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GESTIÓN
EMPRESARIAL
1.1 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN MEPRESARIAL
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1.1 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN MEPRESARIAL
Todas las organizaciones deben tener recursos humanos, físicos y financieros. Por lo
tanto, muchas organizaciones religiosas (iglesias, mezquitas, sinagogas, etc.),
organizaciones benéficas y otros tipos de organizaciones como clubes son, en cierto
sentido un negocio. Necesidades y deseos son diferentes: para vivir, todos
necesitamos lo básico - comida y agua, ropa y refugio - y muchos negocios proveen
para nuestras necesidades. Otros asuntos proveen para nuestros deseos. Las
organizaciones religiosas, las organizaciones benéficas, los clubes, etc., todos
proporcionan servicios o productos que las personas necesitan o desean y en ese
sentido son negocios.
La actividad empresarial se puede resumir en el diagrama de flujo que se muestra en
la figura 1.1.1
Humanos
Bienes
Físicos
Producción
Financieros Servicios
Espíritu
empresarial
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1.1 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN MEPRESARIAL
operaciones
operaciones
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La única diferencia entre los dos tipos de negocio es que el propietario o los
propietarios de negocios más pequeños tienen que hacer frente a estas funciones por
sí mismos y una empresa más grande puede permitirse el lujo de contratar a los
gerentes especializados para hacer los mismos trabajos organizados a los
departamentos separados
El papel de los departamentos de la empresa
El papel de los departamentos de negocios. En los negocios más grandes, estos
directivos se centrarán en su función y, al hacerlo, ayudarán al negocio a alcanzar sus
objetivos generales. A continuación, se exponen algunos ejemplos.
Tabla 1.1.1. Funciones de negocio
Función Rol
Recursos Humanos Asegurar que las personas apropiadas son
empleadas para hacer el producto o servicio y que
las personas son recompensadas adecuadamente
por hacerlo. Para lograr estos objetivos, el
departamento de recursos humanos debe reclutar a
personas, capacitarlas, a veces desestimarlas y
determinar la compensación adecuada
Finanzas y cuentas Asegurar que los fondos correspondientes se
pongan a disposición para hacer el producto o
servicio Para lograr este objetivo, las finanzas y
departamento de cuentas debe prever las
necesidades, mantener registros exactos, procurar
recursos financieros de los distintos proveedores, y
asegurar el pago correcto de los bienes y servicios
adquiridos para operar el negocio.
Comercialización Asegurar que la empresa ofrece un producto o
servicio que se desea por un número suficiente de
personas o empresas para las operaciones
rentables. Para lograr este objetivo, el departamento
de marketing debe utilizar estrategias apropiadas
para promover, fijar precios, empaquetar y distribuir
el producto o servicio
Gestión de operaciones o producción Asegurar que los procesos apropiados se usan para
hacer el producto o servicio y que el producto o
servicio es de la calidad deseada. Para lograr este
objetivo, el departamento de producción o de gestión
de operaciones debe controlar la cantidad y el flujo
de las existencias para determinar los métodos
apropiados de producción y, en el mundo
competitivo actual, buscar maneras de producir el
bien o servicio de manera más eficiente
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1.1 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN MEPRESARIAL
Caso de estudio
Kodak
Durante la mayor parte del siglo XX, Kodak dominó el mercado estadounidense de películas
fotográficas. Sin embargo, debido a la introducción de la fotografía digital (la tecnología para
la cual Kodak realmente se desarrolló), el negocio comenzó a ver ventas de su declive de la
película fotográfica. A finales de la década de 1990, la empresa estaba empezando a invertir
financieramente. El año pasado en el cual la compañía hizo un beneficio era 2007and en
2012 Kodak archivó para la bancarrota. Desde entonces, la empresa ha realizado varios
intentos de revitalizar el negocio mediante la reorientación de operaciones y la venta de
activos. Aunque el negocio surgió de la bancarrota en septiembre de 2013, sus perspectivas
de salud para el futuro son inciertas
Las primeras cámaras de Kodak hicieron posible la fotografía para muchas personas. La
compañía sigue dominando el mercado durante gran parte del siglo XX.
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1.1 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN MEPRESARIAL
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1.1 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN MEPRESARIAL
• Una patineta
• Un celular.
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1.1 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN MEPRESARIAL
Común a todos estos propósitos tienen en común el objetivo de ser más rentable. No
siempre la integración vertical (u horizontal) conduce a mayores beneficios, ya que
puede introducir proporcionalmente mayores complejidades (costos) que ahorros.
Además, la rentabilidad de la integración puede cambiar con el tiempo: una empresa
se integrará verticalmente sólo para despojar etapas ascendentes y descendentes en
otro momento.
hacia
atrás
vertical
Primario
integ
horizo horizo
ració
Secundario ntal
n
ntal
Terciario hacia
adelante
vertical
Cuaternario
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1.1 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN MEPRESARIAL
Las empresas que pueden anticiparse o adaptarse al entorno cambiante pueden Menos desarrollado
hacerlo bien, incluso en industrias que se perciben como "en declive”. En general, (De bajos ingresos)
las economías desarrolladas se han alejado del sector primario. Sin embargo,
tanto en Canadá como en Australia, dos industrias del sector primario han primario
secundario
obtenido resultados muy buenos: la agricultura orgánica en Canadá y la terciario
producción de vino en Australia. Otro ejemplo es Alemania: como una de las cuaternario
economías más desarrolladas del mundo, tiene un sector cuaternario fuerte. Sin
embargo, las empresas alemanas han conservado dos de sus fortalezas de Desarrollando
larga data: ingeniería de alta calidad y un sector secundario fuerte. (De ingresos medios)
El proceso de pasar de una ponderación proporcional de sectores en una
economía a una ponderación diferente (pasar de una economía basada en el primario
sector primario a una economía basada en el sector secundario, por ejemplo) Desarrollado secundario
terciario
puede producir tensiones en los recursos, como los recursos humanos. Las cuaternario
(De altos ingresos)
empresas del sector secundario pueden requerir habilidades especializadas Desarrollado
que pueden ser escasas. Los recursos financieros también se desviarán de un
sector a otro. Por último, una economía basada principalmente en los sectores (De altos ingresos)
terciario o cuaternario requerirá menos recursos físicos (ya que éstos no se primario
necesitarán tanto en la producción de servicios intangibles como de bienes secundario
terciario
tangibles). Otras cepas pueden ocurrir también. A medida que la economía se cuaternario
La innovación es fundamental para lo que hacen los empresarios y emprendedores. Esto normalmente viene en una de tres
formas:
• lectura del mercado: observar a los clientes y competidores y luego hacer pequeños cambios a los productos existentes.
• necesidad de buscar: comunicarse con clientes actuales y potenciales para determinar sus necesidades.
• la conducción de la tecnología: invertir en investigación y desarrollo y seguir las oportunidades que ofrecen las capacidades tecnológicas.
A veces la gente piensa que la "innovación" siempre implica nuevas tecnologías (computadoras, teléfonos, electrónica, etc.), pero
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1.1 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN MEPRESARIAL
Recompensas Trabajar para otra persona significa que tu no puedes mantener todas las recompensas para ti mismo aunque algunos
critican este aspecto del capitalismo, un elemento central es que aquellos que ponen su capital en riesgo (los dueños
de negocios) obtienen las recompensas, mientras que aquellos que no Ponen su capital en riesgo (los empleados)
reciben salarios o sueldos que son típicamente menos que la rentabilidad del capital, que es para los propietarios.
Muchos millonarios tienen negocios pequeños "aburridos".
Independencia Trabajar por ti mismo significa que tú eres tu propio jefe y no sigues las reglas de otra persona. Los individuos con un
espíritu emprendedor a veces se sienten limitados por los jefes, las políticas y los procedimientos en las
organizaciones grandes. Iniciar tu propio negocio significa que puedes establecer y cambiar las políticas y los
procedimientos como mejor te parezca
Necesidad A veces los negocios son iniciados por individuos cuyas posiciones se hicieron redundantes o que no pudieron
encontrar trabajo. La necesidad de tener un ingreso los llevó a iniciar un pequeño negocio
Reto Algunas personas sólo quieren ver si pueden "hacerlo" ellos mismos. Comenzar un negocio pequeño requiere
típicamente a una persona para realizar todas las funciones del negocio (comercialización, cuentas y finanzas, y
gerencia o producción de operaciones). Con el tiempo, si el negocio es un éxito, el propietario del negocio entonces
tiene que aprender nuevas habilidades a medida que su rol cambia para acomodar una operación más grande y más
compleja
Interés Muchos negocios interesantes son establecidos por personas con una pasión por algo que quieren seguir haciendo
lo que les gusta hacer. La empresa que produce Hawaiian Tropic suntan loción fue iniciado por un profesor de química
de la escuela secundaria que le gustaba pasar tiempo en la playa. Muchas tiendas especializadas - tiendas de
guitarras, tiendas de lámparas, tiendas de ropa de ballet, tiendas de libros raros, y muchos otros - permiten a sus
propietarios trabajar en un área para la que tienen una pasión
Encontrar una Las empresas pueden ver o encontrar una oportunidad sin explotar con el fin de lograr la ventaja de "primer operador".
A veces los negocios, grandes o pequeños, tropiezan con oportunidades para las cuales no estaban buscando. La
brecha idea de Postiis®, uno de los productos más exitosos de la Corporación 3-M y que revolucionó las comunicaciones
interoficiales, fue tropezado accidentalmente por el Dr. Spender Silver, un científico que trabaja en 3-M.
Compartir una Si realmente crees en algo, tal vez quieras vender la idea a otros. Yoga studios, por ejemplo, suelen ser propiedad de
personas que hacen yoga y quieren difundir la idea de que el yoga mejora la calidad de vida. Mercadear la idea ayuda
idea a su negocio, pero a menudo la motivación original para abrir un estudio de yoga es difundir la idea
1 2 3 4 Establecer
5 Aumentar 6 Evaluar el
Organización Investigación Planificación requisitos
las finanzas mercado
de lo básico del mercado del negocio legales
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1.1 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN MEPRESARIAL
3. Planificación del negocio. Una vez que el concepto se ha reducido, el empresario debe escribir un plan de
negocios, que es un documento que se ocupa de todos los problemas que deben planificarse antes de
comenzar las operaciones. Los elementos del plan de negocios se detallan a continuación. El plan de
negocios servirá a múltiples partes interesadas, especialmente a los propietarios potenciales de las empresas
y las instituciones financieras (bancos, empresas de préstamos) que pueden proporcionar capital. La
composición del plan de negocios requiere que el empresario o personas que comienzan el negocio a pensar
a través de la mayoría de los elementos específicos de cómo el negocio operará. Para los inversores y los
financieros, el plan de negocios puede proporcionar cierta confianza, ya que indica que la empresa ha previsto
posibles problemas y está tratando de abordarlos
4. Establecer requisitos legales. Todas las empresas operan en países que tienen leyes que pueden influir en
la organización legal del negocio, sus prácticas laborales y sus prácticas operacionales, así como determinar
las obligaciones tributarias. En la mayoría de los países, todas las empresas deben estar registradas, aunque
sea un comerciante único (que no sea una entidad legalmente separada del operador del negocio). Otros
tipos de empresas - corporaciones, por ejemplo - son entidades legales que deben ser establecidas de
acuerdo con las leyes del país anfitrión. En muchos países las empresas deben tener licencias específicas y
/ o aprobar ciertas inspecciones antes de que puedan operar. Estos requisitos legales pueden ser extensos
y costosos. Por último, la empresa debe investigar los requisitos fiscales del país. Estos impuestos incluirían
no sólo los impuestos sobre la renta, sino también varios tipos de impuestos sobre la nómina que deben
pagarse, como por ejemplo las pensiones de los empleados del gobierno, los beneficios por desempleo y
enfermedad, o incluso el seguro médico.
5. Elevar las finanzas. Una vez que la idea básica del negocio ha sido refinada, un plan de negocios escrito y
requisitos legales cumplidos, el negocio debe entonces recaudar fondos - dinero - para iniciar el negocio y
apoyar al negocio hasta que pueda sostener las operaciones de los beneficios que a menudo pueden tomar
Años (incluso si el negocio es rentable desde el principio, sus necesidades de efectivo pueden ser mayores
que los beneficios). Cualquier inversor o prestamista debe tener confianza en los procedimientos de
contabilidad y auditoría de la empresa. ¿Quién preparará cuentas en el negocio y quién, externo al negocio,
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1.1 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN MEPRESARIAL
Incluso si se siguen todos estos pasos, las nuevas empresas todavía tienen una alta
probabilidad de fracaso. Las empresas que fracasan a menudo lo hacen debido a lo
que hicieron antes de que el negocio se abriera: el negocio tenía problemas en la
organización básica, sus productos o servicios se basaban en investigación de
mercado insuficiente o de mala calidad, la planificación era pobre o poco convincente
para los inversionistas o prestamistas, los requisitos legales no estaban
adecuadamente satisfechos, las cuentas estaban mal guardadas y / o la empresa
tenía fondos insuficientes para operar, o el lanzamiento no tuvo éxito y las ventas no
se materializaron. Todos estos problemas pueden causar que un negocio fracase.
Incluso si una nueva empresa tiene una buena idea de negocio y desarrolla un plan
de negocio fuerte, el negocio todavía puede fracasar. A veces el fracaso resulta de la
falta de reconocimiento del nombre en el mercado. Otras veces, el fracaso se debe a
la incapacidad de reclutar mano de obra con las habilidades adecuadas. En otros
casos, es porque las empresas no siempre pueden anticipar con precisión las
reacciones de los competidores y ciertamente una nueva empresa no puede controlar
las acciones de sus competidores. Las nuevas empresas generalmente tienen menos
capital para confiar en si la economía se debilita, y un negocio tenso a menudo plantea
problemas entre gerentes o ejecutivos que no estarían presentes si el negocio
estuviera operando con éxito. Por lo tanto, muchas cosas fuera del control de una
empresa pueden hacer que falle.
Elementos de un plan de negocios
Un plan de negocios establece cómo la organización cumplirá con sus objetivos de
negocio. Implica retirarse de las operaciones cotidianas y preguntar dónde se dirige
el negocio y cuáles deberían ser sus prioridades. El plan se aplica a un período
específico, potencialmente a lo largo de varios años, y es una declaración detallada
de los objetivos a corto plazo y a largo plazo del negocio con un análisis de los
recursos necesarios para lograr estos objetivos. Deberá revisarse periódicamente y,
si es necesario, actualizarse.
La responsabilidad de entregar todos los elementos del plan de negocios se asignará
a las personas clave en la organización, como los jefes de departamento. El éxito se
medirá en función de los objetivos de desempeño claramente establecidos en el plan.
Un plan de negocios suele combinarse con presupuestos detallados para financiar las
actividades requeridas.
.El propósito de un plan de negocios
Se elabora un plan de negocios para:
• Apoyar el lanzamiento de una nueva organización o idea de negocio.
• Atraer nuevos fondos de los bancos, proveedores de subvenciones o capitalistas de riesgo.
• Apoyar la planificación estratégica.
• Identificar necesidades de recursos
• Proporcionar un enfoque para el desarrollo
• Trabajo como una medida del éxito empresarial.
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1.1 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN MEPRESARIAL
15Los empresarios pueden tener muchas ideas originales, pero a menudo carecen de
experiencia comercial. Si los bancos prestan fondos a nuevas empresas, quieren
estar seguros de que serán devueltos con intereses. Dado que el riesgo de fracaso
de nuevos negocios es muy alto - hasta un 80 por ciento durante los dos primeros
años en algunos sectores - los bancos sólo quieren prestar a las empresas con un
bajo riesgo de fracaso. Para persuadir a un banco para que le preste dinero, una
empresa necesita demostrar que ha hecho su tarea, sabe a dónde va y cómo va a
llegar allí. En otras palabras, necesita un plan.
Un buen plan de negocios puede ser de gran utilidad para las partes interesadas.
Para los inversionistas potenciales, proporcionará una base para la evaluación del
riesgo detallando cómo la empresa utilizará un préstamo bancario o una inversión.
Para los empleados, identificará objetivos y metas específicos y proporcionará un
enfoque para la acción y una fuente de motivación. Para los proveedores, el análisis
del plan de negocios puede identificar si es probable que haya ventajas a largo plazo
de una relación comercial con el negocio.
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1.1 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN MEPRESARIAL
Cada elemento tiene un enfoque específico y debe abordar preguntas clave, como se
muestra en la Tabla 1.1.5.
Tabla 1.1.5. Las preguntas clave para un plan de negocios
Elemento Para este elemento Key questions to address are:
de la atención se
centra en
Puesta en estableciendo la idea ¿Cuál es la idea central y cuáles son
marcha del de negocio en el los objetivos de la empresa? ¿Cómo
negocio - la contexto adecuado funcionará el producto del negocio?
idea ¿Tiene un punto de venta único
(USP)? ¿Cómo se desarrolló el
producto? ¿Por qué debería tener
éxito?
Negocio cómo el negocio ¿Dónde se ubicará el negocio?
Organización se organizarán ¿Qué estructura tendrá? ¿Qué tipo
de negocio va a ser? ¿Quién va a
tomar las decisiones? ¿Cómo será el
propietario o propietarios de repartir
las ganancias? ¿Hay requisitos
legales necesarios para poner en
marcha el negocio?
RH cómo el negocio ¿Quiénes tendrán la responsabilidad
estará dotada y qué recompensas deberían
esperar? ¿Cuál será el plan de
recursos humanos? ¿Qué tipo de
contrato se utilizará?
Financiar cómo el negocio ¿Dónde y cómo el emprendedor
será financiado generará el capital de arranque y a
qué costo? Esta unidad debe incluir
los presupuestos proyectados,
estados de resultados y previsiones
de flujo de efectivo.
Marketing La mejor manera de ¿Qué estudios de mercado se han
comercializar el realizado? ¿Se han hecho
producto previsiones de ventas? ¿Es el
producto destinado a un segmento
particular del mercado o será
comercializado en masa? ¿Cuál
será la mezcla promocional? ¿Cómo
se distribuirá el producto?
operaciones cómo el producto ¿Cómo se organizará la producción?
será realizado ¿Cuántas unidades se producirán el
negocio? ¿Cuánto tiempo tomará la
producción? ¿Es probable que haya
un plazo de ejecución? ¿Cuál es la
cadena de suministro probable que
sea?
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1.1 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN MEPRESARIAL
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1.1 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN MEPRESARIAL
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1.2 TIPOS DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
· Asociaciones
· Empresas / corporaciones
· Cooperativas
· Proveedores de microfinanzas
· Organizaciones benéficas
Las empresas con fines de lucro vienen en muchos tipos de organización y existencia
legal, pero las más comunes son las siguientes:
· Asociaciones
· Empresas o corporaciones
o Cooperativas
o Micro-financiadores
La característica común de todos estos tipos de negocio es que uno de sus objetivos es
generar ganancias. Los beneficios que una empresa recibe pueden ser mostrados por
la siguiente fórmula: Beneficios = ingresos totales - costos totales
Los ingresos totales, a menudo llamados '' las ventas '', son todos los ingresos
recibidos por la empresa en un período de tiempo especificado. Los costos totales son
todos los costos incurridos
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1.2 TIPOS DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
Por ese negocio en él mismo período de tiempo. La forma en que se miden los
ingresos y gastos es en realidad más compleja que esta simple fórmula sugiere,
pero por ahora la forma simple es suficiente.
La diferencia entre ellos se puede expresar como se muestra en la figura 1.2.1
beneficios
bienes empleados
COMERCIANTE INDIVIDUAL-AUTÓNOMO
La mayoría de las personas que comienzan su propio negocio suelen
hacerlo con un presupuesto limitado y una organización simple. Frente a
estas limitaciones, eligen a menudo funcionar como un comerciante
individual (a veces llamado propietario único), que es la forma más simple
de empresa para organizar. Ser un comerciante individual cumple con
muchas de las razones por las que la gente inicia un negocio: ser su propio jefe,
viendo una necesidad en el mercado y con ganas de responder rápidamente,
creando su propio producto, sirviendo a la comunidad o simplemente viviendo su
sueño.
Las principales características de un comerciante individual incluyen los siguientes:
El comerciante individual posee y dirige el negocio. Los empresarios
individuales pueden emplear las facultades de otras personas para formar parte
de las decisiones incluidas, pero los comerciantes individuales toman decisiones
y tienen la última responsabilidad de la empresa.
No existe ninguna distinción legal entre la empresa y el comerciante
individual. El comerciante es el negocio y, por lo tanto, es responsable de todas
las deudas de la empresa u otras reclamaciones (como el resultado de una
demanda). En otras palabras, los comerciantes autónomos tienen
“responsabilidad ilimitada”.
El financiamiento es generalmente limitado. Aquí, finanzas se refiere al dinero
que la empresa tiene disponible para su uso. Puede venir de los ahorros
personales del comerciante individual o de otras fuentes, como un préstamo de
familiares y amigos o de un banco. A pesar de todo, los comerciantes autónomos
suelen tener finanzas limitadas, ya sea porque sus ahorros personales son
limitados o porque la familia, los amigos, los bancos y otras instituciones
financieras pueden ser reacios a prestar dinero al comerciante individual debido
a la tasa alta de fracaso de empresas puesta en marcha.
El negocio está cerca del cliente. Un comerciante individual suele ser una
pequeña empresa que permite que el comerciante único interactúe con cada
cliente. Los comerciantes individuales conocen a sus clientes de forma
individual, lo que les permite proporcionar un servicio más personalizado que las
grandes empresas.
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1.2 TIPOS DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
Una de las mayores ventajas de ser un comerciante individual es que todas las
ganancias de la empresa pertenecen al mismo, como ninguna distinción jurídica
separa el dueño del negocio. Otras ventajas de operar como un comerciante
individual incluyen:
· Control total sobre todas las decisiones importantes
·Estrechos lazos con los clientes, que pueden dar una ventaja competitiva.
El éxito de empresas que operan como comerciantes autónomos depende de la
unidad, entusiasmo y salud de ellos mismos. Cualquiera de estos puede fallar.
Los comerciantes autónomos también tienen otras desventajas, que incluyen los
siguientes:
·Competir contra las empresas establecidas todo por sí mismo puede ser un desafío de enormes
proporciones.
· Puede haber estrés y potencial ineficacia porque el comerciante individual toma todas las decisiones,
a menudo con tiempo limitado para hacerlas y una oportunidad limitada de buscar el consejo de otros.
·Habrá falta de continuidad en caso de un accidente grave o muerte del propietario - el negocio en sí
no puede continuar
·Puede haber alcance limitado para la expansión, como el dueño gasta todo su tiempo en el
funcionamiento del negocio
·En general, habrá limitado capital, lo que también puede crear una carga en el negocio. Se centrará
más en tener suficiente efectivo para las operaciones diarias que en el futuro.
·Existe responsabilidad ilimitada del dueño por fallas, las deudas o errores cometidos.
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1.2 TIPOS DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
La mayoría de los comerciantes autónomos siguen siendo pequeñas empresas y por lo general el
negocio llega a su fin cuando el comerciante individual se jubila o muere. A veces, los comerciantes
autónomos quieren permanecer pequeños, lo que les permite tener una vida decente y no tener que
administrar (y preocuparse) las muchas complejidades de operar a gran escala. Ellos a menudo tienen
un lugar en el mercado y no ven ninguna necesidad de ampliar. Cuando los comerciantes individuales
quieren ampliar, a menudo los desafíos son demasiado grandes. Sus ganancias no son lo
suficientemente grandes como para apoyar el crecimiento y los riesgos son demasiado grandes. Sólo
sobrevivir puede ser el objetivo principal de un comerciante individual: muchos comerciantes
individuales renuncian o fallan en los primeros años de existencia.
Asociaciones
Un tipo alternativo de negocio es el de una sociedad. Este tipo de negocios está formado por dos más
personas. A menudo son amigos, asociados o personas con habilidades similares o relacionados. Las
asociaciones son populares entre personas profesionales con cualificaciones relacionadas, tales como
médicos, abogados, contadores o incluso empresas de consultoría de negocios.
Las principales características de una empresa de sociedad son las siguientes:
Las decisiones son tomadas conjuntamente por los socios, que poseen y manejan los negocios
juntos. Los socios pueden emplear a otras personas, pero toman todas las decisiones de gestión. Ellos
también son propietarios del negocio, cada socio con un porcentaje de propiedad.
El negocio es propiedad y está gestionado por más de una persona. Aunque el número de socios
es técnicamente ilimitado llegar a un acuerdo es más difícil ya que el número de socios aumenta. La
mayoría de las asociaciones tienen parejas de 2-20.
No hay distinción legal entre la empresa y los socios, que son responsables de todas las deudas y
otras obligaciones. Los socios tienen una responsabilidad ilimitada y legalmente puede ser llamado a
pagar por el 100% de las deudas de la asociación incluso si un socio posee sólo un pequeño porcentaje
del negocio.
Finanzas son generalmente más disponibles que un negocio de comerciante individual. Todos
los socios aportan algo de capital para iniciar el negocio o para '' comprar en´´ el negocio, que
normalmente significa más capital que si se proporciona por una sola persona. Además, los bancos y
otras instituciones financieras suelen estar más dispuestos a financiar a una asociación que un
comerciante individual, ya que una sociedad se considera más estable que un comerciante único.
Algunos socios pueden asociarse ''compañero de cama '' o “socios pasivos” (SLEEPING
PARTNERS), lo que significa que proporcionan algunas finanzas (su inversión en la asociación) y
esperan una parte del beneficio. De lo contrario, sin embargo, un “compañero de cama” no desempeña
ningún otro papel en el negocio.
El negocio funciona como una sociedad a menudo puede ofrecer un servicio más variado que
un comerciante único. A menudo, diferentes socios traen conocimientos diferentes, y las ofertas de
productos o servicios de la empresa pueden variar. Esta situación es especialmente cierto en el caso
de las asociaciones de profesionales como abogados o médicos. Por ejemplo, una firma de abogados
podría tener abogados especializados en derecho penal, derecho mercantil, derecho internacional o
derecho civil.
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1.2 TIPOS DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
Las asociaciones suelen tener un mayor grado de responsabilidad que los comerciantes
autónomos. Aunque en la mayoría de los países, las asociaciones están legalmente obligadas a
redactar un contrato de asociación. Tener una escritura de asociación crea un buen ambiente de
negocios ya que este documento describe una unión legal en la cual detalla los deberes y derechos de
los socios.
Este documento incluye información sobre:
• Responsabilidades
• Financiamiento
• División de ganancias
• Compromisos
• En general, estos grupos brindan más experiencia al negocio que lo que una persona podría
• Como las asociaciones son vistas con una gran estabilidad y poco riesgo de quebrar, tienen acceso
a mayor financiamiento
• Los socios podrían ayudarse en emergencias, o cuando uno de ellos está enfermo o de
vacaciones.
• Las asociaciones tienen mejor probabilidad de continuidad, dado que, si uno de los socios muere,
el negocio no terminará.
Las asociaciones también tienen algunas desventajas:
• Cada socio tiene responsabilidad absoluta, lo que significa que cada socio es legalmente
responsable de todos los negocios, deudas, acciones o de cualquier otro, la única excepción a
esta responsabilidad absoluta es cuando en el acuerdo de asociación, un socio o varios son
declarados “socios limitados”
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1.2 TIPOS DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
• Aunque las leyes varían de acuerdo a cada país, en general, los socios limitados tienen
responsabilidades limitadas, así como poder limitado (ambos detallados en el acuerdo de sociedad)
• Comparados con los negocios que operan como compañías (corporaciones), las sociedades suelen
tener menor acceso a préstamos de bancos y otras instituciones financieras. La financiación limitada
a menudo puede impedir que una empresa se expanda o maximice las oportunidades para la
obtención de beneficios
• Un solo socio no tiene el control completo de la empresa y tiene que apoyarse en el trabajo y deseo
de colaboración de los otros
• Los socios pueden discutir, lo que, en el peor de los casos, puede terminar en el fin de la sociedad.
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1.2 TIPOS DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
Un negocio puede convertirse en una compañía por un simple pero demandante proceso – el negocio
y los dueños del negocio están legalmente separados y la responsabilidad de la compañía es diferente
a la responsabilidad de aquellos que la poseen. Otra característica de una compañía es que, por lo
general, esta tiene varios dueños, cada uno posee una fracción en la forma de acciones (shares of
stock or equity shares) en la compañía.
A menudo, cada accionista solo posee una parte del negocio. Cuando ese es el caso, el accionista no
controla la compañía a menos que posea la mayoría de las acciones. En la práctica, a veces un
accionista que posee un pequeño porcentaje de las acciones aún puede tener un gran peso en las
decisiones de la compañía, y por tanto, controlarla. En el caso de grandes compañías, es muy raro
que un solo accionista posea la mayoría de las acciones. Con las compañías pequeñas, es más
común que un solo accionista, un grupo pequeño o una familia, posea el 100% de las acciones de
dicho negocio.
Sin tomar en cuenta lo anterior, los accionistas son recompensados por invertir en una compañía, de
tres maneras:
1.- El precio de la acción(es) que poseen debería subir de precio si la compañía se está
desempeñando bien. En teoría (aunque no siempre en la práctica), el valor de una compañía está
basado en las ganancias. A medida que las ganancias incrementan, también lo hará el valor general
de las acciones. De allí, las acciones individuales en la compañía deberían incrementarse en valor al
mismo ritmo.
2.- La compañía expende una porción de las ganancias como dividendos.
El monto de dinero que recibe cada accionista depende en la cantidad que cada uno de ellos posee
de las acciones. Con nuevas o pequeñas compañías, los dividendos no suelen pagarse o son
relativamente pequeños. Con grandes compañías establecidas, los dividendos se pagan regularmente
– una vez cada tres meses – y las personas invierten en una compañía porque quieren el ingreso de
dividendo regular que viene con la propiedad compartida de dicha compañía.
3.- El accionista tiene responsabilidad limitada, la cual es uno de los más importantes beneficios de
poseer acciones de una compañía. A diferencia de los propietarios únicos en una asociación, los
accionistas en una compañía no son responsables de ninguna manera de las deudas de la compañía.
Si el negocio falla, todos los accionistas pueden perder sus inversiones, pero no más. Por ejemplo, si
una compañía trabaja en administración judicial debiendo millones de euros o dólares a personas,
bancos u otras compañías, los accionistas no tienen que pagar ninguna de esas deudas. La
responsabilidad de los accionistas
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1.2 TIPOS DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
Una persona que posee acciones de la empresa puede decidir vender estas
acciones por la razón que sea.
• La existencia legal y muchos de los detalles están legalmente registrados y asuntos
de registro público. Para formar una empresa (y así lograr esta separación de los
propietarios), los propietarios de la empresa debe tener dos documentos establecidos y
registrados en la agencia gubernamental apropiada (que varía en nombre de un país a otro,
al igual que los nombres de los documentos) :
• Escritura de constitución - este documento registra las características clave y las actividades
externas de la empresa están creando. Por ejemplo, el memorando proporcionará
información básica sobre los objetivos del negocio y grabar requiere inicialmente el capital
social.
• Estatutos - Este documento especifica cómo la empresa va a ser regulado internamente.
Será, por ejemplo, explicar la organización inicial de los ejecutivos de la empresa con sus
títulos y áreas de responsabilidad (Chief Executive Officer, director financiero, etc.) y los
derechos y responsabilidades de cada accionista.
• Mayor financiación está generalmente disponible. La oferta inicial de acciones
representa un uno - tiempo de inyección de capital para el negocio. Una vez que la empresa
vende sus acciones, esta recibe el precio pagado en la salida a bolsa. A partir de entonces,
las acciones iniciales y de las futuras ganancias (o pérdidas) en el precio son para el
beneficio (o coste) de sólo los accionistas, a menos que los problemas de la empresa y
vende acciones adicionales para recaudar más capital.
• Una empresa se lleva a cabo con un alto grado de responsabilidad. Los propietarios y
la empresa son entidades separadas, por lo que de vez en cuando la empresa debe
proporcionar información a los accionistas para que puedan entender la condición de su
inversión y por lo que la compañía y su gestión están siendo considerados responsables. La
información sobre una empresa general se entenderá por:
• En línea, empresa auditada informa anualmente y, en algunos países, los informes
trimestrales no auditados.
• Una reunión general anual (AGM) abierto a todos los accionistas
• Una asamblea general extraordinaria (EGM) si es llamado por los accionistas.
• En comparación con otras formas de organizaciones empresariales, las empresas
tienen una mayor estabilidad y una mayor probabilidad de continuidad. Cuando un
accionista muere o vende acciones, la empresa sigue funcionando. La muerte de un
accionista o la venta de acciones no tiene un impacto directo en la empresa. Todo lo que
sucede es que un propietario parcial de la empresa es una reemplazado por otro propietario
parcial. Una empresa puede durar para siempre en teoría, ya que es independiente de los
accionistas. La empresa más antigua en el mundo es una empresa de construcción
japonesa, Kongo Gumi, que fue fundada en el año 578 CE y comenzó sus operaciones
mediante la construcción de un templo budista. Otro ejemplo de una excepcionalmente
antigua empresa es Stella Artois, que ha estado operando en Bélgica desde 1366.
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1.2 TIPOS DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
• El inversor tiene responsabilidad limitada. Los inversores pueden perder sólo el valor de las acciones y nada
más. Al ser propietario de un pequeño número de carteras de inversión de acciones. Cada inversión individual es
limitada, y por lo tanto sus riesgos están distribuidos entre muchas empresas. Las empresas también se
benefician. Muchas empresas tienen un gran número de inversores "pequeños" (individuales o instituciones que
poseen un muy pequeño número de acciones). Sin embargo, la suma de las inversiones de todos esos pequeños
inversores puede añadir hasta grandes sumas de las finanzas.
• Hay una continuidad. El negocio no necesariamente va a terminar si un accionista muere o vende sus acciones
o, de hecho, si alguno de los consejeros abandonan. Las empresas pueden ir a la quiebra y ser liquidado (con
todos los activos vendidos a pagar todos los pasivos), de manera que finalicen sus operaciones. Sin embargo, las
empresas tienen una mayor posibilidad de la continuidad de un empresario individual o sociedad.
• Hay posibilidades de expansión. Las empresas tienen más oportunidades para expandir porque generalmente
duran más y tienen más acceso a la financiación. Para que un negocio crezca, a menudo se necesita invertir
dinero en equipos, los esfuerzos de marketing, o de nuevas actividades. Con menos oportunidades de
financiación, muchas pequeñas empresas, incluidos los comerciantes individuales y las sociedades, no puede
tomar ventaja de las oportunidades de negocio para expandir. Más a menudo, las empresas pueden.
• Existe una estructura organizativa establecida. Los gestores y los trabajadores no tienen que cambiar cada
vez que un accionista vende acciones. Esta estabilidad puede ayudar a la empresa a desarrollar relaciones a
largo plazo con clientes y proveedores por igual. También puede permitir a la empresa a contratar a personas con
experiencia para las posiciones individuales y por lo tanto mejorar el rendimiento del negocio.
29
1.2 TIPOS DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
• Hay pérdida de privacidad. Una sociedad anónima se requiere para cumplir una serie de
obligaciones legales, incluyendo la publicación de sus cuentas públicamente. Muchos hombres de
negocios que no están acostumbrados a compartir información con otras personas no les gustan la
publicación de sus cuentas. Además, si el rendimiento de la compañía ha sido débil - las ventas han
bajado o beneficios son negativos - el futuro rendimiento puede verse aún más comprometida. Algunos
clientes pueden no querer adquirir forma o hacer negocios con una empresa débil, una situación que
puede ser especialmente perjudicial para aquellas empresas que prestan las garantías del producto o
servicio post-venta de los productos.
• Una empresa no tiene control sobre el mercado de valores. Precios de las acciones pueden caer, lo
que puede dañar la imagen de la empresa. Tal pérdida de valor de las acciones puede ocurrir a veces
no porque la empresa ha hecho nada malo, sino simplemente debido a un factor externo: una elección,
noticias negativas sobre otra empresa del mismo sector, una desaceleración de la economía, o un
desastre natural.
• Una empresa tiene un control limitado sobre quién compra sus acciones. Por ejemplo, un
competidor puede querer tomar el control del negocio. Si los accionistas están dispuestos a vender sus
acciones, la compañía no puede evitar ser asumida. Las empresas son especialmente vulnerables a ser
tomada si sus precios de las acciones caen, los cuales, como se señaló anteriormente, a veces se
produce por causas ajenas a la propia empresa.
30
1.2 TIPOS DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
1. Una cooperativa financiera: es una institución financiera los objetivos éticos y sociales de los
cuales tienen prioridad sobre las ganancias. A veces, por ejemplo en el caso de las cooperativas de
crédito, los objetivos sociales podrían significar prestar dinero a tasas más bajas de interés de la
prestación de servicios no financieros a un costo más bajo que los bancos u otras instituciones
financieras. En otras ocasiones, una cooperativa financiera proporcionará financiación (préstamos) a
sus miembros que de otra manera podrían no ser capaces de pedir dinero prestado.
2. Una cooperativa de vivienda: se ejecuta para proporcionar vivienda a sus miembros en lugar de
proporcionar renta para los propietarios privados. Una actividad común de una cooperativa de vivienda
es ser dueño de un edificio de apartamentos y teniendo cada "miembro" derecho a una unidad de
vivienda en el edificio. Los miembros, a través de la cooperativa son dueños del edificio, y los
excedentes se reinvierten en el edificio y su funcionamiento, por lo que cuestan a los miembros
individuales son más bajos. Además, las cooperativas de viviendas suelen tener control sobre quién
puede ser miembro, lo que garantiza que todos los miembros están de acuerdo con las reglas y
condiciones y por lo tanto aumentan la probabilidad de armonía social en el edificio.
3. Una cooperativa de los Trabajadores: es una empresa que es propiedad y está operado por los
mismos trabajadores, que no paga los salarios significativamente más altos o salarios de los gerentes,
y ha proporcionado empleo a los trabajadores como una prioridad. A menudo, una cooperativa de
Trabajadores surge cuando una empresa está a punto de caer. Los trabajadores, temerosos de perder
sus puestos de trabajo, hacerse cargo del negocio, saco los gerentes (o reducir drásticamente su
salario), y reinvierten todos los beneficios en el negocio (en lugar de pagar a cabo como dividendos).
4. Una cooperativa de productores: es donde los grupos de productores colaboran en ciertas etapas
de la producción. Las cooperativas de productores son particularmente comunes en la agricultura,
como los agricultores de uva que tenga una prensa de propiedad cooperativa. Con las cooperativas de
productores, a menudo los objetivos es maximizar la utilización de una costosa pieza de equipo que los
miembros individuales, por sí mismos, no podían permitirse. En otras ocasiones, las eficiencias de
costes sólo pueden lograrse cuando una etapa del proceso de producción se lleva a cabo a gran
escala. Por lo tanto, muchos productores en común sus recursos para obtener las eficiencias de
costes.
5. Una cooperativa de consumo: proporciona un óptimo servicio a sus consumidores que también
son dueños de parte de la empresa. En Europa y los Estados Unidos, un tipo común de cooperativa de
consumo involucrado ciertas tiendas de comestibles. Los consumidores individuales se convertirían en
un "miembro", lo que les da derecho a comprar alimentos en la cooperativa, a menudo a precios más
bajos que las tiendas de comestibles con fines de lucro.
En cada caso, la prioridad de la cooperativa no es hacer ganancias. Por el contrario, la cooperativa
vende u ofrece sus productos o servicios normalmente a lo más cercano a precio de costo posible, lo
que reduce el costo para los miembros. Sin embargo, si sus precios son demasiado bajos, la
cooperativa corre el riesgo de fracaso por no reinvertir en el negocio (y por lo tanto no actualizar sus
productos o servicios) o no tener un colchón financiero significativo para superar un periodo difícil o un
gasto inesperado. De este modo las cooperativas en general, pretenden hacer algún beneficio, pero
que maximiza el beneficio no es su objetivo más importante.
31
1.2 TIPOS DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
Micro-financiamiento
Dado que el trabajo del ganador del premio Nobel Muhammad Yunis, fundador
del Banco Grameen en Bangladesh en el 1980, toda una industria ha
desarrollado, particularmente en la economía de bajos ingresos. La idea es muy
simple: proporcionar pequeñas cantidades de financiación a los que
tradicionalmente no tendría acceso a ella, por ejemplo, las personas de bajos
ingresos las familias en nuestra comunidad rural, y las mujeres. El dinero se
presta a determinadas condiciones de uso y reembolsos programados. El micro-
financiero espera y recibe el reembolso del principal y para hacer un beneficio
en los préstamos (interés). Los montos de los préstamos son pequeños y las
raíces de interés son bajas, y las entidades de microfinanciamiento no utilizan
las tácticas agresivas de otra forma de prestamistas. Mientras que el modelo ha
demostrado ser muy rentable para todas las partes, el objetivo principal siempre
ha sido ayudar a los que antes no habían tenido acceso a la financiación para
dar los primeros pasos hacia la independencia económica. En muchas
economías de bajos ingresos, las personas con buenas ideas y una fuerte ética
de trabajo han sido capaces de abrir su propio negocio a través de la ayuda de
micro-finanzas
Asociaciones público-privadas (PPP)
Una APP es una empresa creada entre una empresa del sector privado y el
sector público. Por lo general, una APP implica la construcción de una instalación
de carácter social (por ejemplo, en la asistencia sanitaria o la educación).
También podría ser para un proyecto específico, como el desarrollo de un sitio
para la energía alternativa o una reserva natural. Se espera que el negocio para
hacer un retorno sobre el dinero invertido en ella, pero la prioridad no es
ganancias. El sector público por lo general proporciona la financiación y la
empresa privada la experiencia. A menudo, el gobierno ofrece incentivos fiscales
al sector privado a participar en la asociación. Un APP no puede limitarse a las
pequeñas asociaciones tales como un servicio de rehabilitación, pero puede
implicar grandes empresas que hacen grandes proyectos. La compañía
multinacional sueca Skanska participó una APP para ayudar a construir la
Eurotunned, el túnel de canal entre Franco y el Reino Unido Las principales
características comunes de una (empresa social con fines de lucro) APP se
incluyen los siguientes:
- El beneficio es importante, pero no la prioridad: objetivos sociales tienen prioridad. Estos objetivos
pueden variar y con fines de lucro empresas sociales que generan beneficios para asegurar la
supervivencia y el crecimiento de la empresa. El objetivo, sin embargo, no es maximizar beneficios, sino
para obtener beneficios suficientes para sostener el negocio.
