búsqueda del ESTADO ESTABLE. Mantener el equilibrio. Esto

se consigue con la HOMEOSTASIS, es el equilibrio dinámico
obtenido por el sistema a través de la AUTORREGULACION.
Esto implica también la existencia de la MORFOGENESIS, que

permite la modificación de la propia estructura para mantener el
equilibrio. Es propio de los sistemas socioculturales.
La EQUIFINALIDAD, implica que pueden alcanzarse ciertos

resultados a partir de diferentes condiciones iniciales y medios.
La SINERGIA, el todo es mayor que la suma de las partes.
La RECURSIVIDAD, totalidad dentro de las totalidades mayores.
La ENTROPIA, tendencia natural a la perdida de orden,

tiende a consumirse y desorganizarse.
La MEGATROPIA, se restablece y se recupera.
128
En las organizaciones como sistema, se pueden distinguir en

ella los siguientes elementos:
a) Una coordinación de actividades. La organización deriva del

hecho de que el individuo no se basta por sí solo, para satisfacer sus
necesidades. Ahora bien, para que el concurso de varios individuos
resulte efectivo, éstos han de coordinarse entre sí.
b) La coordinación de actividades. Se realiza para el logro de unos

objetivos comunes, que sirven de guía para los esfuerzos en el logro
129
de objetivos comunes, que pueden ser tan elementales como recoger

resultados o tan complejos como fabricar ordenadores.
c) Una cierta división del trabajo. Este elemento va ligado a los

anteriores. Las sociedades humanas han descubierto desde tiempo
inmemorial, que se pueden alcanzar los objetivos de un modo más
efectivo, sí sus miembros, en vez de hacer las mismas operaciones,
las dividen en actividades más sencillas.
Una manifestación de la división del trabajo, es la diferenciación de

funciones. A medida que las organizaciones crecen, tiene lugar un
proceso de diferenciación de las funciones, de sus unidades
componentes. Surgen así los departamentos de fabricación, de
comercialización, de administración, de investigación y desarrollo,
etc., cada uno con funciones claramente diferenciadas.
d) Una jerarquía de autoridad. Línea de mando, que cuida de la

coordinación, dirige el esfuerzo colectivo y controla el logro de los
objetivos.
e) Unas normas y procedimientos. Que definen las funciones de

los ocupantes de cada puesto, las expectativas de los bienes y/o
servicios que han de producir y las relaciones entre ellos.
f) Un sistema de premios. Incentivos y de castigos (sanciones), que

estimule (motive), a los individuos componentes de la organización a
desempeñar sus cometidos debidamente.
Existen pasos en la construcción del lenguaje de sistemas
1) Se inicia con la selección de los objetos del mundo real, que van a
participar. Estos se pueden dibujar y quedarían, representados
simbólicamente como elementos: personas, cosas, etc.
130
2) Debe quedar fuera, todos aquellos, que no es pertinente al fin, que

se busca.
3) Los elementos, deben agruparse, según cierta lógica del

interesado.
4) Luego, se descubren conexiones entre elementos relevantes al

asunto, que se dibujan trazos o flechas.
5) Finalmente en la figura dibujada, se representa una línea que

encierra los elementos anteriores separando los del mundo externo.
Esa es la frontera o límite, que deja adentro los elementos del
sistema y afuera, los que no son propios del sistema. Estos
conforman su ambiente exterior o supersistema.
La configuración de los Sistemas:
a) Subsistemas
b) Limites o fronteras
c) Corrientes de entrada
d) Procesos de conversión
e) Corrientes de salida
f) La corriente de retroalimentación.
131
Resumen. En la escuela sistémica, la organización es concebida

como un sistema social abierto, lo que supone considerar a la
organización como un “ente” en constante cambio y transformación.
Es decir; dinámico, flexible y adaptable a las nuevas circunstancias
del entorno en el que se integra.
2.8. La teoría estructural
Esta corriente aparece a fines de los años cincuenta y está integrada

por un grupo de psicólogos y sociólogos, que se dedican a estudiar el
comportamiento humano. Tiene como objetivo principal estudiar los
problemas de las empresas y sus causas prestando especial atención
a los aspectos de autoridad y comunicación. Max Weber, es sin duda
su principal estudioso e iniciador de la corriente denominada
estructuralista de la gestión. Así como lo fueron también: Mayntz,
Barnard y Etzioni.
132
Para Weber, la burocracia es la forma moderna de la organización, y

el tipo ideal que él construye, se caracteriza por una atribución clara
de tareas y poderes. En una estructura jerárquica profesionalizada y
una normativa racional, formalmente establecida, que permiten la
consecución eficiente de los fines y eliminan la arbitrariedad, y el
autoritarismo.
La teoría estructuralista se concentra en el estudio de las
organizaciones, principalmente en su estructura interna y en su
interacción con otras organizaciones, a las que concibe como
unidades sociales. Considera también, que hay cuatro elementos
comunes a todas las empresas: autoridad, comunicación, estructura
de comportamiento, y estructura de formalización.
Las burocracias conforman un tipo específico de organización

denominado organizaciones formales, constituyen una forma de
agrupamiento social, creado con el propósito de alcanzar un objetivo
específico. Las organizaciones formales se caracterizan por: normas,
reglamentos y estructuras jerárquicas, que rigen las relaciones entre
sus miembros y permite:
a) Reducir, las diferencias individuales entre las personas.
b) Obtener, ventajas de los beneficios de la especialización.
c) Facilitar, el proceso de decisión.
d) Asegurar, la implementación apropiada de las decisiones
tomadas.
Las burocracias, son las organizaciones formales por excelencia. De

allí, el hecho de que la teoría estructuralista tenga como principales
exponentes a figuras, que se iniciaron como teóricos de la burocracia.
133
Las razones para el surgimiento de la teoría estructuralista,

fueron:
a) La oposición surgida. Entre la teoría clásica y la teoría de las
relaciones humanas.
b) La necesidad de considerar. “La organización como una unidad
social y compleja”, donde interactúa con muchos grupos sociales.
c) La influencia del estructuralismo. En las ciencias sociales, que
trajo nuevos conceptos para el estudio de las organizaciones
sociales.
2.8.1. La sociedad de organizaciones
La sociedad es resultado de la evolución. La sociedad está

constituida por hombres concretos, por relaciones lineales y
circulares entre seres humanos. Por consiguiente, la sociedad se
establece o por lo menos se integra a través del consenso de valores
de los seres humanos (Durkheim), de la concordancia de sus
opiniones y de la complementariedad de sus objetivos.
Según los estructuralistas, la sociedad industrial moderna para la
época, es una sociedad de organizaciones, de las cuales, depende el
hombre para nacer, vivir y morir. Esas organizaciones están muy
diferenciadas y exigen de sus participantes, determinadas
características de personalidad, que permiten la participación
simultanea de las personas en varias organizaciones, en las cuales
varían los roles desempeñados.
134
El hombre organizacional. Mientras que la teoría clásica caracteriza

al “homo economicus”, la teoría de relaciones humanas “al hombre
social”, y la teoría estructuralista caracteriza “al hombre
organizacional”, es decir; el que desempeña roles en diferentes
organizaciones, el cual necesita poseer las siguientes características
de personalidad para tener éxito:
a) Flexibilidad frente a las adversidades, que ocurren en la
organización.
b) Paciencia para evitar el desgaste emocional, derivados del
conflicto en las organizaciones, entre las necesidades individuales y
las organizacionales.
c) Capacidad para adaptarse al trabajo rutinario de la organización en
perjuicio de las preferencias y vocaciones personales, por otro tipo de
actividades profesionales.
d) Permanente deseo de realización para garantizar la conformidad y
la cooperación con las normas, que controlan y aseguran el acceso a
los cargos de la organización, las cuales proporcionan recompensas
y sanciones materiales y sociales.
2.8.2. Análisis de las organizaciones
Los estructuralistas estudian las organizaciones a través del análisis

organizacional mucho más amplio, que cualquier otra teoría anterior.
La teoría estructuralista pretende conciliar la teoría clásica y la teoría
de las relaciones humanas, valiéndose de la teoría de la burocracia.
El análisis de las organizaciones, desde el punto de vista
estructuralista, parte de un enfoque múltiple, que toma en cuenta
simultáneamente los fundamentos de las tres teorías mencionadas.
135
El enfoque múltiple utilizado por la teoría estructuralista abarca los

siguientes aspectos:
a) La organización formal y la informal.
b) Las recompensas salariales y materiales, así como las sociales y
las simbólicas.
c) Los diferentes enfoques de la organización.
d) Los diversos niveles jerárquicos de la organización.
e) La diversidad de organizaciones.
f) El análisis intraorganizacional y el interorganizacional.
A continuación estudiaremos cada uno de esos enfoques:
a) Enfoque múltiple: organización formal e informal
En tanto que la teoría clásica se concentra en la organización formal,

y la teoría de las relaciones humanas lo hace en la organización
informal, la teoría estructuralista estudia la relación entre ambos tipos
de organizaciones, la formal y la informal, desde un enfoque múltiple.
Según los estructuralistas, la teoría de las relaciones humanas sólo
presentaba una visión parcial de la organización, la cual favorecía a
la compañía, en perjuicio de los trabajadores. Los estructuralistas ven
la organización como una unidad social grande y compleja, integrada
por muchos grupos sociales. La teoría de las relaciones humanas
dedicó mucha atención a las relaciones informales entre los
trabajadores y los supervisores, pero descuidó las relaciones
formales o la articulación de éstas con las relaciones informales.
Hubo poco esfuerzo sistemático para unir los dos enfoques.
Una de las contribuciones de la teoría estructuralista fue,
precisamente, asociar las relaciones formales e informales dentro y
fuera de la organización. Los estructuralistas no modifican los
conceptos de la organización formal ni de la organización informal. En
opinión de ellos: 1) La primera se refiere, generalmente, al estándar
136
de organización determinado por la administración: el esquema de

división del trabajo y el poder de control, las normas y reglamentos, el
control de calidad, etc.; 2) la segunda se refiere a las relaciones
sociales que se desarrollan espontáneamente entre el personal o los
trabajadores, además de las formales. Es decir, no sólo trabajan en el
mismo equipo, sino que también son amigos.
La teoría estructuralista se sitúa en el problema de las relaciones
entre la organización formal y la informal. En este sentido, el
estructuralismo es una síntesis de la teoría clásica (formal) y la teoría
de las relaciones humanas (informal). Encontrar el equilibrio entre los
elementos racionales y no racionales del comportamiento humano,
constituye un punto principal de la vida, de la sociedad y del
pensamiento moderno, asimismo; también constituye el problema
central de la teoría de las organizaciones.
El estructuralismo critica la visión ingenua y romántica de la teoría de
las relaciones humanas y la sustituye, por un enfoque múltiple de las
organizaciones formal e informal, según el cual la organización formal
debe estudiarse tomando en cuenta la organización informal, y
viceversa. Ambas, se compenetran y están íntimamente relacionadas
entre sí. La comprensión de la una sólo, será completa con el estudio
simultáneo de la otra.
El estructuralismo critica también a algunos teóricos de las relaciones
humanas, cuando afirman que en la mayoría de las organizaciones
(principalmente las empresas), el control se utiliza para hacer posible
que quienes están en las posiciones superiores controlen a los de las
posiciones inferiores. Estos últimos son invitados a participar en
discusiones “democráticas”, que los llevan a aceptar la decisión,
cuando en realidad ya está tomada, y el verdadero propósito de la
reunión; es hacer, que las personas de posiciones inferiores la
acepten.
Lo que se crea aquí, dicen los estructuralistas, es un falso sentido de
participación, intencionalmente provocado, con el fin de despertar la
137
cooperación de los obreros o reducir su resistencia. Por ejemplo, los

“buzones de sugerencias” son recursos utilizados para reducir la
alienación de los obreros, sin que mejore con ello su vida en la
organización. Los teóricos de las relaciones humanas dicen, que en
cierto modo, los obreros y la administración intentan controlarse unos
a otros. Sin embargo, es necesario reconocer, que muchas
organizaciones empresariales las que mejor pagan, ofrecen mejores
condiciones laborales y pueden mejorar la situación social del obrero,
sin sacrificar los intereses económicos de la organización.
Al tener en cuenta la organización formal y la organización informal
en conjunto, esta perspectiva más amplia y equilibrada no sólo
impulsa el desarrollo de un estudio no valorativo -ni a favor de la
administración ni a favor del obrero-, sino que también amplía su
campo, con el fin de incluir todos los elementos de la organización.
b) Enfoque múltiple: recompensas materiales y sociales
En cuanto a las recompensas utilizadas por la organización para

motivar a las personas, los estructuralistas combinaron los estudios
de la teoría clásica y los de las relaciones humanas, porque; el
enfoque de ambas teorías, es fragmentario y parcial. Concluyen, que
es tan grande el significado de las recompensas salariales, como el
de las sociales y que todo lo que se incluye en los símbolos de una
posición (tamaño del escritorio o la oficina, automóviles de la
empresa, etc.), es importante en la vida de cualquier organización.
Incluso, para que las recompensas sociales y simbólicas sean
eficientes, quién las recibe debe estar identificado con la organización
que las concede. Además, los símbolos y significados también deben
ser apreciados y compartidos por otras personas; como la esposa, los
colegas, los amigos, los vecinos, etc. Por estas razones, las
recompensas sociales son menos eficientes en los empleados de
posiciones inferiores, que en los de posiciones más altas. Para el
138
obrero, por ejemplo, un reconocimiento oficial puede exponerlo al

ridículo de sus compañeros de trabajo. Aunque las recompensas
sociales sean fundamentales, no disminuyen la importancia de las
recompensas materiales y salariales.
c) Enfoque múltiple: diferentes enfoques de la organización
Según los estructuralistas, las organizaciones pueden estudiarse

desde dos concepciones diferentes: 1) El modelo racional, y 2) el
natural.
1) Modelo racional de organización. Concibe la organización como
un medio deliberado y racional para alcanzar metas conocidas. Se
explican los objetivos organizacionales (por ejemplo, maximizar las
ganancias), se escogen los aspectos y componentes de la
organización, en función de su contribución al objetivo, se determinan
las estructuras organizacionales para tratar de alcanzar la más alta
eficiencia. Se adecuan y distribuyen los recursos de acuerdo con el
plan establecido, y se inician las acciones tal como lo determinan los
planes, de modo que los resultados coincidan con lo planeado.
De allí el enorme énfasis puesto en la planeación y el control. En la

organización todo está sujeto a control y éste se ejerce de acuerdo
con un plan establecido, que relaciona las causas y los efectos, del
modo más económico, con el objetivo buscado.
Las partes de la organización están completamente sometidas a una

red monolítica de control. En estas condiciones, la organización
funciona como un sistema lógico cerrado, que excluye la
incertidumbre. El modelo racional de organización incluye el enfoque
de la administración científica, en el que, la única incógnita importante
en la organización era el operador humano; de ahí que la
administración fuese considerada como la posibilidad de ejercer
control sobre aquél.
139
Acoge también el modelo burocrático de Weber, en el cual toda

contingencia es prevista y manipulada por especialistas orientados
por normas, y en el que las influencias ambiéntales, bajo la forma de
clientes; se controlan a través del tratamiento impersonal de éstos,
así como de reglas estandarizadas, de relaciones, desempeño y
procesos de tareas en las organizaciones.
2) Modelo natural de organización. Concibe la organización como

un conjunto de partes interdependientes, que constituyen juntas como
un todo, cada parte contribuye con algo al todo y recibe algo de éste.
El cual, a su vez, está en una relación de interdependencia con el
ambiente más amplio. El objetivo básico es la supervivencia del
sistema, las partes y los modos como se vinculan mutuamente, de
manera interdependiente, son determinados a través de procesos
evolutivos.
El modelo de sistema natural busca, que todo sea funcional y

equilibrado, aunque; puedan presentarse disfunciones. La
autorregulación es el mecanismo fundamental, que gobierna
140
espontánea o naturalmente las relaciones entre las partes y sus

actividades, para tener equilibrado y estable el sistema ante las
perturbaciones, provenientes del medio ambiente externo.
El modelo de sistema natural presupone la interdependencia con un

ambiente incierto, fluctuante e imprevisible, existiendo un delicado
equilibrio y las complicadas interdependencias dentro del sistema o
entre éste y el medio ambiente.
Aquí el concepto de sistema cerrado es inadecuado, y los intentos

planeados para controlar o regular el sistema natural, llevan
inevitablemente a consecuencias indeseadas y no planeadas, que
perturban el delicado equilibrio.
El sistema natural se considera abierto a las influencias ambientales y

no puede abordarse, desde el punto de vista de la certeza absoluta y
del completo control. Su comportamiento, es determinado por la
acción del medio ambiente y obedece a una lógica de sistema
abierto.
d) Enfoque múltiple: diferentes niveles de la organización
Las organizaciones, se caracterizan por la diferenciación de poder, es

decir; por la jerarquía de la autoridad, como ya se estudió en el
modelo burocrático de Weber y Parsons. En este enfoque, todas las
141
organizaciones se enfrentan con una multiplicidad de problemas, que

se clasifican y se categorizan para que la responsabilidad de la
solución de los mismos, se asigne a diferentes niveles jerárquicos de
la organización. Parsons, destaca que las organizaciones poseen tres
grandes niveles organizacionales: 1) Nivel institucional, 2) nivel
gerencial, y 3) nivel técnico.
1) Nivel institucional. Es el nivel más elevado, compuesto por los
directivos o altos funcionarios. También se denomina nivel
estratégico, pues se encarga de definir los principales objetivos y
estrategias de la organización, y determina los asuntos relacionados
con el largo plazo y la totalidad de la organización. Es el nivel que se
relaciona con el ambiente externo de la organización.
2) Nivel gerencial. Es el nivel intermedio; está situado entre el nivel

institucional y el nivel técnico, y se encarga de relacionar e integrar
estos dos niveles. Una vez tomadas las decisiones en el nivel
institucional, el nivel gerencial se encarga de transformarlas en
planes y programas, para que el nivel técnico los ejecute. El nivel
gerencial se encarga de detallar los problemas, buscar los recursos
necesarios y asignarlos a las diversas partes de la organización,
distribuir y colocar los productos, y servicios de la organización.
3) Nivel técnico: es el nivel inferior de la organización. También se

denomina nivel operacional; allí se ejecutan las tareas, se desarrollan
los programas y se aplican las técnicas. Se encarga de la ejecución
de las operaciones y tareas, está orientado a corto plazo y sigue los
programas, y rutinas establecidos en el nivel gerencial.
e) Enfoque múltiple: diversidad de organizaciones
Mientras que la teoría de las relaciones humanas y la administración

científica, se concentraron casi exclusivamente en las fábricas. El
enfoque estructuralista amplió el campo de análisis de la
142
organización, con el fin de incluir una mayor variedad de

organizaciones.
A partir del estructuralismo, se analizaron otros tipos diferentes de
organizaciones, además de las fábricas: organizaciones pequeñas,
medianas y grandes, públicas y privadas. Empresas de los más
diversos tipos: fabriles o productoras de bienes, prestadoras de
servicios, comerciales, agrícolas, etc. Las organizaciones militares
ejército, marina, fuerza aérea; organizaciones: religiosas,
organizaciones filantrópicas, partidos políticos, prisiones, sindicatos,
etc. A partir del estructuralismo, la administración ya no se restringió
a las fábricas, sino que se extendió a todos los tipos posibles de
organizaciones.
Toda organización, a medida que crece, se vuelve compleja, necesita
ser administrada adecuadamente. Las organizaciones complejas, por
sus características de tamaño y dimensión, interesaron
profundamente a los autores estructuralistas.
f) Enfoque múltiple: análisis intraorganizacional e

interorganizacional
El análisis intra-organizacional (sistema cerrado), analiza los

fenómenos internos de la organización.
El análisis inter-organizacional (sistema abierto), analiza los

fenómenos externos, en función de las relaciones de la organización
con otras organizaciones existentes en el medio ambiente.
143
La relación entre la organización y su ambiente revela el grado de

dependencia de la organización, en cuanto a su ambiente externo. El
campo de la teoría organizacional, se amplió recientemente con
investigaciones sobre las relaciones ínter-organizacionales en las
tendencias actuales de organizaciones en red.
2.8.3. Tipología de las organizaciones
No existen dos organizaciones iguales. Todas son diferentes entre sí

y presentan enorme variabilidad. No obstante, ciertas características
permiten clasificarlas en ciertos grupos o tipos. Estas clasificaciones,
que denominaremos tipología de las organizaciones, permiten
realizar un análisis comparativo de las organizaciones desde el punto
de vista de cierta característica común o de una variable importante.
La tipología, como cualquier esquema de clasificación, sacrifica la

individualidad para alcanzar un razonable número de agrupamientos
genéricos, que faciliten la comparación; sin embargo, tiene la ventaja
de reducir la variedad y posibilitar análisis comparativos. La utilización
de tipologías basadas en características comunes del objeto de
estudio no es nueva en el campo de las organizaciones. Así lo
demuestra el hecho de clasificar las empresas por tipos, de acuerdo
con su tamaño (empresas pequeñas, medianas y grandes);
naturaleza (empresas primarias o de base, secundarias o de
transformación y terciarias o de servicios); mercado (empresas de
bienes de capital o empresas de bienes de consumo); o posesión
(empresas públicas o empresas privadas).
Para facilitar el análisis comparativo de las organizaciones, gran parte
de los autores estructuralistas desarrollaron tipologías de las
organizaciones, intentando clasificadas de acuerdo con ciertas
características distintivas.
144
1) Tipología de Amitae Etzioni (1965)
El sociólogo Amitae Etzioni (1965), centra su interés en una vasta

gama de tipos de organizaciones sociales, que se caracterizan por
tener varios objetivos, y como consecuencia de ello resulta
importante caracterizar los tipos de organizaciones: 1) Las
características de las organizaciones, 2) los medios de control
utilizados ingreso y permanencia, 3) tipos de interés de los
participantes en la organización, y 4) la organización y el significado
de la obediencia.
1) Características de las organizaciones: a) División del trabajo, b)

centro de poder, y c) sustitución de personal.
a) División del trabajo y asignación de poder y

responsabilidades. Se realiza de acuerdo con una planeación
intencional, con el fin de intensificar el logro de objetivos
específicos.
b) Centros de poder. Controlan los esfuerzos combinados de la
organización y los dirigen hacia sus objetivos, Estos centros de
poder necesitan reexaminar continuamente el desempeño de la
organización, y cuando sea necesario, reorganizar su estructura
con el fin de aumentar su eficiencia.
c) Sustitución de personal. Cuando el desempeño es poco
satisfactorio pueden ser despedidas y sustituidas por otras
personas para realizar su tarea. La organización también puede
recombinar su personal mediante transferencia y ascenso.
2) Los medios de control utilizado, ingreso y permanencia: a)

Físico, b) material, y c) normativo.
a) El control físico. Se basa en control de la obediencia por miedo

de amenazas o sanciones físicas, imposición, fuerza o temor a las
consecuencias. La motivación es negativa y se basa en castigos.
145
Corresponden al poder coercitivo (coacción, imposición, fuerza,

amenaza, temor).
b) El control material. Se basa en el control de las recompensas
materiales y en el interés, constituida por bienes y servicios
ofrecidos (dinero o salario). La motivación basada en los
beneficios y en los incentivos económicos (interés, ventaja
percibida).
c) El control simbólico o normativo. Se basa en el control moral y
ético (prestigio y estima), cuya utilización no constituye amenaza
física ni posibilidad de recompensas materiales. El poder
normativo social (amor y aceptación). La motivación es la
autoexpresión.
3) Tipos de interés de los participantes en la organización: a)

Alienante, b) calculador, y c) moral.
a) Alienante. El individuo no está psicológicamente interesado en

participar pero, es coaccionado a permanecer en la organización.
b) Calculador. El individuo se siente interesado, en la medida en que
sus esfuerzos tengan una compensación económica inmediata o
alguna ventaja.
c) Moral. El individuo atribuye valor a la misión de la organización y al
trabajo dentro de ella, desempeñando de la mejor manera posible.
4) La organización y el significado de la obediencia: a)

Coercitivas, b) utilitarias, y c) normativas.
a) Organizaciones coercitivas. El poder se impone por la fuerza

física o controles basados en presión o castigos sobre los
participantes de nivel inferior. Ejemplo: cárceles, instituciones
penales y campos de concentración.
b) Organizaciones utilitarias. El poder se basa en el control de los
incentivos económicos, utiliza la remuneración como base
146
principal de control. Ejemplo: los comercios, las empresas y las

corporaciones de trabajo.
c) Organizaciones normativas. El poder se basa en el consenso
sobre los objetivos y métodos. Utilizan el control moral como
principal fuerza de influencia sobre los participantes. Ejemplo:
Iglesias, universidades, hospitales, organizaciones políticas y
sociales.
2) Tipología de Blau y Scout (1962)
Blau y Scout (1962), desarrollan una tipología de beneficiarios entre

los miembros de la organización y por el otro, el público, los clientes y
las instituciones externas, son aspectos importantes en las
organizaciones, como las asociaciones profesionales, las
cooperativas, los sindicatos, los fondos mutuos, los consorcios, etc.
Existen cuatro categorías de participantes, que pueden beneficiarse
de una organización formal:
a) Asociación de beneficios mutuos. En que el beneficiario
principal son los propios miembros de la organización, como en
las asociaciones profesionales, las cooperativas, los sindicatos,
los fondos mutuos, los consorcios, etc.
b) Organizaciones de intereses comerciales. En que los
propietarios o accionistas son los principales beneficiarios de la
organización, como en la mayor parte de las empresas privadas,
sean sociedades anónimas o sociedades de responsabilidad
limitada.
c) Organizaciones de servicios. En que un grupo de clientes es el
beneficiario principal. Ej.: Hospitales, universidades, escuelas,
organizaciones religiosas y sociales.
d) Organizaciones del Estado. El beneficiario es el público en
general, por ejemplo: los militares, correos, instituciones jurídicas
y penales, instituciones de seguridad pública, instituciones de
salud básica, universidades públicas, etc.
147
Según Blau y Scout, la fuerza del poder del beneficiario en las

organizaciones, condicionan su estructura y sus objetivos.
3) Tipología de Stanley Udy (1971)
Para superar las limitaciones de las tipologías de Etzioni y Blau y

Scout, el sociólogo Stanley H. Udy (1971), propuso bases
multidimensionales para el análisis comparativo de las
organizaciones. Visualiza la organización como un sistema de la
sociedad, que moviliza fuerzas y recursos hacías la consecución de
objetivos para la colectividad social. La clasificación de Udy es una
evolución de la clasificación de Parsons. Udy, establece que las
organizaciones pueden clasificarse así: a) Organizaciones orientadas
a la producción económica, b) organizaciones orientadas a objetivos
políticos, c) organizaciones integradoras, d) organizaciones de
mantenimiento de valores.
a) Organizaciones orientadas a la producción económica. Su

principal función es la económica, aunque pueden desarrollar
otros objetivos necesarios para mantenerse en equilibrio y
148
armonía con el sistema ambiental. Aquí, se incluyen las empresas

de producción y distribución de productos o servicios.
b) Organizaciones orientadas a objetivos políticos. Persiguen
objetivos de poder, así como generar y conseguir apoyo social.
Esta clasificación incluye organizaciones gubernamentales y
partidos políticos.
c) Organizaciones integradoras. Se relacionan con la solución de
conflictos y la motivación de dirección para cumplir ciertas
expectativas sociales, esta clasificación incluye el sistema de las
cortes, la profesión de abogado y cierto tipo de hospitales que
posibilitan el hallazgo de las necesidades sociales para el cuidado
médico.
d) Organizaciones de mantenimiento de valores. Su principal
función es cultural, educativa y expresiva. Las organizaciones
religiosas y las escuelas son los principales exponentes de este
tipo de organización.
Cada tipo organizacional, es visto como un sistema socio técnico

subdividido en varios subsistemas.
4) Tipología de Pugh, Hickson y Hinings (2007)
La tipología tridimensional de Pugh, Hickson y Hinings (2007),

basados en las relaciones de la burocracia, sugiere ligar tres
aspectos vitales de toda organización: 1) Estructura de las
actividades, 2) concentración de la autoridad, y 3) control de línea.
1) Estructuración de las actividades. Consta de tres dimensiones:
a) Especialización o división del trabajo. Indica el grado de división

y fraccionamiento del trabajo en la organización.
149
b) Estandarización o patronización. Indica el grado de

estandarización y homogeneización de los cargos y funciones, así
como las rutinas y los procedimientos.
c) Formalización. Indica el grado de codificación por escrito en
manuales (o en otros documentos o registros), de las normas,
instrucciones procedimientos y comunicaciones.
2) Concentración de autoridad. Indica el grado de concentración de

la autoridad en los niveles jerárquicos más elevados o en las
unidades de control, que están fuera de la organización.
3) Control de línea sobre el flujo de trabajo. Indica el grado de

control ejercido por el personal de línea, frente al control ejercido por
medio de procedimientos impersonales.
A partir de estas tres dimensiones la taxonomía tridimensional, señala

la existencia de siete tipos de organizaciones diferentes:
a) Burocracia total. Totalmente estructurada, concentrada e

impersonal.
b) Burocracia total naciente. Parcialmente estructurada,

concentrada e impersonal.
c) Burocracia de flujo de trabajo. Totalmente estructurada, dispersa

e impersonal
d) Burocracia naciente del flujo de trabajo. Menos estructurada,

dispersa e impersonal.
e) Burocracia de preflujo de trabajo. No estructurada, dispersa e

impersonal.
150
f) Burocracia de personal. No estructurada, concentrada, control a

cargo de personal de línea.
g) Organización implícitamente estructurada. No estructurada,

dispersa, control a cargo del personal de línea para mantenerse y
funciona con eficiencia.
Conclusión. La teoría estructuralista, fundamenta: “El hombre

organizacional”. Los autores estructuralistas son muy conocidos y su
contribución es muy grande en el campo de la teoría organizativa. El
intento de conciliación e integración de los conceptos clásicos y
humanísticos, la visión crítica del modelo burocrático y su desarrollo
teórico, la ampliación del enfoque en el estudio de las organizaciones,
involucrando el contexto ambiental y las relaciones ínter-
organizacionales (variables extremas) y el avance hacia el enfoque
sistémico, son aspectos que marcaron profundamente la teoría
organizativa. El estructuralismo representa una clara transición hacia
el enfoque sistémico
151
152
CAPITULO: III
TIPOS DE ORGANIZACIONES
3.1. Tipos de organizaciones
Según Idalberto Chiavenato (1999), las organizaciones son

extremadamente heterogéneas y diversas, cuyo tamaño,
características, estructuras y objetivos son diferentes. Esta situación,
da lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones que los
sociólogos, administradores y empresarios deben conocer para que
tengan un panorama amplio al momento de estructurar o
reestructurar una organización.
De la diversidad de organizaciones, hay tres principales a tomar en

cuenta en nuestro caso: 1) Organizaciones según sus fines, 2)
organizaciones según su formalidad y 3) organizaciones según su
grado de centralización.
3.2. Las organizaciones según sus fines

Según sus fines y el principal motivo que tienen para realizar sus
actividades, estas se dividen en: a) De lucro, b) sin lucro, y c)
sociales.
a) Organizaciones con fines de lucro. Llamadas empresas, tienen
como uno de sus principales fines (si no es el único), generar una
determinada ganancia o utilidad para su(s) propietario(s) y/o
accionistas.
153
b) Organizaciones sin fines de lucro. Se caracterizan por tener

como fin cumplir un determinado rol o función en la sociedad sin
pretender una ganancia o utilidad por ello. El ejército, la iglesia, los
servicios públicos, las entidades filantrópicas, las organizaciones
(asociaciones), las organizaciones no gubernamentales de
intervención social (ONG), etc., son ejemplos de este tipo de
organizaciones.
c) Las organizaciones sociales. Se denomina organización social a

las unidades colectivas, que utilizan categorías específicas de
recursos, que cumplen una función legítima y son gestionadas por
un modo de autoridad propio. Estas organizaciones buscan
respuestas colectivas y solidarias a los problemas, que se les
presentan.
154
Las organizaciones sociales, por su origen y función, aparecen, en la

mayoría de los casos, vinculadas a un territorio de tamaño pequeño o
mediano (barrio, municipio o provincia) y en muchas ocasiones,
también a un colectivo poblacional de eferencia.
Sus objetivos y metas, responden a necesidades sociales mediante el
esfuerzo colectivo. Pueden distinguirse dos etapas de formación
principales:
1) En primera etapa. La estructuración o construcción del mismo.
2) La segunda etapa. Consiste en la operación o funcionamiento
normal del mismo para lograr, los fines propuestos.
La organización social, es un proceso de integración de personas y

grupos, que facilita la satisfacción de intereses y necesidades
comunes.
En estas organizaciones, se constituyen en escenarios donde se
elaboran y ponen en ejecución, iniciativas y/o propuestas, y a partir
de los cuáles se establecen relaciones de interlocución, de conflicto o
de negociación con distintos sectores de la sociedad y con el Estado.
En otras palabras, las organizaciones sociales son instancias de
representación de intereses e instrumentos de acción colectiva como
son:
155
1) Los usuarios de los servicios o destinatarios de la intervención

(pasados, actuales o potenciales).
2) Las redes familiares y comunitarias cercanas.
3) Las administraciones públicas.
4) Otras organizaciones sociales.
5) La sociedad en general.
Los principios de intervención social, hacen referencia en materia de

política social, por ejemplo:
1) La definición. Sobre la responsabilidad pública, acerca de los
servicios o actuaciones, en relación con las necesidades sociales
a las que dan respuesta a los ciudadanos, por los poderes
públicos y el Estado.
2) La opción. Acerca de la universalidad de los servicios o de la
igualdad de derechos, de todas las personas a la hora de acceder
a ellos, sin o con medidas de discriminación positiva.
3) La conceptualización. De la participación social o de la
solidaridad de la ciudadanía y su encaje, con los dos anteriores
principios (en términos de primacía, complementariedad o
subsidiaridad en relación con la intervención pública),
entendiéndose ésta en relación con la participación de las
personas, familias y comunidades, así como de organizaciones
formales.
156
Las organizaciones sociales pueden clasificarse así:
a) Organizaciones territoriales. Son aquellas, que se constituyen

tomando en cuenta como referente la aglutinación, el territorio en
el que habitan los individuos. Sus acciones son múltiples y
amplias, todas ellas relacionados con la mejora de las condiciones
de vida, salud, educación, vivienda, servicios públicos, transporte,
etc. Entre las organizaciones territoriales se pueden señalar por
ejemplo: Las juntas de acción comunal, los comités barriales y de
vecinos, las juntas vecinales pro-desarrollo, los comités de
autodefensa, de seguridad, etc.
b) Organizaciones funcionales. Son aquellas que se conforman

con el objeto de resolver necesidades y problemas específicos y
promocionar intereses o expresar opiniones, que afectan a
distintos sectores de la población, sin necesidad de tomar el
territorio como referente común. Las asociaciones profesionales y
las ligas de consumidores, son ejemplos de este tipo de
organizaciones.
c) Organizaciones gremiales. El fin esencial de este tipo de

asociaciones, es mejorar las condiciones económicas de sus
miembros. Las reivindicaciones, están relacionadas con la
defensa de intereses específicamente económicos. Caben en esta
categoría los gremios empresariales, las asociaciones y sindicato
de trabajadores y empleados, las asociaciones de
microempresarios y artesanos.
d) Organizaciones sustantivas. Se organizan con el propósito de

mejorar condiciones sociales relacionados no solo con la vida
material, sino con otras dimensiones de la vida de las
comunidades como la cultura, las relaciones de género, las
157
identidades socio-culturales, etc., comités culturales, organización

de mujeres, ecologistas, éticas, grupos de jóvenes, etc.
3.3. Organizaciones, según su formalidad: 1) Formales, e 2)

Informales
1) Organización formal. Es aquella que se establece de manera

deliberada para alcanzar un objetivo específico. Se caracteriza por
tener una estructura claramente definida y contar con políticas, y
reglamentos de acción claros y conocidos por sus miembros que la
conforman.
La organización formal es mecanismo o estructura, que permite a las

personas laborar conjuntamente en una forma eficiente.
Cada miembro puede contribuir en forma eficiente con su trabajo,
para el logro de los objetivos primordiales.
Propósitos:
a) Permitir al administrador o ejecutivo profesional la consecución de
los objetivos primordiales de una empresa o institución.
b) Eliminar duplicidad de trabajo.
c) Asignar a cada miembro de la organización una responsabilidad y
autoridad para la ejecución eficiente de sus tareas.
d) Una excelente organización permite el establecimiento de canales
de comunicación adecuados.
158
La organización formal, es un elemento de la administración que tiene

por objeto agrupar o identificar las tareas y trabajos a desarrollarse,
dentro de la empresa o institución.
Organización formal, es también un mecanismo cuya existencia,

características, objetivos, estructura, la condición de sus miembros y
normas de funcionamiento; han sido explícitamente establecidos e
incluso reglamentados por escrito. Por ejemplo, en la institución
educativa tenemos la escuela: establecer la autoridad y la integración
de actividades.
159
Desde un punto de vista estructural, la distribución de la autoridad,

los circuitos de comunicaciones y los procesos de adopción de
decisiones son dimensiones formales esenciales para una
organización. Por ejemplo, el análisis microsociológico de las tareas
atribuidas a los puestos de trabajo, permite identificar los roles
existentes en una organización y las expectativas entre sus
miembros.
En todo caso el estudio de una organización formal, ha de apoyarse

en el examen de su norma constitutiva (el documento fundacional de
la empresa o asociación, o la disposición que crea la entidad pública),
de sus reglamentos de funcionamiento y de sus organigramas. No
todo es formal, sin embargo, en las organizaciones formales junto a
los aspectos explícitamente establecidos coexisten otros informales,
surgidos espontáneamente para completar a los primeros (no puede
preverse todo), o que incluso los contradicen y priman sobre ellos.
Pero las nociones de formal/informal no constituyen una dicotomía,

sino un continuo: el grado de formalización es una variable de
extrema importancia, que puede entenderse de manera weberiana,
como el grado en que las actividades, que se llevan a cabo en una
organización.
Están claras y firmemente definidas, y expresamente atribuidas como

cometidos a los titulares de puestos determinados. Depende del tipo
de organización de que se trate y de la repetitividad y predictibilidad,
que hayan de caracterizar a sus actividades: caben pues, tanto el
exceso como la falta de formalización.
160
Idalberto Chiavenato (1936-2011)

Según, Idalberto Chiavenato (1995), la organización formal
comprende estructura organizacional, directrices, normas y
reglamentos de la organización, rutinas y procedimientos; en fin,
todos los aspectos que expresan cómo la organización pretende que
sean las relaciones entre los órganos, cargos y ocupantes, con la
finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno
sea mantenido.
Las organizaciones formales, pueden a su vez, tener los siguientes

tipos de organización: a) Lineal, b) funcional, c) línea-staff, y d)
comités.
161
a) Organización Lineal. Constituye la forma estructural más simple y

antigua, pues tiene su origen en la organización de los antiguos
ejércitos y en la organización eclesiástica de los tiempos
medievales. El nombre organización lineal significa, que existen
líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre
superior y subordinados. De ahí su formato piramidal. Cada
gerente o jefe, recibe y transmite todo lo que pasa en su área de
competencia, pues las líneas de comunicación son estrictamente
establecidas.
Es una forma de organización típica de pequeñas empresas o de
etapas iniciales de las organizaciones (Fig. Org. Lineal).
b) Organización Funcional. Es el tipo de estructura

organizacional que aplica el principio funcional o principio de
la especialización de las funciones. Muchas organizaciones
de la antigüedad utilizaban el principio funcional para la
diferenciación de actividades o funciones. El principio
funcional separa, distingue y especializa: es el germen del
staff (Fig. Organización funcional).
162
c) Organización Línea-Staff. El tipo de organización línea-staff es el

resultado de la combinación de los tipos de organización lineal y
funcional, buscan incrementar las ventajas de esos dos tipos de
organización y reducir sus desventajas. En la organización línea-
staff, existen características del tipo lineal y del tipo funcional,
reunidas ambas para proporcionar un tipo organizacional más
complejo y completo.
En la organización línea-staff, coexisten órganos de línea (órganos

de ejecución) y de asesoría (órganos de apoyo y de consultoría),
manteniendo relaciones entre sí. Los órganos de línea se
caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar,
mientras los órganos de staff prestan asesoría y servicios
especializados (Fig. Organización línea-staff).
163
c) Organización por Comités. Reciben una variedad de

denominaciones: comités, juntas, consejos, grupos de
trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al respecto de
su naturaleza y contenido. Algunos comités desempeñan
funciones administrativas, otros, funciones técnicas; otros
estudian problemas y otros sólo dan recomendaciones. La
autoridad que se da a los comités, es tan variada que reina
bastante confusión sobre su naturaleza. Por ejemplo, el
gráfico muestra la organización por comités.
164
2) Organización Informal. Se refiere a las relaciones sociales, que

surgen y se desarrollan espontáneamente entre los individuos libres,
y cuyas actividades no siguen reglamentos, ni estructuras
específicas.
Se entiende también por organización informal, al conjunto de

relaciones espontáneas, que surgen entre los miembros de la
organización formal. Debido a su carácter espontáneo, es
extraordinariamente compleja. Sin ella la organización formal no seria
viable, como acabamos de ver, al analizar las dificultades que
encierran, tanto la definición de objetivos, como la formulación de las
normas y de los procedimientos.
La organización informal, es la resultante de las reacciones

individuales y colectivas de los individuos ante la organización formal.
Este tipo de organización se puede observar en cinco niveles
diferentes:
1) Organización informal total, considerada como un sistema de

grupos relacionados entre sí.
2) Organización constituida, en grupos mayores de opinión o de
presión, sobre algún aspecto particular de la política de la
empresa.
3) Grupos informales, fundados en la similitud de labores y
relacionados más o menos íntimamente.
4) Grupos pequeños, de tres y cuatro personas relacionados
íntimamente.
5) Individuos aislados, que raramente participan en actividades
sociales.
En este tipo de organizaciones informales, la comunicación fluye en
medios no oficiales, pero que, influyen en la comunicación; la toma de
decisiones y el control, que son parte de la forma habitual de hacer
165
las cosas en una organización. Según Hitt, Black y Porter, sostienen

que prácticamente todas las organizaciones, tienen cierto nivel de
informalización e incluso las más formales con un cierto grado.
Los principales componentes de la organización informal, son los

siguientes:
a) Los grupos informales. Son en realidad omnipresentes en todas

las organizaciones. Los grupos informales pueden ser de interés
mutuo o de amistad. Cuando las relaciones entre la dirección y los
empleados son tensas, los grupos espontáneos son una amenaza:
“La unión hace la fuerza”. Sin embargo, al juzgar así a los grupos
espontáneos se olvidan que, el trabajo en equipo se sustenta en las
relaciones espontáneas entre los miembros de la organización. Los
grupos informales cumplen una variedad de funciones generalmente
positivas.
b) La coordinación meramente impuesta tiene muy poca solidez.

Por esta razón, es imprescindible que se desarrollen relaciones
166
espontáneas de colaboración entre quienes han de coordinarse.

Ahora bien, la colaboración es una realidad esencialmente
espontánea, aunque sujeta a unas ciertas condiciones en su génesis
y en su dinámica. Sus ingredientes son la confianza, sin la cuál
ninguna relación es posible; es decir, la comunicación sincera, la
reciprocidad y el sentido de responsabilidad.
Dada su importancia, no podemos adoptar una postura pasiva ante

ella y meramente esperar a ver si surge; sino, más bien, ayudar a
construirla. A este respecto, la conducta del superior inmediato es
decisiva. Su actuación puede facilitarla o bloquearla. Por esta razón,
es función de cada mando o jefe, actuar de enlace entre las personas
y/o las unidades, que tiene bajo su dependencia.
c) La comunicación en la línea de mando. Funciona tanto mejor

cuanto mayor es la confianza, que se da entre sus componentes, y la
confianza es un valor espontáneo. Por esta razón, la comunicación
no puede improvisarse, sino que es fruto del trato justo entre el
superior y el subordinado, y de la reciprocidad de aquél a los
problemas de éste.
Una de las manifestaciones de la organización informal son las redes

de comunicación informales, que siguen canales diferentes a la línea
de jerarquía oficial y son eficientes. Por eso, es de todos, conocida su
efectividad.
d) La autoridad y el liderazgo. No todos los jefes tienen la misma

influencia. Unos tienen más que otros. El mejor modo de comprender
este fenómeno, es analizar la autoridad de que dispone un jefe recién
designado para un puesto.
Al principio dispone solamente lo que se denomina “autoridad

legítima” (recordemos que este es uno de los componentes de la
organización formal). La autoridad legítima es la expectativa de que
167
las comunicaciones: “Ordenes”, que emita, dentro de un cierto

ámbito, obtendrán el asentimiento de sus subordinados. Sin embargo,
si el jefe manifiesta unas cualidades sobresalientes de competencia
profesional y de integridad, tenderá a despertar en sus subordinados
una confianza personal en él, que ampliará el ámbito dentro del cuál
sus órdenes serán obedecidas. Esto es el liderazgo.
El liderazgo, es una realidad notablemente elusiva (que elude o evita,

especialmente si emplea astucias o artimañas). Se puede distinguir
dos tipos de liderazgo en las organizaciones modernas: 1) El
liderazgo transaccional, es un buen administrador, no pretende
cambiar radicalmente el estado de las cosas; 2) el liderazgo
transformador, no acepta el estado de cosas, sino que se esfuerza
apasionadamente por el cambio, con ideales y motivaciones y los
valores de sus seguidores.
3.4. Organizaciones, según su grado de centralización: a)

Centralizadas, y b) descentralizadas
Es decir, según la medida en que la autoridad se delega. Se dividen

en:
a) Organizaciones centralizadas. En una organización centralizada,

la autoridad se concentra en la parte superior y es poca la
autoridad, en la toma de decisiones, que se delega en los niveles
inferiores. Están centralizadas muchas dependencias
168
gubernamentales, como los ejércitos, el servicio postal y el

misterio de economía.
b) Organizaciones descentralizadas. En una organización
descentralizada, la autoridad de toma de decisiones se delega en
la cadena de mando hasta donde sea posible. La
descentralización es característica de organizaciones, que
funcionan en ambientes complejos e impredecibles. Las empresas
que enfrentan competencia intensa suelen descentralizar para
mejorar la capacidad de respuesta y creatividad.
En este punto, cabe señalar, muchos perciben que formalización y

centralización son esencialmente lo mismo y por tanto, creen en la
informalización y descentralización como sinónimos. Sin embargo,
esto no es lo mismo. Se puede tener una organización muy formal
que esté altamente centralizada, aunque también una organización
formal que esté bastante descentralizada. Por otro lado, también
habría una organización altamente informal, que esté descentralizada
o altamente centralizada.
3.5. Organizaciones mixtas
En las organizaciones mixtas, es necesario señalar, que una misma

organización puede tener las características de dos o tres tipos de
organizaciones al mismo tiempo; lo cual, da a conocer en pocas
palabras sus fines, estructura y características principales. A
continuación, veamos algunos ejemplos: organizaciones formales e
informales centralizadas y descentralizadas, de lucro y sin lucro.
a) Las organizaciones formales y centralizadas con fines de

lucro. Como las pequeñas empresas, cuyo principal objetivo: es
lograr un beneficio o utilidad. Para ello, tienen una estructura
organizacional formal (aunque sea básica) y la autoridad suele
169
concentrarse en el dueño o propietario, quién tiene la última

palabra.
b) Las organizaciones formales y descentralizadas con fines de

lucro. Como las grandes corporaciones transnacionales, tienen
entre sus principales objetivos: el lograr un beneficio o utilidad,
cuentan con una estructura y sistema organizacional formal y
delegan a sus oficinas regionales la capacidad de tomar
decisiones. Para responder oportunamente al mercado o a las
condiciones sociopolíticas del país, donde se encuentran, sin
tener que solicitar autorización para ello.
c) Las organizaciones informales y centralizadas con fines de

lucro. Como las microempresas, que suelen tener entre 2 y 10
empleados o familiares. Trabajan realizando alguna labor, las
cuales, suelen operar en la informalidad al no tener medios
oficiales externos (como documentos y/o papeles, que dan fe de
su existencia ante el Estado) e internos (como un organigrama).
Sin embargo, tienen el objetivo de generar un beneficio o utilidad y
son altamente centralizadas, porque; la autoridad recae sobre el
propietario o jefe de familia.
d) Las organizaciones formales y centralizadas sin fines de

lucro. Como el ejército, la policía, los ministerios y otras entidades
del Estado, son claros ejemplos de este tipo de organizaciones.
e) Las organizaciones formales y descentralizadas, sin fines de

lucro. Como las ONG´s internacionales delegan, gran parte de la
toma de decisiones a sus oficinas regionales, para que puedan
responder con prontitud a las necesidades de su sector o campo
de acción.
170
f) Las organizaciones centralizadas e informales sin fines de

lucro. Son por lo general, grupos de personas, que por iniciativa
de una persona considerada líder de opinión a la cual siguen por
su carisma y prestigio, se reúnen informalmente para realizar
alguna actividad específica, como reunir regalos para obsequiarlos
a niños pobres en navidad o reunir fondos para ayudar a una
familia en dificultades económicas, etc.
g) Las organizaciones informales y descentralizadas, sin fines

de lucro. Como en algunas ocasiones, la idea de un líder de
opinión por ejemplo, de reunir y obsequiar regalos en navidad. Se
convierte en un modelo a seguir y es “exportado” a otros lugares
donde otras personas siguen la idea, pero, tomando sus propias
decisiones.
171
172
CAPITULO: IV
ELEMENTOS Y ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES
4.1. Elementos de las organizaciones
En la actualidad, en el seno de las sociedades complejas, las

organizaciones forman parte de la vida de todos los individuos,
grupos y comunidades. Pero con independencia de su naturaleza
económica, religiosa, educativa y/o cultural, ¿cuáles son los
elementos comunes a todas ellas?, consideramos que estos son los
elementos comunes a la organización:
a) Una división del trabajo.
b) Unos procesos de coordinación.
c) Unos fines formalizados.
d) Unas reglas de actuación y unos procedimientos de control.
e) Una estabilidad en el tiempo.
4.2. Estructura de las organizaciones
La estructura organizacional, es un armazón, un esqueleto, es el

conjunto formal de dos o más elementos. Es una forma de dividir,
organizar y coordinar las actividades de la organización. Se construye
divisiones y se organiza para mantener una disposición de
interdependencia, esta constituida principalmente por:
1) División del trabajo.
2) Departamentalización.
3) Jerarquía de la organización.
173
4) Coordinación.
Ahora bien, desde el punto de vista, de la estructura de las

organizaciones, definimos en base a las relaciones de interacción
establecidas a nivel jerárquico y a nivel funcional. 1) A nivel
jerárquico, están las relaciones de dependencia en base a la
jerarquía de los miembros y estamentos de la organización,
encontramos el organigrama de las empresas, y 2) a nivel funcional,
están las relaciones de comunicación existentes entre los diferentes
miembros, y nos encontramos con los elementos de funcionamiento
más característicos de la organización: la política de comunicación,
los modelos de gestión y dirección de recursos humanos, la política
de calidad, el manual de procedimientos, la relación de puestos de
trabajo, etc.
Desde este punto de vista, podemos distinguir cinco órganos
comunes a toda organización, los cuáles deben estar en íntima
relación y coordinación con la estrategia de la organización, así como
con el entorno en el que ésta se ubica:
a) Centro operacional.
b) Línea jerárquica.
c) Cumbre estratégica.
d) Apoyo logístico, y
e) Tecno-estructura.
174
En este sentido, las principales tipologías de estructuras

organizacionales existentes serian los siguientes:
a) Estructura funcional. La organización se subdivide en base a
las grandes funciones (producción, ventas, administración,
comercio exterior, etc.) y, por tanto, la especialización se realiza
en base a criterios ocupacionales y de cualificación profesional.
Es propia de pequeñas empresas, puede generar rivalidad entre
departamentos y obstaculizar la visión global de la organización
por parte de sus miembros.
b) Estructura divisional. Conforme la organización va creciendo,
se va haciendo cada vez más compleja y requiere una
reestructuración más competitiva para garantizar un óptimo
funcionamiento. A mayor tamaño, mayor es la necesidad de
dividir la organización en territorios, línea de productos, clientes,
etc.
c) Estructura matricial. Este tipo de organización unifica los
criterios de las dos anteriores, funcional y divisional, ya que
compatibiliza una organización por criterio de cualificación, así
como por criterios de territorio y/o producto. No es una estructura
muy común por su alto grado de complejización, así como por
problemas jerárquicos que genera al difuminarse las relaciones
de mando.
4.3. Técnicas de organización: organigramas
Los organigramas. Son la representación gráfica de la estructura

orgánica de una empresa u organización, que refleja en forma
esquemática, la posición de las áreas que la integran, sus niveles
jerárquicos, líneas de autoridad y de asesoría.
Los organigramas son herramientas necesarias para llevar a cabo

una organización racional. Los organigramas, son de suma
175
importancia y utilidad para empresas, entidades productivas,

comerciales, administrativas, políticas, etc. Los que participan en su
diseño y elaboración organizacional deben conocer, cuáles son los
diferentes tipos de organigramas y qué características tiene cada uno
de ellos.
En el presente texto se plantea una clasificación basada en dos

autores: Ivancivich y Melinkoff, con la finalidad de que el estudiante
pueda tener una idea más completa acerca de los diversos tipos de
organigramas y de sus características generales.
Los sistemas de organización se representan en forma intuitiva y con

objetividad en los llamados organigramas, conocidos también como
cartas o gráficas de organización. Consisten en hojas o cartulinas en
las que cada puesto de un jefe se representa por un cuadro, que
encierra el nombre de ese puesto y en ocasiones de quien lo ocupa,
representándose, por la unión de los cuadros mediante líneas, los
canales de autoridad y responsabilidad. Por ejemplo, tenemos la
siguiente gráfica de organigrama, que tiene línea de mando, la
correlación y divisiones de especialización de las actividades.
176
Características de los organigramas, son los siguientes:

a) Por su representación gráfica, en forma de esquema permite
realizar una visión rápida de la estructura formal.
b) Permite las relaciones entre puestos de trabajo.
c) Los organigramas, deben contener nombres de funciones y no de
personas.
d) Los organigramas, no pueden representar un número muy grande
de elementos de organización.
La utilidad de los organigramas. Estos son utilísimos instrumentos

de organización, revelan:
a) La división de funciones.
b) Los niveles jerárquicos.
c) Las líneas de autoridad.
d) Los canales formales de comunicación.
e) La naturaleza lineal o staff del departamento.
Esto suele indicarse ya sea por distintos colores, por distintos

gruesos de la línea de comunicación o, en forma más usual,
177
marcando la autoridad lineal con línea llena y la staff con línea

punteada.
a) Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
b) Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la
empresa y en cada departamento o sección.
Requisitos de la carta de organización:

a) Los organigramas deben ser, ante todo, muy claros. Se
recomienda, que no contengan un número excesivo de cuadros y
de puestos, ya que esto en vez de ayudar a la estructura
administrativa de la empresa puede producir mayores
confusiones. Por ello, los cuadros deben quedar separados entre
sí por espacios apropiados.
b) Los organigramas no deben comprender ordinariamente a
los trabajadores o empleados. Los organigramas representan
la estructura del cuerpo administrativo; lo más frecuente es
hacerlos arrancar del director o gerente general y terminarlos con
los jefes o supervisores del último nivel. Sin embargo, en
ocasiones se acostumbra incluir en ellos la asamblea de
accionistas y el consejo de administración.
c) Los organigramas deben contener nombres de funciones y
no de personas. Cuando se desea que estos últimos figuren,
conviene colocar con letra mayor dentro del mismo cuadro, el
nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona
que lo ocupa.
d) Los organigramas no pueden representar un número muy
grande de elementos de organización. De ordinario sirven
exclusivamente para lo antes señalado.
Existen algunas recomendaciones para la elaboración de un

organigrama:
a) Mantener la mayor simplicidad posible y evitar el cruce excesivo de

líneas.
178
b) Los órganos o los cargos del mismo nivel jerárquico, deberán tener
nombres equivalentes o que indiquen el nivel.
c) Los órganos auxiliares o de asesoría deberán permanecer

yuxtapuestos al órgano principal respectivo.
4.4. Tipos de organigrama

La tipología de clasificación de organigramas es la siguiente: 1) Por
su naturaleza, 2) por su finalidad, 3) por su ámbito, 4) por su
contenido y 5) por su presentación o disposición gráfica.
4.4.1. Por su naturaleza
Este grupo, se divide en tres tipos de organigramas:

a) Microadministrativos. Corresponden a una sola organización y
pueden referirse a ella en forma global o mencionar, alguna de las
áreas que la conforman.
b) Macroadministrativos. Involucran a más de una organización.
c) Mesoadministrativos. Consideran una o más organizaciones de
un mismo sector de actividad o ramo específico.
Cabe señalar, que el término mesoadministrativo, corresponde a una

convención utilizada normalmente en el sector público, aunque
también puede utilizarse en el sector privado.
4.4.2. Por su finalidad
Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

a) Informativo. Se denominan de este modo a los organigramas, que
se diseñan con el objetivo de ser puestos a disposición de todo
público, es decir; como información accesible a personas no
especializadas. Por ello, solo deben expresar las partes
fundamentales del modelo y sus relaciones de líneas y unidades
179
asesoras, y ser graficados a nivel general, cuando se trate de

organizaciones de ciertas dimensiones.
b) Analítico. Este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis

de determinados aspectos del comportamiento organizacional,
como también de cierto tipo de información, que presentada en un
organigrama permite la ventaja de la visión macro o global de la
misma; tales como: son los casos de análisis de un presupuesto,
de la distribución de la planta de personal, de determinadas
partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones informales,
etc. Sus destinatarios son personas especializadas en el
conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones.
c) Formal. Se define como tal cuando representa el modelo de
funcionamiento planificado o formal de una organización, y cuenta
con el instrumento escrito de su aprobación. Así por ejemplo, el
organigrama de una sociedad anónima (S.A.), se considerará
formal cuando el mismo haya sido aprobado por el directorio de la
sociedad anónima.
d) Informal. Se considera como tal, cuando representando su
modelo planificado no cuenta todavía con el instrumento escrito de
su aprobación.
4.4.3. Por su ámbito
Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:

a) Generales. Contienen información representativa de una
organización hasta determinado nivel jerárquico, según su
magnitud y características. En el sector público pueden abarcar
hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en tanto que
en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento
u oficina (ver la figura siguiente).
180
b) Específicos. Muestran en forma particular la estructura de un

área de la organización.
Ejemplo:
4.4.4. Por su contenido
Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

a) Integrales. Son representaciones gráficas de todas las unidades
administrativas de una organización y sus relaciones de jerarquía
o dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales
e integrales son equivalentes (ver la figura siguiente).
181
b) Funcionales. Incluyen las principales funciones que tienen

asignadas, además de las unidades y sus interrelaciones. Este
tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal
y presentar a la organización en forma general.
182
d) De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en

cuanto a puestos y el número de plazas existentes o necesarias
para cada unidad consignada. También se incluyen los nombres
de las personas que ocupan las plazas (ver el gráfico siguiente).
183
4.4.5. Por su presentación o disposición gráfica
Este grupo se divide en cinco tipos de organigramas:

a) Verticales.
b) Horizontales.
c) Escalares.
d) Mixtos.
e) Circulares.
f) Barras.
g) Bloque.
a) Organigrama vertical. Presentan las unidades ramificadas de

arriba abajo a partir del titular, en la parte superior y desagregan
184
los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son de

uso más generalizado en la administración, por lo cual, los
manuales de organización recomiendan su empleo.
El organigrama vertical, se caracterizada por una línea de mando
angosta y muchos niveles jerárquicos. Existen muchos niveles
entre los administradores de mayor jerarquía y los de más bajo
nivel.
En este Organigrama, cada puesto está subordinado a otro, se

representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por líneas
que representan la comunicación de responsabilidad y autoridad; de
cada cuadro del segundo nivel, se sacan líneas a los puestos que
dependen de él y así sucesivamente.
Este Organigrama es muy usado, por lo mismo, fácilmente

comprendido, aparte indica en forma objetiva las jerarquías del
personal; considerando esto como las ventajas de este organigrama.
Al mirar las desventajas, se produce el llamado; “efecto de
triangulación” porque, después de dos niveles, es muy difícil indicar
los puestos inferiores, para lo que se requeriría hacerse
organigramas muy alargados.
Organigrama vertical
185
a) Tramo de control. Es el número de subordinados quienes

reportan directamente a un ejecutivo o supervisor.
b) Autoridad. Es el derecho legítimo a tomar decisiones y a
decir; a la gente, qué hacer.
c) La autoridad. Reside en los puestos, más que en las
personas.
b) Organigrama horizontal. Despliegan las unidades de izquierda a

derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles
jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las
relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas
horizontalmente.
Se representan los mismos elementos de los anteriores y en la

misma forma, sólo que comenzando el nivel máximo jerárquico a
la izquierda y haciéndose los demás niveles sucesivamente hacia
la derecha. Tienen como ventajas:
1) Que, siguen la forma normal en que se acostumbra leer: de
izquierda a derecha.
2) Que, desminuyen en forma considerable, el efecto de la
triangulación.
3) Que, indican mejor la longitud de los niveles, por donde; pasa
la autoridad normal.
186
Organigrama horizontal
c) Organigrama escalar
a) Consiste en señalar, con distintas sangrías en el margen

izquierdo los distintos niveles jerárquicos, ayudándose de
líneas, que señalan dichos márgenes.
b) Estos organigramas, son poco usados y aunque resultan muy
sencillos, carecen de la fuerza objetiva en su implementación.
187
Organigrama escalar
d) Organigramas mixtos
Este tipo de organigrama utilizan combinaciones verticales y

horizontales para ampliar las posibilidades de graficación. Se
recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran
número de unidades en la base.
En este tipo de organigramas, se puede mezclar tres tipos de

organigramas (vertical, horizontal, circular) en uno solo, cada
empresa, cada organización utiliza este tipo de organigramas debido
a su alto volumen y complejidad de puestos, que tienen bajo su
administración, y con ello buscan la optimización del espacio en el
que se encuentran trabajando. Es necesario tomar en cuenta, que la
mayoría de los documentos con los cuales se labora, son de tipo
188
tamaño carta por lo, que se hace imprescindible el utilizar este tipo de
herramienta para poder reconocer los diversos puestos, que utiliza la
organización.
Organigrama mixto
e) Organigrama circular
Consta de círculos concéntricos que representan los diversos niveles

jerárquicos. La autoridad máxima se localiza en el centro del
organigrama, y el nivel jerárquico disminuye a medida que se acerca
a la periferia.
Está formada por un cuadro central, corresponde a la autoridad

máxima en la empresa a cuyo alrededor se trazan círculos
concéntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de
organización. Ventajas:
a) Señalan muy bien, la importancia de los niveles jerárquicos.
189
b) Eliminan la idea de status más alto o bajo.

c) Permiten colocar mayor número de puestos en el mismo nivel.
En cada uno de esos círculos se coloca a los jefes inmediatos y se

les liga con líneas continuas o punteadas, que representan los
canales de comunicación, autoridad y responsabilidad existentes
entre los órganos o cargos.
Organigrama circular
190
f) Organigrama de barras
Permite representar la estructura organizacional mediante barras

horizontales de longitud variable, según el nivel jerárquico. Cada
órgano esta representado por una barra. Todas las barras comienzan
en la misma línea a la izquierda o a la derecha, y se prolongan hacia
la derecha o hacia la izquierda. Cuanto mas levado sea el nivel
jerárquico, mayor será la longitud de la barra. La subordinación de un
órgano a otro, esta determinada por la continuidad espacial.
Organigrama de barras
191
Cada órgano, se subordina al órgano de nivel jerárquico inmediato

mas elevado. Este Organigrama presenta algunas desventajas
respecto del organigrama clásico, pues dificulta la representación de
diversos tipos de autoridad (funcional, comités, etc.), así como de
órganos subordinados pertenecientes a niveles jerárquicos distantes.
Una de sus fortalezas es la facilidad de elaboración.
g) Organigrama de bloque
Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de

integrar un mayor número de unidades en espacios más reducidos.
Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los
últimos niveles jerárquicos.
192
Organigrama de bloque
Conclusión. El organigrama es la gráfica, que muestra la relación de

los departamentos de una empresa o institución, a través de las
líneas de autoridad. Es el esquema de la organización, mediante el
cual se simboliza con rectángulos que indican las diferentes áreas de
la empresa. Es el modelo bidimensional de la estructura organizativa,
que permite su fácil visualización así como la interpretación de la
posición resultante en dicha división, de acuerdo con el propio código
Nos proporciona una fiel representación de la división del trabajo y la
visualización rápida de los siguientes aspectos:
a) Las posiciones dentro de la organización.
b) Cómo se agrupan las unidades.
c) Cómo fluye entre ellas la autoridad.
También nos permite establecer las relaciones dentro de lo definido

como organización informal, aunque la elección del tipo de
organigrama depende de la finalidad y de la clase de presentación,
193
que se pretende. En cuanto al grado de detalles y de precisión, el

organigrama clásico es decididamente el más adecuado para nuestro
medio.
194
CAPITULO: V
PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN
5.1. La división del trabajo
Definición. Forma de producción en la cual las diversas fases de un

proceso productivo se separan en tareas específicas, lo que permite
el desarrollo de la especialización del trabajo y con ello el aumento de
la producción y la productividad. La división del trabajo, es producto
inevitable de la complejidad social. Siempre que se habla de la
división del trabajo, se hace mirando a su producto de cada sociedad
concreta: la cualificación(es).
La fuente de la vida social, según Durkheim, es la similitud de las

consciencias y la división del trabajo. El origen de la división del
trabajo, se sustenta en la selección natural de las sociedades, que
han desarrollado la división del trabajo, que va desde la solidaridad
mecánica (similitud) a la solidaridad orgánica (consenso).
Solidaridad mecánica. Es una solidaridad por similitud. Cuando esta

forma de solidaridad domina a una sociedad, los individuos difieren
poco entre sí. En las sociedades primitivas la solidaridad mecánica,
surge de la conciencia colectiva común o semejanza, por la
identificación como grupo social y por que, comparten las condiciones
de igualdad en la idea de comunidad. La sociedad es coherente,
porque; los individuos no están todavía diferenciados.
Ello provocaba consenso por similitud entre todas las personas, lo

que les llevaba establecer formas de solidaridad mecánica. La
cohesión social, es producto de las semejanzas entre los individuos,
que participan en las mismas creencias y sentimientos. En cuanto a
195
la división del trabajo, no hay especialización, pero sí ascenso.