- Existe una colaboración entre la empresa y la comunidad local. Para fines de lucro empresas
sociales por lo general significan un deseo de cooperación entre el sector empresarial y el gobierno
debido a que ambos reconocen la necesidad de ser cumplido por la actividad normal de la empresa o
por el gobierno.
32
1.2 TIPOS DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
- Existe una mayor democracia en el negocio que en otra organización. En fines de lucro, empresas
sociales, toma de decisiones tiende a ser más consultivo y transparente. Este estilo de gobierno se deriva
en parte del espíritu de las empresas sociales, que son para hacer el bien y no suelen idear estrategias
comerciales agresivas (como para tomar la cuota de mercado de las competiciones o para maximizar las
ganancias). Este estilo de gobierno se deriva parcialmente de la naturaleza de las empresas sociales,
que a menudo dependen del apoyo o la ayuda de otros (trabajadores dispuestos a trabajar por salarios
más bajos, los propietarios dispuestos a arrendar propiedades a precios de descuento, etc.). La consulta
y la transparencia transmiten el espíritu social y generan una mayor voluntad por parte de los interesados
para ser de apoyo.
- La empresa opera las mismas funciones que cualquier otro negocio. Con fines de lucro empresas
sociales son negocios, y tienen que asistir a la producción, la comercialización. De recursos humanos,
finanzas y decisiones, al igual que en cualquier otro negocio. En algunos aspectos, las áreas del negocio
tienen que correr con más cuidado que otras empresas, que a menudo tienen mayores beneficios y la
rentabilidad.
Ventajas de las empresas lucrativas sociales en comparación con los empresarios individuales,
sociedades tradicionales, y la Compañía incluyen los siguientes:
- Se consigue una situación jurídica favorable. Cualquier persona puede participar en actividades que
son buenas para los seres humanos, la sociedad o el medio ambiente. La estructura legal de una
empresa social con fines de lucro permite a las personas a participar en esas actividades sin ser
personalmente responsable o responsables a los accionistas con las tradicionales (maximización de
ganancias) intereses comerciales.
- Existe una fuerte identidad comunal. Para fines de lucro las empresas sociales a menudo tienen
empleados altamente motivados y otros actores que trabajan en conjunto con un sentido de propósito
común. Los empleados a menudo informan de un alto grado de satisfacción, sabiendo que están
haciendo algo positivo para la sociedad.
- Hay beneficios para la comunidad de interesados. Para fines de lucro empresas sociales ayudan a
muchas partes interesadas, incluidos los beneficiarios directos de sus productos y servicios. Pueden
ayudar al gobierno más, dado que las empresas sociales por lo general de lucro mejorar los problemas
ambientales que un gobierno no está abordando humanos, sociales, o, y así ayudar a reducir los
problemas de la comunidad.
Desventajas de las empresas lucrativas sociales en comparación con los empresarios individuales,
sociedades tradicionales y compañías incluyen los siguientes:
- La toma de decisiones es complejo y requiere mucho tiempo. Al ser consultivo y transparente, con
fines de lucro las empresas sociales a menudo toman mucho tiempo para tomar decisiones. Si muchas
partes están involucradas con la decisión, la cual es a menudo el caso, esta vez de toma de decisiones
extendida puede limitar la eficacia de la empresa.
- Puede haber insuficiencia de capital para el crecimiento. El modelo de negocio de una empresa
social sin ánimo de lucro podrá suficiente a largo plazo. La mayoría de negocios se basan en márgenes
de beneficios y los beneficios saludables, muchos de los cuales son retenidos, para la inversión en
propiedades, planta y equipo y para proporcionar capital de trabajo como los requisitos de capital de
trabajo aumentar con el tamaño de la empresa. Sin grandes beneficios, con fines de lucro las empresas
sociales pueden tener dificultades para sobrevivir y expandirse.
- Es posible que haya insuficiencia de capital por su solidez financiera. Para fines de lucro
empresas sociales tienden a tener menores márgenes de ganancia y beneficios que los tradicionales
negocios con fines de lucro, ya que a menudo tratan de hacer que los productos y servicios sean lo más
lo más barato posible. Como resultado de ello, con fines de lucro empresas sociales tienden a no tener
la fortaleza financiera profunda que puede permitirles sobrevivir a una recesión o momentos en las
finanzas ir menos disponibles. 33
1.2 TIPOS DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
Muchas empresas sin fines de lucro son muy grandes: United Way, Rojo Cros y
la Media Luna Roja, la Fundación Mohammed Maktoum bin Rashid Al, y el
Calouse Gulbenkian son sólo algunos ejemplos. Estas organizaciones, y muchas
otras ONL grandes, son más grandes que muchos negocios tradicionales.
Las empresas sociales pueden adoptar muchas formas posibles, y las
diferencias entre ellos pueden ser sutiles (y confusa). Sin embargo, existen dos
grandes categorías de empresas sociales sin ánimo de lucro: ONG
y organizaciones benéficas.
LAS ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES (ONG)
ONG era un término usado por primera vez por las Naciones Unidas
y ya se ha convertido en una forma común para describir una
variedad de las empresas sociales. El objetivo de estas diversas
empresas sociales es apoyar una causa que se considera
socialmente deseable. Algunas de estas ONG se ocupan de un solo
tema, como Save the Whals o con un espectro más amplio como
Greenpeace. Otros pueden ser apolíticos, como la Red Kahn
Desarrollos Aga, mientras que otros tienen objetivos políticos, como
Amnistía Internacional y la Asociación Nacional del Rifle. En cualquier caso, un
elemento común de estos es que no están organizados o administrados por
cualquier gobierno.
34
1.2 TIPOS DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
• ellos ayudan a personas o casos necesarios. Individuos, organizaciones, y gobiernos casi nunca
tienen suficientes recursos para solventar todas las necesidades de las personas locales y/o
comunitarias. Empresas sociales sin fines de lucro no pueden direccionar todas las necesidades ya
sea. Sin embargo, para los grupos específicos o causas que son soportadas, el trabajo de empresas
sociales sin fines de lucro es crucialmente importante y valorable.
• Ellos pueden fomentar un espíritu filantrópico en la comunidad. Personas pueden sentir buenos
sobre otras ayudas, las cuales pueden fomentar contribuciones sociales vistas en general. En turno,
actitudes positivas en una comunidad pueden hacer eso un mejor lugar para vivir y poder mejorar el
clima general de empresas
• Ellos pueden fomentar discusiones informadas en la comunidad sobre asignaciones de
recursos. Como se notó anteriormente, individuos, organizaciones, y gobiernos casi nunca tienen
suficientes recursos para solventar todas las necesidades de las personas locales y/o comunidades.
Las acciones de empresas sociales sin fines de lucro y los individuos trabajando para y
contribuyendo para ellos poder dirigir mejor información sobre problemas locales y lejanos,
cuestiones y causas. Con mejor información, individuos y organizaciones, incluyendo varias
agencias gubernamentales, pueden llevar a cabo la toma de decisión informada.
• Ellos pueden innovar. Empleados o miembros de algunas “forzado” para ser creativo – para tratar
nuevas ideas y tácticas para direccionar problemas y encontrar soluciones- porque empresas
sociales sin fines de lucro no son atados a las ganancias.
Empresas sociales sin fines de lucro tienen muchas desventajas comparadas para ninguna de las
empresas discutidas anteriormente. Estas desventajas incluyen el seguimiento:
• La ausencia del control, pero la intensa presión puede conducir a bienes socialmente
indeseables. Por ejemplo,High North Alliance in Norway para comunidades costeras del Ártico y
busca proteger las reglas de balleneros. En efecto, eso soporta consumo de carne de ballena. En
los Estados Unidos, el poder de dos grupos de presión sin fines de lucro, el National Rifle Association
y Gun Owners Of America, efectivamente el estado de vinculo y legislaciones nacionales en estados
Unidos evita restricciones significativas de la propiedad de armas, incluyendo la posición de pistolas
y armas de asalto, ambas propiedades de armas y relacionadas con muertes son mucho más alto
en los Estados Unidos que en otros países industriales
• Algunos de los empleados de empresas sociales sin fines de lucro tienen una pasión y celo
que servirá de organización o esa es la causa. Empleado de Paz Verde, por ejemplos, tienen a
veces tomada acción directa actuando como piratas abordando barcos balleneros, lo cual es ilegal
y puede dirigir perdida para la organización o negocio
• Fondos pueden ser irregulares. Empresas sociales sin fines de lucro son generalmente muy
confiables en donaciones, las cuales pueden ser un problema en recesión económica.
36
1.2 TIPOS DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
Practicar preguntas
Eco soluciones
Eco solución es una organización investigativa sin fines de lucro localizada en Madrid, España. Una de
sus objetivos es tratar de introducir fuentes de no contaminación de electricidad en países desarrollados
Una aplicación exitosa de su investigación fue el Alumbre Project. Este proporciona electricidad creada
por generadores de viento para el pueblo remoto de Alumbre, Perú. El cual previamente tuvo ninguna
En Alumbre, generadores de viento estuvieron instalados por Ecoluciones para suministro, para el
primer tiempo, la electricidad para una fábrica textil, una de las pocas firmas en el área de operación
en el sector secundario. Ecosoluciones también prometió, en asociar con el Perú Telecom y el gobierno
del Perú. Este también permitió el comercio regional para solventar. La comunidad entera experimento
mejoras significativas en su calidad de vida. El gobierno del Perú dijo esto como una solución partica
para desarrollar otras áreas deprimidas de la comunidad
Uniformemente en 2008 una severa crisis financiera golpeo Europa y el gobierno Español suspendió
parte de esos fondos para organizaciones investigativas como Ecosoluciones. Como resultados
directos, la administración de Ecosoluciones encontró que eso puede no ser tan capaz para mantener
los generadores de Alumbre.
37
.3 1.3OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
PAG.37
Los objetivos de un negocio área sus objetivos a largo plazo - que esto quiere alcanzar en el futuro.
Un ejemplo de un objetivo podría ser: " Queremos ser provechosos cada año por la producción de
productos de carne sabrosos de alta calidad”. Otro objetivo podría ser más enfocado la entrega del
servicio: Apuntamos para entregar la planta coherentemente de alta calidad y productos de jardín
por un personal provechoso de las ventas”. La declaración visión es un resumen de estos objetivos
(a veces es literalmente la suma de estos objetivos: en otras veces con expresión modificada
39
.3 1.3OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
Dos ejemplos de las declaraciones de visión de corporaciones principales usted que probablemente
conoce (y los productos de que usted podría usar) son de Microsoft y Toyota EE.UU.
Examine sus declaraciones visión:
• Microsoft: " Un ordenador personal en cada carrera de casa software de Microsoft”
• Toyota EE.UU.: " Para ser la empresa más acertada y respetada de coche en América”.
En ambos cuidado, las declaraciones visión son breves y expresan las Término clave.
aspiraciones que son altas y de largo plazo. Ellos son inspiradores. Ambas
declaraciones transportan el sentido de la confianza en el objetivo. Más Declaración de visión
lejos ellos transportan el sentido que, si las empresas no están en este Una filosofía, visión o se
lugar alto aún (Microsoft que controla el software en cada casa o Toyota de los principios que
dirige la dirección y el
los EE.UU. que ser los más acertados y respetan la empresa de coche en
comportamiento de una
América), ellos no se rendirán hasta que ellos hayan alcanzado su
organización.
aspiración.
En contraste con objetivos, objetivos son los objetivos a corto plazo que clarifican como el negocio
alcanzará sus objetivos y alcanzará la visión. Una misión resume estos objetivos.
• Objetivos tácticos son medio-a corto - ellos objetivos puestos por cuadros medios para alcanzar
a objetivos estratégicos.
• Objetivos operacionales son los objetivos cotidianos puestos por jefes de grupo (y algo trabaja
ellos mismos) de modo que la empresa pueda alcanzar sus objetivos tácticos.
Visión (resumen
de objetivos)
Largo plazo y las Objetivos de
aspiraciones más estrategia
altas
Metas a largo Objetivos tácticos
plazo
Medio o a corto Objetivos
plazo. operacionales
Metas del día a día
40
.3 1.3OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
Los negocios utilizan la jerarquía del término de objetivos para describir el lazo
entre todas estas metas. En la tapa de la jerarquía es el director general (CEO).
Las punterías son (y debe ser) algo general. Como el negocio alcanza estas
punterías esta atreves del nivel siguiente de altos directivos de los encargados (los
directores y los ejecutivos). Estos objetivos estratégicos también serán elegantes
(véase abajo para los detalles). Los objetivos elegantes del empresario o el CEO
tienen cierta manera justa y mensurable de evaluar el funcionamiento de los
ejecutivos y de sus divisiones. Si los objetivos elegantes no se resuelven, el CEO
debe pedir. ¿Los objetivos fueron fijados correctamente, o los directores o los
ejecutivos no lo realizaron correctamente? Si los directores o ejecutivos exceden
sumamente los objetivos, el CEO puede decidir fijar objetivos más ambiciosos el
año siguiente.
Al ejemplo en el cuadro 1.3.3 los conjuntos del CEO la puntería que una concesión
de coches determinada debe ser la más acertada de la ciudad. El jefe de ventas
determina que la mejor manera de medir éxito es intentando tener esa cuota de
mercado más alta de cualquier concesión de coches en la ciudad. El encargado de
ventas realiza eso para tener la cuota de mercado más alta dentro de los medios
especificados de un marco de tiempo que tiene calificado el vendedor para los
clientes. Entonces los vendedores, aprovechando su ocasión de hacer una venta
aumentado cuanto más pronto lo saludan al cliente, convienen como grupo que
ningún cliente ira más de dos minutos sin el saludo y servicio ofrecido por un
vendedor- incluso si significa que la gente de las ventas no acabará su café
durante su desayuno.
Una diferencia importante entre las punterías y los objetivos es que los objetivos
es que los objetivos son concretos se puede traducir como algo específico y
mensurable. Una visión por ejemplo “a ser la compañía más acertada y respetada
de América “está motivando pero es también (adrede) vaga. Esta imprecisión
permite casi uno a la sensación conectada con ella, pero la imprecisión conectada
con ella, pero la imprecisión y de carácter abstracto no son calidades que los
empleados pueden actuar en unísono.
41
.3 1.3OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
Los negocios son eficaces cuando toman esa visión y la transforman en objetivos
específicos. Los mejores objetivos de negocio son SMART. Los objetivos de
SMART son como siguen:
42
.3 1.3OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
Una táctica de negocios es un plan para lograr un objetivo táctico para trabajar
hacia los estratégicas de la empresa, que a su vez son el camino para alcanzar los
objetivos del negocio. Esta táctica será a corto plazo y requerirá de los mandos
medios para tomar las decisiones aprobadas por los altos directivos. Las tácticas
son más fáciles de cambiar. Ellos están menos estrechamente ligados a la salud a
largo plazo de la empresa, sino que se centran en cómo lograr metas mensurables
en la estrategia.
Una empresa puede tener una buena estrategia, pero un plan táctico pobre. Un
objetivo estratégico, por ejemplo, podría estar ofreciendo alimentos que es
percibido por los clientes del restaurante que ser de la más alta calidad de este
tipo en un área de mercado. Una de las tácticas para determinar las reacciones de
los clientes, ya que comer la comida. Una mejor calidad táctica podría ser la de
obtener una forma más directa de los comentarios de los clientes sobre la calidad
de los alimentos (pero puede que no sea una forma mejor si la captación directa
de lo contrario no lo hace con su mix de marketing del restaurante).
Las empresas a menudo tienen que cambiar los objetivos. A veces es necesario
cambiar los objetivos estratégicos. Más comúnmente, se trata de cambiar los
objetivos tácticos y, día a día, los gerentes de planta y supervisores cambian los
objetivos operativos. Independientemente del nivel, los objetivos de cambio debido
al cambio en cualquiera de estos entornos.
43
.3 1.3OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
44
.3 1.3OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
"caliente" a uno que se esfuerza para competir con el nuevo teléfono inteligente).
La innovación tecnológica puede forzar cambios en las técnicas de producción si
un competidor desarrolla nuevos métodos para producir productos más baratos
que otros negocios. Los cambios tecnológicos también pueden obligar a una
empresa a cambios por razones "blandas". Toda la necesidad del negocio para ser
más conscientes de su entorno y sus acciones en ella debido a tecnologías de la
información permiten la comunicación en formas hasta ahora desconocidas. Hoy,
por ejemplo, Nike tendría más dificultades para la fabricación de zapatos en las
economías de bajos ingresos y el uso de trabajo infantil en comparación con hace
varias décadas, cuando las compañías a menudo podían seguir esas tácticas sin
ser descubiertos.
Económicos – los cambios en las condiciones del mercado, tales como el
presente de nuevos competidores, o simplemente cambios en la economía, tales
como la crisis financiera global que comenzó hace varios años, pueden tener una
profunda influencia en los negocios y los obligan a cambios estratégicos y tácticos
objetivos. Por ejemplo, debido a las condiciones económicas cambiantes tasas de
interés de los préstamos pueden aumentar, elevar el costo del capital para los
negocios y la prevención de la inversión de capital. Si una empresa vende un
producto cuya demanda es elástica al ingreso (ver más sobre esto en la Unidad 4,
x), las ventas pueden caer en una recesión económica. Por muchas razones, el
cambio de las condiciones económicas puede obligar a una empresa a cambiar.
Ético – a veces rápidamente, las causas de una sociedad pueden cambiar. Los
cambios en los valores éticos en una sociedad animan o incluso obligan a una
empresa para cambiar sus prácticas. Hace cincuenta años, son relativamente
pocos los negocios que estaban muy preocupados por prácticas- negocio
sostenible de Paúl Hawken y el concepto de "capitalismo natural" era desconocido.
Hoy en día, incluso si los propietarios o directivos de una empresa no estaban
realmente preocupados por las prácticas sostenibles, como los factores externos y
es casi seguro que esperaban que su negocio no dañe el medio ambiente, o al
menos para minimizar el daño. En una serie de otra manera - la ética en los
préstamos, la diversidad en la contratación, la atención al acoso sexual, de
productos de seguridad-cambios en los valores de la sociedad han dado lugar a
cambios en muchos objetivos de negocio.
Política - cambio en el sistema político que muy a menudo obliga a los negocios a
cambiar su enfoque. Plan de negocios multinacional para esta posibilidad y, a
menudo tendrán una "evaluación del riesgo del condado antes de invertir en un
país en particular. Una evaluación del riesgo intenta determinar la probabilidad de
que el cambio político drástico en un país podría poner en riesgo la inversión o las
operaciones de un negocio allí, el riesgo político, sin embargo, puede ocurrir en la
casa, si el resultado de una elección política determina que el legislador de un país
cambia de centro-izquierda a centro-derecha, el entorno empresarial puede
cambiar. A veces, sin embargo, el cambio político puede ocurrir inesperadamente
y no del resultado de una elección. Legislaturas puede decidir llevar a cabo una
acción debido a un escándalo, un crimen, o incluso un accidente, que a su vez
afecta el entorno empresarial.
Legal – cuando la responsabilidad de la legislación cambia de una parte a la otra,
o de una coalición a otra, a menudo se producen cambios en el entorno legal.
Regulación, los impuestos, y una serie de otros factores pueden cambiar
simplemente por la ley, y las empresas tienen que responder. En la década de
1980 en los Estados Unidos, por ejemplo, muchas personas en todo el país se
cansaron de que el número de accidentes mortales o traumáticos que ocurren a
45
.3 1.3OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
los jóvenes debido al consumo excesivo de alcohol. Uno por uno, se elevó la edad
mínima para consumir alcohol en los Estados Unidos de 18 a 21 años. Muchas
tabernas, bares, y clubs que fueron un mercado objetivo para clientes entre 18 y
20 años de edad, tuvieron que modificar sus estrategias de negocio
Ecológicamente - la creciente preocupación del medio ambiente, y la revolución
“verde” han tenido un efecto significativo en muchos negocios, por ejemplo con la
aparición de los autos híbridos. Los factores ecológicos pueden afectar los
negocios en muchas maneras, más que el actual foco dominante de la
sustentabilidad. El agotamiento de la ecología, como la pesca de las costas de
Canadá, o algunos tipos de minería, puede forzar a los negocios a cambiar sus
estrategias. Las grandes empresas de aceite (petróleo), a veces notorias por sus
grandes desastres ecológicos, como los grandes derrames de aceite, son sin
embargo altamente innovadoras en buscar nuevas fuentes de energía,
especialmente energía limpia. En anticipación de la creciente demanda y la
decreciente demanda de las fuentes tradicionales de energía, como el aceite
(petróleo).
46
.3 1.3OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
decisiones y acciones de los negocios son más visibles que nunca antes.
Hoy en día, los clientes están atentos de lo que se considera un
comportamiento ético y no ético, y castigan al comportamiento no ético,
quitándoles el patrocinio a sus negocios. Pocos negocios pueden mentir en
la opinión pública.
Análisis FODA
Los objetivos SMART (inteligentes) son una parte de un plan estratégico coherente. En 1960, una herramienta
de los negocios – el Análisis FODA – fue creado para ayudar a las empresas a establecer objetivos. Aunque el
uso de esta herramienta no ha estado libre de críticas, en general muchas empresas se basan sus propósitos
de planificación en el Análisis FODA. El Análisis FOSA es conocido por ser la primera etapa en el proceso de la
planificación. Este ayuda a manejar las grandes ideas, para percibir las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas que tiene la empresa o negocio. Estos elementos se combinan en una matriz como se muestra en la
Tabla 1.3.4.
Factores Positivos Factores Negativos
Interno Fortalezas Debilidades
Externo Oportunidades Amenazas
La matriz FODA está basada en percepciones. Entre más grande las fuentes y más confiable la
información, más fuerte va a ser este análisis de los elementos FODA. Lo contrario de esto también
es verdadero. Si el análisis FODA es realizado en un pobre, descuidado o mal modelo, esto puede
perjudicar a la empresa. Como toda herramienta de negocio, es útil solo cuando es correctamente
aplicada.
Oportunidades Amenazas
• El fuerte crecimiento en Smartphone.
• El fuerte crecimiento en los mercados de mesa. • Aumento de la popularidad de Google Android puede afectar su cuota
• se prevé un mercado de la publicidad móvil para llegar a de mercado
aproximadamente $ 25 de millones en 2015 *350.000 teléfonos inteligentes Android se activan todos los días;
• El aumento de Acope en el mercado educativo. 150.000 iPhones se activan todos los días.
*Más firmas HTC falso y Motorola están utilizando Android.
48
• La intensa competencia puede afectar a los ingresos y rentabilidad.
• Transmisión y televisión
• El aumento de popularidad de la Kindle Fire
El sector empresarial no está dominado por Apple-el campo es más
abierto.
.3 1.3OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
Fortalezas Debilidades
49
.3 1.3OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
Oportunidades Amenazas
• se prevé un mercado de la publicidad
móvil para llegar a aproximadamente
$ 25 de millones en 2015
La matriz de Ansoff.
Otra herramienta de trabajo para ayudar a los objetivos del plan de negocio y de
ajuste es la matriz Ansofff, que fue diseñado por Igor Ansoff en 1957, muchos
negocios utilizan la matriz de Ansoff para ayudar a planificar sus estrategias de
crecimiento. La matriz se ve en el potencial de crecimiento en términos de
mercado y de producto, y considera tanto los mercados existentes y productos y
nuevos mercados y productos (véase Figura 1.3.2).
Figura 1.3.2.
The Ansoff matrix
Hay cuatro posibles estrategias de crecimiento, explora a continuación.
50
.3 1.3OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
El desarrollo de productos de nuevos productos para el mercado existente. A veces puede ser un
producto de auténtica y enteramente nuevo. A menudo, sin embargo, los llamados "nuevos"
productos son una actualización de productos existentes. Por ejemplo, esto era de caso cuando
Singapore Airlines introdujo su aerolínea de bajo coste "Scoot" en fuga a la competencia de
aerolíneas de bajo coste australianos.
El desarrollo de productos es más riesgoso que la penetración de mercado, con mucho,
dependiendo de cuán leales son los clientes a los productos originales. Los factores clave para
reducir el riesgo de desarrollo de productos son:
• La investigación efectiva de los mercados
• Que tiene un fuerte sistema de investigación y desarrollo
• Tener ventaja de ser primero
51
.3 1.3OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
52
1.4 GRUPO DE INTERÉS
La sociedad participativa
1.4 Las partes interesadas
Las ‘partes interesadas’ son las personas o grupos de personas que tienen un interés directo
en un negocio, porque las acciones de la empresa les afectarán directamente. Son llamados
‘grupos de interés’ debido a que tienen una participación o interés en el negocio. A veces, el
juego es directamente financiero (ellos son los accionistas, acreedores, proveedores o
empleados) y en otras ocasiones este es menos directo, tales como la comunidad en la cual
opera un negocio. No obstante, todas las partes interesadas tienen un interés en el negocio.
Grupos de Interés Internos y Externos
53
1.4 GRUPO DE INTERÉS
Términos Claves
Los Intereses de los Grupos Internos
Partes Interesadas:
• Los Accionistas: se centran en la rentabilidad de sus inversiones. Una persona o grupo quienes
• El CEO o Director de Gestión: se centra en la coordinación de la tienen un interés, a menudo
financiera, en las actividades y
estrategia de negocio y la entrega de beneficios y rentabilidad que
sucesos de una organización.
satisfacen los accionistas. Accionistas:
• Los Altos Directivos: se centran en los objetivos estratégicos de Una persona que posee una
sus áreas funcionales. acción o acciones en una
• Los Mandos Medios: se centran en los objetivos tácticos para sus compañía.
áreas funcionales Competidor:
• Capataces y Supervisores: se centran en la organización de los Otro negocio u organización
que ofrece productos o
objetivos tácticos y la formulación de los objetivos operativos
servicios similares.
• Empleados y sus Sindicatos: se centran en la protección de sus
derechos y condiciones de trabajo.
Los Intereses de los Grupos Externos
• Gobierno (a todos los niveles): se centra en la forma en que opera el negocio en el entorno
empresarial.
• Proveedores: se centran en mantener una relación estable.
• Los clientes y los consumidores: se centran en el mejor producto que se adapte a sus
necesidades.
• Las personas en el centro de la comunidad local: sobre el impacto de la empresa en el
área local.
• Los financieros: se centran en la rentabilidad de sus inversiones.
• Los grupos de presión: se centran en la forma en que el negocio tiene impacto en su son
de concierto.
• Los medios de comunicación: se centra en el impacto de la empresa en términos de
nuevas historias.
Tenga en cuenta que los competidores no son considerados como partes interesadas. A
pesar de que una empresa puede tener un impacto indirecto sobre los competidores a través
de sus acciones en el mercado, la competencia no tiene nada directamente en juego con el
propio negocio de hecho. En realidad, el competidor por lo general quiere que el negocio
fracase.
Posibles áreas de beneficio mutuo y el conflicto entre las partes interesadas
Grupos de personas con un interés común, tales como un negocio, también pueden tener
diferencias de opinión. Esta situación tiene sentido, a pesar de que todas las partes
interesadas tienen una ‘participación’ en el negocio, sus enfoques son diferentes.
Considere el ejemplo de un aumento de sueldo para los empleados. Los accionistas pueden
oponerse a la idea, ya que podría reducir los beneficios y, por lo tanto, sus retornos de la
54
1.4 GRUPO DE INTERÉS
55
1.4 GRUPO DE INTERÉS
Se verían afectados muchos otros actores. Algunas de las implicaciones para la comunidad
local y el gobierno local serían como sigue:
• Muchos de los empleados se esfuerzan por encontrar nuevos puestos de trabajo, y los
gastos del gobierno (ayuda para los discapacitados) aumentarían.
• Probablemente muchas personas se mueven lejos de ciudad, vendiendo casas o saliendo de
un alquiler de pisos, deprimiendo así el mercado inmobiliario.
• Cuando las familias se mudan, puede caer el número de niños en la escuela, lo que conduce
a los despidos de profesores en la escuela.
• Sufrirían las empresas locales, como menos empleados de la fábrica significaría menos
personas con los recursos para comprar en restaurantes y tiendas locales.
Grandes empresas o las empresas que han complicado los intereses de los actores a
menudo realizan un análisis de los actores. El primer paso es priorizar o alinear los intereses
de diversos actores. Una aproximación conceptual a este paso es determinar cómo "cerrar"
cada actor, es para la toma de decisiones en el negocio. Esto se muestra en la figura 1.4.1.
Gobierno
Empleados
Propietarios
ghhgghdg Medios de
Grupos de Proveedores Financieros
Comunicación
Presión
Gerentes
Consumidores
Comunidad Local
Figura 1.4.1. La cercanía comparativa de actores para la toma de decisiones
Bajo este enfoque, los propietarios y gerentes son fundamentales para la toma
de decisiones, mientras proveedores, empleados, financistas y los
consumidores son más. Más distantes están el gobierno, grupos de presión, los
medios de comunicación y la comunidad local. Tomadores de decisiones
intentan satisfacer a los interesados más cercanos al centro.
Otro enfoque conceptual implica una herramienta llamada a asignación de
actores. Existen numerosos modelos para los interesados de la asignación. Un
modelo particularmente valioso fue formulado por Johnson y Scholes y se
llamaba el modelo de poder-interés.
56
1.4 GRUPO DE INTERÉS
Nivel de Interés
Bajo Alto
Grado de Poder
57
1.4 GRUPO DE INTERÉS
Lista de revisión
✓ Los actores son los individuos o grupos que tienen un interés directo en el negocio
✓ Actores internos son los individuos o grupos que trabajan dentro de la empresa, como los
empleados y directivos
✓ Actores externos son los individuos o grupos fuera de la empresa, tales como clientes y
proveedores
✓ Los intereses de los diversos grupos de interés serán diferentes. El interés podría incluir el
retorno de la inversión, el impacto en el área local, las condiciones de trabajo y la calidad del
producto.
Preguntas Prácticas
Anigam
Anigam es una de las mayores compañías multinacionales que operan en la industria de
medicamentos para animales. En muchos países Anigam es muy conocida por sus
campañas promocionales. Se utiliza tanto por encima de la línea y por debajo de la línea de
promoción.
Anigam tiene un portafolio de los medicamentos animales en las diferentes etapas del ciclo
de vida del producto:
• Anitox es el primer medicamento animal que Anigam desarrolló y vendió. Es un negocio de
producto del negocio (B2B) que se utiliza en las clínicas veterinarias de todo el mundo.
Anitox tiene una alta cuota de 25% del mercado mundial. Cifra que se ha mantenido estable
durante los últimos 10 años. Anitox es un producto bien establecido en un mercado que está
saturado y creciendo muy lentamente.
• A gama de medicamentos para animales se puso en marcha hace cuatro años. Una de ellas,
Anisan, ayuda a prevenir ataques al corazón en animales viejos; ya tiene una alta
participación del 15% en un mercado de rápido crecimiento. Algunos otros medicamentos
para animales, sin embargo, no son lo suficientemente eficaces: por ejemplo, Aniplus, el cual
está diseñado para fortalecer los sistemas-inmunes de los animales, contra la gripe y otras
enfermedades contagiosas. El mercado de productos tales como Aniplus está creciendo
rápidamente, pero es muy competitivo.
• El año pasado, Anigam puso en marcha un nuevo medicamento llamado Anislim, el cual
ayuda a reducir la obesidad en animales domésticos. Gracias a importantes esfuerzos de
comercialización introductoria y una mezcla de promoción adecuada, los primeros resultados
de las ventas, eran buenas. Sin embargo, es demasiado pronto para predecir si las ventas
actuales para Anislim serían mantenidas.
b) Con referencia a Anigam y otra empresa de su elección, discuta las razones para el aumento
en el número de empresas multinacionales.
58
1.5 ENTORNO EXTERNO
ETICO
ECONOMICO POLITICO
EL
NEGOCIO
TECNOLOGICO LEGAL
SOCIAL ECOLOGICO
59
1.5 ENTORNO EXTERNO
La adición de los elementos extra (primero legal y ecológico y luego ético) reflejan una evolución
en prácticas de negocios pensando sobre los últimos 50 años en como los negocios han
crecido. Algunos se han convertido multinacionales e incluso globales, por ello ellos han tenido
que considerado la diferentes marcos legales de trabajo en el cual ellos operan. Una similar
transformación ha ocurrido con la adición de ecológicos y éticos elementos extra. Mientras 50
años atrás algunos negocios se enfocaron sólo en la obtención de beneficios, hoy en día
muchos negocios tiene preocupaciones más amplias, incluyendo esforzarse hacia práctica
sostenibles y tratar todas las partes interesadas éticamente.
El impacto de los cambios en alguno de los factores STEEPLE.
Si alguno de los factores STEEPLE cambian , esto tendrá un impacto en los objetivos y
estrategia de un negocio. En un análisis STEEPLE, un negocio considera primero influencias
particulares de cada elemento sobre los negocios. Luego el negocio conduce a un análisis para
determinar las más importantes influencias. Una vez que las más importante influencias están
aisladas, los negocios pueden desarrollar una estrategia para tomarlas en cuenta. La ifluencias
comunes estan enlistadas en la Tabla 1.5.1
Tabla 1.5.1. Inluencias comunes en un análisis STEEPLE.
Influencias sociales • estilos de vida
incluyen: • movilidad social
• demografía
• educación
• gusto o moda
Influencias • mejoras tecnológicas
tecnológicas • nueva transferencia tecnológica
incluyen: • infraestructura
• tic
• costos de investigación y desarrollo
Influencia • la economía o ciclo del negocio
económicas • tasa de crecimiento económico
incluyen: • tasa de inflación
• la tasa de desempleo
• la tasa de cambio
• tasas de intereses
Influencias éticas • corrupción
incluyen: • transparencia
• códigos de conducta empresarial
• comercio justo
Influencias políticas • estabilidad política
incluyen: • las políticas comerciales
• las políticas regionales
• grupos de presión o campaña electoral
Influencias legales • reglamentos
incluyen: • leyes de empleo
• legislación sobre salud y seguridad
• leyes de competencia
Influencias • agotamientos de los recursos renovables
ecológicas • calentamiendo global
incluyen: • agricultura ecológica
• la huella de carbono
60
1.5 ENTORNO EXTERNO
61
1.5 ENTORNO EXTERNO
62
1.6 CRECIMIENTO Y EVOLUCIÓN
63
1.6 CRECIMIENTO Y EVOLUCIÓN
Términos clave
Costes fijos
Los costos que no cambian de acuerdo a la cantidad de productos o servicios producidos por la
empresa.
Costos variables
Los costos que aumentan o disminuyen de acuerdo con la cantidad de bienes o servicios producidos
Por ejemplo. Si un fabricante de muebles expande la producción, entonces se requerirá de más
materias primas (madera, resortes de metal, tela, cuero, etc.)
Aún más los costos son conocidos como los costes medios o los costos unitarios o los costos
unitarios medios. Los tres se refieren a coste total por unidad, que puede calcularse con la siguiente
fórmula: El costo promedio = costo total /cantidad producid
Y si AC es el coste medio (Los costos unitarios o los costes unitarios medios) y Q se produce la
cantidad, la fórmula se convierte en: AC = TC
Q
Como hemos visto más arriba, el TC se refiere al costo total, derivado de la adición de FC y el VC.
Por lo tanto, el coste medio también se puede calcular con la siguiente fórmula
AC = CF + CV
Q
Expresando la fórmula de esta manera ayuda a explicar los conceptos de economías y
deseconomías de escala. En primer lugar, ya que el negocio se expande mediante la producción de
una cantidad mayor, aumentan los costes variables. Sin embargo, los costes fijos se reparten entre
una mayor cantidad de unidades producidas. Como resultado, los costes medios bajan. Por lo tanto,
el negocio se vuelve más eficiente, se ha logrado economías de escala. A veces, cuando una
empresa se expande, comienza a experimentar las ineficiencias que aumentan los costos unitarios
medios. Esta situación se refiere a las deseconomías de escala. Por ejemplo, imaginemos que un
negocio se expande año tras año de producción. Como lo hace, inicialmente logra economías de
escala. Una razón para esto es que el coste fijo de alquiler se extiende sobre un mayor número de
unidades producidas. Sin embargo, en algún momento en el tiempo (si el crecimiento continúa). El
negocio estará en sus producciones de nivel máximo para el tamaño de su fábrica. Será a 100
utilización de la capacidad por ciento (véase unidad 5). La empresa tendrá que adquirir espacio
diferente o adicional para ampliar la producción. En este escenario, recuerde, el negocio se está
expandiendo año tras año. Al adquirir diferentes o adicionales de espacio - otra fábrica o una fábrica
más grande, por ejemplo - la empresa debe adquirir probablemente no lo suficiente espacio para el
próximo año o incluso para el lado de años. Probablemente debe adquirir una significativamente
mayor cantidad de espacio. De esta manera, el negocio puede crecer en los próximos años sin tener
el costo y la interrupción de cambiar de lugar con frecuencia. Cuando una empresa duplica su
tamaño de la fábrica, su capacidad de utilización bajará (inicialmente) y su renta se incrementará.
En nuestro ejemplo, en la antigua fábrica o en el espacio de edad, el negocio tenía el 100 por ciento
de su capacidad de utilización. Cuando el espacio se duplica, pero la producción sigue siendo el
mismo (inicialmente), utilización de la capacidad disminuirá de 100 por ciento a 50 por ciento. El
gasto del canon de la empresa aumentará significativamente (que probablemente se duplicará). El
alquiler más alto ahora se extiende sobre el mismo (o un poco mayor) número de unidades
producidas. Con el alquiler más alto, en un principio, la empresa tendrá costo unitario promedio
más alto. Por lo tanto, habrá logrado deseconomías de escala.
64
1.6 CRECIMIENTO Y EVOLUCIÓN
Financiero Las empresas más grandes son Los bancos y otras instituciones financieras cobran tasas más
menos riesgosas que las pequeñas bajas de interés sobre préstamos o sobregiros otorgados a las
empresas. empresas que considere seguro
Marketing Las empresas más grandes pueden Sólo las grandes empresas pueden permitirse el patrocinio de
dirigir campañas de marketing más grandes eventos deportivos como: los Juegos Olímpicos, el Super
eficaces. Bowl o la Copa Mundial de Fútbol, que son sobre todo las
promociones de mayor rendimiento por dólar, libra o euro
Adquisicion Las grandes empresas pueden Supermercados como Wal-Mart o Tesco compran grandes
obtener descuentos por comprar al cantidades de comida a precios muy bajos de los agricultores
por mayor.
Asumir Las grandes empresas pueden Pepsi Cola posee una variedad de marcas como: Pepsi, Gatorade,
riegos permitirse (darse el lujo) de producir Tropicana, Tés Lipton, Avena Quaker y Lays
una mayor gama de productos y, al
hacerlo, extiende el riesgo de que
un producto falle- no aseguran sus
apuestas.
65
1.6 CRECIMIENTO Y EVOLUCIÓN
Tabla 1.6.2 Economías de escalas externas (eficiencia que la empresa logra porque alguien más
se ha expandido)
Tipo Explicación Ejemplo
Consumidores Un centro comercial aumenta potencialmente el número de Un centro comercial, un
clientes a medida que más personas van al centro aeropuerto internacional y un
comercial, en comparación a una tienda diferente debido a área comercial o toda la zona
la facilidad de tiendas y servicios bajo el mismo techo. Por requiere de servicio y
lo tanto otros negocios se benefician de alguien más mantenimiento, así como su
construyendo la infraestructura. negocio principal
Empleados Concentraciones de empleo - algunas ciudades o zonas Hollywood es famosa por tener
geográficas se concentran en ciertas industrias o sectores. muchos actores y otros
Las empresas ubicadas en esas zonas y que operan en la expertos en diversos aspectos
industria que tiene la concentración a menudo pueden de la producción de cine y
beneficiarse de la reducción de costos de reclutamiento y televisión.
capacitación. Londres es un importante
centro bancario, donde
numerosos profesionales en
servicio financiero viven y
trabajan.
Como hemos observado, sin embargo, si un negocio se expande demasiado, entonces puede
alcanzar deseconomías de escala en la misma zona.
Tabla 1.6.3 Deseconomías de escala interna (Las ineficiencias que la propia empresa puede hacer)
Tipo Ejemplos
Técnico Un barco de contenedores puede ser demasiado grande para atracar en el puerto, un avión
demasiado grande para aterrizar en los aeropuertos más pequeños, o un camión demasiado
grande para conducir por las carreteras secundarias
Administrativo Las empresas pueden tener gerentes “demasiado especializados” quienes no trabajan (o no
trabajarán) fuera de su área de especialidad o por el beneficio de todos, que a menudo se
produce en el sector de la banca comercial y de inversión.
Financiero Algunas veces grandes empresas con grandes cantidades de excedentes de efectivo hacen
malas inversiones. Las malas decisiones se deben a que las empresas no piensan en las
consecuencias de elecciones de inversión- Singapore Airlines compró una participación del
49% en Virgin Atlantic por 965 millones de dólares en 1999, pero en 2012 vendió su
participación a Delta Airlines por 360 millones de dólares.
Comercial Algunas veces grandes empresas pueden cometer grandes errores de mercadeo. In los años
90’s, Hoover ofreció vuelos gratis a cualquiera que pasó más de $ 150 en una aspiradora.
Hoover no se dio cuenta de que, para muchas personas, una aspiradora cara valía la pena
comprar si incluía un vuelo libre a cualquier parte del mundo. Cuando Hoover negó a cumplir el
acuerdo, los tribunales ordenaron a la empresa a pagar $ 50 millones en compensación a los
clientes. Debilitado por este gasto, Hoover fue adquirida por un competidor, Candy.
Mercadeo Los negocios grandes a menudo compran demasiadas acciones, que puede ser costosas si los
fondos del capital usados para comprar las acciones son mayores que los ahorros en costos
de comprar en cantidades grandes. La acción también puede ser estropeada, obsoleta o fuera
de moda. El primer desplome de mercado de valores fue resultado de muchos tulipanes siendo
comprada por comerciantes holandeses en el siglo XVII
Porte de En 2005 eBay compró Skype con la esperanza de ampliar su gama, pero en 2011 la vendió a
riesgo Microsoft.
66
1.6 CRECIMIENTO Y EVOLUCIÓN
Table 1.6.4 Deseconomías de escala externas (ineficiencias que la empresa logra porque alguien
se ha expandido)
Tipo Ejemplo
Empleados Si una región geográfica se vuelve demasiado concentrada en una actividad
económica, normalmente una escasez de trabajadores calificados en la
industria va a ocurrir. Para una empresa individual esta escasez relativa de
trabajadores cualificados significa que el negocio tendrá que pagar salarios
más altos que antes para atraer y retener trabajadores cualificados.