Durkheim, da dos ejemplos de sociedades primitivas en un contexto
moderno: la iglesia y el ejército, fuertemente verticalista ambas.
Mientras que la solidaridad orgánica. Es contraria a la anterior, la

división del trabajo social produce un nuevo tipo de solidaridad: la
orgánica. En la solidaridad orgánica las personas son libres, lo que
les une, es el intercambio sin obstáculos. Los individuos ya no son
semejantes, difieren unos de otros y se regulan sólo por contratos.
La “solidaridad orgánica”, es propia de las sociedades modernas,

donde existe un proceso largo de división del trabajo, en las que se
manifiesta mayor libertad y las reglas jurídicas, definen la naturaleza
de las relaciones de consenso por diferenciación.
Solidaridad mecánica frente a solidaridad orgánica
Rasgo solidaridad Solidaridad orgánica
mecánica
Carácter de las Similar, consenso Altamente
actividades. moral, y religioso diferenciadas.
Principal lazo uniforme Complementariedad y
social. dependencias
mutuas.
Posición del Colectivismo, Individualismo,
individuo. centralidad del centralidad de los
grupo, comunidad. individuos
autónomos.
Estructura Aislada, División del trabajo,
económica. autárquica, dependencia mutua
grupos de grupos,
autosuficientes intercambio
Control social. Leyes represivas Ley restitutiva,
para el castigo de salvaguarda de los
las ofensas (ley contratos (ley civil).
criminal).
196
En las sociedades modernas, la conciencia colectiva es más débil y la

solidaridad, que existe en ellas es orgánica, puesto que surge de las
diferencias producidas por la división social del trabajo. Mientras que
en las sociedades tradicionales la solidaridad es mecánica, se da
más particularmente por necesidad. En las sociedades modernas las
pasiones, son reemplazadas por los intereses, el trabajo tiene una
función de utilidad.
De esta forma, el sentimiento de solidaridad mecánica, es

reemplazado por una solidaridad orgánica, ya que cada persona,
forma parte especializada de una actividad en la sociedad. Esta
nueva forma de solidaridad, es la nuestra, moderna y se caracteriza,
por la diferenciación y la interdependencia funcional de las partes. La
sociedad, es en este caso, es un sistema de funciones especializadas
unidas entre sí por relaciones de complementariedad.
197
Por lo tanto, se llama división del trabajo, a la separación de las

operaciones productoras. Merced a esta división, por ejemplo, cada
trabajador se ocupa siempre de la misma clase de operaciones y
entre todos los trabajadores de una fábrica, se alcanza un resultado
común por la reunión de sus esfuerzos.
En la práctica, la división del trabajo en las diversas actividades, es

muy importante. Pudiéndose también añadir, que la división del
trabajo camina al compás de la civilización del mundo. Cuanto más
adelantado es un pueblo, más divide el trabajo y más separa las
ocupaciones. Porque; con ello consigue mayor aumento de fuerza
productiva y mejor satisface las necesidades de la producción.
La división del trabajo, implica también la solidaridad humana, puesto,

que obliga a todos los hombres a auxiliarse mutuamente, así el
sastre; por ejemplo, necesita la cooperación del tintorero, del
dibujante, del tejedor, del ganadero, del agricultor, de los fabricantes
de herramientas y de muchos hombres.
La división del trabajo, por lo tanto, consiste en descomponer un

proceso complejo, en una serie de pequeñas tareas.
198
Comenzó a aplicarse con mayor intensidad con la llegada de la

revolución industrial, lo cual provocó un cambio radical en la
producción. Lo importante era, que cada persona pudiera producir la
mayor cantidad posible de unidades. Los objetivos, fueron que solo
podría lograrse mediante la automatización relativa de la actividad
humana. El principio de la división del trabajo, que comenzó a
aplicarse en los obreros por la administración científica (Taylor), se
amplió a la organización, cuando apareció la teoría clásica (Fayol),
luego el modelo racional (Weber) y otros.
La división del trabajo: ventajas y los inconvenientes
a) Las ventajas son:
1) El obrero adquiere mayor habilidad, en operaciones sencillas y

repetidas con frecuencia.
2) El obrero no pierde tiempo, en pasar de una operación a otra
cambiando de sitio, postura o herramienta.
3) La fuerza de repetir siempre la misma operación, consigue
facilidad para descubrir procedimientos más rápidos, sencillos e
ingeniosos.
199
b) Los inconvenientes son:
1) Entorpece. El espíritu del hombre al sujetarle a practicar siempre

la misma operación, que es muchas veces mecánica.
2) Hace aprender. Al trabajador una sola parte del oficio y no puede,
por lo tanto, desempeñar por completo ese oficio.
3) Hace al obrero. Dependiente del fabricante, como no sabe hacer
más que una parte del producto, no es fácil, que encuentre donde
trabajar cuando sea despedido.
4) Los trabajos. Llegan a convertirse en monótonos, por su sencillez,
igualdad y repetición constante.
5) Aumenta demasiado. La producción y puede con ello dar lugar a
que, se presenten las crisis industriales.
La división del trabajo tiene límites naturales, que están basados en

las necesidades del consumo, la importancia del capital y la facilidad
de los transportes, pudiéndose concluir:
Primero. Que a mayor consumo, más capital y mayor transporte, hay

mayor separación de operaciones, o sea más divisibilidad.
Segundo. Que a menor consumo, menos capital y mal acarreo, y

transporte, hay menor separación de ocupaciones o sea menos
divisibilidad.
De aquí, que en una capital populosa (Lima, Arequipa, Juliaca), rica y

frecuentada, hay mayor consumo, porque; existen almacenes en los
que se vende de todo como automóviles, ferretería, paños, relojes,
sedas, vinos, alfombras, muebles, etc. En comparación con una aldea
pequeña pobre y aislada, hay menor consumo, donde existe menos
capital y ocupaciones, solo en tiendas se venden; abarrotes y otros
artículos limitados.
200
5.2. La departamentalización
El término departamento, hace referencia a un área, división o

segmento de una empresa; es utilizado para obtener homogeneidad
en las tareas de cada órgano u oficina, teniendo en cuenta el tamaño
y complejidad de las organizaciones, y de las operaciones que esta
desempeñe. Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta
maraña de relaciones formales de una organización, suelen preparar
un organigrama, para describir la forma en que se divide el trabajo.
En un organigrama los cuadros representan la agrupación lógica de

las actividades laborales, que llamamos departamentos. Por lo tanto,
la departamentalización, es el resultado de las decisiones que toman
los gerente (generalmente una persona toma decisiones), en cuanto
a que actividades laborales. Una vez que han sido divididas en
tareas, se pueden relacionar en grupos “parecidos”.
Las actividades del proceso de toma de decisiones son las

siguientes:
1) De inteligencia. Busca en el entorno condiciones, que requiera

una decisión.
2) De diseño. Incluye idear, desarrollar y analizar posibles cursos de

acción.
3) De selección. Consiste en elegir un curso de acción entre los

existentes.
4) De revisión. Consiste en evaluar las opciones, que se

seleccionaron.
201
Tipos de departamentalización:
a) Departamentalización por funciones.

b) Departamentalización territorial.
c) Departamentalización por productos / servicios.
d) Departamentalización por clientes.
e) Departamentalización por procesos.
f) Departamentalización matricial / proyectos.
Ventajas:
a) Permite, agrupar a los especialistas bajo jefatura única.

b) Garantiza, la máxima utilización de las habilidades técnicas de las
personas.
c) Hace énfasis, en las funciones principales de la empresa.
d) Orienta a las personas, hacia una actividad específica, según la
capacitación por ella recibida.
Desventajas:
a) Disminuye, el interés por los objetivos generales de la compañía.
202
b) No es adecuada, cuando la tecnología y las circunstancias

externas son cambiantes e imprevisibles.
c) Se reduce, la coordinación entre las funciones específicas de la
compañía.
d) La responsabilidad, de las utilidades recae sobre la autoridad.
5.3. Especialización
Es la forma de organización de la actividad económica de modo que

cada factor de producción, se dedica íntegramente a desarrollar una
parte determinada del proceso productivo. Todos los tipos de
especialización, ilustran el funcionamiento de la ventaja comparativa.
El grado de especialización depende de la extensión del mercado.
La especialización, permite incrementar la cantidad y la calidad de la

producción. La especialización del trabajo propuesta por la
administración científica, fue una manera de disminuir los costos de
producción y aumentar la eficiencia.
Las propuestas de Taylor para separar la planeación de la ejecución

del trabajo, así como la separación de la ejecución y el control, son
corolarios del principio de especialización. Los autores clásicos
adoptan estos criterios y pasan a preocuparse, por la especialización
de los órganos, que conforman la estructura organizacional.
203
5.4. La jerarquía
También, denominado principio escalar. La pluralidad de funciones

impuesta por la especialización requiere, el desdoblamiento de la
función demando, cuya misión, es dirigir las actividades para que
cumplan en armonía sus respectivas misiones. En toda organización
formal existe una jerarquía por escalas, estratos o niveles de
autoridad, a medida que se asciende en la escala jerárquica,
aumenta la autoridad de quien desempeña el cargo.
Los autores clásicos conceptúan que la autoridad, es el poder formal

de una persona o una institución. Fayol, decía que la “autoridad es el
derecho de dar órdenes y exigir obediencia”.
204
Según los autores neoclásicos, la autoridad es el derecho formal y

legítimo de tomar decisiones, dar órdenes y asignar recursos, para
conseguir los objetivos previstos por la organización.
5.5. La autoridad
Derecho a mandar y el poder de hacerse obedecer (Legal +

personal), tiene tres formas de representación:
a) Autoridad formal, en virtud del cargo.

b) Autoridad staff, asesoramiento.
c) Autoridad funcional, órdenes vinculantes a departamentos
ajenos.
La autoridad se distingue por tres características:
a) La autoridad de los administradores. Se deriva de los cargos

que ocupan.
b) Los subordinados aceptan. La autoridad de los superiores,

porque; creen que tienen derecho legítimo.
c) La autoridad. Va de la cúpula a la base de la organización.
205
El grado de autoridad, es proporcional al grado de responsabilidad

asumida por la persona. Autoridad y responsabilidad, son dos
términos más incomprendidos de la literatura administrativa en la
organización. Según los autores clásicos y neoclásicos, la
responsabilidad proviene de la relación superior/subordinado y del
hecho de exigir la ejecución de determinadas tareas a otras
personas. Se dice, que la responsabilidad se delega a los
subordinados, aunque; lo que se delega es la autoridad y no solo la
responsabilidad.
5.6. La delegación de autoridad
Se da una delegación de autoridad cuando un sujeto (el delegante)

confía a otro (el delegado), el encargo de realizar una prestación, que
entra dentro de la responsabilidad del primero.
206
La delegación, es en derecho administrativo, la traslación por un

ente u órgano superior a otro de nivel inferior del ejercicio de una
competencia, reteniendo el delegante la titularidad de la misma.
La delegación supone, que la autoridad delegante esté facultada por

la ley o el reglamento para realizar la delegación. El acto de
delegación, con todo, se verifica en virtud de un acto administrativo
de carácter específico. Por esta misma razón, la delegación es
esencialmente revocable por la autoridad delegante.
Delegación y responsabilidad compartida. El delegante sigue

siendo responsable de la realización de la labor, que ha delegado.
Debe destacarse, que la responsabilidad por las decisiones
administrativas, que se adopten o por las actuaciones, que se
ejecuten recaerá en el delegado. El delegante conserva su deber de
control jerárquico sobre el delegado, quien será en consecuencia
responsable por las faltas a él. En cambio, en la denominada
delegación de firma, la responsabilidad permanece en la autoridad
delegante.
Condiciones para una delegación:

a) Definir los objetivos, de la delegación.
b) Delegación a personas, con capacidad, formación y voluntad de
llevar a cabo la labor delegada.
c) Atribuir al delegado, autoridad suficiente para desarrollar la
labor delegada.
d) Delegar con amplitud, aceptando las decisiones de la persona
delegada.
e) Juzgar los resultados, del delegado, sobre la base de los
objetivos fijados al principio.
207
5.7. Las principales barreras a la delegación
a) Barreras del superior:

1) Temor a manifestar la propia incompetencia.
2) Falta de confianza en los colaboradores.
3) Incapacidad de admitir distintas formas de realizar el trabajo.
4) Temor a perder prestigio en la empresa.
b) Barreras del subordinado:

1) Falta de confianza en sí mismo.
2) Nulo deseo de asumir más responsabilidades.
3) Temor a sufrir críticas del superior y de los compañeros.
4) Falta de incentivos para realizar la tarea.
5.8. Las técnicas de delegación de autoridad
Son las siguientes:
a) Delegar la tarea completa. El gerente debe delegar una tarea

entera a una persona y le exige mayor iniciativa, esto permite al
gerente controlar mejor los resultados.
b) Delegar en la persona adecuada. Todas las personas, no tienen

las mismas capacidades y motivaciones.
c) Delegar responsabilidad y autoridad. El individuo debe

responsabilizarse de la ejecución de la tarea y la autoridad, para
llevarla a cabo de lo mejor.
d) Proporcionar información adecuada. Debe darse información

acerca de qué, cómo, cuándo, dónde, quién y por qué.
208
e) Mantener retroalimentación. Abrir líneas directas de

comunicación con el subordinado para responder preguntas y
proporcionar orientación, sin ejercer control.
f) Evaluar y recompensar el desempeño. El gerente no debe

evaluar los métodos empleados, sino los resultados.
5.9. La descentralización
La descentralización, puede entenderse, que las decisiones se

dividen y pasan a núcleos más específicos. También, como proceso
desde lo centralizado a cada parte de la organización, o como forma
de funcionamiento de una organización. Supone, transferir el poder
como tal. El conocimiento y los recursos de un gobierno central, hacia
autoridades, que no están jerárquicamente subordinadas.
La relación entre entidades descentralizadas, son siempre

horizontales no jerárquicas. Una organización, tiene que tomar
decisiones estratégicas y operacionales. La centralización y la
descentralización, son dos maneras opuestas de transferir poder en
la toma decisiones y de cambiar la estructura organizacional de las
empresas de forma concordada.
209
El grado de descentralización aumenta cuando:

a) Cuantas más decisiones, sean tomadas por los niveles bajos de
la organización.
b) Cuanto más importantes, sean las decisiones tomadas por esos
niveles.
c) Cuanto mayor sea, el número de funciones afectadas por las
decisiones, que se tomen en los niveles inferiores.
d) Cuanto menor sea, el control sobre esas decisiones.
5.10. Función administrativa de las organizaciones
Los esfuerzos organizados, bajo la dirección de las cuatro funciones

administrativas: planificación, organización, dirección y control, han
existido desde hace miles de años. Se puede citar como ejemplo: las
pirámides de Egipto y la gran muralla de China; en las que se
demuestra, que en ese entonces ya se hacían proyectos de gran
magnitud en los que participaban millares de personas trabajando.
Muchos académicos y gerentes plantean que, el análisis de la

administración se facilita mediante una organización útil y clara del
210
conocimiento organizacional. Se han usado las cinco funciones

administrativas, que son los siguientes:
a) Planear. Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.

b) Organizar. Construir tanto el organismo material como el social de
la empresa.
c) Dirigir. Guiar y orientar al personal.
d) Coordinar. Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los
esfuerzos colectivos.
e) Controlar. Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas
establecidas y las ordenes dadas.
5.10.1. La planeación
Se constituye en la primera función administrativa, sirve de base a los

demás. Esta determina de modo anticipado, los objetivos a corto
plazo y largo plazo, y escoger el mejor curso de acción para
alcanzarlo.
A través del desarrollo debemos determinar la jerarquía de objetivos

a alcanzar, tomando en cuenta los objetivos de la empresa en
conjunto y los objetos de cada departamento.
211
La planificación o planeamiento, en el sentido más universal,

implica tener uno o varios objetivos a realizar, junto con las acciones
requeridas para concluir exitosamente. Va de lo más simple a lo
complejo, dependiendo el medio a aplicarse. La acción de planear en
la gestión, se refiere a planes y proyectos en sus diferentes, ámbitos,
niveles y actitudes. Ackoff, sugiere que existen cuatro enfoques
diferentes para la planeación:
1) Reactiva, o planeación a través del espejo retrovisor.
2) Inactiva, o “que va con la corriente”.
3) Preactiva, o que se prepara para el futuro.
4) Proactiva, o que diseña el futuro y hace, que éste suceda, nuestro

enfoque preferido.
212
El primero. La planeación reactiva, ocurre en ambientes

históricamente estáticos donde las compañías bien establecidas,
conservadoras y tradicionales tienen un largo historial de éxitos tras
ellas.
El segundo. Enfoque de la planeación inactiva, consiste en pasar por

alto su necesidad y salir del paso a duras penas.
El tercero. La mayor parte de las empresas utilizan el tercer modelo,

la planeación preactiva.
El cuarto. Es el tipo más desafiante y exigente de planeación, es la

proactiva o interactiva, en donde la organización considera, que sus
propias acciones pueden dar forma a su futuro. Por ejemplo, el
negocio de pañales desechables, como producto nuevo, afectó de
manera significativa el futuro de la crianza de niños y mejor negocio
en todo el mundo. Así como, el Internet, creemos que la mejor forma
de predecir el futuro, es inventarlo y dar forma a nuestro destino.
5.10.2. Organizar
Se entiende por organizar el proceso de ordenar y distribuir el trabajo,

la autoridad y los recursos entre los miembros de un organismo, de
tal manera que estos puedan alcanzar los objetivos de mejor manera.
213
Organizar es también, establecer, disponer, ordenar. La estructura

organizacional influye en la cantidad de reglas, procedimientos,
trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados los
trabajadores en el desarrollo de su trabajo.
Existen seis elementos, que se consideran claves en la estructura

organizativa de una empresa o institución:
a) Burocracia.
b) Especialización del trabajo.
c) Departamentalización.
d) Cadena de mando.
e) Centralización y descentralización.
f) Formalización.
En la organización de la empresa, es fundamental tener en cuenta lo

siguiente para conseguir las metas:
a) Tener claro los objetivos. El primer paso para darle una

estructura a la empresa, es tener bien definidas la misión, visión y
objetivos a alcanzar y comunicarlos correctamente; al resto de sus
miembros. Deben ser sencillas, entendibles y fáciles de memorizar.
Una vez claros estos aspectos, se podrá definir qué funciones o
tareas son claves, para lograr los objetivos propuestos.
214
b) Tener claros los recursos de la empresa. El segundo paso

consiste en examinar a sus trabajadores: ver cuántos y quiénes son,
si está empezando, ver cuantos necesita y cuales son sus
capacidades y talentos. También, deberá tener claras las
herramientas, con las que cuenta la empresa para lograr sus
resultados, para así minimizar los costos.
c) Haga una lista con las actividades a realizar. Una vez claros los
objetivos a alcanzar y los recursos, haga una lista de las actividades
o tareas de la empresa. Defina cuáles son las prioritarias y cuáles
dependen de otras, así como cuántas personas son necesarias para
ejecutar cada actividad. Por ejemplo, si se trata de una empresa de
“Pollerías el Oscar” S.A. (ventas), deberá apuntar las tareas
necesarias para un buen servicio, como recepción de llamados,
despacho de los productos, servicio post-venta, etc. Lo importante, es
que no quede ninguna tarea fuera. Puede consultar a otros
empresarios del rubro para ver, cómo ha estructurado su negocio y
tener una idea al respecto.
d) Divida estas actividades en unidades. Especifique en que

consisten, cuánto tiempo se necesita para ejecutarlas y cuáles son
los objetivos de cada una, en concordancia con las metas finales de
la empresa.
e) Asigne cada actividad a la persona idónea. Elija a la persona

que podría ejecutar de mejor forma cada tares, según sus
habilidades, conocimientos y motivaciones. Escoger a la persona
correcta, es fundamental para lograr los resultados esperados, por lo
que no se apresure en hacerlo. Asegúrese de que sus empleados,
han comprendido perfectamente lo que se les pide y están de
acuerdo.
f) Elija al líder. En las empresas, es necesario tener una persona a la

cabeza de todo. Si la empresa es pequeña y tiene pocos empleados,
215
podrán ser dirigidos por un solo jefe, pero si va aumentando el

número de trabajadores, tendrá que pensarse en mandos
intermedios.
g) Mantenga al día la organización de la empresa. Esté atento a

los cambios. Con el tiempo, la actual organización de la empresa
puede ser inadecuada por las condiciones internas o cambios
externos. Renueve su empresa según sus necesidades. Por ejemplo,
es importante considerar ciertas pautas en la organización y gestión
eficaz, los pasos, que a continuación se muestra en el gráfico.
5.10.3 . La dirección
Es la tercera función administrativa, su papel es ejecutar o poner en

marcha las actividades, dar acción y dinamizar la empresa, va
relacionada directamente con los recursos humanos de la empresa.
216
La función de dirección, se encarga de orientar la actividad de las

personas para alcanzar los objetivos propuestos por la organización.
Para que, la planificación y la organización puedan ser eficaces, los

administradores deben tener relaciones interpersonales con sus
subordinados, estas relaciones deberán ser dinámicas y
comunicadas con liderazgo.
Dirigir una empresa, es básicamente llevarla del “es” al “debe

ser”. Eso hoy día significa muchas cosas, tener la misión clara y
compartida; determinar el plan de acción para lograrlo; idear la mejor
organización; las políticas; la estructura; determinar qué personas son
las más adecuadas; delegar en ellas; realizar el entramado de
objetivos que bajan en cascada; en una frase simple: es hacer frente
a la complejidad.
Cobertura de la proyección de la dirección
Los directores dirigen a los gerentes, estos a los supervisores y estos

dirigen a los planeados u obreros. La dirección puede darse en tres
niveles diferentes:
a) Dirección global. Abarca a la empresa en su totalidad, concierne

al presidente de la empresa y a cada director en su respectiva área.
217
b) Dirección departamental. Abarca cada departamento de la

empresa, corresponde al nivel táctico de la empresa.
c) Dirección operacional. Orienta a cada grupo de personas

(supervisión) corresponde al nivel operacional de la empresa.
5.10.3. Coordinar
Etimología. El substantivo “coordinación” y el infinitivo “coordinar” se

derivan de los términos latinos “cum” (con, conjuntamente) y
“ordinare” (regular, poner en una línea, ordenar), y tienen el
significado de una actividad reguladora, o de ordenación sobre varios
elementos. Indica que se busca, que distintas actividades sigan un
mismo ordenamiento y se orienten a los mismos objetivos, o se eviten
conflictos entre ellas.
En su sentido más general, la coordinación consiste en la acción de

“concertar medios, esfuerzos, etc., para una acción común”.
Las definiciones usuales de coordinación carecen de precisión

conceptual. Se emplean muchos sinónimos para el término coordinar,
como: ordenar, armonizar, ajustar, orquestar, integrar, equilibrar etc.
Pero no debe considerarse sinónimo el concepto de “cooperación”,
que se emplea para designar actitudes internas que pueden favorecer
la coordinación.
218
En la organización empresarial, la coordinación consiste en la

integración y enlace de distintos departamentos con el fin de realizar
un conjunto de tareas compartidas. En sociología, la coordinación es
una de las consecuencias de la cooperación, entre grupos sociales o
personas.
En la “semántica” de la praxis empresarial, el concepto se vincula al

de la optimización de la asignación de recursos (capital, servicios,
medios disponibles, capacidades humanas, etc.) y se considera que
la “coordinación” de tareas o de áreas parciales del sistema
productivo, es un medio más para la consecución de los objetivos de
empresa.
Los instrumentos de la coordinación. Se distinguen dos tipos

básicos de medidas de coordinación:
a) Medidas para reducir, las necesidades de coordinación.
219
b) Medidas para coordinar, pueden ser apoyadas en la jerarquía o

de otro orden.
De hecho, la idea del “coordinar” se ha empleado normalmente al

considerar (“observar”), distintos ámbitos de problemas internos a un
colectivo organizado, empresa, administración etc., como son, por
ejemplo:
1) Orientar a un mismo objetivo, distintos trabajos.
2) Conseguir, que se “coopere” en las tareas a desempeñar.
3) Poner en orden, distribuir actividades en distintas tareas a

desempeñar por distintas personas o unidades organizativas.
4) Armonizar, decisiones para evitar conflictos entre ellas o sus

consecuencias.
5) Regular, reglamentar actividades.
6) Integrar tareas.
7) Controlar.
Hoy, se añade la actividad de armonizar, también tareas

desarrolladas en distintas empresas o centros, entre las que existen
las nuevas formas de “relación inter-empresarial”: contratos con
proveedores o en distribución, sobre todo; en el marco de los
problemas de una “supply-chain”, franquicias, alianzas estratégicas,
redes o “networks” de tipo occidental, “keiretsus” japoneses, y
similares formas de cooperación.
220
5.10.4. Control
Control, es la función administrativa que consiste en medir y corregir

el desempeño de los subordinados para asegurar, que los objetivos
de la empresa sean alcanzados. Los controles pueden ser: a)
Horizontales, con visitas inopinadas; b) verticales, controlado desde
el nivel más alto de la organización por los sistemas de información
de productividad y/o tareas y c) mixtos, una combinación de control
horizontal y vertical (cruce de información).
El término control, se utiliza frecuentemente con las siguientes

variantes:
a) Función restrictiva y coercitiva. Utilizado para evitar ciertos

desvíos indeseables o comportamientos no aceptados. En este
sentido, el control tiene carácter negativo y limitante; y muchas veces
se interpreta como coerción, delimitación, inhibición y manipulación.
221
Es el denominado control social aplicado en la sociedad y en las

organizaciones para inhibir el individualismo y la libertad personal.
b) Sistema automático de regulación. Utilizado para mantener

cierto grado constante de flujo de modo automático o el
funcionamiento de un sistema. Es el caso del proceso de control
automático en las refinerías de petróleo y las industrias químicas de
procesamiento continuo y automático. El mecanismo de control
detecta posibles desvíos o irregularidades y proporciona,
automáticamente, la regulación necesaria para volver a la
normalidad. Cuando algo está bajo control, significa que está dentro
de lo normal.
c) Función administrativa. Forma parte del proceso administrativo,

junto con la planeación, la organización y la dirección o gestión.
5.10.5. Objetivos de control
La tarea principal del control, es verificar que todo se haga conforme

fue planeado y organizado, de acuerdo con las órdenes dadas, para
identificar los errores o desvíos con el fin de corregirlos y evitar su
repetición.
222
En el proceso administrativo, podemos utilizar la herramienta de

control con los siguientes objetivos:
a) Estandarizar. El desempeño mediante inspecciones,

supervisiones, procedimientos escritos o programas de producción.
b) Proteger. Los bienes organizacionales contra desperdicios, robos

o mala utilización, mediante la exigencia de registros escritos,
procedimientos de auditoria y división de responsabilidades.
c) Estandarizar. La calidad de productos o servicios ofrecidos por la

empresa, mediante entrenamiento de personal, inspecciones, control
estadístico de calidad y sistemas de incentivos.
d) Limitar. La cantidad de autoridad ejercida por las diversas

posiciones o por los niveles organizacionales, mediante descripciones
de cargos, directrices y políticas, normas y reglamentos, y sistemas
de auditoria.
e) Medir y dirigir. El desempeño de los empleados mediante

sistemas de evaluación de desempeño del personal, supervisión
directa, vigilancia y registros, incluida la información sobre
producción; por empleado o sobre pérdidas, desperdicio por
empleado.
f) Alcanzar los objetivos. De la empresa mediante la articulación de

éstos en la planeación, puesto que ayudan a definir el propósito
apropiado y la dirección del comportamiento de los individuos para
conseguir los resultados deseados.
Esto demuestra, que el control asume varias formas y contenidos,

que representan características diferentes en cada organización o en
cada área de la organización o incluso, en cada nivel jerárquico.
223
5.10.6. Finalidad de control
La finalidad del control, es garantizar que los resultados de lo que se

planeó, organizó y distribuyó se ajusten lo máximo posible a los
objetivos preestablecidos. Tarea de la que deben estar muy
pendientes los ejecutivos, que se encargaron de la planeación y
organización.
La esencia del control, radica en la verificación de si la actividad

controlada está alcanzando o no los objetivos o resultados deseados.
El control, es un proceso que guía la actividad ejecutada para
alcanzar un fin determinado de antemano.
Como proceso, el control presenta fases que deben tomarse en

cuenta en todo momento. Los puntos estrictamente necesarios en
cualquier sistema de control son:
a) Un objetivo, un fin predeterminado, un plan, una línea de acción,

un estándar, una norma, una regla decisoria, un criterio, una unidad
de medida.
b) Un medio, para medir la actividad desarrollada.
c) Un procedimiento, para comparar tal actividad con el criterio

fijado.
d) Un mecanismo, que corrija la actividad en curso, para alcanzar

los resultados deseados.
La aplicación de estos conceptos generales y abstractos a

situaciones concretas y prácticas, dependerá de cada gerente o jefe.
Los elementos mencionados siempre deben estar incluidos en
cualquier sistema de control, sea en el control de calidad,
presupuestario, de producción, de inventario, de personal, etc.
224
5.10.7. Fases de control
El control es un proceso cíclico, compuesto de cuatro fases:
1) Establecimiento de estándares y criterios. Establecimiento de

los medios de control.
2) Observación del desempeño. Operaciones de recolección de

datos.
3) Comparación del desempeño. Con el estándar establecido,

interpretación y valoración de los resultados.
4) Acción correctiva. Para corregir el desvío entre el desempeño

real y el desempeño esperado, utilización de los mismos resultados.
Ver la figura de fases de control.
Fases de control
225
5.10.8. Significado de control
Sus tres principales significados de control son:
a) Control como función restrictiva y coercitiva. Es el denominado

control social aplicado en las organizaciones y en la sociedad para
prohibir el individualismo y las libertades de las personas
(compartimentos no aceptados).
b) Control como sistema automática de regulación. Utilizado con

el fin de mantener un sistema en funcionamiento, detectando posibles
irregularidades.
c) Control como función administrativa. Forma parte del proceso

administrativo, del mismo modo que la planeación, la organización y
la dirección.
La aplicación de un control en las organizaciones, busca atender dos

finalidades principales: corregir fallas o errores existentes: y prevenir
nuevas fallas o errores de los procesos. Para que el control sea
efectivo, debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo
tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en: control preliminar,
control concurrente y control posterior.
226
Significado de control
227
228
CAPITULO: VI
TRABAJO Y MOTIVACION
6.1. El trabajo
Concepto. Esfuerzo humano aplicado a la obtención de riqueza. Es

uno de los factores de producción junto con el capital y la tierra. Es
una de las principales actividades humanas y sociales.
La etimología. De las palabras “trabajo” y “trabajar”, viene del

castellano antiguo trebejare (esfuerzo, esforzarse), de la palabra
latina labor (“labor” y “laborar”) y de la palabra tortura de la antigua
Roma cuyo nombre era tripalĭum (tres palos) y del verbo tripaliare
(torturar o torturarse), que significa torturar; de ahí pasó a la idea de
sufrir o esforzarse y finalmente de laborar u obrar.
El término trabajo se refiere a una actividad propia del hombre.

También otros seres actúan dirigiendo sus energías coordinadamente
y con una finalidad determinada. Sin embargo, el trabajo propiamente
dicho, entendido como proceso entre la naturaleza y el hombre, es
exclusivamente humano. Trabajo, en un sentido amplio es toda
actividad humana que transforma la naturaleza a partir de cierta
materia dada. El trabajo en sentido socioeconómico, es toda tarea
desarrollada sobre una materia prima por el hombre, generalmente
con ayuda de instrumentos, con la finalidad de producir bienes o
servicios.
229
Al humanizar el trabajo, con esta expresión se hace la necesidad de

que las personas logren en su trabajo una satisfacción de fondo, no
sólo aparente. El trabajo es algo propio y exclusivo del hombre. Tres
son las características sobresalientes del trabajo como actividad
intrínsecamente humana:
1. Es un esfuerzo cultural. Cualquier actividad del hombre

sobrepasa el esfuerzo meramente biológico, animal. El trabajo es
también un esfuerzo cultural que va desarrollándose en formas
inventadas de saber hacer. Eso es la técnica y el esfuerzo por
atenerse a la realidad, y de alguna forma conquistarla y disponerla de
ella, con arreglo a las normas técnicas el trabajo. El homo sapiens,
por ser animal cultural, es inevitablemente, animal laboral. En
definitiva el trabajo y sus hábitos son cultura: comportamiento común
adquirido que se transmite. El carácter social del trabajo le viene de
ser algo intrínsecamente humano.
2. Es perfectivo. El hombre puede mejorar o corromperse mediante

las actividades que desarrolla, incluidas las profesionales. El ser
humano puede hacerse mejor persona en la medida en que se
encuentre más plenamente con la realidad de las cosas y de sí
mismo, en la medida en que asume y se apropia más plenamente
esta realidad, y hace su personalidad más rica y más plenamente
apropiada y poseída. En este sentido, el trabajo es más humana en
230
la medida en que se realiza más libremente, y cualquier cosa que

signifique pérdida de libertad (sometimiento a las cosas, a las
máquinas, al dinero o a los otros) es deshumanizante.
3. Es relacional. El trabajo es siempre una actividad eficazmente

productiva de alguien con otros. Con eficacia productiva porque
supone siempre una apropiación progresiva y acumulativa del mundo.
Personalmente eficaz porque es posible hacer del trabajo una vía de
apropiación del mundo para el hombre que trabaja. Y socialmente
eficaz en el sentido de favorecer la cooperación y la solidaridad:
hacer del mundo una vía de apropiación del mundo para todos. Así
se puede afirmar que sólo se humaniza el trabajo haciéndolo
productivo, personal y socialmente eficaz.
Keynes, John (1985), distinguió el significado práctico del trabajo

(siglos XIX y XX)), en las empresas:
1) El trabajo es penoso.
2) El trabajo adicional es todavía más penoso hora a hora.
3) Los salarios causan agrado a quienes los reciben porque
permiten obtener bienes y servicios, que producen satisfacción a
sus compradores.
231
4) Pero salarios adicionales producen menos satisfacción, dólar por

dólar, que los anteriores porque satisfacen necesidades de
intensidad decreciente.
5) De ahí que un trabajador ofrecerá sus servicios sólo en la
medida en que la satisfacción, que prevé, va obtener de sus
mayores ingresos exceda la desutilidad, en que incurre al
trabajar más. En cualquier mercado real dejará de trabajar, justo
en el momento antes de que su desutilidad adicional, compense
su satisfacción adicional.
Según este teorema “clásico”, el salario se reducía pues, a la

afirmación de que: “El salario es igual a la productividad marginal del
trabajo” o, en términos más corrientes, que el salario es igual al
precio de la venta del producto neto obtenido por el trabajador,
durante el periodo cubierto por aquel salario.
Es así, que la motivación al trabajo, se sitúa a principios del siglo XX,

con una imagen del hombre en el trabajo, notablemente simplificada.
Es la idea del “homo economicus”, heredada de la economía clásica y
aplicada a la organización del trabajo por W. Taylor. En esencia, se
piensa que un empleado se mueve en el trabajo básicamente por
estímulos económicos. Esta se explica por la teoría de la motivación
humana, Taylor identifica todo un sistema de incentivos y establece
las bases de la llamada “dirección científica”. El vínculo del hombre
con la organización, se reduce a la pura relación contractual
(contrato).
En el primer cuarto del siglo XX, se avanza paralelamente en tres

aspectos del hombre en el trabajo:
232
1) El trabajo en sí mismo, entendido como esfuerzo susceptible de

ser organizado (estudio de tiempos y movimientos).
2) La influencia de diversos factores, en el rendimiento (humedad,

iluminación, temperatura, etc.).
3) El desarrollo de instrumentos (test), para medir capacidades

humanas.
En la racionalización del trabajo industrial, que utilizan la producción

en masa y en los trabajos administrativos en tiempos modernos, se
ha señalado cambios en las siguientes dimensiones:
1) Conocimientos y habilidades requeridos. El tiempo de

aprendizaje se reduce drásticamente.
2) Ritmo. Viene marcado por la máquina o por la línea.
3) Grado de repetitividad. Muy alto, con tiempos de ciclos inferiores

al minuto, con la consiguiente monotonía.
5) Relaciones con la gente. El ritmo, el ruido y la distancia física

hacen la interacción verbal muy difícil.
6) Relación con el producto final. Se pierde la visión del producto

final, del cuál el operario sólo hace una parte insignificante.
7) Autonomía para determinar el método de trabajo. El

departamento de estudio del trabajo absorbe esta función.
8) Estilo de mando. Ante un trabajo tan programado, la función del

mando intermedio se vacía de contenido y frecuentemente se
despersonaliza: en algunos casos se ve que el mando intermedio
233
puede elegir entre diversos estilos, de los cuáles, unos refuerzan la

presión, que pesa sobre el operario y otros la hacen más llevadera.
6.2. La valoración del trabajo
En cada cultura y a lo largo del tiempo se han tenido concepciones

diferentes respecto al trabajo. En la actualidad, el trabajo es:
a) Seguridad. Brinda independencia psicológica, sensación del poder

personal, capacidad de bastarse así mismo.
b) Experiencia creciente de la vida y de la profesión u oficio.

Como afirma la experiencia: “Existe en el mundo algo que es su
mejor maestro que de cualquier humano, el trabajo”.
c) Oportunidad de expresarse como persona individual y única.

El profesor se expresa en sus clases, el arquitecto en sus diseños, el
médico en sus tratamientos, el poeta en sus poesías; y con la
expresión va la expansión de la propia personalidad.
d) Satisfacción. De ser útil, de estar en condiciones de dar un

servicio valioso, solicitado y apreciado.
e) Refuerzo del sentido de la dignidad personal. Soy un elemento

positivo de mi comunidad, merezco el pan que me como”. Para
algunas personas de escasos recursos el trabajo es el último y
seguro reducto de su confianza en la propia fuerza y en el propio
valor.
f) Puente de relaciones desafiantes e interesantes. Nuestro

trabajo nos pone en contacto con personas y con situaciones que nos
estimulan y nos enriquecen.
234
g) Integración de una comunidad humana. Diferente de la familia,

fincada sobre otros principios psicosociales y destinados a abrirnos
horizontes más amplios.
h) Oportunidad de participar en la historia de nuestra patria. A

través de nuestro trabajo dejamos de ser simples observadores y nos
convertimos en actores de la historia nacional.
i) Ayuda para descubrirnos a nosotros mismos. Es el termómetro

de nuestra capacidad, el espejo de nuestra imagen psíquica social y
el indicador de nuestros valores ante nosotros mismos.
j) Ubicación ante la sociedad. Nuestro trabajo nos define, hasta el

punto de que cuando un desconocido nos pregunta ¿quién eres?,
solemos responderle apelando a nuestra función laboral: soy profesor
de sociología en la universidad; soy jefe del departamento equis del
ministerio de desarrollo humano.
k) Satisfacción de la necesidad de estructurar nuestro tiempo. Si

no trabajáramos, los días y los meses serian muy largos, fríos, tristes,
sin motivación y estériles.
Estos resultados llevaron a los investigadores a identificar la

importancia de las “relaciones humanas”. Comprobaron que, al pedir
ayuda y cooperación a las operarias, los investigadores “provocaron”
que aquéllas se sintieran importantes. Al propio tiempo, constataron
235
el valor que tenía para las operarias la pertenencia a un grupo. De

esta manera se pasó del “hombre económico” al “hombre social”.
6.3. Modelos generales de la motivación
Diferentes autores y escuelas, desde distintas disciplinas han

intentado explicar, ¿porque? se producen los motivos. La motivación
refleja el deseo de una persona de llenar ciertas necesidades.
La motivación, es un aspecto esencial en el trabajo en la
organización. Las empresas lo saben hace tiempo y dedican
importantes esfuerzos a motivar a sus trabajadores. En el trabajo
asalariado, la motivación aparece como un elemento clave, y eso que
el salario actúa como un importante factor de permanencia.
Podemos definir la motivación, como el proceso por el cual una
necesidad insatisfecha mueve a una persona en una cierta dirección
para lograr un objetivo, que satisface dicha necesidad. Es un impulso
que inicia, guía y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta
u objetivo deseado.
De acuerdo con esta definición, podemos distinguir tres elementos
clave en la motivación:
a) En el interior, un deseo o necesidad.

b) En el exterior, una meta u objetivo, que debe ser logrado.
c) Una estrategia, para lograr el objetivo.
236
Proceso motivacional
Motivo
Alivio Comportamiento
Instrumental
Meta
Estructura Conducta Conducta

Deprivación Necesidad Impulso consumatoria
regulativa Apetitiva
Reducción del impulso
Gratificación Reequilibrio
El proceso motivacional en la organización es circular, que está dado

por el motivo, luego; el comportamiento instrumental, pasa por la
meta y llega al alivio.
Los factores que favorecen la motivación, son muchas, entre las

principales es la clara comprensión y conocimiento del trabajo a
desarrollar; y los factores que dificultan la motivación, es la fuerte
critica hacia el trabajo y la escasa definición del trabajo a desarrollar,
y de sus objetivos, tal como se pude ver en el siguiente cuadro.
237
238
Factores que favorecen y dificultan la motivación

Factores que favorecen la Factores que dificultan la
motivación motivación
Clara comprensión y Fuerte critica hacia el trabajo.
conocimiento del trabajo a Escasa definición del trabajo a
desarrollar. desarrollar y de sus objetivos.
Proporcionar recompensas y Supervisón de las tareas no
alabanzas. adecuada.
Facilitar tareas que No dar respuesta sincera a las
incrementan el desafió, la cuestiones planteadas.
responsabilidad y la libertad.
Adoptar decisiones unilaterales.
Animar y favorecer la
creatividad. No estar dispuesto a aceptar
nuevas ideas.
Involucrar a los voluntarios en
la solución de los problemas. Ocultar la verdad.
Ayudar al desarrollo de No dar elogios por el trabajo bien
habilidades personales. realizado.
Indicar como el trabajo de los Asignar trabajos aburridos o
voluntarios contribuye al logro tediosos.
de los objetivos de la Falta explicita de
organización. reconocimientos.
Mediar en los conflictos que Ausencia de comunicación entre
dificultan el desarrollo del los diferentes niveles.
trabajo.
Sentimiento de no formar parte
Tener los medios adecuados del equipo.
para desarrollar las tareas
eficazmente.
239
La motivación fue uno de los primeros conceptos a los que se

enfrentaron gerentes e investigadores de la administración. Tenemos
el modelo tradicional, el modelo de las relaciones humanas y el
modelo de los recursos humanos:
a) El llamado modelo tradicional. Suele estar ligado a Frederick
Taylor y la administración científica. Los gerentes determinan, cuál
era la forma más eficiente de ejecutar tareas repetitivas y después
motivaban a los trabajadores, mediante un sistema de incentivos
salariales cuanto más producían los trabajadores, tanto más
ganaban.
El supuesto básico, era que los gerentes entendían el trabajo

mejor que los trabajadores, quienes, en esencia, eran holgazanes
y sólo podían ser motivados mediante dinero. Un legado de este
modelo, es la costumbre de remunerar a los vendedores por
medio de pago de comisiones.
b) El llamado modelo de las relaciones humanas. Se suele ligar a
Elton Mayo y sus contemporáneos. Mayo y otros investigadores
de las relaciones humanas encontraron, que el aburrimiento y la
repetición de muchas tareas, disminuía la motivación. Mientras
que los contactos sociales servían para crear motivación y
sostener el ritmo de trabajo.
Los gerentes pueden motivar a los empleados reconociendo sus

necesidades sociales y haciendo, que se sientan útiles e
importantes. En la actualidad, el legado de este modelo serían los
buzones de sugerencias, los uniformes de las empresas, los
boletines de las organizaciones y la contribución de los empleados
en el proceso de evaluación de los resultados.
c) El llamado modelos de los recursos humanos. El abanderado
fue Douglas McGregor y sus legados se enmarcan en las Teorías
“X”, en que las personas trabajan lo menos posible, y “Y” en que
las personas consideran el trabajo como algo natural. Son dos
240
maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano,

adoptadas por los gerentes para motivar a los empleados y
obtener una alta productividad.
Si tenemos en cuenta el grado de participación de las personas en la

empresa o institución donde trabajan, distinguiremos en un extremo
los sistemas de gestión autoritarios, y en el otro; los sistemas
participativos.
Los primeros. Se caracterizan por el predominio de la comunicación

descendente, los cuadros intermedios y los trabajadores son meros
ejecutores de las órdenes que reciben. La centralización en la toma
de decisiones y poder es muy concentrado. El establecimiento de
objetivos por la dirección, es sin la participación de quienes han de
alcanzarlos o la falta de autonomía para su consecución (dirección
autoritaria, modelo “X”).
Los segundos. Se caracterizan por el contrario, en los sistemas

participativos de gestión, la adopción de decisiones. Suele estar
descentralizada. Existe cierto equilibrio entre la comunicación
descendente y la ascendente, es decir; los escalones subordinados
tienen voz, se cuenta con ellos. El sistema de objetivos es
participativo, al establecerlos se tienen en cuenta, las observaciones
de quienes deben alcanzarlos, incluso se negocian entre éstos y la
dirección. Y además, existe bastante autonomía en la forma de actuar
para conseguir las metas fijadas (dirección participativa o
democrática, modelo “Y”).
En las siguientes tablas se analizan los diversos modelos de la

motivación y su aplicación moderna en las organizaciones.
241
Enfoques supuestos, políticas y expectativas sobre modelos:

tradicional, de relaciones humanas y recursos humanos
SUPUESTOS
Modelo de las Modelo de los

Modelo Tradicional
Relaciones Humanas Recursos Humanos
El trabajo es inherente Las personas se El trabajo no es

desagradable para la quieren sentir útiles e inherentemente
mayor parte de las importantes. desagradable. Las
personas. personas quieren
contribuir con metas
que tengan sentido y
que hayan contribuido
a establecer
Lo que hacen es Las personas quieren La mayor parte de las

menos importante que pertenecer y ser personas pueden
lo que ganan por reconocidas como ejercer mucha más
hacerlo. individuos. creatividad,
autodirección y control
de sí mismas que la
que exigen sus
trabajos presentes.
Pocas personas Estas necesidades

quieren o pueden son más importantes
manejar trabajos que que el dinero en la
requieren creatividad, motivación de las
autodirección o control personas para que
de si mismas. trabajen.
242
Políticas

Modelo Tradicional
El gerente debe El gerente debe hacer El gerente debe

supervisar y controlar, que cada trabajador se aprovechar los
estrechamente, a los siente útil e recursos humanos
subordinados. importante. subutilizados.
El Gerente debe El gerente debe El gerente debe crear

descomponer las mantener informados un ambiente en el que
tareas en operaciones a los subalternos y todos los miembros
sencillas, repetitivas, escuchar sus puedan contribuir al
fáciles de aprender. objeciones o planes. máximo su capacidad.
El gerente debe El gerente debe El gerente debe

establecer rutinas y permitir que los fomentar la
procedimientos subalternos apliquen participación plena en
laborales detallados y cierta autodirección y todas las cuestiones
aplicarlos con justicia autocontrol en importantes,
y decisión. cuestiones rutinarias. ampliando
constantemente la
autodirección y el
autocontrol de los
empleados.
Expectativas

Modelo Tradicional
243
Las personas pueden Compartir información La expansión de la

tolerar el trabajo si, el con los subalternos e influencia, la
sueldo es decente y el involucrarlos en autodirección y el
jefe justo. decisiones rutinarias autocontrol de los
que satisfaga a sus subalternos
necesidades básicas desembocará en
de pertenencia y de mejoras directas en la
sentirse importantes. eficiencia de las
operaciones.
Si las tareas son lo La satisfacción de La satisfacción en el

bastante simples y si estas necesidades trabajo puede mejorar
las personas están mejorará el estado de como “ producto
sujetas a un control ánimo y disminuirá la derivado” y los
estrecho, producirán oposición a la subordinados usen
de acuerdo con las autoridad formal; los plenamente sus
normas establecidas. subordinados recursos.
“cooperarán
voluntariamente”
6.4. Teorías más relevantes sobre la motivación
Las teorías o modelos más destacados, que han intentado explicar la

motivación humana, son los siguientes:
Teoría de la Jerarquía de necesidades de Maslow.

Teoría del factor dual: Motivación-higiene de Herzberg.
Teoría de los Tres Factores de MacClelland.
Teoría X y Teoría Y de McGregor.
Teoría de las Expectativas.
Teoría ERC de Alderfer.
244
Teoría de la Fijación de Metas de Edwin Locke.

Teoría de la Equidad de Stancey Adams.
Teoría del Equilibrio Organizacional.
Teoría de la Evaluación Cognoscitiva.
Teoría de la Motivación Intrínseca.
Teoría del Flujo.
6.4.1. La teoría de la Jerarquía de Necesidades de Maslow

(1954)
Es quizás la teoría más clásica y conocida popularmente. Este autor

identificó cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una
estructura piramidal, en las que las necesidades básicas se
encuentran debajo, y las superiores o racionales arriba. (Fisiológicas,
seguridad, sociales, estima, autorrealización).
Para Maslow (1954), estas categorías de relaciones se sitúan de

forma jerárquica, de tal modo que una de las necesidades sólo se
activa después que el nivel inferior esta satisfecho. Únicamente
cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores, entran
gradualmente las necesidades superiores, y con esto la motivación
para poder satisfacerlas.
Autoexpresión, independencia, competencia,

Autorrealización
oportunidad.
Reconocimiento, responsabilidad, sentimiento
Estima
de cumplimiento, prestigio.
Compañerismo, aceptación, pertenencia,
Sociales
trabajo en equipo.
Seguridad, estabilidad, evitar los daños físicos,
Seguridad
evitar los riesgos.
Alimento, vestido, confort, instinto de
Fisiológicas
conservación.
245
Sin embargo, la teoría de Maslow contiene matices y reservas, que a

continuación resumimos:
1) En ciertas personas. Las necesidades de propia estima parecen

ser más importantes, que las necesidades sociales. Estas personas
parecen haber desarrollado la noción de que el mejor modo de ser
querido es siendo fuerte y poderoso.
2) En ciertas personas altamente creativas. El impulso por crear

parece ser más importante que cualquier otra necesidad; están
dispuestas a pasar grandes privaciones para poder expresar su
talento creativo. Este es el caso de bastantes artistas.
3) En ciertas personas. El nivel de aspiración parece quedar

bloqueado a un nivel muy bajo. Se trata normalmente de personas,
que han sufrido grandes privaciones.
4) En ciertas personas. Parecen no existir las necesidades sociales.

Los indicios disponibles parecen sugerir que se trata de personas,
que no han encontrado afecto en los primeros meses de su vida y
que, por esta razón, han perdido el deseo de dar de recibir afecto.
246
5) Ciertas personas. Que aparecen guiadas por valores e ideales

superiores, han mostrado la capacidad de padecer grandes
sufrimientos (hasta la tortura y la muerte), en aras de sus ideales.
6) Las personas. Que han tenido siempre satisfechas las

necesidades inferiores (fisiológicas y de seguridad), y que tienen
fuertemente activadas las necesidades superiores parecen olvidarse
de aquéllas, hasta el punto de poner en peligro su satisfacción. Sólo
cuando la privación de las necesidades inferiores alcanza una cierta
continuidad es cuando parece, que estas necesidades vuelven a
alcanzar su prepotencia.
Por lo tanto, las necesidades no emergen repentinamente. Así, si una

necesidad inferior, llamémosla A, está sólo satisfecha en un 10%,
entonces la necesidad superior, llamémosla B, no será viable. Sin
embargo, cuando la necesidad A se satisfaga al 25%, la B emergerá
con una intensidad del 5%; si la necesidad A llega a satisfacerse en
un 75%, entonces la B adquirirá una intensidad del 50% y así
sucesivamente.
Finalmente, Maslow, a pesar de la importancia que atribuye a la

satisfacción de necesidades como condición para el desarrollo
psicológico, reconoce que la satisfacción desordenada de las
necesidades humanas puede tener consecuencias patológicas.
247
6.4.2. Teoría de la Motivación-Higiene de Frederic Herzberg

(1967)
La Teoría de la Motivación-Higiene, también conocida como Teoría

de los dos Factores o Teoría bifactorial, establece que los factores,
que generan insatisfacción en los trabajadores son de naturaleza
totalmente diferente de los factores, que producen satisfacción. La
teoría parte de que el hombre tiene un doble sistema de necesidades:
la necesidad de evitar el dolor o las situaciones desagradables y la
necesidad de crecer emocional e intelectualmente. Por ser
cualitativamente distintos, cada tipo de necesidad en el mundo del
trabajo, requiere de incentivos diferentes.
Por eso, se puede hablar de dos tipos de factores que intervienen en

la motivación en el trabajo.
Los factores higiénicos o preventivos (salario, condiciones

ambientales, mecanismos de supervisión, relaciones interpersonales
y administración de la organización), evitan la insatisfacción, pero no
producen motivación satisfacción.
Los factores motivacionales (reconocimiento, sentimiento de logro,

autonomía o responsabilidad, posibilidades de avance y trabajo en
sí), sí producen satisfacción a condición de, que los factores
higiénicos estén funcionando aceptablemente.
De esta forma, si no están funcionando adecuadamente ninguno de

los factores, el individuo se encontrará totalmente insatisfecho. Si
solamente funcionan los factores higiénicos, el trabajador no estará
insatisfecho, pero tampoco estará motivado (especie de punto de
indiferencia). Si operan los factores motivacionales, pero no los
higiénicos, el trabajador estará insatisfecho (están bloqueados los
efectos de los factores motivacionales). Sólo habrá motivación
cuando ambas clase de factores estén funcionando adecuadamente.
248
Factores higiénicos y motivadores
Factores Higiénicos Factores motivadores

Factores económicos. Tareas estimulantes.
Sueldos, salarios, Posibilidad de manifestar la
prestaciones. propia personalidad y de
desarrollarse plenamente.
Condiciones físicas del
trabajo. Iluminación y Sentimiento de
temperatura adecuadas, autorrealización. Certeza
entorno físico seguro. de contribuir en la
realización de algo de valor.
Seguridad. Privilegios de
antigüedad, procedimientos Reconocimiento de una
sobre quejas, reglas de labor bien hecha. La
trabajo justas, políticas y confirmación de que se ha
procedimientos de la realizado un trabajo
organización. importante.
Factores Sociales. Logro o cumplimiento: La

Oportunidades para oportunidad de realizar
relacionarse con los de más cosas interesantes.
compañeros.
Mayor responsabilidad. El
Status. Títulos de los logro de nuevas tareas y
puestos, oficinas propias, labores, que amplíen el
privilegios. puesto y brinden un mayor
control del mismo.
Control técnico.
Tomado de Keith Davis, “Human Behavior of Work: Human Relations
and Organizational Behavior”, New York, McGraw Hill, 1979.
De la teoría de Herzberg se deriva del concepto de job enrichment

(enriquecimiento del trabajo), que supone diseñar el trabajo de un
249
modo más ambicioso, de modo que permita satisfacer motivos de

mas alto valor. Para lograrlo se deben aplicar los siguientes
principios:
1) Suprimir controles.
2) Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar.
3) Delegar áreas de trabajo completas.
4) Conceder mayor autoridad y mayor libertad.
5) Informar sobre los avances y retrocesos.
6) Asignar tareas nuevas y más difíciles.
7) Facilitar tareas que permitan mejorar.
6.4.3. Teoría de los tres factores de James L. McClelland (1989)
McClelland (1989), enfoca su teoría básicamente hacia tres tipos de

motivación: Logro, poder y afiliación.
a) Logro. Es el impulso de sobresalir, de tener éxito. Lleva a los

individuos a imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar.
Estas personas tienen una gran necesidad de desarrollar actividades,
pero muy poca de afiliarse con otras personas. Las personas
movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia, apuestan por
el trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y necesitan
feedback constante sobre su actuación
b) Poder. Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos,

y obtener reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas
por este motivo les agradan, que se las considere importantes, y
desean adquirir progresivamente prestigio y status. Habitualmente
luchan por que predominen sus ideas y suelen tener una mentalidad
“política”.
250
T e o r í a d e M c C l e l la n d
M O T IV A C IO N D E L O G R O : L le v a a • D e s e o d e la e x c e le n c i a .
im p o n e r s e e le v a d a s m e t a s q u e
a lc a n z a r . T ie n e n u n a g r a n n e c e s id a d • T ra b a jo b ie n r e a liz a d o .
d e e je c u c ió n , p e r o m u y p o c a d e • A c e p t a r e s p o n s a b ilid a d e s
a f ilia r s e c o n o t r a s p e r s o n a s . • N e c e s ita fe e d b a c k
•L e g u s ta q u e l e c o n s id e r e n im p o r t a n t e
M O T IV A C IO N D E P O D E R :
N e c e s id a d d e i n f lu ir y c o n tr o l a r a •Q u ie re p r e s tig io y S t a tu s .
o tr a s p e r s o n a s y g r u p o s y a o b t e n e r •L e g u s ta q u e p r e d o m in e n s u s id e a s
e l r e c o n o c im ie n t o p o r p a r t e d e e lla s . •S u e le te n e r m e n t a lid a d p o lít ic a
• L e g u s t a s e r p o p u la r.
M O T IV A C IO N D E A F I L IA C I O N : • L e g u s t a e l c o n t a c to c o n lo s d e m á s .
N e c e s id a d d e f o r m a r p a r te d e u n • L e d is g u s t a e s t a r s o lo , s e s ie n te b ie n
g ru p o e n e q u ip o
• L e g u s t a a y u d a r a o t r a g e n te
c) Afiliación. Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y

cercanas, formar parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente
populares, el contacto con los demás, no se sienten cómodos con el
trabajo individual y le agrada trabajar en grupo, y ayudar a otra gente.
6.4.4. Teoría X y Teoría Y de McGregor (1966)
Es una teoría, que tiene una amplia difusión en la empresa. La teoría

X supone, que los seres humanos son perezosos y evitan las
responsabilidades, deben ser motivados a través del castigo.
La teoría Y supone, que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y

que el compromiso con los objetivos supone una recompensa, y que
los seres humanos tienden a buscar responsabilidades.
251
Mas adelante, se propuso la teoría Z, que hace incidencia en la

participación en la organización (McGregor, 1966).
Teoría X y Y de McGregor
Hipótesis X Hipótesis Y
La gente no quiere trabajar. Bajo condiciones correctas el
trabajo surge naturalmente.
La gente no quiere
responsabilidad, prefiere ser La gente prefiere autonomía.
dirigida. Todos somos creativos en
La gente tiene poca creatividad. potencia.
La motivación funciona solo a los La motivación ocurre en todos los
niveles fisiológicos y de niveles.
seguridad. Gente motivada puede
La gente debe ser controlada y a autodirigirse.
veces obligada a trabajar.
6.4.5. Teoría de las Expectativas de Vroom, E. Deci, L. Porter

(1964)
La Teoría de las Expectativas, da cuenta de los factores que inciden

en la motivación, por un lado y de las variables, que junto con la
motivación afectan el desempeño esperado de los trabajadores.
El desempeño esperado de un trabajador. Es el producto de la

combinación de tres variables: la motivación, la capacitación y la
percepción del rol. La motivación, por su lado, depende del valor de la
recompensa (Valencia) y de la probabilidad de obtenerla si se hace el
esfuerzo adecuado. Esta probabilidad puede descomponerse en dos:
a) La probabilidad de que el esfuerzo conduzca el resultado
(expectativa), y b) la probabilidad de que una vez obtenido el
resultado se alcance la recompensa (instrumentalidad).
252
Así, la motivación es la cantidad de esfuerzo. Que el individuo

está dispuesto a hacer para lograr sus metas organizacionales. La
motivación va a depender de cuanto valor le otorgue el individuo a la
recompensa ofrecida; es decir, a la capacidad del incentivo para
satisfacer sus necesidades dominantes y de la probabilidad subjetiva
(expectativa por instrumentalizar), que él perciba de que puede
efectivamente alcanzar esa recompensa si logra las metas
organizacionales.
Una elevada motivación no basta para esperar un buen desempeño,

o sea, un logro satisfactorio de las metas organizacionales. Dos
factores adicionales entran en juego.
Uno de ellos es la capacitación. Vale decir, las habilidades para

desempeñarse eficientemente en su cargo actual.
El otro es la percepción del rol. Esto es, el grado de

correspondencia entre lo que el individuo piensa hacer y lo que su
supervisor espera de él, es la variable quién mide su desempeño.
De manera, que un alto valor de la recompensa y una alta

probabilidad percibida de que puede obtenerla, produce en el
trabajador una alta motivación, que combinada con una buena
capacitación y un acertado conocimiento de su rol, generaría un
elevado desempeño esperado. Un bajo valor de cualquiera de estas
variables produce un sensible descenso en el desempeño esperado.
Para analizar la motivación, se requiere conocer: ¿Qué buscan las

personas en la organización y como creen poder obtenerlo? Los
puntos más destacados de la teoría son:
a) Todo esfuerzo humano, se realiza con la expectativa de un

cierto éxito.
253
b) El sujeto confía, en que sí consigue el rendimiento esperado

para él. Entonces, la expectativa del logro de los objetivos será
seguida de consecuencias deseadas, esto se denomina
instrumentalidad.
c) Cada consecuencia o resultado, tiene para el sujeto un valor
determinado denominado valencia.
d) La motivación de una persona para realizar una acción es
mayor, cuanto mayor sea, el producto de las expectativas por la
instrumentalidad y la valencia (¿rendiré?, ¿qué consiguiere?, ¿si
rindo?, ¿merece la pena?).
e) La relación entre el esfuerzo y el rendimiento, depende de dos
factores: las habilidades del sujeto y su percepción del puesto.
f) Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento,
que es capaz de alcanzar en la tarea.
g) Las personas esperan, que quienes realicen los mejores
trabajos logren las mejores recompensas.
La fuerza de la motivación de una persona en una situación

determinada equivale al producto entre el valor, que la persona le
asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro. Fuerza
de la motivación = Valor de la recompensa * Probabilidad de logro.
254
Teoría de las Expectativas
•Expectativas: Percepción de la dificultad del

esfuerzo y la probabilidad de éxito.
•Instrumentalidad: Expectativa de que el logro Percepción Nivel de
Rendimiento
vaya seguido de consecuencias deseadas
del Puesto Esperado
•Valencia: Atractivo que paracada persona tienen
las consecuencias.
Incentivos
Intrínsecos
Instrumentalidad
Expectativas Esfuerzo Rendimiento Satisfacción
* yValencia
Incentivos
Extrínsecos
Habilidad
Nivel de Equidad
Esperado
Según Galbraith, J., OrganizationDesign.
255
Algunas de las consecuencias pueden ser:
a) La definición de estándares, metas y objetivos deben

responder a estimaciones reales. Se trata de definir exigencias
alcanzables pero con esfuerzo.
b) Las recompensas por logro, deben estar muy bien alineadas
con las verdaderas expectativas. Ello requiere conocimiento de la
gente, su cultura, sus intereses, etc.
Es preciso, que las personas estén convencidas de las recompensas

que reciben son justas y que las personas tengan la confianza de que
una persona, que realiza un desempeño muy pobre, no ganara las
mismas recompensas que ellos.
OTROS CONCEPTOS DE LA TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS

INCENTIVO Definición CONSECUENCIAS
Normas que regulan la Contribuyen a que se
conducta de los cumpla estrictamente
Las normas
miembros de la con la tarea.
organización.
Sueldos y salarios. Son aliciente para la
Inventivos
incorporación y
Generales
permanencia.
Incentivos Fomentar el esfuerzo
individuales y por encima del
de grupo mínimo.
“Iniciación a la Puede influir en la
estructura” (orientar permanencia en la
definir y organizar el organización.
trabajo).
Liderazgo
“Consideración”
(apreciar el trabajo,
relaciones personales,
etc.)
256
Se deben tener en Influye en el

cuenta: cumplimiento estricto,
Aceptación del la cohesión, en el esfuerzo por
grupo coincidencia con las encima del mínimo.
normas del grupo,
valoración del grupo.
Implicación: Influye en la
identificación con el permanencia, esfuerzo
Implicación en
trabajo. por encima del
la tarea e
Identificación: grado mínimo.
identificación
en que la persona a
con los
interiorizado los
objetivos
objetivos de la
organización.
Adaptado a partir de Rodríguez Porras, José María: “El factor
humano en la empresa”, Ediciones Deusto, Bilbao 2000.
6.4.6. Teoría ERC de Alderfer
La Teoría de Existencia, Relación y Crecimiento (E.R.C), expuesta

por Alderfer, considera que los seres humanos tienen tres tipos
básicos de necesidades: necesidades de existencia (E), que
requieren la provisión de los requisitos materiales para la subsistencia
del individuo y de la especie abarcan las necesidades fisiológicas y
de seguridad de la pirámide de Maslow; necesidades de relación
(R), de mantener interacciones satisfactorias con otros, sentirse parte
de un grupo y dar y recibir afecto (corresponden a las necesidades
sociales y la parte de estima de las necesidades psicológicas de
Maslow; y necesidades de Crecimiento (C), anhelo interior de
desarrollo personal y de tener un alto concepto de sí mismo
(equivalen las necesidades psicológicas de autoestima y a la
autorrealización en el esquema maslowniano. Alderfer, plantea que
esas necesidades se ordenan desde las más concretas de existencia,
que se satisfacen básicamente con incentivos materiales, hasta las
257
menos concretas de crecimiento, cuya fuente de satisfacción es

absolutamente intrínseca.
Esta concepción está muy relacionada con la teoría de Maslow, que

propone la existencia de tres motivaciones básicas en resumen:
a) Motivaciones de existencia (E). Necesidades, incentivos

materiales, se corresponden con las necesidades fisiológicas y
de seguridad.
b) Motivación de relación (R). El ser parte del grupo dar y
recibir afecto, se dan en las interacciones sociales con otros,
apoyo emocional, reconocimiento y sentido de pertenencia al
grupo.
c) Motivación de crecimiento (C). Desarrollo personal, se
centran en el desarrollo y crecimiento personal.
Aunque no hay una jerarquía rígida como la que establece Maslow, la

energía que alimenta la conducta del individuo tiende a moverse.
Según Alderfer, desde las necesidades más concretas, hacia las
menos concretas (E->R->C), dándose el fenómeno de la
“satisfacción-proyección”, se satisface una necesidad y se pasa a otra
menos concreta. Sin embargo, Alderfer, incluye en su modelo la
258
posibilidad del fenómeno de la “frustración-regresión”. Esto ocurre

cuando es bloqueada la satisfacción de una necesidad menos
concreta, por ejemplo de relación y el individuo retorna con más
énfasis a la gratificación de una necesidad más concreta, por ejemplo
de existencia.
Otros dos eventos completan los postulados básicos de la teoría

ERC. Cuando un individuo ve frustrada la satisfacción de sus
necesidades de existencia o sea las más concretas, se dedica con
más ahínco a la satisfacción de otra necesidad de esa misma
categoría. Finalmente, cuando un individuo satisface una necesidad
de crecimiento, dirige su conducta a la satisfacción de otra necesidad
de esa misma naturaleza.
6.4.7. Teoría de fijación de metas de Edwin Locke (1969)
La Teoría de fijación de metas, destaca el papel motivador de las

metas específicas en el comportamiento del individuo. Una meta es
cualquier cosa, que un individuo se esfuerce por alcanzar en igualdad
de las demás condiciones (capacidad, conocimiento de la tarea,
atractivo de las recompensas, disponibilidad de recursos). Un
trabajador con metas claras tendrá, un mejor desempeño que otro,
que no las tenga o cuyas metas sean difusas.
Edwin Locke (1969), propuso que la intención de alcanzar una meta
es una fuente básica de motivación en el trabajo. Es decir, las metas
le indican a un empleado, lo que es necesario hacer y cuánto
esfuerzo será necesario desarrollar. La evidencia apoya fuertemente
el valor de las metas. Para enfatizarlo mejor podemos decir, que las
metas específicas mejoran el desempeño, que las metas difíciles.
Cuando se aceptan metas difíciles, dan como resultado un mayor
desempeño que las metas fáciles y que la retroalimentación conduce
a un mayor desempeño, que la no retroalimentación.
259
Para que las metas puedan obrar como incentivadores de la

motivación, deben tener cierto grado de dificultad. Metas con muy
baja o demasiada dificultad no operan como motivadoras. Las metas
difíciles específicas permiten alcanzar un mayor nivel de producción,
que la meta general de “hágalo lo mejor posible”. Lo específico de la
misma meta, actúa como estímulo interno.
Una meta, es aquello que una persona se esfuerza por lograr. La
intención de alcanzar una meta es una fuente básica de motivación.
Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y
guían nuestros actos, y nos impulsan a dar el mejor rendimiento.
Las metas pueden tener varias funciones:
a) Centran la atención y la acción estando más atentos a la tarea.

b) Movilizan la energía y el esfuerzo.
c) Aumentan la persistencia.
d) Ayuda a la elaboración de estrategias.
Para que la fijación de metas realmente sean útiles deben ser:

específicas, difíciles y desafiantes, pero posibles de lograr. Además
existe un elemento importante el feedback, la persona necesita
feedback para poder potenciar al máximo los logros.
260
6.4.8. Teoría de la equidad de Stacy Adams (2007)
La equidad es un valor de connotación social, que se deriva como

igualdad. Se trata de la constante búsqueda de la justicia social, la
que asegura a todas las personas condiciones de vida y de trabajo
digno e igualitario, sin hacer diferencias entre unos y otros a partir de
la condición social, sexual o de género, entre otras.
El término equidad proviene de la palabra en latín “aéquitas”, que se

deriva de “aequs”, que significa en español como “igual”. De este
modo, la equidad busca la promoción de la valoración de las
personas sin importar las diferencias culturales, sociales o de género
que presenten entre sí.
La importancia de la equidad toma especial importancia a partir de la

constante discriminación, que diferentes grupos de personas han
recibido a lo largo de la historia. Un claro ejemplo, es la
discriminación contra la mujer en el ámbito laboral y social, lo que ha
impulsado la creación de diferentes organizaciones, tanto a nivel
gubernamental como independiente y luchan contra ellas a diario.
Sucede también que, en muchas naciones se discriminan a aquellas
personas provenientes de otras culturas, marginándolos de la
261
sociedad y limitando, así en forma dramática las posibilidades de

surgir y desarrollarse.
La teoría de la equidad afirma, que los individuos comparan sus

recompensas y el producto de su trabajo con los demás, y evalúan si
son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier
injusticia. Cuando existe un estado de inequidad, que es injusto,
buscamos la equidad. Si estamos recibiendo lo mismo que los
demás, nos sentimos satisfechos y motivados para seguir adelante,
de lo contrario nos desmotivamos.
Stacy Adams (2007), consideran que a los empleados, además de
interesarles la obtención de recompensas por su desempeño,
también desean que estas sean equitativas, lo que transforma en
más compleja la motivación. Es decir, existe una tendencia a
comparar los aportes (esfuerzo) y resultados (recompensas), pero
además a realizar comparaciones con otras personas, ya sea de la
organización o no.
Si el valor de la relación aporte y resultados, que la persona percibe
es igual a la de otras personas, considerará que la situación es
equitativa y no existirá tensión alguna.
En caso que de la comparación surja, que el empleado se considere
excesivamente recompensado, este tratará de compensar ese
exceso con la conducta de trabajar con más intensidad e influir en
sus compañeros y dependientes de la misma forma, etc.
Aquellos empleados, que desarrollan sentimientos de desigualdad, se
encontraran ante una situación de tensión e intentarán eliminar o
reducir con diversas formas el esfuerzo en el trabajo. Ejemplo,
reducción de esfuerzo, solicitud de mayor pago, ausentismo,
impuntualidad, robos, etc.
La capacidad de los gerentes y administradores para manejar estas
situaciones, depende de la posibilidad de analizar para cada
empleado la sensibilidad, que estos poseen respecto de la equidad.
262
Es decir, hay empleados que pueden ser más “sensibles” y otros más
“benevolentes”. Identificar los empleados que entran en cada
categoría ayudaría a los gerentes a identificar, quienes podrían
experimentar desigualdad ante una situación dada, y en que medida
podría afectar a sus comportamientos.
6.4.9. Teoría de la Evaluación Cognoscitiva de E. Decy, R.