67
1.6 CRECIMIENTO Y EVOLUCIÓN
*Mayor atención- Porque los clientes no esperan que el negocio pequeño estén “todas las cosas
para toda la gente ", pequeños negocios pueden enfocar inversiones donde ellos creen que la mayor
rentabilidad se encuentra. Pueden tener ganancias más bajas que las grandes empresas, pero a
menudo tienen una mayor rentabilidad y un mayor rendimiento inversión.
*Mayor prestigio-: Las pequeñas empresas a veces tienen más prestigio, un mayor sentido de la
exclusividad que las grandes empresas. Como resultado, algunas pequeñas empresas son capaces
de cobrar más por sus productos y servicios, lo que lleva a mayores márgenes de beneficio.
*Mayor motivación- Teniendo más prestigio puede motivar a los gerentes y otros empleados. A
veces, también, los empleados están motivados por la idea de que son importantes para el negocio.
Empresas muy grandes a veces tienen dificultades para transmitir el sentido de que todos los
empleados son importantes.
*Ventaja competitiva: Siendo pequeñas, proporcionando un servicio más personalizado, y de ser
reflexiva puede dar una ventaja competitiva.
*Menos competencia- A veces un mercado es tan pequeño (un verdadero nicho de mercado) que
las grandes empresas no quieren ni siquiera considerar intervenir. Esta situación a menudo significa
un mercado con competencia limitada.
Crecimiento interno(orgánico)
Crecimiento externo (vía rápida)
68
1.6 CRECIMIENTO Y EVOLUCIÓN
• La integración vertical hacia adelante: se produce cuando una empresa se integra hacia
adelante (a una etapa posterior) en la cadena de producción. Integración vertical hacia adelante
ocurre generalmente cuando una empresa quiere garantizar una salida segura para sus
productos. Por ejemplo, en 2002 la Corporación Walt Disney (Disney) se fusionó con la
radiodifusión y la televisión estadounidense importante empresa multimedia, American
Broadcasting Corporation (ABC). La empresa combinada, Disney-ABC Television Group,
asegura que Disney tiene una salida de televisión y multimedia segura para sus productos (y
proporciona el ABC con un proveedor adicional de programación de alta calidad).
• Conglomerado: se produce cuando dos empresas independientes en las líneas de negocio
se integran. Este tipo de integración es también conocida como la diversificación y se produce
por muchas razones, pero principalmente para reducir el riesgo general de la empresa. Por
ejemplo, la empresa india Tata Group tiene entre sus muchas empresas químicas, Tata Steel,
Televisión, Tata Motors y los hoteles Taj. Si alguna de las empresas -el negocio químico o el
negocio siderúrgico - fracasara, Tata Group aún tendrían negocios exitosos en otras
industrias.
69
1.6 CRECIMIENTO Y EVOLUCIÓN
Otra razón por la que las empresas pueden diversificar es tener actividad estacional
complementaria, si una empresa que hace la mayor parte de sus ventas en los meses de
verano comprará un negocio que tenga la mayor parte de sus ventas en los meses de
invierno, la nueva, la empresa combinada no tendría largos períodos de inactividad.
La integración tiene muchas ventajas para los negocios, incluidas las economías de
escala, actividades complementarias y de control hacia arriba o hacia abajo de la cadena
de producción. Sin embargo, las fusiones y adquisiciones pueden ser costosas y
normalmente incluye, además del costo del negocio de ser adquirido, altas tasas legales
y de consultoría. A veces, cuando una empresa adquiere o se combina con otra compañía,
sobre todo si la adquisición es hostil, se produce un choque de culturas, los empleados
de las dos empresas no trabajan bien juntos.
Empresas conjuntas
Las empresas conjuntas se producen cuando dos empresas acuerdan combinar recursos
para un objetivo específico y durante un período limitado de tiempo. Como resultado, se
crea una empresa independiente con la financiación por parte de las dos empresas
"padre". Después del periodo de tiempo definido, el nuevo negocio o bien se disuelve o
se incorpora a una de las empresas matrices, o las dos empresas matrices deciden
ampliar el período de tiempo. Sin embargo, una empresa conjunta puede ser de
naturaleza temporal mediante la apertura de nuevas áreas de negocios, una transferencia
considerable de conocimientos especializados puede ocurrir. Esta transferencia de
habilidades, el conocimiento y la experiencia podría beneficiar a cualquiera de las partes
en el futuro. A veces en una empresa conjunta de uno de los socios comienza a
desempeñar un papel dominante y luego compra fuera de la otra.
Ejemplos de empresas conjuntas incluyen: Sony -Ericsson (2001-2012), túnel del Canal
Group- Francia-La Mancha (1985-1994), Nueva Zelanda Post DHL (2004-2012) y BMW-
Brillo (formado en 2003 y en adelante) las empresas conjuntas tienen la ventaja de que
las dos firmas típicamente disfrutan de mayores ventas, pero tampoco pierde su existencia
legal o su identidad. Las empresas conjuntas también tienen la ventaja de que las dos
empresas pueden aportar con diferentes áreas de especialización, en combinación con lo
que provoca que dicha empresa, para crear una poderosa combinación. Sin embargo, a
veces las empresas conjuntas no producen el resultado deseado o una empresa se da
cuenta de que podría logra lo que la empresa conjunta está haciendo sin tener que
compartir las ganancias con la otra empresa. Al menos conceptualmente (no pensado
siempre legalmente) una empresa conjunta es una asociación, se ve comprometida o la
asociación (o negocio conjunto) se rompe.
Alianzas estratégicas
Alianzas estratégicas son similares a las empresas conjuntas por que implican
colaboración de los negocios para un objetivo en específico. Sin embargo, las alianzas
estratégicas difieren de las empresas conjuntas de varias maneras fundamentales.
70
1.6 CRECIMIENTO Y EVOLUCIÓN
• No se crea ningún nuevo negocio: ninguna nueva entidad legal viene a la existencia,
sino más bien una alianza estratégica es típicamente un acuerdo para trabajar juntos en
beneficio mutuo.
• Las empresas individuales en la alianza son más fluidas que las empresas mixtas:
Los negocios existentes pueden ponerse de acuerdo para compartir recursos, pero el
permanecer independiente y competir de otro modo uno contra el otro.
• Alianza estratégica son más fluidas que las empresas conjuntas: En una alianza
estratégica, la afiliación puede cambiar sin destruir la alianza.
Todos estos puntos fuertes son también debilidades. Cuantos más negocios están
involucrados en una alianza estratégica, más difícil será la coordinación y el acuerdo. Sin
existencia legal, la alianza tiene menos fuerza que una empresa legalmente existente.
Empresas individuales pueden obtener beneficios de la alianza (probablemente piensan
que lo harán, si no ¿por qué iban a unirse a la alianza?). Sin embargo, permaneciendo
independiente significa que el negocio individual no obtiene la fortaleza de capital de la
fusión legal con otras empresas, ni disfrutan de economías de escala que proporcionan
otras formas de crecimiento externo. Últimamente, mayor fluidez de los miembros también
significa que la alianza carece de estabilidad.
Franquicias
La franquicia, otra forma de crecimiento externo, es cada vez más popular para las
empresas que desean expandirse mundialmente. Las franquicias implican lo siguiente:
71
1.6 CRECIMIENTO Y EVOLUCIÓN
• Hilton - hoteles
• Kumon - educación
• Blockbuster - entretenimiento
• Wokinabox - comida rápida
• Spar - tiendas de alimentos
• Benetton - ropa
• Body Shop - cosméticos
• Edo - comida rápida. Una salida de Spar en Berlin, Alemania
El costo de la franquicia se presenta en dos partes. En primer lugar, el franquiciado debe pagar por
la franquicia en sí - esencialmente un derecho para operar un negocio que ofrece el concepto y el
producto del franquiciador. Entonces, el franquiciado debe pagar, por lo general, regalías - un
porcentaje de las ventas o una tarifa plana - que va al franquiciador. Tanto el franquiciador y el
franquiciado tienen responsabilidades específicas en su relación. Estas responsabilidades varían
algo según los conceptos empresariales individuales y las industrias. Por ejemplo, los acuerdos de
franquicia de McDonald no serían exactamente los mismos que los de Yum! Brands (Marcas KFC,
Taco Bell y otros restaurantes), ni exactamente el mismo que el contrato de franquicia para la
Empresa de Alquiler de Coches. Sin embargo, en general, la división de responsabilidades entre
franquiciador y franquiciado son los siguientes.
El franquiciador deberá proporcionar:
• la acción
• los accesorios
• los uniformes
• la formación del personal
• ayuda legal y financiera
• publicidad global
• promociones globales
¿Qué partido proporciona la salida y cuál de las partes proporciona los costos iniciales? pueden
variar considerablemente en función de la fuerza de la marca. Algunas marcas, como McDonalds,
son especialmente fuertes. Es muy raro que haya un restaurante cerca de McDonald. Un nuevo
restaurante McDonald es casi seguro que inmediatamente tenga un fuerte reconocimiento de
marca y las ventas altas, por lo que el franquiciador está en una posición fuerte para dictar los
términos de ser dueño de una franquicia de McDonalds. Otras marcas tienen menos poder de
mercado. En estas circunstancias, el franquiciador puede tener menos poder de negociación al
establecer los derechos y responsabilidades del franquiciador y franquiciado.
Para las empresas (independientemente de organización legal), la adquisición de una franquicia
tiene muchas ventajas y desventajas en comparación con el desarrollo de su propio modelo de
negocio. Para el franquiciado, ventajas y desventajas son las siguientes.
72
1.6 CRECIMIENTO Y EVOLUCIÓN
Ventajas
• El producto existe y suele ser bien conocida.
• Se establece el formato para la venta del producto.
• Los costos de instalación se reducen.
• El franquiciado tiene un suministro seguro de stock.
• El franquiciador puede proporcionar ayuda legal, financiera, administrativa y
técnica.
Desventajas
El franquiciado:
• tiene responsabilidad ilimitada por la franquicia
• tiene que pagar regalías al franquiciador
• no tiene control sobre qué vender
• no tiene control sobre los suministros
• toma todas las decisiones globales.
Ventajas
El franquiciador:
• gana un rápido acceso a mercados más amplios
• hace uso del conocimiento y la experiencia local
• no asume los riesgos y la responsabilidad de la gestión de la franquicia
• gana más beneficios y las cuotas de inscripción.
Desventajas
El franquiciador:
• pierde un poco de control en la gestión del día a día del negocio
• puede ver su imagen sufrir si una franquicia falla o no funciona correctamente.
¿Algunos franquiciados eventualmente se cansan del control de la sociedad matriz? Tal vez, pero
para entonces, los operadores de la franquicia pueden tener experiencia suficiente para iniciar su
propio negocio independiente. Por otro lado, muchos franquiciados, incluso cansados del control
del franquiciador, disfrutan de la gran rentabilidad que puede venir con una franquicia exitosa. En
cualquier caso, para el franquiciador, la venta de franquicias es una manera fácil y rápida de entrar
en nuevos mercados con un mínimo de dificultad y riesgo y es una manera de obtener una ventaja
sobre sus competidores.
El impacto de la globalización
La globalización ha tenido un impacto significativo sobre el crecimiento y la evolución de las
empresas. La globalización es el proceso por el cual las economías regionales del mundo se están
convirtiendo en una unidad global integrada. El proceso no es completamente nuevo. El Imperio
Romano, la ruta de la seda, la edad de la exploración, el Imperio Británico y otros ejemplos históricos
y períodos vieron algún grado de interdependencia económica mundial. Sin embargo, desde la
Segunda Guerra Mundial, el fenómeno conocido como "globalización" es diferente de las anteriores
formas de interdependencia.
En primer lugar, sólo en términos de intensidad, escala, velocidad y valor económico de los bienes
y servicios que se intercambian, la interdependencia global de hoy está en un orden completamente
diferente de la magnitud observada en períodos o circunstancias anteriores.
73
1.6 CRECIMIENTO Y EVOLUCIÓN
74
1.6 CRECIMIENTO Y EVOLUCIÓN
PAG.77
Por ejemplo, tabla 1.6.5 muestra una comparación de los países líderes en negocios
a nivel mundial en condiciones de GDP y servicios por ventas
Tablero 1.6.5 países líderes en negocios a nivel mundial – GDP e ingresos por ventas
75
1.6 CRECIMIENTO Y EVOLUCIÓN
76
1.6 CRECIMIENTO Y EVOLUCIÓN
Lista de revisión
Una economía de escala se produce cuando los costos de un negocio bajan
a medida que el negocio crece. Por ejemplo, si un editor imprime 7000 libros
podrían negociar un precio más barato para el papel que si sólo imprimieran
500.
Lo contrario de esto es una des economía de escala - donde los costos
aumentan a medida que el negocio se hace más grande i. e. el negocio se
vuelve menos eficiente.
Las organizaciones pequeñas podrían beneficiarse de un mayor enfoque,
mayor cachet y motivación, la ventaja competitiva encontrará menos
competencia.
Grandes organizaciones podrían beneficiarse de las economías de escala, el
estado líder en el mercado, y la elevada cuota de mercado.
El crecimiento interno (u orgánico) es la expansión gradual de una empresa
desde dentro.
Crecimiento externo puede ser más rápido y más arriesgado. Una empresa
podría experimentar este tipo de crecimiento a través de una fusión con otra
empresa o una adquisición, a través de una empresa conjunta, a través, de
franquicias.
Las empresas multinacionales (EMN) operan en más de un país.
Debido a la mejora de la comunicación y regulaciones menos restrictivas, el
número y tamaño de las empresas multinacionales (EMN u MNCs) ha crecido
rápidamente en los últimos años.
Las multinacionales tienen efectos tanto positivos como negativos en los
países en los cuales operan.
77
1.6 CRECIMIENTO Y EVOLUCIÓN
PRACTICA
La gran empresa italiana Bauli produce una variedad de productos horneados tales
como cruasanes y galletas, pero es más famoso por su pan dulce, una especialidad
en la Navidad. Los productores originales de pan dulce eran de pequeñas panaderías
de lujo, que podrían hornear unos pocos panes dulces caros con relativa facilidad.
Michelle Bauli afirma que la calidad de su producto es lo que explica el éxito de la
compañía: "la alta inversión en la práctica investigadora y la tecnología nos permite
garantizar una calidad uniforme que las pequeñas panaderías de lujo encuentran
difícil de lograr”. Se podría argumentar, sin embargo, que el éxito de Bauli se basa
principalmente en su bajo precio. Un pan dulce producido por una panadería de lujo
normalmente cuesta 30 euros. Un pan de dulce Bauli cuesta 8 euros.
Bauli produce a escala industrial. Horneando 12 millones de panes dulces por año
para las ventas a través de Italia y en los mercados europeos y americanos es un
importante reto de la planificación de la plantilla. Bauli se encuentra con la demanda
estacional del pan dulce mediante la contratación de 1.200 trabajadores temporales
durante cuatro meses al año (de agosto a noviembre). La compañía también ha hecho
importantes innovaciones tecnológicas.
Según Michelle, " la Atención a ingredientes y el empleo de nuevas tecnologías en la
producción da al pan dulce una duración de cinco meses ". Bauli también ha
desarrollado una más amplia mezcla de producto, incluyendo el Colombo. La torta,
que es popular en un tiempo diferente del año. el producto bridare. La más amplia
mezcla de producto reduce la necesidad de trabajadores temporales.
Bauli no confió sólo en el crecimiento interno. En 2009 la empresa compró dos filiales
del grupo multinacional de alimentos Nestlé. La cuota de mercado de Bauli. Ellos
también ayudarán a Bauli a encontrar la demanda creciente de pan dulce en
mercados americanos.
78
1.7. Herramientas de planificación organizativa (HL ONLY)
Para ayudar a las empresas a alcanzar sus objetivos, los administradores pueden
desear utilizar herramientas de planificación de la organización, incluyendo:
• Diagramas de espina de pescado
• Árboles de decisión
• Análisis de las Fuerzas
• Diagramas de Gantt
Cada una de estas herramientas tiene fortalezas y debilidades. Siempre que los
usuarios sean conscientes de sus limitaciones, estas herramientas pueden ayudar a
los gerentes a planificar.
79
1.7. Herramientas de planificación organizativa (HL ONLY)
Pregunta de práctica
Panettone de Bauli
La gran empresa italiana Bauli produce una variedad de productos horneados como
croissants y galletas, pero es más famoso por su panettone1, una especialidad en
Navidad. Los productores originales de panettoni eran pequeñas panaderías de lujo,
que podían hornear unos cuantos panettoni caros con relativa facilidad. Michele
Bauli afirma que la calidad de su producto es lo que explica el éxito de la empresa:
"Una alta inversión en investigación y tecnología nos permite garantizar una calidad
uniforme que las pequeñas panaderías de lujo encuentran difícil de conseguir". Se
podría argumentar, sin embargo, que el éxito de Bauli se basa principalmente en su
bajo precio. Un panettone producido por una panadería de lujo cuesta típicamente
30 €. Un Bauli panettone cuesta 8 €.
Bauli produce a escala industrial. Hornear 12 millones de panettoni peí año para las
ventas en toda Italia y en los mercados europeos y americanos es un reto
importante de la planificación de la fuerza de trabajo. Bauli satisface la demanda
estacional2 para panettoni contratando a 1200 trabajadores temporales durante
cuatro meses cada año (de agosto a noviembre). La compañía también ha hecho
importantes innovaciones tecnológicas.
Según Michele, "la atención a los ingredientes y el uso de las nuevas tecnologías en
la producción le dan al panettone una vida útil de cinco meses". Bauli también ha
desarrollado una mezcla más amplia de productos, incluyendo el pastel de
Colombo, que es popular en una época diferente del año. La mezcla más amplia de
productos reduce la necesidad de trabajadores temporales.
80
1.7. Herramientas de planificación organizativa (HL ONLY)
Tabla 1.7.1 Las “4Ms”, “4Ps” y las “4Ss” en relación con diferentes tipos de
negocio.
En este caso, la línea aérea puede decidir utilizar el "4 P" para una lluvia de
ideas, como se muestra en la Figura 17.2
81
1.7. Herramientas de planificación organizativa (HL ONLY)
Beneficios Limitaciones
Espina de pescado Espina de pescado
82
1.7. Herramientas de planificación organizativa (HL ONLY)
Árboles de decisión
Un árbol de decisión es una herramienta de cepillado diseñada para ayudar a
simplificar las decisiones complejas. Es similar a un árbol de probabilidad utilizado en
matemáticas. Al proporcionar una estructura visual clara, un árbol de decisión puede
ayudar a los gerentes a tomar decisiones estratégicas sensatas.
Para construir un árbol de decisión, ciertos convenios deben ser
seguidos.
83
1.7. Herramientas de planificación organizativa (HL ONLY)
84
1.7. Herramientas de planificación organizativa (HL ONLY)
Beneficios Limitaciones
Un árbol de decisión: Un árbol de decisión:
• Da una respuesta clara a una • Se basa en estimaciones de ambos
decisión compleja. resultados y probabilidades.
• Es flexible y se puede aplicar a • Se basa en datos cuantitativos y
muchas situaciones. cualitativos por lo que ignora los
• Es sencilla y visualmente atractiva. problemas.
• Puede ser difícil sacar de
decisiones altamente complejas con
múltiples resultados y las opciones
relacionadas entre sí.
85
1.7. Herramientas de planificación organizativa (HL ONLY)
1.En primer lugar, se destaca el factor de cambio considerado. Por ejemplo, una
empresa puede estar pensando en cambiar su logotipo.
Cambiar el logotipo
86
1.7. Herramientas de planificación organizativa (HL ONLY)
FUERZAS DE
FUERZAS MOTRICES
RESTRICCIÓN
El fundador de la empresa
Investigación de mercado creó el logotipo y su
revela que los familia no quiere
1
consumidores están 5 intercambiarlo.
cansados del logotipo
actual.
El logo es familiar para los
clientes fieles.
El logotipo no ha sido 3
cambiado por 20 años.
2
Cambiar El logo es reconocido
el logo como un símbolo de
Investigación de mercado 1 productos de buena
revela que el 60% de los calidad.
clientes potenciales no 3
reconocen el logotipo. El logo está patentado y la
creación de uno nuevo
2 sería costoso para diseñar
Nuevas marcas que entran y proteger.
en el mercado están
ganando reconocimiento 4
para los productos
innovadores y modernos.
87
1.7. Herramientas de planificación organizativa (HL ONLY)
4. Las fuerzas se añaden luego hacia arriba. La cifra total más grande indica la acción
a tomar.
Fuerzas de restricción = 7
Fuerzas motrices =14
En este caso, la decisión sería cambiar el logotipo.
Utilizando el análisis de campo de fuerza tiene muchos beneficios y limitaciones.
BENEFICIOS
Análisis del campo de fuerza:
• Da una clara respuesta a una decisión difícil.
• Es flexible y se puede aplicar a muchas situaciones.
• Es simple y visualmente atractiva.
LIMITACIONES
Análisis del campo de fuerza:
• Implica interpretaciones en la determinación de cuáles son los factores que
incluya.
• Se basa en estimaciones del valor de cada factor individual.
• se basa en datos principalmente cualitativos, no cuestiones cuantitativas.
DIAGRAMAS DE GANTT
El diagrama de Gantt fue desarrollado por Henry Gantt como una herramienta para
ayudar a los horarios de plan de trabajo. Se utiliza comúnmente para proyectos de
producción que tienen múltiples tareas. También el proyecto se puede medir con
plazos clave (hitos).
Las tablas de las páginas siguientes toman el ejemplo de un productor musical que
quiere planear la producción de un nuevo CD.
88
1.7. Herramientas de planificación organizativa (HL ONLY)
1 La banda
escribe
música de 10
canciones
2 La Banda
escribe las
letras de 10
canciones
3 Primeras
grabaciones
de la banda
4 Plena
producción
de la banda y
otros
músicos
5 Creación y
diseño del
logo o
símbolo que
identificara
la banda
6 La
producción
de los CDs
completos
7 Promoción
de la versión
en la red
8 La
producción
de canciones
individuales
en
programas
de radio
9 Promocional
de
entrevistas y
el
comunicado
a la prensa
10 Producción
correcta de
música
89
1.7. Herramientas de planificación organizativa (HL ONLY)
La banda
escribe
1 música de
10
canciones
La Banda
escribe las
2
letras de 10
canciones
Primeras
3 grabaciones
de la banda
Plena
producción
4 de la banda
y otros
músicos
Creación y
diseño del
logo o
5
símbolo que
identificara
la banda
La
producción
6
de los CDs
completos
Promoción
de la
7
versión en
la red
La
producción
de
canciones
8
individuales
en
programas
de radio
Promocional
de
entrevistas
9
y el
comunicado
a la prensa
Producción
10 correcta de
música
90
1.7. Herramientas de planificación organizativa (HL ONLY)
Tareas Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
la Banda
escribe la
1 música de
10
canciones
la Banda
escribe las
2
letras de 10
canciones
primeras
3 grabación
de la banda
plena
producción
4 de la banda
y otros
músicos
Creación y
diseño del
logo o
5
símbolo que
identificará
a la banda
La
producción
6
de los CDs
completos
Promoción
de la
7
versión en
la red
La
producción
de
canciones
8
individuales
en
programas
de radio
Promocional
de
entrevistas
9
y el
comunicado
a la prensa
Producción
10 correcta de
la música
91
1.7. Herramientas de planificación organizativa (HL ONLY)
TDC problema:
Si el negocio es una empresa humana,
El valor de estas herramientas de planificación ¿Es posible cuantificar (expresar en
Cada Una de estas herramientas de planificación de forma numérica) diversos escenarios
la organización puede ser útil para una empresa. de negocio? ¿Qué papel deben
Sin embargo, tienen diferentes usos y no se aplican desempeñar los '' métodos humanos''
al mismo tiempo y por las mismas razones. Todas las tales como la intuición, las
herramientas tienen limitaciones que deben ser emociones, apegos y predicciones en
tenidos en cuenta por los usuarios potenciales. la toma de decisiones de negocio?
Además, cada herramienta es sólo una disposición
de los administradores y se debe utilizar junto con otras herramientas, datos o
técnicas. El valor de cada herramienta depende de las circunstancias y la forma en
que se ha aplicado.
Tabla 1.7.5 indica factores que deben tenerse en cuenta antes de usar las
herramientas.
92
1.7. Herramientas de planificación organizativa (HL ONLY)
93
1.7. Herramientas de planificación organizativa (HL ONLY)
LISTA DE REVISIÓN
➢ Un diagrama de espina de pescado permite a las empresas seguir de cerca
los problemas e identificar las causas fundamentales
94
1.7. Herramientas de planificación organizativa (HL ONLY)
Pregunta de práctica
Incorporación prematura
Después de un aumento de 13% en los pedidos en los últimos seis meses, Primature
Inc está considerando la expansión de sus instalaciones de producción. Actualmente
está produciendo en un 98% de su capacidad de producción. El Gerente de producción
es examinar dos opciones de expansión:
Opción 1: La construcción de una línea de producción adicional en la fábrica actual
del edificio a un costo de$ 1. 5m. Esto incrementará la capacidad en un 16%.
Opción 2: La construcción de una unidad adicional de la fábrica a un costo de $3.
5m. El nuevo edificio podría ser diseñado para permitir la producción de células y
justo a tiempo (JIT). Esto reducir los costos y proporcionar flexibilidad adicional
futura producción y ventajas de los recursos humanos. Capacidad podría
aumentarse por un máximo de 40%.
El reciente aumento en los pedidos es a consecuencia de mejores condiciones
económicas. Sin embargo, el director de finanzas no está convencido es
aconsejable invertir en cualquiera de estas opciones antes de que sea claro que
el aumento en el crecimiento económico se mantendrá. Cree que precio unitario
y los ingresos pueden incrementarse en salida de corriente, siempre crecimiento
económico permanece constante o mejora. Los economistas difieren en sus
pronósticos para los próximos cinco años. 40% de las pregunta creen que la
economía se fortalezca durante los próximos cinco años. 30% cree que el
crecimiento promedio durante ese período se mantendrá constante, mientras
que el 30% cree que habrá una disminución en el crecimiento económico. El
Gerente de producción estima los siguientes resultados de pérdidas y ganancias
para cada una de estas predicciones:
Opción Opción 2 Opción 3
(nueva línea) (nueva fábrica) (No hay expansión, aumentar el
precio unitario)
$m $m $m
La economía se fortalece 6 9 4
Crecimiento económico constante 3 4 3
Crecimiento económico decreciente 1 2 —1
a) (i) Construir un árbol de decisión completamente etiquetados con opciones de Primature Inc
con los costos financieros y los resultados para cada opción.
[3 puntos]
(ii) Utilizando el árbol de decisión, decidir qué opción debe seleccionar Primature Inc por
motivos puramente financieros. Espectáculo lleno de trabajo para apoyar su elección.
[4puntos
b) Describa las tres ventajas de utilizar árboles de decisión. [3 puntos]
95
2.1 FUNCIONES Y EVOLUCIÓN DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS
96
2.1 FUNCIONES Y EVOLUCIÓN DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS
La rotación de personal
Rotación de personal se refiere al movimiento de los trabajadores dentro y fuera de un
negocio en un período de tiempo determinado (generalmente un año) y es un indicador de
cómo de estable es un negocio. Rotación de personal se mide generalmente por la
fórmula siguiente:
Una tasa de rotación alta de personal sugiere que el negocio tiene problemas laborales.
Por alguna razón o razones, los empleados no permanezcan durante un largo periodo de
tiempo. Por sí mismo, la alta rotación de personal sugiere que los trabajadores están
descontentos por algún aspecto de su situación de empleo. Esta fuente de insatisfacción
también puede afectar a los trabajadores que permanecen en el negocio y pueden llevar a
bajar la productividad. Cuando una empresa tiene alta rotación de personal, la empresa
deberá contratar con frecuencia nuevo trabajo, que puede causar problemas para el
negocio. Reclutamiento y la formación pueden ser caros. Nuevos trabajadores son menos
productivos que aquellos que se establecen en el negocio. Alta rotación puede afectar la
motivación de empleados, ya que conduce a alguna interrupción de rutinas y prácticas de
trabajo. Además, alta rotación se comunica a los empleados que la empresa tiene un
problema con algún aspecto del empleo. Incluso si los trabajadores si no son satisfechos
en sus puestos de trabajo, alta rotación de personal puede llevar a creer que deben ser
insatisfechos.
Negocios pueden anticipar ciertas circunstancias cuando la rotación de personal será más
alto que otros. En una economía en auge, los empleados tienden a buscar nuevas
oportunidades ya que abundan los puestos de trabajo. Además, los empleados más
jóvenes tienden a intercambiar trabajos más a menudo que los trabajadores de mediana
edad.
Por último, cierta rotación de personal puede ser bueno para un negocio. Una tasa baja
rotación puede indicar un negocio estable, pero estabilidad puede llevar a la
autocomplacencia y la falta de progreso. Nuevos empleados tienden a traer energía y
nuevas ideas, especialmente si acaba de dejar la Universidad o han sido reentrenados y /
pero una firma de abogados no le gustaría ver alta rotación entre sus abogados
experimentados. Los administradores prestar mucha atención a cambios significativos en
la tasa de rotación de personal. Rotación de personal puede obtener rápidamente más
alto como resultado de un cambio significativo en las circunstancias ya sea en o fuera de
la empresa. Mediante el seguimiento de la tasa de rotación laboral, la empresa puede
intentar corregir factores internos o mitigar contra factores externos.
Los factores internos y externos que influyen en la planificación de recursos
humanos
Muchos factores pueden influenciar el plan de recursos humanos de la organización. Factores internos
Incluso antes de que una empresa emplea a una persona, algunos factores externos pueden afectar el plan
actual de recursos
pueden tener un efecto en el grupo de trabajo disponible para el empleo potencial. humanos de una
También puede cambiar el negocio mismo y factores internos influyen en el plan de organización
recursos humanos que ya está en marcha. Esto se muestra en la
figura 2.1.1. Factores
externos pueden
afectar el trabajo
conjunto de
empleados
potenciales
cambios en la cambios en
organización finanzas
empresarial empresarial
es
/ cambios en
Cambios en
las
la estrategia
reacciones
de negocio
laborales
Los cambios que afectan al plan de recursos humanos también pueden ocurrir cuando un
negocio adquiere otro negocio o este es adquirido.
• Los cambios en las relaciones laborales - las relaciones laborales pueden tener un
impacto significativo en la planificación de la fuerza de trabajo. Si la fuerza laboral opta
por sindicalizarse, por ejemplo, la empresa ahora tendrá que lidiar con los requisitos
de trabajo del sindicato. Si el poder de una unión disminuye, por otra parte, la empresa
puede tener más flexibilidad con los trabajadores. De cualquier manera, las
circunstancias laborales a largo plazo cambiarán.
99
2.1 FUNCIONES Y EVOLUCIÓN DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS
Especificación de la Esto da detalles sobre el tipo de persona requerida para hacer el trabajo, tales como:
persona • las habilidades requeridas para hacer el trabajo
• las calificaciones necesarias
• qué experiencia es necesaria.
El negocio tiene que sopesar las ventajas de reclutar internamente por la promoción
[o redistribución de contratación], tales como:
Reclutamiento interno o
• más barato
externo
• más rápido
• más eficiente, que la persona sepa cómo funciona el negocio.
Luego tiene que sopesar las ventajas frente a las desventajas. Por ejemplo, reclutar
internamente:
• limita el grupo de candidatos potenciales
• puede causar resentimiento
• Causa el efecto "dominó" porque la persona promovida deje una vacante para
ser llenado, y así sucesivamente asciende o desciende en la jerarquía.
Buscar externamente sería el reverso de todo lo anterior.
100
2.1 FUNCIONES Y EVOLUCIÓN DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS
Proceso de aplicación
Aplicación El negocio tiene que decidir cómo encontrar los mejores candidatos para el trabajo.
¿Cuál es la herramienta más apropiada para procesar las solicitudes? Cada herramienta
Formulario de debe incluir los mismos elementos [datos personales, habilidades y cualificaciones,
solicitud o currículum experiencia de trabajo, intereses y pasatiempos, y referencias], pero los formularios de
(CV) solicitud son:
• estandarizados [son útiles para puestos de trabajo con una gran cantidad de posibles
solicitantes]
• diseñado específicamente para que coincida con los requisitos del trabajo
• centrado en los asuntos que la empresa requiere
• jurídicamente vinculante.
• es mejor para trabajos con solicitantes limitados [como los puestos superiores]
• es más personal y puede revelar más sobre el solicitante
• puede ser más flexible
• es más rápido ya que se puede preparar previamente
Agencia interna o externa El negocio tiene que sopesar las ventajas de encontrar a los mejores solicitantes
internamente usando su departamento de recursos humanos, como ser:
• más barato
• más rápido
• más eficiente como el departamento de recursos humanos sabrá exactamente
lo que la empresa requiere.
Luego tiene que sopesar las ventajas frente a las desventajas. Por ejemplo,
utilizando su departamento de recursos humanos:
101
2.1 FUNCIONES Y EVOLUCIÓN DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS
El proceso de selección
Selección La parte final del proceso de contratación es la selección del mejor candidato
para el trabajo.
Preselección El negocio tendrá que descartar muchos solicitantes sobre la base de:
• su calidad general
• cuántos son necesarios para la entrevista
• Cualquier requisito legal que deba tenerse en cuenta.
Pruebas Muchas empresas les gusta someter a los solicitantes preseleccionados a alguna
forma de prueba, para ser usados como un complemento a la entrevista final.
Estas pruebas pueden ser:
• aptitud [actividades orientadas a tareas, diseñadas para probar la
comprensión y aplicación de teorías o conceptos]
• psicométricos [cuestionarios de personalidad, diseñados para probar las
habilidades de razonamiento y los rasgos de personalidad]
• Equipo base [ejercicios diseñados para enfocarse en las cualidades
necesarias para trabajar en equipos de proyecto].
Formación
La segunda etapa del plan de recursos humanos, la capacitación, puede ayudar al
desarrollo profesional de un empleado. La formación puede mantener al empleado al día
con las últimas ideas y tecnologías. Esto
puede llevarlo a encontrar una nueva trayectoria profesional al ser re-calificado. La
capacitación podría incluso impedir que el empleado pierda una habilidad que había
• motivar al empleado
• reducir la rotación de personal
En algunos países, un trabajador a tiempo completo tiene derecho a que se le permita tomar
tiempo libre para entrenar.
El entrenamiento puede tomar muchas formas, incluyendo las siguientes:
• Inducción - formación que se centra en hacer que un nuevo empleado se acostumbrecon la
forma en que las funciones de negocio y con las líneas de autoridad (a quién reportarse, por
102
2.1 FUNCIONES Y EVOLUCIÓN DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS
ejemplo). Un buen programa de inducción ayuda a asegurar que los nuevos empleados se
instalen rápidamente para que puedan comenzar a trabajar de inmediato.
• En el trabajo - cuando los empleados son entrenados mientras están haciendo su trabajo
normal. A menudo, el entrenamiento en el lugar de trabajo ocurre a través de la tutoría, que es
cuando un empleado experimentado guía al empleado que está siendo entrenado. Otro tipo
común de formación en el puesto de trabajo es la sombra, cuando un empleado sigue, o es
"sombra" de otro para aprender una nueva habilidad.
• Fuera del trabajo - cuando el empleado se da tiempo libre del trabajo para asistir a la
formación fuera del trabajo. Esa capacitación puede ser un taller, conferencia o curso dirigido
por consultores, agencias o instituciones educativas. Hoy en día, muchos gerentes optan por
obtener un MBA con el apoyo de su empleador. A la luz de la importancia de la educación en
las economías postindustriales contemporáneas, muchos empleadores pagan por los cursos
en las universidades locales, incluso si el trabajo de curso no se requiere de los empleados -
las empresas sólo quieren ver a sus empleados obtener una mejor educación
Otra forma de pensar en la formación no es cómo y dónde se produce, sino más bien cuál es el
objetivo de la formación. La mayoría de las veces, la capacitación se trata de aprender habilidades
o conocimientos discretos para mejorar el desempeño en el trabajo. Otras formas de capacitación
mejoran a los empleados de otras maneras. Estas otras formas de entrenamiento incluyen lo
siguiente:
• Formación cognitiva - que es la formación no centrada en un aspecto particular del negocio.
Más bien, ayuda a los empleados a desarrollar sus habilidades de pensamiento y
procesamiento. La suposición es que con mejores habilidades de pensamiento y
procesamiento (es decir, habilidades cognitivas), pueden tomar decisiones más rápidas y
eficaces.
103
2.1 FUNCIONES Y EVOLUCIÓN DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS
Evaluación
La tercera etapa del plan de recursos humanos es la evaluación, que se produce cuando
se revisa el desempeño del empleado.
La evaluación es diferente de una forma más tradicional de revisión de los empleados
conocen como la inspección. Bajo un sistema de inspección, los gerentes revisan las
actuaciones de los empleados y emiten juicios basados en sus observaciones. La
comunicación tiende a ser unidireccional (el empleado no tiene la oportunidad de
responder) y de arriba abajo (de gerente a empleado). A menudo, en un sistema de
inspección, el proceso se centra en los indicadores negativos de desempeño - lo que el
empleado no ha hecho o la frecuencia con la cual el empleado no cumplió con los
objetivos.
Bajo un sistema de evaluación, los empleados pueden responder a, o incluso iniciar, la
discusión. La comunicación es bidireccional y los gerentes incluyen retroalimentación
constructiva para fomentar un ambiente de trabajo positivo e inclusivo. Se supone que la
evaluación es un proceso no amenazador, no juicioso y de apoyo.
Beneficios de la evaluación
Para un empleado, la evaluación puede:
• ser motivadora
• ser instructiva - los empleados pueden aprender de los errores del pasado
• ayudar a los empleados a progresar a lo largo de su carrera
• conducir a un cambio en la dirección de la carrera.
Para el negocio, la evaluación puede:
• actuar como un control de rendimiento
• ayudar para revisar nuevas iniciativas
• ser útil para grabar y documentar el rendimiento
• ser motivador ya que reconoce formalmente el buen desempeño
104
2.1 FUNCIONES Y EVOLUCIÓN DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS
105
2.1 FUNCIONES Y EVOLUCIÓN DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS
FORMATIVA:
la evaluación se pretende que sea un proceso de aprendizaje, a menudo se
trata de un enfoque continuo para evaluar el rendimiento durante el tiempo de
un empleado en el trabajo. La valoración se realiza típicamente en un ciclo de
uno a tres años. La atención se centra en dar a los empleados cuando los
evaluados han hecho bien y también en zonas en las que han tenido
dificultades. La idea ES para ayudar a los empleados a mejorar. Este tipo de
evaluación presumiblemente "formas" del empleado.
106
2.1 FUNCIONES Y EVOLUCIÓN DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS
-Por último, los empleados tienen derechos. Si una empresa rompe los
contratos de trabajo innecesariamente, podría enfrentarse a acciones legales
iniciadas por el ex empleado sobre la base de "despido improcedente". Los
casos judiciales son caros y pueden dar lugar, además, daños y perjuicios
pagados por la empresa a los empleados despedidos injustamente
Sin embargo, de vez en cuando, un empleado tiene que salir de una empresa,
que puede ocurrir de tres maneras.
107
2.1 FUNCIONES Y EVOLUCIÓN DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS
TERMINACIÓN
Estos empleados esperarían recibir una referencia del empleador para usarla
en la búsqueda de su nuevo trabajo. Aunque la práctica varía según el país, la
industria y el nivel del empleado, en general debería ofrecerse a los empleados
con cierta anticipación a su empleador cuando su renuncia sea efectiva.
DESPIDO
Los empleados pueden a veces ser despedidos por razones distintas a la falta
de cumplimiento en virtud de su contrato de trabajo. En general, estas
circunstancias se producen cuando un empleado ha hecho algo que pudiera
dañar la imagen de la empresa, que puede ser:
108
2.1 FUNCIONES Y EVOLUCIÓN DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS
REDUNDANCIA:
En estos casos, porque los trabajadores han perdido su trabajo por causas
ajenas a la suya propia (es decir, su empleo no se terminó por "causa"), que
normalmente esperarían recibir una indemnización por despido y una carta de
referencia. La cantidad de la redundancia el pago puede variar en cada país y
por la industria. Por lo general, cuanto más tiempo un empleado ha estado en
el negocio, mayor la indemnización por despido será (un mes de salario por
cada año de implemento, o alguna otra fórmula)
109
2.1 FUNCIONES Y EVOLUCIÓN DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS
Durante los últimos 50 años, muchos cambios que afectan a los empleadores y empleados se
han producido en los patrones de trabajo, prácticas y preferencias. Algunos de estos cambios
han surgido de los factores externos que afectan la reserva de mano de obra. Por ejemplo,
las tendencias sociales han llevado a muchos empleados a querer un mejor equilibrio entre la
vida laboral y muchas empresas están tratando de responder a los deseos de sus empleados.
Otras tendencias sociales han surgido de los factores internos que afectan a las empresas,
que pueden beneficiarse de algunas de las nuevas prácticas de trabajo.
• la privatización y el abandono de los del sector público para el empleo en el sector privado
• aumento de la migración de los empleados potenciales en un país o región y en todo el
mundo
• aumento de la participación de las mujeres en la fuerza laboral
• cambio de oportunidades educativas
• el aumento de la urbanización y el consiguiente aumento de los niveles de estrés
• un promedio de edad de envejecimiento de la población y el aumento de la fuerza
laboral
EE.UU Singapur Sudáfrica El Salvador
110
2.1 FUNCIONES Y EVOLUCIÓN DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS
Tabla 2.1.1 los diez puestos de trabajo más buscados-después en los países
seleccionados en 2013
Tabla 2.1.2 muestra el diez por lo menos codiciados puestos de trabajo en 2013 en
los Estados Unidos, basado en una
encuesta de opinión reciente Un
cambio significativo que ha sucedido,
sobre todo con las mejoras en las TIC, ha
habido un aumento en la movilidad
profesional y geográfica. Hoy en día es
mucho más fácil para las mujeres a
determinar "en crecimiento" ocupaciones,
profesiones para que el número de
posiciones se expandan y las ocupaciones
se están contraigan. Servicios de correo
tradicional, por ejemplo, están disminuyendo la necesidad de carta por correo
electrónico, banca electrónica y los servicios de pago de facturas en línea. Para las
cartas se lleva, u otros individuos en profesiones contratantes, es relativamente fácil
de aprender qué ocupaciones están creciendo y luego tratar de adquirir la habilidad
necesaria para esas posiciones. Por lo tanto, la movilidad profesional es más común
que en épocas anteriores.