Ryan. R. de Charm (1968)
La Teoría de la Evaluación Cognoscitiva de E. Decy, R. Ryan y de R.

de Charm (1968), busca determinar la influencia de las recompensas
sobre la motivación intrínseca. Básicamente plantea, que cuando una
persona realiza una actividad impulsado por la motivación intrínseca y
recibe alguna recompensa motivadora extrínseca, esto provoca una
disminución de la motivación intrínseca inicial. La explicación más
común del fenómeno señala, que al agregar compensaciones
externas (recompensas), el individuo empieza a percibir, que su
conducta es controlada desde afuera por otros, o sea los otorgantes
de la recompensa. Esto afecta negativamente su autodeterminación y
resiente su motivación intrínseca.
Se ha descubierto, sin embargo, que no todas las recompensas
tienen el mismo efecto sobre la motivación intrínseca. Las
recompensas tangibles como el dinero o cualquier otro premio
material, por ejemplo; disminuyen la motivación intrínseca, mientras;
que las recompensas intangibles un elogio y estima, no la afectan.
Por otro lado, las recompensas esperadas o anunciadas con
antelación, disminuyen la motivación intrínseca, mientras; que las
recompensas inesperadas no la afectan. Así, una recompensa
tangible y esperada afecta fuertemente la motivación intrínseca. Una
recompensa intangible e inesperada no la afectaría. De tal forma, que
la relación entre recompensas externas y motivación intrínseca no es
tan lineal como en un principio se creyó.
263
Otro par de factores, que suministra una idea más clara de esta
relación, es que toda recompensa tiene dos efectos:
a) Un efecto controlador de la conducta. Moldea el
comportamiento en la dirección deseada por el otorgante de la
recompensa, afectando así la autodeterminación del individuo.
b) Un efecto informativo sobre su competencia. Le comunica a la
persona su nivel de habilidad para la realización de la tarea. Si una
recompensa tiene un efecto poco controlador promueve la
autodeterminación, hace que la motivación intrínseca aumente. Esto
no ocurre si la recompensa tiene un alto efecto controlador niega la
autodeterminación.
Por otro lado, si la información hace que el individuo se perciba como
muy competente, se estimula la motivación intrínseca. Lo contrario
ocurre si la información hace énfasis en las fallas, entonces transmite
una idea de baja competencia.
264
6.4.10. Teoría del Equilibrio Organizacional (Simón)
El Equilibrio Organizacional, indica el sistema de contribuciones de

los participantes y su dedicación al trabajo con respecto a los
incentivos y el trato de la organización, esta genera un equilibrio.
Estas teorías parten de que los individuos buscan continuamente con

su desempeño la satisfacción y también en el trabajo, un equilibrio
personal en los diferentes aspectos de la vida: a) Recompensas
monetarias y, b) recompensas no monetarias. Entre estos destacan
otros dos: a) La teoría de la disonancia cognitiva y, b) la
autorrealización y trascendencia.
a) La Teoría de la Disonancia Cognitiva de Festinger (1974)
León Festinger (1974), desarrolla su “Teoría de la Disonancia

Cognitiva” en un intento de explicar la influencia de la motivación
sobre el cambio de actitud de los individuos. Según esta teoría, la
motivación viene a ser la consecuencia de tener dos o más conceptos
“disonantes” en nuestra mente (disonancia cognitiva), en el sentido
de hacerlos “consonantes” entre sí.
265
Estos conceptos, tienen un componente social muy importante, por lo

que es de aplicación en la interacción, que se da entre individuos y
grupos respecto a otros individuos, y grupos de una organización o
sociedad.
La idea central de la disonancia cognoscitiva, podría ser resumida del

siguiente modo: cuando se dan a la vez cogniciones o conocimientos
que no encajan entre sí por alguna causa (disonancia),
automáticamente, la persona se esfuerza por lograr, que éstas
encajen de alguna manera (reducción de la disonancia).
Naturalmente, no existe una única forma de reducir la disonancia.
Existen múltiples caminos y la elección de unos u otros dependerá de
múltiples factores.
Las personas nos sentimos incómodas cuando mantenemos

simultáneamente creencias contradictorias o cuando nuestras
creencias no están en armonía con lo que hacemos. Por ejemplo, si
normalmente votamos por el partido A. Pero resulta, que nos gusta
más el programa electoral del partido B, es posible que sintamos que
algo no marcha bien en nosotros.
266
Según la teoría de la disonancia cognitiva, las personas que se ven

en esta situación, se ven obligadas a tomar algún tipo de medida que
ayude a resolver la discrepancia entre esas creencias o conductas
contradictorias. En el ejemplo del partido político, podemos optar por
cambiar nuestro voto en las próximas elecciones, o bien podemos dar
menos valor a los contenidos del programa del partido B (recordando
que en realidad pocos partidos cumplen con todo lo, que prometen en
sus programas).
b) Teoría de la Autorrealización y Trascendencia (Jung)
En la teoría de Jung (2009), de Autorrealización y Trascendencia, hay

un impulso dentro del “yo” para realizar, satisfacer y mejorar
potencialidades humanas. La teoría indica, que las personas están
motivadas para rendir en una tarea o en un puesto de trabajo de
manera coherente con la auto-imagen, con que enfocan esa tarea o
ese puesto de trabajo.
La trascendencia, trata de aquellas personas que integran cualidades

opuestas. Disfrutan, porque para ellas las diferencias no son
estrictas. Pueden ser racionales e irracionales, actuar de modo
infantil y de modo adulto. Por ejemplo, su trabajo lo ven no sólo como
deber, sino como diversión o juego.
267
Esto es, las personas se sentirán motivadas a rendir eficazmente en

la medida en que su autoconcepto “Yo”, relativo a la situación laboral
o profesional, les exija ese rendimiento, eficaz para ser coherente con
sus conocimientos. Por ejemplo: una pulsión es una tensión
motivacional, que energiza al comportamiento con el fin, de satisfacer
alguna necesidad de autorrealización y trascendencia.
Tradicionalmente, la autorrealización ha sido interpretada como muy

ligada a la personalidad del individuo, de modo que conceptos como
la motivación, han sido contemplados como emanados de un “yo”
individualista. Desde luego, este “ego” se ve motivado por
necesidades cada vez más elevadas, pero siempre centrada en sí
mismo, por la autorrealización.
Esta teoría está asociada a la de Maslow, donde las diversas

necesidades están ordenadas en una jerarquía, de que antes, que se
puedan satisfacer necesidades más complejas y de orden más
elevado como la autorrealización, es preciso; satisfacer determinadas
necesidades primarias.
6.4.11. Teoría de la Motivación Intrínseca de Kenneth Thomas
La Teoría de la Motivación Intrínseca de Kenneth Thomas, parte del

hecho de que las organizaciones actuales no buscan la “sumisión” del
trabajador, sino su compromiso y su iniciativa. Por lo tanto, no son
suficientes las recompensas externas con las que antes se
“compraba” esa sumisión. El nuevo estilo de trabajo supone, que los
trabajadores buscan algo más que el dinero y el interés propio en el
trabajo. Que los trabajadores buscan recompensas intrínsecas con la
mera ejecución del trabajo, que esas recompensas internas tienen un
alto contenido emocional y que el “hacer lo que se debe hacer”
provoca, que la gente se sienta bien.
268
Estas circunstancias, hacen que el trabajador busque en su labor el

logro de un propósito valioso, para alcanzar tal fin reclama
autodirección. Esta autodirección exige más iniciativa y compromiso,
lo que depende de satisfacciones más profundas, que aquellas
ofrecidas por las recompensas externas.
La autodirección, en consecuencia, ofrece la posibilidad de que el
trabajador obtenga cuatro grandes recompensas intrínsecas:
a) Autonomía. Libertad de elegir las tareas, que conducen a la meta

y de escoger la forma, como tales tareas van a ser realizadas.
b) Competencia. Percepción de que se tiene la capacidad y la
destreza necesaria para realizar la tarea.
c) Sentido o significado. Convicción de que las tareas conducen a
una meta o propósito, que es altamente valorado por el individuo.
d) Progreso. Posibilidad de informarse, sobre el avance del
trabajador hacia el logro del propósito.
La combinación de estos cuatro elementos, provocan un estado de
motivación intrínseca derivado de la propia ejecución de la tarea, que
a su vez genera un alto desempeño, en el logro de objetivos
organizacionales y una elevada satisfacción de logro de objetivo
personal.
6.4.12. Teoría del Flujo de Mihaly Csikszentmihalyi (2005)
La Teoría del Flujo de Mihaly Csikszentmihalyi (2005), es un intento

de explicación de lo que sucede, cuando la realización de una
269
actividad provoca en el individuo una sensación tan placentera, que la

persona la realizará, incluso aunque; tenga un alto grado de
dificultad, por el puro placer de hacerlo. Ese estado de concentración
absoluta y placentera, se denomina flujo y cuando se experimenta, la
gente queda profundamente absorta en lo que está haciendo. Dedica
una atención exclusiva a la tarea y su conciencia se funde con sus
actos.
La atención queda tan concentrada, que la persona pierde la noción

de tiempo y espacio. La experiencia del flujo tiene una motivación
enteramente intrínseca y ocurre independientemente de la meta, esta
se puede alcanzar, pero no porque; la intención del actor sea su
logro. El individuo solamente se concentra en lo que hace por el
placer, que obtiene con tal ejecución. La experiencia del flujo requiere
de la existencia de una tarea, que tenga una buena dosis de desafío,
que reclame la puesta en práctica de las competencias y habilidades
del individuo.
La experiencia del flujo, es más intensa cuando el desafío, es mayor
y las competencias necesarias para abordarlos son mayores. La
relación entre desafío de la tarea y competencias del individuo,
además de producir la experiencia del flujo, es cuando hay elevadas
competencias para tareas altamente desafiantes y puede producir
otros resultados, cuando desafíos y competencias no se
corresponden.
Así, una baja competencia y pocas habilidades, frente a tareas
moderadamente desafiantes, produce preocupación. Una baja
270
competencia, frente a tareas muy desafiantes, provoca ansiedad. Una

elevada competencia frente a tareas escasamente desafiantes, causa
aburrimiento. Y finalmente, una baja competencia frente a tareas
escasamente desafiantes, conduce a la apatía.
6.5. Factores de la motivación en el trabajo
La motivación es el proceso por el cual, una necesidad insatisfecha

mueve a una persona, en cierta dirección para lograr un objetivo, que
satisfaga dicha necesidad. La motivación laboral es una de las
mejores herramientas, que la organización puede utilizar en el
trabajo, ya que como sabemos la motivación es un estimulo, en la
cual cada organización busca la mejor manera de activarlo.
Sabiendo que las personas responden a un estimulo, el cual proviene

de alguna persona que este en otro nivel de jerarquía y podemos
utilizar este estimulo a nuestro favor, recompensando a la persona
cada vez que actué de acuerdo a lo esperado por la persona, que
introdujo este estimulo. Si esta persona respondió de una manera
exitosa, se puede esperar que actué de la misma manera cuando se
le presente estímulos semejantes.
271
El sociólogo, Antonio Marín (2002), distingue tres clases de

motivaciones, que denomina motivación extrínseca, intrínseca y
trascendente. Que son las siguientes:
1. Motivación intrínseca. Surge dentro del sujeto, obedece a

motivos internos. El sujeto se mueve por las consecuencias, que
espera alcanzar (Ejemplo el salario), debido a la reacción del entorno,
en virtud de la acción ejecutada.
2. Motivación extrínseca. Se estimula desde el exterior ofreciendo

recompensa. El sujeto se mueve por las consecuencias, que espera
que produzca en él, la acción ejecutada. Por ejemplo, la satisfacción
de un trabajo bien hecho.
3. Motivación trascendente. Se relaciona con lo que se puede

aportar a los demás a través del trabajo. La motivación trascendente
se orienta a satisfacer, en los otros, necesidades no demandadas.
Trascender adquiere aquí un sentido nuevo: por beneficiar a otro, me
aventuro a pasar por encima de mí mismo. Por ejemplo, la utilidad
que puede proporcionar su ayuda a un colega en dificultades.
Estas tres motivaciones, según postula el autor, se encuentran en

todas las personas, aunque en proporciones distintas, salvo
excepciones. Esto significa, que al evaluar la motivación de una
persona para una acción, hemos de considerar la “proporción” en que
entra, cada una de estas motivaciones.
272
Podemos distinguir tres elementos de conducta motivada en el

trabajo:
a) En el interior un deseo o necesidad.

c) En el exterior una meta u objetivo, que debe ser logrado.
d) Una estrategia para lograr el objetivo.
La motivación es un fenómeno mediante el cual, se puede lograr que

cierto individuo obtenga una conducta motivada, que favorezca el
desarrollo de la organización, en cuanto a: productividad,
desempeño, desarrollo y superación.
Las ventajas de la motivación en el trabajo, es porque; brinda las
siguientes competencias:
a) Es la mejor manera en que un trabajador, puede aumentar al
máximo su rendimiento a través del proceso motivacional.
b) La frustración es uno de los factores, que perjudican el
desempeño laboral, causando desmotivación en los individuos,
favoreciendo la disminución de su rendimiento laboral.
b) Mediante el conocimiento de las necesidades, de los individuos se
pueden diseñar el incentivo óptimo, que la persona necesita para
obtener de ella una conducta motivada, la cual influye en el
rendimiento en la organización.
273
Cuadro resumen de la motivación laboral
274
CAPITULO: VII
LA MOTIVACION Y EL RENDIMIENTO DEL TRABAJO
7.1. Definiciones de la motivación
Definición. La motivación está constituida por todos los factores

capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo.
La motivación es el proceso psicológico que tiene que ver con la
dirección, la intensidad y la persistencia de la conducta a lo largo del
tiempo para conseguir determinados objetivos. La dirección, la
intensidad y la persistencia de la conducta, consiste en lo siguiente:
1) Dirección. Es la elección de comportamientos específicos
entre un gran número de posibles comportamientos
2) Intensidad. Es la cantidad de esfuerzo que una persona
emplea al hacer una tarea
3) Persistencia. Es la continuidad en un determinado
comportamiento a través del tiempo.
Proceso m otivacional
Motivo
Alivio Com portamiento

Instrumental
Meta
Estructura C onducta Co ndu cta

D eprivación Necesidad Impulso con su m atoria
regulativa Apetitiva
R ed ucció n del im pulso
G ratificación Ree quilibrio
275
Motivar en una organización es inspirar a la gente, individualmente o

en grupos, de manera que produzcan los mejores resultados
posibles. “Es el impulso que inicia, guía y mantiene el
comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado”.
Otras definiciones sobre motivación
Dessler lo considera como un

La palabra motivación se
reflejo de “el deseo que tiene una
deriva del vocablo latino
persona de satisfacer ciertas
“moveré”, que significa mover.
necesidades”.
Kelly afirma que: “Tiene algo

Frederick Herzberg dice: “La
que ver con las fuerzas que
motivación me indica hacer
mantienen y alteran la dirección,
algo porque resulta muy
la calidad y la intensidad de la
importante para mí hacerlo”.
conducta”.
Jones la ha definido como Stephen Robbins publica la

algo relacionado con: “La siguiente definición de
forma en que la conducta se motivación: “Voluntad de llevar a
inicia, se energiza, se sostiene, cabo grandes esfuerzos para
se dirige, se detiene, y con el alcanzar las metas
tipo de reacción subjetiva que organizacionales, condicionada
está presente en la por la capacidad del esfuerzo
organización mientras sucede para satisfacer alguna necesidad
todo esto”. individual”.
276
¿Para que motivar?
Una fuerza de trabajo motivada, es vital para cualquier organización

que, quiera tener buenos resultados. De allí que motivar a los demás,
se haya convertido en una habilidad esencial para cualquier gerente.
Para desatar el potencial de un empleado, las organizaciones se han
dado cuenta, que deben alejarse de los métodos “comando y control”,
y acercarse a “aconsejar y acordar”. Es decir, reconocen que premiar
el buen trabajo es más efectivo, que amenazar con castigar por un
trabajo mal hecho.
¿Cómo motivar?
277
Para motivar a una persona, es necesario descubrir sus propias

fuerzas de motivación personal, cada persona es motivada de forma
distinta y tiene fuerzas distintas a los demás. Desde mediados del
siglo XX, se ha venido estudiando el tema de la motivación en las
organizaciones y varias teorías han surgido al respecto. En su
mayoría sostienen, que dada la oportunidad y el estímulo correcto, la
gente trabaja bien y en forma positiva.
Ciclo de motivación
Según lo planteado, la motivación se puede describir a través de un
ciclo, ya que cada vez, que se cumple una meta nuestra personalidad
crea una nueva necesidad.
El punto de partida del ciclo motivacional, esta dado por el
surgimiento de una necesidad. Esta necesidad rompe el estado de
equilibrio en el que se encuentra una persona, produciendo un estado
de tensión, que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento
capaz de descargar la tensión y liberarlo de la inconformidad, y el
desequilibrio. Si el comportamiento fue eficaz, la necesidad quedará
satisfecha, retornando a su estado de equilibrio anterior.
278
La psicología de la motivación. Estudia el porqué, los seres

humanos se comportan y piensan de la forma en que lo hacen.
Porqué, las personas inician, eligen o persisten en la realización de
acciones específicas en circunstancias concretas.
Hoy en día, es un elemento importante en la administración de
personal en las organizaciones, por lo que, se requiere conocerlo y
más que eso, dominarlo. Sólo así, la empresa estará en condiciones
de formar una cultura organizacional sólida y confiable. En el ejemplo
del hambre, evidentemente tenemos una motivación, éste provoca la
conducta, que consiste en ir a buscar alimento y además, la
mantiene. Es decir, cuanta más hambre tengamos, más directamente
nos encaminaremos al satisfactor adecuado. Si tenemos hambre
vamos al alimento, es decir, la motivación nos dirige para satisfacer la
necesidad.
La motivación también es considerada como el impulso, que conduce
a una persona a elegir y realizar una acción entre aquellas
alternativas, que se presentan en una determinada situación. En
efecto, la motivación está relacionada con el impulso, porque; éste
provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los
objetivos de la empresa. Por ejemplo, empuja al individuo a la
búsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse
profesional y personalmente, integrándolo así en la comunidad,
donde su acción cobra significado.
Motivación y conducta. Con el objeto de explicar la relación

motivación-conducta, es importante partir de algunas posiciones
teóricas, que presuponen la existencia de ciertas leyes o principios
basados en la acumulación de observaciones empíricas.
Según Chiavenato, existen tres premisas que explican la naturaleza
de la conducta humana. Estas son:
279
a) El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa

interna o externa que origina el comportamiento humano, producto
de la influencia de la herencia y del medio ambiente.
b) El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos,
necesidades o tendencias, son los motivos del comportamiento.
c) El comportamiento está orientado hacia objetivos. Existe una
finalidad en todo comportamiento humano, dado que hay una
causa que lo genera. La conducta siempre está dirigida hacia
algún objetivo.
7.2. Teorías de la motivación humana
Tenemos tres teorías: 1) Teorías centradas en la persona, 2) Teorías

centradas en el contexto y 3) Teorías centradas en la relación entre
contexto y la persona.
7.2.1. Teorías centradas en la personas
Ponen el énfasis en el propio individuo motivado, aunque desde

diferentes puntos de vista.
a) Teoría de los motivos sociales de Mcclelland (1975).
280
b) Teoría de la motivación intrínseca de Deciy Ryan (1985).

c) Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow (1942), ya se
expuso ampliamente en capítulos anteriores.
a) Teoría de los motivos sociales de Mcclelland (1975)
Es el siguiente:
1) Necesidad de logro. Deseo que tienen las personas de hacer
cada vez mejor las cosas; es decir, el deseo de una superación
personal a través del éxito en sus realizaciones y de la evitación
del fracaso. “Quiero hacer las mis tareas de la mejor forma
posible”.
2) Necesidad de afiliación. Necesidad de establecer, mantener o
renovar relaciones afectivas o de amistad con otras personas. “He
venido porque me gusta estar rodeado de las personas a las que
aprecio”.
3) Necesidad de poder. Necesidad de tener influencia sobre los
demás, posibilidad de ejercer un control sobre ellos y deseo de
dominar. “Voy a derrotar a todos”.
b) Teoría de la motivación intrínseca de Deci y Ryan (1985)
Es el siguiente:
1) Necesidad de competencia. Llevan a las personas a buscar y
conseguir retos, que son óptimos para sus capacidades; la
adquisición de competencia resulta de la interacción con estímulos
que suponen desafíos.
2) Necesidad de autodeterminación. Las personas buscan tener el
control de sus propias acciones, siendo este deseo el núcleo
mismo de la conducta motivada intrínsecamente.
281
7.2.2. Teorías centradas en el contexto (1953)
Teoría del refuerzo o del condicionamiento operante de Skinner

(1953). Al Igual que Pavlov, Watson y Thorndike. Skinner creía en los
patrones “estímulo-respuesta” de la conducta condicionada. Skinner,
basaba su teoría en el análisis de las conductas observables.
Dividió el proceso de aprendizaje en respuestas operantes y
estímulos reforzantes, lo que condujo al desarrollo de técnicas de
modificación de conducta en el aula. Trató la conducta en términos de
reforzantes positivos (recompensa), contra reforzantes negativos
(castigo). Los positivos añaden algo a la situación existente, los
negativos apartan algo de una situación determinada.
7.2.3. Teorías centradas en la relación entre el contexto y la

persona
a) Teoría de la expectativa-valencia.
b) Teoría de la equidad.
c) Teoría social-cognitiva.
Estas teorías, se utilizarán para explicar la motivación laboral, se

desarrollarán más adelante.
7.3. El ciclo motivacional
La motivación como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo

que se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las
siguientes:
a) Homeostasis (equilibrio). Es decir, en cierto momento el
organismo humano permanece en estado de equilibrio.
b) Estímulo. Es cuando aparece un estímulo y genera una
necesidad.
282
c) Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha aún), provoca un estado

de tensión.
d) Estado de tensión. La tensión produce un impulso, que da lugar
a un comportamiento o acción.
e) Comportamiento o acción. El comportamiento, al activarse, se
dirige a satisfacer dicha necesidad. Alcanza el objetivo
satisfactoriamente.
f) Satisfacción. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a
su estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda
satisfacción es básicamente una liberación de tensión, que
permite el retorno al equilibrio homeostático anterior.
Sin embargo, para redondear el concepto básico cabe señalar, que

cuando una necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo
razonable, puede llevar a ciertas reacciones como las siguientes:
a) Desorganización del comportamiento, conducta ilógica y sin
explicación aparente.
b) Agresividad, física, verbal, etc.
c) Reacciones emocionales, ansiedad, aflicción, nerviosismo y otras
manifestaciones como insomnio; problemas circulatorios y
digestivos etc.
283
d) Alineación, apatía y desinterés.
Lo que se encuentra con más frecuencia en la industria es que,

cuando las rutas que conducen al objetivo de los trabajadores están
bloqueadas, ellos normalmente “se rinden”. La moral decae, se
reúnen con sus amigos para quejarse y en algunos casos, toman
venganza arrojando la herramienta (en ocasiones deliberadamente),
contra la maquinaria, u optan por conductas impropias, como forma
de reaccionar ante la frustración.
7.4. Aprendizaje, conducta y la motivación
El aprendizaje es el proceso a través del cual se adquieren nuevas

habilidades, destrezas, conocimientos, conductas o valores como
resultado del estudio; la experiencia, la instrucción, el razonamiento y
la observación. Este proceso, puede ser analizado desde distintas
perspectivas en la organización. Algunas conductas son totalmente
aprendidas, precisamente; la sociedad va moldeando en parte la
personalidad.
Nacemos con un bagaje instintivo, con un equipo orgánico; pero, la
cultura va moldeando nuestro comportamiento y creando nuestras
necesidades. Las normas morales, las leyes, las costumbres, las
ideologías y la religión, influyen también sobre la conducta humana y
esas influencias quedan expresadas de distintas maneras. En
cualquiera de tales casos, esas influencias sociales externas se
combinan con las capacidades internas de la persona y contribuyen a
que se integre la personalidad del individuo aunque, en algunos
casos y en condiciones especiales, también puede causar la
desintegración.
284
La motivación en la organización está constituida por todos los

factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un
objetivo.
La motivación también, es considerada como el impulso, que
conduce a una persona a elegir y realizar una acción entre aquellas
alternativas, que se presentan en una determinada situación. En
efecto, la motivación está relacionada con el impulso, porque; éste
provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los
objetivos de la empresa. Por ejemplo, el impulso más intenso, es la
supervivencia en estado puro cuando se lucha por la vida, seguido
por las motivaciones que derivan de la satisfacción de las
necesidades primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo,
seguridad, protección. etc.).
El mecanismo por el cual la sociedad moldea a las personas a

comportarse de una determinada manera, se da de la siguiente
manera:
1) El estímulo. Se activa.
2) La persona. Responde ante el estímulo.
3) La sociedad. Por intermedio de un miembro con mayor jerarquía
(padre, jefe, sacerdote, etc.), trata de enseñar, juzga el
comportamiento y decide, si éste es adecuado o no.
4) La recompensa (incentivo o premio). Se otorga de ser positivo.
Si se juzga inadecuado, proporciona una sanción (castigo).
285
5) La recompensa aumenta la probabilidad de que en el futuro.

Ante estímulos semejantes, se repita la respuesta prefijada. Cada
vez que esto sucede, ocurre un refuerzo y por tanto, aumentan las
probabilidades de la ocurrencia de la conducta deseada. Una vez
instaurada esa conducta, se dice que ha habido aprendizaje.
6) El castigo es menos efectivo. No disminuye la probabilidad de
que se repita, ese comportamiento ante estímulos semejantes.
7) El aprendizaje. Consiste en adquirir nuevos tipos actuales o
potenciales de conducta. Este esquema no sólo es válido para
enseñar normas sociales sino, además, cualquier tipo de materia.
Una vez que se ha aprendido algo, esto pasa a formar parte de
nuestro repertorio conductual.
La motivación es un factor, que debe interesar a todo administrador o

gerente consciente, de la necesidad de establecer sistemas
organizacionales de acuerdo a la realidad de su país, y al hacer esto,
deberá tomar en cuenta que la motivación; es un factor determinante
en el establecimiento de dichos sistemas.
Las empresas generalmente están empeñadas en producir más y
mejor en un mundo competitivo y globalizado. La alta gerencia de las
organizaciones tiene que recurrir a todos los medios disponibles para
286
cumplir con sus objetivos. Estos medios están referidos a

planeamiento estratégico, aumento de capital, tecnología de punta,
logística apropiada, políticas de personal, adecuado usos de los
recursos, etc.
Obviamente, las estrategias sobre dirección y desarrollo del personal
se constituyen como el factor fundamental, que permitirá coadyuvar al
logro de los objetivos empresariales y al desarrollo personal de los
trabajadores.
Dentro de este campo, existen complejos procesos, que intervienen,
tales como:
a) Capacitación.
b) Remuneraciones.
c) Condiciones de trabajo.
d) Motivación.
e) Clima organizacional.
f) Relaciones humanas.
g) Políticas de contratación.
h) Seguridad.
i) Liderazgo.
f) Sistemas de recompensa, etc.
La motivación del personal, se constituye en un medio importante

para centrar el desarrollo personal de los trabajadores y por ende,
mejorar la productividad en la empresa.
Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las
organizaciones tienen que valorar adecuadamente la cooperación de
sus miembros, estableciendo mecanismos, que permitan disponer de
una fuerza de trabajo suficientemente motivada; para un desempeño
eficiente y eficaz. Que conduzca al logro de los objetivos y las metas
de la organización y al mismo tiempo, se logre satisfacer las
expectativas y aspiraciones de sus integrantes.
287
Resumen, el aprendizaje y la motivación en la organización, desde el

punto de vista de la sociología, es importante saber a qué obedecen
los comportamientos, deseos y actividades dentro del desarrollo del
trabajo. Es decir, investiga la explicación de las propias acciones
humanas y su entorno laboral: ¿Qué es lo que motiva a alguien a
hacer algo?, ¿Cuales son los determinantes que incitan? Cuando se
produce un comportamiento extraordinario de algún individuo siempre
nos parece sospechoso. Frecuentemente intentamos explicar el
patrón diferente, haciendo referencia a los motivos, por ejemplo, si
alguien triunfa en la bolsa de valores escucharíamos, ¿Qué tipo de
acción es esta?, etc.
Rendimiento del trabajo
El rendimiento, es un concepto asociado al trabajo realizado por las

máquinas. Todo el mundo sabe, que obtener un buen rendimiento
supone obtener buenos y esperados resultados con poco trabajo. En
física este concepto se define como el cociente entre el trabajo útil
que realiza una máquina en un intervalo de tiempo determinado y el
trabajo total entregado a la máquina en ese intervalo. En el mundo de
hoy, la respuesta productiva es esencial para el éxito de una
organización. Por ello es importante considerar en la organización
laboral: las condiciones, habilidades, conocimientos y actitudes de las
personas para el rendimiento en el trabajo (ver la figura).
288
Los individuos y los equipos, que triunfan necesitan una evaluación

constructiva de su rendimiento e impacto para poder llegar a dar el
máximo de sí mismos, pero a menudo sólo reciben evaluaciones
inadecuadas.
El rendimiento, es una proporción entre el resultado obtenido y los
medios, que se utilizaron. El rendimiento, es el valor total esperado
por la organización a una serie de comportamientos, que un individuo
lleva a cabo en un periodo de tiempo determinado de trabajo. El
rendimiento en la organización, se puede visualizar a dos niveles: 1)
El rendimiento trabajo útil, y 2) rendimiento resultado.
1) El rendimiento (trabajo útil). Es la consecución de la eficiencia

(medida de logro), en el cumplimiento de objetivos (deseos). Se habla
de eficiencia una vez, que se ha alcanzado los objetivos propuestos
por la organización.
Los objetivos deben ser precisados de manera: claros, medibles y

observables.
a) Claros. Deben ser claros y concretos sin dar pie a libres

interpretaciones.
b) Medibles. Formulados de manera, que su resultado sea
tangible
c) Observables. Que se puedan observar, que se refieran a
cosas reales.
2) El rendimiento (trabajo resultado). En el ámbito de las

empresas, la noción de rendimiento refiere al resultado, que se
obtiene por cada unidad, que realiza una actividad, ya sea un
departamento, una oficina o un único individuo.
Tipos de rendimiento. Pueden ser por: tarea, contextual, máquina y

económico.
289
a) Rendimiento de tarea. Se refiere a las conductas de los

trabajadores respecto a sus tareas u obligaciones laborales.
b) Rendimiento contextual. Aquellas conductas que no son
exigidas formalmente por la organización, pero que son
necesarias para su éxito global (conducta extra-rol y ciudadanía
organizacional).
c) Rendimiento de máquina. En física este concepto se define
como el cociente entre el trabajo útil, que realiza una máquina en
un intervalo de tiempo determinado y el trabajo total entregado a
la máquina en ese intervalo.
d) Rendimiento en economía. Hace referencia al resultado deseado
efectivamente obtenido por cada unidad, que realiza la actividad
económica.
En un contexto empresarial, se usa más habitualmente el concepto

de rentabilidad económica, donde el término “unidad” puede referirse
a un individuo, un equipo, un departamento o una sección de una
organización.
El rendimiento en el trabajo, depende de la cohesión y cooperación,

del espíritu de equipo del conjunto de personas, en una organización
para conseguir la meta común.
290
Resumen. Podríamos concluir, que la motivación y rendimiento en el

trabajo, el aprendizaje, la conducta y la motivación dirigido a los
rendimientos en la organización. Es para conseguir resultados
compartidos en la empresa o institución; y con ello, se robustece la
cohesión y la cooperación del trabajo en equipo. El rendimiento y
resultados, se refiere al hecho de que cada miembro del equipo,
aporte a la organización, todos sus recursos personales para ayudar
al logro del objetivo común.
291
292
CAPITULO: VIII
LOS GRUPOS HUMANOS EN LAS ORGANIZACIONES
8.1. Los grupos humanos en las organizaciones
Un grupo se define como dos o más personas, que actúan

conjuntamente para realizar una tarea o para alcanzar un objetivo. Un
grupo, es el conjunto de dos o más individuos en significativo
contacto personal, sobre una base prolongada.
Los grupos humanos en las organizaciones, para el sociólogo Robert
Merton, cumplen las siguientes condiciones:
1) Frecuencia de interacción.
2) Que los miembros se consideren a ellos mismos, como
pertenecientes al grupo.
3) Que las personas en interacción, sean definidas por los que no
pertenecen al grupo, como formando parte del mismo.
La condición número uno es objetiva, la dos y tres, subjetivas.

Gran parte del trabajo cotidiano de las organizaciones está cargo de
grupos. La organización es a la vez, un sistema de grupo y poder con
interacciones de personas, y un conjunto de recursos, medios e
instrumentos para conseguir los objetivos.
El grupo humano se origina, como dos o más personas dedicadas a
una acción colectiva para un propósito común. El grupo constituye la
dimensión más elemental del ser humano, específica, profunda y
manifiesta de toda la sociedad humana. La realidad social concreta,
no solo es observable de grupos de personas, en forma externa
directamente; sino sobre todo, es una convivencia cotidiana real y
envolvente de grupos humanos.
293
El comportamiento de los grupos puede ser visto desde múltiples

perspectivas. Entre los factores que explican el acompañamiento de
grupo en su desarrollo, figuran los siguientes pasos: 1) Iniciación
grupal, con acompañamiento permanente, afectivo-relacional; 2)
crecimiento grupal, con acompañamiento periódico, organizativo-
formativo; y 3) madurez grupal, con acompañamiento puntual,
consultivo. Ver el gráfico siguiente.
294
8.1.1. Por qué se forman los grupos
En las organizaciones, los grupos forman un foro para la toma de

decisiones, el compartimiento de la información, la realización de
mejoras de coordinación, la generación de confianza, el desarrollo
armónico de relaciones interpersonales y el cumplimiento de metas
de desempeño. Los grupos permiten el surgimiento de importantes
vínculos de comunicación entre individuos, departamentos y/o
oficinas y niveles organizacionales.
He aquí una lista de las principales motivaciones para participar en un

grupo, que son necesarios:
1) Para satisfacer alguna necesidad. Es decir; conseguir una fuente

de trabajo, resolver el problema de vivienda, acceder a un servicio de
salud, conseguir ayuda alimentaría, defender los derechos de los
trabajadores, etc.
2) Porque, nos permite hacer algo que no podríamos hacer

solos. Conseguir recursos, influir sobre los organismos
gubernamentales, sumar los conocimientos de distintas personas,
etc.
3) Por la necesidad. De sentirnos seguros y protegidos.
4) Por ganas de participar. De lo que nos ofrece el grupo.
5) Por respeto o admiración. A algunos miembros.
6) Por miedo. A afrontar responsabilidades individuales.
7. Por interés. En experimentar formas de organización diferente.
8. Por coincidir. Con la forma de pensar de los otros miembros.

295
Los grupos son la forma más común, e incluso más necesaria, que se
adopta para la actuación conjunta. Los ejércitos, los equipos
deportivos, las asociaciones, iglesia, etc. Son ejemplos habituales de
conducta colectiva de un grupo.
8.1.2. Razones de la formación de grupos
El ser humano es gregario (gregaríus: agruparse), vive formando

grupos o asociaciones, por naturaleza, desde que nace pertenece al
grupo familiar y a lo largo de su vida, se va integrando a diversos
grupos. De tal manera, que encontramos como grupos primarios de
socialización: la familia, la iglesia, el barrio y los amigos. Así como,
los grupos secundarios, cuando crece la interacción social: la escuela
y el trabajo, etc.
Las personas forman grupos por diversos motivos, tales como por: la
satisfacción de necesidades, de seguridad, de tipo social, de estima,
cercanía y atracción, metas de los grupos y la economía. Entre las
principales motivaciones tenemos, los siguientes:
1) La satisfacción de las necesidades. Una motivación importante

para formar grupos puede ser; el deseo de satisfacer las
necesidades, ya sea de seguridad, sociales o de estima y de
autorrealización.
2) De seguridad. Algunos empleados podrán sentirse desamparados

ante la gerencia y ante toda la organización, al no contar con un
grupo en quien apoyarse, cuando se apartan de las exigencias
gerenciales. Esta soledad provoca inseguridad, siendo el empleado
miembro de un grupo puede participar en las actividades de éste y
discutir las exigencias de la gerencia con otros integrantes, que
tengan puntos de vista de respaldo. La interacción y comunicación
entre los integrantes del grupo, amortiguan el efecto de las exigencias
gerenciales.
296
3) De tipo social. La sociabilidad de la gente estimula su necesidad

de afiliación, el deseo de formar parte de un grupo resalta la
intensidad de las necesidades sociales.
4) De estima. A los empleados con mucha necesidad de estima,

pertenecer a un grupo de esta naturaleza, puede proporcionarles
satisfacción.
5) Cercanía y atracción. Cuando las personas trabajan muy cerca

de otros tienen oportunidades para intercambiar ideas, pensamientos
y actitudes, acerca de actividades de trabajo y ajenas a él. Tales
intercambios fomentan la formación de grupos.
6) Las metas de los grupos. Las metas de los grupos pueden

constituir las razones para, que una persona sienta atracción hacia él;
pero no siempre, es posible identificar las metas de los grupos. La
suposición de que los grupos formales cuentan siempre con metas
claras, se debe comprender mediante la percepción de las actitudes,
la personalidad y el aprendizaje, que pueden distorsionar las metas.
7) La economía. En muchos casos los grupos se integran, porque;

los individuos piensan que, sí se organizan pueden obtener mayores
beneficios económicos de su trabajo. Al trabajar y cooperar como
grupo, los individuos pueden percibir beneficios económicos más
altos. Por ejemplo: Los grupos de trabajo.
8.1.3. Características de los grupos
Un grupo eficaz, es aquel que aprovecha plenamente las

capacidades de sus miembros para la consecución de los objetivos
del grupo. El miembro del grupo contribuye con su tiempo, energía,
conocimientos y habilidades; por otro lado, el grupo aporta al
miembro la satisfacción de sus necesidades. Los grupos están
integrados por miembros desde una etapa de iniciación, cuando se
297
integran; hasta su desintegración, cuando el grupo termina. Pero

también atraviesan una etapa de tormenta, cuando el grupo está en
etapa de definición de reglas y políticas, así como normas y
sanciones. Luego, viene la integración, es la etapa en la que el grupo
alcanza mayor cohesión.
Los grupos, tienen:
1) Identificación. Debe ser identificable por sus miembros y de los

que no los son.
2) Objetivos e intereses. Todos los miembros participan movidos

por intereses u objetivos, que consideran. La relación grupal favorece
el logro de ellos.
3) Estructura. Cada integrante ocupa una posición, que se relaciona
con las posiciones de los otros.
4) Roles. Cada miembro participa desempeñando sus roles
sociales.
5) Permanencia. Los grupos deben tener cierta permanencia en el
tiempo y espacio.
6) Interacción. Las acciones recíprocas, son las que permiten el
funcionamiento del mismo.
7) Normas y valores. Tienen ciertas pautas de comportamiento, que
regulan la relación entre sus miembros.
298
8.1.4. Tipos de grupos
Desde el punto de vista de la organización. Hay dos tipos de

grupos: 1) El grupo formal, y 2) el grupo informal. Todos los demás
tipos de grupos o equipos no son más, que variaciones de estas dos
formas básicas de conducta colectiva.
1) Grupo formal. Es el integrado por personas que trabajan a favor

de metas comunes, directamente relacionadas con el cumplimiento
de objetivos organizacionales. Nos referimos a los que define la
estructura de la organización, con asignaciones determinadas de
trabajo, que fijan tareas. En los grupos formales, el comportamiento
de los individuos está estipulado y dirigido hacia las metas de la
organización. El término formal designa una entidad de carácter
permanente con roles organizacionales prescritos.
Los grupos formales pueden ser: a) De mando, y b) de tareas.
a) Grupo de mando. El grupo de mando se define como personas,

que supervisan la base del esfuerzo productivo de las
299
organizaciones. Se determina por el organigrama de la organización.

Forman un grupo de mando, el director, los jefes y los inspectores.
b) Grupo de tarea. El grupo de tarea se define como dos o más

personas de una misma organización de trabajo que comparten un
propósito común. Este propósito común suele ser la realización de
una tarea.
2) Grupo informal. Se compone de un número reducido de

personas, por lo general tres a doce, que participan conjuntamente en
actividades frecuentes, interactúan de manera distinta a sus labores
y comparten sentimientos en cuanto al propósito de satisfacer sus
mutuas necesidades.
Pueden apoyar, oponerse o carecer de interés en las metas, reglas o
altas autoridades de una organización. Los grupos sociales dentro o
fuera de las organizaciones, son el tipo más común de grupos
informales. La organización no reconoce, por lo general, las acciones
del grupo informal.
Los grupos informales, pueden ser: a) Los grupos de amistad, y

b) los grupos de interés.
a) Grupos de amistad. Un grupo de amistad es una reunión de

personas con valores o creencias similares a los que une un
propósito común, que puede ser el de divertirse o trabajar juntos.
b) Grupos de interés. Un grupo de interés es una reunión de

personas ocupadas es un asunto específico. Por ejemplo, cinco
personas de diversa condición social, que se reúnen regularmente
para discutir sobre temas de trabajo o deporte y para asistir a las
reuniones.
300
Las grandes organizaciones nos brindan la oportunidad de contactar

con muchos grupos informales a los que podemos unirnos.
Tratándose de un grupo informal, la unión o adhesión al mismo suele
ser bastante fortuita.
A continuación analizamos a detalle el desarrollo de las

características del grupo social en las organizaciones: 1) La
estructura, 2) la jerarquía de status, 3) los roles, 4) las normas, 5) el
liderazgo, 6) la cohesión, y 7) conflicto intergrupal.
1) La estructura. A medida que pasa el tiempo, en el grupo se

desarrolla algún tipo de estructura; se distinguen en base a factores
como la experiencia, agresividad, el poder y el status. Cada miembro
del grupo, ocupa una posición dentro de él y el patrón de las
relaciones entre las posiciones constituye la estructura del grupo.
2) La jerarquía de status. Es status, el que se asigna a una posición

particular como consecuencia de ciertas características, que
distinguen una posición de otra. Los factores como la antigüedad en
el puesto, la edad o la labor encomendada en algunos casos,
determina el status de la persona.
301
3) Los roles. Cada persona del grupo tiene un papel, que

desempeña, lo que constituye, los comportamientos esperados del
ocupante de esa posición.
En los roles o papeles, distinguimos: el papel percibido, esperado y el

desempeñado.
a) El papel percibido. Es el conjunto de las actividades o conductas

de las personas, que ocupan un puesto y piensa, que son necesarias
para desempeñar. En ciertos casos el papel percibido, puede
corresponder con el esperado.
b) El papel esperado. Es aquel que se espera tener de todos los

miembros del grupo, en cuanto a su comportamiento específico.
c) El papel desempeñado o actuado. Es el comportamiento real,

que tiene la persona, se basa en el papel percibido.
En los grupos relativamente estables suelen fomentar un buen

acuerdo entre los papeles esperados y los percibidos; pero pueden
originar conflictos y frustraciones por las diferencias, entre los tres
papeles (percibidos, desempeñados y esperados).
4) Las normas. Son estándares generalmente aceptados del

comportamiento del grupo y del individuo, que se desarrollan a raíz
de la interacción de los integrantes con el paso del tiempo.
Las normas se forman solamente en relación con las cosas, que

tengan significado para el grupo. Pueden estar escritas o
comunicarse verbalmente. Los integrantes del grupo aceptan las
normas en diversos grados, algunos se aceptan totalmente, otros
sólo parcialmente. Se pueden aplicar a todos y cada uno de los
integrantes del grupo. Los grupos, establecen normas sobre
asignación de recursos y normas de desempeño.
302
5) El liderazgo. El líder ejerce cierta influencia sobre sus integrantes,

y en el grupo formal. El líder ejerce poder legítimamente sancionado.
El líder en el grupo, es respetado reconocido, porque; contribuye a
que, el grupo logre sus metas y satisfagan sus necesidades. El líder,
es la personificación de los valores, los motivos, las aspiraciones de
sus integrantes. Además, representa la visión de su grupo cuando
interactúa con líderes de otros grupos; es mediador en los conflictos
del grupo.
6) La cohesión. Es una fuerza, que mantiene unidos a los miembros

del grupo, la cual, es mayor que las fuerzas, que tratan de alejarlos.
Conforme aumenta la cohesión en el grupo, también se incrementa el
nivel de acatamiento de las normas del grupo.
El grado de cohesión del grupo puede arrojar efectos positivos o

negativos, según el grado de coincidencia entre las metas del grupo y
la organización formal.
Los gerentes pueden fomentar o desalentarla la cohesión del grupo,

empleando las siguientes estrategias: a) Fomentar la cohesión, ó b)
desalentar la cohesión.
Para fomentar la cohesión del grupo, se recomienda lo siguiente:

a) Reducir el tamaño del grupo.
b) Fomentar el acuerdo con las metas del grupo.
c) Estimular la competencia con otros grupos.
d) Otorgar recompensas al grupo, en lugar de individualizar.
e) Si fuera posible aísle físicamente al grupo.
Para desalentar la cohesión del grupo:

a) Aumente el tamaño del grupo.
b) Desintegre al grupo.
c) Otorgue recompensas a los miembros por separado y no al grupo.
303
d) Fomentar el desacuerdo con las metas del grupo.

e) No aísle físicamente al grupo.
7) El conflicto intergrupal. Los grupos pueden tener conflictos con

otros grupos de la organización, por diversas razones y las
consecuencias pueden ser buenas o negativas.
Se considera, que ese conflicto es positivo, cuando induce a la

productividad, resultado de la competencia, así como al cambio
organizacional. Se considera negativo el conflicto intergrupal,
cuando éste se apodera del grupo y paraliza cualquier otra actividad
8.1.5. Etapas ciclo de vida, en el desarrollo de

grupos
Los grupos pasan por cinco etapas: 1) Formación, 2) conflicto, 3)

regulación, 4) desempeño, y 5) desintegración.
1) La primera etapa de formación. En la etapa de formación los

grupos concentran su interés en la orientación hacia sus metas y
procedimientos. Es el comienzo del grupo cuando sus miembros
empiezan a conocerse mutuamente y a percatarse de los puntos
fuertes y de las deficiencias de cada uno de ellos. Durante la etapa
de formación, las personas se acoplan rápidamente como si se
304
tratara de una unidad ya en funcionamiento. Sus miembros aceptan

temporalmente las normas y órdenes relativas a la formación en un
esfuerzo por constituir el grupo. Cuando el proceso está en marcha,
se definen las funciones del grupo formal y surgen los primeros
indicios de una jerarquía.
Algunas veces, los requerimientos formales de la tarea a llevar a
cabo determinan la finalidad del grupo. Se designa un líder formal
que agilice el desarrollo del grupo. La etapa concluye, cuando los
miembros comienzan a considerarse parte del grupo.
2) La segunda etapa de conflicto. La segunda etapa se inicia con la

aparición de conductas competitivas u hostiles, como su mismo
nombre indica, se trata de la etapa más tumultuosa del desarrollo. La
confrontación se refiere a que el grupo lucha cuerpo a cuerpo con los
conflictos inherentes al mismo y que se enfrasca en la formulación de
soluciones que lo mantienen concentrado en su trabajo. Se distingue,
precisamente por los conflictos internos, que se dan en ella.
A lo largo de esta etapa los miembros del grupo aprenden a aceptar
las diferencias individuales a medida que va emergiendo una
“personalidad grupal” colectiva. Este punto de vista colectivo es el
resultado de compartir un trabajo, unos valores y una finalidad
común. Juntamente con el nacimiento de esa personalidad aparece
una competencia informal por el poder o el control del grupo. Además
empieza a desarrollarse la especialización a través de la formación
de subgrupos. Los miembros del grupo negocian los roles necesarios
para operar con eficacia y adoptan esos roles.
3) En la tercera etapa de regulación. Al comienzo de esta etapa es
posible que la opinión dominante sea: “Nos guste o no, estamos
juntos en esto. Hagamos por tanto nuestro mejor esfuerzo”. Si el
logro llega al final de esta etapa, la mayoría de sus miembros se
sentirán satisfechos de pertenecer a él, adoptarán una actitud cada
vez más positiva ante el conjunto, ante los demás miembros en lo
305
individual y ante las actividades del grupo. Es la etapa de

establecimiento de normas, el grupo traza una visión largo plazo de
la finalidad del grupo y de su funcionamiento a través del tiempo. Al
acuerdo entre sus miembros sobre la perspectiva a largo plazo se lo
conoce como el proceso de de valores compartidos.
Las normas del grupo son las directrices no escritas por las que se
rige su conducta. La conformidad con las normas se mantiene vigente
mediante recompensas y sanciones. Los miembros que se ajustan a
las normas reciben los beneficios que el grupo puede ofrecer, como
el estatus, la afiliación y el crecimiento personal. El miembro que se
desvía de las normas del grupo, puede estar sujeto a castigo,
humillación u ostracismo.
Esta es la etapa de regulación, se da por concluida cuando solidifica
la estructura del grupo y éste ha asimilado, un conjunto común de
expectativas sobre lo, que se define como el comportamiento
correcto.
4) La cuarta etapa de desempeño, es la etapa de actuación durante

el cuál el grupo actúa como unidad a pleno rendimiento. Durante esta
etapa, un grupo que ha permanecido unido durante un largo período
de tiempo afina su actuación. Los miembros del equipo redefinen
cuidadosamente los roles del grupo, según se requiera y deciden
sobre la mejor manera de lograr el equilibrio entre las necesidades
del grupo y las de la organización.
En esta etapa, el grupo se encuentra en la mejor disposición para
desarrollar las capacidades de sus miembros, para reclutar nuevos
miembros y para desempeñar el trabajo asignado al grupo, al más
alto nivel. Al llegar a la etapa de actuación, todos los componentes
del grupo han asimilado ya sus roles. Cuanto más eficaz sea el
grupo, más rápidamente llegará a la etapa de actuación en su
desarrollo. Los resultados dependerán en gran parte de lo bien, que
306
lleve a cabo el grupo las funciones, que le han sido asignadas y

contribuya de este modo a la eficacia global de la organización.
De ahí, que las siguientes características básicas, produzcan altos
niveles de desempeño grupal:
a) Los miembros dirigen. Sus energías a la doble meta de la
efectiva realización de sus actividades (conductas de tareas) y del
establecimiento de lazos, y procesos interpersonales interactivos
(conductas de relaciones).
b) Los miembros adoptan procedimientos. Para la toma de
decisiones, incluido el comportamiento del liderazgo.
c) Los miembros han alcanzado un alto nivel. De confianza y
franqueza entre sí.
d) Los miembros han aprendido. A recibir ayuda de los demás y a
prestarles ayuda.
e) Los miembros se sienten libres. De ser como son y
experimentan al mismo tiempo, un sentido de pertenencia al grupo.
f) Los miembros han aprendido. A aceptar y enfrentar conflictos.
g) Los miembros saben. Como diagnosticar y mejorar el
funcionamiento del grupo.
El grado de ausencia de una o más de estas características,
determina el grado de probable ineficacia de los grupos o equipos.
5) La quinta etapa de desintegración. La etapa de desintegración

supone en fin de las conductas de tareas y la disolución de las
relaciones. Esta etapa no siempre puede planearse y más bien puede
ser mejorada. Sin embargo, la conclusión planeada de la existencia
de un grupo suele implicar el reconocimiento de la participación y de
los logros alcanzados y el ofrecimiento de la oportunidad a sus
miembros para una despedida personal.
307
El grupo se prepara para disolverse y su prioridad, ya no es un

desempeño superior, sino que se dirige la atención a las actividades
conclusivas. Los integrantes responden de diversas maneras,
mientras que, algunos están animosos, gozando de los logros del
grupo; otros se entristecen por la pérdida de compañeros y amigos,
ganados durante la existencia del grupo.
Muchos intérpretes de las cinco etapas suponen, que el grupo se

hace más eficaz a medida, que pasa por las primeras cuatro fases.
Aunque, esta disposición sea verdadera, lo que hace que un grupo
sea más eficaz depende de las decisiones, que adopten cada vez
más difíciles.
8.1.6. Análisis de desarrollo de los roles en los

grupos
El rol, es el patrón de conducta de las personas en las situaciones

sociales. El rol puede ser entendido como el papel, que pone en
práctica la persona en el drama social. En un sentido más preciso, el
rol, en las organizaciones como sistema de expectativas sociales,
acompaña a la persona positiva: empuja hacia delante, busca el
éxito del grupo, se involucra en el proyecto y contagia su entusiasmo
al resto.
A partir de este concepto, definimos que los roles, son un conjunto de

conductas esperadas y expectativas en las tareas, que se lleva acabo
dentro del grupo en las organizaciones. En su nivel básico, los roles
en grupo en las organizaciones, está constituido por dos o más
personas: el líder y los miembros, que interactúan.
El líder, es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo de

obligaciones y conductas esperadas. Con su conducción el líder
puede o no formar grupos de personas, que funcionen como equipo
308
de trabajo. El líder basado en el lema “divide y reinaras”, gobierna

con éxito el grupo de trabajo, pero no produce equipos, sólo agrupa
personas para realizar una tarea. El rol de un buen líder, con su
accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la mezcla adecuada
de lealtad, motivación y confianza; que todo ser humano necesita
para creer y emprender, los objetivos grupales.
Cuanto más compleja sea la tarea del grupo, tanto mayor será el
numero de roles, que aparezcan entre sus miembros en la
organización.
a) El organizador. Clave dentro del equipo de trabajo u

organización, preocupado porque las cosas funcionen, que se
avance, superar dificultades y no perder el tiempo. Contar con él,
consultarle y realzar su papel. Es un auténtico activo para el
equipo de trabajo.
b) El subempleado. Tiene asignado cometidos muy por debajo de

sus capacidades. Termina por aburrirse y perder interés. Buscarle
nuevas responsabilidades. Personas valiosas, que no hay que
dejar marchar.
c) El incompetente. Lo opuesto del anterior. Los cometidos

superan sus capacidades. Por no reconocer sus limitaciones
asume nuevas responsabilidades, que no sabrá atender y
terminara generando ineficiencias. Apoyarlo con otros compañeros
y tener claro su techo de competencia.
8.2. Formación de las organizaciones sociales
En el caso de las organizaciones sociales se dan dos tipos de grupos

según su origen por: 1) Voluntad, e 2) iniciativa.
309
1. Formadas por la voluntad de sus miembros, que en general se

conocen previamente, tienen conciencia clara de sus necesidades en
común y objetivos definidos a alcanzar y que se eligen
voluntariamente entre sí por afinidad de principios. Este tipo de
organizaciones tiene algunas ventajas: pueden crear formas de
organización nuevas y los integrantes están muy motivados.
2. Las que han sido formadas por la iniciativa, de algún promotor

o dirigente político o social externo al grupo, desde una postura
paternalista, como condición para permitir la canalización de un
subsidio o crédito o para canalizar algún programa social asistencial.
En este segundo caso, la elección de participar no siempre se da por

afinidad al grupo, sino meramente por la posibilidad de acceder a un
servicio o un beneficio determinado prevaleciendo los objetivos
individuales. En muchos de estos casos, el grupo carece de una
historia en común y no existe un sentimiento de pertenencia.
El agrupamiento, es forzado y los agentes externos mantienen el

poder gracias al manejo de información técnica, por tener los
contactos políticos o por otros tipos de presiones. Esto impide romper
con relaciones paternalistas o autoritarias y lograr la participación de
la gente.
310
Esta diferencia en el origen de las organizaciones son aspectos

fundamentales en la organización, que tienen trascendencia.
Para qué pueden servir los grupos
Los grupos humanos, pueden servir entre otras para cinco cosas:
a) Para que sus miembros aprendan a hacer tareas y asumir

papeles, que en su vida anterior nunca tuvieron que ejecutar, por
ejemplo, un obrero que siempre obedeció las órdenes del patrón o del
capataz, al formar parte de un sindicato va a tener que enfrentarse
con la necesidad de tomar decisiones propias, de coordinar una
asamblea o de negociar un convenio laboral.
b) Para que este aprendizaje, se haga con menos miedo lo hemos

aprendido de que tenemos al aprender, algo nuevo y desconocido, al
saber que somos apoyados por los compañeros.
e) Los grupos sirven no sólo para aprender nuevos oficios y

roles, sino también para construir nuestra personalidad. Es en los
grupos donde se ponen en juego valores y actitudes, como la familia.
Los grupos son un lugar, donde aprendemos a compartir sentimientos
y a medir los límites entre nuestros intereses personales y los de los
otros. Por eso los grupos son un mecanismo de socialización y uno
311
de los elementos principales de la organización social. Los grupos

sirven de intermediarios, entre el individuo y la sociedad.
d) Los grupos también sirven para potenciar los recursos, que

cada uno tiene. La experiencia demuestra, que los individuos cuando
están solos o aislados se comportan de manera diferente, que
cuando están en grupo. Incluso la misma persona cambia su forma
de actuar según el grupo en que participe. El grupo aparece como
algo distinto que la suma de los individuos, que lo componen. El
hecho de estar en grupo, aporta pues un elemento importante;
porque, el grupo produce un “plus”, un “algo más”; que se genera por
el incremento de recursos, ideas, capacidades y perspectivas que,
luego; benefician a cada uno de sus miembros, ampliando sus
conocimientos y experiencias.
e) Más allá de estas funciones posibles y enriquecedoras, para el

desarrollo personal, muchas veces los grupos pueden servir sólo para
mantenerse o para subsistir. Aunque no aprendamos nada nuevo,
nos detengamos y no se generen sentimientos positivos entre sus
miembros, la función de subsistencia puede justificar nuestra
permanencia en un grupo.
8.2.1. Cuando se hace difícil trabajar en grupo
1) Cuando la idea de formar el grupo. No proviene de los

miembros, que lo formarán sino de un agente externo y la
constitución del mismo, es forzada por el solo hecho de cumplir con
metas políticas o ideológicas no compartidas por los verdaderos
ejecutores del proyecto.
2) Cuando los miembros del grupo no tienen una necesidad

importante y común a todos. La cooperación pueda resolver. Por
ejemplo: si se reúne un grupo de personas que tienen empleos
estables y constituyen una cooperativa de trabajo, lo más probable es
312
que en la práctica optarán por mantener su fuente de trabajo segura

antes que fortalecer a la cooperativa, que sólo ofrece posibilidad a
largo plazo.
3) Cuando por la naturaleza del trabajo el que hacer, es

individual y solitario. Tratar de hacer en grupo resulta un esfuerzo
innecesario y que además es ineficiente. Por ejemplo: un pintor o un
escritor no puede pintar o escribir una novela en grupo.
4) Cuando hay personas que por su importancia, trayectoria,

fama o capacidad. Funcionarán de hecho como los “dueños” de la
institución; toman decisiones, que nadie se anima a objetar.
Lamentablemente conocemos varias organizaciones, supuestamente
autogestionarias y del Estado con “dueño”.
5) Cuando por origen social, educación, posición económica o

interés en diferenciarse de los demás, algunos miembros. Dicen
tener mayores necesidades que el resto, generando diferencias
internas.
6. Cuando un miembro tiene un ritmo de trabajo o capacidad

para manejar información mayor, que el resto del grupo. En este
caso se crearán tensiones permanentes entre su impulso para tomar
decisiones rápidas y la incomprensión del resto de sus compañeros.
313
7) Cuando los miembros de la institución. No tienen las

capacidades necesarias para lograr los objetivos, que se plantearon
ni medios para conseguir apoyo externo.
8) Cuando dentro de la institución. Conviven estructuras de

organización paralelas planteándose conflictos de poder entre una y
otra.
9) Cuando se vive un clima tenso o los conflictos que hay. Se

tapan, en vez de ser planteados.
Conclusión. No debemos olvidar, que las personas tienen un

conjunto de necesidades y objetivos, que buscan satisfacer en todos
los ámbitos de su vida, incluido el trabajo. Una de las claves del buen
funcionamiento de un equipo de trabajo, es que las metas personales
sean compatibles con los objetivos del equipo.
8.2.2. Fuerzas influyentes en los conflictos del grupo
El sociólogo, Louis Krisberg (1975), sostiene para que existan los

conflictos sociales, ciertos grupos de personas deben creer, que
tienen metas incompatibles.
a) En primer lugar. Los grupos o partes del conflicto deben estar

conscientes de sí mismas como entidades colectivas, separadas una
de la otra.
b) En segundo lugar. Uno o más grupos deben sentirse satisfechos

con su posición, en relación a otro grupo. Las causas de los conflictos
en los grupos son variadas, por ejemplo: el sentimiento de injusticia,
privaciones, desequilibrio de posición, cambios en las esperanzas y
los logros.
314
Para que surja un conflicto social, los grupos deben estar

convencidos de que tienen metas incompatibles. Un estudio asegura,
que el conflicto, bien gestionado, es beneficioso para la organización.
La gente apasionada con su trabajo, no apocada, suele ser fuente de

conflictos en las empresas. Esa misma gente, suele ser también la
más feliz y la más productiva. El conflicto permite, entre otras cosas,
que los trabajadores se conozcan más entre sí, o que se resuelvan
mejor los problemas gracias a un mejor trabajo en equipo. Ahora
bien, aquellos directivos que no gestionen correctamente este hecho,
que afecta virtualmente a casi todas las empresas, puede ocasionar
grandes problemas a las organizaciones.
8.2.3. Características personales en los conflictos de grupo
Las características personales, que influyen en los conflictos de

grupo, son los siguientes: 1) La psicología individual, 2) la situación
psicológica del grupo, 3) la historia del grupo, y 4) la relación del
grupo.
1) La psicología individual. Determina la conducta de cada

integrante del grupo. Está estrechamente relacionada con la propia
historia individual. Esto explica en parte, porqué, unos miembros
están plenamente comprometidos con el grupo; mientras otros,
315
apenas mantienen contactos marginales. El grado en que un

individuo se entrega a las actividades de un grupo, es proporcional a
lo que el grupo le brinda. Pero ojo, no nos referimos solo a cosas
materiales o dinero. Un grupo puede dar afecto, comprensión o apoyo
para superar una mala etapa. También en el grupo, se reviven ciertas
emociones y sensaciones, de nuestra infancia y la posibilidad de
reparar los daños, que sentimos. Las experiencias y situaciones
personales, nos llevan a actuar por impulsos y motivaciones. Esto
hace que nos portemos de tal o cual manera, cuando estamos en un
grupo.
Así, dentro de cada individuo se generan fuerzas dinámicas dirigidas

hacia los otros miembros del grupo y también, hacia el grupo como
totalidad. Un ejemplo, de esto son las diferentes reacciones, que
puede generar una misma situación en personas distintas. En una
reunión un compañero amonesta severamente la actitud de otro, que
ha tenido en determinada ocasión; ante esta acusación pública un
tímido o un inseguro callará acumulando resentimiento hacia quien lo
acusó, pero una persona segura o con personalidad tratará de
defenderse buscando argumentos racionales, mientras; que un
impulsivo o un temperamental reaccionará agresivamente acusando
a su vez a quien lo criticó, tratando de humillarlo. En fin, las
reacciones siempre serán muy distintas.
2) La situación psicológica del grupo. Condiciona las conductas de

cada integrante, tiene relación con la historia del grupo. Alguien que
en determinada ocasión, defienda sus intereses personales no será
tratado de la misma manera en un grupo con la moral elevada,
altamente cohesionado y que pasa por un momento de crecimiento;
que en otro, desmoralizado y próximo a disolverse. Asimismo,
cualquier cosa que diga un miembro, será analizada pensando en lo
que hizo o dijo antes. Esta fuerza se origina en el grupo y se dirige a
cada integrante.
316
3) La historia del grupo. Incluye actitudes individuales y también la

ideología con que el grupo se forma. En este marco, la “cultura”
interna, es también, una fuerza que condiciona la conducta de los
integrantes. Pero además de influir en cada integrante, esta historia
grupal muchas veces también actúa hacia afuera. Muchas
organizaciones, tienen ideas políticas definidas y se plantean ayudar
a otras organizaciones solidarias a crecer y consolidarse, para formar
un sector social con peso propio. Este aspecto de su actividad puede
generar diversos efectos en el entorno.
4) La relación del grupo. En el contexto socio-político-económico y

sus instituciones reciben influencias desde entorno. En este contexto
particular, las relaciones intergrupales en una organización, por
ejemplo: el Estado, el municipio, los partidos políticos, la policía, la
iglesia, los grupos económicos, etc., dependen del ambiente externo.
Esta relación con el afuera obliga al grupo a tomar una posición frente
a muchas situaciones. Un grupo puede ofrecer un subsidio, a cambio
de apoyo político o un “retomo”, para financiar su campaña política y
la oposición puede influir para que, no se lo den o puede denunciar el
hecho. Esto influye sobre la ideología del grupo y condicionará su
existencia y funcionamiento. Mantenerse aislado es imposible.
Así, las normas del sistema cultural en el que el grupo está

sumergido, presionan constantemente sobre él. Todo grupo siente la
fuerza de la comunidad y de su escala de valores. Esto ejerce una
presión de afuera, hacia adentro, funcionando como una línea de
fuerza inversa a la anterior.
Resolución de problemas o conflictos
La resolución de conflictos, es un proceso cognitivo, afectivo y

conducta, mediante el que se identifican los medios efectivos para
solucionar conflictos cotidianos. Un conflicto se entiende como una
situación, que exige una respuesta para funcionar eficaz y
317
eficientemente. Esta situación se describe como una discrepancia

entre “lo que es” y “lo que debería ser”. Una solución es una
respuesta efectiva a un problema.
La resolución de conflictos, se puede apelar: a) La mediación y b) la

conciliación:
a) La mediación. Es una forma pacífica de resolver controversias, en

las que las partes acuden a una persona denominada mediador,
quien es una persona capacitada para facilitar la comunicación entre
ellos, con el propósito de que lleguen a un acuerdo; que ambas
partes determinarán en que términos se realiza, en consecuencia se
resuelve un conflicto sin necesidad de que intervenga un juez. En la
mediación las partes conservan plenamente el poder de decisión
sobre la solución de conflictos, por ello siempre hay dos ganadores
que finiquitan un problema en los términos, que ambos acuerden.
b) La conciliación. La conciliación no sólo puede realizarla el juez,

sino también, una autoridad administrativa como lo es el agente del
Ministerio Público, entre otros. Por ello la conciliación no tiene forma
ni estructura; el conciliador tiene un campo de acción muy amplio,
pudiendo proponer fórmulas que considere razonables, para que las
partes satisfagan sus pretensiones. Con estas bases el conciliador
puede realizar conciliación extrajudicial, prejudicial y judicial. El
conciliador está facultado para aconsejar, emitir opiniones, proponer
soluciones, que estime justas y razonables, pudiendo concluir la
controversia con un convenio y elevarlo a categoría de cosa juzgada,
cuando se hace ante el órgano jurisdiccional.
Fases de la resolución de problemas o conflictos
Se pueden considerar los siguientes pasos:
a) Tomar conciencia del problema.

318
b) Recabar información.
c) Definir el problema.
d) Formular los objetivos.
e) Generación de soluciones.
f) Selección de una solución.
g) Implementación.
h) Evaluación.
8.2.4. Ambiente o atmósfera del grupo
Clima organizacional o atmósfera del grupo, es el nombre dado al

ambiente generado por las emociones de los miembros de un grupo u
organización, el cual está relacionado con la motivación de los
empleados.
La mezcla de estas distintas fuerzas provoca un ambiente

determinado. Por ambiente del grupo, se entiende la disposición de
ánimo, el clima, tono o sentimiento, que está difundido en él. Es el
“ambiente” que circula.
319
Este ambiente psicológico se puede sentir rápidamente cuando a:
a) La gente puede llamarse, por su nombre preferido o un apodo, o

insultarse agresivamente.
b) Puede haber una relación, casi familiar o cierta formalidad en el

trato, que pone distancias entre la gente.
c) El grupo puede compartir un tipo de humor, que genere

simpatía y un buen clima de trabajo o puede utilizar la ironía filosa,
que pone a todos a la defensiva.
Este microclima envuelve al grupo y define, el estilo básico con que

se desarrollan las relaciones interpersonales en el mismo.
Un ambiente confiable y cálido y al mismo tiempo permisivo, amistoso

y democrático, estimula la actividad del grupo y brinda mayor
satisfacción a sus miembros, generando mayor productividad y
aumentando la eficacia del grupo al facilitar, el flujo de información
entre los miembros y su creatividad.
Una atmósfera de temor o sospecha, autoritaria, donde flota el miedo

a ser rechazado o a ser puesto en ridículo, es una fuente de
inhibiciones y disgustos, obstaculizando dicho flujo de información.
Igualmente una atmósfera apática, sin vida, ni vitalidad, en que todos

esperan a que otro diga o haga algo, es improductiva.
Hay dos elementos que pueden ayudar a cambiar y mejorar el actuar

del grupo: a) La buena atmósfera, y b) el lugar.
a) En el inicio de las reuniones es crucial, la creación de la

atmósfera que se vivirá. La manera como comience el que preside u
orienta la reunión, puede decidir el espíritu y ambiente de la misma,
320
durante el resto de la jornada. Por ejemplo, sí se presenta sonriente,

en forma acogedora, genera confianza; si utiliza procedimientos
dictatoriales genera agresividad y hostilidad.
b) El otro elemento influyente es el lugar, donde se reúne el grupo.

La ventilación, la iluminación, los colores con que están pintadas las
cosas o la disposición de los muebles inciden sobre el ánimo de
todos. Por ejemplo, las sillas puestas en círculo hacen recordar a una
reunión familiar. En cambió, si se forman filas como para una
conferencia nos acordaremos de la escuela y de la autoridad de la
maestra en el aula.
Si lograrnos mejorar el ambiente del grupo, seguramente aumentará

la productividad y la eficiencia, lo cual es un objetivo importante.
Conclusión. La formación de grupos humanos eficientes, es uno de

los puntos más críticos, que los hombres enfrentan hoy y que,
enfrentarán en el futuro. Al estudiar la dinámica de muchos grupos,
se han descubierto algunas leyes, que se repiten en todos. También
se observa, que con algunas acciones o situaciones siempre, se
generan los mismos efectos. Esto permite comprender, predecir y
mejorar el comportamiento de otros grupos.
8.2.5. El comportamiento del grupo “las ventanas”
Analizando como se comportan las personas en un grupo, podemos

pensar que a través de sus palabras y de sus actos cada uno
construye, una especie de ventana adelante de sí mismo a través de
la cual, es observado por los demás. Los otros miembros del grupo
también proyectan ventanas semejantes. Según lo que alcanzamos a
ver a través de esas ventanas, se van amoldando las relaciones de
los miembros dentro de] grupo. Por eso, los paisajes que vemos
pueden ir cambiando con el tiempo.
321
Pensemos que somos parte de un grupo. A través del vidrio de mí

ventana pueden aparecer cuatro tipos de datos diferentes que
incidirán en las relaciones, que tendré con el grupo y que el grupo
tendrá conmigo sobre:
a) Las cosas que conozco. Sobre mí, sobre el grupo y sobre mis
sentimientos en relación a los otros.
b) Las cosas que desconozco. Sobre mí, y sobre las formas en que
me relaciono con el grupo.
322
c) Las cosas que otros miembros del grupo. Saben sobre mí, y
sobre mi relación con el propio grupo.
d) Las cosas que otros desconocen. Sobre mí, sobre el propio

grupo o acerca de las relaciones que hay dentro de él.
Por cosas queremos decir: los pensamientos, los impulsos, los

deseos, los sentimientos, los temores, las fantasías, los
preconceptos, los prejuicios, los conocimientos acerca de habilidades
o destrezas propias y ajenas, las esperanzas, los sueños y las metas
de los miembros del grupo que sean relevantes para el mismo.
Los actos en las relaciones interpersonales pueden clasificarse en los

siguientes: 1) La transparencia, 2) el tapón en la oreja, 3) la máscara,
y 4) el agujero negro.
1) La transparencia. Es la zona de apertura de relaciones francas,

cuando las cartas están arriba de la mesa. Es la máxima franqueza
del individuo dentro del grupo. Son las cosas que yo conozco de mí y
que dejo, que el grupo también conozca. Cuando los problemas son
conocidos y enfrentados por todos decimos, que las cosas son
transparentes. La productividad y la afectividad interpersonal, están
directamente relacionadas a la cantidad de información mutua en una
relación.
2) El tapón en la oreja. Esta área comprende pensamientos,

actitudes o sentimientos que tenemos sin darnos cuenta, pero que
otros miembros del grupo conocen; porque, las revelamos a través de
nuestros actos y de nuestras palabras. Así una persona con fuerte
tendencia a la dominación y a manejar o “manipular”, las discusiones,
muchas veces no reconoce esta tendencia, pero es observado por los
otros con malestar.
323
3) La máscara. Consiste en los sentimientos y motivaciones, que

tenemos y conocemos, pero guardamos escondidos por alguna
razón. Puede ser por miedo o por pensar, que si los planteamos no
seremos aceptados/queridos por el grupo, o porque; esos
pensamientos pueden traernos conflictos e inconvenientes. Aunque la
persona conoce sus sentimientos, el resto del grupo los ignora.
4) El agujero negro. Es lo que aún no fue explorado, que sigue

latente, inconsciente, simplemente desconocido tanto por nosotros
como por el grupo. Una de las metas de la participación en grupos
consiste en aumentar la transparencia, posibilitando las condiciones
para la comunicación, mejorando la apertura, el intercambio libre y
una producción activa.
No podremos apartar los obstáculos para desarrollar un grupo

verdadero si antes no los conocemos. Y la única forma de conocerlos
es que el individuo y el grupo amplíen la transparencia. La pregunta,
es: ¿Qué podemos hacer para agrandar la transparencia? Hay dos
cosas para hacer: a) Mostrarnos al grupo como somos, y b) saber
escuchar lo que el grupo tiene para decirnos de nosotros.
a) Saber mostrarnos. Mostrarse, quiere decir; abrirnos a los otros

miembros del grupo, discutiendo nuestras dudas y problemas
personales. Revelar algo de nosotros mismos. Nos humanizamos,
demostrando que también estamos sujetos a muchos riesgos, que
otros enfrentan.
Hay distintas cosas que podemos compartir: sentimientos,

experiencia personal, enojo, rabias, depresiones, calor, fantasía,
dolor, hambre, dolencias, placeres, humor, etc. Y hay muchas formas
de expresarlos: hablando, con un gesto, llorando, a los gritos, riendo,
dramatizando una situación, escribiendo un cuento.
324
Para mostrarnos, es necesario sentirnos cómodos. Así, vamos

mostrando partes de nosotros mismos, sacándonos las máscaras. La
línea horizontal de la ventana baja, alargando la transparencia, al
mismo tiempo que achica el agujero negro.
b) Saber escuchar. Además de mostrarse, hay que saber escuchar

para mejorar el conocimiento, que tenemos de nosotros mismos
como individuos y como miembros del grupo. Para poder escuchar es
indispensable, establecer líneas de comunicación con los demás y
estar dispuestos a cambiar; creando oportunidades para que los otros
nos puedan contar la imagen, que ven en nuestra “ventana”.
Esto revelará hechos desconocidos por nosotros eliminando parte del

tapón en la oreja. La línea vertical de la ventana se mueve
lateralmente aumentando la transparencia. El agujero negro irá
disminuyendo.
8.2.6. Las causas de los malos entendidos
Los malos entendidos, ¿por qué surge?, ¿cuál es el programa oculto?