Del mismo modo, las TIC también proporcionan oportunidades para que coincida con
las personas que buscan posiciones con los países o regiones con escasez de
personas con ciertas habilidades. El Reino Unido y Bélgica, por ejemplo, tienen
escasez de enfermeras y cocineros. Muchos países tienen escasez de farmacéuticos
y profesionales de las TIC. Antes de la revolución de las TIC, igualando personas
cualificadas a los lugares donde se necesitaban era mucho más difícil de lo que es
hoy en día. TIC permite un procesamiento más rápido de los datos (que tiene lo que
se necesitan habilidades y qué habilidades en regiones geográficas particulares). A
continuación, las TIC permiten una difusión más fácil de esa información.
Recientemente, las BBC News publicaron un artículo que contenía un esquema que
muestra interactivamente qué tipos de empleados cualificados de diferentes países
necesitaban. Un resultado de esta mejora de la información es que muchas personas
están migrando a causa del trabajo.
111
2.1 FUNCIONES Y EVOLUCIÓN DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS
Cuando los empleados trabajan el máximo de horas por semana aceptados por
la ley (por ejemplo, trabajando 35 horas a la semana en Europa).
PA.108
Independiente: Alguien que trabaja por cuenta propia para varios empleadores
diferentes al mismo tiempo.
112
2.1 FUNCIONES Y EVOLUCIÓN DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS
Viernes casual: Cuando se permite que un empleado use ropa menos formal
en un viernes por lo que es más fácil que ir lejos en los fines de semana.
Fin de semana de tres días: En lugar de trabajo, por ejemplo, cinco días de
ocho horas, el empleado trabaja cuatro días de diez horas y por lo tanto tiene
un fin de semana de tres días.
113
2.1 FUNCIONES Y EVOLUCIÓN DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS
114
2.1 FUNCIONES Y EVOLUCIÓN DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS
INNOVACION:
Innovación o sus
oportunidades –inercia-puede
tener un mayor impacto en el
plan HR. Una empresa
comprometida siendo
innovada debe tener un
grandísimo plan estratégico en
HR que ninguna empresa
funcional. Innovaciones vienen
de personas. La empresa no
podrá ser suficientemente
innovadora a no ser que sus Figura 2.1.5. Una oficina de Google
reclutas y retiene a las personas
adecuadas. El desarrollo de un apoyo y estimulación de una presa ambiental –
una parte vital del plan HR- ayudara a los procesos creativos.
Una empresa tal como GOOGLE presume de ser innovador y empleando
creatividades individuales. La oficina de Google indicado en la figura 2.1.5
reflecta este enfoque.
CONSIDERACIONES ETINICAS:
Una fuerte conexión siempre ha existido entre el plan HR y el comportamiento
étnico. Los planes HR son basados en relaciones, las cuales son reflectadas en
la línea que la empresa trata a sus empleados. No solo las empresas deberían
tratar a sus empleados éticamente, hoy eso debe hacerse también. Red de
Sitios sociales, en particular, pueden ser colocador donde trabajadores trataron
mal pueden decir otras como ellos han sido tratados. Como un resultado,
empresas han sido cuidadosas para actuar en una manera ética o por lo menos
para crear que aparente.
Las cuestiones éticas que podrían abordarse a través del plan de recursos
humanos se pueden ver en la Figura 2.1.6
116
2.1 FUNCIONES Y EVOLUCIÓN DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS
117
2.1 FUNCIONES Y EVOLUCIÓN DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS
DIFERENCIAS CULTURALES:
Las diferencias culturales pueden también tener un significado efectivo en los planes de
HR para ninguna empresa que emplee un trabajo forzoso multicultural. Así empresas
deberán naturalmente incluirse en empresas multinacionales empleando en diferentes
países. Muchas empresas domesticas también emplean trabajadores migrantes. Por
último, la ciudadanía de muchos países es cada vez más diversa, como niños de
trabajadores migrantes crecen como ciudadanos en sus padres adoptaron un país.
Empresas que adaptan sus planes de RH para convertir una mayor variedad cultural de
trabajos forzosos son más probables para ser exitoso con un diverso trabajo forzoso,
especialmente si sus creadores son tan diversos como sus trabajos forzosos.
En el contexto de RH, la figura 2.1.7 destaca algunos de los factores que pueden afectar
las expectativas culturales de los empleados de una empresa
118
2.1 FUNCIONES Y EVOLUCIÓN DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS
119
2.1 FUNCIONES Y EVOLUCIÓN DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS
LISTA DE REVISIÓN
Planificación de recursos humanos es una estrategia para asegurar que
los empleados son seleccionados, utilizados y desarrollados de la
manera más eficaz.
120
2.1 FUNCIONES Y EVOLUCIÓN DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS
PRÁCTICA}
121
2.2ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
122
2.2ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Terminología.
La figura 2.2.1 muestra un negocio a un Organigrama típico. Una ayuda de términos describe
la estructura De organización en un organigrama:
Los niveles de jerarquía - este término se refiere a cuantos los niveles de responsabilidad
están en el negocio. Cada nivel indica un nivel de precedencia en el negocio. En este caso,
cuatro niveles se extienden de la mayor parte de mayor, el presidente (el presidente), al más
menor, "el subalterno" que trabaja en el marketing departamento.
Cada nivel de jerarquía indica, la gente-directores de línea que tiene la autoridad para tomar
decisiones y quien lleva la responsabilidad de los resultados de aquellas decisiones.
Tenga en cuenta que el asistente personal (PA) para el CEO no está incluido en la jerarquía
de niveles. Este empleado conocido como un personal MANAGER- alguien con la autoridad
para comunicar una decisión tomada por el director general y sin la responsabilidad de esa
decisión. Otros tipos de managers podría el personal de secretaría y de gestores
administrativos.
Cadena de comando. - esta es la vía formal por una decisión más viajan a través de la
Organización. Tradicionalmente las decisiones viajan de la cúpula de la organización hacia
abajo y, por tanto, se presenta especialmente aduana mencionados como comandos. En este
caso, si el CEO quiere comunicarse con el menor en el departamento de marketing, entonces
el mensaje pasaría a través de la cadena: desde el CEO hasta el ejecutivo de marketing a
continuación, asistente de marketing I, y finalmente a la secundaria.
Tenga en cuenta que de PA está fuera de la cadena de mando [a cabo, por supuesto, sería]
sea el que normalmente se comunican el mensaje.
El alcance del control - ámbito de control se refiere a cuántos subordinados están
directamente bajo la autoridad de un director y que los gerentes son muchas responsable: En
este caso, el lapso de control del CEO es cinco. Tenga en cuenta los diversos asistentes y la
secundaria no están incluidos en el ámbito de control y tampoco serían cualquier gerente de
personal, tales como el PA.
123
2.2ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Los siguientes términos son relevantes para cómo una organización está estructurada aunque
no necesariamente a un organigrama:
• Delegación - esto ocurre cuando un administrador da autoridad para una decisión particular
pero no la responsabilidad por el resultado de esta decisión. Esa sigue siendo con el gerente.
La delegación es más probable cuando el ámbito de control por lo general mantiene un
control más acertado en todas las decisiones.
124
2.2ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Tipos de organigrama
Hay muchos diferentes tipos de la estructura organizativa. Los más
comunes se describen a continuación.
Estructura organizativa de altura
Una estructura organizativa de altura es la forma tradicional de
organización de una serie de características de negocio
99
2.2ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Junta
Directiva
Asuntos Manuales
Ficción Educativo Traducciones
Actuales Técnicos
Oficina Central
( Alemania )
126
2.2ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIONES DE TRÉBOL
Este tipo de organización se basa en un modelo sugerido por el teórico de
gestión irlandés Charles Handy.
Él discutía que los negocios pueden ser más flexibles tomando ventaja de los
cambios en el mundo externo y su impacto en la planeación del trabajo. Su
idea usaba el símbolo nacional de Irlanda – the shamrock – que es un tipo de
trébol que tiene 3 hojas en cada tallo.
127
2.2ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
El modelo sugiere que las empresas pueden reducir costos, obtener ventaja
competitiva e incrementar el tiempo de respuesta, reduciendo el personal para
retener en el centro solo a un importante núcleo polivalente, que se relacionan
con la creación, entrega de productos o servicios de la empresa. Todos las
demás funciones de soporte o no principales son externalizadas siempre que
sea posible a la periferia, lo más alejado posible del centro de la empresa o
negocio.
➢ La primera hoja del trébol representa el centro o la base de la dirección,
técnicos y empleados esenciales en la empresa.
Comunicación
Un elemento importante de la estructura de la organización es como una
empresa se comunica con sus grupos de interés. La comunicación es esencial
en el funcionamiento de una empresa. Las empresas exitosas se comunican
efectivamente con sus grupos de interés internos y externos.
La comunicación puede tomar dos rutas: comunicación formal, que es
encauzada a través de la estructura de la organización, y la informal que se
comunica externamente a los canales propios. La comunicación según la figura
2.2.7. Muestra el proceso por el cual un mensaje es comunicado.
Fondo o base
Retroalimentación
128
2.2ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
VERBAL
Esta comunicación se basa en la palabra hablada. La comunicación verbal
formal ocurre en:
• Entrevistas
• Reuniones
• Lecturas
• Presentaciones
• Conversaciones telefónicas (grabadas)
La comunicación verbal informal puede incluir:
• Conversaciones cara a cara
• Chismes
• Conversaciones telefónicas (no grabadas)
La comunicación verbal puede ser rápida, directa y efectiva, especialmente si
se combina con otras formas de comunicación. También permite la
retroalimentación inmediata. Sin embargo, el mensaje puede ser
malinterpretado si el remitente utiliza un lenguaje equivocado, no habla con
claridad, o no permite la retroalimentación.
129
2.2ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Visual.
Esta forma de comunicación se basa en la vista. La comunicación visual formal
puede tener lugar a través de:
• Presentación
• Vídeos
• Tablones de anuncios
• Signos
• Lenguaje de señas
• Símbolos
• Mapas.
La comunicación visual informal puede incluir:
• Lenguaje corporal
• Gestos.
La comunicación visual puede ser eficaz, ya que puede ser permanente,
reconocible, e inmediata. Sin embargo, este tipo de comunicación puede ser
difícil, especialmente para aquellos que han limitado la vista o si la
comunicación no está posicionada apropiadamente. También puede ser menos
eficaz si la imagen requiere interpretación, ya que algunas culturas pueden
responder de diferente manera a la misma imagen.
Escrito
La comunicación escrita se basa en la palabra escrita. La comunicación escrita
formal que se encuentra en:
• Informes
• Cartas
• Noticias
• Boletines
• Formas
• Comunicados de prensa.
La comunicación escrita informal podría incluir:
• Memos *
• E-mails *
• Textos
• Blogs
*En algunas organizaciones, los memorandos y los correos electrónicos se consideran
una comunicación formal
La comunicación escrita puede ser eficaz. Los registros del mensaje pueden
mantenerse, y la comunicación escrita puede ser modificada o revisada. Sin
embargo, la comunicación escrita puede ser considerada a menudo impersonal
y el "tono" del mensaje puede perderse. Adicionalmente, la retroalimentación
no es inmediata.
130
2.2ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
131
2.2ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Pregunta practica
Casas Carreras
Paolo Carreras, fundador de Casas Carreras en 1950, tenía la visión de
convertirse en el mayor minorista de Brasil. Dirigía su negocio de una manera
muy autocrática. Casas Carreras siempre tuvo una alta estructura
organizacional. Siempre se esperaba que los administradores consultaran a
Paolo sobre las decisiones importantes.
B) Evaluar el impacto del plan de pago propuesto para los vendedores sobre su
satisfacción laboral, motivación y productividad.
[7 puntos]
132
2.3 LIDERAZGO Y GESTIÓN
2.3. Y GESTIÓN
• autocrático
• paternalista
• democrático
• laissez-faire
• situacional
➢ Explicar cómo las consideraciones y las diferencias culturales ética puede influir en
estilos de liderazgo y gestión en una organización
133
2.3 LIDERAZGO Y GESTIÓN
Al mando - los directivos deben así mismo, asegurarse de que todas las personas
sepan qué tareas van a realizar, si es necesario, los gerentes también deben
asegurarse de que los empleados reciban instrucción en cómo se van a llevar a cabo
sus tareas.
Coordinación - los gerentes deben reunir a los diversos recursos para lograr los
objetivos. En muchos tipos de negocios, varias actividades diferentes se están
encendiendo, con cada actividad que contribuye a la producción de las empresas. Los
gerentes deben coordinar estas actividades, asegurándose de que cada actividad se
realiza cuando y donde se supone que es.
Control - Control de los gerentes. Ellos tienen el poder sobre una situación dada para
alcanzar los objetivos. Tienen prueba de potencia, o "control de" calidad para que los
procesos se pueden cambiar si es necesario. También tienen el poder para ampliar o
reducir la escala de las operaciones como las condiciones lo requieren.
Fayol argumentó que estas funciones son universales y por lo tanto podrían aplicarse a
cualquier organización.
134
2.3 LIDERAZGO Y GESTIÓN
Por el contrario, el papel de un líder es más emocional ya que un gran líder tendrá la capacidad de
inspirar a la gente a él o ella siga voluntariamente. Un líder gasta una gran cantidad de relaciones de
tiempo y la construcción de la energía y, por tanto, un líder es orientado a las relaciones. Los líderes:
A menudo tienen la visión de que la organización debería estar haciendo las cosas de una
manera totalmente diferente e inspirar la confianza que puede conducir a un cambio sistémico y a
la innovación.
ESTILOS DE LIDERAZGO
Autocrático
Los líderes autocráticos mantienen tanto poder y autoridad en la toma de decisiones como les sea
posible. Ellos tienden a no consultar (o sólo mínimamente consultar) a los empleados cuando están
haciendo una decisión. Sus órdenes deben ser obedecidas y los empleados deben de acoplarse a
este ambiente estructurado y las recompensas que reciban.
Este estilo de liderazgo es más probable que se utilice cuando los subordinados son estén
calificados, no sean de confianza, y sus ideas no se valoradas. También es más probable en una
organización que se centre en los resultados y tengan que tomar decisiones urgentes que dependen
en gran medida del gerente. Muchos en la milicia se basan en un estilo autocrático, que a menudo se
acompaña de instrucciones muy detalladas y una estrecha supervisión. En algunas situaciones los
subordinados deben esperar – y así mismo-obedecer a lo que se les dice ya que no pueden objectar
en contra.
El liderazgo autocrático probablemente no tenga éxito cuando los empleados tengan las
características opuestas a las que acabamos de describir. Individuos altamente calificados que han
experimentado los sistemas democráticos y que les gusta hacer las cosas a su manera es poco
probable que toleren a un gerente autocrático y bien pueden salir de la organización.
Un beneficio de liderazgo autocrático es que las líneas de autoridad son claras y se pueden tomar
decisiones rápidamente. Lo que el líder comunica es lo que se debe seguir. Los empleados se
vuelven dependientes de la orientación, pero también aprenden a ejecutar instrucciones con
precisión. El mayor aspecto negativo de un estilo de liderazgo autocrático es que los empleados
tienden a no desarrollar la capacidad de gestionar o tomar decisiones por su cuenta. Además rara
vez, en cualquier negocio, el líder puede tomar todas las decisiones de la empresa.
135
2.3 LIDERAZGO Y GESTIÓN
Paternalista
"Paternalista" deriva de la palabra en latín para “padre” que es el corazón del estilo
paternalista. Este tipo de líderes tienen gran preocupación por los empleados de la
empresa.
Los líderes paternalistas son como padres. Proporcionan a los empleados un sentido
de seguridad. Los empleados llegan a creer que, pase lo que pase, el negocio estará
junto a ellos. Como resultado, los líderes paternalistas consiguen a menudo total
lealtad, incluso confianza ciega, de los empleados. Si a los empleados les gusta este
estilo de liderazgo, probablemente se mantenga en el negocio durante mucho tiempo y
lleguen a ser totalmente comprometidos con ella, el líder, y los objetivos del él.
Democrático
136
2.3 LIDERAZGO Y GESTIÓN
El estilo de liderazgo democrático tal vez no siempre funcione. Es más probable que
sea efectivo al ser usado con subordinados habilidosos, experimentados y de mente
abierta que disfruten de las relaciones y el caos que puede resultar el pertenecer a un
grupo altamente efectivo. Sin embargo, el proceso democrático puede ralentizar la
toma de decisiones o llegar a costar mucho. El estilo también requiere de química
positiva en el equipo y si esta característica está ausente, ninguna cantidad de
democracia podrá hacer que este funcione.
Laissez-faire
Este estilo de gestión podría ser apropiado cuando los empleados sean confiables a que
estos realicen su trabajo ya sea por su motivación, habilidad o educación. Las
universidades tienden a ser "laissez-faire", en el caso de oradores, investigadores y
profesores, quienes generalmente son expertos globales en su campo, y se resisten a
que se les diga que hacer. En otras profesiones, así mismo, los practicantes individuales
demandan considerable libertad. Podría ser apropiado cuando se trabaja con una cultura
basada en el individuo y cuando las personas puedan trabajar exitosamente por su
cuenta.
137
2.3 LIDERAZGO Y GESTIÓN
Situacional
Ahora demos un vistazo a como las consideraciones éticas y las diferencias culturales pueden
influenciar el liderazgo y los estilos de gestión en una organización.
Consideraciones éticas
Las consideraciones éticas pueden influenciar tanto los estilos de liderazgo como los estilos
administrativos, aunque de cierta forma en maneras diferentes. Los líderes, al contrario de los
directivos, se enfocan en "hacer lo correcto" con respecto a su gente, mientras que los directivos
tienden a hacer los correcto con respecto a sus organizaciones.
Los líderes están enfocados en sus empleados. Como resultado, ellos se centran en construir
relaciones e inspirar a sus empleados. Para lograr estos objetivos, los líderes tienen que hacer más
138
2.3 LIDERAZGO Y GESTIÓN
que simplemente decir que a ellos les importa "su gente". Ellos deben de demostrar que realmente les
importa cuando las circunstancias los requieran.
Los líderes guían organizaciones hacia fines éticos. En la milicia,
por ejemplo, los líderes son aquellos que arriesgan su propia
vida para proteger las de sus subordinados. En el ámbito
empresarial, los líderes están dispuestos, si es necesario, de
tomar la culpa por malos resultados en la organización si ello
significa servir a sus empleados al protegerlos de excesiva o
injustificada crítica. Un líder debe, por ejemplo, intervenir cuando
un directivo quiera despedir a un joven empleado que se ha
equivocado al realizar un juicio o decisión en algún campo en el
que el empleado no tiene experiencia. El líder debe defender
que la cosa correcta por hacer es el darle al empleado una segunda oportunidad. En este caso el líder
está tomando un riesgo personal - responsabilidad no solo para ese error de juicio del empleado, sino
que podría decirse, para cualquier futuro error de juicio que el empleado pueda cometer. Otro ejemplo
de consideraciones éticas es cuando el líder adopta objetivos éticos para la organización, incluso
cuando algunos grupos de interés no estén de acuerdo - típicamente porque los objetivos éticos tienen
un costo financiero. Tan importante es el comportamiento ético para liderar que muchos discutirían que
un líder falto de ética, no es un líder en lo absoluto.
Con respecto al problema de las consideraciones éticas, los directivos son generalmente criticados.
Son tildados de burocráticos y "seguidores de la reglas" además de poner sus propias posiciones y
recompensas antes de sus empleados. La mayor parte del tiempo, el criticismo hacia los directivos es
de cierta forma injusto. Ellos, en contraste con los líderes, ven sus obligaciones éticas más apegadas
a la organización o al negocio que a los empleados. El directivo que supervise a los empleados jóvenes
que hayan un hecho un gran error de juicio verá al empleado como una carga para el negocio. Desde
esta perspectiva, el directivo cree que lo correcto por hacer es el despedir al empleado para prevenir
futuros errores de juicio, lo cual podría costarle dinero al negocio. De todas formas, si el directivo se ve
muy apresurado en despedir a un empleado o no está dando el
respectivo proceso individual y justa consideración, el directivo
merece el tipo de criticismo mencionado arriba. Si es que, para
protegerse a sí mismos del criticismo, los directivos se ven
bastante apresurados en despedir un empleado, no se están
centrando en los intereses de su organización si no en su propia
carrera.
En resumen, la mayor parte de los líderes y directivos se ven
influenciados por consideraciones éticas. Con líderes, las
consideraciones éticas están centradas en la gente, mientras
que con los directivos las consideraciones éticas están
centradas en la organización. Cuando las personas en estos
roles no se comportan éticamente, ya sean líderes o directivos, ellos no están propiamente dirigiendo
al personal o manejando una organización. Ellos están, de forma no ética, poniendo sus propios
intereses sobre los demás.
139
2.3 LIDERAZGO Y GESTIÓN
Diferencia Culturales
• Distancia de poder
• Individualismo
• Evitación de la incertidumbre
• Masculinidad
• Orientación a largo plazo
Lista de Repaso
140
2.3 LIDERAZGO Y GESTIÓN
Pregunta de práctica
141
2.4 MOTIVACIÓN
2.4 MOTIVACION
Al finalizar esta unidad usted debería ser capaz de:
- Describir las siguientes teorías de motivación
- Taylor
- Maslow
- Hezberg
- Adams
- Pink
- Describir los siguientes tipos de recompensas financieras
- Salario
- Salario (Unidad o pieza de tiempo)
- Comisiones
- Rentabilidad de pagos relacionados (PRP)
- Esquema de propiedad de acciones para los empleados
- Pagos marginales
- Describir los siguientes tipos de recompensas no financieras
- Enriquecimiento del trabajo
- Rotación de trabajo
- Ampliación de trabajo
- Empoderamiento
- Propósito/ la oportunidad de hacer algo diferente
- Discutir como las recompensas financieras y no financieras pueden afectar
en la satisfacción del trabajo, motivación y productividad en diferentes
culturas
142
2.4 MOTIVACIÓN
143
2.4 MOTIVACIÓN
Moralidad,
creatividad,
esponteinedad,resolucion
de
problemas, falta de
• auto-realizacion
perjuicio,
adaptacion de
hechos
Autoestima, confianaza,
respeto de los demas, • estima
respeto por los demas
Amistad, familia, intimidad
sexual
• Amor/pertenencia
Seguridad de: cuerpo, recursos de • Necesidades de
empleo, moral, familia, salud,
propiedad seguridad
Las necesidades básicas en la parte inferior del diagrama son más importantes
y un individuo sufrirá ansiedad si no se cumplen. Los primeros cuatro niveles se
consideran necesidades básicas. Una vez que se cumplen estas necesidades,
desaparecen o ya no causan ansiedad.
Las necesidades restantes son necesidades de crecimiento. Una vez que estas
necesidades se cumplen inicialmente, no desaparecen. De hecho, el individuo
se esforzará por encontrar nuevas formas de satisfacer estas necesidades.
Estas necesidades implican que la gente realice su potencial; Siendo lo mejor
que pueden estar en tantas áreas como sea posible.
Una de las cuestiones clave para los gerentes es que, una vez que una
necesidad se satisface, proporcionar más de lo mismo no motivará a un
trabajador. Así, en las fábricas de Taylor, los trabajadores habrán sido
inicialmente motivados por la necesidad de alimentos, calidez y refugio, pero el
fracaso de sus fábricas para satisfacer necesidades de más alto nivel puede
explicar por qué sus métodos a menudo resultaron en conflictos laborales.
Frederick Herzberg
Herzberg desarrolló una teoría de la motivación de dos factores basada en las
necesidades de higiene y las necesidades de motivación. 2 Las necesidades de
higiene son los factores que proporcionan insatisfacción en el trabajo si no se les
presta atención. En la escuela probablemente estarás desmotivado si las aulas
no están limpias, o si la calefacción no funciona correctamente. Si estas cosas
son satisfactorias, sin embargo, es poco probable que lleve a la motivación. Los
factores de la higiene son las cosas que son necesarias para que usted
comience, pero no le conducen a tener éxito.
Motivadores son las cosas que te hacen trabajar porque obtienes alguna
recompensa intrínseca de ellos. Por ejemplo, si juegas en un equipo de fútbol
144
2.4 MOTIVACIÓN
145
2.4 MOTIVACIÓN
Los “outputs” es lo que un empleado recibe del trabajo en la organización. Estos puedes
ser negativos y en algún sentido restar de lo “outputs” positivos (Adam no cree que los
“inputs” y “outputs” puedan ser cuantificados). Aun así, la mayoría de los “outputs” son
positivos e incluyen:
• Seguridad de trabajo
• Reconocimiento
• Reputación
• Responsabilidad
• Salario
• Sentido de
• Servicios complementarios
• Elogios
• Realización profesional
• Premios o galardones
• Agradecimientos
Cuando los empleados creen que sus “outputs” son mayores que sus “inputs”, deben ser
motivados. Sin embargo, si los empleados están dando más de lo que reciben, deberán
ser desmotivados. Los empleados necesitan equidad entre lo que dan y lo que reciben de
la empresa u organización. La motivación, de acuerdo a esta teoría, está basada en la
percepción de justicia.
DANIEL PINK
Pink dijo que los antiguos modelos motivacionales desarrollados en los principios de los
1900s son defectuosos.
Estas antiguas teorías motivacionales asumieron que el trabajo era una serie de simples y
aburridas tareas. Desde esta perspectiva, la mejor manera de conseguir que la gente
trabaje bien es darles recompensas y un cuidadoso monitoreo de sus acciones. Ese tipo
de teorías asume que los humanos en gran medida responden a las recompensas y
castigos. Un supervisor puede incrementar la productividad ofreciendo más recompensas
(pagos, beneficios, etc) o incrementando los castigos por un mal desempeño.
De acuerdo a Pink, el trabajo hoy en día ha cambiado. Las recompensas y castigos
pudieron mantener motivados a los empleados en la era industrial de principios del siglo
XX, cuando las tareas eran rutinarias, sin desafíos y muy controladas. Hoy en día, las
tareas de los empleados son más complejas y desafiantes, requiriendo creatividad y
habilidad para resolver problemas. En este contexto, las viejas recompensas y controles
no son meramente ineficaces, sin embargo, pueden traer resultados negativos tanto para
el empleado como para la empresa. Aquí está el por qué: Las promesas de recompensas
o las amenazas de castigos disminuyen la concentración y rango intelectual de los
empleados (los empleados se enfocan en las recompensas más que en resolver
problemas), lo cual disminuye su capacidad de innovar o ser creativos. Así pues, los
146
2.4 MOTIVACIÓN
antiguos sistemas de motivación son ineficaces para una empresa. Los trabajadores
tendrán menor capacidad para cumplir las complejas tareas a las que se enfrenten. Con
menor capacidad para afrontar tareas y hacer su trabajo, los trabajadores perderán
motivación y conseguirán menor satisfacción de su trabajo.
Pink argumenta que los negocios tienen que aprovechar la motivación intrínseca de los
empleados, que el psicólogo Harry F. Harlow llamó la ‘’tercera unidad’’. La primera unidad
de los humanos es biológica: su exigencia de satisfacer el hambre, sed, sexo, y otras
necesidades biológicas. La segunda unidad es la respuesta a las recompensar y castigos.
La tercera unidad es motivación intrínseca, que ocurre cuando alguien obtiene
satisfacción de una actividad en si misma sin hilos o recompensas de afuera. Pink
propone que los negocios deberían adoptar un enfoque revisado a la motivación que se
ajusta más estrechamente con trabajos y negocios post-industriales: teoría de la
autodeterminación (SDT). De acuerdo a (SDT), los seres humanos quieren ser
autónomos, para lograr la autodeterminación, y para estar ‘’conectado’’ a otras personas y
con el mundo en general. Cuando las personas se liberan a seguir estos fines, ellos
pueden lograr más y tener una vida más gratificante. Los negocios deberían crear
configuraciones que permitan lo siguiente:
• Autonomía- un ambiente que permita a los empleados dar forma propia a su vida.
Tanto como sea posible, los negocios deberían dar a los empleados libertad en
cuando trabajan (tiempo), como hacen su trabajo (técnica), con quien trabajan
(equipo), y lo que hagan (tarea).
• Dominio- oportunidades que permitan a los empleados a aprender, innovar, y crear
nuevas cosas. Los empleados lograran el dominio cuando se les da tareas que son
importantes para ellos y no son ni demasiado fáciles ni demasiado difíciles.
TOK discusión
• Los negocios y estudios psicológicos de motivación asumen que una
''ciencia para entender la motivación humana es posible. En qué
grado, en ambos niveles individuales y de grupo, es la ciencia de la
motivación engañosa?
147
2.4 MOTIVACIÓN
++
-Motivación en práctica
Muchas organizaciones idean sistemas complejos de pago en un esfuerzo para reconocer
y motivar a sus empleados. Desafortunadamente, no existe un sistema perfecto de pago.
La tabla 2.4.1 identifica alguna de las mayores cuestiones de los reconocimientos
financieros que necesitan ser considerados.
Tabla 2.4.1. Reconocimientos financieros - principales cuestiones
Tipo de ¿Cómo se paga? Factores Desventajas
reconocimiento motivacionales
financiero
Salario Los empleados son El principal El empleador es
pagados con una motivante es típicamente un
suma de dinero por probable que sea la partido basado en el
mes. seguridad de recibir profesionalismo del
un ingreso regular. personal para
proporcionar la
148
2.4 MOTIVACIÓN
calidad y la cantidad
esperada
149
2.4 MOTIVACIÓN
Salario (tarifa por Los trabajadores son El principal Esto puede ser que
producto) pagados por cada motivador es implique un tedioso y
unidad (o lote) probable que sea el repetitivo trabajo y
producidos. hecho que los empleados no
incrementó la tendrían el control de
producción brindará sus resultados si
un mesurable ellos se confían en
beneficio. otros, por ejemplo,
para suplir
materiales.
Los trabajadores
podrían trabajar más
rápido para obtener
dinero tan rápido
como sea posible.
Esto puede que
implique que el
sistema de revisión
tendrá que estar
colocado en un lugar
para asegurar que
los estándares de la
calidad se han
reunido. Ahí puede
que haya un énfasis
en la cantidad en
vez de cualidad.
150
2.4 MOTIVACIÓN
151
2.4 MOTIVACIÓN
152
2.4 MOTIVACIÓN
2.4 Motivación
153
2.4 MOTIVACIÓN
El enriquecimiento El enriquecimiento del trabajo hace que Los empleados El enriquecimiento del
del trabajo el trabajo de un empleado "más rica", o normalmente trabajo no se puede
más significativo y gratificante, al prefieren tener aplicar en todas las
permitir a los empleados usar toda la responsabilidades situaciones de
gama de sus capacidades. Por lo que son un reto. trabajo, ya sea por el
general, el enriquecimiento del trabajo Los empleados tipo de trabajo o por el
implica la supervisión de los empleados que están más calibre de los
menos y haciendo las satisfechos son trabajadores.
responsabilidades de la posición más típicamente más
difícil. A menudo el enriquecimiento motivados para
significa que un empleado hace la trabajar duro.
totalidad de un proceso de producción
para tener un mayor sentido de
pertenencia y responsabilidad en lo que
producen.
154
2.4 MOTIVACIÓN
155
2.4 MOTIVACIÓN
156
2.4 MOTIVACIÓN
Generalizaciones tales como los anteriores pueden ser engañosos. En todas las
economías, algunas personas son en su mayoría interesados en marcar el dinero,
mientras que otros son en su mayoría interesados en objetivos no financieros.
• Abraham Maslow sostenía que las necesidades humanas se pueden clasificar en los
niveles de importancia. Las necesidades más que un empleador puede satisfacer, el
trabajador más motivar serán.
• John Adams teoría de la equidad "sugiere que los empleados estarán más motivados
cuando pueden ver un equilibrio entre lo que el, pero en un negocio y lo que salir de ella.
• Daniel Pink sugiere que el lugar de trabajo ha cambiado drásticamente desde los
primeros observadores desarrollaron sus teorías. Pink sostiene que las empresas deben
fomentar la motivación en-construida de sus empleados.
157
2.4 MOTIVACIÓN
Pregunta de práctica
La empresa Fish Packaging Ltd posee una planta de envasado de pescado en Reykjavik,
Islandia, y vende pescado congelado al mercado nacional. Los trabajadores
La planta se paga 510 por hora para empacar el pescado en cajas.
Los trabajadores están preocupados por una serie de cuestiones, entre ellas:
• el mal tiempo ha hecho que los barcos de pesca locales coman menos, asi que lo
trabajadores se quedan en casa más a menudo
• un estilo de liderazgo autocrático
• falta de participación en la toma de decisiones cotidiana
• una escasez de ropa protectora
• pausas de descanso insuficientes durante el día de trabajo
158
2.5 CULTURA ORGANIZACIONAL
159
2.5 CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura de potencia
Existe una cultura de alimentación cuando unos pocos individuos conservan el
poder esencial. El control se hace a partir de estos individuos y se extiende en
toda la organización. cultivos energéticos tienen pocas reglas y procedimientos.
La gente por lo general se juzga por sus resultados en lugar de como se
consiguen esos resultados, ya que los extremos son más importantes que los
medios. la toma de decisiones rápida puede dar, pero las decisiones no pueden
estar en los intereses a largo plazo de la organización. Los colapsos de los
EE.UU. gigante del comercio de energía Enron y el banco de negocios Barings
Bank de propiedad familiar se atribuyen a las culturas dominantes de poder.
Las empresas familiares y los bancos de negocios a menudo tienen cultivos
energéticos.
Práctico representado una cultura de alimentación como una tela de araña. El
poder viene de la araña; una tela sin araña no tiene fuerza. La araña puede
premiar o castigar. En una cultura de alimentación, las personas que no
encajan en Es poco probable que trabajar allí por mucho tiempo.
Cultura de función
En una cultura de función, los empleados han definido claramente los roles y
operar en una estructura organizativa muy controlada y precisa. Estas
organizaciones son por lo general las burocracias jerárquicas altas con una
larga cadena de mando. Energía se deriva de la posición de una persona.
Posición y un "libro de reglas" (procedimientos corporativos) desempeñan un
papel dominante en la toma de decisiones, que a menudo es lento y detallado.
En las culturas de rol, las personas evitan tomar riesgos. servicios civiles,
organizaciones militares y las industrias nacionalizadas a menudo tienen
culturas papel.
Práctico utiliza el símbolo de un templo o edificio para describir una cultura de
la función. Templos o edificios son viejos y existen en entornos estables. Los
edificios más antiguos de una ciudad a menudo las organizaciones de las
casas con cultivos de roles - oficinas gubernamentales y la oficina central de
correos son a menudo los edificios más antiguos de la ciudad.
La cultura de tareas
La cultura tarea describe una situación en la que equipos de corto plazo frente
a los problemas específicos. Poder dentro de una cultura de trabajo pasa de
una persona a otra, ya que diferentes personas con diferentes habilidades se
pueden dirigir al equipo en momentos diferentes. Muchas personas les gusta la
idea de una cultura de trabajo porque les gusta trabajar en un entorno que
cambia rápidamente. Un fuerte espíritu de equipo con una gran cantidad de
energía emocional puede surgir. Sin embargo, las decisiones de división
pueden dañar seriamente el equipo. Esta pasión por un equipo puede ser muy
constructivo, pero lo contrario también puede ser cierto. La cultura de trabajo
ofrece a menudo las líneas de cruce de una estructura de matriz.
160
2.5 CULTURA ORGANIZACIONAL
Profesos de la cultura
Una organización "profesan" su cultura con lemas, Estados o imágenes que se
proyectan una determinada imagen. Los lemas, declaraciones o imágenes darán
pistas para el funcionamiento de organizaciones de th. Sitios web de
organizaciones más grandes da declaraciones claras de lo que profesan a belive
o valoran de los negocios. Estos sitios contienen la declaración sobre el
compromiso con empleados, clientes, organizaciones benéficas y otras partes
interesadas. Se trata de lo que brillo clasificado como elemento de cultura
profesas.
161
2.5 CULTURA ORGANIZACIONAL
Supuestos organizacionales
Personas que han estado con la organización durante mucho tiempo a menudo
hablará sobre "cómo realmente se hacen las cosas" a diferencia de los canales
"oficiales". Estas personas se refieren a los supuestos organizacionales. Este
aspecto de la organización es la más efímera.
Las personas a menudo tienen miedos de hablar sobre supuestos
organizacionales o realmente no serán capaces de articularlas. Las personas
que comprender mejor los supuestos organizacionales son aquellos que han
estado allí más tiempo. Ellos saben cómo cosas realmente Haz hecho-incluso si
la estructura organizacional "oficial" y la literatura comienza lo contrario.
162
2.5 CULTURA ORGANIZACIONAL
163
2.5 CULTURA ORGANIZACIONAL
164
2.5 CULTURA ORGANIZACIONAL
165
2.5 CULTURA ORGANIZACIONAL
Lista de revisión.
• cultura organizacional es las actitudes, las creencias y los valores de
una organización
• existe la cultura de alimentación cuando unos pocos individuos
conservan la mayor parte de la potencia.
• en la cultura de la función, cada empleado tiene un papel claramente
definido y opera dentro de una estructura altamente controlada.
• en la cultura de trabajo, los equipos frente a los problemas específicos
dentro de un marco de tiempo definido.
• existe persona cultura donde las personas creen que son superiores a la
organización y simplemente hacer su propia cosa.
• causas de los choques culturales incluyen diferentes grados de
formalidad, diferentes estilos de liderazgo, diferentes idiomas, diferentes
sentidos de la época y la urgencia
166
2.5 CULTURA ORGANIZACIONAL
Apple, DellTM, Microsoft, Intel, McDonald’s y Nike son exitosas compañías estadounidenses
encargados de nombrar a los directores financieros internos entre 1998 y 2007.
Una comparación de los indicadores de rendimiento promedio entre 1998 y 2007 se muestra
a continuación:
(2) Distinguir entre los dos métodos externos de contratación que una
organización podría utilizar para contratar a un nuevo director general.
C) Examinar la utilidad de una organización de la rápida gestión del cambio
impuesto por una nueva persona ajena "ceo.
D) Discuta si las organizaciones que promueven el ceo interno tienen más
probabilidades de tener éxito.
167
2.6. Relaciones del empleador y empleado.
Discutir la función y responsabilidad del empleado y los representantes de
los empleadores.
Definir los siguientes métodos de relaciones industriales / empleado
utilizados por:
- empleados: negociación colectiva, reducciones de velocidad / ir a
demostraciones, trabajo a reglamento, la prohibición de las horas
extraordinarias y la huelga.
- empleadores: la negociación colectiva, las amenazas de despidos, cambios
de conflicto en el lugar de trabajo
Esquema de las fuentes de conflicto en el lugar de trabajo.
Explicar los siguientes enfoques de conflictos, resolución:
- Conciliación y el arbitraje
- Participación de los empleados y la democracia industrial
- No declararse en huelga
- Acuerdo del sindicato único
Razones generales para la resistencia al cambio en el lugar de trabajo
(como el interés de uno mismo, baja tolerancia, la información errónea e
interpretación de las circunstancias).
Evaluar las estrategias de recursos humanos para reducir el impacto del
cambio y la resistencia al cambio (por ejemplo, llegar a un acuerdo /
propiedad, la planificación y el momento del cambio y comunicar el cambio).
Describe cómo la innovación, las consideraciones éticas y las diferencias
culturales pueden influir en las relaciones entre empleador y empleado en una
organización.
Esta unidad discute las relaciones de empleador y del empleado. Al igual que con cualquier
aspecto del negocio que se rige o la influencia de las leyes de un país, las situaciones pueden
diferir de un país a otro. Sin embargo, lo que sigue es generalmente aplicable en muchos
países.
La negociación colectiva
La situación en la que el equipo de dirección y los trabajadores tienen representantes que
negocian en los términos y condiciones de empleo se llama la negociación colectiva.
Instituciones y organismos grandes no tienen tiempo para negociar con los empleados
individuales. Tanto para los trabajadores y directivos, que tiene el empleador y los
representantes de los trabajadores para negociar mejor fabricante de SENCE.
A veces, el sistema de negociación colectiva que muchos no funciona y puede surgir un conflicto
laboral. Una forma común en que los trabajadores tomen medidas es cuando van a la huelga.
Una huelga es cuando los empleados dejan de trabajar.
Obligar a un empleador para satisfacer sus demandas. Sin embargo, los empleados tienen otros
medios para resolver los conflictos de trabajo. Los representantes de los trabajadores pueden
tratar de seguir negociando. Los trabajadores pueden iniciar una "ir lento/ ritmo de trabajo lento",
cosa que significa que deliberadamente trabajan por debajo de su potencial. Alternativamente,
pueden "trabajar para gobernar", cosa que implica trabajar estrictamente según el libro de reglas
de la compañía - y siguiendo todas las reglas de la organización, probablemente provocar una
168
paralización. Una prohibición de las horas extraordinarias se produce cuando los empleados se
niegan a trabajar horas extras. En este caso, la organización puede resultar muy difícil de
manejar. Por último, se produce la huelga; es decir, los trabajadores retiran su mano de obra.
FUENTES DE CONFLICTO
Las principales causas de conflicto entre los trabajadores y el equipo de gestión en el lugar de
trabajo son los siguientes:
Cambio: Esto puede ser impulsado ya sea por factores internos o externos. De cualquier
manera, el cambio puede causar estrés. No todos los empleados responderán bien a la nueva
tecnología, por ejemplo. Tener empleados adaptándose de poco a un cambio aumenta la
probabilidad de un conflicto en el lugar de trabajo.
Diferentes intereses: Los trabajadores, que en algunos aspectos tienen una participación
menor en el negocio de los directivos o los accionistas, se centran en sus objetivos individuales,
que pueden incluir una mayor flexibilidad en el lugar de trabajo o salarios más altos. Los
gerentes a veces creen que los trabajadores no tienen en cuenta suficientemente los objetivos
de la empresa.
Valores diferentes: Las personas ven el mundo de manera diferente. La falta de aceptación y
comprensión de estas diferencias puede causar conflictos. A menudo, los trabajadores tienen
una cultura que difiere de la del equipo de gestión.
Factores externos: Cualquier número de factores externos pueden interrumpir el lugar de
trabajo: los cambios en el entorno económico pueden afectar los recursos disponibles para el
negocio, la migración de mano de obra puede atraer a nuevos trabajadores que no están
acostumbrados a la cultura tradicional de una organización, y los cambios políticos pueden dar
lugar a nuevas leyes y reglamentos que los trabajadores o administradores no les gusta.
Recursos insuficientes: Ninguna organización tiene recursos ilimitados. Los gerentes deben
decidir cómo se asignan los recursos. Con frecuencia, los empleados piensan que tienen que
completar los recursos disponibles sólo para hacer su trabajo. Contar con recursos insuficientes
también afecta el salario de los empleados. El conflicto surge a menudo cuando los trabajadores
o administradores exigen mayor paga.
Mala comunicación: A veces, los gerentes y los trabajadores se enfrentan porque la falta de
comunicación ha creado malentendidos. Aun cuando los administradores o trabajadores han
tratado de comunicarse, pueden ocurrir malentendidos.
Bajo rendimiento: A veces la gente no hace bien su trabajo, una situación que puede ocurrir en
todos los niveles de una organización.
170
Por muchas razones, los empleados pueden resistirse a los cambios en el lugar de trabajo. El
cambio suele ser "forzado" en ellos por los administradores debido a cambios en los ambientes
internos o externos. Mientras que los administradores suelen ver el cambio como deseable (o
necesario) para la salud de la organización y de la rentabilidad, los trabajadores son a menudo
amenazados por el cambio. Hay razones específicas por las que los trabajadores y empleados a
menudo se resisten al cambio:
INCOMODIDAD: Los empleados a menudo son felices con la situación actual y quieren
mantener su estado.
MIEDO: Los cambios a menudo hacen que los empleados sientan miedo simplemente porque
no saben qué va a pasar.
RECOMPENSA INSUFICIENTE: Los empleados a menudo perciben que la implementación de
los cambios les obliga a hacer más trabajo para ningún aumento en la compensación.
FALTA DE HABILIDADES DE TRABAJO: Los empleados pueden no tener las habilidades
necesarias para llevar a cabo el cambio en el entorno de trabajo.
PÉRDIDA DE CONTROL: Cuando los gerentes insisten en un cambio, los empleados sienten
que no tienen control sobre sus vidas.
DESCONFIANZA: Los empleados a veces no confían en los gerentes.
MALA COMUNICACIÓN: Los empleados no saben por qué el negocio tiene que cambiar.
MALA SINCRONIZACIÓN: El cambio es provocado por las necesidades de la organización,
pero puede ocurrir en un momento en que, ya sea por razones profesionales o personales,
puede encajar mal con las necesidades de los empleados.
EXPERIENCIA PREVIA: Un empleado puede haber tenido una mala experiencia con un cambio
en otra organización o en un momento anterior con su empleador actual.
APOYO SOCIAL: Un empleado que trabaja con un grupo de personas que se resisten al
cambio puede elegir para resistir en aras de mantener relaciones sociales.
171
Las buenas organizaciones no avanzan con el cambio ciegamente, sino más bien
dirigen y gestionan a los empleados a través de un proceso de cambio.Cuando se
hace efectivo, un proceso de cambio ayuda a reducir la resistencia y la transición
de la organización a su nuevo y deseado conjunto de circunstancias.
LISTA DE REVISIÓN
· representantes de los trabajadores y de los empleadores actúan en nombre de
los empleados y los empleadores en las negociaciones
172
· La negociación colectiva es una negociación entre los empleados (por lo
general a través de un sindicato) y sus empleadores para acordar salarios y
condiciones de trabajo.
· Desaceleraciones ocurren cuando los trabajadores deliberadamente funcionan
menos eficientemente de lo que pueden
· Cuando los empleados trabajan a reglamento que siguen todas las reglas y
regulación exactamente. Que a menudo significa ralentizar la producción.
· Una prohibición de las horas extraordinarias es cuando los empleados se
niegan a trabajar más de lo que sus horas contratadas.
· cuando existen huelga de trabajadores, que se niegan a trabajar y así también
protestan fuera de su lugar de trabajo.
· Los empleadores pueden negociar tras las amenazas de despido o cambio de
las condiciones de los contratos de los empleados. Esto pondría presión o
trabajadores y podría persuadirlos a aceptar un acuerdo.
· Los empleadores pueden negociar tras las amenazas de despido o cambio de
las condiciones de los contratos de los empleados. Esto pondría presión o
trabajadores y podría persuadirlos a aceptar un acuerdo.
· Un bloqueo implica cerrar el negocio por un corto tiempo, evitar que los
empleados que trabajan y se paga
· Las fuentes potenciales de conflicto implican cambio, difiriendo los intereses o
valores, factores externos tales como la economía, la falta de comunicación y el
bajo rendimiento
· Los conflictos pueden resolverse mediante la conciliación y el arbitraje, la
democracia industrial, acuerdos de no-huelga, y los acuerdos de sindicato único.
· Las organizaciones exitosas utilizan su estrategia de recursos humanos para
manejar a los empleados a través del proceso de cambio.
· innovación, la ética y la cultura
· La innovación, las consideraciones éticas, y las diferencias culturales pueden
influir en las relaciones empleador-empleado en una organización.
· La innovación es una espada de dos filos. Por un lado, la innovación hace una
dinámica organización y a menudo mejora la reputación y aumenta la rentabilidad
de un negocio. Sin embargo, si una organización es "demasiado dinámico" (es
decir, en constante cambio), los empleados pueden encontrar la situación
demasiado estresante, pueden cansarse.
Preguntas de Repaso
GET GOING
"Get goin” es una organización benéfica que se creó hace quince años para
proporcionar sillas de ruedas a personas discapacitadas. Después de un comienzo
exitoso, el negocio ha estado experimentando problemas financieros. Esto ha llevado
a una baja motivación entre los empleados y otros, considerando dejar la acción
benéfica que cumple la organización.
1. Explica cómo los fines y objetivos de una organización benéfica pueden ser
los de una organización sin fines de lucro.
2. Examina los efectos en "Get Going" al pasar de una estructura
organizacional vertical a una horizontal.
3. Identifica dos ejemplos de comunicaciones formales e informales que
podrían ser utilizados en "Get Going".
4. Propón dos soluciones a los problemas de la falta de comunicación en “Get
Going”.
174
3
Gasto corriente
Este es el dinero gastado en el funcionamiento del día a día de un negocio.
Estos pagos o gastos incluyen renta, los salarios, materias primas, seguros y
combustible. Esto no implica la compra de más activos fijos, a largo plazo.
Los gastos corrientes necesitan ser cubiertos de inmediato para mantener las
operaciones del negocio y por lo tanto deberían proporcionar beneficios
inmediatos. A diferencia de los gastos de capital, que tiene un enfoque a largo
plazo, las empresas tienen que tener cuidado de no tener gastos corrientes
considerablemente altos ya que esto haría que sean difíciles para ellos
161
3
construir el capital suficiente para hacer inversiones a largo plazo. Además, Términos clave
podría ser muy difícil para ellos salir de una situación de crisis repentina. Por
ejemplo, si una escuela está gastando la mayor parte de su dinero pagando Gasto de capital:
Dinero gastado para adquirir
salarios y bonos a los maestros o pagando a los proveedores de alimentos, y activos fijos en un negocio
estos costos no son controlados, puede ser incapaz de construir nuevas aulas
para dar cabida a cualquier aumento de la demanda de los estudiantes. En Gasto corriente:
una empresa, un alto nivel de gastos también puede reducir las ganancias. Dinero utilizado en el día a día
para el funcionamiento de un
negocio
Fondos personales
Esta es una fuente clave de financiación para empresarios individuales y se trata sobre todo de sus
propios ahorros personales. Al invertir sus ahorros personales, empresarios individuales maximizan su
control sobre el negocio. Además, esta inversión demuestra el compromiso con la empresa y es una
buena señal para otros inversores o entidades financieras que la empresa pueda necesitar, para
acercarse a fuentes adicionales de financiación. Es una fuente preferida de finanza porque es barata y
fácilmente disponible, y ningún interés necesitará ser pagado. Sin embargo, se plantea un gran riesgo
para los propietarios o empresarios individuales, ya que podrían estar invirtiendo los ahorros de su vida
Además, si estos ahorros no son grandes puede resultar difícil iniciar o mantener un negocio, sobre
todo si esto es lo único de la financiación.
Términos clave
Ganancias retenidas
Fondos personales
Este es el beneficio que queda después de que una empresa ha pagado Una fuente de financiación para
impuestos al gobierno (impuesto de sociedades) y los dividendos a los los empresarios individuales
accionistas. También se conoce como beneficio reinvertido y puede ser que proviene principalmente de
sus propios ahorros personales
reinvertido en el negocio, convirtiéndose en una importante fuente de
financiación para la organización. Es importante destacar que las ganancias Ganancias retenidas
retenidas no representan necesariamente el excedente de tesorería disponible Beneficio que queda después de
que una empresa ha pagado el
para un negocio. Más bien, representan cómo la empresa ha conseguido sus
impuesto de sociedades al
ganancias. Por ejemplo, si se les ha distribuido como dividendos o los gobierno y dividendos a los
reinvertidos en el negocio. Si son reinvertidos, se reflejan como un accionistas
incremento de los activos que podrían incluir dinero en efectivo. Las
162
3
Venta de activos
Esto se da cuando una empresa vende sus activos no deseados o no utilizados para recaudar fondos.
Estos activos que ya no son requeridos por la empresa incluyen maquinaria obsoleta o edificios
redundantes. Para recaudar dinero, el negocio también podría vender el exceso de tierra o equipos que
no se utilicen. La ventaja de la venta de activos es que es una buena manera de recaudar dinero en
efectivo del capital que puede ser invertido en activos que no están siendo utilizados. No hay intereses
de endeudamiento o costos que comúnmente una empresa incurre. El inconveniente es que sólo puede
ser una opción disponible para los negocios establecidos y no nuevos que pueden carecer de los activos
excedentes para vender. Además, puede ser que requiera de mucho tiempo para encontrar un
comprador que decida vender los activos, que especialmente en el caso de la maquinaria es obsoleto.
En algunos casos, las empresas pueden adoptar una venta con arrendamiento posterior, opción, que
consiste en la venta de los activos que la empresa todavía tiene que utilizar. En este caso el negocio va
a vender el activo a una empresa especializada que entonces arrienda el activo de nuevo a la empresa.
163
3
Capital compartido
Este es el dinero recaudado de la venta de acciones de una sociedad anónima y es
también conocido como capital social. Los compradores de estas acciones se
conocen como accionistas y puede tener derecho a dividendos, cuando se realizan
ganancias. El término capital autorizado indica la cantidad máxima de aporte, que
los accionistas de una empresa tienen la intención de recaudar. A diferencia de
acciones de sociedad anónima que no se venden al público, las acciones de las
sociedades anónimas se venden en un mercado de la parte especial conocido como la
bolsa de valores. Se trata de un mercado regulado y organizado donde los valores
(como acciones y bonos) son comprados y vendidos a inversionistas. La bolsa más
antigua del mundo es la bolsa de valores de Londres. Otros intercambios globales
incluyen bolsas de valores de Bombay, Tokio, Nairobi, Johannesburgo y Nueva
York. La ventaja del capital como una fuente de financiamiento es que es una fuente
permanente de capital ya no tendrá que ser redimido (pagado por la empresa). Otro
es que no hay ningún pago de intereses y esto alivia el negocio de gastos adicionales.
Por otro lado, accionistas esperan pagarse dividendos cuando la empresa hace un
beneficio. Además, para las sociedades anónimas las propiedades de la empresa
pueden diluirse o cambiarse de manos de los accionistas originales a nuevos
inversionistas o accionistas a través de los valores intercambiados.
Sobregiros
Esto es cuando una institución de crédito permite a una empresa retirar más dinero que tiene
actualmente en su cuenta, lo que se denomina de la cuenta. En la mayoría de los casos, el monto de
cantidad que tiene un límite puesto en ella. Los intereses sólo se cobran según la cantidad sobregirada.
Sin embargo, superar el límite establecido puede generar
164
3 F i n an c e an d ac c o u n ts
3 Finance and Accounts
166
3 .1 S O U R CE S O F FI N AN CE
167
3 F i n an c e an d ac c o u n ts
3 Finance and Accounts
168
3 .1 S O U R CE S O F FI N AN CE
.
169
3
the Finance
for Innovation (http://
www.awt.nl/upload/documents/
publicaties/tekst/as36.pd)
3 Finance and Accounts
170
3 Finance and Accounts
171
3 .1
Case study
3 Finance and Accounts
3
1.
[ 4 marks]
2.
[6 marks]
3
[10 marks]
172
3 Finance and Accounts
173
]
]
]
[9
[6
[6
d)
b)
a)
c)
3 Finance and Accounts
174
3 Finance and Accounts
175
3 Finance and Accounts
176
3 . 2 CO S TS AN D R E VE N U E S
Revision checklist
177
3 F i n an c e an d ac c o u n ts
Practice question
TAK
[2 marks]
3 Finance and Accounts
[2 marks]
[2 marks]
[5 marks]
U
[9 marks]
178
3.3
=
=
:
Total contribution = $ 90 1 00
= $ 9, 000 179
3 F i n an c e an d ac c o u n ts
= -
180
3 . 3 PUNTO DE EQUILIBRIO DE ANÁLISIS
costos/
ingresos TR
($)
TC
• Los costos fijos (FC) deben pagarse independientemente del
nivel de producción y, debido a que son constantes a estos Punto de pro t VC
niveles, se representan mediante una línea continua horizontal. equilibrio
• Con ninguna salida de unidades o no será costo variable
(CV). Hay el VC línea comienza desde cero (origen). R=C
Cuanto mayor sea el número de unidades producidas
mayor serán los costes variables. FC
• Sin unidades de salida no habrá costos variables (VC). Por loss
lo tanto, la línea VC comienza a partir de cero (origen).
Cuanto mayor sea el número de unidades producidas,
mayores serán los costos variables. Los costos variables
se obtienen multiplicando el número de unidades producido por Cantidad de equilibrio productos / ventas
el costo variable por unidad. En la mayoría de los casos, la
línea VC no se puede incluir en el gráfico de equilibrio. Figura 3.3.1. Un gráfico de equilibrio.
Puesto que los costos fijos hay que pagar con ninguna producción,
la línea de costo total (TC) comienza donde comienza la línea de
costo fijo (CF). Lo importante, sigue la misma tendencia que la
línea VC.
• Dado que los costos fijos aún deben pagarse sin producción, la línea de
costo total (TC) com ienza donde com ienza la línea de costo fijo (FC). Es
im portante destacar que sigue la m ism a tendencia que la línea VC..
• El punto de equilibrio es el punto donde la línea TC cruza con la línea TR. En este
punto, se pueden leer los ingresos / costes de rentabilidad, así como el nivel de
equilibrio de la salida en el gráfico.
• La izquierda del punto de equilibrio muestra la pérdida hecha por una empresa,
mientras que el derecho de este punto muestra el beneficio obtenido.
Margen de seguridad
Es posible que las empresas necesiten saber la cantidad de producción que necesitan
producir más allá del punto de equilibrio, así como la cantidad de producción o ventas
que podrían caer antes de que se note una pérdida. Una medida de la diferencia entre
el nivel de equilibrio de la producción y el nivel actual (actual) de la producción se
conoce como el margen de seguridad. Es la gama de la salida sobre la cual se realiza
el beneficio. Cuanto mayor sea la diferencia entre la cantidad de equilibrio y los
niveles de ventas, mayor será la red de seguridad o más segura será una empresa en
sus ganancias. (Véase la figura 3.3.2.)
Costos/ingresos
TR
Margen de seguridad = salida de corriente - salida de inflación
neutrales pro t TC
Por ejemplo, si la cantidad de equilibrio es de 2.500 unidades y la /($)
Punto de
salida actual o actual es de 4.000 unidades, el margen de seguridad es
1.500 unidades o 60 por ciento por encima de la cantidad de equilibrio
equilibrio. Como valor positivo, esta es una posición favorable para R=C
una empresa. Margen de seguridad
FC
Sin embargo, una empresa que produzca por debajo del punto de
Pérdida
equilibrio o que efectúe una pérdida experimentará un margen
negativo de posición de seguridad. Por ejemplo, si la cantidad de
0 Q Q1 PRODUCTO/ SALIDAS
ruptura es de 2.500 unidades y la salida de corriente es de 1.800
unidades, el margen de seguridad será de -700 unidades, con el signo Figura 3.3.2. Un cuadro de equilibrio con margen de
negativo indicando que el nivel de salida actual está por debajo del seguridad
nivel de equilibrio de la salida. Nota: Q denota la salida de equilibrio y Q1 denota la
salida de corriente.
181
3 Finanzas y cuentas
Punto de trabajo del estudiante 3.7
BeSer
knowledgeable
un pensador
The following inform ation w as provided by David, a candle producer,
La siguiente información fue proporcionada por David, un productor de
based on his monthly production and sales.
velas, basado en su producción y ventas mensuales.
Sugerencias de examen
Es muy importante
etiquetar el cuadro de
inflación neutrales
completamente, incluyendo
los ejes y líneas y
proporcionar un título
apropiado o título. Además,
usted debe ser capaz de
interpretar y modificar la
tabla de equilibrio cuando
sea necesario.
3 Finance an d Accoun ts
Tabla 3.3.1
182
3.3 ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
Por ejemplo, un minorista de camisas gasta en costos fijos un valor de $ 3.000 al mes.
El variable costo por camiseta es de $ 1 2 y el precio de venta o cada camiseta es de
$22. Utilizando la fórmula anterior:
$3,000
Cantidad de equilibrio = = 300 9ℎ;<=9
$22 − $12 = 300 9ℎ;<=9
3 Fin a n ce a n d Accou n ts
P x Q= TFC + TVC
22 x Q= 3, 000+ (1 2 Q)
10 x Q = 3, 000
Q= 300shirts
Ambos métodos mostrados anteriormente dan una cantidad de 300 camisas que el
minorista necesita vender para alcanzar el punto de equilibrio.
Ganancia o pérdida
El gráfico del punto de equilibrio m ostró que cualquier venta que supere el punto de equilibrio genera
beneficios para una em presa, m ientras que las ventas que son inferiores a la cantidad de equilibrio producen
pérdidas.
El beneficio se puede calcular utilizando la contribución com o se vio anteriorm ente. Adem ás, la utilidad
o pérdida tam bién se puede calcular utilizando la siguiente fórm ula:
183
3 Finanzas y cuentas
BENEFICIO OBJETIVO.
Resultado del beneficio objetivo.
El gráfico de rotura incluso puede utilizarse para determinar el nivel de salida que se necesita para obtener un determinado
nivel de beneficio. Salida encontró esta manera se conoce como salida de objetivo de lucro y el beneficio esperado es conocido
como beneficio de destino. Como se muestra en la figura 3. 3. 3, para lograr un beneficio objetivo de $ 1,5 00 ($ 9. $ 600 8,1 00)
el productor de la bicicleta va a necesitar de ll80 bicicletas.
costos / TR
ingresos ($)
pro t
TC
9600
8100
6000
3 Finance an d Accoun ts
pérdida
FC
2500
184
3.3 Punto de equilibrio de análisis
Términos clave
Gráfico de equilibrio
$ 2 , 5 00 + ganancia objetivo
__ = 1 00 un método gráfico que mide el
$50
valor de los costos e ingresos de
$ 2 , 500 + ganancia objetivo = 100 x $50 una empresa frente a un nivel
dado de producción
Ganancia objetivo = $ 5 , 000 - $ 2 ,500
Ca tidad de equilibrio
Ganancia objetivo = $ 2 , 5 00 una medida de la producción en
la que los ingresos totales
C lculo del precio objetivo equivalen a los costos totales
Lucro
$ 2 , 5 00 + $ 6, 5 00
2 00 = __
$50
2 00 ( - $ 5 0) = $ 9, 000
2 00 ( ) $ 1 0, 000 = $ 9, 000
_
2 00 = $ 95
__
$ 2 , 5 00
_
= 50 $ 1 2 0 = $ 6, 000
185
3
3 Finance and Accounts
TR 2 TR
1
TC
R1 = C1
R2 = C2
0 BEQ2 BEQ1
186
TR
TC 2
TC 1
R 2 = C2
R 1 = C1
FC 2
FC 1
0 BEQ1 BEQ2 /
cost
) TR TC 2
TC 1
R 2 = C2
R1 = C1
0 BEQ1 BEQ2
187
3 Finance and Accounts
3
188
3.10
3.3
3 inan as
os costos fi os pueden ca iar en diferentes ni eles de acti idad er a
os resultados o tenidos de
preferi le representar estos costos fi os co o una l nea escalonada or los todos cuantitati os
e e plo para au entar la producci n una e presa puede necesitar sie pre superan a los
duplicar su capacidad sto puede conducir a au entos ruscos de los cualitati os
cuentas
costes fi os co plicando as el análisis del punto de e uili rio
ista de re isi n
a contri uci n por unidad es la diferencia entre el precio de enta por
unidad el costo aria le por unidad ientras ue la contri uci n total es la
diferencia entre el ingreso total el costo aria le total
a f r ula ingresos parciales rea e en re enue costos fi os contri uci n por precio por unidad
unidad
189
3
regunta de práctica
D an E lectro
an o en es un co erciante nico ue ende cá aras digitales directa ente a los consu idores osee un negocio en l nea
todas las entas se procesan electr nica ente a o el no re co ercial an lectro a oficina el lugar del al acena e el
centro de la lla ada están situados untos en una locali aci n costosa desea le del centro de ciudad
an co en el negocio ace tres a os pidiendo prestado una cantidad considera le de dinero de un anco tili su
propiedad residencial co o garant a del pr sta o
as cá aras se co pran en an de un pro eedor de reputaci n fia ilidad en el e tran ero ue co ra un alto precio por las
cá aras de uena calidad transporte rápido an tiene ue pagar por adelantado por las cá aras os clientes de an lectro
son u leales en su co pra co o una uena relaci n calidad precio as co pras repetidas co prenden un gran porcenta e
de las entas de an lectro lgunos clientes incluso an indicado ue pagar an un precio ás alto por las cá aras de ido a su
calidad el uen ser icio ue proporciona
cuentas
an a ora está preocupado por el au ento pre isto de las tasas de inter s la inflaci n un au ento en la co petencia en
l nea an lectro puede enfrentar algunas dificultades de ca a en los pr i os a os stá considerando arias estrategias para
pre enir tales posi les dificultades de ca a
inan as
3
b) (i) i onstru a una ta la de e uili rio total ente eti uetada para an lectro para
alcule e indi ue el punto de e uili rio el argen de seguridad el eneficio pro ectado en [7 puntos]
cá aras uestre todo su tra a o
ii alcule el n ero de cá aras ue an lectro de e ender para duplicar el eneficio pro ectado uestre
todo su tra a o [2 puntos]
(iii) alcule el precio por cá ara ue de e cargarse a las entas esperadas de cá aras para duplicar el eneficio
pro ectado uestre todo su tra a o [2 puntos]
(iv) pli ue dos posi les li itaciones del odelo de e uili rio co o erra ienta de decisi n para an lectro [4 puntos]
c) a ine dos posi les estrategias para an lectro para e itar las dificultades de efecti o 6 puntos
IB , Nov 2 01 0
* colateral la propiedad del prestatario se ofrece al presta ista co o garant a si el pr sta o no se de uel e
190
3.4 uentas finales
l final de este cap tulo de er a ser capa de
iscutir el prop sito de las cuentas para los diferentes
grupos de inter s
a inar los principios la tica de la práctica conta le
reparar e interpretar las cuentas definiti as a sa er la
cuenta de p rdidas ganancias el alance
escri ir los diferentes tipos de acti os intangi les
alcular distinguir entre los todos de depreciaci n de
3 inana as
l nea recta de reducci n de saldo s lo
plicar las fortale as de ilidades de los todos de l nea
recta de alance de reducci n s lo
cuentas
rop sito de las cuentas a los diferentes grupos de inter s
as cuentas finales son los estados financieros co pilados por las e presas al final
de un per odo conta le deter inado co o al final de un e ercicio o e ercicio
co ercial stos registros de cuentas inclu endo transacciones ingresos gastos
a udan a infor ar a los interesados internos e ternos so re la posici n financiera
el dese pe o de una organi aci n as partes interesadas internas inclu en a los
accionistas gerentes e pleados ientras ue los e e plos de las partes
interesadas e ternas son los clientes los pro eedores el go ierno los
co petidores los financiadores la co unidad local l prop sito de las cuentas a
cada una de estas partes interesadas se e plora a continuaci n
Accionistas
os accionistas estarán interesados en sa er cuán alioso el negocio se está
con irtiendo a lo largo de su e ercicio llos estarán dispuestos a esta lecer lo
renta le del negocio para e aluar la seguridad de su in ersi n o prue an la
eficiencia de la e presa en la in ersi n de capital con el fin de acer un retorno
renta le de su in ersi n l dese pe o de los directores ta i n es de inter s para
ellos uieren er si necesitan ser oti ados o ree pla ados
erentes
as cuentas finales son usadas por los gerentes para fi ar o eti os los cuales
pueden usar para u gar co parar su dese pe o dentro de un a o financiero
deter inado o n ero de a os sto les a udará a esta lecer los presupuestos lo
ue per itirá onitorear controlar los patrones de gasto en arios departa entos
onocer los registros financieros por lo tanto a udará a los ad inistradores en la
planificaci n estrat gica para la to a de decisiones ás eficaces en los negocios
191
3
pleados
n negocio renta le podr a indicar a los e pleados ue sus e pleos estarán
seguros sto ta i n puede indicar ue podr an o tener au entos salariales l
potencial para el creci iento del negocio ta i n podr a a udar a fortalecer estos
dos aspectos de la seguridad del e pleo los au entos salariales in e argo un
au ento de la renta ilidad no conduce necesaria ente a au entos salariales para
los e pleados lo ue les lle a a in olucrar a los sindicatos para negociar ás en su
no re
lientes
os clientes estarán interesados en sa er si a rá un su inistro constante de los
productos de una e presa en el futuro sto deter inará cuán dependientes de en
estar en el negocio lo seguro ue es i una e presa carece de seguridad tal e
de ido a la a a renta ilidad los clientes irán a otro lugar donde la oferta es
confia le garanti ada
ro eedores
cuentas
condiciones de efecti o o cr dito con las e presas ueden e tender el per odo de
cr dito co ercial o e igir pagos en efecti o in ediatos a seguridad del negocio
por lo tanto su capacidad para pagar sus deudas será una preocupaci n cla e
3
l go ierno
l go ierno las autoridades fiscales erificarán si el negocio está cu pliendo con
la le con respecto a las regulaciones de conta ilidad starán interesados en la
renta ilidad del negocio para er cuánto i puesto paga n negocio de p rdidas será
una gran preocupaci n para el go ierno por ue podr a significar un au ento en el
dese pleo ue podr a ser per udicial para la econo a de un pa s
o petidores
as e presas uieren co parar sus estados financieros con los de otras e presas para er
lo ien ue se dese pe an financiera ente uscarán las respuestas a preguntas cla e
inanciadores
stos inclu en los ancos ue co pro arán la sol encia de la e presa para
esta lecer cuánto dinero pueden prestar sto ta i n dependerá de la orientaci n
de la e presa por ue una e presa de alto ni el tendrá pro le as para solicitar
fondos de las instituciones financieras er secci n os ancos e aluarán
inuciosa ente las cuentas de una e presa con el fin de confesar ue será capa de
pagar su pr sta o con intereses
a co unidad local
os residentes ue i en alrededor de un negocio en particular uerrán sa er su
renta ilidad potencial de e pansi n sto se de e a ue puede crear
192
o
193
3
194
300
___
count
40
___
230
___
190
50 Appropriation ___
140 account
195
3
$000
950
?
650
?
350
10
?
40
?
50
?
196
3 . 4 FI N AL ACCO U N TS
or
197
3 F i n an c e an d ac c o u n ts
3 Finance and Accounts
198
3 . 4 FI N AL ACCO U N TS
______
______
45
______
365
199
3 F i n an c e an d ac c o u n ts
3 Finance and Accounts
200
3 . 4 FI N AL ACCO U N TS
Key terms
Intangible assets
xed assets that lack physical
substance or are non-
physical in nature
(HL only)
Patents
provide inventors with the
exclusive rights to manuacture,
use, sell or control their
invention o a product
Goodwill
the value o positive or
original cost
_ __ - residual value
= exp ected useful life of asset
$3 0, 000 - $ 6, 000
Annual depreciation = __ = $ 6, 000
4 years
201
3 F i n an c e an d ac c o u n ts
($) ($)
0 (present) 0 30,000
1 6,000 24,000
2 6,000 18,000
3 6,000 12,000
4 6,000 6,000
3 Finance and Accounts
[ __ ] = $ 3 , 000
( $ 3 0, 000 - $ 6, 000)
= (_6 months
1 2 months ) 4
= -( [% ] )
202
3 . 4 FI N AL ACCO U N TS
This is where:
________________
= 1- N
_ residual_value
cost o fxed asset
203
3 F i n an c e an d ac c o u n ts
Key terms
Depreciation
the decrease in the value o a
fxed asset over time
Straight-line depreciation
a method that spreads out
the cost o an asset equally
over its lietime by deducting
a given constant amount o
depreciation o the assets
value per annum
Student workpoint 3.13
Residual value
3 Finance and Accounts
an estimation o an assets
worth or value over its useul
lie, also known as scrap or
1. salvage value
Net book value
an assets net value at the
beginning o an accounting
period, calculated by
deducting the accumulated
(total) depreciation rom the
cost o the fxed asset
204
3 . 4 FI N AL ACCO U N TS
205
3 F i n an c e an d ac c o u n ts
BBT
US$
3 Finance and Accounts
2000
28 000
1500
( ii 0
[2 marks] Z
b) ( i) 8500
2000
[7 marks] 0
( ii)
0
Total 30 000
[2 marks]
( iii)
48 000
[6 marks]
c)
[6 marks]
IB , Nov 2 01 0
206
3 .5
GPM = __ 1 00
US $ 70 million
GPM = __ 1 00 = 70%
US $ 1 00 million
207
3 F i n an c e an d ac c o u n ts
(NPM)
____
NPM = 1 00
US $ 75 million
NPM = __ 1 00 = 5 0%
US$ 1 5 0 million
208
3 . 5 ANÁLISIS DE RENTABILIDAD Y RAZÓN DE LIQUIDEZ
3
RO C E = 1 00
209
3
US $ 0.7 _
RO C E = _ mil lon
1 00 = 2 0%
US $ 3 .5 millon
3
.
= =2
$ 2 5 0 000
210
3.5
3
= -
211
3
3
RO C E
c)
2.
212
3.5 ANÁLISIS DE RENTABILIDAD Y LIQUIDEZ
Por ejemplo: Cada Gerente de Área de Ventas puede ver los primeros y
los últimos 20 puntos de venta en su área y actuar sobre
Marketing quería ver la rentabilidad neta por canal, esa información. Pueden entender el impacto de las
marca y SKU(número de referencia) para que pudieran promociones y descuentos sobre la rentabilidad de cada
concentrar los esfuerzos de marketing y los gastos de punto de venta por parte de SKU y dirigir a los
marketing directo del presupuesto en consecuencia. desarrolladores de ventas bajo su responsabilidad para
impulsar ventas SKU rentables a través de la combinación
Ventas quería analizar la rentabilidad neta por canal y adecuada y una serie de promociones y descuentos.
SKU(número de referencia) para segmentar a los clientes
basándose en el potencial de crecimiento, el tamaño de
Rentabilidad del Producto
los negocios y la rentabilidad. Anteriormente, el equipo de finanzas regionales de CCI
tenía la capacidad de realizar un análisis manual
Cadena de suministro quería información precisa de
independiente para generar rentabilidad de SKU. Ese
costos para cada SKU(número de referencia) con respecto
análisis tomó días, no fue muy preciso y fue difícil comparar
a los gastos de almacenamiento y entrega.
la rentabilidad del SKU entre regiones y centros de ventas.
La Dirección Ejecutiva quería seguir la rentabilidad Además, no podían analizar la rentabilidad del SKU por
neta en varias dimensiones para establecer la estrategia canales comerciales. La solución Acorn permite a todos los
de la compañía. departamentos de CCI utilizar un modelo que proporciona
3 Finanzas y cuentas
información muy precisa durante la noche, utilizando
Objetivos para una solució innovadora
recursos mínimos. CCI también puede analizar la
Hacer que la rentabilidad neta de los clientes, canales, rentabilidad del SKU por canales comerciales.
ALL
SKUs(números de referencia) y marcas sea más transparente,
El análisis de la rentabilidad neta de SKU por canales de
estándar y de fácil acceso.
IAI
comercio para cada región y centro de ventas proporciona
ARR
Facilitar el crecimiento mediante la segmentación del un gran beneficio y algunas sorpresas. Por ejemplo, el
mercado y permitir a CCI (Coca-Cola içecek) institucionalizar la mismo SKU para el mismo canal puede ser rentable en
ESSA
gestión crecimiento de los ingresos.
una región o centro de ventas, pero no rentable en otro
RE
Identificar clientes rentables y no rentables, debido a las formas locales de hacer negocios. CCI ahora
PPR
canales, SKUs(números de referencia), marcas, puede capturar estas diferencias dentro de las regiones y
etc. y entender los factores de rentabilidad. centros de ventas y tomar medidas para mejorar la
EM
basadas en canales (es decir, gastos de marketing paquetes por canal y marca. Por ejemplo, la rentabilidad de
directo). la botella Pet de 2 litros contra la botella Pet de 2.5 litros ha
Facilitar la búsqueda de información de rentabilidad sido históricamente un punto de discusión con el equipo
a través de capas de informes (canal a cliente a SKU directivo de CCI. CCI puede ahora comparar la rentabilidad
(número de referencia) o marca a SKU(número de de estos tamaños de paquetes dentro de cualquier
referencia) a cliente) . dimensión como canal comercial (es decir, canales
tradicionales, locales y modernos) y marca (es decir, Coca-
Valor de negocio realizado Cola, Fanta, Sprite, etc.) dentro de cada región y centro de
ventas.
Como resultado del sistema de rentabilidadimplementado con
Acorn y Batuman Consulting, CCI (Coca-Cola içecek) tiene Rentabilidad del cliente
información precisa que no tenían antes.
CCI tiene un sistema llamado Análisis de Inversión del
Cliente (Customer Investment Analysis,CIA.) para medir el
Rentabilidad de salida valor de un cliente en el momento de firmar el contrato.
213
3 Finanzas y cuentas
El sistema es ampliamente utilizado internamente y se crea Mezcla y cantidad de promociones y descuentos aplicados
sobre la base de los términos del contrato. CCI ahora tiene
la capacidad de comparar los resultados de CIA y Acorn de Nivel de ventas y apoyo a la organización de marketing
lado a lado para que puedan rastrear si el cliente está
Gastos de marketing directo
generando el valor que CCI anticipó antes de firmar el
contrato. El equipo de finanzas ha completado el análisis de Gastos de entrega y almacenamiento
rentabilidad de las cuentas nacionales clave y clientes
nacionales de bebidas frías y los resultados se han Adaptado de: h ttp://www.acornsys.com/
compartido con el equipo de ventas. CCI también planea Portals/76901/docs/coca-cola-case-study.pd
analizar la rentabilidad de los clientes por Area Sales
Manager y crecer relaciones adicionales mediante la
comprensión de los perfiles de los clientes rentables. Los Preguntas de estilo de examen
perfiles de los clientes muestran la rentabilidad neta y
pueden crearse basándose en el segmento, canal de sub- 1. Define los terminos siguientes:
comercio, nivel de llegada, mezcla de SKU, etc. (a) Ingresos [2 puntos]
Los resultados operativos utilizados para crear estos perfiles (b) Benficio neto [2 puntos]
incluyen: 2. Examine cómo los nuevos datos podrían
3 Finanzas y cuentas
ALL
IAI
ARR
Revision checklist ESSA
El análisis de la proporción es una herramienta de análisis financiero que evalúa los estados financieros de
RE
una empresa y ayuda a su toma de decisiones al hacer comparaciones significativas, históricas y entre
PPR
empresas, a través del análisis de proporciones anteriores y la proporción de otros negocios, en la misma o en
EM
diferentes industrias.
Los índices de rentabilidad que evalúan la capacidad de una empresa para generar beneficios incluyen el
NN
IIOO
margen de beneficio bruto (Gross Profit Margin, GPM) y el margen de beneficio neto (Net Profit Margin, NPM).
STT
Un ejemplo de un índice de eficiencia que evalúa qué tan bien una empresa utiliza internamente sus
EES
activos y pasivos es el rendimiento del capital invertido (Return On Capital Employed, ROCE)
GG
Los índices de liquidez miden la capacidad de una empresa para pagar sus obligaciones de deuda a corto
plazo con dos ejemplos: liquidez corriente y tasa de prueba ácida (rápida).
214
3.5 ANÁLISIS DE RENTABILIDAD Y LIQUIDEZ
Pregunta de práctica
Woolman Windows (WW)
Woolman Windows (WW) fabrica ventanas para casas. Tabla 1. seleccionado del balance de
WW del 31 de mayo de 2009 (todas
Las ventanas se venden a los proveedores de materiales de construcción en Canadá. las cifras en miles de dólares)
Ventanas de WW tienen dos piezas de vidrio sellado en un marco de madera con un
pegamento especial que impide el paso de aire. Las ventanas son eficientes Caja (dinero contante) 150
energéticamente. Además, la humedad nunca aparece entre las dos piezas de vidrio,
un problema común a muchas otras ventanas con eficiencia energética. La marca Acreedores 515
WW es ampliamente reconocida en la industria de la construcción residencial en Deudores 850
Canadá.
Capital de préstamo X
Debido a la crisis de la vivienda en América del Norte, WW ha visto caer sus ventas y
su posición financiera se deteriora. Préstamos a corto plazo 285
Ganancias retenidas 1300
WW fabrica sólo ventanas de tamaño estándar utilizando la producción de flujo. WW
ofrece crédito comercial * con pago en 30 días. Sin embargo, WW está Capital social 300
3 Finanzas y cuentas
considerando tomar "órdenes especiales", es decir, para fabricar ventanas que no
Existencia(stock) 400
son de tamaño estándar. Hacerlo podría ser rentable si el número de ventanas por
pedido especial fuera de un mínimo de 100 ventanas (punto de equilibrio). WW Total (activos fijos) 1800
ALL
fabricaría órdenes especiales mediante la producción por lotes. Para pedidos
especiales, el comprador pagaría 50% al realizar el pedido y el resto a la entrega.
IAI
ARR
La desventaja es que un empleado adicional tendría que ser contratado para Tabla 2. Seleccionado de la cuenta de
planificar el proceso de producción o cada pedido especial. WW esta inseguro si las
ESSA pérdidas y ganancias de WW para el
ventas por pedido especial serán suficientes para cubrir el costo de la contratación y año terminado el 31 de mayo de 2009 (
capacitación del nuevo empleado. todas las cifras en miles de dólares)
RE
PPR
Gastos 2150
( i) Capital social [2 puntos]
NN
IB , Nov, 2 01 2
* crédito comercial: crédito otorgado a una empresa por sus proveedores. El crédito comercial
suele aparecer en el balance de una empresa como "acreedores" o, en algunos países, "
cuentas por pagar".
215
3.6 Análisis de la relación de eficiencia (HL only) HL= NIVEL SUPERIOR
Relaciones de eficiencia
Como se indica en la sección 3.5, estos coeficientes evalúan la utilización de los
3 Finanzas y cuentas
ALL
días de deudor, los días de acreedores y la relación de endeudamiento.
IAI
ARR
Esta relación mide la rapidez con que el stock de una empresa se vende y se
ESSA
reemplaza en un período dado. Considera el número de veces que se vende y se
RE
repone el stock. Se puede calcular utilizando dos enfoques.
PPR
inventario promedio
STT
216
_ 3 65
$ 400 000
= 91 .2 5
217
3 Finance and Accounts
_ _ 3 65
US $ 2 million
= __ 3 65 = 45 .62 5
US $ 1 6 million
218
__ 3 65
__ 1 00
__ 1 00 = 40%
$ 2 5 million
219
3 Finance and Accounts
220
c)
a)
b)
d)
221
3
2003 2004
1500 1400
910 1220
550 650
10 5
1470 1875
300 250
350 475
650 725
2320 2550
250 250
320 350
1750 1950
2320 2550
2003 2004
5750 6100
4175 4750
1575 1350
1250 1300
325 50
175 225
100 10
50 (185)
20 0
30 (185)
222
IB , Nov 2 005
223
3 Finance and Accounts
224
3.7
3 Fin
= $ 1 0, 000 - $ 4, 000 = $ 6, 000
225
3
3
226
3.7
3
227
3
3
228
3.7 FLUJO DE CAJA
230
3.7 FLUJO DE CAJA
Punto de trabajo del alumno 3 .16
Juma planea abrir un restaurante el próximo año a partir de enero. Use ¿Es moralmente correcto que las
la siguiente información para contestar las preguntas que siguen: empresas insistan en los pagos
anticipados de los deudores
Él tiene $ 4,000 de su propio dinero para inyectar en el negocio. mientras retrasan los pagos a los
acreedores?
Él ha asegurado un préstamo bancario de $ 6,000 para agregar a
sus requisitos de capital
Él estima que los ingresos por ventas en efectivo para los
primeros cinco meses de negociación serán los siguientes: $ 2,
000, $ 4,000, $ 5,000, $ 5,500, $ 6,000.
Los gastos materiales reppresentan el 50% de los ingresos por
ventas en efectivo al mes y se pagan en efectivo cada meses.
Los sueldos y salarios son una cifra constante de $ 5,000 cada mes.
231
3 Finanzas y cuentas
Pregunta de práctica
Fundación Nueva Filantropía ( NPF)
Steve Dawes fundó la Fundación Nueva Filantropía (NPF) en 2005. Fue creado con
una donación muy generosa de un hombre de negocios jubilado. Es una
organización en línea sin fines de lucro que financia las oportunidades educativas
para los niños en los países en desarrollo. Steve ha estado mirando sus estados
financieros con preocupación. Las reservas de efectivo de las FNP se están
agotando rápidamente y en el clima económico actual, la principal fuente de
financiación de donaciones en línea de las FNP está disminuyendo.
En 2010, las FNP no tienen deuda, sino también activos fijos. Los gastos de
NPF son la tarifa de uso de Internet, la cuota de mantenimiento para los
servidores y las computadoras, así como la tarifa de un diseñador de páginas Pronóstico Donaciones (
millones de US $)
web para conocer regularmente el sitio web de la FNP.