Como vimos, la principal causa de conflictos es el desconocimiento
mutuo, cuando uno no conoce a las personas con las cuales forma un
grupo, se genera un sentimiento indiferente, a nadie le importa lo que
le pasa al otro. Los integrantes no se sienten comprometidos entre
ellos y se levantan barreras en las relaciones.
325
Por lo tanto, cuando uno “arma” un grupo o un equipo de trabajo o

alguien nuevo se íntegra a él, es necesario e indispensable conocer a
cada integrante para saber, si es útil; para el grupo que él se incluya.
¿Sí cada uno de ellos se beneficiará al pertenecer al grupo y de qué
manera? Así mismo, las elecciones mutuas se basarán sobre las
simpatías, afinidades, complementación de capacidades y voluntad
de trabajo, que cada uno tiene. Es importante conocer: a) Las
motivaciones y expectativas, b) la inflexibilidad, y b) las dificultades
en la comunicación.
a) Las motivaciones y expectativas. Llevan a cada uno a

agruparse, ¿el porqué?, ¿el cómo? y ¿para qué? A partir de nuestra
experiencia vemos que dar un tiempo al conocimiento mutuo, es
fundamental para generar lazos de solidaridad y para aclarar si son
coherentes los proyectos individuales, que cada uno trae.
b) La inflexibilidad. Se entiende por inflexibilidad a las actitudes

rígidas a los prejuicios, que tienen los miembros del grupo. La
persona que llegue a un grupo con actitudes flexibles y mente abierta,
facilitará la cooperación y el diálogo entre los compañeros. En
cambio, el inflexible que se niega a aceptar las posibilidades de
cambio, producirá oposición y competencia.
c) las dificultades en la comunicación. Muchas personas

experimentan una real dificultad para hacerse entender. El lenguaje
es un instrumento imperfecto, a veces no hallamos las palabras
adecuadas para expresar nuestras ideas y sentimientos. Y aún
cuando empleemos palabras adecuadas, a menudo adquieren un
significado o una resonancia emocional diferente en cada individuo
del grupo.
El esfuerzo por atender y entender al que habla, es indispensable

para que haya comunicación. También es necesario, que cada uno
326
piense bien qué va a decir, antes de hablar y cómo lo va a decir, para

ser preciso y lograr que lo entiendan.
Las ideas dispersas o erráticas en casi todos los grupos, siempre hay
en todos los miembros a los, que les cuesta examinar un problema de
manera clara y sistemática. Algunos tienen mayor capacidad de
análisis, pero otros, por falta de capacidad o práctica, se pierden en
ideas secundarias (digresiones) o en razonamientos débiles o
enredados.
La vida en un grupo, nos exige un esfuerzo por clarificar nuestro

pensamiento. Para lograrlo tenemos, que tener siempre presentes los
objetivos del grupo y los límites, que nos impone la realidad, para
planificar en función de estos dos parámetros: objetivos y límites.
La hostilidad, es diferente estar en desacuerdo, que tener una

hostilidad personal, muchas personas se apasionan y se identifican
exageradamente con las ideas y puntos de vista, que se expresan en
el grupo. El resultado es que cuando algunos las ponen en duda o las
contradicen, lo interpretan no como una duda razonable sobre el valor
de una idea, sino como un ataque personal.
Si se dejan llevar por este sentimiento, agudizarán la tensión

emocional en el grupo, y lo que empezó como una legítima diferencia
de opiniones terminará en una pelea personal.
327
Las características de personalidad complementarias cuando se

forma un grupo, es posible que las personalidades de sus miembros
se complementen. El paternalista necesita de alguien que le haga de
hijo, el charlatán al tímido, el dominador a un sumiso, etc. Pero
muchas veces esto no sucede.
En muchos departamentos de personal de grandes empresas, se

utilizan diversos métodos de selección de personal, que tienen en
cuenta este aspecto. Mediante una encuesta personal se puede
descubrir, que tipo de personalidad tiene el “recién llegado” al grupo,
para ver el nivel de adaptación, que tendrá en relación a las
personalidades de los miembros del grupo donde deberá trabajar.
Según esto, se podría predecir de qué manera esta inclusión afectará
la productividad del grupo, los liderazgos o la comunicación interna.
8.3. Organización del trabajo
Concepto. La organización del trabajo, es diseñar una estructura

organizativa, un esquema de funcionamiento de la organización.
Debe llevarnos al interior de las unidades de trabajo para decirnos,
qué se hace allí dentro. Nos referimos a una parte de la organización,
vamos a ver cómo esa unidad se estructura.
328
La organización del trabajo, definimos como el conjunto de principios

o aspectos esenciales, que determinan el reparto del trabajo a
realizar por un grupo de personas, que conjuntamente tienen
asignadas unas determinadas funciones a realizar en un lugar de
trabajo. Esta definición es aplicable tanto a una unidad como a un
grupo.
Dentro de la organización, hay que tomar decisiones y realizar tareas.

Siempre cuando se organiza el trabajo de un grupo, a unos se le
asignan las labores de dirección, y a otros las de ejecución; pero
también podemos organizar el trabajo de forma tal, que cualquiera
pueda tomar una decisión.
329
Partimos del supuesto de que repartimos individualmente el trabajo,

asignando a cada uno, una parte, pero eso no siempre es así. Es
decir; también se puede repartir el trabajo por grupos (1, 2, 4
personas distintas). Por lo tanto, cuando intentamos organizar el
trabajo de un grupo de personas, hay multitud de opciones.
Cuando repartimos el trabajo de un grupo, sea cual sea la opción que
adoptemos para organizarlo, hay que tocar los siguientes aspectos:
a) Establecer el grado de especialización, b) grado de división
jerárquica del trabajo, y c) asignación de medios a cada miembro y un
espacio de trabajo.
a) Establecer el grado de especialización horizontal del trabajo a
realizar. Siempre, que organizamos el trabajo de un grupo, es
necesario determinar un mayor o menor grado de especialización
horizontal.
b) Grado de división jerárquica del trabajo. Decidir que una
persona sola tome todas las decisiones, que unos tomen unas y
otros(as), o que cualquier persona pueda tomar cualquier decisión
(jerarquía).
c) Asignación de medios a cada miembro y un espacio de
trabajo. Hay que asignar los medios y espacio de tal forma, que
podamos crear espacios individuales no compartidos o compartidos.
Todo esto, puede ser más o menos rígido (los extremos muy rígidos o
muy flexibles).
Como consecuencia, estas cuestiones van a determinar las
relaciones de cada miembro con los demás, complementan el trabajo
con lo siguiente:
1) El horario de trabajo.
2) Duración del trabajo (la jornada laboral).
3) La calificación, que precisan esas personas.
4) Las relaciones con los demás miembros del grupo.
5) Participación en la toma de decisiones.
330
6) La localización del trabajo.
8.4. Modelos de la organización del trabajo

Concepto. Un modelo, es una construcción teórica, que incluye un
conjunto de prácticas de trabajo coherentes y que describen una
determinada situación productiva. Los modelos no reflejan la realidad
en forma absoluta, porque estos modelos no se van a dar en la
realidad en su forma pura.
Los modelos teóricos de la organización del trabajo, en orden
cronológico son:
a) Modelo tradicional. Modelo artesanal.
b) Clásicos. Taylorismo y fordista.
c) Neoclásico. Humanización del trabajo y enfoque sociotécnico.
d) Actual o contemporáneo. Postfordista, toyotismo o también
modelo de producción ligera.
Cada modelo refleja un esquema distinto de organizar el trabajo,
cada modelo no elimina los anteriores, por tanto; perviven en el
tiempo, persisten a distintas formas de organizar el trabajo. Ningún
modelo consiguió eliminar a los anteriores.
8.4.1. Modelo tradicional o artesano: la producción artesana
El control del trabajo total está en manos del artesano. Encuentra su

origen histórico en los gremios medievales, instituciones que
perduraron en muchos países, hasta el siglo XIX o incluso XX, eran
instituciones que dominaban el trabajo.
El modelo tradicional, es un conjunto de personas que denominamos
artesanos o trabajadores de oficio, es decir; componían el gremio
personas, que conocían un oficio y sólo en los talleres asociados al
gremio se podía hacer este tipo de trabajos. El trabajo realizado por
un gremio llevaba un sello, que garantizaba el producto ante el
usuario y el producto, que careciese del sello era ilegal y perseguido.
331
Se componía de maestros, oficiales y aprendices, con independencia

de los problemas entre esos miembros. También estaban unidos y
sólo allí podía ser aprendido el trabajo, no había escuelas donde
formarse y esto garantizaba la continuidad del gremio. El gran poder
para implantar el capitalismo, fue el gran poder que adquirieron los
gremios. Los gremios podían clasificarse según su organización
espacial en: 1) dispersa, a su vez en autónoma y dependiente, y 2)
concentrada, como se puede observar en el gráfico siguiente.
Si el artesano es el que define al gremio, lo que sucedía en los

gremios, era que en esos talleres se realizaba el trabajo total
relacionado con un oficio, se diseñaba y concebía el producto. La
misma persona planificaba las labores a realizar, diseñaba el trabajo
332
a realizar y además de esto, la misma persona lo ejecutaba, se auto-

controlaba y también, controlaba las tareas a realizar.
Diferencia entre oficio y profesión:
a) Oficio. Se identifica con trabajos de tipo manual, la habilidad del
trabajador, es importante para realizar el trabajo. Se trata de un
trabajo, que no puede ser formalizado, que se pueda establecer por
escrito, el modo de realización del mismo y luego; pasarlo a un papel,
porque, lo que caracteriza al oficio, es que en cada momento exige
tareas novedosas, distintas.
El oficio, ocupación habitual se aprende trabajando en contacto con la
materia. El oficio hace referencia a un producto completo, el
trabajador tiene que hacer todas las tareas sobre el producto. Todo el
camino, que el producto necesita, desde la concepción hasta los
controles lo hace una persona o un conjunto de personas.
El oficio, se asocia a la capacidad de una persona para adaptarse a
nuevas situaciones, que aparecen en la realización del producto. Es
una persona, que en general tiene un alto compromiso con el trabajo
que se realiza. Este trabajador se hace responsable de su trabajo
siempre, es responsable del producto, hasta que él mismo pierda
utilidad y hay, una alta satisfacción para desempeñar las tareas que
se realizan.
Artesano, tiene oficio y tiene que competir, ver con el diseño de
productos, la planificación, la ejecución y control.
333
Cuando desaparecen los gremios, esta forma de trabajo aún continúa

en los talleres artesanales.
b) Profesión. Sí se puede enseñar en las universidades y escuelas;
porque, hay un protocolo que hay que seguir, está estructurada y se
puede enseñar a diferencia del oficio, que no se puede enseñar, sino
que exige contacto con la materia.
Características del modelo tradicional:
En el modelo tradicional del trabajo artesanal, tenemos siete
características a saber:
a) Existe una escasa o nula división horizontal del trabajo. Aquí a
cada persona se le asigna la totalidad de las tareas que el producto
exige. Implica que cualquier miembro puede realizar cualquier tarea:
diseñar, planificar, ejecutar y controlar; que el producto exija. Son
trabajadores polivalentes, altamente cualificados, que pueden hacer
muchas tareas distintas y hace recaer sobre los miembros todas las
tareas.
b) La cualificación, se adquiere trabajando. Es un modelo donde
las personas deben superar un largo proceso de aprendizaje en el
propio lugar de trabajo, para concederle la capacidad de formar parte
del grupo con plena capacidad. Si desaparecen los talleres
artesanos, no tendríamos artesanos, no habría renovación, no puede
desaparecer, se auto reproducen.
c) En este tipo de grupos no existe jerarquía, la especialización
vertical no existe. Son estructuras organizativas planas, sin niveles
jerárquicos, no hay superiores ni subordinados, se trabaja en grupos
intercambiando opiniones, todos tienen el mismo nivel de autoridad
por así decirlo. Hay un acuerdo conjunto entre todos respecto de las
actividades, que hay que hacer cada día. Se apoyan mutuamente,
hay un apoyo continuo.
d) Aspecto técnico. Las herramientas y máquinas es un sistema
técnico poco mecanizado, en donde la herramienta manual y alguna
334
máquina tienen mucha importancia. Son grupos que trabajan con

máquinas poco especializadas de tipo versátil, máquinas generales,
bastante rudimentarias, no muy sofisticadas técnicamente y en
ningún caso encontramos automatización. Herramientas universales
sin especialización de tareas, espacios de trabajo compartidos.
e) Se trabaja para obtener productos individuales y distintos.
Unos de otros y además no siempre tienen las mismas
características. Las características del producto las determina el
cliente, el trabajo se realiza, sobre pedido y en pequeños volúmenes
de producción, pequeñas variedades mensuales.
f) El producto. Tiene un alto coste de producción, por las cosas que
exigen un alto tiempo de realización y por lo tanto, de alto coste. La
estrategia de producción, condiciona la forma de organizar los grupos
de trabajo, esto lleva a adoptar de una forma u otra por el alto coste
por unidad producida, en función al mercado amplio o reducido.
g) No es un modelo amplio. Sino reducido a campos específicos
tales como la artesanía muebles, productos artísticos, etc. La
importancia en la producción del país (PIB), es muy reducida en
cuanto a la producción total.
La forma tradicional de producción, no fue aún sustituida por los
nuevos modelos de producción, tiene su lugar e incluso en empresas
muy avanzadas tecnológicamente en ciertas unidades, se está
trabajando artesanalmente, determinadas partes del producto.
8.4.2. Modelos clásicos: el Taylorismo y Fordista
El taylorismo como el fordismo, nacen a partir de las ideas de

Taylor y Ford. Se basa en la aplicación de métodos científicos de
orientación positivista y mecanicista al estudio de la relación entre el
obrero y las técnicas modernas de producción industrial, con el fin de
maximizar la eficiencia de la mano de obra, de las máquinas y
herramientas. Mediante la división sistemática de las tareas, la
335
organización racional del trabajo, en sus secuencias y procesos, y el

cronometraje de las operaciones; más un sistema de motivación
mediante el pago de primas al rendimiento, suprimiendo toda
improvisación en la actividad industrial.
Taylor y Ford, lo que buscan es incrementar la productividad, no

pretende eliminar al trabajador de oficio, pero al final lo consiguen.
Cuando en un momento dado aparece la gran fábrica, que se
contraponía a la producción artesana, los capitalistas se encontraron
con el problema de que, quienes realmente conocían cómo se
trabajaba en la fábrica eran los trabajadores. La dirección no tenía
capacidad para controlar su fábrica, porque; quien no conoce el
trabajo no puede controlar la fábrica. El problema era como ser capaz
de sacar de manos del trabajador el control de trabajo y pasarlo a la
dirección.
Taylor, norteamericano, nace en 1915; fue ingeniero que trabajó

siempre en talleres. Sus ideas aparecen en una publicación en 1910,
que se llama “principios de la administración científica”, hoy llamado
taylorismo, en materia de organización se conoce como “organización
científica del trabajo”.
Ideas de Taylor. Taylor buscaba mejorar la producción e incrementar
la productividad, basado en un método organizativo fundamentado en
el estudio científico y el control del trabajo.
336
Parte de un principio, que los intereses de los trabajadores,

empresarios y directivos son los mismos. Lo que está sucediendo es
una confrontación entre estos dos grupos, es que ambos; trabajen
conjuntamente y evitar enfrentamientos. Taylor, plantea para todos
los miembros de la empresa, el interés es el superávit, que la
empresa sea capaz de alcanzar como consecuencia del trabajo; si no
hay superávit no hay beneficios ni garantía de salarios y sueldos
(costes <, > ingresos). Propone, un reparto más justo de ese
superávit, que los trabajadores participen en el mismo y que se vea
reconocido en su salario.
Eso exige una revolución mental, un cambio de actitud, hay que

romper esa visión tradicional, de que los intereses son distintos entre
ambos grupos: trabajadores/empresarios. Pretende favorecer tanto a
los trabajadores como a la dirección y dice, que para eso hay que
luchar contra dos amenazas: a) La holgazanería, y b) pelear contra
los viejos sistemas de dirección.
a) La holgazanería. De los trabajadores, que no aportan a la
productividad laboral.
337
b) Pelear contra los viejos sistemas de dirección. Ya que son

sistemas no eficaces y no productivos.
La dirección científica se basa en cuatro principios. Esto se
resuelve con una nueva forma de dirigir las empresas, que es la
“dirección científica”. Esta nueva forma de dirigir genera una nueva
forma de organizar el trabajo, que se apoya en cuatro principios: a)
Estudio científico del trabajo, b) selección científica de los
trabajadores y su posterior formación, c) unión de la ciencia y del
trabajador, y d) cooperación entre directivos y trabajadores.
a) Estudio científico del trabajo. La ciencia está muy ligada al
trabajo, deben reunirse los conocimientos que poseemos sobre la
realización de un trabajo, se estudia y analizan todas las tareas, y
elementos de ese trabajo y finalmente como consecuencia de ello; se
determinará el mejor modo de realizar ese trabajo.
Los métodos utilizados para realizar un trabajo, eran distintos según
las personas que lo realizaban, los trabajadores tenían una gran
libertad, cada persona establecía su forma de trabajar.
El buscaba analizar con mucha calma, todas las operaciones de un
trabajo, ir buscando de cada especialista la mejor forma de hacerlo.
Parte del supuesto de que hay un método mejor, que se puede
aplicar a cualquier trabajo de producción. Por lo tanto, introduce el
“estudio de métodos de trabajo” (EMT), que no es más, que el estudio
científico del trabajo.
Según él, esta labor de búsqueda de la mejor forma de trabajar, es
labor de la dirección o expertos nombrados por la misma fábrica, que
se dediquen a eso exclusivamente y no labor de los obreros. Este
principio rompe con el trabajador de oficio, que tenía toda la
capacidad para trabajar.
b) Selección científica de los trabajadores y su posterior
formación. Es fundamental conocer a los trabajadores de los que
disponemos, decía; que sólo esto permitiría asignar a cada
338
trabajador, el trabajo más apropiado. Por lo tanto, introduce la

selección de personal. Pero dice, no basta con conocer qué
cualidades tienen, sino además; hay que formar a los mismos y
asigna esa labor a la dirección: formar a los trabajadores dentro de la
empresa.
En el sistema tradicional, conseguimos incrementar la producción con
iniciativa e incentivos y él va a romper con todo esto, saca de cada
trabajador la capacidad de producir (productividad racional).
c) Unión de la ciencia y del trabajador formado. Obligar a trabajar
al trabajador de una manera, no admitía la iniciativa del trabajador,
salvo que él mismo demuestre, que las fórmulas propuestas sean
mejores que las existentes.
d) Cooperación entre directivos y trabajadores. Es necesario, la
introducción de una nueva forma de dividir el trabajo en la fábrica y
eso corresponde en que la parte del trabajo, que realizaba el
trabajador, ahora lo realiza la dirección.
En manos del trabajador, quedará sólo la ejecución y en manos de la
dirección la planificación, control y diseño. El trabajador no planifica
las tareas, sino la dirección y él las ejecutará.
Esto genera una nueva forma de organizar el trabajo, aparecen las
labores de dirección y las labores de ejecución. Antes el trabajador
era totalmente responsable del producto, después de Taylor, sólo es
responsable de la labor de ejecución.
Taylor, en vida sus ideas no vio triunfar, falleció en 1916. De un
momento a otro, sus ideas empezaron a tener importancia en el
mundo del trabajo, fue primero en EEUU y luego en Europa, después
de la segunda guerra mundial, tuvo su implantación hasta la
actualidad. Hoy en día, dicho modelo tiene importancia, los modelos
siguientes no son más, que complementos al modelo Taylorista.
339
Características del modelo clásico:

a) Separación tajante entre planificación y diseño del trabajo. Lo
que Taylor, hizo es diferenciar entre el trabajo manual y el intelectual.
Introdujo en los grupos el concepto de división del trabajo. El
trabajador se limita a aplicar los resultados de los estudios previos de
los ingenieros, en los puestos individuales de trabajo y la
especialización horizontal de las mismas.
b) Simplificación de las tareas y normalización del trabajo. Este
modelo lo que hace, es romper con el dominio del trabajador de
oficio, y asigna a cada trabajador un lugar, en vez de un trabajo
completo, por lo tanto; crea puestos individuales. El trabajador ya no
es responsable del conjunto del producto, sino de una parte del
mismo.
Mediante la introducción de estudios de métodos de trabajo (EMT),
ahora se determina de antemano cómo debe trabajar el trabajador.
Esto implica, que ahora a diferencia de antes, necesitamos
trabajadores menos cualificados. El trabajador sólo tiene que conocer
y realizar ciertas partes de un producto completo, por lo que ahora el
trabajador carece de autoridad para decidir su trabajo. Taylor, inicia el
proceso de descalificación del trabajador y abre el camino de la
mecanización del trabajo, y por tanto, la sustitución de personas por
máquinas.
c) El trabajador recibe órdenes, apoyo y asesoramiento de
expertos. El trabajador recibe órdenes de distintas personas, por lo
que este modelo está rompiendo con el principio de unidad de
340
mando, dice que, ese ejecutante puede recibir órdenes de distintos

superiores. El trabajador realiza distintas tareas, lo que implica que
esas tareas necesitan de un experto que las domine. Lo que él
propone, es que cada trabajador reciba órdenes de cada especialista
de cada tarea distinta. Cada vez que el trabajador hace una tarea de
distinta especialidad, recibe una orden de otra persona, especialista.
d) Control extremo del trabajador y del resultado de su trabajo.
Desde el momento de que al trabajador, le negamos la posibilidad de
decidir cómo tiene que trabajar, hay que controlarlo, antes se
controlaba él mismo. Ahora ese control extremo lo hace otra persona,
necesitamos capataces, directivos que comprueben:
1) Si el trabajador trabajó como le hemos dicho, que debe trabajar.
2) Controlar la calidad del trabajo realizado por ese trabajador.
Al quitarle la capacidad de decidir cómo tiene que trabajar, la
consecuencia es que, se desinteresa de ese trabajo, por falta de
compromiso o de identificación con el trabajo y eso genera, que no
sea buena la calidad. Porque, dicho control será a posteriori, después
de que el producto esté acabado, esto provoca costes en forma de
supervisores y pagar.
e) Establecimiento de medidas individuales de la productividad
de cada empleado. Con el estudio de tiempos (ET) establecemos y
controlamos la productividad de cada trabajador, asignándole un
tiempo para la realización del trabajo. Los elementos de ese
mecanismo son:
1) El estudio del tiempo y de los instrumentos, y métodos.
2) Un cuerpo de capataces funcionales.
3) La estandarización de todas las herramientas y de los movimientos
de los obreros.
4) Departamento de planificación.
5) El “principio de excepción” en la administración.
6) El uso de reglas de cálculo e instrumentos para ahorrar tiempo.
341
7) Las fichas de instrucciones para los obreros.

8) La idea de “tarea” en la administración acompañada por una prima.
9) La “tarifa diferencial”.
10) Sistemas nemotécnicos para clasificar los productos
manufacturados, etc.
11) Un moderno sistema de costo, etc.
Con este sistema un trabajador es más o menos productivo, porque

tomamos una referencia, que es el tiempo y eso permite individualizar
el trabajo, valorando por separado; controlando la realización del
trabajo y podemos insertar salarios, que incentiven la productividad
individual. El sistema salarial de este modelo, es el llamado
diferencial o destajo por pieza única (por trabajo realizado). Este plan
de Taylor, todavía se usa actualmente.
Conclusión. El Taylorismo, lo que hace es individualizar el

rendimiento. Según este plan se establecían dos tipos de destajo
expresados en términos monetarios. La tasa inferior de destajo
retribuía en proporción directa a la producción hasta que la actuación
del operario alcanzaba el nivel estándar. Una vez alcanzado o
rebasado este nivel, entraba en vigor la tasa más alta.
342
De esta manera se animaba al trabajador no sólo a alcanzar el

estándar, sino que, como se le pagaba en proporción directa al
rendimiento más allá del estándar, se le impulsaba también a realizar
su máximo esfuerzo. Según este plan, los estándares se establecían
lo suficientemente “estrechos” de modo que solamente los
trabajadores muy eficientes podían excederlos, y cuando lo lograban,
se les remuneraba generosamente. Hay que hacer notar también,
que se penalizaba al trabajador poco eficiente.
8.4.3. Modelos neoclásicos de organización del trabajo
Humanización del trabajo. Este modelo complementa al taylorista y

al fordista. En los 60 y 70 empiezan a aparecer un conjunto de
novedades organizativas de distinto tipo, que básicamente lo que se
pretendía con ellas era combatir sobre todo la excesiva dimensión del
fordismo. En esa época, para completar estas prácticas se utilizan
distintas formas de organización del trabajo, como la mejora de
calidad en el trabajo y la humanización del trabajo.
En realidad cuando se habla de esta práctica, son una serie de

medidas, que se introducen en el modelo fordista para mejorar las
condiciones de trabajo, hacerlas más favorables, que son los
siguientes:
a) Participación de los trabajadores en la gestión de la empresa.

Se conoce como cogestión o coho-determinación, lo que realmente
se hacía era permitir a algún representante de los trabajadores, en
los comités de empresa, que participaran en la toma de decisiones.
Se dio en Finlandia, Suecia.
b) Mejora de las condiciones ambientales del trabajo.

Condiciones físicas, mejoras de tipo económico, mejoras de la
toxicidad, etc.
343
c) Rediseño de los puestos de trabajo. Replanteo de puestos de

trabajo en forma diferente.
d) Creación de grupos autónomos de trabajo. Puestos de trabajo

generales en lugar de los individuales, se corresponde con el enfoque
sociotécnico.
e) Introducción de medidas novedosas en materia de tiempo de

trabajo. Horarios flexibles.
f) Mejorías de las políticas sociales empresariales. Cualquier

medida que se establezca para favorecer a sus empleados.
g) Se adoptaron nuevas formas salariales. Programas de

participación en los beneficios por parte de los trabajadores, por
ejemplo se introducen estímulos salariales distintos y variados.
Estas medidas fueron orientadas a mejorar la satisfacción de los

trabajadores, pero también dichas medidas tenían como objetivo el
incremento de la productividad, no iban en contra de la eficiencia. Se
introducen, porque; se veía que daban lugar a incrementos de la
eficiencia, y las que no la incrementan van desapareciendo.
Si analizamos el modelo neoclásico, algunas son de tipo organizativo,

otras de carácter productivista y salarial. Podemos sacar algunas
conclusiones como avance de la organización del trabajo por
ejemplo:
a) Las políticas de rediseño de puestos. Maquilla el fordismo.
b) Enfoque sociotécnico de organización del trabajo. Rompe con

el fordismo. Este nuevo modelo es un modelo forzado, no es tan claro
como los anteriores, solo triunfó en ciertas empresas e incluso, no
344
rompe con el fordismo, sino que lo humaniza, satisface por así

decirlo; al trabajador fordista insatisfecho.
c) Rediseño de puestos. Supuso en primer lugar, dar por supuesto

que antes hubo un diseño en esos puestos. Estas medidas de
rediseño de puestos (RP), pretenden combatir la especialización de
los puestos de trabajo fondista, sin cuestionar a dicho modelo (es el
fordismo humanizado), no va a romper con la lógica del modelo;
sigue teniendo sus características.
d) Las fórmulas de rediseño de puestos (RP), admiten varias

posibilidades. Las fórmulas de rediseño de puestos (RP), pretenden
disminuir la especialización horizontal de esos puestos, para ello hay
cinco técnicas:
1) Simplificación.
2) La ampliación de puestos de trabajo.
3) Rotación de puestos de trabajo.
4) Enriquecimiento del trabajo.
5) Equipos.
345
1) Simplificación.
Es el uso organizado del sentido común para encontrar formas más

fáciles y mejores de realizar una tarea. La simplificación del trabajo
posibilita la racionalización de las tareas, lo que permite el
abatimiento de costos, menor inversión de capital y el mejoramiento
de la rentabilidad de nuestros recursos y de los interesados en la
empresa.
La simplificación del trabajo presupone el mejor método de trabajo, el
más fácil, proporciona también un enfoque organizado, que no sólo
hace que la superación personal sea más fácil, sino que además se
ajusta como una modalidad conveniente y continua.
2) Ampliación de puestos de trabajo.
Enfoque de diseño del puesto de trabajo en el que se carga el puesto

horizontalmente, es decir, se añaden más cometidos del mismo tipo,
que requieren las mismas habilidades. Es el proceso de aumentar las
funciones de un puesto de trabajo. Cuando se amplia puestos de
trabajo, no se asigna nuevas responsabilidades, sino nuevas tareas y
no se le deja decidir al trabajador cómo hacer ese trabajo, sino, que
se le impone desde arriba como hacerlo. No tiene capacidad de
decidir.
La ampliación a veces técnicamente puede que no sea posible, es un

concepto que en principio todo el mundo está a favor, le interesa a
todos, porque; supone posibilidades de crecer en el trabajo. Pero no
siempre es posible y tiene limitaciones, sobre todo de tipo técnico, a
veces técnicamente no es posible ampliar puestos de trabajo. Por
otro lado, no hay que dar por supuesto que todos los trabajadores
desean ampliar esos puestos; por ejemplo, el trabajador cercano a la
jubilación o el que tiene mucha experiencia en la empresa, está
cómodo con su trabajo actual, estos no desean la ampliación.
346
3) Rotación de puestos. Consiste en el cambio de un operario entre

dos o más puestos de trabajo del mismo nivel y contenido tecnológico
y/o funcional. La rotación por puestos puede definirse como una
transferencia lateral sistemática de tareas entre trabajadores. Los
objetivos de la rotación son: orientación y capacitación a nuevos
empleados, reducir el estrés, reducir el ausentismo, reducir los
índices de faltas, prevenir la fatiga y la exposición de riesgos para la
aparición de lesiones músculos esqueléticas. La rotación por puestos
es uno de los varios tipos de intervenciones que se pueden realizar
en las organizaciones laborales con la finalidad de mejorar los
objetivos de las mismas.
Estas dos medidas (ampliación y rotación), no le conceden al

trabajador ninguna capacidad para tomar decisiones y por lo tanto,
ninguna responsabilidad. Se le sigue diciendo, cómo tiene que
trabajar, qué instrumentos debe usar y qué objetivos debe alcanzar.
4) Enriquecimiento del trabajo. Los principales objetivos que

persigue esta técnica son:
5) Aumentar el interés y la satisfacción en el trabajo.

6) Incrementar la autonomía y el afán de logro de la persona.
7) Utilizar al máximo los recursos potenciales del hombre.
8) Promover el desarrollo individual y la promoción.
347
El enriquecimiento del trabajo es, en definitiva, una estrategia

motivacional de cambio, tanto de los trabajos como de las actitudes y
conductas de los sujetos. No es una estrategia simple y sus
resultados no son siempre predecibles.
5) Ampliación de equipos. Montaje de nuevos equipos, respaldados

con equipos de informática.
8.4.4. Modelo contemporáneo de la organización del trabajo, el

postfordismo
El posfordismo, es el sistema de producción que encontramos en la

mayoría de los países industrializados actualmente. Se diferencia del
fordismo, sistema de producción usado en las plantas automotrices
de Henry Ford, en que en estos, los trabajadores se encontraban en
una estructura de producción en línea y realizaban tareas repetitivas
especializadas.
348
El modelo posfordista influye en el sistema de: producción, proceso

de fabricación, trabajadores, organización empresarial y la
comercialización.
En vez de producir bienes genéricos, las empresas ven ahora más
rentable producir diversas líneas de productos orientadas a diferentes
grupos de consumidores, apelando a su sentido del gusto y de la
moda. En vez de investigar con cantidades enormes de dinero la
producción en masa de un solo producto, las empresas necesitan
ahora construir un sistema inteligente de trabajo y máquinas, que
sean flexibles y puedan responder rápidamente a los caprichos del
mercado.
349
El posfordismo se caracteriza por los siguientes atributos:

a) Nuevas tecnologías de información.
b) Énfasis en los tipos de consumidor, en contraste con el previo
énfasis en las clases sociales.
c) Surgimiento de los servicios y trabajadores de “cuello blanco”.
d) La feminización de la fuerza de trabajo.
e) La globalización de los mercados financieros.
El modelo actual o contemporáneo de organización del trabajo, se

basa en la especialización flexible. Creen que los cambios
350
fundamentales en la economía internacional, especialmente al

principio de los 70 del siglo XX, hicieron cambiar la producción en
masa con un nuevo “modus operandi”, conocido como
especialización flexible. Factores como la crisis del petróleo de 1973,
incrementaron la competencia con los mercados extranjeros,
especialmente los del sudeste asiático. Otros factores tales como la
globalización, el fin de la posguerra y el aumento de las
privatizaciones, hicieron al viejo sistema de producción en masa
incompetente. Por lo tanto, en la actualidad el modelo de trabajo, ha
cambiado con el post-fordismo o Toyotismo.
Post-fordismo o toyotismo, tiene las siguientes características:
1) Sistemas de producción más flexibles.
2) Cantidades más pequeñas.
3) Centradas en calidad del producto y en segmentos de
consumidores selectos.
4) Reorganización del trabajo en “sistemas de alta confianza”:
a) Trabajo en equipo sustituye a la cadena.
b) Mayor participación y corresponsabilidad.
c) Reducción de la distancia social.
De la misma manera, la estructura de la producción empezó a

cambiar en el sector. Pasando de una única estructura de montaje en
línea, a un proceso de producción fragmentado, en el que cada área
se encarga de una tarea específica. Como evidencia de este modelo
de la especialización, los promotores ponen de ejemplo, los distritos
industriales, que han aflorado en lugares como: Silicón Valley,
Jutland, Småland y algunos lugares de Italia, Japón, China, etc.
El modelo de organización jerárquica es reemplazado, también por el
de la red de flujos interconectados, que son coordinados en sus
nudos por colectivos auto organizados en los cuales ninguno, es
centro. Esto ha dado socialmente origen a las nuevas organizaciones,
centradas en redes. Es un sistema de auto organización, a imagen
351
del sistema nervioso, que tiene como característica ser descentrado,

en el cual se conserva solo a los trabajadores directamente
productivos.
Las tecnologías de la información y la comunicación, este
complemento ha sido virtuoso en el sentido, que sí, se han cumplido
efectivamente las metas de circulación de la mercancía, expansión
del consumo; reducción de costos derivados y pérdida de poder e
injerencia del obrero, paralelo a la destrucción de la unidad de la
clase obrera, pero también ha traído consecuencias negativas en el
modelo socio-cultural y en la cultura moderna industrial.
Es decir, se crea un trabajo de elite, trabajo independiente

contratado, que no es otra cosa que la precarización del trabajo.
El sistema toyotista se complementó con la serie de reformas
neoliberales, que el mundo presenció en la década de los 80 y que
maduraron en los años 90, bajo la idea de globalización.
352
Dicho de otra manera, la globalización es el aumento de la variedad

de modelos organizacionales, es el enfrentamiento de las culturas
nacionales en materia de savoir-faire industrial, un enfrentamiento
directo, vía la desregulación, la tasa de cambio, etc.
En este contexto, los orígenes de la competitividad son múltiples.

Algunas empresas norteamericanas de producción masiva clásica
continúan siendo competitivas dentro de sus segmentos, los jeans,
por ejemplo, continúan siendo el modelo de referencia.
Pero en la industria automotriz ya es otro el modelo que triunfa, es el

japonés. En las máquinas herramientas el modelo, que se impone es
el alemán o el suizo del trabajador calificado. En la indumentaria
masiva triunfa el modelo italiano de los distritos.
353
Con la competitividad, no hay un solo modelo, hay varios y diferentes,

según las culturas nacionales. En la época de la globalización, el
crecimiento de los mercados no tiene una dimensión cuantitativa. La
globalización, es también la confrontación con mercados
diferenciados y variados, no se piden los mismos automóviles en el
norte de Suecia, que en el sur de Gabón; la concepción de la cocina
en Europa y en los Estados Unidos, no es la misma y los productos
tampoco, así sucesivamente.
Entonces, la competitividad no es solamente bajos costos sino la

capacidad de adaptarse a demandas variadas, se pueden tener
precios absolutamente formidables, pero si no se satisfacen los
patrones culturales; las normas técnicas y los hábitos de consumo
locales, no se tendrá éxito en ese mercado. Por cierto, los precios
siempre son importantes, pero están lejos de constituir el factor
decisivo de la competitividad.
8.5. La flexibilización de las relaciones laborales
La flexibilidad de trabajo. Es un tema, que se encuentra hoy en el

centro de una polémica muy intensa y que, ha dado lugar a una
bibliografía harto copiosa, iniciándose el debate en Europa occidental
a principios de los ochenta. En la actualidad, ninguna región parece
estar exenta de enfrentar a una u otra faceta del debate sobre la
flexibilidad.
354
La flexibilidad, tiene tantos partidarios fervientes como opositores

enconados. Los primeros, principalmente entre los medios
empresariales, se apoyan en argumentos elaborados por
economistas, quienes conciben a la flexibilidad como si fuera una
panacea milagrosa, que resolverá una buena parte de los males que
hoy sufre el mercado de trabajo. Los segundos, representados por la
casi totalidad del movimiento sindical y por una amplia mayoría de la
doctrina del derecho del trabajo, parecen considerar que la flexibilidad
es una especie de acción maléfica, ven en ella un intento neoliberal
por destruir el derecho laboral en sus esencias.
La flexibilización, en las relaciones de trabajo consiste en la pérdida

de rigidez de la legislación laboral y esto se debe a varios factores
tales como: la crisis mundial de la economía, la globalización etc.,
ejerciendo presión directa sobre lo empresarios y los ha llevado a
cerrar drásticamente las empresas o a desmejorar las condiciones de
los trabajadores. Utilizando la contratación esporádica, es por ello,
que los derechos de los trabajadores han ido poco a poco en
detrimento paulatino, pues los empresarios desmejoran las
condiciones laborales de los trabajadores con la intención de reducir
costos para aumentar la inversión en el mercado.
8.6. Factores que influyen en la flexibilización de las

relaciones laborales
a) Factores económicos y tecnológicos
Las raíces de los planteamientos flexibilizadores, se encuentran en

los grandes cambios económicos, estructurales y tecnológicos que
comenzaron a darse en Europa a partir de los años sesenta. Al
concluir la segunda guerra mundial, los países de Europa occidental
entraron en una larga fase de treinta años de crecimiento económico.
El tipo de economía de la época, implicaba la utilización de
importantes contingentes de mano de obra, razón por la que se
355
generó una economía de plena ocupación, susceptible de favorecer

las alzas en los salarios. Esta época se caracterizó por un apreciable
progreso social cuantitativo (mejoras salariales) y cualitativo
(normativa protectora). Estos progresos tuvieron proyecciones no
solo sociales sino también políticas, ya que, estos formaron parte de
los atributos de lo que se consideró el arquetipo del Estado moderno
de la segunda mitad del siglo XX. El “Estado providencia”, “Estado
benefactor” o “Estado de bienestar social”.
Este progreso suponía cargas financieras, que los empleadores sólo

podrían afrontar en un entorno de crecimiento económico sostenido.
A partir de los años sesenta los cambios tecnológicos, económicos e
institucionales, hicieron disminuir los insumos de trabajo necesarios
en los procesos productivos.
Muchos sectores económicos, debieron hacer reestructuración

industrial y reorganizar la fuerza de trabajo, que las empresas podían
mantener. La competencia internacional, que hasta entonces se daba
dentro de la “economía internacional cerrada”, sufrió las
consecuencias de la irrupción de las nuevas potencias industriales
del Pacífico, con industrias más modernas y mano de obra más
barata, muy motivada y de alta calidad. La crisis de energía de los
años sesenta no hizo más que agravar la situación.
356
b) Factores ideológicos: cuestionamiento del Estado de

bienestar
En este contexto se desarrolló un debate sobre las causas de la

recesión y el paro y sus posibles remedios, a la vez que se
cuestionaba al “Estado providencia”. Dos corrientes de pensamiento
opuestas: “neokeynesiana”, que hacia hincapié en la función del
Estado para asegurar el pleno empleo, dejando a la microeconomía
la regulación de la inflación y la distribución de los ingresos; y la
“monetarista” (neoliberal), que decía, que las fuerzas del mercado
debían regular la economía, incluyendo el propio mercado de trabajo.
Muchos gobiernos, imbuidos del pensamiento neoliberal, no dudaron
en llevar esos argumentos a la práctica.
c) Factores culturales
El factor “flexibilizador” más importante ha sido aquel, que nació de

presiones psicosociales, provenientes de los propios trabajadores y
no de factores económicos o ideológicos. La composición de la fuerza
de trabajo ha cambiado mucho, como también la actitud de muchas
categorías de trabajadores con respecto al trabajo. El derecho del
trabajo tradicional, se construyó en torno de un modelo de relación de
trabajo cuyo arquetipo era el empleo industrial.
357
En los decenios, siguientes a la segunda guerra mundial, lo que

había sido el arquetipo de la relación de trabajo, la producción
industrial; conoció un vuelco sustancial: el sector terciario reemplazó
al sector industrial como principal fuente de empleo. La parte de la
mujer en el mercado de trabajo aumentó considerablemente, y como
resultado de la escolaridad, el trabajador comenzó a entrar cada vez
más tarde en el mercado de trabajo.
La sociedad entera está cambiando, la ciencia y la tecnología se

están desarrollando vertiginosamente, lo que es novedad hoy
mañana es obsoleto, las fronteras culturales se desdibujan por
efectos de los medios de comunicación y los límites entre las
profesiones sociales se hacen cada vez más ambiguos. El entorno de
las empresas en el siglo XXI, es cada día más complejo, entre otros:
aumento de la incertidumbre debido al agotamiento de los recursos
naturales, la crisis del petróleo, la deuda externa y las crisis
bursátiles.
Estamos en la era del protagonismo de la competencia por lo

intangible y el incremento en la velocidad del cambio tecnológico. En
este entorno, es muy importante la capacidad para asimilar, adaptar,
mejorar y desarrollar las nuevas tecnologías. Para tener éxito en la
nueva economía, los trabajadores deben estar mejor formados y más
especializados, pero al mismo tiempo deben ser más adaptables,
más flexibles y estar entrenados, según los nuevos estándares
mundiales.
358
CAPITULO: IX
ASPECTOS CENTRALES DE LA ORGANIZACIÓN
9.1. Diseño de la organización
El diseño de la organización, es el proceso de determinación de la

estructura y relaciones de autoridad de una organización entera,
como medio para la puesta en práctica de las estrategias y planes
que recogen las metas de la organización.
La estructura representa los cimientos sobre los que se erige y

funciona la organización, de manera que los gestores deben diseñar
una estructura organizativa, que realce la estrategia global de la
organización. A los gestores, se les presentan muchas alternativas
para el desarrollo de una estructura organizativa.
¿Qué son las metas? Las metas son los resultados por alcanzar.
Indican la dirección, que deben seguir decisiones y acciones.
El diseño organizacional, no es más que la suma de las decisiones
administrativas para la implementación de una estrategia y, como
objetivo último, el cumplimiento de las metas de la organización.
El diseño de la organización implica coordinar estas dimensiones y
decidir en qué medida la organización se especializará, se
centralizará, la delegación de autoridad, la departamentalización, el
alcance del control, etc.
Las fuerzas que afectan el diseño organizacional está constituido por:
estructura, tecnología y procesamiento de información. Que
dependen de las fuerza del entorno como: culturales, competitivas,
tecnológicas y político-legales; y de las estrategias internas como:
359
nivel corporativo, niveles de unidades empresariales y funcional de

desempeño. Es un proceso permanente debido a que cambian con el
tiempo.
Existen dos modelos de diseño organizativo: 1) El modelo

mecanicista y 2) el modelo orgánico.
1) El modelo mecanicista. Diseño organizacional en el que las
actividades se dividen en tareas especializadas y la toma de
decisiones se centraliza en lo más alto de la organización.
Organización rígida, que pretende alcanzar altos niveles de
producción y de eficiencia a través de reglamentaciones, trabajos
especializados y autoridad centralizada.
Las características más notables de la burocracia de Weber,
constituyen una descripción muy apropiada del modelo mecanicista:
a) Las tareas son altamente especializadas.
b) Las tareas tienden a conservar definiciones rígidas, a menos que
la alta dirección haga cambios.
c) A cada empleado se le prescriben papeles específicos: derechos,
obligaciones y métodos técnicos.
d) La estructura de control, autoridad y comunicación es jerárquica.
360
e) La comunicación es fundamentalmente vertical, entre superior y

subordinado.
f) La comunicación adopta principalmente la forma de instrucciones y
decisiones emitidas, por los superiores y de información, y solicitudes
de decisiones presentadas por los subordinados.
Como puede verse, éste es un tipo extremo de organización, que tal
vez no coincida con el tipo de organización en la que uno ha
trabajado o en la que le gustaría trabajar. Es importante considerar,
sin embargo, el modelo mecanicista como un extremo de un continuo
y al modelo orgánico como el otro extremo. Ni uno, ni otro extremo,
son el modelo ideal de diseño de la organización y en realidad las
organizaciones, suelen experimentar cambios con el correr del
tiempo. Nos detendremos más adelante en otras formas de diseño
organizacional, de índole más o menos burocrática.
2) El modelo orgánico. Diseño organizacional que enfatiza el trabajo
en equipo, la comunicación abierta y la descentralización de la toma
de decisiones. Una organización, que pretende maximizar la
flexibilidad y la adaptabilidad. Fomenta una mayor utilización del
potencial humano y reduce el interés por la especialización del
trabajo, por el estatus y por el rango. En el modelo orgánico, las
relaciones horizontales y laterales, revisten en este modelo tanta
importancia, como las relaciones verticales.
En una estructura orgánica la característica del modelo, es la
siguiente:
a) Las tareas tienden a ser interdependientes.
b) Las tareas se ajustan continuamente y se definen mediante la
interacción.
c) Se acepta los papeles generalizadas (la responsabilidad del
cumplimiento de tareas escapa a la definición de papeles
específicos).
d) La estructura de control, autoridad y comunicación forma una red.
361
e) La comunicación es tanto vertical como horizontal, dependiendo

del punto de origen de la información necesaria.
f) La comunicación adopta principalmente la forma de información y
asesoría entre todos los niveles.
La organización de tipo orgánico introduce a las personas en un
ambiente propicio para el trabajo y les infunde una sensación de valía
y de importancia personal. De este modo, en este tipo de
organización los gestores estimulan y motivan al personal a realizar
su potencial humano y profesional.
Este modelo de organización suele inclinarse hacia la
descentralización, estableciéndose flujos de comunicación por toda la
organización en lugar de limitarlos estrictamente a los que se realizan
través de la cadena de mando. La departamentalización se basaría
preferentemente en el producto y en la clientela en lugar de basarse
en funciones.
Comparación del modelo organizacional: orgánica (horizontal) y

mecánica (vertical).
Organización orgánica Organización mecánica

Descentralizada Jerarquía de autoridad Centralizada
Pocos Reglas y procedimientos Muchos
Ambiguo División del trabajo Preciso
Amplio Ámbito de control Estrecho
Informal y personal Coordinación Formal e impersonal.
_______________________________________________________
El modelo orgánico describe una organización, que puede calificarse
como más humana. Sin embargo, esto no significa que en el modelo
mecanicista todo sea malo, o que en el modelo orgánico todo es
bueno. Conviene recordar, que estamos ante un continuo. Entre los
362
dos extremos polares, son posibles muchos diseños alternativos de

organización, algunos de ellos todavía por descubrir.
Hay otros modelos de diseño de organización: matricial,

multidivisional y de red.
1) Organización matricial. El diseño matricial pretende aprovechar

las ventajas y disminuir los inconvenientes de los diseños mecanicista
y orgánico. Una organización matricial es un entramado de
organización transfuncional, que establece múltiples líneas de
autoridad y distribuye al personal en equipos que trabajan en tareas
específicas durante un período de tiempo limitado.
Alcanzados los objetivos previstos, los miembros de un equipo

regresan a sus departamentos o unidades de origen. Los
fundamentos de la organización son los departamentos funcionales y
sobre ellos se superpone un cierto número de productos o
departamentos provisionales. La organización matricial se utilizó por
primera vez en la industria aeroespacial, pero se la encuentra
actualmente en todo tipo de organizaciones públicas y privadas.
2) Organización multidivisional. La organización multidivisional

(Forma-M), ha aparecido en Europa occidental y en los Estados
Unidos durante los últimos 50 años. Es una organización de alto
rendimiento cuyas unidades operativas o divisiones son parcialmente
interdependientes. De este modo, el producto de cada división es
diferente del de otras divisiones, aunque todas ellas comparten
fundamentos comunes, como la tecnología, las habilidades y la
información. Con este diseño se pretende lograr un equilibrio entre la
autonomía de las divisiones y el control sobre ellas.
La estructura de Forma-M, presenta toda la ambigüedad que es

común a muchas organizaciones. Es decir, cada división es
parcialmente independiente, y al mismo tiempo, parcialmente
363
dependiente del resto de la organización. Por ejemplo, la IBM siendo

una organización gigantesca y centralizada, no podía reaccionar con
rapidez debido a un mercado competitivo y en continuo cambio. Con
la Forma-M se espera, que cada división opere de manera
independiente con el fin de maximizar sus beneficios y que cuente
con la autonomía suficiente para adoptar decisiones oportunas.
3) Organización modelo de red. Una organización de red es una

relación flexible, algunas veces provisional, entre fabricantes,
compradores, proveedores e incluso clientes. Se trata de un diseño
dinámico en el que sus principales componentes pueden ser
ensamblados o desensamblados para hacer frente a las condiciones
competitivas cambiantes. Una de las principales ventajas de las
redes, es que cada uno de sus miembros puede concentrarse en las
actividades que mejor sabe hacer. Sus miembros se mantienen
juntos mediante contratos y el deseo de alcanzar objetivos comunes y
no por la existencia de una jerarquía de tipo tradicional.
Este diseño está ganando popularidad no sólo en Estados Unidos,

sino en todo el mundo. Pueden añadir miembros al operar en un
contexto global. Pueden descartarse los miembros, que no produzcan
resultados o que, ya no sean necesarios. Es una nueva modalidad de
estructura organizativa, está cambiando el medio ambiente global de
los negocios. Por ejemplo, la fábrica de coches BMW, utiliza una
organización de red global; para ser más eficientes, contrata todas las
demás actividades con otras empresas. El propósito de este tipo de
organizaciones, es el de ayudar a las personas a lograr la excelencia
en todos los aspectos de sus vidas.
La competencia global del siglo XXI obligará a los empresarios, hasta

cierto punto al menos, a diseñar estructuras organizativas de red
global. Es difícil imaginar, que la organización tradicional logre
sobrevivir en este ambiente.
364
Elementos para el diseño de las organizaciones en general:

a) Estructura. A través del diseño de la estructura de la organización,
se busca el logro de un adecuado grado de eficacia y eficiencia de la
organización. En la estructura, las partes están integradas, es decir;
establece la disposición y correlación de las funciones, jerarquías y
actividades necesarias para lograr los objetivos.
La estructura formal, es un elemento fundamental para proporcionar
el ambiente interno adecuado en la organización, en el que las
actividades, que desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los
objetivos organizacionales.
b) Sistematización. Todas las actividades y recursos de la empresa,
deben coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la
eficiencia.
c) Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades.
Organizar, implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar
funciones a fin de promover la especialización.
d) Jerarquía. La organización como estructura, origina la necesidad
de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la
empresa.
e) Simplificación de funciones. Uno de los objetivos básicos de la
organización es establecer los métodos más sencillos para realizar el
trabajo de la mejor manera posible.
La importancia del diseño de la organización. Las decisiones sobre el
diseño de la organización con frecuencia incluye, el diagnóstico de
múltiples factores, entre ellos la cultura de la organización, el poder y
los comportamientos políticos y el diseño de trabajo. El diseño
organizacional, representa los resultados de un proceso de toma de
decisiones, como: a) El ambiente externo, b) la motivación de la
organización, c) la capacidad de la organización, y d) rendimiento de
la organización (ver la figura).
365
Los puntos básicos para el diseño de la organización son:

1) Todo aquello que se ha planeado, se debe implementar y lograr los
objetivos planeados.
2) Una relación entre el cliente y los trabajadores.
3) Formar líderes para fomentar el liderazgo.
4) Productividad.
5) Compromiso (nosotros, equipo y valores), ver a la organización
como familia.
6) Saber las fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas de
la organización.
7) Saber entender, que el recurso humano es primordial.
8) La flexibilidad y rigidez de la organización.
366
9.1.1. Aspectos de la lectura del organigrama
El organigrama o “la foto de la familia”. El organigrama es, al igual

que aquellas viejas fotos familiares en que están los abuelos, los
padres, los tíos, primos y hermanos, un ordenamiento y
jerarquización, sobre la realidad percibida en los vínculos y
relaciones.
Un organigrama, sirve para indicar gráficamente la estructura

organizativa de una empresa u organización. Es preciso y condición
sinequanóm, que el mismo refleje fielmente la estructura organizativa.
Grafica la división jerárquica, que ostenta una empresa, ya que
además de ser una herramienta muy útil para mostrarle al afuera
cómo es su disposición y funciones principales, servirá internamente
para que los empleados de la empresa u organización conozcan sus
características generales. Asimismo, como el lugar y función, que
ocuparan en la misma.
367
Todo organigrama entonces, nos da ese tipo de información: las

preferencias, las jerarquías, lo importante, lo accesorio, lo valorado y
lo descuidado.
1) En primer lugar. Genera una representación jerárquica donde hay

un “arriba” y un “abajo”, con todas sus connotaciones, algo que ha
sido difícil de evitar inclusive en organizaciones del tipo social,
cooperativo, etc. Algunas organizaciones han ensayado con distinto
éxito, confeccionar organigramas circulares, de forma que todos se
ubiquen a igual distancia de un “centro”, o inclusive organigramas
invertidos, donde el cliente y quienes le dan servicio están en la
cúspide.
El organigrama determina quienes son “jerarquía” y quienes son

“subordinados” o “pares”, configurando una escala que normalmente
se refleja en lo salarial, y también; en el estatus derivado de las
distintas posibilidades de incidir en la toma de decisiones, manejo de
presupuesto, denominación y notoriedad del cargo, etc. Esta
jerarquía es también comparable a una familia, que trae aparejadas
los roles y funciones de ésta.
2) En segundo término. Delimita las áreas de responsabilidad o

“territorios”, estableciendo las posibilidades de los temas que se
deben o pueden abarcar en un área y a su vez, la limitación respecto
a los que se asignan a otros. Esto va a generar por un lado las
posibilidades de especialización, pero también las “áreas” y todos los
fenómenos referidos al manejo de límites, poder y de relaciones.
Adicionalmente, habrá quienes tengan más o menos “territorio” y

recursos, estableciendo un nuevo parámetro de comparación posible.
Suelen aparecer las dinámicas referidas al poder, la competencia,
sentimientos de postergación o necesidad de sobresalir. Pueden
subyacer aspectos como las dinámicas entre hermanos y a los
sentimientos de postergación o favoritismo respecto a los padres.
368
3) En tercer lugar. Condiciona en la mayoría de los casos el flujo de

comunicaciones, en la medida que los canales formales “se deben” a
la estructura. Inclusive en aquellas organizaciones en que se busca
que las comunicaciones sean más horizontales, existe siempre un
cuidado por parte del empleado por tener al tanto a sus superiores de
lo que se comunica, por lo menos en sus aspectos más relevantes.
Esto dará pie a los acuerdos o convenciones respecto al “deber ser”
de la comunicación, los sentimientos de “formar parte” o de
postergación, etc.
4) En cuarto lugar. En la estructura organizativa, se reflejan los

diferentes “permisos” para actuar con diferentes grados de
independencia, en lo que se llama los grados de centralización o
descentralización. Cuando las decisiones se toman al mayor nivel
jerárquico nos encontramos con una organización centralizada,
mientras que cuando las decisiones se pueden tomar a niveles más
bajos o lejanos a los centros de poder, la organización es
descentralizada.
9.1.2. Dimensiones del diseño organizacional
La visión de los sistemas pertenece a las actividades dinámicas y

existentes en el interior de las organizaciones. El siguiente paso para
entender a las organizaciones, es observar las dimensiones y
describir las características específicas del diseño organizacional.
a) Las dimensiones estructurales

Estas dimensiones describen a las organizaciones de la misma forma
en que los rasgos físicos y de la personalidad, que describen a la
gente. Estas, son: 1) La formalización, 2) la especialización, 3) la
jerarquía de la autoridad, 4) la centralización, 5) el profesionalismo, y
6) las razones del personal.
369
1) La formalización. Pertenece a la cantidad de documentación

escrita en la organización. La documentación incluye procedimientos,
descripciones de puestos, regulaciones, manual de organización y
funciones (MOF) y manuales de políticas o planes de desarrollo.
Estos documentos escritos describen el comportamiento y las
actividades. La formalización muchas veces se mide, mediante el
simple conteo del número de páginas de documentación, que existe
dentro de una organización.
2) La especialización. Es el grado al cual las tareas
organizacionales están subdivididas en trabajos separados. Si la
especialización es alta, cada empleado desempeñará sólo una
pequeña variedad de tareas. Si la especialización es baja, los
empleados desempeñarán una gama amplia de tareas en sus
trabajos.
3) La jerarquía de autoridad. Se refiere, quién reporta a quién y el
tramo de control de cada gerente o directivo. La jerarquía está
relacionada con el tramo de control, número de empleados que le
reportan a un supervisor.
4) La centralización. Se refiere al nivel jerárquico que la autoridad
tiene para tomar una decisión. Cuando la toma de decisiones se
mantiene en niveles altos, la organización es centralizada. Cuando
las decisiones se delegan a los niveles organizaciones más bajos, es
descentralizada.
5) El profesionalismo. Es el nivel de educación y capacitación
formales, que tienen los empleados. Es considerado alto, cuando se
requiere, que los empleados hayan tenido largos períodos de
capacitación para ocupar puestos en la organización. Por lo general,
se mide como el número promedio de años de educación de los
empleados.
6) Las razones de personal. Se refieren al desarrollo de las
personas en relación con diferentes funciones y departamentos.
Incluyen las proporciones de personal administrativo, de personal
370
secretarial, de equipo profesional, de empleados con actividades

indirectas en relación con las directas.
b) Dimensiones contextuales
Son los siguientes: 1) El tamaño, 2) la tecnología organizacional, y 3)
el entorno.
1) El tamaño. Es la magnitud organizacional reflejada en el número
de personas que hay en la organización. Se puede medir la
organización como un todo o para componentes específicos, como
una fábrica o división, como las organizaciones son sistemas
sociales, el tamaño generalmente se mide por el número de
empleados.
2) La tecnología organizacional. Se refiere a las herramientas,
técnicas y acciones, que se emplean para transformar las entradas
en salidas. Está relacionada con la forma en que la organización en
realidad genera los productos y servicios, que provee a los clientes e
incluye cuestiones tales como la manufactura flexible, los sistemas de
información avanzada e internet.
3) El entorno. Incluye los elementos, que se encuentran fuera de los

límites de la organización. Los elementos clave incluyen la industria,
el gobierno, los clientes, los proveedores y la comunidad financiera.
371
c) Las metas y estrategia

Definen el propósito y las técnicas competitivas, que la distinguen de
otras organizaciones. Las metas con frecuencia se escriben como
una declaración perdurable del propósito de la compañía. Una
estrategia es el plan de acción, que describe la distribución de los
recursos y las actividades para hacer frente al entorno, y para
alcanzar las metas organizacionales.
d) La cultura organizacional
Es el conjunto subyacente de valores, creencias, acuerdos y normas
cruciales, compartido por todos los empleados. Estos valores básicos
pueden referirse al comportamiento ético, al compromiso con los
empleados, a la efectividad o al servicio al cliente, y representan el
elemento aglutinante, que mantiene unidos a los miembros de la
organización.
e) Niveles de diseño
El control por niveles y las estructuras, es importante para
consultores de gestión, y han determinado que el número ideal de
colaboradores, que deben depender de un gestor superior es de
cinco o seis. Dependerá en gran medida de la naturaleza del
departamento y de las funciones o trabajos a realizar. En el
departamento de contabilidad, por ejemplo, donde el trabajo es
reiterativo, el control por niveles funciona eficazmente, porque; el jefe
de departamento puede delegar en su personal y estos realizar los
trabajos sin controles exhaustivos.
f) El control por niveles y la coordinación
El control por niveles y la coordinación, puede tener un efecto muy
significativo en la eficacia y eficiencia de la organización. Los
directivos de empresa tienen la misión primordial de coordinar las
actividades de los distintos responsables de cada departamento:
compras, marketing, finanzas, producción, investigación y desarrollo.
Todo ello variará en función de que exista un control de niveles,
372
grande o pequeño, es decir; una estructura pequeña, mediana o

grande.
Un grupo capaz de trabajar con cohesión conseguirá descargar
tareas a su inmediato superior, lo que permitirá a éste dedicar más
tiempo a la planificación, presupuestos, políticas y estrategias, así
como a otras decisiones corporativas. Por este motivo, deberá existir
una comunicación muy fluida, que permita disfrutar de una mayor
cobertura informativa, con la creación de equipos homogéneos de
trabajo para mejorar el funcionamiento de la empresa.
Un control de nivel superior necesita una gran concentración, cuanto
mayor sea el número de departamentos a controlar. El hecho de que
nos encontremos ante una organización pequeña, también es
necesario, que sus gestores se preocupen de la coordinación,
aunque no existan canales de comunicación tan complejos como en
otras organizaciones superiores.
9.1.3. Ambiente externo e interno de la organización
a) Ambiente externo de la organización. Son instituciones o

fuerzas fuera de la organización, relevantes para sus operaciones,
afectando su rendimiento. Toman insumos (materias primas, dinero,
mano de obra y energía), los transforman, después los regresan en
forma de productos o servicios para la sociedad a la que atienden.
Son de dos tipos: 1) Los elementos de acción indirecta (microentorno)

y 2) elementos de acción directa (microentorno).
1) Elementos de acción indirecta (macroentorno), afectan al

clima en el que se desarrolla la actividad organizacional. No tienen
una influencia directa, pero si potencial para convertirse en elementos
de acción directa.
2) Elementos de acción directa (microentorno), grupos de
Interés externo. Ejercen influencia directa en las actividades de la
373
organización. Son afectados, directa o indirectamente, por la forma

en que la organización busca lograr sus objetivos.
b) Ambiente interno de la organización. Llamado clima
organizacional. Grupos o elementos de interés interno, que ejercen
influencia directa en las actividades de la organización y caen dentro
del ámbito, y responsabilidad de un director o sus gerentes. Además
esto hace más amena la influencia del orden y organización.
9.2. El proceso del diseño organizacional
El diseño organizacional es un proceso, donde los gerentes toman

decisiones y los miembros de la organización, ponen en práctica
dicha estrategia. El diseño organizacional hace, que los gerentes
dirijan la vista en dos sentidos: 1) hacia el interior de su organización,
y 2) hacia el exterior de su organización.
Los conocimientos del diseño organizacional han ido evolucionando.
Al principio los procesos del diseño organizacional giraban en torno al
funcionamiento interno de una organización, pero hoy; es importante
el entorno externo, político, económico, social y cultural. Las cuatro
piedras angulares para el diseño de la organización, son: 1) La
división del trabajo, 2) la departamentalización, 3) la jerarquía, y 4) la
coordinación.
1) La división del trabajo. Se llama división del trabajo, a la
separación de las operaciones productoras. Merced a esta división
cada obrero o empleado, se ocupa siempre de la misma clase de
operaciones y entre todos los obreros o empleados de una fábrica y/o
institución, se alcanza un resultado común por la reunión de sus
esfuerzos.
2) La departamentalización. Constituye áreas distributivas de una
empresa y/o institución, en las que un administrador (Supervisor o
jefe), tiene autoridad sobre la ejecución de actividades específicas.
Existen cinco formas comunes de departamentalización: funcional,
geográfica, de productos, de procesos y de clientes.
374
3) La jerarquía. Establecer una jerarquía dentro de la organización

permite evitar las relaciones contradictorias de autoridad, a través de
la jerarquía se establecen las relaciones de autoridad formal entre los
superiores y sus subordinados. Además, de define la estructura
organizacional de cualquier organismo.
El patrón jerárquico presenta dos características definitorias:
a) Asimetría, A tiene autoridad sobre B, y este no la tiene sobre A.
b) Transitividad, A tiene autoridad sobre B y B la tiene sobre C y D,
A tiene entonces autoridad sobre C y D.
La autoridad jerarquizada cumple una serie de funciones:
a) Asegurar comportamiento coordinado, dentro de un grupo.
b) Controla e impone la responsabilidad del individuo, ante aquellos
que poseen autoridad.
4) La coordinación. La coordinación consiste en la integración y
enlace de distintos departamentos con el fin de realizar un conjunto
de tareas compartidas. Los términos importantes son: autoridad,
responsabilidad y unidad de mando.
El diseño organizacional es conjunto de medios, que maneja la

organización con el objeto de dividir el trabajo, en diferentes tareas y
lograr la coordinación efectiva de las mismas. De esta manera, puede
realizarse el esfuerzo coordinado, que lleve a la obtención de
objetivos, definiendo las relaciones y aspectos más o menos estables
375
Esquema de la Metodología para el Diseño Organizacional
El esquema de la metodología para el diseño organizacional debe

ayudar y facilitar a los miembros de la organización a llevar a cabo el
trabajo de identificación de factores (objetivos y actividades), el
análisis de factores (sensibilidad: incidencia sobre los objetivos,
proximidad o asociación) y el diseño de la organización
(estructuración de actividades y la estructuración de decisiones). El
diseño es un medio, para llegar a un fin. El desafío para los gerentes
es diseñar una estructura organizacional, que permita a los
empleados realizar su trabajo con eficiencia y eficacia.
9.2.1. Etapas del proceso del diseño organizacional
Las etapas del proceso del diseño organizacional, es la distribución

formal de los empleados dentro de una organización. Cuando los
gerentes desarrollan o cambian la estructura, participan en el diseño
organizacional, como el proceso que involucra decisiones sobre seis
elementos clave: 1) Especialización del trabajo, 2)
departamentalización, 3) cadena de mando, 4) amplitud de control, 5)
centralización y descentralización, y 6) formalización.
376
1) Especialización del trabajo. Este término se usa para describir el

grado en el que las actividades de una organización, se dividen en
tareas separadas. La esencia de la especialización del trabajo, es
que un individuo no realiza todo el trabajo, sino que éste se divide en
etapas y cada etapa la concluye una persona diferente. Los
empleados individuales, se especializan en llevar a cabo parte de una
actividad más que toda la actividad.
La mayoría de los gerentes de hoy ven la especialización del trabajo,

un mecanismo de organización importante, pero no como una fuente
de productividad sin fin. Reconocen las economías que proporciona
en ciertos tipos de trabajo, pero también los problemas, que crea
cuando se lleva a los extremos.
2) Departamentalización. Una vez que los trabajos se dividen por
medio de la especialización del trabajo, deben agruparse de nuevo
para que las tareas comunes se puedan coordinar. El fundamento
mediante el cual se agrupan las tareas se denomina
departamentalización. Sus divisiones son:
a) La departamentalización funcional. Agrupa los trabajos según
las funciones desempeñadas. Este enfoque se puede usar en todos
los tipos de organizaciones, aunque las funciones cambian para
reflejar el propósito y el trabajo de la organización.
377
b) La departamentalización de productos. Agrupa los trabajos por

línea de productos. En este enfoque, cada área importante de
productos se coloca bajo la autoridad de un gerente, que es
responsable de todo lo que tiene, que ver con esa línea de productos.
c) La departamentalización geográfica. Agrupa los trabajos con
base en el territorio o la geografía, como las regiones del sur, medio
oeste o noroeste, o quizá las regiones estadounidense, europea,
latinoamericana y de Asia y el Pacífico.
d) La departamentalización de procesos. Agrupa los trabajos con
base en el flujo de productos o clientes.
e) La departamentalización de clientes. Se usa para estar al tanto
de las necesidades y problemas comunes, los cuales se pueden
atender mejor al tener especialistas para cada uno de ellos.
3) Cadena de mando. Es la línea continua de autoridad, que se
extiende de los niveles organizacionales más altos a los más bajos y
define quién informa a quién. Ayuda a los problemas a responder
preguntas como: ¿A quién recurro si tengo un problema? o ¿ante
quién soy responsable? Está constituido por: a) Autoridad, b)
responsabilidad, y c) unidad de mando.
a) Autoridad. Se refiere a los derechos inherentes de un puesto
gerencial para decir, al personal qué hacer y esperar que lo haga.
Para facilitar la toma de decisiones y la coordinación, los gerentes de
una organización forman parte de la cadena de mando y se les otorga
cierto grado de autoridad para cumplir sus responsabilidades.
b) Responsabilidad. Conforme los gerentes coordinan e integran el
trabajo de los empleados, éstos asumen la obligación de llevar a
cabo cualquier tarea asignada.
c) Unidad de mando. Ayuda a mantener el concepto de una línea
continua de autoridad. Este principio afirma, que una persona debe
informar sólo a un gerente. Sin unidad de mando, las exigencias y las
prioridades en conflicto de múltiples jefes pueden crear problemas.
378
4) Amplitud de control. Determina el número de niveles y gerentes,

que tiene una organización. Siempre que todo permanezca sin
cambios, cuanto mayor sea la amplitud, más eficiente será la
organización.
El punto de vista contemporáneo de la amplitud de control reconoce,
que diversos factores influyen en el número adecuado de empleados,
que un gerente puede dirigir de manera eficiente y eficaz. Entre estos
factores están las destrezas y capacidades del gerente y los
empleados, y las características del trabajo que se realiza.
5) Centralización y descentralización. Ante todo, debe advertirse

que, es absolutamente imposible tanto la total centralización como la
descentralización completa. La administración más centralizada
delega de manera necesaria a los jefes intermedios aunque sea las
mínimas facultades de supervisar el trabajo; y la mayor
descentralización forzosamente exige, que los jefes supremos
controlen aunque sea parcialmente los resultados finales.
El problema real se presenta en el grado en que se deba centralizar o

descentralizar.
La administración centralizada, delega poco y conserva en los altos

jefes el máximo control, reservando a éstos el mayor número posible
de decisiones.
La administración descentralizada delega en mucho mayor grado la

facultad de decidir, y conserva sólo los controles necesarios en los
altos niveles.
El grado en que conviene centralizar o descentralizar depende de

muchos factores, entre los que cabe destacar:
a) El tamaño de la empresa. En la pequeña empresa, es quizá la

que tiene un solo nivel jerárquico intermedio, es más posible y aún
379
conveniente, la mayor centralización, porque; el jefe conoce a todas

las personas, las situaciones concretas y las técnicas aplicables.
Por el contrario, en la gran empresa conviene más la

descentralización, porque; el contacto personal del administrador es
imposible, ya que desconoce las situaciones y problemas concretos e
inclusive, es imposible que abarque todas las técnicas aplicables, por
ello; es conveniente, que las soluciones se tomen en el nivel en que
se presentan los problemas.
b) La capacidad y experiencia de los jefes con los que se cuenta.

Muchas instituciones cuentan con jefes realmente capacitados y
aportan positivamente en el funcionamiento de sus organizaciones.
c) La cantidad de controles que puedan establecerse. De hecho,

a cada grado de delegación debe corresponder un establecimiento de
control.
Ventajas de la descentralización: La descentralización permite, que

las decisiones sean tomadas por las unidades situadas en los niveles
más bajos de la organización, proporcionando un considerable
aumento de eficiencia, porque:
a) Los jefes están más cerca del punto, donde se deben tomar las
decisiones, lo que disminuye los atrasos causados por las consultas a
los superiores distantes.
b) Permite aumentar la eficiencia, aprovechando mejor el tiempo y

aptitud de los funcionarios, evitando que rehuyan la responsabilidad.
c) Los altos funcionarios pueden concentrarse, en las decisiones

de mayor importancia, dejando las menos importantes a los niveles
más bajos.
380
d) Permite la formación de ejecutivos, locales o regionales más

motivados y más conscientes de sus resultados operacionales.
Desventajas de la descentralización:
a) Falta de uniformidad en las decisiones.
b) Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, al considerar

que ya no se necesita la asesoría de la oficina matriz.
c) Falta de jefes capacitados.
6. Formalización. La formalización es el parámetro de diseño, según

el cual se establecen comportamientos homogéneos dentro de la
organización. El comportamiento se puede formalizar, según el
puesto de trabajo, por ejemplo, en el caso de producción rígida.
La formalización según el puesto, es cuando la organización atribuye
al puesto, una serie de características del comportamiento, que tiene
que tener la persona, que ocupa ese puesto. Por regla general, este
comportamiento se documenta por escrito en la descripción formal
del puesto.
También se puede formalizar mediante el flujo de trabajo. En este
caso, se especifican las características de un producto concreto. Se
da sobre todo en la producción por pedidos.
La formalización puede ser según las reglas. Lo que se trata, es de
determinar lo que puede hacer y lo que no, cada una de las personas
que ocupan un puesto en la organización.
Según la formalización hay 2 tipos de organizaciones o empresas: a)

Organizaciones burocráticas, y b) empresas orgánicas.
381
a) Organizaciones burocráticas. Existe una alta formalización,

entorno adecuado y estable.
b) Empresas orgánicas. Son aquellas con baja formalización de
comportamiento, es decir; que utiliza poco las reglas o los métodos
como sistema de coordinación. La adaptación mutua es el método de
coordinación. Son adecuadas para entornos turbulentos.
Las personas, que quieren trabajar en empresas orgánicas son
diferentes a las personas, que buscan empresas burocráticas.
9.2.2. Control organizacional
El concepto de control tiene muchas acepciones, pero en el entorno

de la organización, una definición adecuada lo describe, como el
proceso formal que busca influenciar la conducta de la gente, que
trabaja en la organización, con el propósito de alcanzar los objetivos
importantes. La gente que labora en una organización tiene diferentes
intereses, tareas, perspectivas y desde luego; procesos de
pensamiento y ejecución, por lo que su trabajo requiere de ser
integrado y dirigido, creando así, la necesidad del control.
El termino control tiene una connotación negativa para la mayoría de
la gente, pues se le asocia con restricción, imposición, delimitación,
vigilancia o manipulación. Los controles son medidas que permiten
garantizar, que las decisiones, acciones y resultados sean
congruentes con los planes.
El control ayuda a mantener o reencauzar conductas y resultados
reales. Los administradores y otros empleados, no pueden planear
eficazmente sin información precisa y oportuna. Los controles
proporcionan parte de esta información esencial.
Controles preventivos y correctivos
Existen dos tipos generales de controles organizacionales: a) Los
preventivos, y b) los correctivos.
382
a) Los controles preventivos. Son los mecanismos destinados a

disminuir errores y por tanto, reducir al mínimo las necesidades de
acciones correctivas
b) Los controles correctivos. Son mecanismos destinados a reducir
o eliminar conductas o resultados indeseables y a conseguir
resultados, por lo tanto, el apego a los reglamentos y normas de la
organización.
Fuentes de control
Se conocen, cuatro fuentes básicas de control en la mayoría de las
organizaciones, estas son: a) Los grupos interesados, b) la
organización misma, c) los grupos, y d) los individuos.
a) El control de los grupos interesados. Se refiere a las presiones
de fuentes externas sobre las organizaciones para que modifiquen
sus conductas.
b) Control organizacional. Se refiere a las reglas y procedimientos
formales, para la prevención o corrección de desviaciones de los
planes y el cumplimiento de las metas deseadas.
c) El control grupal. Se refiere a las normas y valores, que
comparten los miembros de grupos y mantienen mediante premios y
castigos.
d) El autocontrol individual. Consiste en los mecanismos
orientadores, que operan consiente e inconscientemente, dentro de
cada persona. Las normas de profesionalismo, son un punto de
referencia cada vez más importante para el autocontrol individual.
9.2.3. El impacto de la tecnología en el diseño organizacional
La tecnología tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la

estructura organizacional y el comportamiento organizacional de las
empresas. Se habla de imperativo tecnológico, cuando se refiere al
hecho de que, es la tecnología la que determina y no influencia
383
simplemente, la estructura de la organización y su comportamiento. A

pesar de lo exagerado de esta afirmación, no hay duda alguna de que
existe un fuerte impacto de la tecnología sobre la vida, naturaleza y
funcionamiento de las organizaciones.
La tecnología, esto es, la racionalidad técnica, se volvió sinónimo de
eficiencia. La eficiencia se volvió al criterio normativo, por el cual los
administradores y las organizaciones acostumbran ser evaluados. La
tecnología, en nombre del progreso, crea incentivos en todos los tipos
de empresas, para llevar a los administradores a mejorar cada vez
más su eficacia, pero siempre dentro de los límites del criterio
normativo.
1) La tecnología de la información. La información es importante a
causa de que todas las actividades de una organización suponen el
procesamiento de información. Se pueden clasificar, dos tipos de
información: vertical y lateral.
a) Sistema de información vertical. Es una estrategia de
procedimiento de información para el eficiente envío de información
hacia lo alto de la organización.
b) Sistema de información de relaciones laterales. Es una
estrategia de procesamiento de información, con lo cuál la toma de
decisiones, se aleja de las manos de quienes tienen acceso a la
información necesaria para hacerlo.
Los métodos son:
- Establecimiento de contacto directo con los empleados o
departamentos.
- Creación de un nuevo puesto para la integración de la información.
La tecnología de información, ha cambiado radicalmente la forma en

que se comunican los miembros de una organización. Por ejemplo,
ha mejorado significativamente la habilidad de un gerente para
supervisar el desempeño individual o de equipos, ha permitido a los
384
empleados tener información más completa para tomar decisiones

más rápidas y ha proporcionado a los empleados más oportunidades
para colaborar, y compartir información.
Además, la tecnología de la información ha hecho posible que en las
organizaciones las personas estén disponibles, en cualquier
momento, sin importar donde estén. Los empleados no tienen, que
estar en sus escritorios con sus computadoras encendidas para
comunicarse con otros empleados de la organización.
2) Cómo afecta la tecnología de la información a las

organizaciones. Se conoce como tecnología de la información (TI), a
la utilización de tecnología, específicamente computadoras y
ordenadores electrónicos, para el manejo y procesamiento de
información. Específicamente la captura, transformación,
almacenamiento, protección, recuperación de datos e información.
Los empleados necesitan información para tomar decisiones y
realizar su trabajo. La comunicación y el intercambio de información
entre los miembros de la organización, ya no están limitados por la
geografía, ni el tiempo.
Desde el surgimiento de internet, se ha incorporado masivamente a la
tecnología de información (TI), el aspecto de comunicación, con lo
cual se suele hacer referencia a un tema aún más amplio, conocido
como tecnología de información y comunicaciones, o TIC.
385
El departamento o equipo, que dentro de una organización ejerce las

funciones de TI, se encarga de estudiar, diseñar, desarrollar,
implementar y administrar, los sistemas de información utilizados
para el manejo de datos e información de toda la organización. Estos
sistemas, a su vez, comprenden aplicaciones o software, y equipos o
hardware.
Los esfuerzos de trabajo en los que colaboran individuos y equipos
muy dispersos, la participación de información y la integración de las
decisiones y el trabajo a través de toda una organización, tienen el
potencial de aumentar la eficiencia y la eficacia organizacional. Y
aunque los beneficios económicos de la tecnología de la información
son obvios, los gerentes no deben olvidar enfrentar las desventajas
psicológicas.
9.3. Efectividad organizacional

La efectividad organizacional, es el grado en el cual una organización
materializa sus metas. La efectividad, es un concepto amplio.
Implícitamente toma en consideración una gama de variables tanto
en los niveles organizacionales como departamentales. La respuesta
a la efectividad organizacional, suele integrar seis elementos:
1) Procesos de trabajo.
2) Sistemas de información.
3) Gente.
4) Cultura y Liderazgo.
5) Estructura.
6) Conocimiento.
La efectividad organizacional es uno de esos términos sobre los

cuales no hay demasiado consenso alrededor de su significado cabal,
situación, que empeora, puesto; que un buen número de términos
han sido empleados como substitutos, muchas veces forzando la
equivalencia del sentido común y las analogías. Desempeño, éxito,
386
habilidad, eficiencia, mejoramiento, calidad, productividad, e incluso

la responsabilidad, han sido utilizadas para este propósito.
En medio de una búsqueda tan frenética de afinidades entre estas

palabras surge un primera evidencia de que la efectividad y su
significado van a variar sustancialmente de un tipo de organización a
otra, porque; su composición depende de los tipos de finalidades que
se quieran lograr.
La forma como se conciba su rendimiento desde los niveles directivos

y gerenciales, y las decisiones que se tomen para alcanzar esos
objetivos. Esto quiere, decir; que habrá tantas nociones de efectividad
organizacional como conceptualizaciones de las organizaciones se
hayan creado.
Hay tres enfoques o modelos organizacionales a través de los cuales

podemos entender la efectividad organizacional: 1) El modelo de
sistema natural, 2) el modelo de metas, y 3) el modelo de procesos
de toma de decisiones. Cuyas características y peculiar manejo del
concepto, se puede ver en el cuadro siguiente:
Modelos, características y efectividad
Modelo Características Efectividad

Modelo de sistema La organización es una La efectividad del
387
natural entidad con cierto nivel sistema implica la

de autonomía, con salida de productos o
interdependencia con el servicios en una
medio ambiente, con el cantidad que asegura la
que intercambia continuidad y las
información y energía. adecuadas entradas al
Se considera como un sistema.
sistema de
optimización.
La organización tiene
La efectividad de la
propósitos definidos. Es
organización está
una entidad planeada y
representada por el
controlada que sirve a
logro de metas
los propósitos de sus
Modelo de metas económicas o
directores y accionistas,
asociadas a la vigencia
así como de otros
de los valores
grupos de influencia
perseguidos por sus
dentro o fuera de la
líderes.
organización.
La efectividad de la
organización estará
asociada a la
optimización de los
La organización maneja
procesos para la
Modelo de flujos de información
obtención,
procesos de toma que le permite decidir y
almacenamiento,
de decisiones contrastar los efectos
recuperación,
de esas decisiones.
distribución,
interpretación y
descargo de la
información.
388
Entre estos modelos existe un cierto grado de complementariedad,

que no obliga, a que se seleccione uno de ellos y se desechen los
otros.
Enfoques de contingencia para la efectividad. Los enfoques de
contingencia para medir la efectividad se centran en diferentes partes
de la organización. Las organizaciones aportan distintas opciones
provenientes del ambiente, que las rodea y esos recursos a su vez se
transforman en productos, que son devueltos de nuevo al entorno.
a) El enfoque basado en las metas. Para la efectividad
organizacional, se refiere a la producción y si la organización alcanza
sus metas en términos de los niveles de producción deseados.
b) El enfoque basado en recursos. Evalúa la efectividad al observar
el comienzo del proceso y determinar, sí la organización en realidad
cuenta con los recursos necesarios para un alto desempeño.
c) El enfoque basado en el proceso interno. Observa las
actividades internas y evalúa la efectividad, mediante indicadores de
la salud y eficiencia internas de la organización.
Efectividad: enfoques de metas, recursos y proceso interno

Enfoque Enfoque Enfoque basado en
basado en las basado en el proceso interno
metas recursos
Definición Consiste en Capacidad La efectividad de
especificar las de la mide en virtud de la
metas de organización salud y eficiencia
producción y para obtener interna de la
evaluar qué tan recursos organización. Por
bien se están escasos y ejemplo, en que los
alcanzando. valiosos e empleados estén
integrarlos y satisfechos.
administrarlo
389
s
exitosamente
.
Indicadore Las metas Capacidad Es la eficiencia
s operativas son de la económica
las más organización organizacional que,
importantes a para obtener a su vez, tiene 7
evaluar, ya que recursos de indicadores: sólida
han probado su ambiente cultura corporativa y
ser más útiles y responder a clima laboral
que las los cambios positivo; espíritu de
oficiales para de su trabajo en equipo;
medir la entorno.; compañerismo y
efectividad. capacidad de confianza entre
los directivos trabajadores; toma
para percibir de decisiones
las cercana a las
característica fuentes de
s del entorno información;
y para utilizar comunicación sin
recursos distorsiones;
tangibles e recompensa a
intangibles. directivos por
desempeño y
creación de grupos
de trabajo e;
interacción
interorganizacionale
s.
Utilidad Se utiliza Es valioso Es importante ya
preferentement cuando otros que el uso eficiente
e en las indicadores de recursos y el
organizaciones son difíciles armónico
de negocios, ya de obtener, funcionamiento de la
390
que la como en una organización son

producción es organización formas de
fácilmente sin fines de evaluación.
medible, por lo lucro.
que se miden
la rentabilidad,
crecimiento y
participación en
el mercado,
entre otros.
9.4. Innovación y cambio
En la actualidad, todas las compañías deben cambiar e innovar para

sobrevivir. Los nuevos descubrimientos e inventos reemplazan con
rapidez las formas estandarizadas de hacer las cosas.
Organizaciones como Toyota, Microsoft, Nokia y Procter Gamble,
están buscando cualquier ventaja innovadora que puedan encontrar.
Algunas compañías, como 3M, el fabricante de los Post-it, el material
391
aislante Thinsulate, las fibras Scotch-Brite, y miles de productos

diferentes, son famosas por su innovación.
Actualmente, innovar no es una elección, sino una obligación del
mercado. El día de hoy nadie puede dudar, que la innovación es
indispensable para ser competitivo. La cultura de 3M promueve un
espíritu emprendedor y la toma de riesgos, gracias a lo cual conserva
su abundancia en nuevas ideas y nuevos productos.
Sin embargo, para muchas compañías grandes y establecidas ha
sido muy difícil conservar ese espíritu emprendedor, y continuar en
busca de formas, con las que pueda alentar el cambio y la innovación
para mantener el ritmo de los cambios del entorno.
9.4.1. Innovar o perecer: la función estratégica del cambio

Las grandes organizaciones deben encontrar formas de actuar como
si fuesen pequeñas y flexibles. Las empresas dedicadas a la
manufactura, necesitan entrar en contacto con la nueva tecnología de
manufactura flexible y empresas de servicio, para tener acceso a
nueva tecnología de información (TI). Las organizaciones
contemporáneas deben encontrar un equilibrio para innovar y
cambiar, no sólo para prosperar sino para sobrevivir en un mundo de
creciente competencia.
Las fuerzas poderosas asociadas con el avance tecnológico, la

integración económica internacional, la madurez de los mercados
nacionales y el cambio al capitalismo en las regiones antes
comunistas, han generado una economía globalizada que afecta a
todos los negocios, desde los más grandes hasta los más pequeños y
crea más desafíos así como oportunidades.
Las organizaciones actuales se enfrentan a la necesidad de un
cambio radical estratégico y cultural, de adicionar innovaciones
392
continuas y rápidas en áreas de tecnología, servicios, productos y

procesos.
1) Los cambios pueden ser según su motivación:
a) Cambio compulsivo. En su forma más común, el cambio es
compulsivo. Nace de la comprobación de que el progreso está hecho
de cambios y deduce que todo cambio es progreso. No necesita un
modelo de cambio o un objetivo explícito, el cambio es suficiente en
sí mismo.
b) Cambio imitativo. El cambio imitativo sigue un modelo pero
continúa sin objetivo. Si nuestros competidores cambian sus
estructuras, nosotros debemos hacer otro tanto para poder seguir
siendo competitivos.
c) Cambio creador. Es la esencia de la estrategia, motor de las
estructuras de la empresa. Requiere un objetivo y un modelo, esto es,
un concepto integrado de la empresa en su medio.
2) Los cambios pueden ser según su origen:
a) Cambio inducido. Es aquél que se origina en el seno de la
organización.
b) Cambio no planeado. Es el que se produce principalmente por la
influencia del contexto.
3) Los cambios pueden ser según su magnitud:
a) Cambio a gran escala.
b) Cambios menores.
4) Los Cambios pueden ser según su ritmo:

a) Cambio gradual o paulatino. El cambio paulatino representa una
serie de progresiones continuas, que mantienen el equilibrio general
de la organización y muchas veces afectan sólo una de sus partes.
393
b) Cambio radical. El cambio radical, rompe el marco de referencia

de la organización y con frecuencia la transforma por completo.
5) Los cambios pueden ser según su enfoque:

a) Cambio estructural y/o tecnológico. Habrá de ejercer
considerable presión en los miembros de la empresa.
b) Cambio terapéutico. Consistente en aconsejar y alentar a
agentes de la organización, para que modifiquen sus actitudes y
comportamiento de acuerdo con algún modelo que se proponga.
Determinación de la necesidad de cambio. Si bien, los cambios

audaces con un alto potencial de transformación consiguen en una
gran cantidad de atención y pueden ser poderosos para una
organización. La investigación reciente indica que el cambio
paulatino, es decir; la implementación progresiva de pequeñas ideas,
como en Toyota, produce con mayor frecuencia una ventaja
competitiva sostenible.
En muchas ocasiones, la necesidad de cambio en las organizaciones
se origina fuera de estas transformaciones socioeconómicas,
tecnológicas o cuando se establece una nueva legislación. En estos
casos suele haber opciones respecto de cómo cambiar. Veamos un
ejemplo, a una organización no se le permite seguir funcionando
como cooperativa de trabajo, porque las actividades que se realizan
son de abastecimiento y consumo. Por lo tanto, hay que cambiar el
objeto social. No hay posibilidad de elección; el margen dentro del
cual puede moverse la organización en relación al cambio es nulo,
debe hacerlo. Debe hacerlo y no puede elegir si quiere cambiar o no.
9.4.2. Tipos de cambio estratégico
Los directivos pueden enfocarse en cuatro tipos de cambio dentro de
las organizaciones para lograr una ventaja estratégica: a) La
394
tecnología, b) Los productos y los servicios, c) la estrategia y la

estructura, y d) la cultura.
a) La innovación tecnológica. El impacto de las nuevas tecnologías
de la información ha acelerado los niveles de competencia, por lo que
no cabe sorprenderse de que cada vez más los casos de absentismo
laboral relacionados con el estrés inducido por el trabajo. Como
consecuencia de las innovaciones tecnológicas y de la adaptación de
los trabajadores y trabajadoras a las mismas, surge el denominado
tecnoestrés, causado por la falta de habilidad para tratar con las
nuevas tecnologías de la información y la comunicación, a través del
ordenador, de manera saludable.
Los procesos de innovación tecnológica pueden incidir en:
a) El puesto de trabajo, su desempeño, competencias requeridas y
cualificaciones.
b) El bienestar psicológico y la calidad de vida laboral.
c) Los planes de carrera y promoción en la empresa.
d) Las relaciones interpersonales y la comunicación en la empresa.
e) La estructura y los procesos organizacionales.
d) El estilo de dirección o liderazgo en la empresa.
e) La estructura del empleo en el mercado de trabajo.
Los procesos de innovación tecnológica vienen a afectar en diversos

aspectos organizacionales y laborales. Se suelen producir
transformaciones en las tareas y puestos de trabajo y también
cambios en los sistemas de producción, en la supervisión y en las
estructuras y formas organizacionales.
b) Los cambios en los productos y los servicios. Influyen a la

generación de productos o servicios de una organización. Los nuevos
productos suponen pequeñas adaptaciones a productos existentes o
bien, líneas completas de nuevos productos. Por lo general, se
395
diseñan nuevos productos y servicios para incrementar la

participación de mercado o desarrollar nuevos mercados, clientes o
compradores.
c) Los cambios en la estrategia y la estructura. Pertenecen al

dominio directivo de una organización. Éste implica la supervisión y
administración de la organización. Estos cambios son en la estructura
organizacional; la administración estratégica; las políticas; los
sistemas de recompensa; las relaciones laborales; los dispositivos de
coordinación; los sistemas de administración de información y control;
y los sistemas de contabilidad y presupuestos.
Por lo general, los cambios en la estructura y los sistemas son
jerárquicos, es decir; corre por cuenta de los altos directivos
decretarlos, mientras que los cambios en el producto o la tecnología
con frecuencia transitan de los niveles bajos a los más altos. Un
cambio en un sistema instituido por la dirección en una empresa o
universidad podría ser un nuevo plan de remuneración por méritos.
La reducción de personal corporativo y la adopción de una
organización horizontal por equipos, son otros ejemplos de cambios
estructurales y jerárquicos.
d) Los cambios culturales. Se refieren a los que se dan en los
valores, las actitudes, las expectativas, las creencias, las habilidades
y el comportamiento de los empleados. Éstos se refieren a cambios
en la forma de pensar de los empleados, es decir; son cambios en la
mentalidad y no en la tecnología, la estructura o los productos.
396
9.4.3. Elementos para el cambio exitoso

En las investigaciones referentes a la innovación, el cambio
organizacional se considera como la adopción de una nueva idea o
comportamiento por parte de una organización.
a) Ideas. Ninguna compañía puede mantener su competitividad sin
nuevas ideas; el cambio es la expresión en el entorno de las mismas.
Una idea es una nueva forma de hacer las cosas. Puede ser un
nuevo producto o servicio, un nuevo concepto directivo, o un nuevo
procedimiento para trabajar juntos en una organización, Las ideas
pueden provenir de dentro o de fuera de la organización. La
creatividad interna es un elemento esencial para el cambio
organizacional. La creatividad es la generación de nuevas ideas que
pueden satisfacer las necesidades percibidas o responder a las
oportunidades.
b) Necesidad. Las ideas no se consideran con seriedad a menos de
que haya una necesidad de cambio percibida. Una necesidad de
cambio percibida ocurre cuando los directores ven una brecha entre
el desempeño real y el deseado en una organización. Los directivos
tratan de infundir la sensación de urgencia de manera que otros
puedan entender la necesidad de cambio. Algunas veces una crisis
proporciona una sensación indudable de urgencia. No obstante, en
muchos casos no existe crisis, de manera que los directivos tienen
que reconocer una necesidad y comunicarla a los demás. Un estudio
sobre innovación realizado en las empresas industriales.
c) Adopción. La adopción ocurre cuando los encargados de la toma
de decisiones, optan por seguir adelante con una idea propuesta. Es
necesario que haya un consenso entre directivos y empleados clave
para apoyar el cambio. Para un cambio organizacional importante, la
decisión puede requerir la firma de un documento legal de parte del
consejo de administración. Para un cambio pequeño, la adopción
puede ocurrir mediante la aprobación informal de un gerente medio.
397
d) Implementación. La implementación ocurre cuando los miembros

de la -organización ponen en práctica una nueva idea; técnica o
comportamiento. Puede ser necesaria la adquisición de materiales y
equipo, y los trabajadores pueden tener que capacitarse para utilizar
la nueva idea. La implementación es una etapa muy importante
debido a que sin ella, las etapas previas se habrían realizado en
vano. La implementación del cambio con frecuencia es la parte más
difícil del proceso. Hasta que la gente utilice la nueva idea, ningún
cambio habrá tenido lugar en realidad.
9.5. Cambio tecnológico

Cambio tecnológico. Es la mejora en los conocimientos sobre los
métodos de producción o de nuevos productos, que afectan la
productividad y la producción, y puede fomentar la competencia entre
empresas.
En el mundo contemporáneo de los negocios, es probable que
cualquier compañía que no se desarrolle, adquiera o adapte de
manera continua a nuevas tecnologías, en pocos años salga del
negocio. Las organizaciones enfrentan una contradicción cuando se
trata de cambio tecnológico, debido a que, las condiciones que
promueven ideas nuevas no son las mejores para implementarlas
para la producción rutinaria. Una organización innovadora está
caracterizada por su flexibilidad y empleados con empowerment y la
ausencia de reglas de trabajo rígidas.
398
La flexibilidad de una organización orgánica se atribuye a la libertad

de la gente para ser creadora e introducir ideas nuevas. Las
organizaciones orgánicas fomentan el proceso de innovación
ascendente. Las ideas de los empleados de los niveles medios e
inferiores rebosan debido a que tienen la libertad de proponerlas y de
experimentarlas. Por el contrario, una estructura mecanicista ahoga la
innovación con su énfasis en las reglas y regulaciones, pero muchas
veces es la mejor estructura para generar de manera eficiente
productos rutinarios.
9.5.1. Enfoque ambidiestro (o cambiar de cultura de gestión)
Cambiar la cultura de gestión (EA), o cualquier empresa establecida

para que adopten innovaciones a largo plazo constituye todo un reto.
Los recientes paradigmas han refinado la idea de gestión de proceso
de las estructuras orgánicas, en contraposición a las mecanicistas en
lo que respecta a la creación de innovación frente a su utilización. La
iniciación y utilización del cambio tienen dos procesos distintos. Las
características orgánicas como la descentralización y la libertad de
los empleados son excelentes para iniciar ideas; pero estas mismas
condiciones con frecuencia dificultan la implementación de un cambio
debido a que es menos probable, que el personal acceda a él.
399
Un remedio para la organización es utilizar un enfoque ambidiestro,

es decir; incorporar estructuras y procesos directivos apropiados
tanto para la creación como para la implementación de la innovación.
Otra forma es observar los elementos de diseño organizacional
importantes para explorar ideas nuevas, en comparación con los
elementos de diseño más adecuados para explotar las capacidades
existentes. La exploración implica fomentar la creatividad y
desarrollar ideas nuevas, mientras; que la explotación entraña la
implementación de esos propósitos para generar productos rutinarios.
La organización puede ser diseñada para comportarse de una forma
orgánica y explorar nuevas habilidades, o de una forma mecanicista
para explotar y utilizarlas.
9.5.2. Técnicas para fomentar el cambio tecnológico
Algunas técnicas utilizadas por las compañías para mantener un

enfoque ambidiestro son: Las estructuras alternantes, los
departamentos creativos independientes, los equipos de riesgo y el
espíritu emprendedor corporativo.
1) Estructuras alternantes. Las estructuras alternantes suponen la
creación de una estructura orgánica por parte de una organización
cuando así lo requiere la iniciación de ideas nuevas. Algunas formas
en que las organizaciones tienen estructuras alternantes para lograr
el enfoque ambidiestro son las siguientes:
a) Departamentos creativos. En muchas organizaciones grandes el
comienzo de la innovación está asignado a los departamentos
creativos independientes. Departamentos staff, como el de
investigación y desarrollo, el de ingeniería, el de diseño y el de
análisis de sistemas, generan cambios para su adopción en otros
departamentos. Los departamentos que inician el cambio tienen una
estructura orgánica para facilitar la generación de nuevas ideas y
técnicas. Los departamentos que utilizan tales innovaciones tienden a
400
tener una estructura mecanicista más adecuada para la producción

eficiente.
b) Equipos de riesgo. Los equipos de riesgo son Una técnica que se
utiliza para dar rienda suelta a la creatividad dentro de las
organizaciones. Muchas veces se les asigna a los equipos de riesgo
un lugar e instalaciones separadas de manera que no estén limitados
por los procedimientos organizacionales. Un equipo de riesgo es
como una pequeña compañía dentro de una gran compañía.
Un tipo de equipo de riesgo se denomina equipo especial. Un equipo
especial es un grupo independiente, pequeño, informal, altamente
autónomo y con frecuencia, secreto, que se enfoca en ideas
trascendentales para el negocio. Y con frecuencia, secreto, que se
enfoca en ideas transcendentales para el negocio.
c) Espíritu emprendedor corporativo. El espíritu emprendedor
corporativo intenta desarrollar un espíritu, una filosofía y una
estructura de emprendedores que produzcan un número de equipos
de riesgo pero también intenta liberar la energía creativa de todos los
empleados en la organización.
Una consecuencia importante del espíritu emprendedor corporativo
intenta desarrollar un espíritu emprendedor corporativo es el impulso
a los campeones de ideas. Tiene una gran cantidad de nombres
como defensores, o agente de cambio. Ellos proporcionan el tiempo y
la energía para hacer a las cosas sucedan. Luchan por superar la
resistencia natural al cambio y convencer a los demás del merito de
una nueva idea. Los campeones no necesitan no estar dentro de la
organización.
401
2) Los campeones de ideas. Por lo general se clasifican en dos

tipos.
a) El campeón técnico, o campeón de producto, es la persona que
genera y desarrolla una idea o una innovación tecnológica y está
dedicado a ella, incluso al grado de arriesgar su posición de prestigio.
b) El campeón de administración, actúa como defensor y
patrocinador a fin de proteger y promover una idea dentro de la
organización. El campeón administrador busca la aplicación potencial
y goza de prestigio y autoridad para hacer que la idea se escuche y
que le sean asignados recursos.
Los campeones técnicos y administrativos con frecuencia trabajan
unidos debido a que la idea técnica tendrá una oportunidad mayor de
éxito si el administrador puede encontrar un patrocinador para ella.
Nuevos productos y servicios. A pesar de que las ideas que recién
se analizaron son importantes para el producto y el servicio así como
para los cambios tecnológicos, existen otros factores que se deben
considerar. De muchas formas, los, nuevos productos y servicios son
un caso especial de innovación debido a que son utilizados por
clientes externos a la organización.
Índice de éxito de un nuevo producto. La investigación ha
explorado la enorme incertidumbre relacionada con el desarrollo y
venta de nuevos productos. Para entender lo que este riesgo puede
implicar para las organizaciones, tan sólo considere fracasos como el
reproductor de videodiscos de RCA, que perdió aproximadamente
$500 millones, o TV-Cable Week de Time Incorporated, que perdió
$47 millones. Pfizer Inc., invirtió más de $70 millones en el desarrollo
y prueba de un medicamento para anti-envejecimiento antes que
fracasara en las etapas de prueba finales. Desarrollar y elaborar
productos, que no funcionen es parte del negocio en todas las
industrias. Cada año cientos de nuevos productos alimenticios se
pierden. Las organizaciones estimen riesgos debido a que la
innovación de productos es una de las formas más importantes en
402
que las compañías se adaptan a los cambios en los mercados, las

tecnologías y la competencia.
Los expertos estiman que aproximadamente 0% de los productos
fracasa después de su introducción y otro 10% desaparezca en cinco
años. Cada año aparecen más de 25,000 nuevos productos, lo que
incluye más de 5,000 nuevos juguetes.
Para ser triunfador, un nuevo producto tiene que atravesar tres
etapas de desarrollo: El perfeccionamiento técnico, la
comercialización y el éxito de mercado.
Razones para el éxito de los nuevos productos. La siguiente
pregunta que la investigación debía responder fue, ¿por qué algunos
productos son más exitosos que otros? Estudios posteriores indicaron
que el éxito de las innovaciones estaba relacionado con la
colaboración entre los departamentos técnicos y de marketing. Los
nuevos productos y servicios exitosos parecen ser convincentes
desde el punto de vista tecnológico y también hechos con cuidado la
medida de las necesidades del cliente. Un estudio denominado
proyecto SAPPHO concluyó lo siguiente:
1) Las compañías innovadoras exitosas. Tenían una mejor
comprensión de las necesidades de sus clientes y ponían una mayor
atención al marketing.
2) Estas negociaciones triunfadoras. Hacían un uso más efectivo
de la tecnología y de las recomendaciones externas, aunque en
forma interna llevarán a cabo más trabajo.
3) El apoyo de la alta dirección. Es importante en estas empresas,
provenía de personas de mayor edad y con una mayor autoridad.
9.5.3. Modelo de coordinación horizontal
El diseño organizacional para alcanzar la innovación de nuevos

productos implica tres componentes: a) La especialización
403
departamental, c) la interconexión de fronteras, y d) la coordinación

horizontal.
a) Especialización. Los departamentos clave en el desarrollo del
nuevo producto son el de investigación y desarrollo, el de marketing y
el de producción. El componente de especialización implica, que los
trabajadores en los tres departamentos son muy competentes en sus
propias tareas. Los tres se diferencian entre sí y tienen capacidades,
metas y actitudes apropiadas para sus funciones especializadas.
b) Interconexión de fronteras. Este componente implica, que cada
departamento involucrado en los productos tiene una relación con
sectores relevantes en el entorno. El personal de investigación y
desarrollo está vinculado con asociaciones de profesionistas y con
colegas en otros departamentos similares. Está al tanto, de los
recientes desarrollos científicos. El personal de marketing está muy
vinculado con las necesidades del cliente. Escucha lo que ellos tienen
que decir, y analiza los productos de la competencia y las
sugerencias de los distribuidores.
c) Coordinación horizontal. Este componente significa que la gente
de producción, de marketing y la técnica comparten las ideas y la
información. La gente de investigación informa al departamento de
marketing sobre los nuevos desarrollos técnicos para saber si éstos
se aplican a los clientes. La gente de marketing provee las quejas del
cliente e información al departamento de investigación y desarrollo
para que éste los use en el diseño de nuevos productos.
Se coordina con la de fabricación, ya que los productos deben
adecuarse a las capacidades de producción de manera que los
costos no sean exorbitantes. La coordinación horizontal, que utiliza
mecanismos como equipos multidisciplinarios, incrementa la cantidad
y la variedad de información para el desarrollo de nuevos productos,
lo qué permite su diseño para satisfacer las necesidades de los
clientes y evitar problemas de manufactura y marketing.
404
9.5.4. Logro de la ventaja competitiva: la necesidad de

velocidad
Se está convirtiendo en un arma estratégica importante en el

mercado internacional cambiante. Para mantener su competitividad,
las compañías están aprendiendo a desarrollar ideas y convertirlas en
productos y servicios de una manera increíblemente rápida. No
importa si el enfoque se denomina modelo de vinculación horizontal,
ingeniería concurrente, compañías sin muros, enfoque paralelo, o
conexión simultánea de departamentos, el punto esencial es el
mismo:
a) Lograr que la gente trabaje. En conjunto en un proyecto de
manera simultánea y no de forma secuencial.
b) La competencia basada en el tiempo. Significa lanzar productos
y servicios con más rapidez que la competencia, lo que da a las
compañías una ventaja competitiva.
Equipos de ciclo rápido como una forma de promover los proyectos
muy importantes y entregar productos y servicios con más rapidez
que la competencia. Un equipo de ciclo rápido es multidisciplinario y
algunas veces multinacional, que trabaja con plazos de entrega muy
restringidos y al que, se le proporcionan altos niveles de recursos de
la compañía y empowerment, para poner en marcha un proyecto de
desarrollo de productos acelerado.
Muchos equipos de desarrollo de nuevos productos en la actualidad
son globales, debido a que las organizaciones tienen que elaborarlos
en forma tal, que satisfagan las diversas necesidades de los clientes
de todo el mundo.
405
Se han enfrentado a la necesidad de realizar cambios radicales en su

estrategia, sus estructuras y sus procesos directivos para adaptarse a
las nuevas demandas competitivas. Las organizaciones están
suprimiendo niveles gerenciales y descentralizando la toma de
decisiones. Existe un cambio enérgico hacia las estructuras más
horizontales, con equipos de trabajadores de línea de frente con
empowerment (herramienta de la calidad total, mejora continua de la
organización).
El empowerment, son grupos de trabajo con empleados responsables
de un producto, servicio que comparten: el liderazgo, colaboran en el
mejoramiento del proceso del trabajo, planean y toman decisiones
relacionadas con el método de trabajo.
Características de equipos con empowerment:
1) Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas.

2) Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del
desempeño, y el proceso de información.
3) El equipo proporciona, ideas para la estrategia de negocios.
4) Son comprometidos, flexibles y creativos.
406
5) Coordinan e intercambian, con otros equipos y organizaciones.

6) Se mejora la honestidad, las relaciones con los demás y la
confianza.
7) Tienen una actitud, positiva y son entusiastas.
El empowerment (potenciación o fortalecimiento), es un proceso

estratégico, que busca una relación de socios entre la organización y
su gente, aumentar la confianza responsabilidad, autoridad y
compromiso para servir mejor al cliente; para tomar decisiones y
resolver problemas, por su propia cuenta. Algunas compañías, están
alejándose por completo de las formas de organización tradicionales
y adoptando estrategias, y estructuras de redes virtuales.
9.5.5. El enfoque de centro dual
El enfoque de centro dual para la innovación organizacional compara

los cambios administrativos y técnicos. Los cambios administrativos
pertenecen al diseño y la estructura de la organización misma, lo que
incluye la reestructuración. Mientras que el aspecto técnico incluye:
conocimientos, herramientas, maquinaria y equipo; así como, las
técnicas y métodos de trabajo, que la organización utiliza en sus
procesos de producción e intercambio.
Las organizaciones como las escuelas, los hospitales, los gobiernos
ciudadanos, las agencias de bienestar social, las burocracias
gubernamentales y muchas empresas de negocios, pueden
conceptualizarse como poseedoras de dos centros: Un centro
administrativo y un centro técnico.
Cada uno tiene sus propios empleados, tareas y dominio del entorno.
La innovación se puede originar en cualquier centro: administrativo o
técnico.
407
a) Lo administrativo. Ocurren con menos frecuencia, que los

cambios técnicos. Suceden como respuesta a diferentes sectores del
entorno y siguen un proceso interno distinto al de los cambios
tecnológicos. El enfoque de centro dual para la innovación
organizacional identifica, los procesos asociados con el cambio
administrativo.
b) Los técnicos. Ocurren con mayor frecuencia, que los cambios
administrativos. Los aspectos más relevantes de la tecnología son la
complejidad, la interdependencia y el grado de creatividad
relacionada con el ciclo de vida del producto.
9.5.6. Cambio cultural
Las organizaciones están compuestas por personas y por sus

relaciones mutuas. Al igual que la sociedad, las organizaciones tienen
una herencia cultural, poseen patrones distintivos de sentimientos y
de creencias colectivas, que son transmitidas a los nuevos miembros
del grupo.
Cambio cultural, implica transformar fundamentalmente la forma en
que, el trabajo se realiza, dentro de una organización. Por lo común,
genera un compromiso renovado y empowerment (fortalecimiento de
calidad), para los empleados, así; como un lazo más sólido entre la
empresa y sus clientes.
Los cambios en la estrategia, la estructura, las tecnologías y los
productos no suceden de manera aislada, y las transformaciones en
cualquiera de estas también implican a las personas. Los empleados
deben aprender a utilizar las nuevas tecnologías, o comercializar
nuevos productos, o trabajar de manera efectiva en una estructura
basada en equipos.
En la mentalidad de los empleados debe tenerse en cuenta la
reingeniería y la adopción de formas horizontales de organización,
408
una mayor diversidad de trabajadores y clientes, y la transformación

en una organización que aprende.
La fuerza para el cambio cultural, son los siguientes:
a) Organización horizontal y reingeniería. La reingeniería implica el
rediseño de una organización vertical con sus flujos de trabajo
horizontales. Esto cambia la forma en que los directores y los
empleados, necesitan pensar acerca de cómo se realizará el trabajo y
se requiere de un enfoque mayor en el empowerment para el
empleado, la colaboración, la transmisión de información y la
satisfacción de las necesidades del cliente. El cambio en las
personas es la parte más desconcertante, molesta, inquietante y
confusa.
En la organización horizontal, los directivos y los trabajadores de la
línea de frente necesitan entender y adoptar los conceptos de trabajo
en equipo empowerment y cooperación. Los directivos deben cambiar
su forma de pensar, para considerar a los trabajadores como colegas
y no como los clientes de un engrane. Los trabajadores aprenden a
aceptar no solo una mayor libertad y poder, sino el nivel de
responsabilidad que esto conlleva.
b) Diversidad. La diversidad es la multitud de formas que presentan
las organizaciones. Muchas organizaciones están implementando,
métodos de reclutamiento nuevos, de enseñanza y de promoción.
Programas de capacitación para la diversidad; políticas estrictas
concernientes al acoso sexual y la discriminación racial; y nuevos
programas de prestaciones, que responden a una fuerza de trabajo
más diversa es necesaria. Si la cultura sobre la que se basa, una
organización no cambia, todos los demás esfuerzos, que apoyen la
diversidad fracasarán.
c) La organización que aprende. La organización, que aprende

implica el derrumbe de fronteras, tanto dentro, como entre las
409
organizaciones, para crear compañías enfocadas en la transmisión

de conocimiento y el aprendizaje continuo.
Las estructuras se vuelven horizontales y entrañan equipos con
empowerment, que trabajen en forma directa con clientes. Existen
menos reglas y procedimientos para desempeñar las tareas, y el
conocimiento y control de los mismos, son dominio de los empleados,
no de los supervisores. La información, se comparte de manera
amplia en lugar de estar concentrada en la alta dirección.
Además, los empleados, clientes, proveedores y socios ejercen una
función en la determinación de la dirección estratégica
organizacional. Una organización, que aprende no puede existir sin
una cultura, que fomente la apertura, la igualdad, la adaptabilidad y la
participación de los empleados.
Las intervenciones de desarrollo organizacional. Implican la

capacitación de grupos específicos o de todos en una empresa. Para
que las actuaciones sean exitosas, los altos directivos deben percibir
la necesidad de desarrollo organizacional y apoyar con entusiasmo el
cambio, las técnicas que utilizan muchas organizaciones para mejorar
las capacidades de las personas a través del desarrollo
organizacional, que incluye lo siguiente:
a) Intervención para un grupo grande. La mayoría de las
actividades de desarrollo organizacional iníciales, implican a grupos
pequeños y se enfocan en un cambio paulatino. El enfoque de
intervención en grupo grande de participantes de la organización, es
bueno para analizar los problemas, las oportunidades y planear el
cambio. Una intervención en grupos grandes puede involucrar de 50
a 500 personas, tiene una duración de varios días. El escenario debe
ser fuera de la empresa, exento de la interferencia, las distracciones
no permite a los participantes enfocarse, en nuevas formas de hacer
las cosas.
410
b) Formación de equipo. La formación de equipo promueve la idea

de que la gente, que trabaja en conjunto puede trabajar como un
equipo. Lo que permite congregarse para analizar los conflictos, las
metas y los procesos de toma de decisiones, la comunicación, la
creatividad y el liderazgo. Se puede planear para superar los
problemas y mejorar los resultados. Las actividades de formación de
equipos, también se utilizan en muchas compañías para capacitar a
la fuerza de tarea, los comités y grupos de desarrollo de nuevos
productos.
c) Actividades interdepartamentales. Los representantes de los
diferentes departamentos, se unen en un lugar común para exponer
los problemas o los conflictos, diagnosticar las causas y planear
mejoras en la comunicación, y la coordinación. Por ejemplo, un
negocio de cajas de almacenamiento, que guarda registros
archivados de otras compañías, se dio cuenta de que las reuniones
interdepartamentales, eran un medio clave para construir una cultura
basada en el espíritu de equipo y el enfoque hacia el cliente.
Un área existente en la cual el desarrollo organizacional puede
producir una acción importante, es en la valoración de la diversidad
mediante el fomento de un cambio cultural. Las organizaciones
actuales se están adaptando de manera continua a la incertidumbre
del entorno y a la creciente competencia global, y las intervenciones
del desarrollo organizacional, pueden responder a estas nuevas
realidades a medida; que las compañías luchan, por crear una
capacidad mayor de aprendizaje y crecimiento.
9.5.7. Estrategias para la implementación del cambio
La implementación del cambio, es la parte crucial del proceso de

innovación y la más difícil. El cambio con frecuencia es perturbador y
poco confortable para los directivos, así como para los empleados. El
marcador de libros, explora cómo los directivos pueden mejorar la
411
implementación del cambio, al entender los aspectos emocionales del

proceso de transformación. Lo que es complejo, dinámico y confuso,
y su implementación requiere de un liderazgo fuerte y persistente.
Las estrategias para la implementación del cambo son:
a) Liderazgo para el cambio. La necesidad de cambio dentro de las
organizaciones y la exigencia de líderes, que puedan dirigir con éxito
el cambio, continúa en aumento. Un estilo, conocido como liderazgo
transformacional, es el más adecuado para producir el cambio. Los
líderes de alto nivel que utilizan, el estilo de liderazgo
transformacional mejoran la innovación organizacional en forma
directa, mediante la creación de una percepción de apremio e
indirectamente; mediante la creación de un entorno, que promueva la
exploración, la experimentación, la toma de riesgos y la transmisión
de ideas.
b) El cambio exitoso. Puede suceder sólo cuando los empleados
están dispuestos a dedicar el tiempo y la energía necesaria para
lograr nuevas metas, así como para resistir la tensión y las
dificultades posibles.
Los líderes también, establecen un compromiso en toda la
organización, al conducir a los empleados a través de las tres etapas
del proceso de compromiso con el cambio.
1) En la primera etapa. Preparación, los empleados escuchan
acerca del cambio a través de memorandos, en juntas, con discursos
o en contacto con el personal y se dan cuenta, de que éste afectará
directamente su trabajo.
2) En la segunda etapa. Aceptación, los líderes deben ayudar a los
empleados a desarrollar una comprensión del impacto total del
cambio y de los resultados positivos de realizarlo, la decisión para
implementarlo ya está tomada.
3) En la tercera etapa. Es la etapa de compromiso, que implica los
pasos para la instalación e institucionalización. En esta etapa final de
412
la institucionalización, los empleados ven el cambio no como algo

nuevo, sino como algo normal y una parte integral de las operaciones
organizacionales.
9.5.8. Barreras para el cambio
Las barreras para el cambio son:
a) Enfoque excesivo en los costos. La dirección puede tener, la

mentalidad de que los costos son indispensables y quizá no puedan
apreciar, la importancia de un cambio, que no esté enfocado en los
costos.
b) No percibir los beneficios. Cualquier cambio importante
producirá, tanto lecciones negativas como positivas. La educación
puede ser necesaria, para ayudar a los directivos y a los empleados a
percibir más aspectos positivos, que negativos
c) Falta de coordinación y cooperación. Con mucha frecuencia, la
fragmentación organizacional y el conflicto, son resultado de la falta
de coordinación para la implementación del cambio.
d) Rechazo a la incertidumbre. A nivel individual, muchos
empleados, temen a la incertidumbre asociada con el cambio. La
comunicación constante es necesaria de manera, que los empleados
sepan lo que está sucediendo y entender, cómo se verá afectado su
trabajo.
e) Miedo a la pérdida. Los directivos y los empleados pueden temer
a la pérdida de poder o estatus, o incluso de sus empleos. En estos
casos, la implementación debe ser cuidadosa y paulatina, y todos los
empleados deben participar con tanto cuidado, como sea posible en
el proceso de cambio.
413
9.5.9. Técnicas de implementación
1) Establecer un carácter de urgencia para el cambio. Una vez

que los directivos identifican una verdadera necesidad de cambio,
necesitan aplacar la resistencia, mediante la creación de una
percepción de la necesidad urgente del cambio. Las crisis
organizacionales, pueden ayudar a movilizar a los empleados y a los
que estén, dispuestos a invertir el tiempo y la energía necesarios para
adoptar, las nuevas técnicas o los procedimientos.
2) Establecer una coalición que guíe el cambio. Los
administradores del cambio deben construir una coalición de
personas de toda la organización, que tengan el suficiente poder e
influencia para guiar el proceso de cambio. Para que la
implementación sea exitosa, es necesario un compromiso compartido
con la necesidad y las posibilidades. El apoyo de los altos directivos,
es crucial para cualquier proyecto importante y la falta de apoyo de la
alta dirección, es una de las causas más frecuentes del fracaso de la
implementación.
414
3) Crear una visión y estrategia para el cambio. Los líderes, que

han llevado a su empresa a través de transformaciones exitosas
importantes, muchas veces tienen algo en común: se centran en
formular, articular una visión y una estrategia, que guiará el proceso
de cambio. Incluso para un pequeño cambio, una visión de cómo
puede mejorarse el futuro y de los planes, para llegar allí, son
importantes las motivaciones para la transformación.
4) Encontrar una idea que se ajuste a la necesidad. Encontrar la
idea correcta muchas veces supone algunos procedimientos de
búsqueda. Hablar con otros directivos, asignar una fuerza de tarea
para investigar el problema, enviar una solicitud a los proveedores, o
pedir a la gente creativa de la organización, que desarrolle una
solución. La realización de una nueva idea, requiere condiciones
orgánicas. Esta es, una buena oportunidad para alentar a los
empleados a participar, debido a que ellos necesitan, libertad de
pensar y explorar nuevas opciones.
5) Desarrollar planes para superar la resistencia al cambio.
Muchas buenas ideas nunca son utilizadas debido a que los
directivos no anticipan, o no se preparan, para la resistencia al
cambio de parte de los consumidores, empleados y otros directivos.
No importa qué tan impresionantes, sean las características de
desempeño de una innovación. Si su implementación entra en
conflicto con algunos intereses y entonces, pone en peligro, algunas
alianzas de la organización.
6) Coordinación con las necesidades y metas de los usuarios. La
mejor estrategia para superar la resistencia, es asegurarse de que el
cambio satisfaga una necesidad real. Los empleados en el
departamento de investigación y desarrollo, con frecuencia tienen
grandes ideas para resolver los problemas existentes. Esto sucede
debido a que los iniciadores no consultan con los usuarios
pretendidos. La resistencia puede ser frustrante para los directivos,
pero cuando es moderada, es buena, para una organización.
415
7) Comunicación y capacitación. La comunicación, significa

informar a los usuarios acerca de la necesidad del cambio, las
consecuencias de un cambio propuesto, y también implica impedir
rumores, malos entendidos y resentimiento. La comunicación abierta
con frecuencia, ofrece a los directivos la oportunidad de explicar, qué
pasos se llevarán a cabo para asegurar, que el cambio no tenga
consecuencias adversas para los trabajadores. La capacitación
también es necesaria, para ayudar a los empleados a entender y
manejar su función en el proceso de cambio.
8) Un entorno que ofrece seguridad psicológica. La seguridad
psicológica significa, que la gente siente la confianza de que no será
puesta en ridículo o rechazadas, por otras en la organización. La
gente necesita sentirse segura y capaz de realizar los cambios, que
se les pide que hagan. El cambio requiere, que la gente esté
dispuesta a asumir riesgos y hacer las cosas de manera diferente,
pero muchas personas temen intentar algo nuevo, y piensan que
pueden ser avergonzados en caso de que fallen o se equivoquen.
Los directivos promueven la seguridad psicológica, mediante la
creación de un clima de confianza y respeto mutuo en la
organización.
9) Participación e implicación. La participación prematura al inicio
del cambio, debe ser parte de la implementación. La participación da
a los implicados la sensación de control sobre la actividad de cambio.
La entienden mejor y se comprometen con la implementación exitosa.
10) Fuerza y coerción. Como último recurso, los directivos pueden
superar la resistencia a través de amenazas a los empleados con la
pérdida de promociones o de empleos, o despidos y transferencias.
Es decir, el poder de los directivos se utiliza para avasallar a la
resistencia. En la mayoría de los casos, este enfoque no es
aconsejable, debido a que genera, en la gente rencor con los
administradores del cambio y, por lo tanto; éste puede ser saboteado.
416
11) Crear equipos de cambio. Los departamentos creativos

independientes, los nuevos grupos de riesgo y los equipos con fines
específicos o fuerza de tarea, son formas de enfocar la energía tanto
en la creación, como en la implementación. Un departamento
separado, tiene la libertad de crear una nueva tecnología, que se
ajuste a una necesidad preliminar.
9.6. Tecnologías de información
El mundo de la comunicación no es lo que solía ser, los gerentes

tienen el reto de mantener sus organizaciones funcionando sin
problemas, mejorar continuamente las operaciones de trabajo y
seguir siendo competitivos, aunque tanto la organización como el
ambiente cambien con rapidez.
Aun cuando la tecnología cambiante ha sido una fuente significativa

de la incertidumbre ambiental, que enfrentan las organizaciones,
estos mismos adelantos tecnológicos han permitido a los gerentes
coordinar los esfuerzos de trabajo de los empleados, en formas que
conducen a un aumento de la eficiencia y la eficacia. La tecnología de
la información, toca ahora, cada aspecto de los negocios de casi toda
empresa.
417
9.7. El sistema de roles

El término rol, tomado del vocabulario del teatro, hace referencia al
papel, que está asignado a cada actor en una obra. El rol tiene que
ver con la conducta socialmente exigida a los individuos, en virtud de
la posición o situación social, en la que se encuentran.
Etimológicamente “Rol” (en plural “roles”), proviene del francés
róle. En la palabra castellana “Rol” significa lista, enumeración o
nómina; además ha adquirido otros significados, por influencia del
inglés “role” (función que alguien o algo cumple, papel de un actor).
Se entiende por rol, el papel que desempeñan los integrantes de un
grupo dentro del mismo, pero que depende del inter-juego dinámico
del grupo y no de las características de cada individuo.
El rol, puede ser entendido como el papel, que pone en práctica la
persona en el drama social o en un sentido más preciso, como el
sistema de expectativas sociales, que acompañan a la presentación
pública de los sujetos de un determinado estado social o estatus.
Para que un rol exista en un grupo, debe haber un depositante, que
es quien asigna el rol; un depositario, en quien recae la conducta
asignada por el depositante y lo depositado; la conducta que se
asigna a un cierto integrante del grupo.
De aquí, se puede hablar de cuatro tipos de roles:

418
1) El rol asignado. Es un rol necesitado por el grupo, que puede ser

o no asumido por el sujeto.
2) El rol asumido. Es un rol que se le adjudica a un sujeto y que es
necesitado por el grupo, y cuya asunción puede llevar a provocar
estereotipos.
3) El rol complementario. Es aquel que se da en función de otros
roles designados a los integrantes del grupo, tiene la finalidad de
guardar una homeostasis (estabilidad), y puede ser positiva o
negativa (informador vs. emisario).
4) El rol suplementario. El rol suplementario, es aquel que se da en
función a la competencia en un grupo y que afecta de manera
tangible o palpable, el buen logro de la tarea (obra o actividad).
Roles de tareas y sociales
Roles de tareas Roles sociales
Definir un problema u objetivo para Apoyar las contribuciones de otros y
el grupo. alentarlos mediante reconocimientos.
Solicitar hechos, ideas u opiniones Percibir el estado de ánimo del grupo y
a los participantes. ayudar a que sus miembros tengan
conciencia de él.
Aportar hechos, ideas u opiniones. Reducir la tensión y conciliar
desacuerdos.
Aclarar situaciones confusas, dar Modificar la posición propia y admitir los
ejemplos o brindar estructuras. errores.
Resumir el análisis o las Facilitar la participación de todos los
discusiones. integrantes.
Determinar si se llegó o no a un Evaluar la efectividad del grupo.
acuerdo.
Establecer un compromiso verbal o Llevar a cabo actividades sociales y
por escrito. culturales, que permitan la interacción del
grupo.
419
De acuerdo a Lucas Marín (2002), en la perspectiva formal, los roles

practicados en una empresa, en forma resumida pueden ser: 1) Rol
del directivo, 2) roles del obrero, y 3) roles de los mandos
intermedios.
1) El rol del directivo:

a) Se pone especial fuerza en el entorno humano del rol directivo.
b) Diseño y puesta en práctica de las políticas de la empresa.
c) Vigilancia de los programas de acción.
d) Determinación del esquema ideal de las relaciones personales y
sociales.
e) Conocimiento técnico de “management”, es decir; la técnica de
dirección y gestión de la empresa.
Los motivos más importantes por lo que, se sienten atraídos por el rol
directivo son:
a) El deseo de realización. De obtener resultados, motivo principal.
b) El deseo de transmisión patrimonial. Apropiación de algunas
ventajas.
c) Renumeración mayor. Ventajas económicas.
d) Prestigio social. Estilo de vida.
e) Poder. Control de conductas.
2) Los roles del obrero:

a) El plan genérico. Objetivos.
b) Realización de tareas manuales. Manipulación productiva.
c) Su situación en el proceso productivo. El trabajo.
e) Realización de tareas concretas. División del trabajo.
f) Situación cambiante. Tecnología y condición de trabajo.
420
Disfunciones del rol de los obreros son:

a) Las circunstancias físicas: monotonía, fatiga, rutina, aislamiento,
etc.
b) La frustración. Necesidad de logro.
c) La incapacidad y aislamiento. Participación.
d) Inflexibilidad de las normas. Movilidad de status.
e) Inseguridad. Social y económica.
f) Desconocimiento de la tecnología manejada. Tarea reducida y
monótono.
3) Los roles de los mandos intermedios:
a) Transmisión y puesta en práctica de los órdenes. Proceso
productivo.
b) Conocimientos técnicos. Estudios y experiencia.
c) Conocimientos administrativos. Sección o grupo de trabajo.
d) Manejo de personas. Condiciones personales.
e) Una cierta comprensión. Proceso productivo.
Disfunciones del rol de mandos intermedios:

a) Trabajo con símbolos abstractos, componente intelectual:
reglamentos, normas, planes, etc.
b) Prestigio. Papel superior, que el obrero u otro no reconoce.
421
Consideramos, que los procesos de interacción, que ocurren en los

grupos, los roles están determinados por:
1) El acceso a los recursos. Los bienes e instrumentos de que
dispone el grupo, frecuentemente se distribuyen de forma desigual y
no siempre equitativa, entre todos sus miembros.
2) El control de las personas. La división del trabajo asociada a la
complejidad de las situaciones en las que actúan los grupos requiere
de crecientes niveles de coordinación, que, a su vez, exigen que se
ejerza control sobre las actividades, que realizan los subgrupos y los
individuos.
3) El “status” de los miembros del grupo. La percepción que
tienen los miembros de un grupo acerca de la contribución real y
potencial, que cada uno de ellos hace o puede hacer al logro de los
objetivos colectivos, inducen niveles de influencia, y de prestigio
diferenciados y jerarquizados.
4) El grado de solidaridad o de identificación. Los procesos de
compartimentación y especialización, que se producen en los grupos
es frecuente, que determinen una disminución del nivel de
solidaridad, que existe entre sus integrantes.
422
Estos determinantes producen una diferenciación de “roles”, que

explica una buena parte de la dinámica interna del grupo, en una
organización.
Cuando se trabaja en una empresa, cada uno va a su trabajo,
entablar conversación con otras no es frecuente. Las personas, están
más dedicadas a su trabajo.
Sin embargo, en el momento de las reuniones la tensión y el objetivo
del trabajo desaparece, la personalidad y rasgo del carácter aparece
dejando al descubierto a la persona. Es decir; que pueden cambiar
bastante entre su vida profesional y lo que, es diferente del trabajo.
Existen 7 tipos de personalidades en general. Los autores no se
ponen de acuerdo en este aspecto y unas veces se dan más, y otras
menos.
1) Rol de líder. Podríamos decir, que es la personalidad fuerte de un
grupo, aquel al que van a seguir una vez, que expresa o comunica
algo.
2. Rol demorador. Es conciliador del grupo, una persona que sabe
escuchar y calmar a los demás.
3) Rol de experto. Esta persona sería el “sabiondo”, en el mejor
sentido de la palabra, del grupo, una persona que sabe mucho y que
además lo comunica a los demás. Esto hace, que algunos lo vean
como algo despectivo, porque; piensan que sabe más, es más
aclamado.
3) Rol clarificador. Una persona extrovertida, que no tiene miedo a
hacer miles de preguntas, hasta que todo queda bien explicado y
sabe qué es lo que, tiene que hacer, cómo y cuándo.
4) Rol acelerador. Este es uno de los roles, que menos se debe dar.
Se trata de una persona, que tiene poca paciencia y que, cuando
alguien del grupo (por ejemplo del rol clarificador); alarga las
reuniones o se preguntan cosas, que para él no tienen sentido se
423
acaba desesperando y puede perder los papeles. Es una persona,

que va directamente al asunto, sin pedir explicaciones.
5) Rol alentador. Es una persona que motiva, sólo con sus palabras
o con su persona. Este rol es uno de los más importantes, que
debería existir en una empresa y pocas veces, se consigue una
persona así.
6) Rol jovial. El “gracioso” del trabajo. Esa persona que hace reír,
que no se toma en serio nada, que cuenta chistes, etc.
7) Rol de líder institucional. Según esta perspectiva el líder es
resultado de las necesidades de un grupo. Es el que lleva más tiempo
en la empresa y puede ser también, el que tenga mayor autoridad en
la misma. Es una persona muy crítica, que pone “iniciativa” a todo lo
que se decida hacer. Por lo tanto, generalmente es motivador en las
organizaciones. De acuerdo al esquema se puede visualizar la
correlación motivación, desempeño, recompensas y satisfacción.
9.8. Los estudios recientes acerca de los roles

Se caracterizan en nueve roles, fundamentales:
424
a) Cerebro. Estas personas, son la principal fuente de ideas e

innovación para el equipo. Proporcionan las ideas importantes para
que los demás trabajen, de ahí que su labor principal sea cuando se
inicia un proyecto o cuando se queda estancado. Ya que es
necesario pensar y mostrar alternativas inventivas inteligentes. A
pesar de que sus ideas en ocasiones pueden verse carentes de
práctica y algo extremas. Su principal arma es la imaginación,
mostrando una tendencia a no tener en cuenta detalles prácticos de
diseño y de ejecución.
Prefieren el trabajo en solitario manteniendo la distancia del resto del
grupo, se muestran algo introvertidos, pudiendo mostrar dificultad
para entenderse con personas, que no son iguales a ellos.
Probablemente sean muy directos, por lo que se pueden buscar
problemas con los demás, al criticar sus ideas. Reaccionan
fuertemente, tanto ante la crítica como ante el halago. No se
recomienda, que muchas personas con este tipo de rol preferido
trabajen juntas, ya que el tiempo lo utilizan demostrando la
superioridad de una idea sobre otra.
b) Monitor-evaluador. Son personas con dificultades ante las
respuestas emocionales, ya que son poco demostrativos en esta
área. Suelen ser lentos a la hora de decidir, porque; piensan
detenidamente los pro y los contra de la misma, destacándose por su
habilidad de análisis, de ahí que puedan ocupar cargos directivos
dentro de la empresa.
Son fiables, con una alta capacidad para la crítica, emitiendo juicios
bien razonados, objetividad y mostrándose como el punto intermedio
entre las ideas del cerebro y la fuerza del impulsor. Son poco
imaginativos y espontáneos, con falta de tacto para expresar sus
análisis y conclusiones. Debido a su alto criticismo, pueden herir la
sensibilidad del equipo.
c) Especialista. Se dice de las personas, que analizan desde todos
los puntos de vista las ideas y sugerencias que se presentan, tanto
425
las internas como las externas al equipo, toma en cuenta su viabilidad

y adecuación a los objetivos, que presentan como equipo. Llegan a
emitir juicios de manera prudente, utilizando un alto razonamiento
crítico. Su labor principal dentro del equipo, es proporcionar
precisamente el despliegue de todas sus habilidades en la materia,
llegando a ser expertos por la dedicación a su actividad. Como jefes,
dominan perfectamente su área de trabajo, hacen que las personas
sientan un mayor respeto hacia ellos.
Son muy dedicados al trabajo, presumen de ser expertos y tener
bastantes conocimientos teóricos, se dedican a mostrarse como
buenos profesionales defendiendo siempre su área de trabajo. Por lo
general, son personas que muestran poco interés hacia los demás.
e) Impulsor. Se dice son quienes estimulan e impulsan hacia la
acción. Son muy motivados, con tendencia a competir y desafiar, con
necesidad de adquirir nuevos logros, generando acción y realizando
su trabajo en relación con la presión, que tengan sobre sí mismos.
Siempre tratan de imponer algún criterio, que determina en las
actividades o las discusiones a escala grupal. Se plantea que entre
todos, es el rol más competitivo. Hay una cierta tendencia a competir,
desafiar, realizar todos los cambios que considera adecuados sin
importarle nada. Se ven con mucha energía, gustándole el hecho de
impulsar a los demás hacia la acción, mostrándose intolerantes ante
la inercia, la ineficacia, el conformismo y el autoengaño.
Generalmente, son muy enérgicos, con la posibilidad de buscar
alternativas, para vencer todos los obstáculos. Se manifiestan
impacientes e irritables, generan conflictos y discusiones entre los
demás miembros del grupo, pero los superan rápido y sin dificultad.
No manifiestan dificultad a la hora de tomar decisiones, un tanto
impopulares, ni para salir adelante ante los cambios, que se
produzcan.
Es difícil, el grupo que tenga más de un impulsor debido a sus
características, por lo que suele haber uno dentro de los mismos. Son
426
muy eficaces cuando deben garantizar una acción positiva,

manifestando una tendencia a eliminar cualquier disidencia.
f) Implementador. Son la fuente principal de transformación de las
ideas, en acciones dentro del equipo. Muestran un sentido común
práctico, son sistemáticos, eficientes, disciplinados y conservadores.
Transforman todas las cosas en tareas concretas y realizables de
manera, que los miembros del equipo puedan llevarlas a cabo.
Debido a su alta capacidad de la práctica en ocasiones, son un poco
duros juzgando a las personas, que no poseen la misma habilidad.
Se sienten motivados con el trabajo duro y práctico mostrando
claridad, ante lo que resulta factible.
Aportan métodos y técnicas necesarios para llevar la teoría a la
práctica. Son muy leales en el trabajo y hacen, lo que sea necesario
hacer. Requieren, orden y estabilidad. Muestran poca capacidad de
flexibilidad y un gran anhelo por poner en marcha los planes, incluso
antes de que los mismos hayan sido totalmente elaborados. Relucen
sus habilidades organizativas y la capacidad de enfrentamiento a
distintas cosas.
g) Finalizador. Se destaca en personas que no comienzan una
actividad, que no puedan finalizar. Centrados en los detalles y en el
seguimiento continuo de cada actividad en todas sus etapas, hasta
que se haya cumplido buscando siempre la perfección. Son muy
buenos cuando las tareas requieren concentración y exactitud. Se
muestran preocupados, por lo que puede estar mal hecho, por lo que
comprueban todos los detalles y buscando errores. Imprimen sentido
de urgencia dentro del equipo y son muy estrictos a la hora de
cumplir, los plazos establecidos.
Son personas disciplinadas, esforzadas, introvertidas, preocupadas
por el orden y por cumplir los plazos. Normalmente se resisten a
delegar prefiriendo resolver las cosas por sí mismos. Manifiestan un
tanto de intolerancia ante las personas, que son muy relajadas en el
trabajo. Cuando dirigen obtienen buenos resultados y se evidencia
427
mucha preocupación, por la precisión y los detalles. Demuestran falta

de comprensión, hacia los roles más informales y creativos del
equipo.
h) Investigador de recursos. Este rol lo desempeñan personas, que
exploran los recursos del exterior y establecen contactos, que pueden
ser útiles para el equipo. Exploran las informaciones, el desarrollo, las
ideas y oportunidades, que le ofrece el exterior llegando a negociar
adecuadamente cualquier situación. No generan por sí mismos ideas
originales, sino que llevan a cabo un proceso de captación de ideas
de otros para desarrollarlas después.
Son muy extrovertidos y por esto muchos los quieren, mantienen así
buenas relaciones, además son entusiastas, curiosos, comunicativos,
con la posibilidad de hacer amigos con gran facilidad. Buenos
comunicadores, tanto dentro como fuera del equipo. Debido a estas
cualidades en los trabajos, en solitario son ineficaces y se aburren,
pero también, tienen la capacidad de responder espontáneamente y
obtienen con facilidad información de otras personas.
Se encargan de mantener al equipo, en contacto con la realidad de

su entorno. Manifiestan mucha vitalidad y optimismo, estando
dispuestos siempre a nuevos proyectos, más cuando el encanto de la
nueva oportunidad ha pasado demuestran su pérdida de interés.
i) Coordinador. Son las personas, que gozan de una gran habilidad
para organizar, motivar y controlar las actividades del equipo;
logrando, que todos trabajen juntos en vistas a cumplir metas
comunes de un trabajo compartido. Coordinan los esfuerzos para
alcanzar metas y objetivos, no siendo necesaria la ocupación de una
posición formal de director.
Ponen en claro todos los objetivos del equipo, establecen las
prioridades, fijan los roles de la tarea y los límites del trabajo de los
428
otros miembros del equipo. Suelen trabajar más cómodos con

personas de su mismo nivel, no con subordinados.
Presentan la habilidad de descubrir los talentos individuales y hacer
uso de ellos para la consecución de los objetivos del grupo, además
pueden dirigir uno conformado por personas de disímiles habilidades
y características, llegando incluso a trabajar con gente difícil sin
dificultad alguna. Despliegan sus características de madurez,
confianza en sí mismos, buena comunicación y escucha, además de
saberse expresar muy bien y mostrarse tranquilos ante los demás.
En algunos momentos se puede apreciar una tendencia a chocar con
los impulsores debido a las diferencias en los estilos de dirección y si
la competencia con ellos es fuerte, pueden, incluso, abandonar su rol.
Bajo presión se endurecen, muestran rigidez y obstinación, llegando
en ocasiones a dejar de reconocer las aportaciones de otros
miembros del grupo.
j) Cohesionador. Son los que más fomentan la unidad y las
relaciones armoniosas, entre todos los miembros. Son sensibles,
agradables, sociables, preocupados por los demás, flexibles,
diplomáticos, con habilidad para la escucha, comprensión y fidelidad
tanto hacia los individuos como hacia el equipo. Son muy aceptados y
populares. En momentos críticos pueden responder con alguna
indecisión ya que, pueden no darle la necesaria prioridad a la tarea ni
a las exigencias que requiere.
Tratan de evitar los conflictos generados, en algunos casos por los
impulsores, cerebros y monitores evaluadores, por lo que; fomentan
la unidad y las relaciones armoniosas.
9.9. Roles de liderazgo en el grupo