NPF tiene voluntarios de todo el mundo dirigiendo la organización. Una comunidad Junio 40
en línea de sitios web de redes sociales los conecta con Steve como el Julio 30
administrador principal del sitio web. Todos los fondos para financiar proyectos
3 Finance and Accounts
Agosto 30
educativos son transferidos electrónicamente y solo se comunica la comunicación
Septiembrer 20
por correo electrónico. De acuerdo con su declaración de visión, NPF pretende
convertirse en la primera caridad sin papeles. Octubre 20
Steve ha sido invitado por una banda de rock muy popular para patrocinar un Noviembre 10
concierto de reunión, que será transmitido sólo a través de Internet. La
oportunidad generaría posibilidades sustanciales de relaciones públicas, pero
por lo que los voluntarios en los foros NPF no están convencidos. Argumentan
que el dinero que se gastó para patrocinar el concierto debería utilizarse para
proporcionar más oportunidades educativas para los niños. También creen que
muchas personas que ven el concierto tal vez se sientan frustradas si las
conexiones globales a Internet de banda ancha se vuelven demasiado lentas o
fallan
Millones
. de US$
Steve está preparando un pronóstico de flujo de caja para los próximos seis
meses (todas las cifras se refieren a 2010) sobre la base de las siguientes cifras: Saldo inicial en 1
junio de 2010
Las donaciones se transfieren a los proyectos educativos un mes después
de recibir el dinero.
Donacione 50
s recibidas
Los proyectos educativos reciben el 95% de todas las donaciones. en mayo
de 2010
a) Define los terminos siguientes :
( i) declaración de la visión Cuota de uso de 1 a
Internet pagar
n [2 puntos] en
( ii) activos fijos
junio y
[2 puntos] septie
mbre
b) ( i) Utilizando las cifras de pronóstico de Steve, prepare un pronóstico de flujo de
efectivo o NPF de junio a noviembre de 2010, mostrando claramente la Cuota de 0.25 por
mantenimiento mes
apertura y cierre de los saldos mensuales de previsión de flujo de efectivo.
[6 puntos] para servidores y
computadoras
( ii) Comente los resultados de la parte ( i) . [3 puntos]
Tarifa del 0 .5 por
( iii) Explicar dos soluciones posibles a los problemas de diseñador web mes
liquidez destacados en las partes (i) y (ii). [6 puntos]
Patrocinio de 5 a pagar
c) Analizar el impacto de dos amenazas externas en la decisión de conciertos en
patrocinar el concierto. [6 puntos] noviembre
IB , Mayo 2 01 0
232
3.8 Evaluación de la inversión
Al final de este capítulo, deberías ser capaz de:
calcular y evaluar el período de reembolso como un método
de evaluación de la inversión
calcular y e aminar la tasa media de rendimiento como un
método de evaluación de la inversión
Calcular y analizar el método de valor presente neto como un
método de evaluación de la inversión sólo
CC
El periodo de recuperación.
Este método estima la duración del tiempo re uerido o un proyecto de inversión
para pa ar su desembolso inicial. uestra cu nto tiempo tomar una empresa para
recuperar su principal inversión en sus flu os netos de efectivo. e puede calcular
usando la fórmula si uiente
233
3 Finanzas y Cuentas
El período de reembolso se puede identificar mediante el c lculo de los flu os de efectivo
acumulados durante los ltimos a os, como se muestra en la si uiente tabla
Cuadro 3.8.1. lu os de efectivo esperados en una nueva m uina
_$ 60, 000
$ 1 2 0, 000 1 2 meses = 6 meses
or lo tanto, lleva tres a os y seis meses para pa ar la inversión inicial de
3 . .
os resultados en los e emplos y se pueden comparar con los resultados de otros
proyectos para ayudar a la toma de decisiones. Como re la eneral, cuanto m s
corto es el período de recuperación de la inversión del proyecto, me or ser para el
ne ocio de inversión. a empresa también puede aber decidido un periodo de
recuperación interna o el corte en el ue una inversión no debería ir m s adelante,
por e emplo cuatro a os. En el e emplo del proyecto de inversión simplemente
cumple este criterio, mientras ue el e emplo es me or por seis meses.
enta as del período de recuperación
Es sencillo y r pido para calcular.
Es un método til en la r pida evolución de las industrias tales como la
tecnolo ía. Ayuda a estimar ué tan r pido se recuperar la inversión
inicial antes de ue otra m uina, por e emplo, se puede comprar.
234
3.8 E A AC E A E
3 inanzas y Cuentas
retornos totales - costo
asa promedio de rendimiento(ARR) = capital a os de uso 1 00
costo capital
235
3 inanzas y Cuentas
esventa as de la A
uesto ue se considera un período de tiempo m s lar o o vida til del proyecto,
es probable ue aya errores de pronóstico. as previsiones a lar o plazo
reducen la precisión de los resultados.
o tiene en cuenta el calendario de los flu os de efectivo. os proyectos podrían
tener el mismo A pero uno podría pa ar m s r pidamente a pesar de esto.
o se consideran los efectos sobre el valor temporal del dinero.
(_10
1 00
$ 1 00 ) + $ 1 00
236
3.8
1 : $ 1 00, 000
2: $ 2 00, 000
3: $ 3 00, 000
4: $ 2 5 0, 000
NPV
237
3
3.17
($)
0 (40,000)
1 15,000
2 30,000
3 10,000
4 5,000
3 Finance and Accounts
238
3 . 8 I N VE S TM E N T APPRAI S AL
Nohaycambios
$1000 p r
$500 p r $1000 p
Op A Op B
1 10,000 14,000
2 12,000 16,800
3 17,000 23,800
[4 4 20,000 28,000
[2 ]
[4 ]
d)
( [5 ]
e)
. [4 ]
f) [6 s]
IB , Nov 2 01 2
239
3 Finance and Accounts
240
3.9
inroduc
241
3
242
10,000 12,500
4,000 3,800
15,000 13,900
5,000 5,700
3,000 3,000
243
3
Los presupuestos inflexibles que no consideran cambios imprevistos en el
entorno externo , como el aumento de los costos de las materias primas ,
pueden ser demasiado difíciles de mantener dentro de la empresa y, por
tanto, no son realistas.
Diferencias significativas entre los resultados presupuestados y los reales
podrían hacer que el presupuesto pierda su importancia como herramienta de
planificación.
Dado que la mayoría de los presupuestos se basan en el corto plazo, las
ganancias futuras a largo plazo, tales como un mayor potencial de ventas
debido a aumentos inesperados en la demanda, podrían perderse sólo con la
cantidad presupuestada actual.
El alto nivel de subutilización presupuestaria hacia fines de año podría dar
lugar a gastos injustificados de los administradores.
Establecer presupuestos sin involucrar a algunas personas podría resultar en
su resentimiento y afectar sus niveles de motivación.
244
3.9
TOK
3.18
XAV Ltd:
Particular s
($) ($)
12,000 18,500
9,000 7,800
25,000 25,600
245
3
Pregunta Práctica
KJC Ltd
.
3 Finance and Accounts
$000
500 400
50 45
80 90
370 265
100 95
270 170
[2
[2
[4
c)
[6
[4
[7
246
4 M a r ke t i n g
4.1
4 Marketing
247
4 M AR KE T I N G
Finanzas y marketing
1
Kotler, P. 1994. Marketing Management: Analysis, planning, implementation and control. Englewood
Clifs, NJ, Prentice Hall.
248
4 M AR KE T I N G
Las empresas estarán en una posición sólida para enfrentar el desafío de los
nuevos competidores que ingresan al mercado como resultado de los comentarios
regulares de consumidores provocados por la investigación de mercado.
4 Marketing
es un enfoque comercial de
Sin embargo , las principales limitaciones que enfrenta una empresa son las
primer consumidor, mediante
siguientes:
el establecimiento de la
Como la empresa ignora las necesidades del mercado, toma riesgos que demanda a través de un
pueden conducir a un fracaso o cierre comercial eventual.
mercado investigación antes
Gastar dinero en investigación y desarrollo sin considerar las necesidades de producir y vender un
del consumidor pueden ser costosas y no dar resultados prometedores. producto
250
4 .1 TH E R O LE O F M AR KE TI N G
Marketing comercial
Esto implica crear , desarrollar e intercambiar bienes o servicios que los clientes
necesitan y quieren . En este caso, la investigación de mercado se lleva a cabo para
establecer la demanda del consumidor y que negocios van a suministrar lo que es
exigido. El marketing comercial es libre de valores y no involucra hacer juicios morales
sobre los hábitos de compra de los clientes . Una vez el producto específico está
identificado, las estrategias apropiadas deben ser poner en marcha la comercialización
del producto a vender . Las estrategias usadas en el marketing comercial deben
adaptarse específicamente al tipo de producto que se está vendiendo Estas
estrategias pueden incluir un tradicional enfoque (usando vallas publicitarias, anuncios
de televisión para impresión local ) medios o una campaña de marketing en línea (
usando Google Ad Sense o correos electrónicos). También existe la opción de adoptar
un marketing de campaña masivo , para llevar el producto a la mente de tantos
consumidores como sea posible, o para utilizar anuncios dirigidos a específicos datos
demográficos.
Marketing social
Esto implica el uso de enfoques de marketing que ayudan a logracambios en el
comportamiento que en última instancia benefician a la sociedad . El Instituto
Social de Marketing (SMI) lo define como:
‘‘El uso de conceptos y herramientas de marketing comercial en programas
diseñados para influir en el comportamiento de los individuos para mejorar su
bienestar y el de la sociedad’’.
4 Marketing
interesadas . Eso asegura que las empresas tomen buenas decisiones de
marketing basadas no solo en los deseos del consumidor y los requisitos de la
empresa , sino también en los consumidores , sus intereses y el bienestar a
largo plazo de la sociedad . Ejemplos de mercadeo social incluyen campañas
de salud pública , por ejemplo , campañas antitabaco centrado en la reducción
del tabaquismo , proporcionando información sobre los peligros de conducir
bajo los efectos del alcohol y educar al público sobre los beneficios de comer
alimentos saludables para desalentar el exceso de comida o los malos hábitos
alimenticios . El mercadeo social son los programas que también incluyen
campañas ambientales para promover el reciclaje, aire limpio y agua, así como Términos clave
otras medidas de conservación . Hoy en día también analiza áreas como los
derechos humanos y la planificación familiar.
Marketing comercial
Algunas ventajas del marketing social incluyen las siguientes: actividades de marketing
que determinan las
Brinda a las empresas una ventaja competitiva ya que los consumidores pueden
percibir que dichas formas son socialmente responsables y, por lo tanto , compran necesidades del consumidor
productos de ellas. y se quiere usar antes
Las empresas pueden cobrar precios superiores o proporcionar bienes de lo que la estrategias apropiadas para
sociedad está sacando beneficios. comercializar el producto
Sin embargo, hacer que las personas cambien su comportamiento habitual plantea un
desafío principal para los vendedores sociales . Como resultado , un número de
Marketing social
organizaciones no lucrativas (OSFL ) se han establecido en un esfuerzo por ayudar a un enfoque de mercadeo
las personas a cambiar su comportamiento, por ejemplo, Alcohólico Anónimo (AA).
dirigido a influenciar un cambio
El Instituto Social de Marketing fomenta el uso de una amplia gama de herramientas de positivo en el comportamiento
marketing yendo más allá de solo promoción, en el marketing
individual y mejoras en el
El Instituto Social de Marketing fomenta el uso de una amplia gama de
bienestar social
herramientas de marketing yendo más allá de solo promoción, en el marketing
251
4 M AR KE T I N G
Sin embargo , aunque SMM es una herramienta de marketing muy útil , la mayoría
empresas lo usará como un complemento a otros métodos de comercialización y no
como un reemplazo de ellos. Ya que es fácil para cualquier negocio unirse a un sitio
web de redes sociales , puede ser difícil para un negocio sobresalir de la multitud , de
ahí la necesidad de confiar en otras técnicas de comercialización.
252
4 .1 TH E R O LE O F M AR KE TI N G
4 Marketing
Trabajo del estudiante 4.2
Ser un pensador
Coca-Cola publicó 201 3 aspectos destacados en su sitio web: http: //
www.cocacolacola.com
253
4 M AR KE T I N G
La cuota de mercado se puede medir por valor (ingresos ) o volumen (
unidades ), al igual que el tamaño del mercado . Un aumento en la cuota de
mercado podría significar que un el negocio es exitoso frente a sus competidores Términos clave
y ha adoptado medidas estrategias eficaces de marketing como resultado. Esto
podría estar asociado con un aumento de beneficios y el resultado es que el
Tamaño de mercado
negocio es el jugador clave en la industria.
Medir la participación en el mercado es importante porque podría indicar que la las ventas totales de todas
empresa es un líder del mercado Un líder de mercado puede influir en otras las empresas en un mercado
empresas o competidores para dejarlo. Su estado como líder del mercado también Crecimiento de mercado
puede afectar su estrategia y objetivos reales.
el cambio porcentual en el
Los beneficios de ser un líder del mercado incluyen lo siguiente: tamaño total del mercado
durante un período de tiempo
El líder del mercado habrá aumentado las ventas, lo que se traduce en mayores
beneficios.
Cuota de mercado
El negocio podrá ganar economías de escala, (es decir, una disminución en los
costos promedio de producción como resultado de aumentar su escala u operació). una parte del porcentaje de
Dado que el líder del mercado también podría ser el líder de la marca (siempre las ventas totales de una
que el producto tenga la mayor cuota de mercado), la marca líder puede actuar empresa en el mercado
como una buena herramienta promocional para los consumidores a los que les
gustaría asociarse con marcas populares.
Líder de mercado
Sin embargo, al interpretar la cuota de mercado, hay que pensar cuidadosamente una empresa con el mercado
que es necesario: más alto para competir en un
Dado que la participación en el mercado se puede medir de diferentes maneras mercado determinado
, por valor y volumen, se pueden obtener diferentes resultados en el mismo
período de tiempo.
4 Marketing
254
4 .1 TH E R O LE O F M AR KE TI N G
4 Marketing
puede tratar de educar al público sobre los peligros de fumar y adoptar hábitos de
consumo responsable.
Un inconveniente importante de la mayoría de las NPos es la financiación limitada,
que seriamente afecta sus presupuestos de marketing. Por lo tanto, un número busca
recaudar fondos a través de eventos de recaudación de fondos, seminarios y endosos,
en un esfuerzo por ser escuchados y mejorar sus relaciones públicas. Esta
financiación también es vinculada a su capacidad de atraer clientes potenciales y por
lo tanto recibir patrocinios o donaciones, como en el caso del sector público, las
universidades como resultado, pueden obtener ventajas competitivas sobre sus rivales
en el sector privado.
Las NPos deben ser éticas en todo momento y practicar un alto grado de
responsabilidad si continúan beneficiándose de la publicidad gratuita de otras
organizaciones, así como mantener el interés público en sus causas.
4 Marketing
que pagan las tarifas más altas) forman parte del grupo
demográfico del sur de África que tienen los ingresos
Preguntas tipo examen
más altos. Como resultado, son los grupos demográficos 1. Describe dos formas de segmentación de mercado
más tecnológicamente conscientes (sur de África) y, relevantes para Multichoice. [4 puntos]
debido a esto, DSTV ha puesto un mayor énfasis en la
publicidad en línea en redes sociales y sitios web únicos. 2. Analice con qué eficacia la estrategia de marketing
DSTV ahora tiene páginas de Twitter y Facebook para de Mulitichoice ha respondido a las preferencias de
que los clientes sigan y para que los clientes potenciales los clientes. [6 puntos]
que vean, brinden la información más reciente sobre los
nuevos productos lanzados al mercado. Por ejemplo, la 3. Con referencia a Multichoice y a otra organización
llegada de canales HD como HD Discovery Showcase que haya estudiado, discuta el impacto del cambio
y M-Net HD se promocionó en línea por primera vez a de tecnología en las estrategias de promoción.
[10 puntos]
257
4 M AR KE T I N G
Innovación
En primer lugar, es importante considerar las respuestas de las empresas a los
cambios en la innovación en términos de sus estrategias de marketing para sus
productos. No hay una industria más expuesta a la innovación que la industria
tecnológica altamente competitiva. La industria de la tecnología es una de las que
presenta una gran amenaza de nuevos participantes y una competencia feroz, por lo
que los logros de Apple son aún más impresionantes.
4 Marketing
258
4 .1 TH E R O LE O F M AR KE TI N G
4 Marketing
259
4 M AR KE T I N G
4 Marketing
260
4 .1 TH E R O LE O F M AR KE TI N G
4 Marketing
261
4 M AR KE T I N G
B aj aj
%
á
s están
* á
Bajaj tiene una extensa red de distribución incluso en áreas remotas. Dos veces al
año, Bajaj lleva a cabo una investigación de mercado primaria a través de encuestas,
grupos focales y entrevistas con sus clientes sobre la calidad, confiabilidad y
seguridad de las motos Bajaj. Esto es particularmente importante en áreas remotas
donde hay pocos garajes para repararlos.
a)
b)
c)
d)
IB , May 2 01 0
* styling: the various features of style or design that consumers may prefer
262
4.3
4.2 Sales forecasting (HL only)
4 Marketing
263
4 M AR KE T I N G
4 Marketing
264
4 . 2 M AR KE TI N G PL AN N I N G ( I N CLU D I N G I N TR O D U CTI O N TO TH E FO U R PS )
4 Marketing
1.
2.
.
265
4.3 Pronóstico de ventas (Sólo NS)
Al final de este capítulo usted deberá ser capaz de:
- Calcular hasta un promedio móvil de cuatro partes.
- Trazar las líneas de tendencia de ventas y explicar la relación
entre la tendencia y las cifras reales de ingresos por ventas
- Preparar un pronóstico (incluyendo las variaciones estacionales,
cíclicas y aleatorias) utilizando los datos proveídos.
- Examine los beneficios y las limitaciones de los pronósticos de
ventas
El pronóstico de ventas es el proceso de predicción de las ventas futuras de
una empresa . Utiliza métodos cuantitativos para estimar los niveles y
tendencias de ventas futuras durante un período de tiempo específico .
Predecir con precisión el flujo y asegura una mejor planificación para el
crecimiento . Las empresas necesitan información de previsión de ventas
para ayudarlas a tomar decisiones comerciales inteligentes . Sin embargo ,
hacer predicciones precisas es un proceso complejo y puede verse afectado
por numerosos factores externos
274
4.3 Pronóstico de ventas (Sólo NS)
Promedios móviles
Este es un indicador útil en la previsión de ventas para identificar y enfatizar
Términos clave
la dirección de una tendencia. Es un método más preciso y complejo que Pronóstico de ventas
simplemente predecir ventas futuras a partir de datos de ventas reales. Esto el proceso de predecir las ventas
se debe a que ayuda a suavizar las fluctuaciones de los datos de ventas. futuras de una empresa
Tabla 4.3.1. ventas anuales de un fabricante de calculadoras Análisis de series temporales
un método cuantitativo de
Año 1 2 3 4 5 6 7 8 pronóstico de ventas que predice
Ventas (US$000) 400 600 800 650 700 850 950 1,200 los niveles de ventas futuros a
partir de datos de ventas
Calculo de un promedio móvil de tres años anteriores
Con la tabla 4.3.1, se pueden usar los siguientes pasos para calcular la
media móvil de tres años:
Calcule las ventas medias de los primeros tres años. Por ejemplo,
la media de los años 1, 2 y 3 es US $ (400,000+600,000+800,000)/3= 600,000.
4 Marketing
6, 7, 8: US$ (850,000 + 950,000 + 1 200,000) = 1,000,000
Tabla 4.3.2. Ingresos de ventas con promedio móvil de tres años (tendencia)
Año 1 2 3 4 5 6 7 8
Ventas (US$000) 400 600 800 650 700 850 950 1,200
Tendencia (promedio móvil de 600 683.333 716.667 733.333 1,000
tres años) (US$000)
1400
1200
1000
800
Ventas
600
400
Ventas(US$000)
200 Tendencia (Promedio móvil de
tres años) (US$000)
0
1 2 3 4 5 6 7 8
Años
Figura 4.3.1. Las ventas reales y la tendencia del promedio móvil de tres
años para el fabricante de calculadora
275
4 M AR KE T I N G
Utilizando el mismo enfoque que el anterior, los próximos totales móviles de ocho años y
los promedios móviles de cuatro años se resumen en la tabla 4.3.3 y la figura 4.3.2.
4 Marketing
Tabla 4.3.3. Ingresos por ventas con promedio móvil de cuatro años (tendencia)
Años 1 2 3 4 5 6 7 8
Ventas ($000) 400 600 800 650 700 850 950 1,200
Total móvil de ocho años ($000) 5,200 5,750 6,150 6,850
Tendencia (promedio móvil de 650 718.75 768.75 856.25
cuatro años ($000)
1400
1200
1000
800
Ventas
600
400
ventas(US$000)
200 Tendencia (promedio móvil de
cuatro años) (US$000)
0
1 2 3 4 5 6 7 8
Años
Figura 4.3.2. Ventas reales representadas frente a la media móvil de cuatro años (tendencia)
Extrapolación
Una vez que se ha dibujado la línea de tendencia, esta línea puede extenderse utilizando
un línea de mejor ajuste, mostrada por una línea de puntos, para predecir las ventas
276 futuras. Esto es
4.3 Pronóstico de ventas (Sólo NS)
una tendencia
Extrapolación
una extensión de una línea de
tendencia para predecir las ventas
futuras
Variación
diferencia entre las ventas reales y
2007 2008 2009 2010 2011 los valores de tendencia
Tiempo (años)
Figura 4.3.3. Ejemplo de una línea de tendencia extrapolada
Fuente: ops.hwa.dot.gov
Cálculo de variaciones
La variación se calcula obteniendo la diferencia entre las ventas reales y
los valores de tendencia. Esto se muestra en la tabla 4.3.4.
4 Marketing
Años 1 2 3 4 5 6 7 8
Ventas (US$000) 400 600 800 650 700 850 950 1,200
Tendencia (promedio móvil a los cuatro 650 718.75 768.75 856.25
años (US$000)
Variación en cada año (US$000) 150 -68.75 -68.75 -6.25
(US$:
____ 1 5 0,000 - 68,75 0 - 68,75 0 - 6,2 5 0)
= 1 ,562.5
4
Si, por ejemplo, el valor de tendencia extrapolado (en US $) fue de 1
, 400,000 para el año 9, entonces al agregar 1 562.5 se obtiene un
valor futuro predicho más preciso de 1, 401, 562.5 para el año 9.
Las variaciones estacionales también pueden dar una predicción más
precisa al calcular la variación estacional promedio en cada trimestre
(período de tres meses). Por ejemplo, si en el primer trimestre del año
5 la variación fue -25.500 y la variación en el primer trimestre del año
6 fue de -40.300, la variación estacional promedio para el primer
trimestre en esos dos años se calcula de la siguiente manera:
( - 2 5 , 5 00 - 40, 3 00)
__ = - 3 2 , 900
2
277
4 M AR KE T I N G
Ser un pensador
La Tabla 4.3.5 muestra las cifras de ventas anuales de un fabricante de papel en un período de ocho años.
Tabla 4.3.5. Las ventas del fabricante de papel 2004 -11
278
4.3 Pronóstico de ventas (Sólo NS)
Lista de revisión
El pronóstico de ventas es un proceso cuantitativo de estimación de los
niveles de ventas y tendencias futuras de una empresa durante un período
específico de tiempo.
Las variaciones estacionales son causadas por cambios en la demanda
debido a las diferentes estaciones del año. Las variaciones cíclicas, por otro
lado, están ligadas al ciclo económico en una economía, mientras que las
variaciones aleatorias son cambios notables que se destacan de una
tendencia dada.
Los promedios móviles ayudan enormemente a desarrollar líneas de
tendencia que ayudan a suavizar las fluctuaciones de los datos de ventas.
El centrado es un método más complejo de cálculo de promedios
móviles que implica el uso de un total móvil de cuatro años y de ocho años
para establecer un punto medio al calcular promedios móviles de cuatro
años.
4 Marketing
279
4 M AR KE T I N G
Practice question
Fun-Games
2004 8600
2005 9100
2006 9300
2007 11 000
* Free Trade Area: a group of countries that have eliminated tarrif restrictions in order to trade together
more easily.
280
4.4 Estudio de mercado
Al final de este capítulo, usted debería ser capaz de:
explicar por qué y cómo las organizaciones llevan a cabo estudios de mercado
analizar los principales métodos de investigación de mercado
comentar sobre los métodos secundarios de investigación de mercado
discutir las consideraciones éticas de la investigación de mercado
distinguir entre investigación cualitativa y cuantitativa
explicar los diversos métodos de muestreo
interpretar los resultados de los datos dados.
4 Marketing
Identificar las necesidades y los deseos del consumidor, así como
también intentar comprender los niveles y patrones de satisfacción de los
consumidores en el comportamiento de compra. Por ejemplo, una empresa
de bebidas puede querer conocer el tipo de clientes que compran sus
refrescos y las tendencias de ventas en un período determinado.
Para ayudar a una empresa a predecir lo que es probable que suceda en
el futuro. Por ejemplo, una próxima recesión puede indicar que las frms
están preparadas para disminuir los patrones generales de gastos debido a
una posible disminución en los niveles de ingresos del consumidor.
Para reducir el riesgo de falla del producto (especialmente de productos
nuevos) mediante la realización de estudios de mercado que establezcan
los gustos y aversiones de los consumidores.
Para medir la efectividad de una estrategia de marketing. Esto se
puede hacer mediante la evaluación o evaluación de cómo una frm
implementa las actividades requeridas por su mezcla de marketing en
segmentos específicos del mercado.
Para proporcionar la información actual o más reciente con respecto a
la actividad en el mercado. Por ejemplo, la mayoría de las grandes
compañías tecnológicas tienen grandes presupuestos de investigación y
desarrollo para mantenerse actualizados y ofrecer ventajas de primer
impulso.
281
4 M AR KE T I N G
4 Marketing
282
4 Marketing
283
4 M AR KE T I N G
4 Marketing
284
4 . 4 M AR KE T R E S E AR CH
D
4 Marketing
285
4 M AR KE T I N G
Source: http://smallbusiness.chron.com/ethical-considerations-
marketing-research-43621.html
[4 marks]
4 Marketing
[10 marks]
286
4 . 4 M AR KE T R E S E AR CH
4 Marketing
287
4 M AR KE T I N G
4 Marketing
288
4 . 4 M AR KE T R E S E AR CH
4 Marketing
289
4 M AR KE T I N G
290
4.4
http://www.123helpme.com/marketing-
research--view.asp?id=166275
1.
[4 ]
2.
[8 ]
4 Marketing
291
4 M AR KE T I N G
4 Marketing
[6 ]
[8 ]
[6 ]
, May 2 007
292
4 Marketing
293
1.
4 M AR KE T I N G
4 Marketing
294
4 Marketing
295
4 M AR KE T I N G
4 Marketing
s
Tie
296
Introduc Ma Satura n Decl e
Product
Pr
.
Promo i n
4 Marketing
Introduc Satura Decli e
297
4 M AR KE T I N G
Estrellas
C
298
4 . 5 LOS CUATRO P'S (PRODUCTO, PRECIO, PROMOCIÓN, LUGAR))
4 Marketing
.
Ser un Boston Consulting Group
pensador Matrix
2.
3.
BCG para una gran
empresa.
299
4 M AR KE T I N G
4 Marketing
300
4 . 5 LOS CUATRO P'S (PRODUCTO, PRECIO, PROMOCIÓN, LUGAR))
4 Marketing
301
4 M AR KE T I N G
Key term
Packaging
concerns the design and
production o the physical
container or wrapper o a
product
4 Marketing
302
4 . 5 LOS CUATRO P'S (PRODUCTO, PRECIO, PROMOCIÓN, LUGAR))
Precio
El precio juega un papel significativo en el marketing mix porque es la única "P" que
genera ingresos para una empresa. En esencia, los otros aspectos de la mezcla de
marketing están asociados con los costos. El precio se refiere al dinero que los
clientes pagan o renuncian por tener o usar un bien o servicio. En un esfuerzo por
cumplir sus objetivos de marketing, las empresas deben establecer las estrategias de
precios adecuadas para los productos nuevos y existentes.
4 Marketing
calcularía la ganancia de margen, que es de $ 1 (50 por ciento de US $ 2). Finalmente,
agregaría el costo promedio al margen para obtener US $ 3 como precio de venta.
Ventajas Desventajas
- Es un método simple y rápido - No tiene en cuenta las necesidades del
para calcular el precio de venta mercado o el valor del cliente al
de un producto. establecer los precios.
- Es una buena forma de garantizar - Como no se consideran los precios de los
que una empresa cubra sus competidores, un frm podría perder
costos y obtenga ganancias. ventas si establece un precio de venta
más alto que el de sus competidores.
Precios de penetración
Establecer un precio inicial bajo para un producto con el objetivo de atraer a un gran
número de clientes rápidamente y obtener una alta participación en el mercado se Término clave
conoce como fijación de precios de penetración. Esto podría ser utilizado por las
empresas ya sea introduciendo un nuevo producto en un mercado existente o
entrando en nuevos mercados con productos existentes. Esta es una estrategia
utilizada en marketing masivo. A medida que una empresa gana cuota de mercado,
también puede comenzar a subir su precio lentamente. Por ejemplo, se sabe que
IKEA ingresó al mercado chino utilizando esta estrategia.
303
4 M AR KE T I N G
4 Marketing
304
4.5
Ventaja
s
4 Marketing
305
4
en el precio conduce a un cambio menos que proporcional en la demanda, decimos
que los consumidores tienen una demanda inelástica de precios, es decir, son menos Términos clave
sensibles a los cambios en el precio. Por ejemplo, los vendedores bajarán los
Precio competitivo
precios de sus productos si la demanda es elástica, ya que existe la posibilidad de
obtener mayores ingresos totales. Finalmente, los mercados deben separarse para cobrar un precio que esté
garantizar que el producto no se comercialice fácilmente. Por ejemplo, los precios en línea o justo por debajo
de boletos para niños y adultos pueden diferir para el mismo concierto de música. de los precios de los
competidores
Ventajas Desventajas
La discriminación de precios Las empresas deben estar seguras
basada en el tiempo puede ser sobre el tipo de elasticidad de la
beneficiosa para los demanda de sus consumidores.
consumidores o los Por ejemplo, cobrar precios más
productores. Durante las horas altos en un mercado con demanda
pico, las empresas como las elástica podría generar menores
telefónicas cobran precios altos ingresos por ventas. Además, si
y, por lo tanto, generan las empresas aún debieran cobrar
mayores ingresos, mientras un precio más bajo en el mercado
que, durante las horas de menor elástico, deberían asegurarse de
actividad, los consumidores se que el costo adicional de producir
benefician de los precios más y vender más productos no
bajos que se cobran. exceda los ingresos adicionales.
4 Marketing
Precio competitivo
El precio competitivo es una estrategia de fijación de precios que tiene en cuenta
lo que los competidores están cobrando por su producto. Implica cobrar un
precio que está en línea con o está por debajo de los precios de los competidores.
Es principalmente aplicable a empresas que venden productos similares. Cobrar
precios más bajos que los competidores con el objetivo de expulsarlos del
mercado se conoce como fijación de precios predatoria, también conocida como
fijación de precios de destructor porque tiene como objetivo eliminar cualquier
oposición, y podría incluir empresas que cobran precios más bajos que sus costos
de producción promedio. Si tiene éxito, las empresas pueden dominar el mercado
y cobrar precios más altos. Esta estrategia se usa comúnmente en mercados
altamente competitivos donde los productos se encuentran en las etapas de
madurez o saturación en el ciclo de vida del producto.
Ventajas Desventajas
Los consumidores se benefician La fijación de precios
de los bajos precios, predatorios o de destrucción es
especialmente en mercados muy una forma de comportamiento
competitivos. anticompetitivo y es ilegal en
Después de usar el precio del muchos países porque se usa
destructor, las empresas para restringir la competencia.
dominantes restantes podrían
obtener mayores ingresos por
ventas como resultado de los
precios más altos cobrados.
306
4 . 5 LAS CUATRO P's (PRODUCTO, PRECIO, PROMOCIÓN, LUGAR)
PROMOCIÓN
La promoción se refiere a la comunicación de información sobre los productos de
una empresa a los consumidores. El objetivo principal de la promoción es obtener
nuevos clientes o retener los existentes. Las actividades de promoción deben
comunicarse claramente a los consumidores y proporcionar información útil para
que puedan comprar el producto de una empresa.
Algunos objetivos promocionales incluyen:
Crear conciencia o informar a los consumidores de un producto nuevo o
mejorado en el mercado
Convencer o persuadir a los consumidores para que compren los productos
de una empresa en lugar de los productos de sus competidores
Recordar a los consumidores la existencia de un producto, a fin de retener
clientes existentes o ganar nuevos clientes para un producto
4 Marketing
Mejorando la imagen de marca del producto, así como la imagen corporativa
del negocio.
La promoción se puede clasificar en dos formas: promoción por encima de la línea
y promoción por debajo de la línea.
307
4
Publicidad persuasiva: esto tiene como objetivo convencer a los clientes para
que compren el producto de una empresa en lugar del producto de la competencia. Discusión TOK
Persuade a los consumidores a pensar que realmente necesitan el producto y
deben comprarlo. Hace que los consumidores realicen compras no planificadas Muchos anuncios usan
para un producto, un acto conocido como compra impulsiva. Ayuda a mejorar la conocimiento científico.
imagen de marca de un producto. Por ejemplo, al anunciar un producto ¿Por qué lo hacen y qué
adelgazante, las empresas pueden usar imágenes de cómo se veía la gente antes de nos dice esto sobre la
tomar el producto y cómo se cuidan después de haber consumido el producto; en jerarquía de diferentes
este caso, muestran la imagen de un individuo basado en la idea de que la mayoría áreas de conocimiento?
la gente querría verse así.
4 Marketing
gratuitos para productos específicos, también puede ayudar a fomentar las ventas.
Competiciones: después de comprar un producto, los clientes pueden
participar en un sorteo donde tienen la oportunidad de ganar un
premio en la competencia. Este método se usa comúnmente durante
las temporadas festivas para atraer a una gran cantidad de clientes.
"BOGOF" (buy one get one free)-(compre uno y llévese otro gratis) es una
estrategia promocional que puede utilizarse para atraer nuevos clientes o ayudar a
eliminar el exceso de existencias. A menudo se usa en las etapas de madurez o
saturación del ciclo de vida de un producto.
La mezcla promocional
Una combinación promocional exitosa implicará un buen equilibrio entre los
métodos promocionales por encima de la línea y por debajo de la línea. Esto podría
implicar el uso de una combinación adecuada de publicidad, promociones de ventas,
venta personal, marketing directo y relaciones públicas al comunicar las ventajas de
un producto a los clientes o respaldar los objetivos de marketing de una empresa.
Sin embargo, se deberán considerar ciertos factores para una combinación
promocional efectiva:
Costo: ¿El presupuesto de marketing respalda el uso de un método
promocional en particular?
Marco legal: ¿Se ha tenido en cuenta la ley al decidir sobre los diversos
métodos de promoción que se utilizarán?
Mercado objetivo: ¿a qué segmento específico del mercado apunta el
producto?
309
4
Etapa en el ciclo de vida del producto: ¿Qué métodos de promoción serán los
más adecuados en las diferentes etapas del ciclo de vida del producto?
Tipo de producto: ¿El método de promoción ha considerado la naturaleza del
producto y cómo se vendería exitosamente a los clientes?
Por lo tanto, las empresas deberán considerar cuidadosamente las preguntas
anteriores al diseñar y desarrollar su combinación promocional. Además, deberán
ser flexibles y, cuando sea necesario, modificar la mezcla promocional para lograr
sus objetivos de marketing.
Las redes sociales se definen como la tecnología que conecta a las personas. Es
cualquier medio donde se comparte contenido o donde las personas chatean.
Las redes sociales son los lugares donde ocurren las interacciones sociales,
que incluyen compartir, descubrir o publicitar información. Ejemplos de redes
4 Marketing
El marketing en redes sociales (SMM) se refiere a la forma en que se usa la Términos clave
tecnología para construir relaciones, generar negocios repetidos y atraer nuevos
clientes a través de individuos que comparten con otras personas. SMM es el Marketing de medios sociales
proceso de obtener tráfico o atención del sitio web a través de los sitios de redes el uso de la tecnología para
sociales. Los programas de SMM generalmente se centran en los esfuerzos para construir relaciones, generar
crear contenido que atraiga la atención y alienta a los lectores a compartirlo con negocios repetidos y atraer
sus redes sociales. Un mensaje corporativo se propaga de usuario a usuario y nuevos clientes a través de
presumiblemente resuena porque parece provenir de una fuente de confianza de individuos que comparten
terceros, a diferencia de la marca o la propia empresa. Básicamente, SMM es con otras personas
promoción a través del boca a boca potenciado por la tecnología.
El marketing viral es una forma de comunicación entre iguales donde se alienta Marketing viral
a las personas a transmitir mensajes promocionales dentro de sus redes sociales. una forma de
No hace mucho tiempo, los anuncios se veían principalmente en periódicos, comunicación entre
revistas o televisión. Sin embargo, con el advenimiento de Internet las cosas han iguales donde se alienta a
cambiado. En la actualidad, los anuncios aparecen como pancartas, anuncios los individuos a
emergentes, redes sociales y videos de YouTube. transmitir mensajes
promocionales dentro de
sus redes sociales
310
4 . 5 LAS CUATRO P's (PRODUCTO, PRECIO, PROMOCIÓN, LUGAR)
4 Marketing
que una empresa puede descubrir qué desafíos enfrentan los clientes y qué les
gusta y qué no les gusta de las ofertas de productos de la empresa. Participar en
un diálogo continuo puede ser más valioso que cualquier tipo de investigación
de mercado paga y ayuda a crear un sentido de comunidad.
Información del mercado: las redes sociales, SMM y el marketing viral
brindan datos medibles útiles y valiosos sobre las tendencias, la interacción
del consumidor, los comentarios, la opinión pública, la actividad de la marca
y los hábitos de compra de los clientes.
Ahorro de costos: el uso de redes sociales, SMM y marketing viral es
relativamente menos costoso que el uso de métodos tradicionales como la
publicidad televisiva.
Reconocimiento de marca: compartir y difundir información,
especialmente debido a la exposición repetida, puede aumentar la
conciencia de los consumidores sobre determinadas marcas, lo que lleva a
la lealtad a la marca y a una imagen de marca mejorada.
Velocidad: junto con la alta velocidad de Internet, los anuncios pueden llegar a
una gran audiencia en un corto espacio de tiempo.
311
4
Distracción: el uso de ventanas emergentes en la publicidad puede verse
como un desperdicio de tiempo y molesto para los clientes que desean
enfocarse en otros asuntos
Marketing de guerrilla
Levinson y Lautenslager (2009) definen el marketing de guerrilla como una
forma de mercadeo que implica el uso de actividades "no tradicionales" que
ayudan a las empresas a debilitar a sus rivales y mantenerse exitosamente en el
mercado, incluso con recursos limitados. El marketing de guerrilla, por lo tanto,
utiliza estrategias de mercadotecnia no convencionales que tienen un efecto
promocional innovador y significativo a la mitad del presupuesto gastado en
estrategias de mercadotecnia "tradicionales" para el mismo objetivo.
El término marketing de guerrilla se acuña a partir de la terminología militar y
relacionada con la guerra. Adapta las tácticas de guerra de guerrillas de "golpear y
4 Marketing
correr" utilizadas por Mao-Tse Tung, donde puedes golpear si puedes ganar pero
correr si no puedes. Las actividades de marketing de guerrilla son llamativas y
sorprendentes, y muy eficientes para captar la atención de los clientes.
Las diferencias entre marketing tradicional y guerrilla se resumen en la
tabla 4.5.3.
4 Marketing
Anuncios en vivo: usar personas para hacer anuncios en vivo en lugares clave,
como clubes y bares
Pancartas: un enfoque utilizado para promocionar DJs y eventos de clubes
4 M rketing
314
4 . 5 T H E F O U R P S ( P R O D U C T, P R I C E , P R O M O T I O N , P L A C E )
4 Marketing
1
Gallagher, B. (2004) Guerilla marketing and branding. CA: Marketing Turkiye Press.
Hamel, G. and Prahalad, C.K. (1996) Competing for the future. Harvard Business School Press.
315
4 M AR KE T I N G
producer 1
4
7
2
5
8
3
6
9
consumer
* o #
Figur 4.5.4.
Tabl 4.5.4.
316
, ,
4 Marketing
.
317
4 M R KE T I N G
4 M rketing
318
4 . 5 T H E F O U R P S ( P R O D U C T, P R I C E , P R O M O T I O N , P L A C E )
4 Marketing
[2 ]
[2 ]
[6 marks]
[6 marks]
[9 marks] http://ecoscraps.com/
B , May 2 01 0 fles/2008/09/qdrum1.jpg,
20 October 2008
319
4.6
( )
o
4 M rketing
1
Collins, J. (2001) Good to Great: Why Some Companies Make the Leap and Others Dont.
HarperBusiness. London.
320
4 M rketing
321
4 M AR KE T I N G
4 Marketing
322
4 . 6 T H E E X T E N D E D M A R K E T I N G M I X O F S E V E N P S ( H L O N LY )
Price People
Place Marketing
mix Physical evidence
Internet
Promotion
4 Marketing
Process
TOK discussion
Figure 4.6.1.
323
4 M AR KE T I N G
4 Marketing
324
4 . 6 T H E E X T E N D E D M A R K E T I N G M I X O F S E V E N P S ( H L O N LY )
1975
1995
2002
2002
4 Marketing
[2 marks]
( i)
[4 marks]
( ii)
[6 marks]
c)
[8 marks]
IB , Nov 2 005
325
4.7 (HL only)
4 Marketing
Internet
326
4 . 7 I N T E R N AT I O N A L M A R K E T I N G ( H L O N LY )
Key terms
4 Marketing
327
4 M AR KE T I N G
4 Marketing
328
4 . 7 I N T E R N AT I O N A L M A R K E T I N G ( H L O N LY )
n plan estrat gico y operacional bien definido s crucial para que una empresa decida operar
en los mercados nternacionales. Todo el personal debe tener clara la visi n, misi n, valores y
objetivos que se establecen por
4 Marketing
1
Hamel, G and Prahalad, CK (1996) Competing or the Future. Harvard Business School Press. Boston, MA.
2
Doole, I. (2000) How SMEs Learn to Compete Efectively on International Markets, Ph.D.