Definición. Se define al liderazgo, como la capacidad para influir en
un grupo, con el objeto de alcanzar metas.
429
Los roles de liderazgo en el grupo, es fundamental la comunicación

entre sus integrantes, de esta manera se convierte en uno de sus
pilares. Cada uno de los miembros del grupo juega su propio “rol”. El
rol en el grupo significa, el comportamiento, que se espera de una
persona en función de la posición, formal o informal, que ocupa en el
grupo.
De acuerdo a los diferentes autores, en los grupos o equipos, los

roles son rotativos y también no lo son. Es importante, que exista
cierta flexibilidad por parte de los integrantes de un grupo y/o equipo,
dado que dependiendo de las situaciones a resolver, los roles pueden
variar, sobre todo el rol del líder.
En los tiempos que corren no es conveniente hablar de autoridad

cuando hablamos de liderazgo. Ya que es el jefe/patrón, el que existe
por la autoridad, mientras; que el líder, es por el respeto y la
admiración.
Otra de las diferencias básicas entre patrón y líder, es que el primero

sabe cómo se hacen las cosas; mientras, que el líder enseña como
se deben hacer.
El patrón dice “vaya”. El líder dice “vamos”. El jefe llega a tiempo. El

líder llega adelantado. El líder debe guiar siempre con el ejemplo,
más que con la palabra. Porque, como decía el gran maestro José
ingenieros, parafraseando un antiguo adagio latino, “la lección del
ejemplo, es más elocuente, que las palabras, porque; las palabras se
lo lleva el viento”.
Los tiempos futuros son los tiempos del liderazgo. La situación está
difícil y continuará así. A los gerentes del nuevo mundo global y
competitivo les van a pedir, que reduzcan gastos y mantengan feliz a
todo el mundo, mientras; que las porciones se hacen cada vez más
chicas. Serán presionados para producir cambios profundos. En otras
430
palabras: tendrán que liderar. De lo contrario ellos también corren el

riesgo de ser reemplazados. No hay que olvidar el famoso refrán
empresario, que dice: “Errar es humano, perdonar no es política de la
empresa”.
Los líderes pueden surgir del grupo y también en razón de la

designación formal para dirigirlo. Dispone de una personalidad y un
carisma, que implica una superioridad indiscutible. Es decir; posee el
“don” de la palabra que convoca, y el efecto que logra, es que el
grupo proyecte en él sus aspiraciones y deseos. Por esa razón, goza
de un arraigo y una popularidad extremos.
Para alcanzar las metas de liderazgo de grupo, hay seis correctos:
procesos correctos, estructura correcta, personas correctas,
información correcta, decisiones correctas y recompensas correctas.
El sistema de liderazgo, de acuerdo al gráfico, nos muestra, que se
inicia con la planificación estratégica de necesidades; luego, pasa a la
dirección, planificación, ejecución de planes, reconocimiento y
recompensa, aprender y mejorar.
Hay cuatro roles específicos, que permiten liderar efectivamente,

logrando resultados significativos y duraderos.
431
1) Encontrar caminos. Crear una visión que conecte, lo que los

clientes están deseosos por obtener, con lo que nosotros estamos
deseosos por dar.
2) Alinear. Crear un sistema de trabajo técnicamente elegante.
3) Facultar. Liberar el talento, la energía y la contribución de las
personas.
4) Modelar. Construir confianza con otros.
Existen tres necesidades básicas comunes a cualquier grupo, que

requiera de liderazgo:
a) La primera necesidad. Es tener una dirección en común.
b) La segunda necesidad. Es tener la motivación, razón por la cual
trabajar juntos hacia esa dirección.
c) La tercera necesidad. Es tener algún grado de guía, tanto el
grupo como los individuos deben saber si están, o no en el camino
correcto y que deben hacer al respecto.
Los aspectos que sostienen al liderazgo y están en relación con la
historia del grupo, la interacción entre ellos y su líder, los
componentes solidarios; que se despliegan, etc., generalmente posee
un determinado “carisma”, que tiene relación directa con el imaginario
de la sociedad a la que pertenece. Eso produce en consecuencia, el
fenómeno de identificación grupal y se lo toma como un modelo.
El líder, es el jefe/guía de una institución o empresa, se distingue de
las demás personas, porque; busca sistemáticamente la innovación,
entusiasma a la gente para conseguirla y trabaja fuerte para ponerla
en práctica. Es el dirigente, que va a la cabeza; es el líder de las
esperanzas de un grupo, de una empresa, de un país.
432
Los grupos tienden a requerir dos tipos de liderazgo, el líder de

tareas y el líder social.
a) El trabajo del líder de tareas. En una junta es ayudar, que el

grupo logre sus objetivos y no los pierda de vista. La idea es
proporcionar la estructura necesaria para que se exprese el
problema, se presenten y busquen hechos pertinentes, se resuman
periódicamente los avances y se busque consenso.
b) La función del líder social. Es restaurar y mantener las

relaciones de grupo mediante le reconocimiento de contribuciones, la
conciliación de desacuerdos y desempeño de una función de apoyo,
que ayude al desarrollo del grupo.
Existen cinco prácticas fundamentales a través de las cuales los

líderes logran realizar cosas extraordinarias:
1) Desafiar el proceso. Los líderes corren riesgos. Aunque muchas

personas atribuyen sus éxitos a la suerte o a estar en el lugar
correcto en el momento indicado, ninguna de ellas permanece
sentada esperando a que el destino les sonría. Los líderes buscan y
aceptan los desafíos. Los líderes son pioneros, están dispuestas a
avanzar hacia lo desconocido, preparados para aceptar los riesgos,
innovar y experimentar con miras a encontrar nuevas, y mejores
formas de hacer las cosas.
2) Inspirar una visión compartida. Los líderes imaginan un futuro

atractivo y emocionante para su organización. Son capaces de avistar
más allá del horizonte del tiempo e imaginan las atractivas
oportunidades que les esperan a ellos y a sus seguidores al llegar a
destino. El liderazgo es un diálogo, no un monólogo.
433
3) Habilitar a otros para actuar. El liderazgo es un esfuerzo de

equipo. Los líderes consiguen apoyo y ayuda de todos aquellos que
deberán hacer funcionar el proyecto. Comprometen a todos los que
deberán vivir con los resultados, y posibilitan que otras personas
hagan un buen trabajo. Ellos saben que nadie da lo mejor de sí
cuando se siente débil, incompetente o aislado.
4) Servir de modelo. El respeto se gana a través de la propia

conducta. Los líderes dan el ejemplo. Generan compromiso a través
de actitudes cotidianas. Para poder servir de modelos deben tener en
claro sus principios orientadores y tener creencias que defender.
Impulsan los proyectos en una dirección determinada, evalúan el
desempeño, brindan feedback y adoptan medidas correctivas.
5) Brindar aliento. Los líderes brindan aliento a sus seguidores para

seguir avanzando. Dicho estímulo puede provenir de grandes gestos
o actitudes simples. El objetivo, es mostrar a las personas que son
capaces de triunfar. El compromiso del líder, en este caso, es el de
reconocer las contribuciones individuales al éxito del proyecto y
celebrar los logros del equipo.
434
Liderazgo los tiene unidos a sus seguidores
9.10. Los tipos de liderazgo
Los tipos de liderazgo derivan en diversas opiniones, que van desde

considerar que son pocos, hasta una gran variedad de divisiones del
mismo, en función de los enfoques o formas de la autoridad. Así
como otros establecen, que el liderazgo es uno solo. Por ejemplo, la
clasificación en función de las personas y especialidad, los líderes
pueden ser:
435
Podríamos evaluar tres tipos de liderazgo o formas de autoridad:
a) Autócrata. Se define un líder como autócrata cuando se hace

cargo de toda la responsabilidad, toma la iniciativa de acciones,
dirección, motivación y control. Desprendiéndose la posibilidad de la
auto-competencia en la cual el líder considera que él, es el único
capacitado para la toma de decisiones, adoptando una posición de
fuerza y control por encima de sus subordinados, exigiendo
obediencia a los mismos.
436
b) Participativo o democrático.
Es cuando el liderazgo permite a través de la consulta, la opinión, la

contribución de los subalternos, busca la eficacia desde todos los
ángulos posibles, para el logro de los objetivos; sin dejar de marcar
las directrices, ni delegar decisiones finales. La dirección participativa,
se basa en un concepto positivo de la posición existencial: “Yo estoy
bien y tú estás bien”. Se considera, que la gente es buena en general,
aspira a lo mejor y la manera de llegar a grandes logros, es
encaminar los esfuerzos de todos hacia un fin común.
Las personas tienen sus valores, motivaciones, necesidades y

sentimientos ya sean mandos o colaboradores; lo importante radica
en entender y encauzar las relaciones del equipo.
El mando participativo tiene el poder controlado y limitado a su campo

de delegación. Las técnicas como: resolución de problemas,
reuniones, delegación, comunicación, calidad, organización; son
437
estudiadas y desarrolladas adaptándose a las necesidades propias

de la empresa y de las personas, que la componen.
Los conflictos se tratan, se abordan y se resuelven con la

participación de las partes implicadas. El clima de trabajo es sano,
positivo, motivador; y la imagen de empresa, mandos y
colaboradores, es de verdaderos líderes triunfadores. Los
trabajadores, se sienten orgullosos de pertenecer a una empresa, de
la que emana sano prestigio.
En este nivel de liderazgo, se adopta una postura estimuladora de las

capacidades individuales, induciendo a la responsabilidad, control e
integración, donde el líder no se impone autoritariamente, pero nunca
deja de marcar el camino a seguir.
c) Liberal. Este tipo de líder, delega en sus subalternos la autoridad

para tomar decisiones. Espera que los subalternos asuman la
responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Proporciona
muy poco contacto y apoyo para los seguidores. El subalterno tiene
que ser altamente calificado y capaz para, que este enfoque tenga un
resultado final.
438
Esto inspira libertad de acción y creatividad, pero a veces genera

poca motivación y deja el grupo a la deriva. El líder liberal deja total
acción a los subordinados.
Ser líder: ventajas y desventajas sobre el liderazgo
SER LIDER
VENTAJAS DESVENTAJAS
-Se mantiene excelentes -Se tiene demasiadas
relaciones humanas con el grupo. responsabilidades.
-Se esta actualizando en los -Quita mucho tiempo personal.
temas de interés. -Ser responsable cuando un
-Es la cabeza y responsable miembro comete un error.
frente a otros directrices.
-No es fácil, se tiene que
-Se da sentido humano a la mantener un aprendizaje continuo
administración. y rápido.
-Se gana aprecio, gratitud y -Se pierde confianza de grupo,

respeto de las personas. cuando el líder tiene un fracaso
en un proyecto.
-La persona líder construye el ser
persona. -Se esta a la zozobra del
ambiente externo, creando estrés
y preocupaciones.
9.11. Responsabilidad del líder

Milijus (2010), detalla las responsabilidades del líder en una
organización, tales como:
1) La determinación realista de los objetivos, de desempeño; en
términos de calidad, cantidad y seguridad.
439
2) Proporcionar a los trabajadores, los recursos necesarios para

desempeñar sus tareas.
3) Comunicar a los trabajadores lo que, se espera específicamente
de ellos.
4) Proporcionar una estructura, adecuada de recompensas para
estimular el desempeño.
5) Delegar autoridad, cuando sea necesario e invitar a la participación
cuando sea posible.
6) Eliminar impedimentos, para lograr un desempeño eficaz.
7) Elogiar el desempeño y comunicar, los resultados de las
evaluaciones.
8) Mostrar, consideración personal hacia el empleado.
La mayor parte de los líderes ejercen su actividad en forma intuitiva,
como parte de su personalidad; circunstancia que influye
decisivamente en el estilo de administración, que desplegará en la
organización.
Otras consideraciones sobre el líder. Además de todo lo anterior,
consideramos, que todo líder debe:
a) Comprender, las tendencias económicas y políticas del entorno, y
su impacto en la administración y en la estrategia de la organización.
b) Poseer capacidad, para formular estrategias.
c) Identificar, los factores clave para la implementación de cambios
organizacionales.
d) Fomentar, una cultura de servicio al cliente interno y externo de la
institución o empresa.
e) Rediseñar, procesos e implementar el aprendizaje organizacional,
tener una mayor apertura al enfoque del “empowerment” (dar poder).
440
Saber autoevaluarse, para conocer el impacto de sus estilos de

liderazgo y la identificación de metas personales, para mejorar la
calidad de su contribución a su institución o empresa.
Ética y responsabilidad social
1) La ética, es el conjunto de valores y reglas que definen, qué es

una conducta correcta y qué una conducta incorrecta. Indican cuando
es aceptable un comportamiento y cuándo es inaceptable. En un
sentido más amplio, la ética comprende: la distinción entre hechos
consumados y suposiciones, la definición de todo problema en
términos morales, y aplicación de principios morales a una situación.
El sistema de decisiones y comportamiento ético, se identifican

cuatro niveles: social, legal, organizacional e individual.
a) El nivel social. Gran parte de las opiniones sobre aquello, que se

considera ético proviene de la sociedad en la que tiene lugar el
comportamiento. Por ejemplo, los empresarios dañan el ambiente con
tal de mantener sus utilidades.
b) El nivel legal. Es frecuente que lo que una sociedad interpreta

como moral o inmoral se exprese en última instancia en resoluciones
judiciales y en la expedición de leyes. Las leyes son valores y normas
de una sociedad cuyo cumplimiento es vigilado por los tribunales. La
legalidad de acciones y decisiones no las convierte necesariamente
en éticas. Por ejemplo, se ha condenado a los empleadores por
despedir a los empleados, que se negaron a mentir en una audiencia
legislativa, por infringir una importante política pública.
c) El nivel organizacional. La propia organización puede determinar

si el comportamiento de sus empleados y agentes es moral o inmoral.
La influencia organizacional básica es la que ejerce la alta dirección
mediante su compromiso con una conducta ética. Por ejemplo,
441
énfasis en la ética empresarial en programas de capacitación y

desarrollo.
d) Nivel individual. A pesar de las interpretaciones sociales, legales

y organizacionales acerca de lo ético, todos poseemos valores
propios y una conciencia sobre lo correcto y lo incorrecto. Se
distingue dos etapas de decisiones y comportamientos éticos en el
trabajo: la etapa de obediencia y castigo; la etapa instrumental; la
etapa interpersonal; la etapa de ley y orden; la etapa de contrato
social; y la etapa de principios universales. La conducta correcta se
determina por aquello que satisface el interés personal del individuo.
Los modelos éticos, para la toma de decisiones pueden ser:

utilitaristas, de derechos morales y de justicia.
a) Modelo utilitarista. Forma de administración basada en juzgar el

efecto de las decisiones y el comportamiento en los demás con la
meta básica de procurar el mayor beneficio para el mayor número de
personas.
b) Modelo de derechos morales. Esquema que juzga decisiones y

conductas de acuerdo con su congruencia con libertades, y privilegios
individuales y colectivos.
c) Modelo de justicia. Juicio de las decisiones y el comportamiento

según su congruencia con la distribución equitativa, justa e imparcial
de beneficios (retribuciones) y costos entre individuo y grupos.
2) Responsabilidad social. Los debates sobre diversos conceptos

de la responsabilidad social de las organizaciones, reflejan los
conflictos creados por tres modelos éticos, que acabamos de
exponer.
442
Existen tres concepciones de aceptación común, de responsabilidad

social como son: la tradicional, hacia los grupos de interés, y la
afirmativa.
a) La responsabilidad social tradicional. Opinión de que las

organizaciones deben servir a los intereses de los accionistas. En
otras palabras, la principal obligación de los administradores, es
elevar al máximo las utilidades de los accionistas y sus intereses a
largo plazo.
b) Responsabilidad social hacia los grupos de interés. Convicción

de que los administradores y los empleados, tienen obligaciones
hacia grupos identificados, que se ven afectados por los logros de la
organización y que a su vez pueden afectar ese cumplimiento de
metas. Los grupos de interés, son aquellos con poder potencial o real
para influir en las decisiones y actos de una organización.
c) La responsabilidad social afirmativa. Convicción de que los

administradores y los empleados tienen la obligación de evitar
problemas, al prever cambios en el entorno, al combinar las metas de
la organización con los de los grupos de interés y los del público,
además de promover los intereses mutuos. Como ya se señaló, este
concepto, se apoya fuertemente en los modelos éticos de justicia y
derechos morales.
443
Noción de narcisismo
La expresión narcisismo, según Gilles Lipovetky (2006), hace alusión
al mito de Narciso y se refiere al amor a si mismo; que es necesario
para la vida. Los problemas en la vida de relación surgen de acuerdo
a la intensidad y fijeza de dicha estructura, y da cuenta de
determinados comportamientos en la sociedad del hiperconsumo.
El desarrollo del narcisismo es concomitante con los primeros
momentos de la vida, cuando el sujeto se toma a si mismo como
objeto de amor, antes de poder elegir a los objetos exteriores. Ocurre
de esta manera, por el estado de indiferenciación del yo inicial del ser
humano. Ese momento narcisista de la vida se comporta como una
fase evolutiva, o sea que se modifica con el desarrollo y la
diferenciación, yo-no/yo (otros). Se correspondería con la creencia
del niño en la omnipotencia del pensamiento.
Cuando el yo está maduro (diferenciado), también tiene una
estructura narcisista, es diferente de la anterior, porque; ya se
estableció la relación con el otro, y está en condiciones de sostener
una relación con arreglo a fines. En este momento de la vida existe la
posibilidad de separar, qué es lo que corresponde al sujeto, qué al
objeto y mantenerse en un relativo equilibrio.
444
El ideal de yo con sus aspiraciones, es una formación narcisista, que

no se abandona. Por lo tanto, desde allí se trazan los proyectos
vitales con la posibilidad de llevarlos a cabo exitosamente (o no).
También es de donde surge la relación con los otros y varía según la
persona, teniendo cada uno su propio estilo.
El narcisismo del sujeto, con aptitud de líder, posee un elevado
cuántum de amor a sí mismo; y su aspiración, es llegar a la meta.
Aunque le cueste la vida, ya que la vida en si misma, no es lo que le
proporciona mayor placer, sino alcanzar el objetivo. Es una persona
que posee un “don”, que consiste en tener fuerte incidencia sobre el
estado de ánimo de los demás y éstos lo siguen, porque; refleja lo
que ellos esperan sin una transmisión explícita de las necesidades
más profundas.
La elevada carga de amor a si mismo (del líder), junto con la intensa
tendencia de lograr un objetivo, produce generalmente pasiones
opuestas: seguidores fanáticos y oponentes, que van aumentando a
lo largo de su gestión.
445
446
CAPITULO: X
LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL, AUTORIDAD Y PODER
10.1. Naturaleza del lenguaje y proceso de comunicación
10.1.1. Naturaleza del lenguaje
Se llama lenguaje (del latín, lingua), al sistema de comunicación. El

término lenguaje en sentido amplio se aplica a diferentes sistemas de
comunicación, desde el simbolismo matemático hasta la notación
musical. En el caso de seres humanos, el lenguaje permite abstraer y
comunicar conceptos (proceso psíquico). A través de contextos físico
(fonación) y fisiológico (audición e imagen acústica), tanto naturales
como artificiales.
El lenguaje humano. Se basa en la capacidad de los seres humanos

para comunicarse por medio de signos. Principalmente utilizando, el
signo lingüístico. Hay diversos tipos de lenguaje (Ej. Oral y escrito). El
lenguaje humano se caracteriza por su aspecto creativo, esto es la
447
capacidad, que posee un hablante para combinar las unidades

lingüísticas en oraciones. La comunicación se realiza principalmente
por medio de las palabras, que son signos consistentes
materialmente en sonidos.
En La naturaleza del lenguaje humano, hay cuatro niveles de
interacción social:
1) Utilización de señales. Transmisión y recepción de un mensaje
mediante códigos arbitrarios y no-ambiguos.
2) Comunicación. Uso intencional de señales y retroalimentación.
3) Comunicación simbólica. Con señales especializadas, discretas,
contextuales y capaces de desplazamiento.
4) Comunicación lingüística. Conjunto de fonemas, basada en signo
lingüístico por medio de la palabra.
Hay algunas interacciones que no son lenguaje. Por ejemplo, el grito
de un niño no utiliza señales. Marcar un territorio es comunicación
pero no es simbólica, pues carece de desplazamiento, no es discreta,
ni especializada. El lenguaje corporal, es comunicación simbólica,
pero no lenguaje. No tiene estructura productiva-combinatoria.
10.1.2. Proceso de comunicación
La comunicación, es la transferencia de información y entendimiento

entre personas, por medio de símbolos con significados. La
comunicación, es un medio de intercambio y compartimiento de
ideas, actitudes, valores, opiniones y datos objetivos.
La comunicación, utilizando el lenguaje humano en una organización

o en grupo de personas, depende del carácter de los interlocutores y
del estado de su relación interpersonal entre el emisor y el receptor.
En el campo de la comunicación, es importante escuchar para captar
448
el marco de referencia del emisor. Comunicar exige un continuo

esfuerzo de escucha.
La comunicación desempeña una función de gran importancia en los

roles interpersonales (Emblemática, de líder, de enlace); roles
informativos (De vigilancia, de propaganda, de vocero); y roles de
toma de decisiones (Emprendedor, de manejo de dificultades, de
negociador). Sin una comunicación eficaz, es muy poco, los que los
administradores pueden lograr.
El proceso de comunicación, se compone de seis elementos básicos:

a) Emisor (codificador), b) receptor (decodificador), c) mensaje, d)
canales, e) retroalimentación, y f) percepción.
449
a) Emisor (codificador). El emisor es la fuente de información e

iniciador del proceso de comunicación. Es su responsabilidad elegir el
tipo de mensaje y canal más eficaz, tras de lo cual codifica el
mensaje.
La codificación consiste en la traducción de ideas u opiniones a un

medio escrito, visual u oral, que transmita un significado perseguido.
A todas las formas de comunicación se aplican cinco principios para
la mejor precisión de la codificación: pertinencia, sencillez,
organización, repetición y enfoque.
1) Pertinencia. El mensaje debe tener contenido y significado, para lo

cuál es necesario seleccionar cuidadosamente las palabras, símbolos
o gestos, que habrán de conformarlo.
2) Sencillez. El mensaje debe formularse en los términos más

sencillos posibles, lo cual implica reducir el número de palabras,
símbolos y gestos con los que se pretende comunicar ideas u
opiniones.
3) Organización. El mensaje debe disponerse en una serie de puntos

que faciliten su comprensión. Antes de proceder a un nuevo punto, es
necesario concluir cabalmente el anterior.
4) Repetición. Los puntos principales del mensaje deben formularse

al menos dos veces. La repetición es particularmente importante en la
comunicación oral, en la que se corre el riesgo de que, las palabras
no sean claramente escuchadas o plenamente comprendidas la
primera vez.
5) Enfoque. Es preciso conceder particular atención a los aspectos

esenciales, o puntos principales, del mensaje. Este debe ser claro y
en él debe prescindirse de detalles innecesarios. En la comunicación
oral, es necesario hacer hincapié en los puntos más significativos
450
mediante cambios en el tono de voz, pausas, gestos o expresiones

faciales. En la comunicación escrita se pueden subrayar las
oraciones, frases o palabras más importantes.
b) Receptor (decodificador). El receptor, es la persona que recibe y

decodifica (o interpreta), el mensaje del emisor. La decodificación, es
la traducción de mensajes a una versión comprensible para el
receptor.
Uno de los principales requisitos, que debe cubrir el receptor, es la

capacidad para escuchar. Escuchar, es el acto de prestar atención a
un mensaje, no únicamente oírlo.
c) Mensaje. El mensaje contiene símbolos verbales (orales y

escritos) y claves no verbales que representan la información, que el
emisor desea transmitir al receptor. Los administradores y demás
empleados, se sirven de tres tipos de mensajes: no verbales,
verbales y escritos.
1) Mensajes no verbales. Uso de expresiones, faciales, movimientos

y lenguaje corporal para la transmisión de significados.
2) Mensajes verbales. La comunicación oral tiene lugar en encuentros

personales y conversaciones telefónicas. La comunicación verbal
eficaz, requiere del emisor: 1) La codificación del mensaje en
palabras (y señales no verbales), que lo transmitan con toda precisión
al receptor, 2) la transmisión del mensaje en forma organizada, y 3) la
eliminación de distracciones.
3) Mensajes escritos. En las organizaciones se emplean muchas

modalidades de mensajes (como informes, memorandums, cartas y
boletines). Tales mensajes son los más indicados, cuando la
información debe distribuirse entre muchas personas dispersas en
diversos lugares y cuando es preciso integrar en un expediente el
451
documento así distribuido. Para que un mensaje escrito sea

recomendable, se recomienda seguir los siguientes pasos:
- El mensaje debe redactarse teniendo en mente al receptor.
- El contenido del mensaje debe pensarse detenidamente con toda

anticipación.
- El mensaje debe ser lo más breve posible, sin palabras, ni ideas

extravagantes.
- El mensaje debe organizarse con todo cuidado. El mensaje ganará

en legibilidad, sí se emplean palabras sencillas y oraciones breves y
claras.
d) Canales. Curso que sigue un mensaje entre el emisor y el

receptor. La abundancia de la información, es la capacidad de un
canal de comunicación para transmitir información. Hay canales
descendentes y ascendentes, horizontales e informales.
1) Canal descendente. Curso de comunicación, que usan los

administradores para enviar mensajes a sus empleados o clientes.
2) Canales ascendentes. Curso por el cuál, los subordinados envían

información a sus superiores.
3) Canales horizontales. Curso de comunicación utilizado por los

administradores y otros empleados para comunicarse entre líneas
departamentales.
4) Canales informales. Sistema de comunicación informal en una

organización.
452
e) Retroalimentación (feedback). Es la respuesta del receptor al

mensaje del emisor. Es la mejor manera de comprobar, que el
mensaje se recibió y comprendió.
La retroalimentación debe poseer las siguientes características:
1) Debe ser útil. Si el receptor del mensaje proporciona una

retroalimentación, que enriquece la información del emisor, es
probable que sea útil la retroalimentación.
2) Debe ser descriptiva, no evaluativo. Si el receptor responde al

mensaje en forma descriptiva, es probable que la retroalimentación
sea eficaz. Si reacciona en forma evaluativo (o enjuiciadora), es
probable que la retroalimentación sea ineficaz o provoque incluso una
falta de comunicación.
3) Debe ser específico, no general. El receptor debe responder

específicamente a los argumentos planteados y las preguntas
formuladas en el mensaje. Si responde con generalidades, la
retroalimentación puede indicar evasión o falta de compresión.
4) Debe ser oportuno. La recepción, y por tanto la eficacia, de la

retroalimentación, se ve influida por el contexto en que ocurre. Dar
retroalimentación de desempeño a una persona durante el intermedio
de un partido de fútbol o en una comida, es diferente a proporcionarla
en la oficina.
5) No debe ser abrumadora. La comunicación oral depende en gran

medida de la memoria. Cuando están implicadas grandes cantidades
de información la retroalimentación oral es menos eficaz, que la
retroalimentación escrita.
453
f) Percepción. Significado atribuido o un mensaje por un emisor o

receptor. Las percepciones se ven influidas por lo que ven los
individuos, por la manera en que organizan esos elementos en su
memoria y por los significados que les atribuyen.
Algunos problemas de comunicación pueden deberse a dos

problemas de percepción: la percepción selectiva y la creación de
estereotipos.
1) Percepción selectiva. Proceso de eliminación de información, que

una persona no desea o debe evitar.
2) Creación de estereotipos. Aceptación de supuestos, sobre los

individuos con base exclusivamente en su pertenencia a un género,
raza, edad u otro grupo. Los estereotipos distorsionan la realidad, ya
que con ellos se pretende atribuir a todas las personas de cierta
categoría las mismas características.
454
El proceso de comunicación influye en las relaciones interpersonales

de los individuos, que forman una organización, porque; sin la
comunicación no podemos dar a conocer muchos puntos de vista
cuando se opina sobre algo. Por ejemplo, en la comunicación
interpersonal, estoy comunicando mi punto de vista con respecto a lo
que pienso y opino de él. El proceso de comunicación consta de un
emisor y un receptor, son las partes más importantes para que la
comunicación se lleve acabo. Un emisor se comporta como una
persona, que toma el mando para poder dar a conocer lo que quiera
decir; y un receptor, es el que escucha con atención para poder
comprender lo que el emisor, quiere decirle.
Desde esta perspectiva el gerente seria el subordinador (emisor) y

los trabajadores serian los subordinados (receptor), el subordinador
envía un mensaje a los subordinados, que deben de comprender y
acatar para, que la empresa salga a delante. La comunicación es
fundamental, que sin comunicación las personas no pueden llegar a
establecer ninguna relación interpersonal y concretar algo en la vida.
455
10.2. Formas de lenguaje en la comunicación organizacional

Dentro de las organizaciones se pueden emplear diversas formas de
lenguaje, aunque la forma más simple de comunicación siempre será
“el habla” (verbal, la palabra).
El Lenguaje verbal: puede ser oral o escrita. Los símbolos que
utiliza el lenguaje verbal, tanto en su forma oral, como en su forma
escrita, son las palabras. Es indispensable, que emisor y receptor,
manejen el mismo idioma y por lo tanto, conozcan las mismas
palabras. Sin embargo, una misma palabra puede tener diversos
significados y es primordial llegar a un acuerdo convencional del
significado, que tendrá un símbolo, es decir; una palabra
determinada.
Para decidir el significado, es importante el contexto en que se está
utilizando la palabra, esto es el ambiente, y la cultura de los
miembros de la organización. Debemos emplear palabras comunes,
que predomina en la cultura de la organización, palabras que
preferentemente todos conozcan y sean fáciles de comprender. En el
caso de palabras, que puedan prestarse a confusión, necesitamos
primero identificar esas palabras clave, dentro del contexto de otras
palabras y símbolos, y reducir al mínimo su confusión limitando su
sentido. Los buenos comunicadores se centran en la idea central,
más que en las palabras.
La legibilidad, es el proceso de clarificar la comunicación, haciendo
más comprensible la escritura y el habla, sin rebuscamientos y
sustituyendo las frases complejas por ideas simples. En la
comunicación, tenemos el lenguaje verbal forma: a) Oral, y b) escrito.
10.2.1. El Lenguaje verbal forma oral
Es la forma de comunicación más rápida y simple, y tiene la ventaja

de que la retroalimentación, se puede recibir de manera inmediata.
456
Las dos formas de comunicación oral, comúnmente empleadas en las

organizaciones son:
a) El habla en la comunicación cara a cara (interpersonal).
b) El habla a través de un aparato como son: el teléfono o los
micrófonos y altavoces.
La comunicación cara a cara, permite mejor la retroalimentación
inmediata. Además de hablar y escuchar, podemos ver y observar
movimientos, gesticulaciones. Percibir el tono de la voz y la inflexión,
que se le da, a lo que se dice.
Todo esto representa una gran ventaja, que no tiene la comunicación
telefónica, o a través de otro aparato. Aunque también sea realizada
oralmente, ya que no se puede ver a la contraparte, que nos dice más
de lo que expresa con palabras. Es importante expresarse oralmente
y más importante, es saber escuchar.
Guía para saber escuchar:

1) Deje hablar. No puede escuchar a los demás, si siempre se la
pasa hablando.
2) Escuche con una mente abierta. No establezca juicios previos,
centre su atención en el mensaje y decídase a sacar el mayor
provecho posible del encuentro.
3) Haga que su interlocutor se sienta cómodo. Deje de hacer
cualquier otra cosa que no sea escuchar, ayude a la persona a hablar
libremente, elimine todo gesto, actitud o movimiento de rechazo.
Muestre interés atendiendo para comprender y no se muestre
predispuesto para rebatir.
4) Centre su atención en lo que le están diciendo. Concéntrese en
el contenido del mensaje y no en la forma. No se distraiga con los tics
nerviosos, muletillas o fallas de pronunciación de su interlocutor, deje
lo superficial y vaya al núcleo de la comunicación.
457
5) Elimine las distracciones. No mueva papeles ni tamborilee,

prevenga o elimine cualquier posible interferencia. Si hay mucho
ruido externo cierre la puerta o vaya a un área más aislada.
6) Conserve la calma. Sea paciente, no se precipite en hacer
juicios, no interrumpa, espere a que la otra persona termine de
hablar, antes de dar una respuesta. No se aleje o corte la
comunicación bruscamente. No pierda el control, una persona irritada
puede malinterpretar o tergiversar la comunicación.
7) Muestre empatía con los que hablan. Trate de ponerse
mentalmente en el lugar de su interlocutor y ver las cosas desde su
perspectiva.
8) Centre su atención en las ideas principales. Identifique las ideas
principales en lo que la persona dice, esto será lo que deberá
recordar más tarde, detectando la esencia de la conversación, el
resto se recordará como ideas de soporte.
9) Escuche la totalidad del mensaje. Evite por otro lado, la
tendencia a resumir, no prejuzgue o crea adivinar lo que le van a
decir, con las primeras palabras que dice su interlocutor, ni lo corte
dando por supuesto el resto. Usted, puede estar equivocado y
adelantando juicios erróneos.
10) Haga preguntas. Esto estimula al hablante y le muestra su
interés y que lo está escuchando. Por otra parte, hacer preguntas
permite la retroalimentación o correcciones a tiempo de las malas
interpretaciones. Además, hacer preguntas ayuda a conocer mejor
los argumentos o razones del que habla.
11) Evite en lo posible las discusiones y las críticas. Tanto unas
como otras, suelen poner a la gente a la defensiva y como reacción
pueden “engorilarse” encerrándose en sí mismos o enojarse, y
aunque usted gane la discusión, en realidad pierde.
12) No se deje llevar por sus emociones. Ciertas palabras, frases o
el tono de voz en que se dicen, provocan emociones en el oyente,
458
aprenda a controlarse para no interrumpir la comunicación. Ni asumir

una actitud negativa o ponerse a la defensiva, asuma la posición
neutral.
13) No sueñe despierto. Muchos malos oyentes, se van
mentalmente de la conversación, porque; empiezan a pensar en otras
cosas, a veces se conectan y se desconectan de la comunicación
perdiendo gran parte del mensaje. Sintonícese con su interlocutor y
evite cualquier pensamiento distractor tomando una parte activa en la
conversación, haciendo preguntas, identificando los elementos clave,
leyendo lo que dice “entre líneas” el hablante. Examine las evidencias
y saque sus conclusiones sobre la situación.
14) Enfréntese al material complicado. Algunos temas son de difícil
comprensión para el que escucha y resultan difíciles de seguir. No se
intimide, aproveche para aprender, realice preguntas. No se aísle, ni
deje que una presentación complicada lo desanime.
Recuerde que la naturaleza nos ha dado dos oídos y una lengua, lo
cual podría indicar, que debemos emplear el doble del tiempo en
escuchar más que en hablar.
Así como disponemos de dos oídos, deberíamos utilizar uno para
entender y otro para sentir.
Los que toman decisiones y no saben escuchar, tienen una mayor
probabilidad de equivocarse en sus decisiones, porque; cuentan con
menos información, que puede ser útil para tomar buenas decisiones.
10.2.2. El Lenguaje verbal forma escrito
La comunicación escrita puede tomar muchas formas: cartas,

memorandums, oficios, circulares, folletos, boletines, informes,
reportes, periódicos, revistas, volantes, etc. El material escrito en las
empresas o instituciones, generalmente están dirigidos a empleados,
a clientes y el público en general.
459
Con la utilización de la jerga profesional y el lenguaje técnico, se ha

hecho cada vez más difícil la lectura y comprensión de la
comunicación escrita en las organizaciones, y se ha olvidado que el
propósito de estas formas de comunicación no es impresionar sino
hacerse entender.
Existe una gran necesidad de tener muy presentes las características
de los receptores y sus exigencias. Es necesario adaptar a su nivel el
uso de las palabras, clarificando los tecnicismos y eliminando los
intelectualismos, y evitar las barreras en la comunicación.
Normas para una buena redacción

1) Utilice palabras y frases simples.
2) Utilice palabras breves y conocidas.
3) Utilice ejemplos, gráficas y figuras; que permitan ver más
objetivamente las ideas.
4) Utilice de preferencia oraciones y párrafos cortos.
5) Use de preferencia verbos en su modalidad activa. Ejemplo, “el
jefe aprobó”, en lugar de “fue aprobado por el jefe”.
6) Utilice sólo las palabras necesarias y elimine lo superfluo.
460
El índice de niebla, mide el grado de dificultad para entender un

escrito. Entre mayor sea el índice de niebla, mayor será la dificultad
de los trabajadores para entender el mensaje.
Reglas para disminuir el índice de niebla de un escrito:

1) Escoja al azar un párrafo de muestra y cuente las palabras
considerando incluso las preposiciones como “a”, y las conjunciones
como “y”, “o”.
2) Calcule el promedio de palabras por frase. Esto se logra dividiendo
el número total de palabras de la muestra entre el número de frases.
3) Calcule el porcentaje de palabras difíciles de la muestra. Cuente el
número de palabras difíciles de la muestra y divídalo entre el número
total de palabras.
4) Incluya cada palabra de cuatro sílabas o más como difícil.
5) Excluya las palabras de cuatro sílabas o más, si empiezan con
mayúsculas, excepto las que lleven mayúscula, porque; inician una
frase.
6) Excluya las palabras de cuatro sílabas o más que sean
diminutivos, aumentativos y adverbios terminados con el sufijo
“mente”.
7) Excluya todas las formas de verbos, que al conjugarlos se
convierten en palabras de cuatro sílabas o más.
8) Sume el promedio de palabras por frase, al porcentaje de palabras
difíciles. Después multiplique esta suma por 4 con el fin, de obtener el
nivel o calificación de legibilidad.
Medios de la comunicación orales y escritos:

Las redes sociales.
Reuniones o juntas periódicas.
461
Entrevistas personalizadas.
Círculos de calidad.
Las notas de obligada respuesta.
Teléfonos de servicios.
Correo electrónico.
Buzón de sugerencias.
Encuestas.
Sistema de sugerencias (cartas al director, etc.).
En la actualidad las herramientas de comunicación electrónica son

más necesarias y eficaces para la comunicación ascendente en una
empresa, pues el personal realiza de manera correcta sus objetivos
sin distracciones. Estas son: el correo electrónico y las redes
sociales.
a) El correo electrónico
El correo electrónico es la modalidad comunicativa más dinámica de
la red. Es una de las mejores herramientas para la comunicación
ascendente en una organización. Pues tiene como objetivo transmitir
mensajes de manera inmediata. Es una de las aplicaciones de la
tecnología informática. Sirve para transferir mensajes entre usuarios y
favorecer la comprensión, de la información antes enviada a los
empleados. Esclarece los malos entendidos de las responsabilidades,
de situaciones no previstas, etc. Es decir, es una herramienta
operativa institucional eficaz. Hoy con la modernidad, casi todas las
empresas e instituciones lo poseen. Por ejemplo, las universidades,
las grandes corporaciones, etc.
462
b) Las redes sociales. Las redes sociales como Twitter, Myspace y

Facebook, son herramientas importantes para una organización, pues
son formas de interacción social, que permiten el intercambio
dinámico entre las personas, que laboran en la empresa y los
directivos de la misma. Así como también, sirven para poder
identificar las necesidades y problemáticas, que se originan en la
empresa. Las redes sirven para potenciar un equilibrio en la empresa.
Las redes sociales, son estrategias, sistemas que todo el tiempo

están en constante construcción de información. Cuya forma narrativa
es informal y bastante breve a partir de la mensajería instantánea,
como los mensajes cortos en el caso de Twitter, que permite sólo 140
463
caracteres. Los trabajadores y directivos tienen acceso a estas redes.

Así ellos no solo manifiestan sus inquietudes o inconformidades,
también aprovechan para mandar saludos o publicar sus estados de
ánimo, etc. La información se va actualizando cada vez, que los
miembros de estas redes publican algún comentario, es decir; cada 2
o 3 días, posteriormente se dan respuesta a sus comentarios.
Las ventajas de la tecnología, en este tipo de comunicación
electrónica, ascendente son muchas e impresionantes. Dentro de la
empresa, las ventajas de este tipo de herramientas comprenden la
distribución de más información, la velocidad y eficiencia en la
entrega de mensajes. Sin embargo, las desventajas están en la
dificultad para resolver problemas complejos, que requieren
interacción más amplia, cara a cara y la incapacidad para captar
claves sutiles, no verbales o de inflexión acerca de lo que el
comunicador, está pensando o transmitiendo.
La principal desventaja (trampa), en este nivel es no escuchar, la
mayoría de las veces por falta de hábito; otra cuando, en algún punto
de la escala se corta la comunicación hacia arriba por una creencia
compartida.
10.3. Comunicación en una organización moderna
La comunicación en una organización moderna, constituye ante todo

una composición social de seres humanos, en donde, es preciso que
exista una estructura, una jerarquía necesaria para que; se logren los
fines, que la organización se propone.
El factor esencial de la conducta de las personas en una
organización, es la acción comunicativa en todas sus direcciones y en
todos los niveles; a través de los mecanismos del proceso de
comunicación, en el que se distingue a los canales de comunicación.
Es decir; a la línea de personas a través de las cuales pasan los
mensajes y la utilización de las tecnologías.
464
El flujo de la comunicación, en una organización moderna, toma tres

valores. El vertical: descendente y el ascendente; luego, el
horizontal: del mismo rango u orden jerárquico; y la comunicación:
formal e informal.
10.3.1. La comunicación vertical: descendente y ascendente
1) Comunicación vertical descendente. La comunicación

descendente se produce cuando se transmite información desde las
posiciones jerárquicas superiores hacia las inferiores.
La principal utilidad de la comunicación descendente, es la emisión
de directrices de un superior a sus subordinados. Ésta ayudará a
clarificar políticas, metas, etc. Se realiza a través de memorandums,
informes, instructivos, reglamentos, manuales de organización,
periódicos y revistas internos, folletos, comunicados, diagramas,
465
videos. Esta información le dará sentido de dirección al trabajo,

orienta a los empleados, suministra datos importantes y ayuda a
resolver sus dudas. Es el enlace entre los distintos niveles jerárquicos
de la estructura formal.
Permite mantener informados a los miembros de una organización,
de todos aquellos aspectos necesarios para un buen
desenvolvimiento. Proporciona a las personas información, sobre lo
que deben hacer, el cómo y qué, se espera de ellas.
Las barreras que dificultan la comunicación descendente son los

siguientes:
1) El estilo de mando. Porque, éste condiciona la calidad y la
intensidad de la comunicación. Ejemplo: un estilo de mando
predominantemente impositivo.
2) Falta de habilidad. Convocar a un grupo de subordinados para
explicarles un cambio y atender, a sus preguntas requiere unas
habilidades, que raras veces posee el jefe tradicional, acostumbrado
al “ordeno” y “mando”. Por esta razón, todo programa de mayor
apertura en la comunicación, debe ir acompañado de las
correspondientes acciones formativas (capacitaciones).
3) Temor a perder el poder. La información, es una fuente de poder.
Si se comparte, se puede perder poder. Sin embargo, el jefe reacio a
informar difícilmente se ganará la confianza de sus subordinados y,
consiguientemente, no obtendrá la autoridad moral necesaria para
que la comunicación ascendente fluya espontáneamente.
Las barreras posibles en este nivel, son los estilos autoritarios de
dirección y la creencia de que, una clara comunicación pueda ser
tomada como un signo de debilidad. Ciertas dificultades también se
producen en empresas de organización muy compleja, o con
diferentes sedes y algunas muy alejadas de otras.
466
La elección de los canales:

La dirección tiene entre sí, tres canales posibles: a) Los
representantes del personal, b) la línea de mando, y c) el contacto
directo.
a) Los representantes del personal. Este canal viene marcado por
las siguientes consideraciones:
En primer lugar, por el riesgo de deformación de la información,
debido a las presiones sindicales en juego.
En segundo lugar, por las exigencias legales vigentes.
En tercer lugar, por el hecho de que este canal, de un modo u otro,
representa al personal y, consiguientemente merece consideración y
respeto, con las oportunas cautelas.
b) La línea de mando. Este canal tampoco está exento del riesgo de
la deformación, o de que la información no baje hasta la base.
Depende del clima de la organización y dado, que la información en
la oficina es una táctica para conservar su influencia.
c) El contacto directo. Ya sea a través de reuniones, de boletines,
de circulares o de otros medios de comunicación de masas, es el que
tiene menos riesgo de información. El costo depende del medio
utilizado. El contacto personal directo es probablemente el
procedimiento más costoso, en cuanto consume; el tiempo y el
esfuerzo de la dirección. Si embargo, si se tiene la habilidad y la
disposición para hacerlo, sus frutos compensan el esfuerzo.
2) La comunicación vertical ascendente. La comunicación

ascendente se refiere a los mensajes, que los empleados envían a
sus administradores o a otros jefes, que ocupan puestos más altos
dentro de la organización. Es el flujo de comunicación hacia arriba,
que surge de los niveles bajos de la empresa o institución y su
recorrido es justo. Es al contrario de la descendente, nace en la base
467
de los colaboradores y se dirige, siguiendo diferentes caminos en

función de cómo estén organizados los canales formales de
comunicación, hacia la alta dirección de la empresa.
Es muy importante, puesto que permite, una correcta comunicación.
Enfatiza la necesidad de recibir informaciones altamente precisas, no
premia la retroalimentación positiva, simplemente; crea una dinámica,
que permite el ascenso tanto de comunicaciones positivas como
negativas, que se aproximen al máximo a la realidad de la
organización en cualquiera de sus áreas, departamentos o lugares de
trabajo.
Este tipo de comunicación suministra retroalimentación de los
subordinados. Establece un camino de oportunidad para recibir
sugerencias, quejas, opiniones, etc. Por medio de ella se puede
conocer el clima organizacional y es muy valiosa para integrar a los
trabajadores con la alta dirección. Se realiza a través de programas
de: sugerencias, encuestas, procedimientos de quejas. Es una
política de puertas abiertas, diálogo y entrevistas, y reuniones de
grupo.
Objetivos de la comunicación ascendente. El objetivo fundamental
de la comunicación ascendente, es favorecer el dialogo social en la
empresa o institución, para que todos se sientan protagonistas de la
actividad y de los objetivos corporativos. Que afloren las energías y
potencialidades ocultas, para lograr el máximo aprovechamiento de
las ideas, así como favorecer el auto análisis, la reflexión y estimular
el consenso.
Utilidad de la comunicación ascendente. La comunicación
ascendente sirve primordialmente como vehículo de
retroalimentación, cerrando el ciclo de la comunicación descendente
para garantizar, que se codifique y decodifique correctamente la
información. Es decir, proporciona a los directivos el feedback
adecuado acerca de asuntos y problemas actuales de la
468
organización, necesarios a la hora de tomar decisiones para dirigir

con eficacia.
10.3.2. La comunicación horizontal
Es la comunicación, que se desarrolla entre dos personas del mismo

nivel jerárquico. Es una comunicación muy útil para la integración de
los grupos de trabajo, para la socialización necesaria entre las
personas y para hacer eficiente el trabajo de los grupos y equipos de
trabajo. La mayoría de los mensajes que transitan formalmente en
forma horizontal, tienen por objetivo la integración y coordinación.
En la comunicación horizontal, es importante que se fomente el buen

entendimiento, porque; esto permite el funcionamiento de eficaces
equipos de trabajo. Un estilo de dirección participativo es un factor de
estímulo para la comunicación en este nivel, lo cual favorece la
coordinación de diferentes actividades y el conocimiento de las
labores, que se desarrollan en las instituciones o empresas.
Asimismo, genera espíritu de cuerpo y clima de trabajo en común.

Facilita la disolución de rumores y malos entendidos. Permite la
creación de confianza y compañerismo.
Algunas trampas en la comunicación surgen en este nivel cuando

existe la creencia de que uno mismo o “mi sección”, es más
469
importante que otros. También por el uso de lenguajes o “jergas”

específicos, que pueden dejar a algunos fuera del entendimiento.
10.3.3. La comunicación formal e informal
1) La comunicación formal. Es la comunicación en donde el

mensaje, se origina en un integrante de un determinado nivel
jerárquico, y va dirigido a un integrante de un nivel jerárquico
superior, de un nivel inferior, o de un mismo nivel. Siguiendo canales
establecidos formalmente por la empresa o institución.
La comunicación formal define el conjunto de normas de

comunicación en la empresa. Básicamente, transmite la forma en que
cada trabajador de la organización, tiene que actuar para garantizar
la relación, que han de establecer los empleados entre sí. Cumple
dos objetivos primordiales: a) Motivar a los trabajadores, y b) facilitar
la toma de decisiones.
Esta comunicación suele utilizar medios tales como los murales,

intercomunicadores, teléfonos, internet, circulares, memorandos,
cartas, publicaciones, informes, reportes, reuniones, charlas, eventos,
etc. Existen diferentes canales formales de comunicación en una
empresa, los más utilizados son:
a) En la comunicación escrita, destacan las cartas y los

memorándums. Estos últimos son breves y concretos, y de
circulación interna.
b) En la comunicación verbal, se emplean los diálogos de aquellos

trabajadores, que sirven como filtros formales. Si queremos hablar
con nuestro superior, posiblemente antes lo hagamos con su
secretaria.
470
c) Manuales, cuya misión es marcar los diferentes procesos, que ha

de seguir la empresa ante una situación determinada. Son muy útiles
para los trabajadores recién incorporados.
d) Informes y actas, en ambos hay información estandarizada y casi

siempre aparecen firmados.
e) Expediente, su principal característica es que está en constante

actualización, ya que se van incorporando datos sobre un tema
concreto. Requiere la participación de todos los departamentos.
2) La comunicación informal. Es la comunicación en donde el

mensaje circula entre los integrantes de la empresa, sin conocer con
precisión el origen de éste, y sin seguir los canales establecidos
formalmente por la empresa.
Un ejemplo de este tipo de comunicación, es el “rumor”, el cual corre

de persona a persona, y aunque nadie se responsabiliza de su
veracidad, se toma como una verdad.
El rumor puede ser negativo para la empresa, sí es que, crea un

ambiente de tensión, expectativa y desasosiego entre el personal.
Por ejemplo, cuando se hacen cambios en el personal y surge el
rumor de que, podría haber despidos masivos, haciendo que todos se
sientan preocupados por su futuro, creándose un clima de tensión.
La forma de evitar los efectos negativos de la comunicación informal,

es aumentando la calidad de la comunicación formal. Por ejemplo,
haciendo que ésta última llegue cuando sea necesaria y en el
momento oportuno. En el caso anterior, la forma de evitar el rumor de
un posible despido masivo, hubiese sido comunicando
oportunamente las razones o motivos de los cambios en el personal.
471
Otra forma de hacer frente a la comunicación informal, es evitando

que la comunicación formal sea tan autoritaria, al punto de no dejar
cabida para la participación y las propuestas del personal.
Sin embargo, en ocasiones la comunicación informal puede resultar

beneficiosa para la empresa. Por ejemplo, cuando logramos
complementarla con la comunicación formal, permitiendo que el
mensaje que queremos enviar, fluya más rápido por la empresa; algo
que permite en mayor medida la comunicación informal, logrando de
ese modo, una comunicación formal más eficaz.
10.4. La autoridad y poder
La autoridad pertenece estrictamente a los actos humanos. La

palabra autoridad viene del latín “auctoritas”. El vocablo autoridad
“autoritas”, proviene del verbo augure que significa aumentar. En este
primer significado, se considera, que los que están en posición de la
autoridad hacen cumplir, confirman o sancionan una línea de acción o
de pensamiento. El término “autoridad” tiene origen romano y era
comúnmente concebido como parte de una trilogía, persona que
incluía la religión y la tradición.
El concepto de autoridad apareció en Roma, que quiere decir; que es

el poder del mejor poder. El poder es un hecho real. Una voluntad se
impone a otra, por el ejercicio de la fuerza. En cambio, la autoridad
está unida a la legitimidad, dignidad, calidad, excelencia de una
institución o de una persona.
La noción de autoridad ha sido tratada en filosofía y en sociología, en

particular por Max Weber. En el sentido moderno del término, la
autoridad se ha definido de varias formas: como atributo de una
persona, cargo u oficio, que otorga un derecho a dar órdenes; como
una relación entre los cargos de superior y subordinado; como una
472
cualidad, que una orden, se cumpla como base de un

comportamiento.
Además de la variedad de definiciones, el concepto de autoridad

también se puede abordar desde varios niveles. En la amplitud del
ámbito sociológico existen varias relaciones, que pueden ser
consideradas de autoridad. En una organización administrativa del
gobierno o como autoridad académica, en este último sentido, es
sinónimo de “preparación” o “competencia”.
El poder desde el punto de vista de la organización del Estado, puede

ser considerado como el poder ejercido por una persona legitimada
por una institución o razón, conforme a unas funciones que le son
generalmente reconocidas. Cuando una persona tiene autoridad se
deduce, que tiene actitud para mandar o imponer su punto de vista o
hacerse respetar. Así, cuando el individuo tiene “la autoridad” o si se
quiere, está autorizada a actuar, a ejercer un determinado poder. En
este ámbito, la autoridad está ligada a potestad.
Fuera del ámbito institucional del Estado, autoridad puede suponer en

ocasiones algo distinto a la posibilidad de ejercer la fuerza para
imponer las cosas o potestad. La autoridad también la tiene alguien
que, debido a su capacidad o carisma en un ámbito, por sus
conocimientos o dignidad, puede ejercer sobre otros una influencia a
la hora de que tomen ciertas decisiones. En este sentido, muchos
órganos consultivos tienen mucha autoridad sobre la materia objeto
de las consultas.
473
La autoridad como es interpretada por Max Weber, quien la entiende:

“como dominación”. Es la probabilidad de encontrar obediencia
dentro del grupo determinado, para mandatos específicos. Afirma que
en el caso concreto esta dominación (“autoridad”), puede descansar
en los más diversos motivos de sumisión, que se dan por habituación
o por arreglos a fines. La obediencia, es esencial para que se ejerza
la “autoridad”. Habla de tres tipos de autoridad la carismática, legal y
tradicional.
10.4.1. La autoridad y los estilos de mando en las

organizaciones
Se presentan generalmente, cuatro estilos de mando o dirección: a)

autoritario, b) individualista, c) democrático, y e) participativo.
474
a) Autoritario. Por autoritarismo se entiende, en general, una

autoridad opresiva, que aplasta la libertad e impide la crítica.
Existen dos tipos de estilo autoritario: el absolutista y el paternalista.
Las características de una autoridad, estilo autoritario absolutista son:

autoridad principalmente moral, claridad de pensamiento, capacidad
de síntesis y cordialidad. Presenta la ventaja de una mayor rapidez y
eficacia momentánea, pero mantiene inmaduros a los miembros del
grupo, que acaban en un estado de desinterés; ya que el jefe toma
las decisiones, y sus hombres están allí para ejecutarlas, él sabe más
y por eso es el jefe, es muy personalista en cuanto a alabanzas y
críticas.
Las características de una autoridad, estilo autoritario paternalista

son: la autoridad tiene que ver con el respeto, el acogimiento, la
confianza, la paciencia, estímulo a la vida y la alabanza. La autoridad
paternal aspira a hacerse innecesaria, porque; ello demuestra que los
demás van creciendo y van teniendo vida propia, han sido
capacitados para poder tomar las decisiones oportunas según las
circunstancias.
b) Individualista. Esta autoridad, “deja hacer”, tiene gran respeto a

los demás y libertad del individuo, lo que favorece la expresión
personal, pero es poco eficaz. Es lógico y sincero, trata de convencer
475
y para ello utiliza el razonamiento y si el subordinado le convence a él

no duda en aceptar su punta de vista.
c) Democrático. Esta autoridad, debe estar siempre dedicado al

grupo, favorece la madurez de cada miembro del grupo, potenciando
las discusiones vivas y realistas pero presenta el inconveniente de
grandes pérdidas de tiempo. Vive abierto a la cooperación, todo plan
es materia de discusión en la entrevista y en el grupo, trata de ser
objetivo a la hora de criticar y ve en la participación, una medida de
eficacia para lograr los objetivos de la empresa y para que, el
trabajador se realice.
d) Participativo. Esta autoridad, es considerado como participativo,

cuando reafirma su actuación en muchas situaciones diferentes.
Adopta un estilo de contingencia, demostrando con su actuación, que
pueden haber diversidad de estilo y que los mismos, sabiéndolos
administrar pueden conducir al éxito.
10.5. Poder en el ejercicio de la autoridad

En las organizaciones, las relaciones de autoridad y trabajo, exige
reglas. El ejercicio de la autoridad, es la facultad y función ineludible
en toda actividad en la organización, según los casos, requiere ser
reglamentados. A su vez, la aplicación efectiva de tales disposiciones
476
exige, que éstas sean vistas y tenidas de manera generalizada, como

obligatorias de cumplimiento, mediante la autoridad legal de la
empresa, la presión colectiva o por la institución delegada. Su
ausencia o quiebra, entraña anarquía.
Se distinguen las siguientes clases:
) La amenaza de castigo.
2) La expectativa del premio.
3) La legitimación.
4) La identificación.
5) La pericia a saber.
a) El poder basado en el castigo. Esa forma de poder supone, que
por parte del superior, un control sobre los medios de los que
depende el subordinado para satisfacer sus necesidades. El castigo,
es esencialmente una privación de estos medios.
El predominio de esta forma de poder, tiene las siguientes

implicaciones y consecuencias:
1) Difícilmente el superior tiene un control completo sobre los medios

de los que depende el subordinado, para satisfacer sus necesidades.
Tenemos, que recurrir a casos límite para encontrar situaciones en
las que se da, el poder casi absoluto. Ejemplo: los campos de
concentración.
477
2) El ejercicio de esta forma de poder, exige un continuo esfuerzo de

observación, ya que, de no ser así, el subordinado burlaría las
normas.
3) El predominio de esta forma de poder, tiende a despertar hostilidad

por parte del subordinado, lo cuál obliga al superior a acentuar el
castigo. De otro modo, se genera una espiral de hostilidad que es
difícil de parar.
4) El acento en esta forma de poder dificulta el ejercicio de otras

formas de poder. Ejemplo: el premio, ya que son percibidas como
signos de debilidad.
b) El poder basado en el premio. Esta forma de poder también

supone por parte del superior, un control sobre los medios de que
depende, el subordinado para satisfacer sus necesidades. A
diferencia del castigo, que es esencialmente, una privación de estos
medios, el premio consiste en una concesión.
El premio puede adoptar diversas formas: dinero, elogio, status, etc.