329
4 M AR KE T I N G
330
E E
4 Marketing
331
4 M AR KE T I N G
iscusi n d
ista de re isi n
4 Marketing
332
E E
regunta de pr ctica
Pacifc B lue
4 Marketing
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
d)
[ ]
333
E commerce omercio electr nico
4 Marketing
334
4.8 E-COM M ERCE
4 Marketing
ipos de E commerce
335
4 M AR KE T I N G
rminos cla e
4 Marketing
336
4.8 E-COM M ERCE
ista de re isi n
4 Marketing
337
4 M AR KE T I N G
Practice question
Peace Frogs (PF)
Peace Frogs (PF) es una compañía estadounidense que vende ropa y accesorios que están marcados por
una rana que hace el "signo de la paz". PF se especializa en ropa para adolescentes y adultos jóvenes.
La compañía comenzó a operar en el año 1 985 con la venta de pantalones cortos multicolores diseñados
después de varios cigarrillos nacionales de todo el mundo. El fundador Catesby Jones eligió el nombre
Peace Frogs porque la rana es un símbolo de los nativos americanos (indios americano) para la paz y, en
algunas culturas, un símbolo de buena suerte. A medida que los pantalones cortos alcanzaron la madurez
en el ciclo de vida del producto, la compañía cambió a la venta de otros artículos, siempre marcados con la
imagen de la "rana de la paz".
Los productos de PF incluyen camisetas, sudaderas, sombreros, trajes de baño, pegatinas y otros artículos.
En 2007 , la compañía introdujo camisetas de algodón orgánico en su línea de productos de marca . El
algodón cumple con los rigurosos estándares de certificación orgánica. Las camisetas están hechas sin usar
productos químicos dañinos para el medio ambiente . La compañía se niega a comprar ropa de fabricantes
que emplean niños o que no mantienen estándares de seguridad rigurosos.
PF utiliza el comercio electrónico y tiene sus propias tiendas minoristas en 1 1 estados americanos. Desde
1998, la empresa ha tenido camionetas multicolores que conducen a centros comerciales, conciertos y
parques temáticos de todo el país. Los conductores luego venden productos con la marca PF, usando la
camioneta como una tienda minorista.
Una preocupación entre los ambientalistas es la disminución en el número de especies de ranas en todo el
mundo. En la actualidad, varias especies de ranas se enfrentan a la extinción. La destrucción de su hábitat
natural es la principal amenaza para ellos. PF realiza contribuciones financieras a varias organizaciones
comprometidas con la protección ambiental, lo que fortalece la marca de PF.Una preocupación entre los
ambientalistas es la disminución en el número de especies de ranas en todo el mundo. En la actualidad,
4 Marketing
338
5 Gestión de operaciones
5.1El papel de la gestión de operaciones
5 Operations Management
producto. El arte de administrar la producción para obtener el mejor producto final es
llamado gestión de operaciones.
LA PRIMERA FÁBRICA
IEn la antigua China, talleres imperiales y privados, molinos y pequeñas fábricas habían
sido empleados desde la dinastía Zhou del Este (771-221 aC), como se señala en el
texto histórico de Zhou Li. En Europa, grandes fábricas y fábricas se establecieron en la
antigua Roma. El Arsenal de Venecia proporciona uno de los primeros ejemplos de una
fábrica en el sentido moderno de la palabra. Fundada en 1104 en Venecia, Italia, varios
cientos de años antes de la Revolución Industrial, produjo buques en serie en líneas de
ensamblaje con piezas fabricadas. Aparentemente, el Arsenal de Venecia produjo casi
un barco por día y, en su apogeo, empleó a 16 000 personas.
.
Las operaciones pueden ser más fáciles de entender en el caso del sector
secundario, con la imagen de una gran fábrica con largas líneas de
máquinas sofisticadas; sin embargo, las operaciones se encuentran en
todos los sectores, por ejemplo:
Ser un pensador
1. Enumera diez organizaciones que conoces. Intente cubrir un rango de tipos (por
ejemplo , comerciante único , caridad ) y sectores (por ejemplo , primario y
cuaternario), como se estudió en la unidad 1 .2. .
2 . Identificar las principales operaciones de esas organizaciones.
¿Siempre son directos? ¿Porqué es eso?
opraciones
5 Operations Management
estudió, por ejemplo, la organización que eligió para su IA. ¿Qué tan útil es
ese modelo?
340
5 . 1 T H E R O L E O F O P E R AT I O N S M A N A G E M E N T
Las operaciones necesitan financiación (ver Unidad 3) y todos los aspectos financieros deben
ser cuidadosamente presupuestados y monitoreados, por ejemplo, para pagar el salario
del trabajador de la fábrica de automóviles o para garantizar que el peluquero llegue a un
punto de equilibrio.
5 Operations Management
TEl gerente de operaciones puede sugerir qué formas de recompensas no
financieras (como la rotación de objetores o el trabajo en equipo)
pueden ser adecuadas (o no) para la organización (Unidad 2 .4): el
gerente de recursos humanos puede no apreciar el hecho de que
algunas formas de la motivación puede ser muy bueno en teoría, pero
no en la práctica.
ejemplo, en casos de mal tratamiento extenso antes y experiencia que la aerolínea refresco del patrocinador, solo
funcionamiento o cuando se después de la operación ofrece pagan por el placer de la
necesitan actualizaciones).) música. :C
342
5 . 1 T H E R O L E O F O P E R AT I O N S M A N A G E M E N T
factores sociales
Los factores económicos se refieren al hecho de que los presupuestos deben ser
5 Operations Management
respetados; el desperdicio debe reducirse al mínimo y, siempre que sea posible, se deben
hacer más ahorros, por ejemplo, mediante una mayor eficiencia. Esto generalmente se
mide en términos monetarios. Por ejemplo, en algunos casos es posible reducir algunos
costos innecesarios, como los costos de energía. El objetivo es utilizar los recursos
disponibles y las materias primas para su mejor aprovechamiento, garantizando finalmente
la rentabilidad a largo plazo (ya que es más probable que una organización rentable
continúe funcionando de un año a otro). Esto también se llama sostenibilidad económica.
Los factores sociales se refieren al hecho de que cada vez más organizaciones están
tomando conciencia de su responsabilidad hacia sus trabajadores, como partes
interesadas internas, y hacia las comunidades locales, como partes interesadas externas.
Como consecuencia, buscan asegurar que todos los empleados reciban un trato justo, que
sus condiciones de trabajo sean aceptables y que la calidad de vida de las personas
locales no se vea negativamente afectada por las decisiones tomadas por la organización (
por ejemplo, en el caso de la expansión o reubicación). Esto también se llama
sostenibilidad social.
Los factores ecológicos (o ambientales) se refieren al hecho de que cada vez más gerentes
entienden el impacto negativo que su organización puede tener en el medio ambiente,
especialmente en las diferentes formas de contaminación, como la contaminación del aire (
monóxido de carbono y CFC), contaminación del agua (residuos industriales cerca de fábricas,
fábricas y minas) o contaminación acústica (ruido industrial que también puede afectar a los
propios trabajadores, por ejemplo, en un entorno ruidoso, como la construcción naval). Esto
también se llama sostenibilidad ecológica (o sostenibilidad ambiental).
343
5 O p e r at i O n s m an ag e m e n t
Ecological
sustainability
Economic Social
sustainability sustainability
Este "triple resultado final" enfatiza el hecho de que las decisiones comerciales no solo deben considerar los
aspectos financieros (es decir, alcanzar el punto de equilibrio y hacer dinero para los accionistas), sino también el
bienestar de las comunidades locales.
y el ambiente natural. Aunque esto es relevante para todas las funciones comerciales, es particularmente relevante
5 Operations Management
para las operaciones, ya que las actividades de fabricación pueden tener más impactos negativos que las campañas
de marketing o las transacciones financieras. Sin embargo, en muchos casos, el triple resultado final sigue siendo un
ideal en lugar de una realidad, ya que los aspectos económicos impulsan en gran medida a la mayoría de las
organizaciones comerciales.
Student workpoint 5.5
Be a thinker
1 .¿Cómo se puede vincular la sostenibilidad y el triple resultado final
con las nociones que ha estudiado en la Unidad 1, como la
responsabilidad social corporativa (RSE) y la empresa social?
344
5 . 1 T H E R O L E O F O P E R AT I O N S M A N A G E M E N T
Case study
La palabra "eco-lodge" se usa para describir un tipo Por supuesto, me di cuenta de que había una
de alojamiento (lodge) que es amigable con el medio oportunidad de mercado, pero también quería hacer
ambiente (ecológico). Los ecoalbergues intentan algo por la comunidad local. Verán, crecí aquí antes
de mudarme a la ciudad de Belice, donde trabajé en
minimizar sus impactos negativos sobre el medio
la industria de la hospitalidad. Estoy muy apegado a
ambiente y lo dejan muy claro en todos sus esta área que tiene mucho que ofrecer. Con el eco-
materiales promocionales. A menudo reciben lodge, queremos brindar a los turistas la oportunidad
certificados oficiales que confirman que cumplen los de descubrir la belleza de la zona, pero sin destruir lo
que tenemos. Abrazamos por completo los principios
criterios del desarrollo sostenible. El Casa
del ecoturismo y el desarrollo sostenible.
Blanca Eco-lodge se encuentra en las montañas
mayas de Belice, en América Central. Está Luis, ¿puedes darnos algunos ejemplos concretos
dirigido a tres tipos de visitantes: turistas ricos y de lo que eso significa?
ajetreados que buscan una experiencia de Por ejemplo, toda nuestra electricidad se produce a
Navidad exótica y basada en la naturaleza; joven partir de energía solar, y toda nuestra agua es
mochileros deseosos de ver partes no costeras suministrada por un manantial de montaña cercano.
de Belice; y científicos ambientales que trabajan en Nos aseguramos de mantenernos en armonía con el
proyectos de investigación o entorno natural.
conservación. La
selva alrededor del eco-lodge Ofrece muchas Entonces, el eco-lodge está a punto de integrar el
oportunidades de exploración y aventura. Los alojamiento en su entorno, ¿es correcto?
visitantes pueden ir a caballo o caminar por los Sí, esto es cierto, aunque vamos más allá de eso.
senderos de muchos cañones con un guía local, o Estamos completamente integrados en la economía
pueden preferir navegar en canoa por los ríos local; por ejemplo, solo empleamos gente local y solo
cercanos. La abundante biodiversidad de la utilizamos alimentos producidos por proveedores
fauna y la flora locales.
contribuye al atractivo turístico
de la zona, desde sus butterfies hasta sus Questions
jaguares, desde sus iguanas hasta sus 1. qué estrategias y prácticas para la
tucanes , sin mencionar las
5 Operations Management
extrañas sostenibilidad económica, social y ecológica
entorno. Luis
orquídeas negras exclusivas de ese puedes identificar
Morillo Medina abrió The Eco-lodge Casa Blanca
en 2006. Aquí hay un extracto de una entrevista 2. ¿Puede sugerir a Luis Morillo Medina otras
rvision chcklis
Las operaciones son las actividades fundamentales de las
organizaciones.
345
5.2
.
346
5.2
.
347
5
348
5.2
349
5
1.
2.
3.
350
351
5
352
5.3 Producción ajustada y gestión de calidad (HL solamente)
Mayor eficiencia
distinguir entre los siguientes métodos de producción ajustada:
Continuo mejoramiento (kaizen)
Justo a tiempo (JIT)
kanban
andon
explicar las características del diseño y la fabricación de cuna a cuna
describir las características del control de calidad y la garantía de calidad
explicar los siguientes métodos de gestión de la calidad:
circulo de Calidad
benchmarking
gestión de calidad total(TQM)
examinar el impacto de la producción ajustada y la TQM en una
organización
explicar la importancia de los estándares de calidad nacionales e
internacionales.
5 Operations Management
Producción ajustada (también llamado "producción ajustada" o simplemente
"ajustada") es un enfoque de gestión de operaciones que se centra en cortar todo tipo
de residuos en el proceso de producción (como la pérdida de tiempo) con un
objetivo: mayor eficacia. La producción ajustada es de origen japonés (primero fue
desarrollada por el fabricante de automóviles Toyota) y se hizo popular en otros
países en la década de 1 990. Literalmente, la palabra "magro" se refiere al hecho de
que, al igual que con una carne magra sin mucha grasa (si comes carne), el proceso
de producción elimina todos los elementos que no agregan valor directamente. Esta
no es una idea nueva: la fabricación taylorista a principios del siglo XX ya se basaba
en la idea de reducir el desperdicio, con líneas de montaje y trabajadores de fábrica
especializados en una tarea (ver Unidad 2 .4). Fue solo a fines del siglo 20 que los
investigadores de gestión comenzaron a escribir libros que conceptualizan la
producción ajustada y estudiar cómo este enfoque podría aplicarse en otras
empresas, en otras industrias y en otros sectores. Los principios de la producción
ajustada ahora se han extendido por todo el mundo, especialmente en la industria
del automóvil; pero también pueden ser adoptados y aplicados a otras industrias,
desde la logística hasta la distribución y desde la construcción hasta el comercio
minorista. Incluso algunas agencias y servicios gubernamentales, como la educación
y la atención médica, ahora usan los principios de la producción ajustada.
353
5 O p e r at i O n s m an ag e m e n t
5 Operations Management
354
5 . 3 L E A N P R O D U C T I O N A N D Q U A L I T Y M A N A G E M E N T ( H L O N LY )
5 Operations Management
355
5 O p e r at i O n s m an ag e m e n t
5 Operations Management
A kanban card
356
5 . 3 L E A N P R O D U C T I O N A N D Q U A L I T Y M A N A G E M E N T ( H L O N LY )
5 Operations Management
An andon signal
357
5 O p e r at i O n s m an ag e m e n t
5 Operations Management
358
5 . 3 L E A N P R O D U C T I O N A N D Q U A L I T Y M A N A G E M E N T ( H L O N LY )
h igh p rice
a rch o s
beosound
irive r
a p p le
lo w rio h igh
q u a lit y q u a lit y
s h a rp cre a tive ( m u vo )
5 Operations Management
o re go n m in is try o f so u n d
m pm an
lo w p rice
359
5 O p e r at i O n s m an ag e m e n t
ted
360
5 . 3 L E A N P R O D U C T I O N A N D Q U A L I T Y M A N A G E M E N T ( H L O N LY )
5 Operations Management
361
5 O%HQMRMWXVEGM¶RHISTIVEGMSRIW
p e r at i O n s m an ag e m e n t
+IWXM¶RHIGEPMHEHXSXEP851
toal qualiy anageen (tQm) 8¬VQMRSWGPEZI
8EPGSQSPSMRHMGEWYRSQFVI851IWYRIRJSUYITEVEPEQINSVE Key terms
As indicated by its name, TQM is an approach to quality enhancement
HIPEGEPMHEHUYIMRGPY]IXSHEPESVKERM^EGM¶R
that permeates the whole organization. 4VSHYGGM¶R0IER
Lean production
851TYIHIMRGPYMVG°VGYPSWHIGEPMHEH]FIRGLQEVOMRKEW°GSQSOEM^IR YRTVSTYIWXENETSRIWETEVE
OERFER]ERHSR8SHEWIWXEWLIVVEQMIRXEWHIGEPMHEHRSWSRQYXYEQIRXI
TQM can include quality circles and benchmarking, as well as kaizen, a Japanese approach to
PEKIWXM¶RHISTIVEGMSRIW
I\GPY]IRXIWWITYIHIRGSQFMREVIMRXIKVEVIRYRQEVGSQ¤WEQTPMSHI
kanban, and andon. All these quality tools are not mutually exclusive; operations management
IRJSG¤RHSWIIRHIWTIVHMGMEV
851
they may be combined and integrated in a wider ramework o TQM. QIRSW]WIVQ¤WIJMGMIRXIW
ocusing on less waste and
%PKYREWSXVEWGEVEGXIV°WXMGEWTSWMFPIWHI851WIHIWGVMFIRIRPE8EFPE greater eciency
Some other possible eatures o TQM are outlined in Table 5.3.2.
/EM^IR
YRQ¬XSHSHITVSHYGGM¶R
Kaizen
8EFPE3XVEWGEVEGXIV°WXMGEWHI851
Table 5.3.2. Other eatures o TQM
ENYWXEHEFEWEHSIRPEQINSVE
'EVEGXIV°WXMGE 4VST¶WMXS a method o lean production
GSRXMRYE
Feature Purpose based on continuous
'EHIREHI
Quality chain 'SQSPEGEPMHEHHIYREIQTVIWEHITIRHIHIPEGEPMHEH
As the quality o a business depends on the quality o its .-8NYWXMRXMQI
.%8
improvement
GEPMHEH HIWYWTVSZIIHSVIW]HIPWIVZMGMSTSWZIRXEXSHEWPEW
suppliers and ater-sales service, all stages o the production .YWXSEXMIQTSYRQ¬XSHS
IXETEWHIPTVSGIWSHITVSHYGGM¶RHIFIRTVISGYTEVWITSV
process must have concern or quality. A possible way to
PEGEPMHEH9REJSVQETSWMFPIHIGSRWMHIVEVIWXSIWMQEKMREV
HIGSRXVSPHIMRZIRXEVMSUYI
JIT
UYIPEWMKYMIRXITEVXIHIPEGEHIREIWIPGPMIRXIJMREP
consider this is by imagining that the next part o the chain WMKRMJMGEIZMXEVQERXIRIV
just-in-time: a method o
is the nal customer. MRZIRXEVMSEPTSHIVSFXIRIV
stock control which means
WYQMRMWXVSWWSPSGYERHSWIE
avoiding holding stock by
'SRXVSPHI process
Statistical 7IWYTIVZMWERXSHEWPEWIXETEWHITVSHYGGM¶R]WIFVMRHE
All stages o production are monitored and inormation
MRJSVQEGM¶REXSHEWPEWTEVXIWTSVPSKIRIVEPIRJSVQEHI
RIGIWEVMS]TVSHYGMVNYWXS
being able to get supplies
TVSGIWS(SPC)
control is given to all parties, usually in the orm o easy-to-
IWXEH°WXMGS74'
HMEKVEQEWKV¤JMGSW]QIRWENIWJ¤GMPIWHIGSQTVIRHIV GYERHSWIWSPMGMXI
understand diagrams, charts, and messages. only when necessary and to
.-'NYWXMRGEWI
470(
produce just when ordered
1ERSHI
Mobilized All employees (at all levels o seniority and in all departments,
7IIWTIVEUYIXSHSWPSWIQTPIEHSWIRXSHSWPSWRMZIPIWHI TSVPEWHYHEWQERXIRIV
SFVE
workorce ERXMK¿IHEH]IRXSHSWPSWHITEVXEQIRXSWMRGPYWSEUYIPPSW
even the ones not directly in contact with products or VIWIVZEWHIQEXIVMEWTVMQEW
JIC
UYIRSIWX¤RIRGSRXEGXSHMVIGXSGSRTVSHYGXSWSGPMIRXIW
]TVSHYGXSWXIVQMREHSWIR
QSZMPM^EHE customers) are expected to embrace TQM. Everyone is
EHSTXIRPE8517IEPMIRXEEXSHSWEWIRXMVWISVKYPPSWSW just-in-case: holding reserve
encouraged to eel pride in their work, given responsibilities
HIWYXVEFENSGSRVIWTSRWEFMPMHEH]VIGSRSGMQMIRXSTSV GEWSHIYREYQIRXS
o both raw materials and
INIQTPSEXVEZ¬WHIPSWIWUYIQEWHIPSWIQTPIEHSWHIPQIW
and recognition, or example through employee o the month VITIRXMRSHIPEHIQERHE
TEVEUYIXSHSWIWX¬RMRGPYMHSWIRIPTVSGIWSHIXSQEHI nished products in case o a
SHIYRTVSFPIQEIRPE
schemes so everyone is included in the quality decision-
HIGMWMSRIWHIGEPMHEH sudden increase in demand
making process. TVSHYGGM¶RSIRPEGEHIRE
(or o a problem in production
HIWYQMRMWXVS
4VSHYGGM¶R
Market-oriented %PGIRXVEVWIIRPSUYIUYMIVIIPGPMIRXIPEIQTVIWE
By ocusing on what the customer wants, the business can or in the supply chain)
SVMIRXEHEEP
TYIHIEWIKYVEVWIHIUYIIWX¤MRRSZERHS]VIMRZIRXERHS /ERFER
production make sure that it is innovating and continually reinventing its
GSRXMRYEQIRXIWYWTVSHYGXSW)WXSTYIHIGSRHYGMVE YRWMWXIQEHIQIRWENIW
QIVGEHS QINSVIWZIRXEW]PIEPXEHEPEQEVGE Kanban
products. This can lead to improved sales and brand loyalty. IWGVMXSWSIPIGXV¶RMGSW
5 Operations Management
a system o messages
TEVEE]YHEVEEHQMRMWXVEV
4YRXSHIXVEFENSHIPIWXYHMERXI PSWJPYNSWHITVSHYGGM¶R]
(written or electronic) to help
Student workpoint 5.11 PEIRXVIKEHI.-8
manage production fows and
7IVYRTIRWEHSV
Be knowledgeable JIT delivery
%RHER
0IEIPXI\XSEGSRXMRYEGM¶R]VIWTSRHEPEWTVIKYRXEWUYIWMKYIR YRWMWXIQEHIWI´EPIW]
1EXXIPIR'LMRE
Read the text below and answer the questions that ollow. Andon
EPIVXEWUYIMRJSVQEEPSW
1EXXIPLEVIXMVEHSHIPQIVGEHSQ¤WHIQMPPSRIWHINYKYIXIWIRXSHS
Mattel in C hina XVEFENEHSVIWWSFVIYR
a system o signals and
IPQYRHSIPWIKYRHSVIXMVSHIIWIXMTSIRHSWWIQEREW
Mattel has recalled more than 1 8 million toys worldwide, the second TVSFPIQEUYIVIUYMIVI
alerts inorming workers
0SWNYKYIXIWHIJYRHMGM¶RHI7EVKILIGLSWIR'LMREHIPETIP°GYPEHI
such recall in two weeks. EXIRGM¶RMRQIHMEXE
o a problem that requires
4M\EV'EVWLERWMHSVIXMVEHSWTSVUYIWYTMRXYVEGSRXMIRITPSQS immediate attention
C hinese-made Sarge die-cast toys rom the Pixar flm Cars have been
1EXXIPXEQFM¬RLEVIXMVEHSPSWNYKYIXIWUYIGSRXMIRIRTIUYI´SW (MWI´S]JEFVMGEGM¶RHI
MQERIWUYITYIHIREJPSNEVWIMRGPYMHSWPSWNYIKSWHIYRETIVWSRE
recalled because their paint contains lead. Mattel has also recalled toys GYREEGYRE
Cradle-to-cradle design and
YRETVSTYIWXEVIGMIRXITEVE
4SPP]4SGOIX&EXQER(SKKMI(E]GEVI]PSWGSRNYRXSWHIYRETMI^E
containing small magnets that can come loose, including Polly Pocket, manufacturing
IPHMWI´S]PEJEFVMGEGM¶R
%RXIVMSVQIRXIPEGSQTE´°ELEF°EVIXMVEHSPEWGEWEWHIQY´IGEWHI
B atman Magna, D oggie D aycare and O ne Piece playsets. Previously
FEWEHSIRPSWTVMRGMTMSWHIP
a recent approach to design
(SVEPEI\TPSVEHSVE
the company had recalled D ora The Explorer dolls houses.
HIWEVVSPPSWSWXIRMFPI
and manuacturing based
0E'SQMWM¶RHI7IKYVMHEHHI4VSHYGXSWTEVEIP'SRWYQMHSV'47'
The C onsumer Products S aety C ommission ( C PS C ) said it had no IWTIGMEPQIRXIIPVIGMGPENI
on principles o sustainable
HMNSUYIRSXIR°EMRJSVQIWHIRMRKYREPIWM¶RHIPSWTVSHYGXSW
reports o any inj uries rom the recalled products. development, especially
VIXMVEHSWHIPQIVGEHS recycling
1. Outline the possible costs to Mattel o recalling its toys. (2 marks)
(IWGVMFEPSWTSWMFPIWGSWXSWTEVE1EXXIPEPVIXMVEVWYWNYKYIXIW
TYRXSW
2. Explain what may be the costs o not recalling the toys. (4 marks)
)\TPMGEGY¤PTYIHIWIVIPGSWXSHIRSVIXMVEVPSWNYKYIXIWTYRXSW
3. To what extent would a system o TQM help Mattel overcome
)RUY¬QIHMHEYRWMWXIQEHI851E]YHEV°EE1EXXIPEWYTIVEV
this type o problem in uture?
IWXIXMTSHITVSFPIQEWIRIPJYXYVS#TYRXSW
(8 marks)
362
4VSHYGGM¶RNYWXSEXMIQTS]KIWXM¶RHIGEPMHEHWSPS,0
5 . 3 L E A N P R O D U C T I O N A N D Q U A L I T Y M A N A G E M E N T ( H L O N LY )
0ETVSHYGGM¶RENYWXEHE]PE851IWX¤RIWXVIGLEQIRXIVIPEGMSREHEW
Lean production and TQM are closely linked. Lean production ocuses
0ETVSHYGGM¶RENYWXEHEWIIRJSGEIRHIWTIVHMGMEVQIRSW]QEWIJMGMIRGME
on less waste and greater efciency, TQM ocuses on quality assurance
8¬VQMRSWGPEZI
Key terms
851WIIRJSGEIREWIKYVEVPEGEPMHEH]QINSVEVPEGEPMHEH4EVEYREIQTVIWE
and quality enhancement. For a company, implementing lean '°VGYPSHIGEPMHEH
Quality circle
MQTPIQIRXEVPETVSHYGGM¶RENYWXEHE]851XMIRIQYGLEWZIRXENEW
production and TQM has many advantages: YRKVYTSJSVQEPHI
a ormal group o volunteers
ZSPYRXEVMSWIQTPIEHSWHI
4YIHIGVIEVVIPEGMSRIWHIXVEFENSQ¤WIWXVIGLEWGSRXSHEWPEWTEVXIW
It can create closer working relationships with all stakeholders (employees rom diferent
HMJIVIRXIWHITEVXEQIRXSW]
MRXIVIWEHEWMRGPYMHSWTVSZIIHSVIW]GPMIRXIW
( including suppliers and customers) . departments and rom all
HIXSHSWPSWRMZIPIWHI
4YIHIQSXMZEVEPSWXVEFENEHSVIW
It can motivate the workers. NIVEVUY°E
UYIWIVI½RIR
levels o hierarchy) who
4YIHIVIHYGMVPSWGSWXSWIWTIGMEPQIRXIPSWGSWXSWEPEVKSTPE^S
It can reduce costs ( especially long-term costs) . VIKYPEVQIRXITEVEHMWGYXMV]
meet regularly to discuss and
WYKIVMVJSVQEWHIQINSVEVPE
suggest ways o improving
4YIHIQINSVEVIPHMWI´S]PETVSHYGGM¶RHITVSHYGXSWHIGEPMHEH
It can improve the design and production o quality products. GEPMHEHIRWYSVKERM^EGM¶R
quality in their organization
4YIHIQINSVEVPEVITYXEGM¶RHIPEGSQTE´°E &IRGLQEVOMRK
It can enhance the reputation o the company. Benchmarking
YRELIVVEQMIRXETEVEUYI
7MRIQFEVKSPEMQTPIQIRXEGM¶RHITVSHYGGM¶RENYWXEHE]851
However, implementing lean production and TQM has some PEWIQTVIWEWWIGSQTEVIR
a tool or businesses to
XEQFM¬RXMIRIEPKYREWHIWZIRXENEW
disadvantages too: GSRWYWGSQTIXMHSVIWGSR
compare themselves to their
)WGSWXSWSIWTIGMEPQIRXIEGSVXSTPE^S
It is costly ( especially in the short term) . IPJMRHIMHIRXMJMGEVG¶QS
competitors in order to identiy
TYIHIRQINSVEVWYWTVSTMEW
how they can improve their own
)PTIVWSREPTYIHIRIGIWMXEVIRXVIREQMIRXSWMKRMJMGEXMZS
Sta may need signifcant training. STIVEGMSRIW]TV¤GXMGEW
operations and practices
4YIHIPPIZEVXMIQTSGEQFMEVYREGYPXYVEGSVTSVEXMZE
It may take time to change a corporate culture. 851
YRIRJSUYITEVEPEQINSVE
TQM
4YIHIGVIEVQYGLSIWXV¬WIRPEWVIPEGMSRIWJSVQEPIWIRIPRIKSGMS
It can create a lot o stress on ormal relationships in the business. HIPEGEPMHEHUYIMRGPY]I
an approach to quality
EXSHEPESVKERM^EGM¶R
)WHMJ°GMPHIQERXIRIVHYVERXIYRPEVKSTIV°SHSHIXMIQTS
It is difcult to maintain over a long period o time. enhancement that permeates
GSQSQEVGSEQTPMSPE
0E851]PETVSHYGGM¶RENYWXEHEWSRQ¤WYXMPM^EHEWTSVPEWIQTVIWEW the whole organization (as
TQM and lean production are more commonly used by businesses 851TYIHIMRGPYMV
UYIWSRRYIZEWSUYIFYWGERVIEPM^EVGEQFMSWWMKRMJMGEXMZSWTEVE a wide ramework, TQM can
that are new or looking to make signifcant changes to retain their G°VGYPSWHIGEPMHEH]
QERXIRIVWYZIRXENEGSQTIXMXMZE7MRIQFEVKSQYGLEWIQTVIWEW include quality circles and
competitive advantage. However, many long-established businesses IZEPYEGM¶RGSQTEVEXMZE
IWXEFPIGMHEWHIWHILEGIQYGLSXMIQTSELSVEXEQFM¬RGSQTVIRHIRUYI benchmarking, as well as
now also understand that their traditional approaches to operations EW°GSQSOEM^IROERFER
WYWIRJSUYIWXVEHMGMSREPIWHIPEWSTIVEGMSRIWMRGPYMHEPETVSHYGGM¶R] kaizen, kanban, and andon)
( including production and quality control) may be too costly, and that ]ERHSR
IPGSRXVSPHIGEPMHEH
TYIHIRWIVHIQEWMEHSGSWXSWSW]UYIHIFIR
they need to make changes to ensure their economic sustainability.
VIEPM^EVGEQFMSWTEVEKEVERXM^EVWYWSWXIRMFMPMHEHIGSR¶QMGE
)WX¤RHEVIWHIGEPMHEHREGMSREPIWIMRXIVREGMSREPIW
natioal ad iteratioal quality stadards
5 Operations Management
9REI\GIPIRXIQERIVETEVEUYIPEWIQTVIWEWEWIKYVIREPGSRWYQMHSVPE
An excellent way or businesses to assure the consumer o the quality
GEPMHEHHIWYWTVSHYGXSWIWSFXIRMIRHSPEGIVXMJMGEGM¶RHIIWX¤RHEVIWHI
o their products is by gaining certifcation or recognized quality
GEPMHEHVIGSRSGMHSW%RMZIPREGMSREPSMRGPYWSQINSVMRXIVREGMSREPYR
standards. At national or, even better, international level, a certifcate
GIVXMJMGEHSIWYREKEVERX°EHIUYIIPTVSHYGXSGYQTPIGSRGMIVXSWVIUYMWMXSW
is a mark o assurance that the product has met certain minimum
Q°RMQSW0EWRSVQEWMRXIVREGMSREPIWWSRIWXEFPIGMHEWTSVSVKERM^EGMSRIW
requirements. International standards are set by organizations such
GSQS-373VKERM^EGM¶R-RXIVREGMSREPTEVEPE)WXERHEVM^EGM¶R
SPE9)
as the IO S ( International O rganization or S tandardization) or the EU
9RM¶R)YVSTIE
0SWIWX¤RHEVIWQ¤WGSQYRIWTYFPMGEHSWTSVIP-37WSR
( European Union) . The most common standards published by the IO S
PEJEQMPME-73UYIGIVXMJMGEPSWWMWXIQEWHIKIWXM¶RHIGEPMHEHIRPEW
are the IS O 9000 amily, which certifes quality management systems in
SVKERM^EGMSRIWSIPINIQTPS-73
organizations ( or example IS O 9001 ) . (MWGYWM¶RXSO
TOK discussion
)PTVSFPIQEHIPEGIVXMJMGEGM¶RREGMSREPZIVWYWMRXIVREGMSREPIWGSQTPINS
4SVINIQTPSIRYRTVSHYGXSVGLMRSHITEWXEHIHMIRXIWTEVEYRE
The problem o national versus international certifcation is a complex 7ITYIHIQIHMV
Can quality be objectively
QEVGEMRXIVREGMSREPGYQTPM¶GSRPEWVIKPEQIRXEGMSRIWREGMSREPIWTIVSRS
one. For example, in 2 007 a C hinese producer manuacturing toothpaste SFNIXMZEQIRXIPEGEPMHEH#
measured?
GYQTPM¶GSRPSWIWX¤RHEVIWHIWIKYVMHEHMRXIVREGMSREPIW]EUYIPETEWXE
or an international brand satisfed national regulations but ailed
0ERSGM¶RHIFYIRE
Does the notion o good
HIHMIRXIWGSRXIR°ETVSHYGXSWUY°QMGSWRSEGITXEHSWTSVPSWIWX¤RHEVIW
international saety standards, as the toothpaste was ound to contain
GEPMHEHGEQFMEGSRIP
quality change over
MRXIVREGMSREPIW
chemicals not accepted by the international standards.
XMIQTSSIRIPPYKEVS
time or over place, or is it
'YQTPMVGSRPSWIWX¤RHEVIWVIGSRSGMHSWTYIHIWIVQY]JEZSVEFPITEVEYRE
Meeting recognized standards can be very avourable to a business IWYRMZIVWEP#
universal?
IQTVIWETSVUYITYIHI
because it can: )WYRTVSHYGXSHI
Is a quality product
TIVQMXMVPEWI\TSVXEGMSRIWHIWEVVSPPSHIPQIVGEHSIRIPI\XIVMSV
enable exports ( market development abroad)
GEPMHEHWMIQTVIQ¤WGEVS
always more expensive to
HEVYREZIRXENEGSQTIXMXMZE HIJEFVMGEVSGSQTVEVUYI
manuacture or buy than
give a competitive edge
ELSVVEVIRPSWGSWXSWHIVIXMVEVTVSHYGXSW YRTVSHYGXSQIHMSGVI#
a mediocre product?
save on the costs o withdrawing products
363
5 O p e r at i O n s m an ag e m e n t
EGXYEGSQSYRWIKYVS
act as an insurance
XVEIQINSVIWQ¤VKIRIWHIKERERGME
bring better prot margins.
0MWXEHIVIZMWM¶R
revision checklist
0ETVSHYGGM¶RENYWXEHEIWYRIRJSUYIHIPEKIWXM¶RHISTIVEGMSRIWUYIXMIRI
Lean production is an approach to operations management which
GSQSSFNIXMZSVIHYGMVIPHIWTIVHMGMS]TVSQSZIVPEQ¤\MQEIJMGMIRGME
aims to cut waste and promote maximum eciency.
)PQ¬XSHSHIQINSVEGSRXMRYEHIPETVSHYGGM¶R0IERMQTPMGEYRGEQFMS
The continuous improvement method o lean production involves
GSRXMRYSIRPYKEVHIGEQFMSWSGEWMSREPIW)WXIIRJSUYIHIFIMRGPYMVXSHSW
continuous change, as opposed to occasional changes. This approach
PSWRMZIPIWHINIVEVUY°E]WIGIRXVEIRIPTVSGIWSIRPYKEVHIPTVSHYGXSJMREP
must include all levels o hierarchy and ocusses on the process
rather than the end product.
)PQ¬XSHSNYWXSEXMIQTS.-8
VIHYGIPEGERXMHEHHII\MWXIRGMEWEPQEGIREHEW
EPKEVERXM^EVUYIPSWTVSHYGXSWWIJEFVMUYIRWSPSGYERHSWIWSPMGMXIR
The j ust- in-time method ( JIT) reduces the amount o stock held by
ensuring products are made only when ordered.
/ERFERIWYRWMWXIQEUYIEHQMXI.-87YSFNIXMZSIWKEVERXM^EVYRJPYNS
Kanban is a system which supports JIT. It aims to ensure a steady
GSRWXERXIHITVSHYGGM¶RWMRRMRK½RHIWTIVHMGMS
fow o production, without any waste.
%RHSRWIVIJMIVIEYREWI´EPUYIMRJSVQEV¤EPSWXVEFENEHSVIWWSFVIYR
Andon reers to a signal which will inorm workers o a problems
TVSFPIQEIRIPTVSGIWSHITVSHYGGM¶R4IVQMXIUYIPSWTVSFPIQEWWI
in the production process. It allows problems to be identied and
MHIRXMJMUYIR]VIWYIPZERPSQ¤WV¤TMHSTSWMFPI
resolved as quickly as possible.
)PGSRGITXS]PEJEFVMGEGM¶RHI'VEHPIXS'VEHPIIWIPGSRGITXSHIUYI
C radle- to-cradle design and manuacturing is the concept the once
YREZI^UYIWIYXMPM^ERPSWTVSHYGXSWHIFIRVIGMGPEVWITSVGSQTPIXSTEVE
products are used, they should be entirely recycled to create the
GVIEVIPQMWQSTVSHYGXSRYIZEQIRXI
same product again.
)PGSRXVSPHIGEPMHEH]PEKEVERX°EHIGEPMHEHHIFIRKEVERXM^EVUYIPSW
Quality control and quality assurance should ensure that products
TVSHYGXSW]WIVZMGMSWWIERGSRJMEFPIWWIKYVSWHYVEHIVSWMRRSZEHSVIW
and services are reliable, sae, durable, innovative and oer value or
]UYISJVI^GERYREFYIREVIPEGM¶RGEPMHEHTVIGMS
money.
)PGSRXVSPHIGEPMHEHMQTPMGEMRWTIGGMSREVPSWTVSHYGXSWXIVQMREHSWTEVE
Quality control involves inspecting nished products to check they
ZIVMJMGEVUYIGYQTPERGSRIPRMZIPHIGEPMHEHHIWIEHS
meet the desired level o quality.
)PEWIKYVEQMIRXSHIPEGEPMHEHIWYRWMWXIQEHIIWXEFPIGMQMIRXS]
Quality assurance is a system o setting and monitoring quality
5 Operations Management
QSRMXSVISHIIWX¤RHEVIWHIGEPMHEHIRXSHSIPTVSGIWSHITVSHYGGM¶R
standards across the whole production process.
9RG°VGYPSHIGEPMHEHWYIPIWIVYRKVYTSHIZSPYRXEVMSWUYIWIVI½RIR
A quality circle is usually a group o volunteers who meet to discuss
TEVEEREPM^EVJSVQEWHIQINSVEVPEGEPMHEH
ways o improving quality.
9RG°VGYPSHIGEPMHEHWYIPIWIVYRKVYTSHIZSPYRXEVMSWUYIWIVI½RIR
B enchmarking involves comparing products or services against the
TEVEEREPM^EVJSVQEWHIQINSVEVPEGEPMHEH
products or services o competitors.
0EKIWXM¶RHIPEGEPMHEHXSXEP851
IWYRIRJSUYIKPSFEPTEVEQINSVEV
Total quality management ( TQM) is an overarching approach to
PEGEPMHEH4YIHIMRGPYMVYREGSQFMREGM¶RHIHMJIVIRXIWLIVVEQMIRXEWHI
improving quality. It can include a combination o dierent quality
tools.
GEPMHEH
364
9FMcaGM¶R
5.4 Location
%PJMREPHIIWXIGET°XYPSYWXIHHIFIV°EWIVGETE^HI
By the end o this chapter, you should be able to:
I\TPMGEVPSWQSXMZSWHIYREYFMGEGM¶RIWTIG°JMGEHITVSHYGGM¶R
explain the reasons or a specic location o production
HMWGYXMVPEWWMKYMIRXIWJSVQEWHIVISVKERM^EVPETVSHYGGM¶RXERXS
discuss the ollowing ways o reorganizing production, both
ERMZIPREGMSREPGSQSMRXIVREGMSREP
nationally and internationally:
SYXWSYVGMRKSWYFGSRXVEXEGM¶R
outsourcing or subcontracting
SJWLSVMRK
ofshoring
IRPEZMZMIRHESVIWLSVMRK
in-housing or reshoring.
9FMGEGM¶RHITVSHYGGM¶R
9REHIPEWHIGMWMSRIWQ¤WMQTSVXERXIWUYIHIFIXSQEVYREIQTVIWEIW
Location of production
H¶RHIWIYFMGEV¤SEQIHMHEUYIGVI^GEEH¶RHIHIFIXVEWPEHEVWI
O ne o the most important decisions a business has to make is where
0EWSVKERM^EGMSRIWHIFIRGSRWMHIVEVZEVMSWJEGXSVIWEPQSQIRXSHI
it will locate or, as the business grows, where it should relocate to.
HIGMHMVH¶RHIGSQIR^EVSH¶RHIQSZIVWI
O rganizations must consider several actors when deciding where to start
up or where to move to.
-RIVGME
Inertia:
GMYHEHREXEP
home town
5 Operations Management
GSRXEGXSW
contacts
+SFMIVRS
Government:
JEQMPME
family
ETS]SPI]IW
support laws
taxes
MQTYIWXSW
-RJVEIWXVYGXYVE
Infrastructure: 1ERSHISFVE
XVERWTSVXIVIHIW
transport networks GERXMHEH
Labour pool:
4VSZIIHSVIW
Suppliers WIVZMGMSWWIVZMGMSWT½FPMGSW
services utilities GEPMHEH
quantity quality
GSQSI\TERHMVSWIKYMVIPQIVGEHSIPRIKSGMSXEQFM¬RTSHV°ETEWEVTSVYRE
GSQSI\TERHMVSWIKYMVIPQIVGEHSIPRIKSGMSXEQFM¬RTSHV°ETEWEVTSV
such as expanding or ollowing the market; the business might also go The)PG°VGYPSI\XIVMSVIWYREGMYHEH
outer circle is a city. The small
JYWM¶R]RIGIWMXEVRYIZEWMRWXEPEGMSRIWQ¤WKVERHIW
YREJYWM¶R]RIGIWMXEVRYIZEWMRWXEPEGMSRIWQ¤WKVERHIW
through a merger and need a new, larger premises. )PG°VGYPSTIUYI´SIWPETVMQIVE
circle is the rst franchise and its
'SWXSW JVERUYMGME]WYIWJIVEHIMRJPYIRGME
sphere of inuence (where its
'SWXSW
0SWGSWXSWWIV¤RYRJEGXSVHIXIVQMRERXIGPEZI]HITIRHIV¤RIRKVERQIHMHE
Costs HIHSRHITVSZMIRIRWYWGPMIRXIW
customers come from) .