De todas ellas, el dinero, bajo la modalidad de sueldo, incentivo,
prima o gratificación; es el premio por excelencia en las
organizaciones modernas.
c) La legitimación. Decimos que una persona tiene un poder basado

en la legitimación, cuando el subordinado le reconoce el derecho a
darle directrices dentro de un ámbito definido de trabajo. Esta forma
de poder tiene los siguientes ingredientes:
1) Un marco institucional. La empresa, la sociedad política, una

organización en general, es el “orden”.
478
2) Un reconocimiento de la normativa encarnada por este marco

institucional, en virtud del cuál el superior, investido de autoridad, es
legitimado para gobernar legalmente establecido.
3) El poder viene al superior por el cargo que ocupa, más que por sus
cualidades personales, aunque supone unas cualidades personales
mínimas.
d) La identificación. Consiste con un sistema de ideales. Esta forma

de poder puede acompañar y frecuentemente acompaña al poder
basado en la legitimación.
e) La pericia a saber. Entre estas cualidades está la capacidad para

resolver problemas en el ámbito relevante para el superior, y para el
subordinado.
Conclusión. Por lo tanto, el poder está íntimamente relacionado con

la capacidad de mandar, ordenar, disponer y señalar; qué hay que
hacer, dónde, cuándo, cómo y quién; por medio de la actuación más
típica, que es la autoridad, que se ejerce.
Las personas que ocupan cargos en los niveles estratégicos, tácticos

y operativos, sí desean ser exitosos desarrollan diferentes estilos de
poder, que pueden variar desde un estilo eminentemente democrático
a un estilo totalmente totalitario.
Ordenar y mandar, se ejecuta en un escenario social, que está

representado por dos componentes inseparables: a) El que influye, y
b) los que son influidos. La gente por naturaleza es sociable y el
fenómeno de la autoridad, está directamente relacionado con el estilo
transaccional entre él y de sus más cercanos colaboradores.
479
480
CAPITULO XI:
CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL
11.1. Cultura organizacional
La cultura organizacional. Una cultura organizacional es el patrón

propio de supuestos, valores y normas compartidos, que modela las
actividades de socialización, lenguaje, símbolos y prácticas de una
organización.
Según Schein (1989), cultura organizacional es el patrón de
premisas básicas, que un determinado grupo inventó, descubrió o
desarrolló en el proceso de aprender a resolver, sus problemas de
adaptación externa y de integración interna. Y que funciona
suficientemente bien para ser consideradas validas, y por ende; de
ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera
correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas.
La cultura organizacional de acuerdo a Hellriegel y john W. Slocum
(1998), es como la personalidad organizacional, la cual se revela a
través de los empleados en general. Lo mismo que la personalidad
individual, la cultura organizacional consta de patrones y expectativas
previsibles, que determinan:
a) La resolución de problemas, cumplimiento de metas y trato con
clientes importantes, proveedores y otros grupos interesados.
b) Las relaciones de los miembros entre sí.
c) Las percepciones, ideas y sensaciones de los miembros sobre las
soluciones aplicadas en el pasado a la resolución de diversos
problemas.
481
d) La medición de resultados, y
e) El establecimiento de premios y castigos.
Los tipos de cultura organizacional pueden ser: 1) Burocráticas,

2) de clan, 3) empresarial, y 4) de mercado.
1) Cultura burocrática. Una organización cuyos empleados valoran
la formalización, las reglas, los procedimientos estándares de
operación y coordinación jerárquica posee una cultura burocrática.
Como se recordará, los intereses a largo plazo de una burocracia son
la predecibilidad, la eficiencia y la estabilidad. Sus miembros valoran
altamente la estandarización de los bienes y del servicio al cliente.
Los administradores conciben su papel como el de coordinadores,
organizadores y vigilantes del cumplimiento de reglas y normas.
2) Cultura de clan. La tradición, lealtad, compromiso personal,
amplia socialización, trabajo en equipo, autodeterminación e
influencia social son los atributos de la cultura de clan. Los miembros
de esta cultura aceptan que su obligación va más allá del simple
intercambio de trabajo por salario, saben que sus contribuciones a la
organización (las horas trabajadas por semana, por ejemplo), pueden
exceder todo acuerdo contractual. El compromiso a largo plazo del
individuo con la organización (lealtad), se intercambia por el
compromiso a largo plazo de la organización con el individuo
(seguridad).
3) Cultura emprendedora. Altos niveles de dinamismo, creatividad y
aceptación de grandes riesgos caracterizan a la cultura
emprendedora. En ella prevalece el compromiso con la
experimentación, la innovación y la vanguardia. Esta cultura no solo
reacciona rápidamente a cambios en el entorno, sino que además
genera cambios. Eficacia significa ofrecer nuevos y excepcionales
productos a fin de crecer velozmente. La iniciativa individual, la
flexibilidad y la libertad fomentan el crecimiento y son por lo tanto
motivo de aliento y retribución.
482
4) Cultura de mercado. El logro de las metas medibles y deseables,

especialmente de carácter financiero y de mercado (crecimiento de
ventas, rentabilidad y participación del mercado, por ejemplo),
caracterizan a la cultura de mercado. En la organización se imponen
una intensa competitividad y la orientación a las utilidades.
En una cultura de mercado, las relaciones entre los individuos y
organización son contractuales, esto es, las obligaciones de cada
parte se determinan de común acuerdo con toda anticipación. En este
sentido, la orientación al control formal es sumamente estable, el
individuo es responsable de cierto nivel de desempeño, mientras que
la organización promete a cambio un nivel específico de
retribuciones. A mayores niveles de desempeño corresponden
mayores niveles de retribución, de acuerdo con lo previsto en un
programa convenido.
Cultura organizacional
483
La cultura organizacional, internamente se sustenta en valores y

creencias compartidos, tiene que ver con estructuras y estilos de
dirección; con el direccionamiento estratégico y talento humano; con
el sistema de apoyo y autonomía individual; y finalmente con el
sistema de reconocimiento y recompensa, y al estimulo al riesgo. Por
lo tanto, la cultura organizacional, subraya la importancia de los
valores y creencias compartidos, y su efecto sobre el
comportamiento.
La cultura es el pegamento social o normativo, que mantiene unida a
una organización. Expresa los valores o ideales sociales y creencias,
que los miembros de la organización llegan a compartir, manifestados
en elementos simbólicos; como mitos, rituales, historias, leyendas y
un lenguaje especializado.
Esta definición sugiere, que la cultura organizacional cumple
funciones importantes en la organización. Los artefactos culturales,
incluyendo el diseño y el estilo de administración, transmiten valores
y filosofías, socializando a los miembros, motivan al personal y
facilitan la cohesión del grupo y el compromiso con metas relevantes.
La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables, que dan
forma al comportamiento. Cumple con varias funciones muy
importantes como son:
a) Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la

organización.
b) Facilitar el compromiso con algo mayor, que el “yo” mismo.
c) Reforzar la estabilidad del sistema organizacional.
d) Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de
decisiones.
La resultante de la cultura organizacional, está influenciada por la
484
cultura global, del país, de la localidad y de la cultura organizacional

interna.
11.2. Niveles de cultura organizacional

La cultura organizacional es la médula de la organización, que está
presente en todas las funciones y acciones, que realizan todos sus
miembros de las organizaciones. Se destacan tres niveles, según
Sheen (1988): 1) Los artefactos visibles, 2) los valores expuestos, y
3) las presunciones básicas (Ver el gráfico siguiente).
Niveles de cultura organizacional
485
1. El primer nivel. Es el de los artefactos visibles (artefactos y

creaciones), que comprende el ambiente físico de la organización, su
arquitectura, los muebles, los equipos, el vestuario de sus
integrantes, el patrón de comportamiento visible, documentos, cartas,
etc. Son datos bastante fáciles de conseguir pero difíciles de
interpretarse. El análisis de este nivel puede ser engañoso, ya que,
muchas veces, no se consigue comprender la lógica que está por
detrás de estos datos. En este nivel podemos observar la
manifestación de cultura, pero nunca podremos saber su esencia.
2. El segundo nivel. Es el de los valores (mayor grado de
conciencia), que dirigen el comportamiento de los miembros de la
empresa. Su identificación, según Schein, solamente es posible a
través de entrevistas con los miembros, claves de la organización. Un
riesgo, que se corre en la observación de este nivel, es que el, nos
puede mostrarnos un resultado idealizado o racionalizado, o sea, las
personas relatarían como les gustaría que fuesen los valores y no
como efectivamente son.
Los valores que dirigen el comportamiento de los miembros de la
empresa, son por ejemplo: altruismo, trabajo, compromiso
institucional, etc.
3. El tercer nivel. Son las presunciones básicas (La necesidad de

confiar en que las cosas ocurren de una cierta manera lleva con
frecuencia al error), que revelan la forma como un grupo social
percibe, piensa, siente, juzga y actúa. Este ultimo nivel esta
compuesto por las cinco presunciones básicas: a) Con relación al
entorno, b) la naturaleza de la realidad, tiempo y espacio, c) la
naturaleza del género humano, d) la naturaleza de la actividad
humana, y e) la naturaleza de las relaciones humanas.
486
Estos niveles de cultura organizacional, son importantes tomar en

cuenta, para el análisis de la coherencia entre artefactos visibles,
valores y las presunciones básicas en las conductas reales en la
organización.
11.3. Formación y consolidación de la cultura organizacional

La cultura de una organización no está presente desde el inicio de la
misma, como señala Távares (1993), pues ella se va formando
gradualmente. Una empresa o una organización, no nace siendo una
cultura, ella se transforma a lo largo del tiempo en una cultura, siendo
esta transformación procesal.
Otro aspecto importante a considerarse en la formación de la cultura,

es la permanencia de su cuerpo de funcionarios. Una empresa con
rotación muy excesiva, difícilmente llega a consolidar valores pues la
487
formación de la cultura se da en el contexto de las relaciones

interpersonales, sean ellas internas o externas a la empresa.
Una empresa establece, una identidad o marca reconocible, cuando
exterioriza formas variadas de una visión de mundo y un modo
propio de hacer las cosas.
La cohesión de grupo es el campo fértil, que permite el desarrollo de
la cultura, facilitando la apropiación de características comunes a la
actuación y de valores.
Schein, afirma que en la formación de la cultura, se exige que la
organización tenga una misión básica y objetivos derivados de esta
misión. Así como estructuras organizacionales que permitan la
obtención de estos objetivos; un sistema de información; y también
un sentido de análisis, para separar los procesos y estructuras, que
no son compatibles con los objetivos.
Para que estos objetivos se lleven a la práctica, es necesario que
el grupo posea:
1) Un lenguaje común y categorías conceptuales compartidas.
2) Una forma de definir sus fronteras y seleccionar sus miembros.
3) Forma de exigir autoridad, poder, status, propiedad y otros
recursos.
4) Normas para lidiar con las relaciones interpersonales e intimas,
creando el clima o estilo apropiado.
5) Criterios de recompensas y puniciones.
6) Alguna forma de lidiar con el no administrable, o no previsible y
eventos estresantes. Estos son problemas no resueltos por el
desarrollo de ideologías, religión, supersticiones, pensamientos
mágicos, etc.
La visión de mundo de los fundadores, tiene un peso significativo en
la formación de la cultura de una empresa, pues son ellos los que
488
definen, la forma de actuación de la empresa y los problemas de

adaptación. Además, establecen patrones en lo que se refiere a las
relaciones de trabajo, normas de conducta, etc. Los fundadores,
imprimen su visión de mundo, a la visión de mundo que tendrá la
empresa en lo futuro.
Schein, los considera elemento-clave en el proceso de formación de
la cultura, la “visión”, que proponen para enfrentar los problemas y de
cómo gerenciar la organización. La “visión” de la organización, define
el papel, que esta irá a desempeñar en el entorno-sociedad. Estas
pautas de orientación, contienen los significados aprendidos por la
experiencia vivida en las organizaciones y de las fallas; la forma de
actuar y pensar; el lenguaje utilizado; las definiciones de papeles;
actividades y objetivos, que forman la cultura organizacional.
Freitas, señala que son pocos los autores que asumen la existencia
de varias culturas dentro de la organización y menos aun los estudios
empíricos sobre el tema. Los adeptos de la teoría “X” de McGregor,
tienden a asumir, que existe únicamente una cultura dentro de la
empresa y que esta es determinada por la cúpula de líderes. En
cuanto los defensores de la teoría “Y”, asumen la multiplicidad de
culturas por reconocer y las diferencias existentes entre los diversos
grupos. Mc Gregor, formula la llamada teoría “X” en los siguientes
términos:
1) El hombre corriente es indolente por naturaleza, trabaja lo menos
que puede.
2) Carece de ambición, detesta la responsabilidad y prefiere ser
dirigido.
3) Acostumbra a ser egocéntrico e indiferente a las necesidades
organizativas.
4) Por naturaleza se muestra resistente al cambio.
5) Es de carácter crédulo, no muy despierto y presa fácil del charlatán
y del demagogo.
489
La cultura de una organización puede ser fuerte y homogénea, más

esto no es una señal garantizada para la eficacia, pues en algunos
casos los supuestos no coinciden con los problemas del ambiente e
impiden la solución de los mismos. Actualmente, debido a constantes
cambios ambientales, que ocurren a nivel mundial con repercusiones
en la gran mayoría de las empresas, se enfatiza la importancia de la
flexibilidad y del potencial de aprendizaje e innovación.
El aprendizaje cultural tiene cuatro fases: entrada, asimilación,

transformación y perpetuación. De aquí se desprende el sentido de
compromiso, su motivación y sus resultados en términos de
productividad, e inclusive su permanencia en la organización. Los
directivos tienen un rol fundamental en este proceso, aunque el resto
del grupo organizacional contribuye en gran medida al “aprendizaje”
del nuevo miembro.
Las formas de “enseñanza” son múltiples: conscientes o
inconscientes, positivo o negativo. Necesarios para transmitir normas
y valores, que resultan válidos.
El proceso de aprendizaje organizacional como la propia cultura y su
formación, tienen un carácter objetivo y en cierta medida, invisible y
espontáneo. Por tanto, el hecho de conocimiento de su existencia y
su dirección, contribuye de manera importante a su éxito, esto es;
que cumpla su objetivo y contribuya a las funciones de integración
interna, y adaptación externa de la cultura.
En las organizaciones cuando el aprendizaje de la cultura, es dirigido
o planificado, mediante determinados procedimientos y se está
consciente de su importancia; entonces, el proceso fluye y contribuye
a la formación de colectivos más fuertes, eficientes y productivos.
Integrando al nuevo miembro más rápidamente a los resultados de
efectividad organizacional.
490
La formación de la cultura organizacional, está constituidos por:

1) Los integrantes del grupo.
2) Estilo y orientación en la toma de decisiones.
3) Reforzamiento positivo, crítica y auto crítica.
1) Los integrantes del grupo. Las personas en la organización

influyen en los nuevos miembros con las características propias de su
personalidad como son: sus expectativas, sus valores, sus
motivaciones, sus objetivos su individualidad, sus habilidades, sus
capacidades, sus destrezas y sus conocimientos. Por ejemplo, el
personal de cada miembro del grupo al que va a incorporarse, el
nuevo miembro juega un rol decisivo en el aprendizaje cultural.
2) Estilo y orientación en la toma de decisiones. El estilo en la
toma de decisiones, influye en el proceso de aprendizaje haciéndolo,
más fácil o difícil, más lento o más rápido. Numerosos autores
dedicados a los estudios en el campo de la gerencia, concluyen en
sus investigaciones, que no existe un esquema o patrón de
características absolutas para clasificar a un empresario y/o directivo.
Esto mucho tiene que ver con la actividad, que realiza la empresa, el
equipo directivo y el entorno. No existe un estilo único de dirección,
sino combinaciones y tendencias; así como se considera, que no hay
uno mejor que otro. En un grupo se aceptará, el que esté en
correspondencia con los valores centrales del grupo, que dirige.
3) Reforzamiento positivo, crítica y auto crítica. Las personas
necesitan reforzamiento positivo y este ocupa un lugar importante en
el aprendizaje, en tanto; que los nuevos miembros llegan a la
organización con un nivel de inseguridad, dado por su propio
desconocimiento e inexperiencia.
La conducta humana exige, que se le de un reconocimiento por su
labor, lo que sirve de impulso y transmite una enseñanza, que se
queda grabada en la persona o grupo y fortalece los valores
culturales.
491
La sanción constructiva, la crítica y autocrítica. Son parte integrante

de la cultura democrática, tanto en su forma y en su sistematicidad,
en su contenido, que se reflejan en los valores y en las normas
existentes.
11.4. Cambio organizacional

La idea de cambio, está asociado a la antigua idea de progreso y
también a la de bienestar. Está asociado a la búsqueda de algo mejor
y vinculada generalmente, con la evolución y el crecimiento en un
sentido positivo. Cambio, es la acción de pasar, variar, alterar o
mudar de un estado a otro.
Cambio organizacional, se define como la capacidad de adaptación
de las organizaciones a las diferentes transformaciones, que sufre
por fuerzas internas o externas, mediante el aprendizaje. Otra
definición sería: el conjunto de variaciones de orden estructural, que
sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo
comportamiento organizacional.
Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se

clasifican, en internas y externas.
a) Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización,
surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan
492
como alternativas de solución, representando condiciones de

equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural.
Ejemplo: son las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias
metodológicas, cambios de directivas, etc.
b) Externas: son aquellas que provienen de afuera de la
organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son
muestras de esta fuerza. Los decretos gubernamentales, las normas
de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.
Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre

traen como resultado un cambio de orden estructural. Por ejemplo, el
cambio de pintura de la fábrica, el intercambio de oficinas, cuando
sucede esto estamos en presencia de los cambios genéricos. Otro
factor a considerar, es que si los cambios originan una nueva
conducta, entonces; esta debe tener carácter de permanencia de lo
contrario podría estar en presencia de un acto reflejo. Todo cambio
debe ir de la mano con el aprendizaje.
Muchos autores consideran, que cambio y aprendizaje son palabras
sinónimas, somos de la opinión de que el aprendizaje es cualquier
cambio de carácter permanente en el comportamiento de los
individuos, que ocurre como producto de la interacción de las
experiencias. Es importante a nuestro criterio el sintetizar este párrafo
con las siguientes frases:
493
a) El Aprendizaje, involucra cambios.

b) Hay aprendizaje, cuando se observa cambios de conductas.
c) Los cambios, deben ser permanentes, caso contrario pudo haber
sido originado por un instinto.
En cambio, los cambios organizacionales, surgen de la necesidad de
romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho
más provechoso. En este proceso de transformación, las fuerzas
deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas, que
tratan de oponerse (resistencia al cambio). Es por ello, que cuando
una organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de
tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas. Por
ejemplo:
1) La tradición dice: “Esto siempre fue hecho de esta manera”
2) La religión/dogma/ moral: “Este es el camino correcto para hacer
esto”.
3) La revelación a través de una autoridad, sea interna o externa a la
organización: “Nuestro presidente quiere, que hagamos las cosas de
esta manera”, “nuestros consultores o especialistas recomendaron
que deberíamos hacer de esta manera”.
4) Lo racional: “Determinado comité analiza el problema y aceptamos
la decisión tomada por ellos, la resolución conflictiva a través de
seguidos debates” y “adoptamos la decisión, que resista a varias
discusiones”
5) La tentativa a equívocos: “Tentaremos esto y veremos”.
6) El test científico: “Nuestras investigaciones muestran, que este es
el camino para hacer las cosas”.
Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar
integralmente aspectos técnicos y aspectos humanos, ya que sin la
capacidad para tratar los aspectos humanos, los procesos de
aceptación y adopción del cambio resulta mucho más dificultoso. En
494
el gráfico siguiente presentamos una selección de temas, que pueden

formar parte de un enfoque de trabajo integrado: fuerzas internas y
fuerzas externas.
Las fuerza externas e internas para el cambio
11.4.1. Elementos de cambio organizacional
Cualquier cambio organizacional, que se realice, debe ser analizado,

sobre todo con la lógica del cambio en las instituciones públicas,
universidades y empresas privadas, porque; un cambio debe cumplir
previas condiciones en el intento de cambio tales como: la necesidad
y la posibilidad de cambio como son:
1) La necesidad del cambio (N), debe estar convenientemente
analizada, definida y aceptada por todos los que participan en
proceso de cambio (en inglés, stakeholders), que viene a incluir a
toda la empresa e incluso a sus accionistas, en este caso.
2) En la posibilidad del cambio (K), hay que sopesar los riesgos de
embarcarse en el cambio, así como los riesgos de dejar las cosas
como están. Esos riesgos han de estar claros para todos los
495
participantes y han de servir, entre otras cosas, de motivación y

justificación del proceso de cambio.
3) El proceso de cambio debe tener unos objetivos claros,
cuantificables, aceptados por los participantes y que no sólo encajen
en la estrategia de la empresa, sino que ayuden notablemente a que
la empresa consiga sus objetivos estratégicos globales.
4) Sin las herramientas adecuadas (personas, habilidades,
metodología y tecnología), no hay nada que hacer. En lo que se
refiere a las personas, es necesario que tengan las habilidades
requeridas y, además, el tiempo disponible que le exija su implicación
en el proyecto.
5) Dada la compleja situación de partida, sin apoyo de la dirección no
hay nada que hacer. En estas condiciones, un proyecto limitado en
sus objetivos o en sus medios, que no vea eliminados los obstáculos
identificados a priori o que no reciba el respaldo inequívoco de la más
alta dirección está, inevitablemente, abocado al fracaso.
6) Al principio del proyecto, hay que definir las métricas que se van a
controlar durante toda su duración y establecer los procesos de
recopilación, control y reacción necesarios para que sean de utilidad.
Sin medición, no hay control.
7) La comunicación, es esencial para entre otras cosas, asegurar la
implicación de los participantes necesarios, reducir tensiones y
eliminar obstáculos. En general, hay que lograr “ilusionar” a la
organización y mantener el momento (cinético) del proyecto en la
mente de aquellos que tienen algo que decir sobre él para evitar
oposición.
496
11.4.2. La singularidad de cada proceso de cambio
No todos los cambios son iguales, ni se dan en condiciones similares.

Los factores condicionantes, que pueden trabar el cambio y los
elementos reforzadores que pueden facilitarlo, suelen diferir
497
significativamente en cada caso. Todo esto hace, que cada situación

de cambio sea única.
Si queremos lograr un cambio efectivo, lo primero que necesitamos
es identificar, cuáles son las características particulares del proceso
de cambio a encarar. De esta forma, podemos posicionarnos en
términos de qué procesos establecer y que herramientas utilizar.
En la figura siguiente observamos algunos de los factores, que deben
ser tenidos en cuenta en el momento de establecer los planes de
soporte del cambio.
Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta, cuanto mayor es

su magnitud y menor la disposición a cambiar en los sujetos del
cambio. A mayor complejidad, mayor es la necesidad de generar una
estructura, que sustente el cambio y mayores deben ser los recursos
dedicados al proceso de cambio.
11.4.3. El proceso de cambio organizacional
Cambiar no es muy fácil, primeramente, porque; ni todas las

personas están dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun
que estén dispuestas, es muy fácil volver a los antiguos padrones de
498
funcionamiento. La teoría de cambio, de Kurt Lewin, distingue tres

momentos: a) La descristalización, b) el movimiento, y c) la
recrislatización. De esta manera estructuró un proceso en la tentativa
de tomar un cambio efectivo y duradero. Básicamente, la idea es de
descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos
valores, tal como se puede observar en el gráfico siguiente:
1) Descongelar (descristalización). Implica tornar tan obvia la

necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de la
organización, poder fácilmente verla y aceptarla.
2) El cambio (movimiento). Implica un agente de cambio
entrenando que ira a liderar a los individuos, los grupos o toda la
organización durante el proceso. En el decorrer de este proceso, el
agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y
comportamientos a través de los procesos de identificación e
internalización. Los miembros de la organización, irán a identificarse
con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio;
internalizándolos, así no percibieren su eficacia en el desempeño.
3) Recongelar (recristalización). Significa transformar en regla
general un nuevo padrón de comportamiento, usando para esto
mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva
norma.
499
El cambio, es un fenómeno conceptualmente simple en que

intervienen dos conceptos bien identificados: a) Una situación
inicial, de la que queremos salir, y b) una situación objetivo de
llegada, que juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer
concepto, más difuso, mucho más difícil de calificar y de operar, es el
de la transición (movimiento).
500
En el gráfico podemos observar una situación típica de cambio. En

cierto punto se rompe la inercia, que trae consigo la situación inicial y
luego, de un período, si el cambio es exitoso, se logran los objetivos
buscados. En tanto, durante el período de transición, se da
frecuentemente un decaimiento temporal del nivel de desempeño,
como producto de la falta de las condiciones necesarias para operar
en el nuevo entorno, tanto a nivel organizacional como personal y de
la necesidad de aplicar los recursos disponibles a dos frentes
simultáneos (el viejo y el nuevo esquema de trabajo).
La transición es esa especie de situación intermedia donde notamos
las trabas, las dificultades y los costes del cambio y donde
desafortunadamente, no hemos aún abandonado completamente las
desventajas originales, ni hemos obtenido todavía los beneficios que
esperamos. Es el momento en que el cambio, es más frágil (es un
proceso).
El desafío en todo este proceso es claro. Consiste en minimizar el
decaimiento temporal, pero sin resignar la profundidad, que el cambio
requiere, y por otra parte; en reducir la duración de la transición, pero
atendiendo a la capacidad de la organización y de los individuos, para
absorber los nuevos conceptos y adquirir las nuevas capacidades,
que se requieran para asegurar los resultados finales y su estabilidad
en el tiempo.
Medir beneficios o costos de un mejor o peor manejo del cambio
resulta dificultoso. Normalmente las organizaciones, no registran
integralmente este tipo de situaciones y mucho menos los costes de
oportunidad de las malas decisiones o de las inacciones.
Sin embargo, los riesgos que se corren por un mal manejo del
proceso de cambio son muy altos:
a) Resultados finales negativos peores, que los que existían en el
punto de partida o beneficios sólo marginales.
b) Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso
501
c) Retrocesos a viejas prácticas, luego de cierto tiempo con el

descrédito, que ello trae aparejado para los procesos de cambios
futuros.
d) Efectos desfavorables en el clima de la organización,
desmotivación, excesiva rotación de personal.
e) El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el
pago de costes políticos internos, entre otros posibles.
Hay formas de reducir estos riesgos, hay situaciones en las que
ciertas intervenciones, tienen un impacto muy positivo y otras, en que
no se logran efectos favorables. Es muy importante tener un enfoque
situacional, pero esto requiere un grado de experiencia práctica, que
no se da frecuentemente en el managment de las empresas. Los
costos de experimentación, son demasiado altos y las posibilidades
de éxito muy bajas.
Por ejemplo, la firma consultora Arthur Andersen, realizo hace 4 años
una encuesta entre empresas, que atravesaron procesos de cambios
de gran magnitud para relevar cuál había sido su propia percepción
en cuanto a sus niveles de éxito.
Los resultados son bastante sorpresivos:
502
Se ve claramente que los valores obtenidos no son los esperados.

Sólo un 13% (4% + 9%), de los entrevistados muestran niveles
aceptables de conformidad, quienes evaluaron los resultados como
exitosos o moderadamente exitosos, un número importante
manifiesta algún tipo de dudas (27% y 33%) y otros no saben (27%).
El análisis también indica, que la mayoría de las empresas, que
declararon estar conformes con los resultados del cambio, dedicaron
una cantidad de recursos para atender la problemática de la
transición.
11.4.4. ¿Por qué fracasan las iniciativas de cambio?
Una encuesta realizada por la revista Information Week (2010), revela

que cuando los empresarios deben indicar las causas de sus
fracasos en procesos de cambio, coinciden con frecuencia en ciertos
patrones específicos. En la siguiente gráfica se observa el resultado
del estudio realizado por la revista Information Week.
503
Lo interesante de esta investigación, destaca que la mayoría de las

causas expuestas tienen que ver con aspectos humanos del cambio y
que, de entre todas ellas, sólo las limitaciones de los sistemas en uso
parecieran estar relacionada con los aspectos técnicos.
Las ideas correctas y tecnología adecuada no bastan por sí solas
para lograr el cambio efectivo, a pesar de que sobre estos
componentes, las empresas invierten el 90% de sus recursos para el
cambio. Es necesario profundizar mucho más los enfoques, más
efectivos para encarar cualquier tipo de proyectos de cambio.
11.4.5. La resistencia al cambio
Vale la pena hacer algunos comentarios sobre las causas de fracaso

mencionadas, sobre la resistencia al cambio. Douglas Smith (2009),
en su texto “Taking Charge of Change”, menciona que:
La ignorancia de la íntima naturaleza de nuestra resistencia a
cambiar, es lo que mata el cambio y no la resistencia en sí misma.
La resistencia al cambio, es un síntoma absolutamente natural. Ahora
bien, ¿cuáles son los motivos, que pueden ocasionarla? Son no
conocer, no poder y no querer.
Resistencia al cambio
504
1) En primer lugar. En la base de la pirámide, nos encontramos con

que las personas, que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el
cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta
ignorancia esta generalmente ocasionada por:
a) La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. Entonces
se resiste a cualquier tipo de cambio, si no se conoce en que
consiste, para que se lleve a cabo el cambio y cual será su impacto,
se requiere comunicación en términos personales.
b) La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas
ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio,
exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de influencia su
grupo de trabajo, su sector, su gerencia; sin considerar los beneficios
globales, que obtiene la empresa en su conjunto.
2) En segundo lugar. Si las personas tienen suficiente información
sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente,
porque perciben que no pueden cambiar. Pero, sucede que se
sienten condicionadas por la organización, no saben como hacer lo
que deben hacer, o no tienen las habilidades requeridas por la nueva
situación. Esta sensación provoca cierta inmovilidad, que es percibida
como resistencia a cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto
son:
a) El tipo de cultura organizacional, que castiga excesivamente el
error.
b) La falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto.
c) Las dificultades, para el trabajo en equipo necesario, para revisar
todo el esquema de interacciones, que propone el cambio.
d) La percepción de la falta de recursos, ya sea en medios
económicos o humanos.
505
e) La sensación de que el verdadero cambio, no puede producirse.

Los agentes del cambio perciben, que están atados de pies y manos
para encarar las iniciativas realmente necesarias.
3) Por último. Si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio
a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empiezan a tener
mucha importancia en la verdadera voluntad de cambiar.
En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las
personas y éstas sencillamente, no quieren cambiar, ya que
consideran, que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de
su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de
sentimientos tales como:
a) El desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en
desacuerdo, en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los
que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en
modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar
hábitos muy arraigados.
b) La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema, no son
totalmente predecibles y esto genera temor, por falta de confianza en
sus resultados.
c) La pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su
identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los
cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas.
d) La necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe, que
deben encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de
continuación de las viejas tareas, y el de inicio de las nuevas rutinas.
En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna
forma y en alguna medida la percepción de trabajar más. Pero
también, es cierto que pueden aparecer algunos sentimientos
positivos como el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la
liberación de los problemas del viejo orden y las expectativas de
crecimiento o consolidación personal.
506
11.5. El proceso de cambio desde el punto de vista personal

De acuerdo al sociólogo Piotr Sztompka (1995) y William Bribges
(1997), autores especializados en cambio y gestión de la
organización, tal como ha sido planteado para el caso de las
organizaciones, a nivel personal, el cambio también implica pasar
indefectiblemente por tres estados muy importantes.
a) El primero. Tiene que ver con la finalización del viejo estado de

cosas, el “dejar ir algo”.
c) El segundo. Es la zona neutral, etapa a la que nos referimos al
mencionar el concepto de transición. Es el proceso psicológico por el
que las personas, deben pasar para encontrarse en sintonía con la
nueva situación. Es importante entender, que el cambio no sucede
sin este proceso.
d) El tercero. Es el nuevo inicio, los primeros pasos dentro de la
nueva realidad.
Revisemos, entonces que tipo de situaciones se plantean a nivel
personal, en cada una de estas etapas y cuales son algunas de las
estrategias, que pueden aplicarse.
1) La finalización (percepción del cambio)

Durante la etapa de finalización del viejo estado, los actores del
cambio suelen presentar los siguientes efectos:
a) Algunos de ellos perciben. Que pierden y otros, que ganan con
el cambio. En esta etapa resulta prioritario saber, que se modifica.
507
b) Presentar el caso. El porqué del cambio, con el mayor cuidado y

grado de detalle posible. Crear y comunicar una visión,
eventualmente es imprescindible remover los obstáculos, que
dificultan la concreción de la visión y la misión.
Generar sentido de urgencia:
a) Crear un equipo de dirección fuerte. Desde el primer momento.
Formar un grupo, que sustente el cambio; incrementar
permanentemente el número de personas, que se suman para
responder por el cambio.
b) Comprender las pérdidas. Que sienten las personas de una
manera tal, que nos permita encontrar formas de compensación.
Debe tratarse de mantener, una interrelación lo más personalizado
posible.
c) Asegurarse de que en definitiva. Todos conozcan los beneficios
personales que les deparará el cambio.
Las personas demuestran cierto grado de angustia y “bloqueos” en la
compresión integral del cambio. Se percibe más el riesgo, que la
oportunidad. En este sentido, las personas suelen encontrarse en
situaciones en las que ni siquiera, quieren comprender el cambio.
Operan evidentes mecanismos de negación, que hacen
necesario:
a) Dar a la gente. Información precisa, sobre el cambio y su
secuencia, en la mayoría de los casos, es necesario redundar en la
información.
b) Definir. Claramente lo que ha finalizado, y asegurar que la
situación anterior termina definitivamente. Resulta vital dar señales
claras a toda la organización.
c) Permitir. Que la gente guarde, su pasado con orgullo y no con
culpa, manejar con sumo cuidado la comunicación.
508
d) Fomentar. La participación, de la mayor cantidad posible de

individuos afectados, crear energía en torno del cambio.
La finalización, es una etapa de duelo, que no puede obviarse en el
proceso del cambio.
2) La zona neutral
En esta etapa suelen darse otros fenómenos muy particulares.
a) Se pierde el anclaje, del modelo de referencia. En esta situación
los individuos se encuentran perdidos y temen recurrir a los demás,
porque; no quieren hacer evidente su estado de confusión. Es el
momento en que se permanece por inercia con tareas inútiles. Aquí
resulta importante: 1) Proporcionar el marco de referencia para la
creación del nuevo estado de cosas, de forma tal que la energía se
utilice lo más productivamente posible, y 2) brindar elementos
necesarios para poder generar las nuevas formas de operar.
b) La gente choca con sus limitaciones de análisis y de
ejecución. Hay muchas cosas para hacer y poco tiempo. Las
presiones del día se hacen sentir. No se tiene toda la información
necesaria para definir los nuevos caminos a tomar. Todo el mundo
parece tener el mismo problema. Todas las definiciones son
provisionales, hay avances y retrocesos.
En esta situación de quiebre, implica tareas como lo siguiente:
a) Partir de una visión. Global y sistémica, que ordene el cambio y

la secuencia de definiciones.
b) Sostener el cambio. Con comunicación y entrenamiento,
compartir información y generar solidaridad.
509
c) Atenuar los riesgos. De cometer errores, revisar los premios y

castigos.
d) Usar equipos. De trabajo como implementado por el cambio,
verdaderos actión teams.
e) Privilegiar. Las resoluciones oportunas a pesar de errores
aislados, poner a la gente a aprender haciendo, probar y ver, que
funciona y qué no. Ser indulgente.
Se pierde el foco.
Lo urgente oculta transitoriamente a lo importante. La tensión se
incrementa por la gran cantidad de temas abiertos por resolver.
Resulta necesario:
a) Definir objetivos. Metas realistas y puntos de control, para
priorizar y direccionar las acciones.
b) Mantener el performance. Como objetivo primario del cambio en
la necesidad de éxito.
c) Establecer un sistema de control. Que permita hacer un
seguimiento continuo del proceso de transición. Crear mecanismo de
feedback (retroalimentación). La etapa de transición, es una etapa de
dudas y de improductividad.
3) El nuevo inicio
Por último, la etapa de comienzo es cuando se empieza a operar con
los nuevos parámetros. En esta etapa suelen suceder algunas de las
cosas que siguen.
Los nuevos conceptos no están totalmente definidos, empiezan a
notarse temas ocultos. Aparecen las dudas, las necesidades de
consulta, el desaliento, cuando se pensaba que el camino llegaba a
su fin.
510
Es necesario:
a) Obtener y exhibir. Los éxitos rápidos, que motiven a los
individuos a seguir adelante, pero no declarar victoria con la primera
mejoría.
b) Establecer símbolos. Del nuevo orden de cosas, reafirmar todo lo
hecho y compartir experiencias.
c) Asignar a todo el mundo. Una función, convertirlos a todos,
partícipes del cambio.
d) Comunicar. Comunicar y comunicar.
Las funciones no están claras. En la redefinición de la
organización, aparecen problemas de superposiciones y tierras de
nadie. Se nota cierta inmovilización en algunos temas al formarse
cuellos de botella en la toma de decisiones.
Es necesario:
a) Definir claramente. Quien está a cargo y de qué.
b) Concentrarse en cómo hacerlo. Y no en temas relacionados con
el poder.
c) Revisar. Políticas, alcances, funciones, estándares y procesos.
d) Reforzar el cambio. De abajo hacia arriba, de arriba hacia abajo y
a través de los límites.
e) Vigilar. Las conductas y actitudes propias de los líderes, para
asegurar. El ejemplo, es mostrar firmeza y decisión.
11.6. Una estructura para facilitar procesos de cambio

De las estrategias puntuales planteadas en el punto anterior,
rescatamos la estructura básica, que debe tenerse en cuenta para
facilitar los procesos de cambio. La misma parte de la ejecución
mantiene seis acciones claves:
a) Comunicar. La necesidad de cambio.
511
b) Obtener. Una visión compartida.

c) Generar. El compromiso de los líderes.
d) Facilitar. La participación del personal.
e) Pensar. Sobre la organización en forma integrada.
f) Medir. El performance.
La formula del modelo de cambio o ecuación para el cambio es la

siguiente:
Donde:
D= Insatisfacción.
V= Visión
F= Primeros pasos
R= Resistencia al cambio
512
La ecuación para el cambio, puede ayudar a entender, que los

componentes deben estar presentes, para poder superar la
resistencia al cambio en una organización.
a) Descontento.
b) Visión del cuál, es el futuro posible, y
c) Primeros pasos realizables para alcanzar esa visión.
Si uno de los tres, es cero o cercano a cero, el producto también será

cero o cercano a cero y la resistencia al cambio será dominante.
El siguiente cuadro muestra la ecuación del cambio, tomando en

cuenta los elementos estructurales de la organización.
La ecuación del cambio
La visión, el compromiso de los líderes y la participación del personal

deben canalizarse a través de una estructura de equipos de trabajo.
Con objetivos, prioridades, funciones y autoridad muy bien definidos.
Estos equipos deberían ser los encargados de lograr un adecuado
513
efecto “cascada” sobre el resto de la organización. Es importante

tener en cuenta, que la selección de los integrantes de estos equipos
es el primer mensaje, que se envía al conjunto. Se requiere de
individuos exitosos e influyentes.
Los dos últimos componentes están relacionados con el concepto
sistémico, que nos dice, que de no sostener el proceso con anclajes a
nivel de la cultura de la organización. El establecimiento de nuevos
comportamientos, de mediciones coordinadas, con la estrategia
buscada e inclusive de sistemas de premios y castigos coherentes.
Es posible que los resultados no sean los esperados o que, se sufran
retrocesos posteriores a la implementación del cambio.
Dejamos para el final el primero de los elementos de la ecuación del
cambio (no hay acción). La necesidad de cambio, que desde el punto
de vista personal puede traducirse en la percepción de la necesidad
de cambio. Este componente es vital, porque; tiene enorme influencia
en la voluntad, que pondrán las personas en el proceso. En realidad,
las posiciones de las personas pueden ir modificándose con el
tiempo.
En la figura siguiente, observamos un ejemplo de patrón de conducta
ante percepciones negativas del cambio.
514
11.7. Las reacciones ante percepciones negativas

El cuadro anterior nos muestra un perfil de respuesta emocional, que
va variando, según las circunstancias.
Por otra parte, la situación suele complicarse un poco más, porque la
velocidad en el tránsito por el proceso de cambio descrito difiere entre
empresas, entre grupos de personas dentro de una misma empresa,
o entre personas tomadas individualmente. Es decir, en una situación
de cambio y un momento dado, distintos grupos y distintas personas
se encuentran en diferentes etapas del proceso, y debe ser tratada
de manera diferenciada.
A medida que los individuos van superando las distintas etapas de su
transición, va cambiando el grado de apoyo que brindan al cambio.
Los sacudones emocionales que vimos en la gráfica anterior sobre
respuesta emocional van lentamente permitiendo que los grupos de
trabajo pasen de una etapa inicial de apoyo cero (fase de
desconocimiento) a las fases de conocimiento y aceptación del
cambio.
Luego de que se superan suficientes situaciones individuales y
grupales, se gana la masa crítica de aceptación necesaria para
encarar la fase de compromiso con el cambio.
515
Esta fase incluye la institucionalización, que consiste en la aceptación

de la nueva situación como pauta grupal de relación e internalización,
que incorpora las aristas del cambio logrando en el marco de los
comportamientos habituales y la cultura de la organización.
Conclusión. En las empresas o instituciones, como organizaciones
de personas, es de gran importancia crear estructuras de desarrollo
organizacional, que faciliten la coordinación de las actividades y el
control de las acciones de todos sus integrantes. Cada decisión,
proyecto y programa, que se asume y se ponga en práctica, debe ser
siempre el adecuado, que permita a la empresa, universidades, etc.
Imponer sus políticas, procedimientos y reglas, de tal manera que el
accionar de la organización se acercará lo más posibles a sus
objetivos y metas, los cuales deben ser claros y precisos.
Un estudio constante de estos nos asegura el éxito antes de ponerlos
en práctica, de tal manera, que no nos enfrentemos a sorpresas
desagradables. La vida es oscuridad cuando no hay impulso y todo
impulso es ciego cuando no hay conocimiento y todo saber es inútil
cuando no hay trabajo y todo trabajo es rutinario si no existe el
cambio. Cambio, es la acción o efecto de cambiar o pasar de un
estado a otro, tomarlo o poner una cosa en otra, mudar, variar,
alterar. La palabra cambio se ha hecho familiar en las más diversas
organizaciones y se ha convertido en un protagonista del quehacer
empresarial.
516
Hoy, el paradigma parece ser, quién no se adapte al cambio morirá

en el camino. El cambio es una realidad, que afecta fuertemente, de
hecho lo único sólido a lo cual es posible aferrarse, es a la certeza de
que cualquier cosa que pasa hoy, ya habrá cambiado al día siguiente.
El ambiente en general, que envuelve a las organizaciones, está en
continuo movimiento y es dinámico, exige una elevada capacidad de
adaptación de supervivencia.
Deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante. Así,
pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse al cambio rápida
y eficazmente. El cambio que se realice, afectará en algún grado las
relaciones de poder, estabilidad de roles y satisfacción individual al
interior de la organización. La gente solo busca el cambio cuando
experimenta un quiebre, además de reconocer el problema, se debe
comprender suficientemente bien, la intervención para identificar y
prever nuevos quiebres.
Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una
transformación personal, que hace que el hombre este más alerta,
más flexible y por eso muchas veces tiene que iniciar un análisis de
revisión interior y de auto-conocimiento. En este cambio, como
517
proceso de aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta

gerencia de la organización y también todos sus trabajadores. Los
cambios fundamentales, no son materia de decreto y tal vez hoy se
nos presenta la oportunidad de utilizar estos turbulentos tiempos,
para que nuestros valores y principios, que representan nuestros
“equilibrios” tengan un lugar en la persona y en la empresa.
Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las
personas de resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una
actitud y mentalidad abierta a los cambios, una cultura, que permita
acoger las buenas iniciativas, así como desechar las malas. Los
cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de
la costumbre, menos a la improvisación; deben planificarse
adecuadamente en base a la realidad objetiva.
518
CAPITULO: XII
LAS INSTITUCIONES SOCIALES
12.1. Las instituciones
Etimología de institución. Derivado del origen etimológico de

“institutio” (en latín educación), una institución es un establecimiento
u organismo, que realiza una labor social de tipo educativo y cultural
como los institutos de enseñanza o investigación, o los museos. Del
mismo origen, vienen instrucción, instructor e institutriz.
La palabra Institución se reserva para grupos o prácticas públicas o

casi públicas. En el lenguaje de la sociología, una institución puede
ser un grupo o una práctica social, su finalidad de las instituciones es
servir intereses amplios antes que estrechos y en formas aceptadas,
y permanentes. El término institución no tiene por qué ser un lugar
físico. Hay muchos grados de instituciones, formales e informales. El
estudio de estas instituciones es de gran valor para entender muchos
comportamientos sociales, políticos, económicos, etc.
519
12.2. Origen de las instituciones

El origen de las instituciones, se dio en Grecia hace 2.500 años a.C.,
fueron en las polis, donde se organizaron las primeras instituciones
para la mejor forma de gobierno y progreso social.
La polis helénico, era un sistema feudal con una constitución donde
determinaban acuerdos, tenían sus asambleas populares y estas
decidían el control sobre los jueces, la elaboración de las leyes, las
decisiones sobre el destino y control de la ciudad. La enseñanza que
deja la cultura griega, fue así la formación de diferentes instituciones
para regular positivamente las conductas sociales.
Las instituciones son mecanismos de orden social y cooperación que

procuran normalizar el comportamiento de un grupo de individuos,
que puede ser reducido o coincidir con una sociedad entera. Las
instituciones en dicho sentido trascienden las voluntades individuales
al identificarse con la imposición de un propósito, en teoría
considerado como un bien social, es decir; normal para ése grupo. Su
mecanismo de funcionamiento varía ampliamente en cada caso,
aunque se destaca la elaboración de numerosas reglas o normas,
que suelen ser poco flexibles.
520
El término institución se aplica por lo general a las normas de

conducta y costumbres consideradas importantes para una sociedad,
como las particulares organizaciones formales de gobierno y servicio
público. Como estructuras y mecanismos de orden social en la
especie humana, las instituciones son uno de los principales objetos
de estudio en las ciencias sociales, como la antropología, la
sociología, la ciencia política, la economía y la administración entre
otras.
Las instituciones son también un tema de estudio central para el

derecho, el régimen formal para la elaboración e implantación de
reglas. La creación y evolución de las instituciones es un asunto,
desde luego; que ha jugado un papel preponderante en la historia de
las sociedades, existiendo incluso una historia de las instituciones
dedicada a su estudio. El institucionalismo, es un enfoque particular o
tendencia de algunas corrientes dentro de estas ciencias sociales.
12.3. Definición y características de las instituciones
¿Qué es una institución? El concepto sociológico. Una institución

no es un edificio ni un grupo. Una institución, es un sistema de
normas para alcanzar alguna meta o actividad, que las personas
consideran importante, o más formalmente, un grupo organizado de
costumbres y tradiciones centradas en una actividad importante. Es
parte de la cultura, un sector estandarizado de modo de vida de un
pueblo.
La institución, es definida como un sistema de pautas sociales,
relativamente permanente y organizado, que formula ciertas
conductas sancionadas y unificadas, con el propósito de satisfacer y
responder a las necesidades básicas de una sociedad.
El mundo institucional es actividad humana objetivada. La tarea de
las instituciones consiste en acumular sentidos y ponerlos a
disposición del individuo, tanto para sus acciones en situaciones
521
particulares como para toda su conducta de vida. Una institución, es

una forma relativa y regulada de hacer algo. Las instituciones son
mecanismos de orden social y cooperación, que gobiernan el
comportamiento de un grupo de individuos.
Es decir, son comportamientos regulados de una sociedad, procesos
estructurados mediante los cuales las personas llevan a cabo sus
actividades. La sociología, ha aislado y clasificado, en tres categorías
de características distintas y comunes a las instituciones como son:
1) Los símbolos culturales, 2) los códigos de comportamiento, y 3) la
ideología. Como lo especificamos a continuación:
1) Los símbolos culturales. Son señales de identificación, que

sirven para advertir la presencia de una institución: estos símbolos
pueden ser materializados o inmateriales: la bandera, el himno
nacional, etc.
2) Los códigos de comportamiento. Son reglas formales de
conducta y tradiciones informales, propias de ciertos roles. Si bien
existen códigos de comportamientos comunes a todas las personas
generalmente son reconocidos, no hay ninguna garantía de que haya
individuos que se desvíen de tales pautas.
3) La ideología. Es un sistema de ideas interdependientes,
compartidas por un grupo. Una ideología justifica un interés particular
social, moral, económico o político del grupo y explica el universo en
términos aceptable.
Las características generales de las instituciones son las

siguientes:
a) Tienen origen social, c) satisfacen necesidades, y c) tienen pautas
culturales.
a) Tienen un origen social.
522
b) Satisfacen necesidades sociales específicas.

c) Las pautas culturales, que informan una institución son impuestas
y sus ideales son aceptados, por la gran mayoría de los miembros de
la sociedad.
Las características específicas de una institución son los

siguientes:
a) La institución. Es intencionada y tiene como meta la satisfacción
de una necesidad social.
b) La institución tiene un contenido relativamente permanente.
Las pautas, roles y relaciones, que realicen las personas en una
determinada cultura.
c) La institución está estructurada, organizada o coordinada. Los
componentes tienden a mantenerse en cohesión y a reforzarse
mutuamente.
d) Cada institución. Es una estructura unificada en el sentido de
que funciona como una unidad, aunque sea interdependiente de otras
instituciones.
e) La institución está cargada de valor. Pues las repetidas pautas
de comportamiento, se vuelven códigos normativos de conducta.
De acuerdo con esta descripción de las características de la

institución, Joseph H. Fischter (1982), concluye que una: “Institución
es un sistema relativamente permanente de pautas, roles y relaciones
que las personas realizan, según determinadas formas sancionadas
y unificadas, con objeto de satisfacer necesidades sociales básicas”
en la sociedad. Las instituciones son creaciones sociales, destinadas
a ordenar y gobernar a los individuos, que resultan esenciales para el
desarrollo y mantenimiento de las complejas relaciones de sus
ciudadanos, y de los países entre si, en la sociedad moderna.
523
Para comprender las instituciones debemos desarrollar la capacidad

de ver en ellas al mismo tiempo: estabilidad y cambio, reproducción y
transformación.
Las instituciones como instrumentos sociales, tienen atribuidas
unas funciones, que les dan un sentido práctico y acercan, esa
percepción conceptual a los ciudadanos de la forma siguiente:
a) Las instituciones como simplificadoras de comportamiento
social. Los modos de actuar y pensar quedan regularizados cuando
entran a formar parte de una sociedad dada.
b) Las instituciones proporcionan, como consecuencia, roles y
relaciones. Estos son productos humanos y las instituciones al
proporcionar estos roles y conductas preexistentes en los que los
individuos desarrollan sus capacidades y habilidades son
importantes.
c) Las instituciones son un elemento vital para la estabilización
de la cultura de la sociedad. La cultura otorga un valor a la
sociedad, y la institución proporciona una seguridad a lo aprobado
por la mayoría de la sociedad.
d) La institución tiende a regular el comportamiento social. Las
instituciones como construcción de las demandas sociales, contienen
las exigencias de los individuos y, en consecuencia, aportan la
esencia de cómo deben pensar y actuar las personas.
e) Producir y distribuir bienes y servicios. Cualquier grupo
formalizado debe facilitar a sus miembros los bienes necesarios y
deseados.
Siendo estas las principales funciones de las instituciones. Ahora
bien, no todo lo que ofrece la institución, es funcional o positivo para
el colectivo social.
Las instituciones como entes creados, por seres humanos y
secundados por la mayoría, también tienen su disfuncionalidad como
son:
524
a) Las instituciones son en muchas ocasiones un obstáculo. Al

progreso social como consecuencia de la estabilización y el
conservadurismo del comportamiento, lo que implica una rigidez y
una oposición a los cambios.
b) Las instituciones son frustradoras de los individuos. La
sociedad, por su propia naturaleza y necesidad social, desempeña un
control social. Debido a su rigidez, las instituciones no abren el
dispositivo a aquellos tomados como diferentes o desviados.
c) Las instituciones generan dispersión de responsabilidad. El
acomodamiento de las instituciones implica el mantenimiento de los
comportamientos rutinarios, de manera que no se adapten a las
nuevas demandas sociales y a su vez ningún miembro de la
institución toma las riendas para cambiarlas.
Las instituciones sociales son núcleos básicos de la organización
social, comunes a todas las sociedades y encargadas de solventar
algunos de sus problemas fundamentales. Si bien, cuando las
sociedades crean las instituciones, lo hacen con objeto de cubrir las
demandas sociales.
Estas demandas dependerán de la sociedad en la que vivamos. Es
así, que la conducta institucional no es universal, y aunque las
instituciones sociales básicas están presentes en todas las culturas, y
sociedades, los principios y normas reguladores varían de unas
sociedades a otras.
Talcott Parsons (1976), distingue tres tipos de instituciones desde la

perspectiva sociológica: 1) Instituciones relacionales, 2) instituciones
regulativas, y 3) instituciones culturales.
1) Instituciones relacionales, son los que definen expectativas de
rol recíprocas con independencia del contenido del interés.
525
2) Instituciones regulativas, son los que definen los límites de la

legitimidad de la persecución de intereses “privados” con respecto a
metas y medios. Estos son:
a) Instrumental, integración de metas privadas con valores comunes y
definición de medios legítimos.
b) Expresiva, que regulan las acciones, situaciones, personas,
ocasiones y cánones del gusto expresivo permisibles.
c) Moral, que definen las áreas permisibles de responsabilidad moral
para la persona y la sub-colectividad.
3) Instituciones culturales, son los que definen las obligaciones de
aceptar las pautas culturales, convirtiendo la aceptación privada en
deber institucionalizado, como son:
a) Creencias cognitivas.
b) Sistemas de símbolos expresivos.
c) Obligaciones morales privadas.
Parsons, también menciona, que dentro de las instituciones se

pueden distinguir dos niveles o formas de analizar una misma
realidad, que pueden confundirse, estas serían:
a) Las Instituciones, como organizaciones y otras colectividades, de

las que tiene sentido decir; que uno es miembro, por ejemplo: la
universidad.
b) Las instituciones, como constelaciones o complejos de normas y

principios, que regulan por medio de la ley y otros mecanismos de
control social, la acción y las relaciones sociales, por ejemplo en el
ámbito económico el contrato.
526
12.4. La institucionalización y procesos institucionalizantes
1) La institucionalización. Consiste en el establecimiento de normas

definidas, que determinan posiciones de estatus y funciones de rol
para el comportamiento. La institucionalización implica el reemplazo
del comportamiento espontáneo o experimental por un
comportamiento esperado, llevado a cabo según pautas, regular y
predecible.
En el comportamiento institucionalizado, una serie de relaciones
sociales se institucionalizan cuando:
1) Se ha desarrollado un sistema regular de estatus y roles.
2) Se han aceptado generalmente en la sociedad las expectativas de
ese sistema de estatus y roles.
Cuando algunas actividades importantes se han regularizado,
rutínizado, esperado y aprobados, este comportamiento se ha
institucionalizado. Conforme un grupo o práctica se institucionaliza,
se observan dos resultados:
a) Las actividades desarrolladas, de acuerdo con un patrón
indefinido se estabilizan, como sucede en el caso en que la pausa o
breck para tomar café en la oficina o el trabajo se convierte en un
derecho y un ritual; y
b) La acción que es meramente instrumental, se vuelve valiosa de
por sí o de alguna otra manera, contribuye a la solidaridad del grupo.
2) Los procesos institucionalizantes. Existen cuatro procesos

institucionalizantes, importantes en la historia de la vida de las
asociaciones, estas son: 1) la formalización, 2) el automantenimiento,
3) la infusión con valores y 4) el desarrollo de una composición y
base social distintivas.
527
a) La formalización. Es la transformación de grupos y prácticas

informales en instituciones reconocidas por la ley y formalmente
establecidos ocurre en forma continua, no solo dentro de las
asociaciones, sino también en la sociedad mayor. Por ejemplo,
muchas prácticas preexistentes y deberes relacionados con el
matrimonio y la vida familiar se formalizan en la ley de relaciones
domésticas. Similarmente, las ordenanzas relativas a la clasificación
por zonas en una ciudad, a menudo dan la prueba formal a pautas de
uso de la tierra, que ya se han desarrollado de una manera no
planeada.
La formalización, es un modo de aumentar el control. Las prácticas,
antes espontáneas, que eran gobernadas solamente por la tradición,
o por la costumbre en la interacción personal y de grupos, quedan
sujetas a reglas y limitaciones explícitas. Para citar un caso más
simple, cuando se formaliza en la oficina el periodo informal para
tomar café, la práctica se vuelve legal, pero también es controlada
más fácilmente.
b) El automantenimiento y conservatismo. La búsqueda de la
permanencia y la estabilidad también produce la institucionalización.
La demanda de seguridad ocurre por lo general más bien al principio
de la historia de la vida de una organización, porque; mucha gente y
especialmente los líderes, tienen un interés en su continuada
existencia a: 1) El mantenimiento de la organización como una
empresa en función, 2) al reducir el mínimo los riesgos y 3) alcanzar
objetivos de largo plazo, antes de corto alcance. Los líderes están
dispuestos a sacrificar las ganancias rápidas en aras de la seguridad
orgánica.
c) La infusión de valores. Cuando un individuo se identifica con una
organización o se habitúa a sus métodos, o de alguna otra manera
mezcla su personalidad con ella, la organización se convierte para él
en una valiosa fuente de satisfacción personal. Los cambios
administrativos, son difíciles cuando los individuos están habituados e
identificados, con procedimientos por largo tiempo establecidos. La
528
infusión de valores ayuda a institucionalizar a la organización,

dándole una mayor estabilidad e integración social, transformándola
de una mera herramienta en algo, que es evaluado de por sí.
Si una organización es simplemente un instrumento, que se puede
gastar, se le altera o se le deja a un lado, cuando se dispone de una
herramienta más eficiente. Si la infusión de valor ha tenido lugar, sin
embargo, hay una resistencia al cambio. La gente tiene la sensación
de una pérdida personal, la identidad del grupo o comunidad parece
en alguna manera como alterada, aceptan consideraciones
económicas o técnicas sólo renuentemente.
Desde el punto de vista de la comunidad nacional, la mayoría de los
muchos miles de organizaciones no son evaluadas de por sí, aunque
ciertos principios en los que se basan, tales como la libertad de
palabra o de competencia, pueden tener profundas raíces culturales.
Con algunas muy importantes excepciones, tales como la Corte
Suprema, cuando cualquier organización particular es amenazada, no
se levanta un clamor nacional.
d) El desarrollo de una composición social y base social
distintas. En sus actividades cotidianas, la organización toma
muchas clases de decisiones. La mayoría son fácilmente revisadas y
no tienen efecto permanente. Otras decisiones, sin embargo, son
más obligatorias y le imparten a la organización un carácter particular,
especialmente cuando la composición de la organización es afectada.
La base social de una organización está estrechamente relacionada
con su composición social. Muchas organizaciones tales como los
grupos de presión política, están relacionadas con una clientela o
membresía particular, de cuyo apoyo dependen. A causa de esta
dependencia, el personal y los métodos de organización, tienden a
reflejar las características sociales de la membresía.
El análisis de la base social de una organización puede revelar las
presiones, que se ejercen sobre ella y ayudar a comprender su
evolución histórica y el papel, que desempeña en la comunidad.
529
12.5. Modelo y plan de institucionalización
1) El modelo de institucionalización. Expone que el compromiso y

el esfuerzo de la organización hacia la institucionalización, progresará
a través de distintas fases. El esfuerzo requerido para mover a la
organización a través de esos estadios debe construirse rápidamente
antes de alcanzar la fase de pruebas. A partir de este punto, el
esfuerzo requerido es mayor para conseguir la adopción y la
institucionalización. Los pasos del modelo son los siguientes: a)
Contacto, b) conciencia, c) entendimiento, d) pruebas, e) adopción, y
6) institucionalización (ver figura).
a) El contacto. En esta fase se informa a los usuarios finales de la

aplicación sobre el nuevo software. Conviene, que los mensajes
lleguen por distintos canales (redundancia).
530
b) Conciencia. En esta fase el usuario final adquiere conciencia de

que la aplicación va a desplegarse en la organización. Se debe
asegurar que todos los usuarios entienden el cambio potencial, que
supone este despliegue.
c) Entendimiento. Los usuarios necesitan entender las

implicaciones, que tiene la implantación de la nueva aplicación para
que tomen la decisión de apoyarla o no.
d) Pruebas. Se realizan pruebas piloto en un entorno de riesgo

limitado con grupos de usuarios. Debe asegurarse que los recursos y
soporte están disponibles para que el piloto sea un éxito.
e) Adopción. Se facilita el uso de la aplicación en situaciones reales

a través de recursos, soporte y apoyo del sponsor.
6) Institutionalización. Si el proceso ha sido un éxito, la aplicación

se incorporará a los procesos operativos de la organización. La
consolidación se produce a partir de sucesivas iteraciones del modelo
de compromiso.
2) Plan de institucionalización. Este modelo de compromiso y

esfuerzo, exige desplegar una serie de prácticas para institucionalizar
la aplicación implantada.
531
a) Gestión del compromiso. Describe el conjunto de acciones

planificadas, que deben realizarse para asegurar el uso de la nueva
aplicación de gestión de proyectos perdure en el tiempo. Esta gestión
obliga a:
1) Mantener una política documentada para gestionar el compromiso
2) Asignar roles con distinta responsabilidad para apoyar y asesorar
sobre el uso de la nueva aplicación y procesos.
b) Comunicación, formación, recursos y soporte. Constituyen las

prácticas de capacidad y de ejecución:
1) Existen responsables, que se aseguran de que los usuarios finales
se involucran en el uso de la nueva aplicación.
2) Los usuarios y participantes del proyecto, reciben la preparación
necesaria para desempeñar sus funciones, adquieren competencias y
reciben la información, y orientación necesaria.
3) Se definen y documentan, las prácticas y procedimientos para el
uso de la aplicación, y ejecución de los procesos.
4) Se aportan, los recursos: apoyo, soporte, para el uso de la
aplicación y ejecución de los procesos.
532
Siempre, nos ha parecido que en los proyectos de implantación de

aplicaciones, donde el roll out (evolución) implica formar a cientos o
miles de usuarios, el Learning (educación a distancia), puede ser un
elemento clave para:
1) Formar, de manera masiva en poco tiempo.
2) Recoger, la traza de los usuarios (medir).
3) Permite, que los usuarios aprendan haciendo, es decir; a través de
la clonación de la aplicación, que se despliega podemos trabajar con
simulaciones.
4) Bajo determinadas condiciones, ser más eficientes en la gestión de
la formación frente a la alternativa presencial.
5) Facilita, enormemente la formación de nuevos usuarios cuando
hay rotaciones.
Existen variedad de herramientas, que clonan aplicaciones, merecen
destacar especialmente, las de última generación, tipo Assima.
c) Medición y análisis. Contiene dos elementos: estado y efecto.

1) Estado. Se realizan mediciones para determinar el estado del
proceso de institucionalización.
2) Efecto. Las mediciones se realizan para determinar la efectividad
de las actividades de institucionalización.
4) Verificación. Etapas para asegurar la conformidad con lo

establecido en las políticas y procedimientos.
1) Aseguramiento. Un rol con responsabilidad verifica, que las
actividades de institucionalización se realizan de acuerdo a las
políticas, prácticas y procedimientos documentados.
533
2) Vigilancia. El responsable de proyecto periódicamente revisa las

actividades, estado, y resultados para tomar decisiones al respecto.
12.6. Roles individuales, sociales, institucionalizado y

comportamiento institucional
Etimología. El término “Rol” (en plural “roles”), es una palabra

castellana que significa lista, enumeración o nómina; además ha
adquirido otros significados por influencia del inglés role (función que
alguien o algo cumple, papel de un actor), que proviene del francés
“role”. Ejemplo, roles de un equipo de trabajo. Los elementos
principales del rol son las reglas de acción, entendidas éstas como
lógicas de acción, socialmente válidas o reconocidas, vistas como
incorporadas en los agentes, se dividen en derechos y deberes.
534
Rol individual. Se refieren a nuestras actividades cotidianas. Los

roles nos habilitan para formular mentalmente nuestra conducta de
modo de acomodar nuestra acción a la de los demás.
Su propósito es algún objetivo individual, que no es relevante, ni a la
tarea del grupo, ni al funcionamiento del grupo como tal. Los roles
nos afectan como un conjunto de normas, que definen nuestras
obligaciones en diversas categorías sociales: vecino, anciano,
abogado, sacerdote, niño, estudiante, empresario, director, jefe,
empleado, trabajador.
Rol social. Se refiere al conjunto de funciones, normas,
comportamientos y derechos, definidos social y culturalmente, que se
esperan, que una persona (actor social); cumpla o ejerza de acuerdo
a su estatus social adquirido o atribuido.
Dentro de las instituciones los roles sociales se determinan a partir de
orientaciones normativas y encauzados hacia un objetivo compartido.
Las instituciones, en efecto, coordinan los diversos papeles y normas
con el objeto de encauzar la conducta humana en el logro de diversas
finalidades.
535
A su vez, los roles son sociales, porque; se corresponden con

posiciones sociales y contribuyen a establecer las identidades
sociales de los actores en las diversas situaciones. Por ejemplo, un
director o jefe puede esperar determinadas conductas de su
trabajador; pero no de cualquier trabajador, solo puede esperar las
mismas respuestas de su trabajador.
Rol institucionalizado. Es una serie de expectativas de

comportamiento, que limitan la libertad de opción de una persona.
Cada institución tiene su grupo de asociaciones, mediante las cuales
las personas practican las normas de esa institución. Todos los
jueces actúan en forma muy semejante, cuando están en el estrado,
sin embargo; en otras ocasiones difieren mucho entre sí.
No todos los roles están institucionalizados. Un rol que, si lo es, este

es una serie de expectativas de comportamiento, que limitan la
libertad de opinión de una persona.
El comportamiento de rol institucionalizado. Se guía por las

expectativas del rol y no por las preferencias personales. Las
536
diferencias individuales de personalidad afectan el comportamiento

institucional en algún grado.
El carácter controlador de la institución, enfatizan dos aspectos

principales: su carácter ideal fija, al cual el comportamiento de la
gente tiene que adaptarse; y su cualidad cambiante a partir de las
eventuales influencias, que pueden tener sobre los roles al ejercerlos,
los individuos y sus acciones.
Los conflictos, que surgen dentro de una asociación a veces se

deben a choques de personalidad, pero con mayor frecuencia al
choque de los roles institucionales. Estos roles requieren con
frecuencia, que se tomen medidas que enfurecen a otras personas.
12.7. Distinción de roles en el equipo de trabajo
Hay una distinción práctica entre aquel los roles

facilitadores , que ayudan al buen fu ncionamiento del
equipo; y roles negativos, son aqu ellos que perturban la
vida asociativa. Los roles facilitadores, son los
siguientes:
537
Roles fac ilitadores
538
El iniciador, es aquel miembro de la asociación del que

surgen iniciativ as, ideas para llevar a cabo.
El integrador, saca las ideas clave de todas las

aportaciones del grupo, coord ina y encauza las
propuestas.
El conciliador, in tenta rebajar las tensiones y posponen

las posturas divergentes, sacando lo positivo de amba s.
El alentador, es aquel que reconoce la labor de lo s

compañeros, acepta los aportes de cada miem bro, es
positivo y solidario .
El activador, recuerda el trabajo a realizar, impulsa al

grupo a conseguir la meta propues ta. Concreta y ayuda a
participar al grupo, sin “perder el tie mpo”.
El interrogador, necesita aclaraciones de lo que se

propone, no sólo para él, sino para el grupo.
El compendiador, rescata las aportaciones y pone al

grupo en el punto preciso de trabajo .
El opinante, transmite datos , pero con su aportación

personal, con v aloraciones y puntos de vista .
El informante, transmite la información r equerida o

transmite experiencias similares , que ayuden a aclarar o
a reforzar una postura .
El orientador, al igual que el compendiador , recuerda al

equipo en que momento estamos para no divagar y no
perder de vista el obje tivo de la reunión.
539
El transigente, es capaz de ceder su postura para ayudar

a un buen funcionamien to y rebajar tension es, pero sin
perder su personalidad, sólo consensua ndo la decisión
más oportuna.
El evaluador, pone en duda que una labor o la forma de

llevarla a cabo, para mejorarla.
El seguidor pasivo, muestra su aceptación, pero sin

participar. Muestra in terés , pero no se mu estra como
miembro activo.
Estos roles, en muchas ocasiones se funden. Muchos de

nosotros llevamos más de uno a la práctica, e incluso,
dependiendo del momento emocional y de la situación
del equipo, podemos conjugarlo con algún rol negativo.
Los roles negativos son los siguientes:
540
Roles negat ivos
El dominador, es el que desea que s u postura sea

aceptada por todos. Si lo necesita manipula rá al grupo
con distintas “artimañas” para convencer a los miembros.
El grupo termina pensando que la decisión la han
tomado e llos y no po r insistencia de una persona.
El sabelotodo, opina en todo momento , pero con

altanería . Es un rol poco aceptado por e l gru po.
El hablador, siempre tiene una palabra sobre cualquier

tema. In terrumpe a sus compañeros, emplea discursos
largos, aunque a veces vacíos de conte nid o. Le gusta
ser escuchado.
El obstinado, no ba ja la guardia en sus propuestas y no

admite tolerar o tras propuestas. Al contr ario que el
transigente pude defender su postura a muerte.
El patota, al contrario que el seguidor pasivo, no muestra

ningún interés en aportar ni en recibir.
541
El desertor, no suele hacerse partícipe de lo que se

decide, porque parece “no estar”, salvo que haya algo de
interés personal en las in tervenciones.
Lo importante de este desglose de roles , que se pueden

cumplir en los equipos de trabajo es el conocimiento que
cada uno podemos tener de ellos. Para comprender
cómo está el grupo, cómo somos cada uno de los
miembros, incluidos nosotros mismos y así poder incluir
la tolerancia, la escucha y el respeto como valores
primordiales.
12.8. Características de roles y funciones institucionales

Las características de los roles institucionales, nos indica la
diferenciación y asignación de roles, es algo fundamental en los
grupos pues implica una división de las tareas entre los miembros, lo
cual facilita la consecución de metas y objetivos; contribuye a ordenar
la propia existencia del grupo al estar unidos por: símbolos culturales,
códigos de comportamiento unidos al sistema de normas, e
ideologías en ultima instancia; forman parte de la autodefinición de
los individuos en el grupo.
542
Las características de roles institucionales son los siguientes:
a) Símbolos culturales. Los símbolos son un recuerdo abreviado de

la institución, que recuerdan por ejemplo la lealtad al gobierno
(bandera), a la religión (crucifijo), etc.
b) Códigos de comportamiento. Las personas comprometidas en

un comportamiento institucional, deben prepararse para desempeñar
sus roles apropiados. Estos se expresan con frecuencia en códigos
formales (votos matrimoniales, código de ética, etc.), pero aun así no
es garantía del desempeño apropiado del rol.
Los roles institucionales pueden desempeñarse con el mejor de los

éxitos por aquellos, que han interiorizado el comportamiento y las
actitudes propias del rol.
543
c) Ideologías. Es un sistema de ideas, que sanciona un conjunto de

normas. Estas explican por que debería actuarse en esa forma y por
que algunas veces dejan de actuar como se debería.
La ideología de una institución, incluye tanto las creencias centrales

de la institución, como la justificación racional de la aplicación de las
normas institucionales a los problemas de la vida.
Funciones institucionales: manifiestas y latentes
Las instituciones tienen funciones manifiestas, que son objetivos
declarados de la institución y latentes que son esperadas y que
pueden no ser reconocidos o, si se reconocen, consideradas como
subproductos.
1. Funciones manifiestas. Hay funciones que las personas suponen
y esperan que la institución desempeñe. Las familias deberían cuidar
de los niños, las instituciones económicas deberían producir y
distribuir bienes y dirigir el flujo del capital a donde se necesita, las
escuelas deberían educar a los jóvenes. Las funciones manifiestas
son obvias, admitidas y generalmente aplaudidas.
2. Funciones latentes. Son consecuencias imprevistas y no
esperadas de las instituciones. Las funciones latentes de una
institución pueden ser 1) apoyar la función manifiesta, 2) ser
irrelevantes o 3) socavar las funciones manifiestas. En conclusión son
aquellos resultados que no se pretenden ni planean. Las instituciones
tienen líderes y se encuentran interrelacionadas, de modo que los
cambios en una institución afectan a las otras en una relación
continua de causa y efecto.
12.9. Otros tipos de instituciones sociales
Las personas, se agrupan para hacer frente a sus necesidades,

encuentran algunas pautas factibles, que se cristalizan en
instituciones, mediante la repetición, en costumbres regulares.
544
Los principales tipos de instituciones sociales, son:

1) Familiares, transmiten pautas de conducta, es la que da lugar al
comienzo de toda la dinámica de la sociedad, en ellas están
contenidas las costumbres y tradiciones de una organización social.
2) Educativas, que forman y dan pautas, abarca las actividades
relativas a la cultura, el arte y la educación.
3) Económicas, que transforman y administran los recursos
naturales, constituye todo lo que involucra la industria, el comercio, la
banca y los servicios encargados de producir, financiar y otros.
4) Políticas, regula la conducta del grupo, el centro de la política es
el gobierno o el Estado que cubre todos los campos de acción de los
hombres, lo cuál viene a ser las leyes y reglamentos que rigen a la
sociedad.
5) Religiosas, se crean en torno a cultos de fe, son organizaciones
relacionadas con las creencias de los seres humanos; como
protestantismo, catolicismo y otros.
6) Profesionales, que forman cuadros especializados.
545
Otros tipos de instituciones, pueden ser:

1) Según la propiedad, pueden ser públicas (gobierno) y privadas
(particulares).
2) Según el servicio que ofrece, sociales y cívicas.
Las instituciones surgen como productos organizados, en gran parte
no planeados y en otras en forma natural en la vida social.
12.10. Institución de la familia
La familia como institución social. La familia, es la institución social

básica a partir de la cuál se han desarrollado otras instituciones,
conforme a la creciente complejidad cultural las ha hecho necesarias.
La institución familiar es el sistema que regula, estabiliza y
estandariza las relaciones sexuales y la procreación de la prole. Su
forma más propagada es la de la unión monógama de varón y mujer,
que viven juntamente con los hijos en un hogar. Dentro de ella están
contenidas las sub-instituciones de noviazgo, matrimonio, cuidado de
los niños, parentesco por afinidad y otras.
Si pensamos en una institución como un conjunto de roles
complementarios en torno a funciones estratégicas, es probable que
el ejemplo más inmediato y completo que se nos ocurra sea la
familia.
En efecto, en ella hay una cristalización de roles a partir de unas
relaciones de sangre, que se da en todas las sociedades. Los roles
principales son los dos esposos vinculados mediante la institución
matrimonial, pero existe también el rol de hijo, el hermano y multitud
de roles menores (abuelo, suegro, yerno, tío, sobrino, etc.),
perfectamente definidos. Dos puntos básicos a considerar en la
institución familiar son: el matrimonio y la prohibición del incesto.
La familia en distintos momentos históricos, se ha pasado de la

546
“familia extensa” a la “familia nuclear”. La historia del progreso

humano, se puede dividir en tres etapas: estado salvaje, barbarie y
civilización; corresponde a cada una de ellas, un tipo de familia:
promiscuidad, matrimonio de grupo y poligamia, y monogamia.
Federico Engels, distingue en la última etapa, la monogamia en

sentido etimológico, se refiere al matrimonio basado en el amor; y la
monogamia histórica supone un matrimonio convenido por las
familias. Los antropólogos hablan de “familia extensa”, como sistema
de organización familiar típico de la sociedad preindustrial. En las
sociedades más primitivas existían dos o tres núcleos familiares, a
menudo unidos por vínculos de parentesco, que se desplazaban
juntos parte del año, pero que; se dispersaban en las estaciones en
que escaseaban los alimentos.
La familia era una unidad económica, los hombres cazaban mientras

que las mujeres recogían y preparaban los alimentos, y cuidaban de
los niños. En este tipo de sociedades era normal el infanticidio y la
expulsión del núcleo familiar de los enfermos, que no podían trabajar.
La familia en la sociedad industrial, es de tipo “nuclear” (pequeña
unidad constituida por los padres y unos dos hijos). Según los
estudios de algunos sociólogos, en Inglaterra hay varios tipos de
organización familiar, las cuales varían según factores como la
industria dominante de la localidad, el medio ambiente rural o urbano,
escocés o inglés. Las dos grandes ventajas, que presenta la familia
nuclear en la sociedad industrial, son la movilidad geográfica y la
movilidad social.
La familia, ha pasado de ser una unidad de producción a una unidad
de consumo y la crisis actual corresponde a un momento de cambio y
de búsqueda de nuevas formas organizativas. El alto porcentaje de
divorcios, los movimientos de liberación de la mujer, las comunas,
etc., están en la base de nuevas fórmulas familiares en busca de una
547
renovada identidad familiar que se acomode a los grandes cambios

sociales.
La familia es un fenómeno histórico y debe ser considerada como un
fenómeno social total. El resultado, es que no puede hablarse
teóricamente de la familia en general, sino únicamente de tipos de
familia tan numerosas como las religiones, las clases sociales y los
subgrupos existentes en el interior de la sociedad global. Dado el
hecho de que en muchas sociedades, un hombre puede tener varias
esposas y muchos hijos, todos los cuales se consideran como
miembros de una familia. En otras sociedades, una pareja vive con
los familiares de la esposa. La pareja y los hijos se consideran, no
como una familia distinta, sino como parte de un grupo mayor.
Entre los humanos hay familia, porque; hay matrimonio. El
matrimonio es una relación estable de cohabitación sexual y
domiciliar, entre un hombre y una mujer, la cual es reconocida por la
sociedad como una institución domiciliar y educativa de la prole que
pueda surgir. También, se denomina matrimonio, al rito mediante el
cual, la mayoría de las culturas sancionan la formación de esta
relación estable relativa.
La familia, define, A. Giddens (2000), como: “Grupo de personas,

que residen habitualmente en la misma vivienda familiar, comparten
548
los gastos ocasionados por el uso de la vivienda y/o la alimentación y

están vinculados por lazos de sangre, ya sean de sangre o político”.
Familia es un grupo social de parentesco, en el que el acceso sexual
esta permitido entre los miembros adultos, en el que la reproducción
ocurre legítimamente, el grupo es responsable frente a la sociedad
del cuidado y educación de los hijos y es, además, una unidad
económica, por lo menos de consumo.
La familia, se considera como la unidad social básica, como la
institución fundamental. Como grupo social fundamental, la vida
familiar genera una intensidad de emociones, de satisfacciones
sexuales y de exigencias con respecto a nuestros esfuerzos y lealtad
y a las funciones, en lo que se refiere a la educación y al cuidado del
niño.
El matrimonio adopta diversas formas. Dos son las fundamentales: la
monogamia en la que, él conyugue posee un solo esposo(a) en un
momento dado y la poligamia, en la que la pluralidad de esposos o
esposas queda permitida por la colectividad.
A partir de esta definición se derivan las principales funciones de la
familia:
a) La regulación del comportamiento sexual.
b) La reproducción a fines de crear descendencia.
c) La socialización de los hijos.
Tales funciones son generalizadas y explican el carácter de la
universalidad de la familia. Los estudios realizados conllevan a
distinguir los siguientes tipos de familia:
1) La familia nuclear: es la unidad familiar básica que se compone
de esposo (padre), esposa (madre) e hijos. Estos últimos pueden ser
la descendencia biológica de la pareja o miembros adoptados por la
familia.
2) La familia extensa: se compone de mas de una unidad nuclear,
se extiende mas allá de dos generaciones y esta basada en los
549
vínculos de sangre de una gran cantidad de personas, incluyendo a

los padres, niños, abuelos, tíos, tías, sobrinos, primos y demás.
3) La familia compuesta: descansa en el matrimonio plural. En la
poligamia, un hombre y varias esposas, la forma de familia
compuesta más frecuente y generalmente la más popular, el hombre
desempeña el papel de esposo y padre en varias familias nucleares y
las une por tanto en un grupo familiar más amplio.
Características y diferencias entre la familia tradicional y la
familia moderna.
Familia tradicional:
1) El parentesco es el principio de organización de la sociedad.
2) La familia extendida es la unidad básica de residencia y de las
funciones domésticas.
3) El hogar y el trabajo se fusionan; el hogar es el centro de
producción.
4) Poca movilidad geográfica y social; los hijos heredan el status y el
rol de los padres.
5) Altas tasas de fertilidad y de mortalidad, especialmente durante la
infancia.
6) Las obligaciones con los parientes tienen prioridad por encima del
logro individual.
7) Se da especial importancia al deber, la tradición, la sumisión del
individuo a la autoridad y las necesidades de la familia.
8) Los hijos se consideran como individuos útiles económicos
emocionalmente, aunque la subordinación y la dependencia a los
padres puede continuar hasta que estos mueran.
9) Confusión de los límites entre el hogar y la comunidad principal;
alto grado de sociabilidad comunal.
550
Familia moderna:
1) El parentesco esta separado de las esferas socioeconómicas y
política.
2) La familia nuclear es la unidad básica de residencia y de las
funciones domésticas.
3) El hogar y el trabajo esta separados; el hogar es el centro
consumo.
4) Alta movilidad social y geográfica; los hijos logran su propio sus
propios roles y posiciones sociales.
5) Tasas de fertilidad bajas y controladas y tasas de mortalidad bajas,
especialmente durante la infancia.
6) Las obligaciones con los parientes pierden importancia a favor del
logro individual.
7) Los derechos individuales, la igualdad, la realización personal y la
búsqueda de la felicidad tienen una marcada importancia.
8) Gran preocupación por el desarrollo de los hijos, la adaptación
inmediata y el futuro potencial; después de llegar a la edad adulta, los
hijos se separan de la autoridad paterna.
9) Línea bien marcada entre el hogar y el mundo exterior; el hogar se
considera como un refugio privado; se da mayor importancia a la
privacidad familiar.
La familia es la institución universal. La única, aparte de la religión
formalmente desarrollada en todas las sociedades. Los papeles
vinculados a ella influyen a todos los miembros de la sociedad. Todos
nacen en una familia y la mayoría crean una propia. En nuestra
sociedad solo una pequeña minoría queda sin contraer matrimonio y
por tanto sin desempeñar los papeles correspondientes; pero no
escapa al de hijo o hija, ni quizá al de hermano o hermana. Los
restantes papeles institucionales son más marginales, ya que una
551
persona puede tener el papel mínimo en cualquiera de estos

terrenos.
La familia, es también la más multifuncional de todas las instituciones,

aunque en nuestra sociedad, muchas de sus actividades tradicionales
hayan pasado parcialmente a otras. Todavía quedan sociedades en
las que la familia, continua ejerciendo las funciones: educativas,
religiosas protectoras, recreativas y productivas. Pero van
cambiando, como en la estadounidense las cumplían, no hace mucho
tiempo, hasta que la industrialización; urbanización; especialización y
secularización; crecientes fueron privándola de la mayoría de ellas.
El desplazamiento progresivo de funciones, fuera del circulo familiar

ha producido disgusto a muchos, porque; el modelo tradicional de
familia, ha adquirido una cualidad ideal en los mores de toda
separación de ese ideal se considera una perdida de valores
sagrados.
La familia de otros tiempos, con su ambiente rural, con muchos hijos,

su carácter multifuncional y sus papeles patriarcales, se convirtió en
el patrón ideal de cómo debiera ser la familia, y la actual familia
urbana es, por todos conceptos totalmente distinta de este modelo, lo
cual crea cierta intranquilidad en las personas, que todavía basan sus
valores en él.
552
No falta quien la acuse de incapacidad para la misión encomendada,

de que no cumple con su deber, sea por negligencia deliberada o por
torpeza moral. Pero, evidentemente, esas recriminaciones son
absurdas, porque la familia no es una persona ni una cosa, sino un
patrón cultural. Vive en el comportamiento de sus miembros, únicos
responsables de sus actos. Además de esa transferencia de
funciones, no refleja tanto el fracaso de la familia, como la capacidad
de las demás instituciones para desempeñarlas mejor que ella.
La antigua familia numerosa solía proporcionarse a sí misma de

diversiones, porque; era el único patrón cultural organizado de que
podía disponerse para ese fin, pero hoy; el cine del barrio o la
televisión y otros, proporcionan una diversión mucho más perfecta, en
cierto aspecto a darse a sí misma la familia más genial. No solo hay
que considerar las instituciones como ejecutoras de ciertas funciones,
sino también, como realizadoras de ciertos valores. El concepto de
función implica, las necesidades, que satisface la institución, los que
son más o menos continuas. El concepto de valor social implica, que
las posibilidades de satisfacer y fomentar esos valores carecen
virtualmente de límites.
Como institución social, la familia puede considerarse correctora,
reafirmadora y ampliadora de valores de sus miembros, haciéndoles
participar de nuevas experiencias con otros. Las funciones familiares
han sido transferidas a otras instituciones, muchas veces, no porque;
la familia, sea incapaz de cumplir con su deber, sino porque; esas
otras instituciones, proporcionan un medio mucho, más eficaz de
conseguir los mismos propósitos.
553
Resumen. La familia, es el único grupo primario regulado

institucionalmente, por los lazos de parentesco: políticos y de sangre,
están reconocidos y regulados socialmente.
1) La familia tiene dos (2), instituciones de control:
a) Matrimonio: regulación de los lazos de afinidad o políticos.
b) Filiación: regulación de los lazos de sangre.
2) Según lazo de parentesco predominante:
a) Consanguínea (lazo de sangre, familia extensa).
b) Conyugal (lazo de afinidad, familia nuclear).
c) Relación parental (padres e hijos).
d) Relaciones fraternas (hermanos).
3) Según acceso al matrimonio:

a) Universal/restringido,
b) Endogámica/exogámica,
c) Arreglado/libre.
4) Según distribución de autoridad: matriarcal/patriarcal.
5) Según transmisión del linaje: patrilíneal y matrilíneal.
6) Según posición del individuo: de orientación (origen) y de
procreación
7) Funciones de la familia:
a) Según, Murdock:
554
1. Sexual.
2. Reproductiva.
3. Económica.
4. Educativa.
b) Según, Kingsley Davies:
1. Reproducción.
2. Mantenimiento (físico y emocional).
3. Ubicación social y socialización.
8) Pérdida de funciones:
a) Sexual y reproductiva (tradicional).
b) Económica (sólo unidad de consumo).
c) Educativa y socialización (compartida con otras instituciones).
d) Mantiene sólo la de mantenimiento y la económica (en tiempos de
crisis).
9) Funciones del matrimonio:
a) División del trabajo por sexo y edad.
b) Transmisión de la herencia patrimonial, jurídica de status y de
poder.
c) Transmisión de derechos entre conyugues.
d) Creación de ligámenes nuevos inter-familiares.
e) Reconocimiento publico de la relación.
10) Tipo de hogar:
a) Familiar:
1. Nuclear
2. Ampliado.
3. Compuesto.
b) No familiar:
1. Unipersonal.
2. De co-residentes.
555
12.11. La institución educativa
La institución educativa, es fundamentalmente el proceso

sistematizado de socialización, que tiene lugar informalmente en el
hogar y en el cuadro cultural general, y formalmente en la compleja
organización docente de la sociedad. Dentro de la estructura de esta
institución se hallan dispositivos subsidiarios como los exámenes,
calificaciones y grados, el trabajo en casa y el sistema de títulos.
La educación es la institución social, que esta orientado a la
formación, transmisión y comunicación del conocimiento. En las
habilidades y valores de la sociedad, el rol de la familia, es
fundamental en el proceso de socialización y educación de niños,
jóvenes y adultos, indicando con esto que la educación no se limita a
la escuela. En el trayecto de la historia, el conocimiento ha
transformado a la sociedad y a la economía. La educación necesita
tanto de la formación técnica, científica y profesional, como de
sueños y utopías.
La educación en su forma moderna, implica la instrucción de alumnos
dentro de locales escolares especialmente diseñados, comenzó a
surgir al difundirse el texto impreso y al aumentar los niveles de
alfabetización. Había más personas en más lugares que podían
retener, reproducir y consumir el conocimiento. Con la
industrialización, el trabajo se hizo más especializado y el
conocimiento se fue adquiriendo de una forma cada vez más
abstracta en la capacidad de leer, escribir y calcular; en vez de tener
un carácter práctico.
556
La expansión de la educación en el siglo XX, ha estado

estrechamente vinculada a la idea de que era necesario, una mano
de obra alfabetizada y disciplinada. Aunque los reformadores han
considerado el uso de la educación para todos como un medio de
reducir las desigualdades, su influencia a este respecto es bastante
limitada. La educación tiende a expresar y confirmar las
desigualdades existentes más que actuar para cambiarlas.
Los sociólogos Durkheim y Parson (1985), consideran que la escuela
es una sociedad en pequeño, que socializa en valores universales
frente a los de carácter particular de la familia. Por eso la escuela
representa para el niño:
1. Una emancipación respecto a su relación primaria emocional.
2. Una interiorización de normas y de valores, que se sitúan por
encima de lo que aprende únicamente por medio de su familia.
3. Una diferenciación de clase sobre la base, tanto del logro real,
como de una evaluación diferencial de ese logro y desde el punto de
vista de la sociedad.
4. Una selección y atribución de recursos humanos respecto al
sistema de roles de los adultos.
557
La educación debe desempeñar el papel de antídoto contra

numerosas deformaciones del hombre y de la sociedad. El
conocimiento es el único recurso significativo. Los adicionales
factores de la producción: La tierra, el trabajo, y el capital no han
desaparecido, pero han pasado a ser secundarios. Hoy se esta
aplicando el conocimiento al conocimiento (sociedad del
conocimiento), este es el tercer paso y tal vez el último en la
transformación del conocimiento.
El conocimiento cambia fundamentalmente la estructura de la
sociedad; crea una nueva dinámica económica. Asimismo, crea una
nueva concepción de la vida, a través de la educación las personas
han obtenidos innumerables logros sociales; relacionados con la
movilidad, el ascenso, progreso social, mejores ingresos. Con lo cual
se contribuye al desarrollo y a la realización personal. Pero además,
la educación formal integra a la los individuos política y socialmente
dentro de la cultura principal de la sociedad, enfatizando y
reproduciendo los valores culturales dominantes.
En tal sentido, la escolaridad es considerada como una vía para el

logro de oportunidades. Las escuelas apartan a los niños y jóvenes
del mundo privado, y de las reglamentaciones familiares para
socializarlos en un mundo publico, en la cual las reglas impersonales
y los status sociales, reemplazan las relaciones personales privadas.
En las escuelas, los niños aprenden a adaptarse a una institución
jerárquica, en donde el poder y los privilegios, se distribuyen en forma
impersonal y desigual. Las nuevas exigencias educativas del
mercado demandan una transformación radical del sistema de
educación a partir del cual la escuela, habrá de proporcionar una
educación universal de alto nivel, infundirle a los estudiantes en todos
los niveles y de toda edad, la motivación para aprender y la disciplina
para continuar aprendiendo.
La educación, tiene que estar abiertas tanto a las personas, que por
cualquier razón no tuvieron acceso a una capacitación superior en
558
sus años tempranos. Por otro lado, la escolaridad no puede ser el

monopolio exclusivo de las escuelas. La educación, tiene que saturar
a toda la sociedad y las organizaciones, que dan empleo: las
empresas, las oficinas gubernamentales, las instituciones tienen que
apoyarlo.
En el marco de la dinámica de la sociedad actual y de los rápidos

cambios tecnológicos, convertidos en paradigmas teóricos, se
requiere que; los médicos, los abogados, los ingenieros, los
sociólogos etc. Vuelvan a la escuelas profesionales cada cierto
tiempo para mantenerse actualizados y que su conocimiento no caiga
en la obsolescencia.
La nueva sociedad demanda, que el sistema educativo produzca

personas educadas como un requerimiento universal de la sociedad
de conocimientos y además, porque; es global en su dinero, en su
economía, en sus carreras, en su tecnología y sobre todo en su
559
información. Esta nueva sociedad, dominada por el conocimiento

requiere, que un nuevo tipo de liderazgo; pueda enfocar las
tradiciones locales, particulares, separadas, en un concepto común
de excelencia y de respeto mutuo; para poder vivir en un mundo cada
vez más global, respetando lo nacional. En este proceso de
transformación de la sociedad, el cambio más grande, que habrá de
producirse será el conocimiento, en su forma y en su contenido, en su
significado; en su responsabilidad y en lo que significa, ser una
persona educada.
12.12. La institución del Estado

Un Estado existe donde hay aparato político de gobierno:
instituciones como un parlamento o congreso y funcionarios públicos
civiles; que rige sobre un territorio dado, y cuya autoridad está
respaldada por un sistema legal y por la capacidad de emplear la
fuerza de las armas para implantar sus políticas.
Todos los estados modernos son estados-nación, en los que el
aparato del gobierno reclama para sí determinados territorios, posee
código de leyes formalizado y tiene respaldo, que da el control de la
fuerza militar. Los estados-nación han ido naciendo en diversos
momentos en cada parte del mundo, por ejemplo, el Perú en 1821.
Sin embargo, algunas de sus características principales contrastan
bastante con las de los estados de las civilizaciones tradicionales,
como en el caso nuestro, los pueblos originarios andinos de la sierra,
amazónicos de la selva y la “chala” de la costa. Los elementos del
Estado son:
a) Soberanía. Los territorios gobernados por los estados
tradicionales estaban poco definidos y el control que se ejercía el
gobierno central era bastante débil. La idea de la soberanía, que un
gobierno tenga autoridad sobre una zona con fronteras claramente
señaladas, dentro de las cuáles ejerce el poder supremo, tenía poca
relevancia para los estados tradicionales. Por el contrario, todos los
estados-nación son soberanos.
560
b) Ciudadanía. En los estados tradicionales, la mayoría de la

población gobernada por el rey o emperador tenía poca conciencia o
interés por aquellos que la regían, y tampoco disfrutaba de ningún
derecho o influencia de tipo político. Normalmente, sólo las clases
dominantes o los grupos más opulentos poseían un sentido de
pertenencia a una comunidad política general. En contraposición, en
los estados modernos la mayoría de los que viven dentro de las
fronteras del sistema político son ciudadanos, tienen derechos y
deberes, y saben que son parte de una nación. Aunque existen
refugiados políticos o “apátridas”, casi todos los habitantes del mundo
actual son miembros de un determinado orden político nacional.
c) Nacionalismo. Los estados-nación se relacionan con la aparición
del nacionalismo, que puede definirse como un conjunto de símbolos
y creencias que proporciona un sentimiento de pertenencia a una
única comunidad política. De este modo, los individuos se sienten
orgullosos de ser peruanos, bolivianos, ecuatorianos y sienten que
pertenecen a esas naciones. Probablemente las personas siempre se
han identificado de alguna manera con un grupo social u otro. Ya sea
con su familia, pueblo, comunidad de sangre o comunidad religiosa.
El nacionalismo, sin embargo, sólo hace su aparición con el
desarrollo del Estado moderno. Es la manifestación principal del
sentimiento de identificación con una determinada comunidad
soberana.
Estado puede adquirir estas características no necesariamente en la

secuencia indicada, como las siguientes:
561
a) Capacidad de externalizar su poder. Es decir, obtener el

reconocimiento de otros Estados.
b) Capacidad de institucionalizar su autoridad. Significa la
creación de organismos para imponer la coerción, como por ejemplo,
las fuerzas armadas, cárceles y tribunales.
b) Capacidad de diferenciar su control. Esto es, contar con un
conjunto de instituciones profesionalizadas para aplicaciones
específicas, entre las que son importantes aquellas que permiten la
recaudación de impuestos y otros recursos de forma controlada.
c) Capacidad de internalizar una identidad colectiva. Creando
símbolos generadores de pertenencia e identificación común,
diferenciándola de aquella de otro Estado, por ejemplo, teniendo
himno, escudo y bandera propia.
El Estado. Etimología. Origen de la palabra “ESTADO”. Proviene del
Latín “STATUS”, expresa orden. Nicolás Maquiavelo (1513), en el
texto: “El príncipe”, acuñó la palabra STATO, que significa “Estado”.
Término utilizado hoy para designar la organización política de las
sociedades modernas en Estado-Nación.
El Estado es un concepto político, que se refiere a una forma de
organización social soberana y coercitiva, formada por un conjunto de
instituciones, que tiene el poder de regular la vida nacional en un
territorio determinado.
Los principales elementos del Estado son:
a) El pueblo o ciudadanía. Población urbana y rural:
1) Ciudadanos que residen en el territorio nacional.
2) Ciudadanos con vínculos de idioma, costumbres, historia y
religión.
c) Posee territorio. Es el espacio geográfico:
1) Subsuelo, suelo, espacio aéreo y dominio marítimo.
2) Territorio delimitado por fronteras.
562
b) Régimen político. Autoridad o gobierno:

1) Se organizan por ley las autoridades.
2) Instituciones de gobierno ejercen autoridad y soberanía.
Max Weber (1944), define al Estado moderno como: “Orden jurídico y

administrativo cuyos preceptos pueden cambiarse”. Por dicho orden,
es por el cual se orienta la actividad (acción de la asociación) del
cuadro administrativo, a su vez regulada por preceptos instituidos y el
cual pretende tener validez, no solo frente a los miembros de la
asociación, sino también respecto a toda acción ejecutada en el
territorio dominado por este.
En este concepto de Weber, ya está demostrando, según nuestra
percepción, el naciente carácter monopolista y dominante del poder
estatal, cualidad tan presente en los estados de hoy en día. También
creemos, es aquí donde Weber, se reafirma como uno de los pilares
de la teoría sociológica moderna, al hacer esta diferenciación entre el
Estado como institución histórica y el Estado moderno, ya sujeto a los
cambios y variaciones impuestos por los tiempos modernos.
Conceptos afines
Existen otros conceptos que argumentan el papel, la función y la
dinámica del Estado, son tales como poder, dominación y poder
político en las instituciones dentro del sistema político.
Weber (1969), define el poder como la “Probabilidad de imponer la
propia voluntad, dentro de una relación social, aun contra toda
resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad”;
es decir, encontrar obediencia a un mandato de determinado
contenido entre personas dadas.
563
Weber, dice por dominación, debe entenderse, la probabilidad de

encontrar obediencia a un mandato de determinado contenido entre
personas dadas; por disciplina debe entenderse la probabilidad de
encontrar obediencia para su mandato por parte de un conjunto de
personas que, en virtud de actitudes arraigadas; sea pronta, simple y
automática. Existen tres tipos puros de dominación legítima: de
carácter racional, de carácter tradicional y de carácter carismático.
Explica Weber, que la noción de voluntad de poder es algo primario,
se encuentra en la naturaleza humana o, en todo caso, deriva de ella.
El poder no puede (como entiende Weber), relativizarse ni
económicamente ni de ninguna otra manera. Weber, coincide con De
Jouvenel, cuando sostiene que en todo poder, hay relaciones de
mando-obediencia, pero agrega; que esta relación radica en la
dominación. Porque, es por medio de la dominación, una de las
formas en que el poder se expresa, en donde se manifiesta la
capacidad de suscitar obediencia. Cuando este poder natural, que se
expresa en forma de dominación se organiza racionalmente, se
constituye en poder estatal, que se caracteriza por el uso de la
coerción o de la violencia legitimada. La fundamentación de Weber
nos remonta a la concepción hobbesiana del poder político, en cuanto
que se expresa organizado en el Estado, única entidad oficial capaz
y con derecho a usar la fuerza.
El poder político, en Weber es una acción estratégica orientado a

fines, como aquella que el actor: 1) Define el fin que quiere o le
interesa alcanzar, y 2) combina e instrumenta los medios que son
necesarios o eficientes en la consecución d aquel fin. Puesto que se
564
trata de una acción social, el actor para la consecución de sus fines

ha de incidir sobre la voluntad y el comportamiento de otros actores.
Extendiendo esa definición los autores posteriores han intentado una
aproximación a la conceptualización de poder político en base a la
clasificación de las formas de poder. Algunos como Nolberto Bobbio,
han señalado las formas de poder en relación a los componentes del
sistema social, articulando en tres subsistemas, a saber, la
organización de las fuerzas productivas, la organización del consenso
y la organización del poder coactivo.
La definición de política que sugiere Bobbio, se refiere a los medios

del que se sirve quien detenta el poder para obtener los efectos
deseados y dependiendo de eso se puede definir la clase de poder.
Señalando tipologías: el poder económico (el de la riqueza), el
ideológico (del saber) y lo político (de la fuerza). Llegando a definir el
poder político de la siguiente manera: “El poder político es definido
como aquel poder que está en posibilidad de recurrir en última
instancia a la fuerza (y que es capaz de hacerlo porque detenta su
monopolio”. Por ello este poder ha sido considerado, según Bobbio
como poder supremo, es decir, el poder cuya posesión distingue en
toda sociedad al grupo dominante. El poder coactivo es aquel, del
que el grupo social tiene necesidad para defenderse de ataques
565
externos o para impedir su disgregación. El instrumento decisorio

para la imposición de la propia voluntad es el uso de la fuerza.
Esto conceptos de poder es, desde una perspectiva social, son
favorables para la colocación de poder en un individuo, dependen de
cualidades y potencialidades de este, no obstante esta ventajosa
posición no siempre depende de factores únicamente humanos, sino
de todo un contexto e interrelación con el medio, lo que expresa que
este poder tendrá un verdadero enfoque social cuando el mandato,
que se expone sea obedecido.
Funciones del Estado y sus cuadros administrativos

Muchas son las funciones del estado y sus cuadros administrativos,
que sirven para ejercer el poder, entre las principales son:
a) Los funcionarios estatales y burocracia : vital para su
funcionamiento administrativo y manejo eficaz de su Nación. Es
necesario que exista un cuerpo de funcionarios que esté abocado de
lleno a la tarea.
b) Monopolio fiscal: es necesario que posea el completo control de
las rentas, impuestos y demás ingresos, para su sustento. Utiliza su
Burocracia para este fin.
c) Ejército permanente: precisa de una institución armada que lo
proteja ante amenaza extranjera, interna y se dedique a formar
defensa para él.
d) Monopolio de la fuerza legal: para poder ser un Estado es
necesario que estados modernos y contemporáneos desarrollen el
uso exclusivo, y legítimo del la fuerza para poder asegurar el orden
interno. Es por esto que el Poder Legislativo crea leyes que son
obligatorias, el Poder Ejecutivo controla con el uso de mecanismos
coactivos su cumplimiento y Poder Judicial las aplica y ejecuta con el
uso de la fuerza, que es legítimo.
566
Tipos y formas de Estado
Una primera y clásica clasificación de los Estados hace referencia a

la centralización y descentralización del Poder, diferenciándose entre
Estados unitarios y estados de estructura compleja, siendo estos
últimos, generalmente, las federaciones y las confederaciones, así
como otros tipos intermedios.
El derecho internacional da también otra clasificación de los Estados

según su capacidad de obrar en las relaciones internacionales:
1) Por un lado, están los Estados con plena capacidad de obrar, es

decir, que puede ejercer todas sus capacidades como Estado
soberano e independiente. En este caso se encuentran casi todos los
Estados del Mundo.
2) Por otro lado, se encuentran aquellos Estados con limitaciones en
su capacidad de obrar por distintas cuestiones. Así, dentro de esta
tipología se puede observar, a su vez, una segunda clasificación de
éstos:
a) Estados neutrales. Aquéllos que se abstienen en participar en
conflictos internacionales. Esta neutralidad se ha ido adaptando en
función de:
Si posee neutralidad absoluta por disposición constitucional. Es el
caso de Suiza. También Suecia entre 1807 hasta 1993 mantuvo una
neutralidad absoluta en asuntos internacionales.
Si es un país neutralizado. Son Estados neutrales respecto de
alguien y de algo concreto.
Es una neutralidad impuesta por un tratado internacional, una

disposición constitucional o por sanción internacional. Fue el caso de
Austria, que en 1956, tras la retirada de las fuerzas ocupantes de
Francia, Reino Unido, Estados Unidos y la URSS, éstas redactaron
567
una constitución donde se dispuso que Austria debía ser neutral

respecto a las cuatro fuerzas firmantes.
b) Estado soberano que renuncia a ejercer sus competencias
internacionales. Son Estados dependientes en materias de
relaciones internacionales. Suele ser el caso de micro-estados, que
dejan o ceden las relaciones internacionales a un tercer Estado, bien
circundante, bien con las que mantenga buenas relaciones. Es el
caso de San Marino, que encomienda las relaciones internacionales a
Italia; de Liechtenstein, que se la cede a Suiza, o Mónaco a Francia.
c) Estado libre asociado. Es un Estado independiente pero en el
que un tercer Estado asume una parte de sus competencias
exteriores, así como otras materias tales como la defensa, la
economía o la representación diplomática y consular. Es el caso de
Puerto Rico respecto a Estados Unidos.
d) Estados bajo administración fiduciaria. Son una especie de
Estado tutelado de una forma parecida a lo que fueron los Estados
bajo mandato, no posibles actualmente y bajo protectorado. La
Sociedad Internacional protege o asume la tutela de ese Estado
como medida cautelar o transitoria en tiempos de crisis. Fue el caso
de Namibia hasta 1998.
e) Estados soberanos no reconocidos internacionalmente. Son
Estados soberanos e independientes pero al no ser reconocidos por
ningún otro tienen muy limitada su capacidad de obrar. Puede no ser
reconocido bien por una sanción internacional, bien por presiones de
un tercer país (caso de Taiwán, no reconocido por evitar
enfrentamientos con la RP China, aunque mantiene una gran
actividad internacional), bien por desinterés (caso de Somalilandia).
Otro caso referente a esto fueron los bantustanes, únicamente
reconocidos por Sudáfrica y rechazados por el resto de la Comunidad
Internacional.
568
El Estado es uno de las pocas instituciones, que sobreviven sin una

evolución importante en su estructura y funcionamiento, con
excepción de su crecimiento. El Estado moderno fue creado con la
revolución industrial, pero el mundo y la dinámica de la sociedad, ha
cambiado mucho desde del siglo XIX al siglo XXI. Por ejemplo,
mientras las empresas modernas, que fueron creadas durante la
revolución industrial, cambian ágilmente su dinámica cada vez, que el
mercado lo demanda, los Estados poco cambian sus leyes de la
misma forma como la sociedad cambia.
Crítica al Estado. El enfoque crítico difiere además entre el

institucionalismo y el clasismo, como factor determinante de la
naturaleza del Estado. Algunas concepciones como el anarquismo
consideran conveniente la total desaparición de los Estados, en favor
del ejercicio soberano de la libertad individual a través de
asociaciones y organizaciones libres. Otras concepciones aceptan la
existencia del Estado, con mayor o menor autoridad o potestad, pero
difieren en cuanto cual debiera ser su forma de organización y el
alcance de sus facultades.
a) Teoría anarquista. El anarquismo sostiene que el Estado es la
estructura de poder que pretende tener el monopolio del uso de la
fuerza sobre un territorio y su población, y que es reconocido como
tal por los estados vecinos. Los elementos más aparentes que
señalan del poder del estado son:
1) El control de fronteras.
2) La recaudación de impuestos.
3) La emisión de moneda.
4) Un cuerpo de policía y un ejército de bandera común.
5) Un sistema burocrático administrado por trabajadores funcionarios.
Se le critica la falsa ostentación de la seguridad, defensa, protección

social y justicia de la población; ejerciendo en realidad un gobierno
569
obligatorio y violentando la soberanía individual y la no coacción. Los

anarquistas señalan que el Estado es una institución represora para
mantener un orden económico y de poder concreto vinculado al poder
público. Le atribuyen al Estado, buena parte de los males que
aquejan a la humanidad contemporánea como la pobreza, crisis
económicas, las guerras, la injusticia social, etc.
b) Teoría marxista. Por su parte los marxistas afirman que cualquier

Estado tiene un carácter de clase, y que no es más que el aparato
armado y administrativo, que ejerce los intereses de la clase social
dominante. Por tanto aspiran a la conquista del poder político por
parte de la clase trabajadora, la destrucción del Estado burgués y la
construcción de un necesario Estado obrero como paso de transición
hacia el socialismo y el comunismo, una sociedad donde a largo
plazo no habrá Estado por haberse superado las contradicciones y
luchas entre las clases sociales. Se discute sobre la viabilidad de la
eliminación de las condiciones de la existencia burguesa, supuesto
para el paso de la sociedad enajenada a la comunista.
c) Teoría del liberalismo. Desde el liberalismo se aboga por la
reducción del papel del Estado al mínimo necesario (Estado mínimo),
desde un sentido civil para el respeto de las libertades básicas, es
decir; el Estado debería encargarse de la seguridad (ejército y policía
para garantizar las libertades ciudadanas) y de la justicia (poder
judicial independiente del poder político). En ningún caso el Estado
debe servir para ejercer la coacción de quitar a unos individuos para
dar a otros, y deben ser los agentes privados los que regulen el
mercado a través del sistema de precios, asignando a cada cosa el
valor que realmente tiene.
d) Integrismo. Las ideologías integristas defienden la concepción del
Estado supeditada a la religión que profesan. Es algo habitual en los
países musulmanes.
570
e) La “Razón de Estado”. En defensa del bien común de la

totalidad de la población, que engloba el Estado o de la pervivencia
del mismo, se utiliza frecuentemente la llamada “Razón de Estado”,
término acuñado por Nicolás Maquiavelo, por la que dicho Estado,
perjudica o afecta de una u otra forma a personas o grupos de
personas, en pro del resto de individuos que lo conforman,
generalmente obviando las propias normas legales o morales que lo
rigen. Tal es el argumento esgrimido, por ejemplo, en ciertos
asesinatos selectivos o en ciertos casos de “Terrorismo de Estado”.
12.13. Institución económica: trabajo y consumo

El problema económico central en las instituciones económicas
modernas son: la asignación de recursos escasos susceptibles de
usos alternativos para satisfacer las necesidades de los individuos
que son ilimitadas. De la eficiencia de la distribución de recursos
depende la actuación del Estado, el mercado y los cuerpos sociales
intermedios (estamentos).
Todo acto económico mira al futuro, es una previsión para el futuro.
Los actos económicos básicos: consumir y producir (trabajar) miran
siempre al futuro y son interdependientes: la producción de hoy mira
al consumo de mañana y el consumo de mañana mira a la
producción de pasado mañana. La actividad económica es una activi-
dad dinámica, inmersa en el tiempo.
Desde la revolución industrial la economía ha ido diseñando
diferentes modelos productivos adecuados a unos ideales e intereses
políticos. La revolución industrial conllevó una nueva forma de
organizar socialmente el trabajo, el siguiente paso recayó en la
mecanización para producir bienes y servicios hasta llegar a los
modelos productivos actuales. Hoy, la economía, como el trabajo,
tiene grandes implicaciones en la vida de las personas.
571
Para explicar muchos aspectos de la sociedad industrial. Weber, se

apoya en dos conceptos clave en sus planteamientos teóricos:
racionalidad y organización. Establece unas características propias
del capitalismo occidental, de la forma siguiente:
a) La organización racional-capitalista del trabajo formalmente
libre: una estricta organización racional del trabajo sobre la base del
uso racional de la tecnología constituye la característica más
específica del capitalismo moderno.
b) La separación de la economía: domestica y la industria, y la
congruente contabilidad racional.
c) El desarrollo del proletariado: como clase social con intereses
opuestos a los empresarios, la división del trabajo sobre bases
técnicas determina la diferenciación social en cada una de las
profesiones y la organización económica de los mercados.
Existen diferentes sistemas económicos para resolver dicho
problema, siendo el libre mercado el más eficaz para asignar
recursos en función de necesidades reales. Ahora bien, Los recursos
humanos empiezan a cobrar gran trascendencia en el nivel de
competitividad de la empresa, por lo que el grado de implicación y
bienestar con la que los trabajadores desarrollen su trabajo será
clave. Prácticas generalizadas: participación en la fijación de
objetivos (negociación) y delegación de tareas y responsabilidades.
Respetando la dignidad de los trabajadores la actividad económica
será más productiva y eficiente.
1) El trabajo
En una institución económica el trabajo del hombre, es uno de los
recursos más importantes en la actividad económica. El trabajo es la
ejecución de tareas que precisan de un esfuerzo físico y mental, y
que tienen como objetivo la producción de bienes y servicios que
respondan a las necesidades humanas. Muchos trabajos importantes
572
como el doméstico o el voluntario, no están renumerados. Una

ocupación es un trabajo que se realiza a cambio de un salario
regular. En todas las culturas el trabajo es la base del sistema
económico. Una peculiaridad del sistema económico de las
sociedades modernas es el desarrollo de una división del trabajo
sumamente compleja y diversificada.
La división del trabajo supone la parcelación de éste en diferentes
ocupaciones que precisan de una especialización. Uno de los
resultados de este proceso es la interdependencia económica, por la
que todos dependemos de los demás para mantener nuestra forma
de vida. Una de las manifestaciones de esta división es el taylorismo
una organización científica, que fragmenta el trabajo en tareas
simples cuya duración puede medirse y organizarse. El fordismo llevó
los principios de la organización científica a una producción a gran
escala vinculado a los mercados de masas. El taylorismo y el
fordismo pueden considerarse sistemas de baja confianza que
maximizan la alienación del trabajador. Un sistema de alta confianza
es el que permite que los trabajadores controlen el ritmo, e incluso el
contenido, de sus tareas.
En este siglo, se ha producido grandes cambios en el sistema
ocupacional. Ha sido especialmente importante el aumento relativo
de los trabajos no manuales, a costa de los manuales. No obstante,
la interpretación de estos cambios no está clara. Algunos autores
hablan de la aparición de un trabajador de “cartera” que lleva consigo
diferentes habilidades y que será capaza de ir fácilmente de un
trabajo a otro. En la naturaleza y organización del trabajo están
teniendo lugar cambios fundamentales que, seguramente tendrán
una importancia aún mayor en el futuro. Sin embargo el trabajo
renumerado sigue siendo para mucha gente la forma clave de
generar los recursos necesarios para llevar una vida variada.
573
En 1984 Claus Offe, fue el primero en advertir que el trabajo estaba

en crisis, responsabilizando de tal hecho a los siguientes procesos:
a) Creciente diversificación y pluralidad de la fuerza de trabajo.
b) La disminución de la jornada laboral en el tiempo vital.
c) La pérdida de la cantidad de trabajo.
Por otro lado, Castells (1998), expone que probablemente debamos

hablar del “mito del fin del trabajo” y analizar el asunto como una
transformación del trabajo y del empleo en la sociedad y afrontarlo
como un asunto de extraordinaria importancia social. Carnoy (2001),
aboga por esta tesis de manifestar: el empleo no está
desapareciendo, pero el trabajo está sufriendo un cambio profundo.
Por ejemplo, alta cualificación, aumento de trabajo femenino y la
robotización con la automatización electrónica.
2) Consumo
Consumo. Del latín: “Cosumere”, que significa gastar o destruir, es la

acción y efecto de consumir o gastar, bien sean productos, y otros
géneros de vida efímera, o bienes y servicios, como la energía,
entendiendo por consumir como el hecho de utilizar estos productos y
servicios para satisfacer necesidades primarias y secundarias. El
574
consumo masivo ha dado lugar al consumismo y a la denominada

sociedad de consumo.
En términos puramente económicos se entiende por consumo la

etapa final del proceso económico, especialmente del productivo,
definida como el momento en que un bien o servicio produce alguna
utilidad al sujeto consumidor. En este sentido hay bienes y servicios
que directamente se destruyen en el acto del consumo, mientras que
con otros; lo que sucede es que, su consumo consiste en su
transformación en otro tipo de bienes o servicios diferentes.
El consumo, por tanto, comprende las adquisiciones de bienes y

servicios por parte de cualquier sujeto económico (tanto el sector
privado como las administraciones públicas). Significa satisfacer las
necesidades presentes o futuras y se le considera el último proceso
económico. Constituye una actividad de tipo circular en tanto, que el
ser humano produce para poder consumir y a su vez el consumo
genera producción.
El consumo, dependiendo como se realice, puede dividirse en tres

tipos: experimental, ocasional y habitual. Se dice que un consumo es
575
experimental cuando las personas lo adquieren a modo de

experiencia, para conocer o comprobar un nuevo producto. Se habla
de consumo ocasional cuando los individuos adquieren el producto
para satisfacer las necesidades. El consumo habitual se refiere a las
actividades cotidianas del consumo de las personas.
Ahora bien, el consumo no sólo es un hecho económico, pues como

expresaba Emilio Durkheim, el valor de las cosas no depende
solamente de sus propiedades objetivas, sino también de la opinión
que se tiene acerca de ellas. Es decir, no sólo afecta lo que
producimos, sino también los cambios en las pautas de consumo, en
este sentido han variado profundamente esas pautas por dos
motivos: uno, la aparición de la publicidad, y otro, el crecimiento
mundial de los grandes centros comerciales o grandes superficies,
por ejemplo la construcción de la “Real plaza” en la ciudad de Juliaca
en el 2010.
El consumo es una relación social compleja, que se despliega, al

menos, a través de tres instituciones que generan, desarrollan y
articulan las prácticas sociales del consumo. Las tres instituciones
son:
a) El consumo como institución económica, cuyo objetivo es la

rentabilidad permanente del proceso de producción capitalista de los
objetos y mercancías del consumo, ya que éste tiene un irrenunciable
valor de cambio económico. Se establece un mecanismo de
destrucción-reposición, tanto física como simbólica.
b) También el consumo es una institución cultural, mediante la

cuál se produce y se reproduce la necesaria diferenciación social de
los consumidores a través del mensaje publicitario y de las prácticas
inducidas de emulación y competencia. La publicidad se convierte por
tanto en una institución ideológico-cultural.
576
c) El consumo también es una institución política, primero porque

a través de las instituciones públicas contribuye a garantizar las
condiciones básicas de seguridad económica y social y de
legitimación sociopolítica. Y segundo, porque el consumo como
institución política garantiza la satisfacción de determinadas
necesidades o valores de uso que toda sociedad considera
fundamentales en un momento determinado.
En las sociedades avanzadas, ha dado lugar a la aparición de

empresas exclusivamente dedicadas a fomentar y diseñar modos de
consumo. En lo referente a la actividad empresarial Ritzer (1996),
describía la existencia de una McDonalización de la sociedad, al
consumo racionalizado de comida rápida. La tesis se fundamenta en
cuatro patrones de consumo:
a) Canalizar los productos, a través de un tema principal, lo que

significa focalizar el objeto a vender, en un contexto de organización
científica del trabajo (venta de hamburguesas de los hermanos
McDonald).
b) Un consumo hibrido, el tipo de producto que se ofrece se vincula

a otro, con un contenido muy diferente (coca cola o inca cola).
c) La comercialización, la promoción y venta de bienes de consumo

protegido por derechos.
577
d) Trabajo representativo, es el que adopta la dramaturgia de

Goffman, en que el trabajo se parece a una representación teatral. Es
decir, el trabajo sale a la platea con las vestimentas propias de la
obra que va ha representar, mostrando una imagen de que su trabajo
es una diversión.
La suma de estos factores ha desembocado en un deterioro de los

valores morales, que trasladan al sujeto y a la colectividad a un
materialismo exacerbado y a pautas de consumo-tipo moda. También
ha contribuido a cierta exclusión social, porque no todo individuo
puede acceder a él.
Para el antropólogo Néstor García Canclini, el consumo es: “El
conjunto de procesos socioculturales en los que se realizan la
apropiación y los usos de los productos”. Para el sociólogo Jeremy
Rifkin, el fomento del consumo se produjo en los años 20 en Estados
Unidos para aliviar la sobreproducción, motivada por un aumento de
la productividad y una bajada de la demanda por la existencia de un
alto número de desempleados; debido a los cambios tecnológicos,
que encontró en el marketing (mercadotecnia y publicidad), la
herramienta para incrementar, dirigir y controlar el consumo.
Pilles Lipovetsky (2007), en su texto: “La felicidad paradójica”,

sostiene que el tiempo de las revoluciones políticas ha concluido,
578
ante nosotros tenemos el de la reestabilización de la cultura de

consumista y el de la reinvención permanente del consumo y los
estilos de vida. En un futuro lejano aparecerá una nueva jerarquía de
bienes y valores. La sociedad de hiperconsumo habrá vivido su vida,
cediendo el paso a otras prioridades, a un nuevo imaginario de la vida
en sociedad y del vivir bien. Asimismo, los medios de información han
desempeñado un papel emancipador fundamental, al difundir en el
conjunto del cuerpo social, los valores del hedonismo y la libertad.
Los estudios económicos muestran, que la renta es el principal

determinante del consumo y del ahorro. Los ricos ahorran más que
los pobres, tanto en términos absolutos como en términos
porcentuales. Las personas muy pobres, no pueden ahorrar nada;
más bien, si tienen alguna riqueza o pueden pedir préstamos, tienden
a desahorrar. Es decir, tienden a gastar más de lo que ganan,
reduciendo así el ahorro acumulado o endeudándose más, es decir;
se produce un sobreendeudamiento. Profundizando en esta influencia
se pueden analizar las principales fuerzas, que afectan al gasto de
los consumidores. Los factores de la vida y la subsistencia de un
país, son los que determinan el ritmo de su gasto de consumo.
579
12.14. Las instituciones religiosas
La institución religiosa satisface la necesidad social básica del

hombre de establecer relaciones con Dios. Se manifiesta por medio
de creencias y las formas de culto practicadas en común. Incluye
siempre sistemas morales y éticos, indican lo bueno y lo malo, en las
pautas de comportamiento, externas y conceptuales.
Instituciones subsidiarias son las relaciones entre el clero y los

seglares, los sistemas de oración y las disposiciones para el servicio
religioso. En algunos lugares hay prácticas de magia y superstición
institucionalizadas por grupos religiosos. E. Durkheim, concebía la
religión como un remedio simbólico para la sociedad, pero reuniendo
todas las interpretaciones compartidas o comunes de la realidad
(representaciones colectivas), hasta transformarlas en una visión
coherente del mundo. En este proceso sentaba las bases de una
moral social (conciencia colectiva).
Berger y Luckman, en cambio, consideraba que las instituciones

religiosas en las sociedades modernas ya no pueden reclamar esta
posición, ya que han dejado de ser la únicas portadoras de órdenes
globales en la formación de valores y sentido, puesto que el
pluralismo tiende a desestabilizar el estatus de lo dado o conferido los
sistemas de sentidos y sistemas tradicionales de valores, que han
orientado la acción y han sustentado la identidad de las personas.
La religión (del latín religare o re-legere), es un sistema de la

actividad humana, compuesto por creencias y prácticas acerca de lo
considerado como divino o sagrado, tanto personales como
colectivas, de tipo existencial, moral y espiritual.
El origen de la religión, se remonta, generalmente, al antiguo cercano

oriente y puede clasificarse en tres categorías básicas: politeísta,
580
panteísta y monoteísta. El ateísmo es una creencia moderna, que

resultó del período de la ilustración del siglo XVIII.
a) El origen de la religión politeísta. Se piensa que el
politeísmo (creer en muchos dioses), se originó con el Hinduismo
cerca del 2.500 a.C. El politeísmo, era también la religión de
muchas otras culturas antiguas, incluyendo: Asiria, Babilonia,
Egipto, Grecia y Roma.
b) El origen de la religión panteísta. El panteísmo (creer que
todo es Dios), prevaleció en numerosas culturas antiguas. La
creencia de que el universo mismo era divino, fue tipificada en las
creencias animistas de las culturas africanas y de los indios
americanos. Generalmente, el panteísmo es el principio de que
dios, está en todo y todo es dios. Por lo tanto, la naturaleza es
también parte de dios.
c) El origen de la religión monoteísta. El monoteísmo (creer
en un Dios), es el fundamento de la línea de religiones judío-
cristiana-musulmana, las cuales; comenzaron con un hombre
llamado Abraham, cerca del 2.000 a.C. A partir de este momento
en la historia, Dios comenzó a revelarse al mundo a través de la
nación de Israel. Durante este periodo Dios, reveló lo que se
convertiría en el Antiguo Testamento de la Biblia, relatando la
historia de Israel con carácter de leyes de Dios.
La variedad de creencias e instituciones religiosas, es tan inmensa

que los estudiosos, han encontrado grandes dificultades a la hora de
llegar a una definición generalmente aceptada. En occidente, la
mayoría de la gente identifica la religión con el cristianismo, una
creencia en un ser supremo, que nos ordena comportarnos de forma
moral en esta tierra y promete un más allá, que ha de venir. Sin
embargo, en realidad no podemos definir la religión en su conjunto en
estos términos. Estas creencias, y muchos otros aspectos del
cristianismo, están ausentes de la mayoría de las religiones del
mundo.
581
Las instituciones religiosas en cifras, la mayoría de las diversas

religiones gozan de buenos creyentes en número de seguidores y su
número, ha aumentado en todo el mundo. En los países con
anteriores regímenes comunistas la religión, se ha revitalizado a una
velocidad sorprendente como muestran los casos de Rusia y China.
No existen hasta la fecha unas estadísticas fiables del número de

seguidores de las religiones del mundo. Cada religión suele aportar
sus propios cálculos estimativos, que a menudo suelen sumar
seguidores, sin criterios demasiado científicos; tales como geografía,
ritos tempranos de iniciación (bautismos, etc.), o la pertenencia
familiar. En la siguiente estadística, se muestra el cálculo estimativo
aportado por las diferentes religiones.
Cristianismo: 2.100 millones; Islam: 1.820 millones; Budismo: de 200

millones a 1600 millones; Hinduismo: 900 millones; Religión
tradicional china: 394 millones; Religiones indígenas: 300 millones;
Religiones afroamericanas: 100 millones; Sijismo: 23 millones;
Espiritismo: 15 millones; Judaísmo: 13,3 millones; Bahaí: 5 millones;
582
Gnosticismo: 6 millones; Jainismo: 4,2 millones; Shintoísmo: 4

millones; Caodaísmo: 4 millones; Zoroastrismo: 2,6 millones;
Tenrikyō: 2 millones; Neopaganismo: 1 millón; Unitarismo
universalista/Unitarismo + Universalismo: 0,8 millones;
Rastafarianísmo: 0,6 millones; Secularismo/agnosticismo/ateísmo:
1.100 millones.
Marx, Durkheim y Weber, identifican ciertas características generales

de la religión, y en ciertos aspectos, las ideas de unos y otros se
complementan. La religión, tiene implicaciones ideológicas, órdenes
sociales preestablecidos, fuerza emocional en la comunidad de
creyentes, énfasis en el ritual y en el ceremonial. Algunas otras
características específicas, son las siguientes:
a) Miedo al castigo de su dios.
b) Prometen salvación o vida eterna.
c) Hacen obedecer principios “morales” por miedo al castigo de su
dios, sin que realmente, se entienda las razones.
d) Obligan a no cuestionarla, no dudar y obedecer ciegamente.
583
Tipos de instituciones religiosas en el mundo. Las principales

religiones actualmente practicadas en el mundo, por orden alfabético,
son los siguientes:
Budismo. Fundada por Siddhartha Gautama (Buda Gautama o el
Buda), en el siglo VI a. C. Actualmente extendida por todo el mundo a
excepción de la mayoría de países africanos.
Theravada. Rama más antigua del budismo, surgida alrededor de la
primera compilación budista escrita. Asentada originalmente en India
y el Sudeste asiático.
Mahayana. Movimiento de reforma surgido en el siglo I. Es el más
numeroso actualmente. Asentada originalmente en China, Japón y el
sudeste asiático.
Vashraiana. Parte del mahayana, pero definido propiamente por su
influencia del tantrismo hindú. Asentada, originalmente en la región
de los Himalayas, Kalmukia, Japón y Mongolia.
584
Confucianismo. Sistema ético y moral, que rige la sociedad china.

No es propiamente una religión, esta denominación es discutida.
Cristianismo. Centrada en la figura de Jesús de Nazaret (siglo I).
Presente en casi todo el mundo, excepto el norte de África y gran
parte de Asia (presente en Rusia, antiguos países soviéticos asiáticos
y Filipinas).
Iglesia católica. Iglesia proveniente del cristianismo en Europa
Occidental. Principalmente en América Latina y Canada en América.
Buena parte de Europa suroccidental, además de Hungría, Irlanda,
Croacia, Eslovaquia, Polonia y Lituania. Filipinas, Timor y Líbano en
Asia. Uganda, Burundi, Cabo Verde, Angola, República del Congo,
República Democrática del Congo, Gabón, Camerún, Ruanda,
Seychelles, Santo Tomé y Príncipe y Guinea Ecuatorial en África.
Islas Marianas, Kiribati y Palau en Oceanía.
Iglesias orientales católicas: agrupa a 22 iglesias, que aceptan la
autoridad del papa católico romano pero mantienen ritos
independientes.
Iglesia ortodoxa: iglesia proveniente del cristianismo en Europa
Oriental y Asia Menor. Está presente principalmente en Rusia,
Grecia, y buena parte de la Europa del este (excepto Albania,
Croacia, Hungría, Eslovaquia y Polonia), además de Georgia,
Kazajistán y Chipre en Asia. Actualmente se ha expandido alrededor
del mundo principalmente debido a los emigrantes de esos territorios.
Iglesia copta. Iglesia proveniente del cristianismo en África. Su
origen radica en el patriarcado de Alejandría, que se separó del resto
del cristianismo en el año 457. Se trata de los cristianos nativos de
Egipto (coptos), de teología no calcedoniana. Principalmente en
Egipto, Etiopía y Eritrea.
Movimiento Rastafari. Rama surgida de la Iglesia Copta, que
considera a Haile Selassie, un enviado de Dios para la liberación de
África.
585
Iglesia Anglicana. Surgida por la escisión creada por Enrique VIII

(1491-1547), de la iglesia católica romana. Se considerán, así
mismos como católicos y como la “vía media” entre catolicismo y
protestantismo. Son la religión predominante en Inglaterra, Nigeria y
Australia.
Protestantismo. Conjunto de iglesias cristianas aparecidas desde el
siglo XVI, tras la reforma de Martín Lutero y escindidas de la Iglesia
Católica. Actualmente, es la religión mayoritaria en el Norte de
Europa; Estados Unidos, Bahamas, Antigua y Barbuda, Jamaica,
Barbados y San Vicente y las Granadinas en América. Nigeria,
Lesoto, Botsuana, Namibia, Kenia, Swazilandia y Sudáfrica en África.
Australia, Nueva Zelanda, Fiji, Micronesia, Papúa Nueva Guinea,
Tonga y Tuvalú en Oceanía.
Luteranismo. Fundado por Martín Lutero (1483-1546), rechazando la
autoridad del papa católico. Es la religión predominante en Alemania,
Suecia, Finlandia, Noruega, Estonia, Dinamarca, Letonia e Islandia.
Calvinistas. Profesan el espíritu de Juan Calvino (1509-1564).
Actualmente agrupa a numerosas iglesias protestantes de Australia y
EE. UU. Predominan en Escocia.
Baptista. Surgido en el siglo XVII, desde el protestantismo.
Metodismo. Movimiento surgido desde el protestantismo en Gran
Bretaña, en el siglo XVIII. Extendida por EE. UU..
Pentecostalismo. Movimiento impulsado en 1901, por Charles Fox
Parham, predicador metodista de EE. UU.
Cuáqueros. Movimiento protestante fundado en el siglo XVII en
Inglaterra, rechaza la jerarquización del protestantismo y se centra en
la “luz interior” o chispa divina en cada ser humano.
Unitarios. Nace a partir del pensamiento desarrollado principalmente
por Miguel Servet y Fausto Socino en el siglo XVI, niega la Santísima
Trinidad y afirma el uso de la razón en la religión.
586
Universalistas. Surge del metodismo inglés, aunque arraiga

principalmente en EE. UU., afirma la salvación universal y la
inexistencia del infierno.
Iglesia Unificada de Cristo. Formada en 1957, agrupa a iglesias
reformadas, evangélicas y congregacionales de EE. UU.
Adventistas. Familia de iglesias protestantes de carácter
conservador o literalista, la mayoría originadas en EE. UU.
Adventistas cristianos. Fundada en 1860.
Davidianos. Fundada en el siglo XX.
Cristadelfianos. Fundada en 1844, son evangélicos de teología
unitarista.
Conferencia General de Dios. Fundada en 1921.
Iglesia Adventista del Séptimo Día. Fundada en 1863.
Iglesia de Dios y los Santos de Cristo. Fundada en 1896.
Adventistas del Séptimo Día. Fundada en 1845.
Espiritismo. Fundado en Francia en 1857. Escuela científico-
filosófica, y religiosa. Basado en la codificación de Allan Kardec.
Testigos de Jehová. Fundada en 1870 y conocidos como «los
estudiantes de la Biblia» hasta 1931. Presentes en 236 países.
Mormonismo. Fundada el 6 de abril de 1830, por José Smith hijo. Su
nombre oficial es: “La Iglesia de Jesucristo de los Santos de los
Últimos Días”
Bahaísmo. Fundada por Bahá’u’lláh (1817-1892), considerado por
sus partidarios como el prometido de todas las religiones. Su
enseñanza central, es la unidad de la humanidad.
Hinduismo. Originada en India. Agrupa distintas creencias alrededor
de las Escrituras védicas (aprox. del siglo X a. C.), la cultura de textos
y religión de la India.
Shivaísmo. Se centra en el dios Shivá; sus seguidores se llaman
shivaístas. El texto más antiguo es del siglo V a. C. aprox.
587
Vaishnavismo. Se centra en la deidad Vishnú.

Advaita Vedanta. Basada en la doctrina vedanta y el prasthana trayi
(los tres textos canónicos de la doctrinas hinduistas).
Indígenas. Religiones practicadas por grupos y sociedades tribales y
clánicas de todo el mundo. Tribales de África, América, Asia, Oceanía
y Europa: lapones, esquimales, aborígenes, maoríes, shinto
japoneses, son de carácter mágico, chamánico y animista (Animismo,
Brujería, Chamanismo, Fetichismo y Totemismo).
Australianas. Practicadas por los aborígenes de Australia, suelen
usar la interpretación de sueños.
Americanas. Realizan un culto a la naturaleza y pueden utilizar
plantas, y elementos psicoactivos como el peyote.
Andinas. Recogen elementos de la mitología inca y de otras
antiguas, realizando un sincretismo chamanista.
Mexicanas. Recogen elementos de la mitología azteca y maya
realizando un sincretismo chamanista.
Africanas. Agrupan multitud de creencias transmitidas oralmente.
Yoruba (yorubá). De ella se derivan multitud de sincretismos en toda
América.
Vudú. Originada en África Occidental y asentada en el Caribe y sur
de EE. UU.
Santería. Originada desde un sincretismo entre el animismo y las
creencias cristianas.
Candomblé. De origen totémico, es un sincretismo de religiones
afrobrasileñas.
Kimbanda. Originada en Brasil por el sincretismo del cristianismo con
religiones africanas y creencias cristianas.
588
Umbanda. Originada desde un sincretismo entre candomblé, el

kardecismo espiritualista y las creencias cristianas.
Asia. Que incluyen los cultos animistas y chamánicos.
Bön. Religión tradicional de Tíbet.
Chamanismo. Extendido por toda Asia en poblaciones tribales.
Chondogyo: de Corea.
La religión. Tradicional China.
Islam. Basada en las enseñanzas del Corán, transmitido por el
profeta Mahoma (nacido en el 570 d. C.).
Chiismo (shii). Siguen el Ahl al-Bayt o autoridad de la familia de
Muhammad y sus descendientes. Es la segunda afiliación más
grande al islam.
Sunismo (sunni). A diferencia de los chiíes, los suníes aceptan el
califato de Abu Bakr (573-634). Es la rama más grande del islam.
Sufismo. El sufismo no es propiamente una rama del Islam, sino una
tradición mística, que aparece tanto con seguidores chiíes como
suníes.
Judíos. Orando en la sinagoga en Yom Kipur, por Adolph Gottlieb
Jainismo. Fundado en la India en el siglo VI a. C. por Mahavira.
Judaísmo. Basado en las enseñanzas de la Torá. Principalmente en
Israel, pero después de la diáspora están extendidos en el mundo.
Conservador. Llamado Maserti. Señalan la importancia del
movimiento sionista en el judaísmo.
Secular. El judaísmo secular es aquel que se ve independiente de
organizaciones.
Judaismo Ortodoxo. Llamado Haredi. Es la línea teológica más
conservadora del judaísmo.
Shinto. Religión nativa de Japón, en su origen chamánica y animista.
Es seguida por muchos japoneses.
589
Sijismo. Fundada por Gurú Nanak en el siglo XV en la India, en la

región del Panyab.
Mandeísmo. Una religión muy antigua, que parece ser descendiente
del gnosticismo antiguo y rinde culto a Juan el Bautista.
Probablemente son los sabios mencionados en el Corán. Cuenta con
38.000 seguidores, casi todos en Iraq.
Neopaganismo. Se refiere a todos los movimientos religiosos que
reconstruyen antiguas creencias del paganismo, principalmente
europeo. Sus principales ramas son:
Ásatrú. Neopaganismo fundamentado en las creencias de los
antiguos nórdicos y germanos.
Dodecateísmo. Neopaganismo dado a creer en los Dioses Griegos.
Celtismo. Neopaganismo celta.
Etenismo. Eopaganismo germano.
Kemetismo. Neopaganismo egipcio. Nuevo culto neopagano de
afroamericanos hacen uso del término en Estados Unidos. Algunos
de estos cultos, es de carácter destructivo. Kemet significa “negro”
predicando así diversos grados de supremacía negra.
Neodruidismo. Neopaganismo druida.
Romuva. Neopaganismo báltico.
Streghería. Brujería ritual italiana.
Wicca. Religión neopagana que retoma las tradiciones de la antigua
religión de la brujería.
Samaritanismo. Una rama disidente del judaísmo, muy antigua, con
sede en Samaria (Israel), que es pretalmúdica y de hecho, no
reconoce al Talmud.
Taoísmo. Conjunto de enseñanzas filosóficas y religiosas originadas
en China partir de Lao-Tse (Laozi) en el siglo VI a. C.
Yazidismo. Una religión autóctona de Kurdistán de influencias
islámicas y zoroástricas seguida por alrededor de 200.000 kurdos.
590
Profesan culto a los ángeles y arcángeles de las religiones

abrahámicas dándoles una explicación propia.
Zoroastrismo. De orígenes inciertos, aparece como religión
alrededor del siglo V a. C. Sus enseñanzas se basan en el profeta y
poeta Zoroastro del antiguo Imperio persa.
Se habla de “religiones” para hacer referencia a formas específicas

de manifestación del fenómeno religioso, compartidas por los
diferentes grupos humanos. Hay religiones que están organizadas de
formas más o menos rígidas, mientras que otras carecen de
estructura formal y están integradas en las tradiciones culturales de la
sociedad o etnia en la que se practican. El término hace referencia,
tanto a las creencias y prácticas personales, como a ritos y
enseñanzas colectivas.
En las sociedades, a lo largo de la historia, también han sido

frecuentes las llamadas guerras de religión y las teocracias, es decir;
sociedades provistas de un gobierno cuya legitimidad, que descansa
en un sistema de ideas religiosas. En ellas se atribuía un valor divino
al soberano de la civilización, Mesopotamia, Egipto, Roma, Tíbet y el
imperio Inca son significativos. En estos casos la ley, es a la vez
autoridad jurídica y religiosa. Un ejemplo contemporáneo que
sobrevive es el Reino Unido, en donde la reina es “gobernadora
suprema” de la iglesia anglicana los territorios de Inglaterra y Gales,
en donde aprueba el nombramiento de obispos dentro de dichos
territorios.
En el siglo XX, Talcott Parsons, deja constancia de la relación entre la

religión y la sociedad, incluida la “cibernética”: genera valores,
modifica las normas, influye en los roles sociales, y da una guía para
los sistemas de la sociedad, de la personalidad y del comportamiento.
Su sistema es considerado, como una nueva aplicación de teorías
evolucionistas a la religión.
591
La religión ha sido para algunas sociedades un símbolo de su

identidad. Del mismo modo, la religión aparece como pieza
fundamental en la ordenación moral de las sociedades y actuando de
manera influyente en su orden legislativo. Esta relación puede ser
vista como beneficiosa o perjudicial, según como ha evolucionado
esa acomodación.
12.15. Las instituciones corporativas o de profesionales
La institución corporativa no es más que un paso adelante en el

perfeccionamiento de la organización profesional. En efecto, la
institución corporativa, más allá de los egoísmos profesionales, tiende
a promover el bien común superior de la sociedad entera, dentro del
campo de la economía nacional, ampliando los lazos de unión entre
las diversas profesiones.
Se parte de este fundamento: de que todos, y por consiguiente

también los poderosos sindicatos de obreros y patronos, deben
tender al bien común general, que no pueden descuidar o abandonar
por una excesiva atención a sus bienes particulares. Para buscar con
más eficacia ese bien común general deben coordinar sus esfuerzos,
y para coordinar esos esfuerzos nada mejor que unirse. Tal es la
institución corporativa.
La institución corporativa, que no es más, que la organización

profesional en su pleno desenvolvimiento, es decir; es: “Un cuerpo
público, intermedio entre las empresas privadas y el Estado,
encargado de la gestión del bien común general en el seno de una
profesión”.
Así como las familias, se unen para fundar la sociedad conyugal, de

igual forma, el Municipio y la Región, son sociedades políticas
infraestatales; de parecida manera, los sindicatos, ya sean obreros,
ya sean de patronos, se unen en una organización superior, que es la
592
institución corporativa. La institución corporativa más que una nueva

sociedad, es un organismo con miras al bien común de la sociedad
civil, con miras al bien común del Estado.
12.16. Las instituciones sociales

Las instituciones sociales tienen como funciones, ayudar a las
personas cuando estas las requieren o necesitan. Prestar ayuda a las
personas de las comunidades, pueblos, barrios, ciudades o países.
Hay instituciones sociales de diversos tipos:
1) Instituciones sociales de emergencia. Son instituciones que
ayudan a las personas en caso de una emergencia o de una
urgencia. Por ejemplo: accidentes, robos, incendios, etc. Ellos son, el
hospital, la policía, el serenazgo y seguridad ciudadana.
2) Instituciones sociales de servicio público. Son instituciones que
con su trabajo ayudan o benefician a las personas de una comunidad,
barrio, ciudad o país. Algunas de ellas pueden ser: Municipalidad,
correo y biblioteca.
3) Instituciones sociales de servicio voluntariado. Son
instituciones donde trabajan personas que ayudan a otras personas,
sin recibir un sueldo por ello. Algunas de ellas pueden: Defensa Civil,
bomberos, hogar de niños, etc.
4) Instituciones sociales de cultura y recreación. Son instituciones
que permiten, que las personas se diviertan y recreen. Satisface la
necesidad social de descanso físico y mental. Algunas de ellas
pueden ser: juegos, deportes, danzas, cines, zoológicos, museos,
etc. Así como los sistemas estéticos de arte, música, pintura y teatro.
5) Instituciones sociales de protección al medio ambiente. Son
instituciones que cuidan y protegen a la naturaleza y a los seres
vivos. Por ejemplo: bosques, ríos, lagos, animales, etc. Algunas de
ellas pueden ser: El ministerio del Medio ambiente del Perú, que
agrupa a instituciones como: Consejo Nacional del Medio Ambiente
593
(CONAN); Instituto Nacional de Recursos Naturales (INRENA);

Dirección General de Salud Ambiental (DIGESA); Instituto del Mar del
Perú (IMARPE); de Ministerio de Energía y Minas: Programa de
adecuación y Manejo Ambiental (PAMA).
12.17. Las instituciones totales

De acuerdo al sociólogo Irving Goffman (1982), el concepto de las
instituciones totales, sirve para designar un “lugar de residencia o
trabajo, donde un gran número de individuos en igual situación,
aislados de la sociedad por un periodo apreciable de tiempo,
comparten en su encierro una rutina diaria, administrada
formalmente”. Ejemplos típicos de instituciones totales, son las
cárceles o los hospitales psiquiátricos.
La característica central de las instituciones totales, según Goffman,

es la ruptura de un ordenamiento social básico en la sociedad
moderna: la distinción entre los espacios de juego, descanso y
trabajo, en los que por lo general se interactúa con distintos co-
participantes, bajo autoridades diversas y sin respetar un plan
administrativo muy estricto. Las instituciones totales se caracterizan
por tener:
a) Todas las dimensiones de la vida. Se desarrollan en el mismo

lugar y bajo una única autoridad.
594
b) Todas las etapas de la actividad cotidiana de cada miembro de

la institución total. Se llevan a cabo en la compañía inmediata de un
gran número de otros miembros, a los que se da el mismo trato y de
los que, se requiere que hagan juntos las mismas cosas.
c) Todas las actividades cotidianas están estrictamente
programadas. De modo que la actividad, que se realiza en un
momento determinado conduce a la siguiente; y toda la secuencia de
actividades se impone jerárquicamente, mediante un sistema de
normas formales explícitas y un cuerpo administrativo.
d) Las diversas actividades obligatorias. Se integran en un único
plan racional, deliberadamente creado para lograr los objetivos
propios de la institución.
Conclusión. Las instituciones muestran, la manera como han ido

evolucionando las sociedades a través del tiempo. Las instituciones
son cuerpos normativos, jurídicos y culturales, conformados por un
conjunto de ideas, creencias, valores, reglas que condicionan las
formas intercambio social.
Las instituciones están integradas por personas que la forman e
incluso, es mucho mas que las personas que lo integran, porque; una
institución puede ser un grupo o una práctica social. La finalidad de
las instituciones como los mencionados: la educativa, el estado, las
universidades públicas, es servir intereses amplios antes que
estrechos y al hacerlo así, a través de formas aceptadas y
permanentes, tienen legitimidad social. La fuerza positiva de las
instituciones sociales debe estar compuesta de autonomía
reglamentada, protagonismo, respeto permanente a los objetivos de
su creación, de independencia de criterios y la práctica de valores
éticos institucionales.
La fortaleza de las instituciones son los atributos positivos
mencionados, incide directamente en el desarrollo nacional del país y
595
de la localidad. El rol de los actores ciudadanos y jurídicos, es muy

importante en el surgimiento de las instituciones organizadas, que
posibilitaran las interrelaciones y el autopoiesis de las organizaciones
sociales de carácter racional.
596
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600
Biografía del autor
Hernán Alberto Jove Quimper. Docente de la Facultad de Ciencias

sociales de la escuela profesional de sociología. Es sociólogo,
maestro en la especialidad de Desarrollo rural y con estudios
concluidos: doctorado en Ciencias sociales. Prestó sus servicios en
diversas instituciones de investigación de desarrollo de la UNAP,
Instituto de Investigaciones para el Desarrollo (IIDSA), entre 1979-82;
Representante de la UNAP, Bicentenario del Prócer Pedro Vilcapaza,
Moroorco-Azángaro, entre 1982-83; Centro de Desarrollo Rural de la
UNA (CDR), entre 1983-85; docente en las Facultades de: Ciencias
Agrarias e Ingº Agrícola (FICA), entre 1985-94; Director de la Escuela
Profesional de Sociología, entre 1994-96 y 2005-06; Director de la
Oficina de Bienestar Universitario (OGBU), entre 1995-98; Director de
la Oficina de Recursos del Aprendizaje (OURA), entre 2000-03;
Director de la Maestría Desarrollo Rural (EPG), entre 2007-09; es
actual docente de la escuela profesional de sociología y de la Escuela
601
Post-grado de Desarrollo Rural y Ciencias Sociales, UNAP. Otros

servicios a la institución universitaria de la UNAP, como directivo del
Deportivo Universitario, que llegó a la finalísima de la Copa Perú,
Lima, entre 1995-98; miembro de la Asamblea Universitaria;
Inspectoría y control de la UNAP. Y a la sociedad como deportista en
fútbol y atletismo, subcampeón nacional de juegos Deportivos Tupac
Amaru-Chiclayo, 1974; miembro de la Federación Folklórica de Puno,
1990-92; Asesor de la Federación Agraria Rumi Maqui-Puno y
Federación de Trabajadores 1979-85; así como muchos servicios en
materia de proyectos y titulaciones a las Comunidades Campesinas;
asesor de Grupos Campesinos, y organizador de las Multicomunales
de Chupa y Arapa-Azángaro entre otros.
602

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SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACIÓNES E INSTITUCIONES

Hernán Alberto Jove Quimper

2.4. Otros modelos burocráticos: a) De Merton, b) de

5.10.2. Organizar 213

6.4.7. Teoría de fijación de metas de Edwin Locke (1969) 259

8.1.3. Características de los grupos 297

9.1.1. Aspectos de la lectura del organigrama 367

9.11. Responsabilidad del líder 439

11.4.1. Elementos de cambio organizacional 495

12.14. Las instituciones religiosas 580

La sociología de las organizaciones e instituciones, es un texto

Las organizaciones e instituciones, constituyen la fuerza dominante

Contiene doce capítulos, con el objetivo de lograr las competencias y

profesional del sociólogo. El primer capítulo contiene los aspectos

El texto, es producto de apuntes de clase tomada de diversas fuentes

Hernán Alberto Jove Quimper

1.1. Orígenes de la organización

La palabra organización etimológicamente, proviene del griego

La secuencia de acontecimientos, fue la siguiente: descenso de los

incisivos-aumento cerebral, crecimiento cerebral, lenguaje, la

Los primeros varones y mujeres se agruparon como hordas, es decir;

Así la humanidad, en su evolución del salvajismo a la barbarie y la

Empezaron organizándose de manera informal en grupos pequeños

El hombre es un ser social, de ahí que siempre se ha reunido con

a) La familia. Surge de la evolución espontánea, siempre ha

b) Comunidad primitiva. Deriva de las familias individuales que

1) La horda. La horda primitiva agregado social carente de

2) El clan o gens. Pasa a ser la organización gentilicia de la

3) La tribu o federación tribal. Es la familia ampliada en

Se caracteriza por la posesión de propiedad territorial de

homogénea y una organización política definida. Se forma

c) El esclavismo. Sistema despótico antiguo de explotación y

Las culturas más predominantes son: Egipcia, Mesopotámica,

la agricultura. Es una sociedad claramente estructurada en clases

d) El feudalismo. Sistema de la edad media, que tiene su origen

Las clases sociales se estratifican de forma estamental: la

extensiones de tierras o feudos. La producción, es

El capitalismo moderno, es la racionalización de la conducta

A diferencia de las organizaciones tradicionales o del status; la

efectividad y la eficiencia. Combinando recursos materiales con

La organización, no es un invento moderno, viene evolucionando a lo

La organización moderna, es más eficiente, que la antigua o la

Una organización, se construye a partir de la creación de una

Nuestra sociedad urbana industrial, ha sido catalogada

1.2. Conceptos y definiciones de organizaciones

La organización, tiene diversas conceptualizaciones en la

¿Qué es una organización? Es un grupo estructurado de personas,

Para Max Weber (1922), las organizaciones son formas de coordinar

Una organización. Según Anthony Giddens (1997), una organización

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