HIPXMTSHIRIKSGMSUYIWIMRMGMISVIYFMUYI0SWGSWXSWTYIHIRWYVKMVHIPS
0SWGSWXSWWIV¤RYRJEGXSVHIXIVQMRERXIGPEZI]HITIRHIV¤RIRKVERQIHMHE
C osts will be a key determining actor and will largely depend on the
WMKYMIRXITSVINIQTPS
HIPXMTSHIRIKSGMSUYIWIMRMGMISVIYFMUYI0SWGSWXSWTYIHIRWYVKMVHIPS
type o business being started or relocated. C osts may well arise rom the
WMKYMIRXITSVINIQTPS
ollowing, or example:
8MIVVEWMPEIQTVIWEIWYRKVERJEFVMGERXIIWTSWMFPIUYIRIGIWMXIYRE
Land i the business is a large manuacturer, it may need a large,
WYTIVJMGMIKVERHI]TPEREQMIRXVEWUYIYRETIUYI´ESJMGMREIRIPLSKEV
at surace area, whereas a small home- based ofce may only
WSPSTYIHIVIUYIVMVYRELEFMXEGM¶RPMFVI
require a spare room.
8VEFENSWMIPRIKSGMSIWX¬GRMGSGSQSYRPEFSVEXSVMS
UYIVIUYMIVI
Labour i the business is a technical one ( such as a laboratory)
XVEFENEHSVIWGEPMJMGEHSWIPQE]SVGSWXSTYIHIWIVPEQERSHISFVE
requiring skilled workers, the biggest cost may be labour.
8VERWTSVXIWMPEIQTVIWEIWX¤TVSHYGMIRHSKVERHIWGERXMHEHIWHIYRTVSHYGXS
Transp ort i the business is producing large quantities o a physical
J°WMGSPSWGSWXSWHIXVERWTSVXITSHV°ERWIVGVYGMEPIW(SWSTGMSRIWWSRTSWMFPIW
product, transport costs could be crucial. Two options are possible:
7MIPRIKSGMSEYQIRXEHIJSVQEQEWMZEIWHIGMVGSQTVERHSQYGLSW
I the business is bulk increasing ( i. e. buying in many
GSQTSRIRXIW]GSRWXVY]IRHSEPKSQ¤WKVERHIGSQSXIPIZMWSVIWS
components and building something bigger, such as televisions )RXSRGIWWIEFVISXVE]XSHEZ°ERSLE]
So another outlet is opened and as
EYXSQ¶ZMPIW
TYIHIWIVP¶KMGSMRWXEPEVIPRIKSGMSGIVGEHIPQIVGEHS
or cars) , it may make sense to set up the business close to the TVSFPIQEIRXSRGIWWIEFVISXVEXSQE
yet there is no problemso another
]EUYIIPXVERWTSVXIHIPSWEVX°GYPSWQ¤WKVERHIWXIVQMREHSWWIV°EQ¤W HIGSVVMIRXI
outlet is opened
market, as transporting the fnished bigger items would be more
GSWXSWSUYIPPIZEVIRQYGLSWTIUYI´SWGSQTSRIRXIW
expensive than bringing in lots o small components.
7MIPRIKSGMSIWX¤HMWQMRY]IRHSIRKVERQIHMHEIWHIGMVGSQTVERHS
I the business is bulk decreasing (i.e. buying in large quantities
KVERHIWGERXMHEHIWHIQEXIVMEWTVMQEW]GSRZMVXM¬RHSPEWIRTVSHYGXSW
o raw materials and turning them into smaller end products, such
JMREPIWQ¤WTIUYI´SWGSQSSGYVVIIRPEWJ¤FVMGEWHITETIPSPSW
as happens at paper mills or slaughterhouses) , it may make sense
QEXEHIVSW
TYIHIXIRIVWIRXMHSIWXEFPIGIVIPRIKSGMSGIVGEHIPE
to set up the business close to the source o the raw materials.
JYIRXIPEWQEXIVMEWTVMQEW
'SQTIXIRGME
Competition
(¶RHIIWX¤RYFMGEHSWPSWGSQTIXMHSVIW#7IHIFIPSKVEVYRIUYMPMFVMS
Where are competitors located? A balance needs to be made between
IRXVIIRGSRXVEVYRZEG°SIRIPQIVGEHS]IWXEFPIGIVPSRSQY]PINSWHIPSW
fnding a gap in the market and setting up not ar rom the direct
GSQTIXMHSVIWHMVIGXSW0SWTYRXSWHIZIRXEPSWXIEXVSWPEWSJMGMREWHI
competitors. Retail outlets, theatres, law frms, and many more
EFSKEHSW]QYGLEWQ¤WIQTVIWEWEQIRYHSWIMRWXEPERGIVGEHIWYW
5 Operations Management
366
9FMGEGM¶R
5 . 4 L O C AT I O N
1IVGEHSW
Markets
)RIPTEWEHSHYVERXIWMKPSWQYGLEWIQTVIWEWXYZMIVSRUYIIWXEFPIGIVWI
In the past, or centuries, many businesses had to set up close to their
GIVGEHIWYWGPMIRXIW-RGPYWSEZIGIWWIIWXEFPIGMIVSRQIVGEHSWIWTIGMEPIW
customers. There were even sometimes special markets set up or special
TEVETVSHYGXSWIWTIGMEPIWSQIVGEHSWKIRIVEPIWGSQSPSWKVERHIWFE^EVIW
products, or general marketplaces ( such as the great bazaars in North
IRJVMGEHIP2SVXI]1IHMS3VMIRXITSVINIQTPS(EQEWGS1EVVEOIGL
Arica and the Middle East, or example D amascus, Marrakesh, Aleppo,
%PITS])WXEQFYP
'SRIPGSQIVGMSIPIGXV¶RMGSPERIGIWMHEHHIYRQIVGEHS
and Istanbul) . With e-commerce, the need or a physical marketplace
J°WMGSLEGEQFMEHSPSUYITYIHIXVEIVGSRWMHIVEFPIWZIRXENEWTEVEPEW
has changed, which may bring considerable advantages to start-up
IQTVIWEWHI-RXIVRIXHIRYIZEGVIEGM¶R)RPYKEVHIHITIRHIVHIYRQIVGEHS
Internet companies. Rather than depending on a physical market, they
J°WMGSTYIHIRVIUYIVMVWSPSYRWMWXIQEHIHMWXVMFYGM¶RIJMGMIRXI
may require only an ecient distribution system.
*EQMPMEVMHEHGSRIP¤VIE
Familiarity with the area
%QIRYHSPEWRYIZEWIQTVIWEWWIIWXEFPIGIRIRIPPYKEVGSRIPUYIPSW
O ten, new businesses are set up in the place that the owners are
TVSTMIXEVMSWIWX¤RJEQMPMEVM^EHSW)WXEWIRWEGM¶RHIMRIVGMEXMIRIZIRXENEW] )P+VER&E^EV)WXEQFYPYRSHIPSW
The Grand Bazaar, Istanbul one of the
amiliar with. This sense o inertia has advantages and disadvantages.
HIWZIRXENEW4SVYRETEVXIWMKRMJMGEUYIPSWTVSTMIXEVMSWHIPEWIQTVIWEW]E QIVGEHSWQ¤WKVERHIW]Q¤WERXMKYSW
largest and oldest markets in the world
O n the one hand, it means that the business owners may already have
TYIHIRXIRIVEPK½RGSRSGMQMIRXSHIPEWVIHIWPSGEPIWTSVINIQTPSTSWMFPIW HIPQYRHS
some knowledge o the local networks ( or example possible suppliers
TVSZIIHSVIW]GPMIRXIWWSFVIPSWUYITYIHIRLEFIVMRZIWXMKEHS
4SVSXVSPEHS
and customers, on whom they may have done some research) . O n the
WMKRMJMGEUYITYIHIRHINEVTEWEVYRPYKEVQ¤WETVSTMEHSIRSXVE¤VIETSVINIQTPS
other hand, it means that they may let pass a more appropriate venue in
GSRYRQINSVEGGIWSETVSZIIHSVIWSVIHIWHIHMWXVMFYGM¶R
0EMRWXEPEGM¶RIRWY
another area ( or example with better access to suppliers or distribution
KEVENITYIHIVIHYGMVPSWGSWXSWTIVSXEQFM¬RPMQMXEV¤WYGETEGMHEHHII\TERWM¶R
networks) . S etting up in your garage may cut down on costs, but it will
also restrict your ability to expand.
1ERSHISFVE
Labour pool
'V°XMGSWTEVEGYEPUYMIVRIKSGMSWSRWYWXVEFENEHSVIW:IEIWXEJMKYVEPMXIVEVMETETY
7MPEIQTVIWEVIUYMIVIKVEHYEHSWYRMZIVWMXEVMSWSIWXYHMERXIWUYIEFERHSRERPE
C ritical to any business are its workers. Whether the business requires
IWGYIPEPEQE]SV°EHIPEWIQTVIWEWHIFIRXIRIVIRGYIRXEIPXMTSHIXVEFENEHSVIW
university graduates or school leavers, most businesses need to take
HMWTSRMFPIW]IUYMPMFVEVIWXSGSRPEWLEFMPMHEHIW]GEPMJMGEGMSRIWRIGIWEVMEWTEVE
account o the type o workers available and balance this with the skills
XSHEWPEWSTIVEGMSRIWGSQIVGMEPIW)RYRETIVWTIGXMZEQ¤WIWXVEX¬KMGEIPGEQFMS
and qualications needed or all the business operations. In a more
HIQSKV¤JMGSTSHV°ELEGIVHMJIVIRGMEWGSRWMHIVEFPIWGSRIPXMTSHIXVEFENEHSVIW
strategic perspective, demographic change could make considerable
HMWTSRMFPIWRSWSPSIRIPTVIWIRXIWMRSXEQFM¬RIRPSWE´SWZIRMHIVSW4SVINIQTPS
dierences to the type o workers available not only in the present but
IPR½QIVSGEHEZI^QE]SVHIQYNIVIWIRIPPYKEVHIXVEFENS]Q¤WIRIPPYKEVHI
also in years to come. For example, the increasing number o women
XVEFENSWMKRMJMGEUYIGEHEZI^Q¤WIQTVIWEWXMIRIRUYIEHETXEVWIEPXVEFENSE
in the workplace and higher up in the workplace means that more
XMIQTSTEVGMEPIPXVEFENSGSQTEVXMHSIPLSVEVMSHIXVEFENS]PETVSZMWM¶RHI
5 Operations Management
and more businesses have to adapt to part- time working, j ob sharing,
MRWXEPEGMSRIWHIKYEVHIV°E:MRGYPEHSEPEQERSHISFVESXVSTYRXSEGSRWMHIVEV
fexitime and the provision o crche acilities. Linked to the labour pool,
IWIPRMZIPHIHIWIQTPISIRIP¤VIE]EUYIIWXSTYIHIWIVYRFYIRMRHMGEHSVHI
another point to consider is the level o unemployment in the area, as
TSWMFPIWELSVVSWIRPSWWEPEVMSWYRQE]SVRMZIPHIHIWIQTPISTSHV°EWMKRMJMGEV
this may be a good indicator o possible savings on salaries: a higher
UYIQ¤WTIVWSREWHIWIIRSFXIRIVYRIQTPISMRGPYWSIRYRWEPEVMSFENS
unemployment level could mean that more people may want to become
employed, even on a low salary.
-RJVEIWXVYGXYVE
0EMRJVEIWXVYGXYVEWIVIJMIVIRSWSPSEPEWVIHIWHIXVERWTSVXII\MWXIRXIWTEVE
Infrastructure
TIVWSREW]TVSHYGXSWWMRSXEQFM¬REPEWVIHIWIPIGXV¶RMGEWTSVINIQTPS
Inrastructure reers not only to the existing transport networks
XIP¬JSRSWGSQTYXEHSVEW-RXIVRIX]XSHEWPEWJSVQEWHIGSQYRMGEGM¶RHMKMXEP
or people and products, but also to electronic networks ( or
)RYRWIRXMHSQ¤WEQTPMSIWTSWMFPIUYIWIRIGIWMXIRXIRIVIRGYIRXESXVSW
example telephones, computers, Internet, and all orms o digital
JEGXSVIWIMRWXEPEGMSRIWTSVINIQTPSIRPSUYIVIWTIGXEEPETVIWXEGM¶RHI
communication) . In a broader sense, other actors and acilities may
WIVZMGMSWGSQSIHYGEGM¶RZMZMIRHEEXIRGM¶RHIPEWEPYH]TSPMG°EEW°GSQS
need to be taken into consideration, or example regarding the provision
WIVZMGMSWT½FPMGSWGSQSIPIGXVMGMHEH]EKYE)PEGGIWSEPSWWIVZMGMSWIW
o services such as education, housing, health care, and police, as well
MQTSVXERXITEVEIPRIKSGMS]EUYIIWXSTYIHIEJIGXEVIPFMIRIWXEV]PE
as utilities such as power and water. Access to services is important or
QSXMZEGM¶RHIPTIVWSREP7MIPTIVWSREPXMIRIUYIWIVVIYFMGEHSIWXSTSHV°E
the business, as this may aect the welare and motivation o sta. I
GSRZIVXMVWIIRYRTVSFPIQEMQTSVXERXI%HIQ¤WEQIHMHEUYIQYGLEWTIVWSREW
sta have to be relocated, this could become a maj or issue. B esides, as
WIZYIPZIRQ¤WGSRWGMIRXIWHIPQIHMSEQFMIRXIIPEPGERGIHIPELYIPPEHI
GEVFSRSHIYREIQTVIWEXEQFM¬RHIFIWSTIWEVWIJVIRXIEPEJEGMPMHEHHIHMWXVMFYGM¶R
many people become more environmentally conscious, the extent o a
companys carbon ootprint may also have to be weighed against ease
o distribution.
367
5 O%HQMRMWXVEGM¶RHISTIVEGMSRIW
p e r at i O n s m an ag e m e n t
4VSZIIHSVIW
Suppliers
0EHMWTSRMFMPMHEHHIYREKEQEHITVSZIIHSVIWPSGEPIWFYIRSW]GSRJMEFPIWXEQFM¬RTYIHI
The availability o a range o good, reliable local suppliers may also be
WIVQY]MQTSVXERXITEVEPEIQTVIWEIWTIGMEPQIRXIWMIWX¤YXMPM^ERHSIPWMWXIQE.-8HI
very important or the business, especially i it is using the JIT system o
GSRXVSPHIWXSGO9RMHEH
PSUYIMQTPMGEYRQE]SVKVEHSHIGSSVHMREGM¶RUYIHI
stock control ( Unit 5 . 3 ) , which implies a greater degree o coordination
PSGSRXVEVMS
than otherwise.
+SFMIVRS
Government
)PTETIPHIPSWKSFMIVRSWPSGEPIW]REGMSREPIWTYIHIWIVGVYGMEPTEVEYRRIKSGMS
The role o both local and national government can be crucial or a
IWTIGMEPQIRXITEVEYRRYIZSRIKSGMSSYRSUYIIWX¤GSRWMHIVERHSYFMGEVWIIRYR¤VIE
business, especially or a new business or one that is considering locating
HIWJEZSVIGMHEIRQYGLSWGEWSWPSWKSFMIVRSWTYIHIRSJVIGIVEPK½RXMTSHIETS]SPS
in a deprived area: in many cases, governments may oer some support
UYIVIWYPXEIRELSVVSWWMKRMJMGEXMZSW
)WXSTSHV°EWIVEXVEZ¬WHIWYFZIRGMSRIWJSRHSW
( resulting in signifcant savings) . This could be through grants ( non-
RSVIIQFSPWEFPIWHIYREWSPEZI^
SWYFWMHMSWJSRHSWUYIWIGSQTIRWEV¤RGSRIPGSWXS
returnable, one- time only unds) or subsidies ( unds to be oset against
HITVSHYGGM¶R
TV¬WXEQSWFPERHSWTV¬WXEQSWGSRXEWEWHIMRXIV¬WTVIJIVIRGMEPIW
S
the cost o production) , sot loans ( loans at preerential rates o interest) ,
MRGPYWSVIIQFSPWSWHIMQTYIWXSWYRVIGSVXIIRIPMQTYIWXSEWIVTEKEHS
or even tax rebates ( a cut in the tax to be paid) .
0I]IWHIWHIPI]IWPEFSVEPIW]VIKYPEGMSRIWHIWEPYH]WIKYVMHEHLEWXEVIKPEWWSFVI
Laws rom labour laws and health and saety regulations, to
TYFPMGMHEH]VIWXVMGGMSRIWEPEWZIRXEWPEWPI]IWWSRGVYGMEPIWTEVEPEWIQTVIWEW0EW
rules on advertising, and restrictions on sales, laws are crucial or
IQTVIWEWHIFIRXIRIVGYMHEHSTSVUYIPEWPI]IWGEQFMER-RGPYWSWMRSLE]YRGEQFMS
businesses. B usinesses have to be careul because laws do change.
HIV¬KMQIRFMIRTYIHILEFIVYRGEQFMSIRPETSP°XMGEHIPKSFMIVRS-RGPYWSGEQFMSW
E ven i there is no regime change, there may well be a change in
PSGEPIWQIRSVIWTSVINIQTPSIRPEWVIKPEWHIXV¤JMGSSIRPEWLSVEWHIIRXVIKE
government policy. Even minor local changes ( or example to trafc
TSHV°ERXIRIVYRKVERMQTEGXSIRYREIQTVIWEIWTIGMEPQIRXIGSRYRQ¬XSHS.-8HI
rules or hours o delivery) could have a maj or impact on a business
GSRXVSPHII\MWXIRGMEWWMPEIRXVIKEWSPSIWTSWMFPIIREPKYREWLSVEWVIWXVMRKMHEW
( especially with a JIT method o stock control, i delivery is only
possible at some restricted hours) .
-QTYIWXSWPEGERXMHEHHIHMRIVSUYIYREIQTVIWEIWX¤SFPMKEHEETEKEVIRMQTYIWXSW
Taxes the amount o money a business is liable to pay in tax
XIRHV¤YRIJIGXSMQTSVXERXIWSFVIH¶RHIYREIQTVIWETYIHIUYIVIVYFMGEVWI)R
will have a maj or eect on where a business may wish to locate.
EPKYRSWTE°WIWIWTIGMEPQIRXIIRPSWTE°WIWHIWEVVSPPEHSW
PEWIQTVIWEWXMIRIRQ¤W
B usinesses are more highly taxed in some countries ( especially
MQTYIWXSWUYIIRSXVSWGSRHMJIVIRXIWXMTSWHIMQTYIWXSW-RGPY]IRPSWMQTYIWXSW
developed countries) than in others, with dierent types o taxes.
REGMSREPIWHIWSGMIHEHIW]PSWMQTYIWXSWQYRMGMTEPIWTEVEIPRIKSGMSIRW°IPMQTYIWXS
They include national corporation tax and local council taxes or
WSFVIPEVIRXEHIPSWIQTPIEHSWIPMQTYIWXSEPEWKERERGMEWHIGETMXEPTEVEPSW
the business itsel, income tax or the employees, capital gains tax
TVSTMIXEVMSWIMRGPYWSPSWMQTYIWXSWZEVMEFPIW]PSWEVERGIPIWTEKEHIVSWTSVPSWGPMIRXIW
8SHSIWXSXIRHV¤YRKVERMQTEGXSRSWSPSIRPEGERXMHEHHIRIKSGMSWUYIPEIQTVIWE
or the owners, and even variable taxes and duties payable by the
5 Operations Management
TYIHIVIEPM^EVWMRSXEQFM¬RIRPEGERXMHEHHIFIRIJMGMSWUYIWITYIHIRVIXIRIV]VIMRZIVXMV
customers. All o these will have a maj or impact not only on the
]IWSXEQFM¬RTYIHIWIVKVEZEHS
amount o business the company can conduct, but also on how
much proft can be retained and reinvested and that, too, may
2EGMSREPVIKMSREPSMRXIVREGMSREP
be taxed.
)PTVSKVIWSIRPEWGSQYRMGEGMSRIWHYVERXIPSW½PXMQSWE´SWLEPPIZEHSEGEQFMSW
National, regional, or international
TheMQTSVXERXIWIRIPIWXEFPIGMQMIRXSHIPEWIQTVIWEW)RIPTEWEHSPEWIQTVIWEWIVER
progress in communications over the past 1 00 years has led to maj or
MRMGMEPQIRXIPSGEPIW]TVIWXEFERWIVZMGMSWIRWYWMRQIHMEGMSRIW7MRIQFEVKSGSQS
changes in where businesses set up. In the past, businesses were initially
WILEZYIPXSQ¤WJ¤GMPGSQYRMGEVWI]XVERWTSVXEVKVERHIWZSP½QIRIWHIQEXIVMEPIW
local, serving their immediate vicinity. However, as it has become
QYGLEWIQTVIWEWEPYFMGEVWISVIYFMGEVWIRSWSPSTMIRWERTVMQIVSIRX¬VQMRSWHI
easier to communicate and transport large volumes o materials, many
WYTVSTMEPSGEPMHEH4YIHILEFIVHMJIVIRGMEWVIKMSREPIWUYIEWIKYVIRUYIPEWIQTVIWEW
businesses, when locating or relocating, do not only think frst in terms
REGMSREPIWTYIHERYFMGEVWIHIRXVSHIYR¤VIEHIXIVQMREHETIVSPEHMWXMRGM¶RIRXVIPSGEP
o their own locality. There may well be regional dierences which still
REGMSREPVIKMSREPIMRGPYWSMRXIVREGMSREPIWX¤GEQFMERHS%HIQ¤WPEGVIGMIRXI
ensure that domestic businesses can locate within a certain area, but the
MQTSVXERGMEHIPSWFPSUYIWGSQIVGMEPIWVIKMSREPIWGSQSPE9)IP1IVGSWYV]IP
distinction between local, domestic, regional, and even international is
80'%2
LEXIRMHSYRKVERMQTEGXSIRPEWHIGMWMSRIWHIYFMGEGM¶R4SVINIQTPS2MWWER
GSRWXVY]¶YREJ¤FVMGEHIEYXSQ¶ZMPIWIRIPRSVXIHI-RKPEXIVVETEVEIPYHMVPSWEVERGIPIW
changing. B esides, the increasing importance o regional trading blocs
HIMQTSVXEGM¶RHIPE9)9RJEGXSVJMREPIWIPGVIGMQMIRXSHIPSWGIRXVSWGSQIVGMEPIWGSQS
( such as the EU, Mercosur and NAFTA) has had a maj or impact on
,SRK/SRK7MRKETYV](YFEM]EUYITYIHIRTEVIGIVFYIREWSTGMSRIWTEVEYREIQTVIWE
location decisions. For example, Nissan built a car actory in the north o
UYIHIWIEIWXEFPIGIVYREFEWIVIKMSREPSEGGIHIVEVIHIWHIXVERWTSVXIKPSFEPIW
E ngland to circumvent the EU import duties. A fnal actor is the growth
o trading hubs such as Hong Kong, S ingapore, and D ubai, as these can
seem good options or a business wanting to set up a regional base or to
access global transport networks.
368
9FMGEGM¶R
5 . 4 L O C AT I O N
)PMQTEGXSHIPEKPSFEPM^EGM¶RIRIPPYKEV
the impac of globalizaion on locaion
)PMQTEGXSHIPEKPSFEPM^EGM¶RIRPEWHIGMWMSRIWHIYFMGEGM¶RWIEREPM^EQINSV
IRX¬VQMRSWHIJEGXSVIWHIIQTYNI]JEGXSVIWHIEXVEGGM¶RUYIEJIGXERPEWGYEXVS
The impact o globalization on location decisions is best analysed in
¤VIEWHI
terms o push actors and pull actors, aecting the our areas o:
NIJIHISTIVEGMSRIWEHQMRMWXVEGM¶R
operations management
Q¤VOIXMRK
marketing
6IGYVWSWLYQERSW
HR
*MRERE^EW
nance.
*EGXSVIWHIEXVEGGM¶R
Pull factors
)WXEFPIGIVSVIYFMGEVWIIRIPI\XVERNIVSIWYRESTGM¶REXVEGXMZETEVEQYGLEWIQTVIWEW
TSVPEWWMKYMIRXIWVE^SRIWTVIWIRXEHEWIRX¬VQMRSWHIJEGXSVIWHIEXVEGGM¶R
S etting up or relocating abroad is an attractive option or many
businesses or the ollowing reasons, presented in terms o pull actors:
GSQYRMGEGMSRIWQINSVEHEW
improved communications
HIWQERXIPEQMIRXSHIFEVVIVEWGSQIVGMEPIW
dismantling o trade barriers
HIWVIKYPEGM¶RHIPSWQIVGEHSWJMRERGMIVSWQYRHMEPIW
deregulation o the worlds nancial markets
EYQIRXSHIPXEQE´SHIPEWIQTVIWEWQYPXMREGMSREPIW
increasing size o multinational companies.
'SQYRMGEGMSRIWQINSVEHEW
Improved communications
Nowadays, it is ar easier not only to transport products around the
,S]IRH°EIWQYGLSQ¤WJ¤GMPRSWSPSXVERWTSVXEVTVSHYGXSWTSVXSHSIPQYRHSWMRS
XEQFM¬RGSQYRMGEVWIGSRTVSZIIHSVIWGPMIRXIWSGSQTE´IVSWHIXVEFENS
world, but also to communicate with suppliers, customers, or
MRHITIRHMIRXIQIRXIHIWYWYFMGEGMSRIW]^SREWLSVEVMEW
co- workers, irrespective o their own locations and time zones.
(IWQERXIPEQMIRXSHIFEVVIVEWGSQIVGMEPIW
Dismantling o trade barriers
More than three- quarters o the worlds countries are signatories to
1¤WHIPEWXVIWGYEVXEWTEVXIWHIPSWTE°WIWHIPQYRHSWSRWMKREXEVMSWHIPE3VKERM^EGM¶R
the World Trade O rganization ( WTO ) . The WTO has a commitment
1YRHMEPHIP'SQIVGMS31'
0E31'XMIRIIPGSQTVSQMWSHIVIHYGMVPEWFEVVIVEW
GSQIVGMEPIWPSUYILEGIUYIWIEQYGLSQ¤WJ¤GMPUYIIPGSQIVGMSXIRKEPYKEVEXVEZ¬WHI
to reducing trade barriers, which makes it ar easier or trade to take
PEWJVSRXIVEW'LMREWIGSRZMVXM¶IRQMIQFVSHIPE31'IR]HIWHIIRXSRGIWWILE
place across borders. C hina became a member o the WTO in 2 000 and
5 Operations Management
I\TERHMHSEPIWGIREVMSQYRHMEPGSRPEGVIEGM¶RHIIQTVIWEWIWXEHSYRMHIRWIW]IYVSTIEW
since then it has exploded on to the world stage, with US and European
IR'LMRE'SRIPHMRIVSKEREHS'LMREELSVEIWX¤GSQIR^ERHSEEHUYMVMVFERGSW]
companies setting up in C hina. With the money earned, C hina is now
JEFVMGERXIWI\XVERNIVSWIMRGPYWSIWX¤TEXVSGMRERHSIUYMTSWHIJ½XFSPXEQFM¬RPSIWX¤RSXVSW
starting to acquire oreign banks and manuacturers, and it is even
TE°WIWGSQS5EXEVUYIXMIRIYREVITYXEGM¶RUYIWIKYMV¤GVIGMIRHS
sponsoring ootball teams; so are other countries, such as Qatar, which
has a reputation that will keep growing.
(IWVIKYPEGM¶RHIPSWQIVGEHSWJMRERGMIVSWQYRHMEPIW
Deregulation o the worlds fnancial markets
0EHIWVIKYPEGM¶RHIPSWQIVGEHSWJMRERGMIVSWQYRHMEPIWLEJEGMPMXEHSPEXVERWJIVIRGMEHI
The deregulation o the worlds nancial markets has made the transer o
KVERHIWWYQEWHIHMRIVSPSUYILEJEGMPMXEHSPEGVIEGM¶RHIIQTVIWEWQ¤WV¤TMHEW
vast sums o money very easy, which has acilitated quicker start-ups or
2YIZEQIRXIIPEYQIRXSIRPEFERGETSV-RXIVRIXLELIGLSUYIWIEQYGLSQ¤WJ¤GMP
many businesses. Again, the rise in Internet banking has made it much
LEGIVYRWIKYMQMIRXSHIPEWJMRER^EWHIPEGSQTE´°E]EPMEHSEPEHMKMXEPM^EGM¶RHIPSW
easier to keep track o company nance and, allied to the digitization o
QIVGEHSWJMRERGMIVSWQYRHMEPIWIWQYGLSQ¤WGSQ½RUYIPSWMRZIVWMSRMWXEWGVYGIRPEW
the worlds nancial markets, it is much more common or investors to
JVSRXIVEW)WXSYREZI^Q¤WE]YHEEGSRWXVYMVPEGSPEFSVEGM¶RGSQSJSVQEVIQTVIWEW
cross borders. This, again, helps to build up collaboration such as orming
GSRNYRXEW]EPMER^EWIWXVEX¬KMGEWSXVEFENEVGSRGETMXEPMWXEWHIVMIWKS
j oint ventures and strategic alliances, or working with venture capitalists.
369
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5 Gestión de operaciónes
en el mismo campo Por ejemplo, el impresionante crecimiento de la influencia china en África
puede haber sido impulsado por la necesidad de materias primas, pero en sí mismo ha generado
intereses en otras áreas.
Factores de presión
Además de estos factores externos, hay una serie de factores internos que pueden ayudar a las
empresas (especialmente a las que ya son multinacionales) a operar en el extranjero. Tal vez sean
capaces de:
Reducir costos
Reducir costos
Al establecer instalaciones de producción en el exterior, las empresas tal vez puedan reducir los
costos acercándose a las materias primas o utilizando mano de obra mas barata, por lo que tal vez
puedan lograr economías de escala productivas. También pueden tener en cuenta regímenes fiscales
más favorables, y así lograr economías de escala financieras también
Sin embargo, las recompensas pueden ser extremadamente altas, especialmente si la empresa
tiene la ventaja de ser la primera en un mercado grande. Esto explica, en parte, el apuro de
muchas empresas de renombre por China e India, con más de mil millones de clientes
potenciales en cada país..
Usar estrategias de extensión
Es posible que algunas empresas incluso hayan alcanzado el punto de saturación de su
producto y tal vez estén buscando extender el ciclo de vida de su producto. McDonalds, uno
de los principales actores de la industria de comida rápida de EE. UU., Ha encontrado una
competencia cada vez mayor no solo desde otros puntos de venta de hamburguesas, sino
también desde proveedores de pizzas, bares de bocadillos y establecimientos de comida
rápida mexicanos y de otro tipo. Esto ha incrementado un impacto en las ganancias de
370 McDonalds y, al ser un líder del mercado, McDonalds también
5.4 LOCACIÓN
sido uno de los más afectados por la mala publicidad y al aumentar la concientización
sobre la obesidad y los peligros de comer demasiado en la comida rápida. Para
contrarrestar esto, McDonalds ha realizado importantes cambios estratégicos. La
compañía ha introducido opciones de alimentos alternativos, diversificado en café,
publicado sus valores nutricionales y reducido el contenido de grasa y sal en sus
alimentos. Además de estas estrategias generales, McDonalds también se ha enfocado en
cómo las personas son más propensas a apreciar el servicio que brinda. De los 35 000
restauradores de McDonalds en todo el mundo, más de dos tercios están ahora fuera de
los Estados Unidos.
Usar estrategias de defensiva
Muchas empresas toman la decisión de mudarse al extranjero, no tanto porque lo
necesitan, sino porque no quieren que sus competidores lo hagan primero. El
crecimiento y la expansión son factores clave para las empresas, y el temor de que sus
rivales puedan robar una ventaja puede actuar como un catalizador para ubicarse en
el exterior. El apuro para que las compañías petroleras se establezcan en Asia Central
para asegurar las reservas de petróleo y gas es un ejemplo reciente, y también lo es la
aparición de China como un gran jugador en África, ya que China sintió la necesidad
de asegurar el suministro de materias primas para alimentar a sus industrias en
crecimiento.
5 Operations Management
transporte
371
5 GESTIÓN DE OPERACIONES
de escala porque son especialistas en ese servicio en particular), el negocio principal puede
reducir los costos .
La Figura 5.4.3 proporciona una representación visual del vínculo entre las actividades periférico
centrales y periféricas, particularmente sus costos. Las actividades periféricas podrían ser
provistas a un costo menor por un proveedor externo y posiblemente con un mejor resultado,
núcleo
ya que ese tercero sería un especialista.
Ya hemos visto (en la Unidad 2.3 en el contexto del plan de recursos humanos) ejemplos de
actividades que comúnmente se subcontratan:
en marketing - usando una agencia de publicidad
en producción, por ejemplo, otorgar licencias a un productor para que haga su producto
en recursos humanos: emplear una agencia para "buscar personal con potencial antes
El negocio se vuelve más dependiente del proveedor (la confiabilidad, por ejemplo para
entregas, podría ser un problema: ¿qué pasa si los transportistas entran en huelga?)..
La empresa tiene menos control sobre el producto final (¿y si un componente clave no
cumple con el estándar esperado?).
La dilución de la marca podría ser un problema (si el consumidor se da cuenta de que
el producto "x" no es producido por la empresa "y")..
La comunicación a veces puede ser difícil (especialmente cuando las personas tienen que lidiar
con diferentes idiomas y zonas horarias)
Puede haber problemas de calidad y ética (por ejemplo, el uso de talleres de explotación).
372
5.4 LOCACIÓN
La ubicación de una empresa dependerá de múltiples factores , incluidos los ¿Qué formas de decidir
costos, la competencia , el tipo de tierra, la mano de obra, la infraestructura , el dónde ubicar su
gobierno y la proximidad a los proveedores. producción utilizan los
líderes empresariales?
Outsourcing es la práctica de usar otro negocio para completar parte del
¿Pueden los líderes
trabajo.
empresariales anticipar
La deslocalización es una extensión de la tercerización, que implica la contratación siempre los impactos de
con un negocio en otro país. las decisiones de
reubicarse?
In-housing es el reverso de la externalización . Es cuando las organizaciones ¿Crees que los cambios
eligen volver a llevar las actividades subcontratadas al negocio principal. recientes a la inserción y
5 Operations Management
reubicación son
Reshoring es lo opuesto a la deslocalización. Las actividades aún pueden ser
predecibles?
subcontratadas, pero se subcontratan en el país de origen, en lugar de en el extranjero.
373
5.5 Planificación de producción (solo HL)
Para el final de este capítulo usted debería ser capaz de:
comentar sobre el proceso de cadena de suministro
distinguir entre just-in-time (JIT) y just-in-case (JIC)
interpretar un gráfico de control de stock (especialmente el stock de reserva,
el nivel de reorden, la cantidad de pedido nuevo y el tiempo de entrega)
calcular una tasa de utilización de la capacidad
interpretar las tasas de productividad
distinguir entre costo de compra (CBT) y costo para hacer (CTM).
manufacturación
distribución
consumidor
clientes
Figure 5.5.1. El proceso de cadena de suministro
1. El flujo de las materias primas al producto final comprado por el cliente final,
a través de las diferentes etapas de fabricación
374
5.5 PLANEACIÓN DE PRODUCIÓN(HL ONLY)
proveedor del
proveedor
5 Operations Management
final
proveedor
Compañía
proveedor del
consumidor
proveedor mayorista final
proveedor
consumidor
final
Figura 5.5.3. Representación simplificada de redes y relaciones en una
cadena de suministro
375
5 Gestión de operaciones
tal vez no puede esperar la parte de repuesto de un bien (por ejemplo, el sello de la Términos clave
puerta de una lavadora o la cuchilla de metal de una cortadora de césped), cada vez
más insatisfecho con el fabricante de la lavadora o el cortacésped y sin embargo la JIT
responsabilidad recae en otra parte, como el fabricante bien podría depender de su "Just-in-time": un método de
propio proveedor o de su proveedor. Cuando se considera todo el proceso de la control de existencias que
cadena de suministro, el control de stock adquiere especial importancia: cuando las significa evitar la existencia de
empresas comienzan a utilizar el método de control de existencias Just-In-Time (JIT existencias al poder obtener
suministros en todo momento
), es improbable que tenga la reserva de almacenamiento necesaria, lo que puede
cuando sea necesario y producir
crear problemas en la cadena de suministro. justo cuando se solicitan.
Hay argumentos a favor de cada método, pero la tendencia actual es a favor de los
métodos JIT. La Tabla 5.5.1 muestra las principales diferencias entre JIT y JIC.
5 Operations Management
JIT es beneficioso para el capital de trabajo, la empresa puede JIC reduce la presión sobre el flujo de caja.
utilizar más de su dinero para sus actividades diarias.
JIT reduce los costos (almacenamiento y desperdicio) . JIC reduce los costos (al comprar a granel) .
JIT reduce la posibilidad de mantener existencias que no JIC significa que puede enfrentar cambios repentinos en la
se pueden vender (por ejemplo, stock obsoleto). demanda .
JIT significa menos posibilidades de existencias dañadas o arruinadas. JIC proporciona repuestos también.
JIT crea más espacio para planes de producción alternativos. JIC significa que todas las existencias se almacenan listas
para usar.
JIT crea una relación más estrecha con los proveedores JIC tiene la ventaja de que los proveedores no
(es posible que también necesiten ejecutar JIT). cobrarán un precio superior.
376
5.5 PLANES DE PRODUCCIÓN (HL ONLY)
Punto de trabajo del estudiante 5.13
Ser reflexivo
Construir un Boeing 7 47
La fabricación de un Boeing 7 47 se realiza en siete etapas, que duran un
promedio de seis meses en total. Los motores se compran a un proveedor (
Rolls Royce) para la sexta etapa, ya que comprarlos y almacenar los inventarios
durante cinco meses sería costoso. Los motores cuestan aproximadamente US
$ 1 0 millones cada uno.
Pregunta:
Figura 5.5.4.
Boeing usa JIT o JIC? Por qué?
Control de Stock
La cuestión de mantener acciones plantea dos problemas en términos de costo::
por un lado, el costo de no tener stock cuando sea necesario (por ejemplo, el costo
de pedidos perdidos y costosas entregas de emergencia)
por otro lado, el costo de mantener demasiado stock (especialmente el costo de
almacenamiento y daño) .
Costo total de
Stock
5 Operations Management
costs
costo en agotamientot
Costo de mantener stock: si no tenemos stock, no hay costo, pero luego el costo
aumenta a medida que almacenamos más y más unidades
Costo total: al combinar los dos conjuntos de costos, podemos ver el punto
mínimo del costo total. Esto se llama "cantidad de orden económica" (EOQ); es la
cantidad que debe ordenarse para un período de tiempo determinado. El EOQ es
uno de los cálculos más antiguos en el área de gestión de operaciones y control de
stock 377
5 JEFE DE OPERACIONES
cantidad
initial order
5 Operations Management
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
time (month)
Figura 5.5.6. Diagrama de control del stock
Imagine que el ejemplo que se muestra en la figura 5.5.6 es una compañía que
vende teléfonos inteligentes en Internet. La empresa siempre querrá mantener una
reserva de 600 teléfonos inteligentes por si acaso. El gerente ha calculado que,
suponiendo que no haya cambios imprevistos en la demanda, pasará por 900
teléfonos durante un período de tres meses. Después de dos meses, sabe que el
stock bajara a 900 teléfonos, que es su nivel de reorden, cuando decide organizar
una nueva entrega de teléfonos a los proveedores de la empresa. Se tarda un mes
en llegar esa cantidad de pedido de
900 teléfonos y, cuando lo hacen, se continúa con el ciclo completo. Este simple
ejemplo asume que no habrá cambios imprevistos en la demanda, pero los
patrones de uso pueden pronosticarse para tomar en cuenta las diferencias
estacionales y los aumentos ocasionales de la demanda. Las empresas a menudo
tendrán software
378
5 . 5 P R O D U C T I O N P L A N N I N G ( H L O N LY )
5 Operations Management
general es difícil juzgar con precisión. Las empresas deben ser conscientes de que
muchos factores pueden cambiar, lo que crea más presión, según el sistema que
estén usando. Esto explica en parte por qué el método JIT de
ocontrol de stock requiere una mayor coordinación y cooperación con
proveedores que el sistema JIC.
379
5 O p e r at i O n s m an ag e m e n t
cuando ningún estudiante estaría dispuesto a venir. Estos ejemplos simples muestran
que, por lo general, es imposible alcanzar una capacidad de utilización del 00 por
ciento, aunque las empresas intentarán acercarse lo más posible a esta cifra.
La utilización de la capacidad puede calcularse usando la siguiente ecuación:
Tasa de productividad
La tasa de productividad es otra razón en la que un gerente estaría interesado. Es
una medida de la eficacia de la producción. En la unidad 5. , la Figura • 5. .
mostraba el modelo de entrada-salida: la tasa de productividad es la relación entre
producción y entrada en producción se refiere al valor agregado del negocio.
total outp ut
__
Tasa de productividad = 1 00
total inp ut
5 Operations Management
380
5 . 5 P R O D U C T I O N P L A N N I N G ( H L O N LY )
C TB = P Q
C TM = (VC Q)
5 Operations Management
$ 1 00, 000 + ( $ 1 0, 000 2 0) = $ 3 00, 000
En este caso, CT CT , la escuela debe subcontratar.
Este simple ejemplo ignora algunos de los factores que pueden influir en la cadena
de suministro. Por ejemplo, ¿qué tan confiable es la empresa School Run? ¿ qué
tan confiables son los autobuses comprados en Dodgy Dealers? ¿Cuáles son las
implicaciones de que la escuela emplee conductores en lugar de que otra persona lo
haga? ¿Hay algunos problemas legales involucrados? Al decidir qué acción tomar,
una empresa también tomaría en cuenta factores cualitativos como estos.
381
5 O p e r at i O n s m an ag e m e n t
Simon Caulkin, the Observer, 27 April 20 08 llegó a Liverpool Street, el hombre en el lugar le dijo
La gran idea de negocio de los últimos 0 años se está : e a King s Cross, compañero: los trenes a
volviendo rancia. La semana pasada, el jefe ejecutivo Cambridge no están afectados, luego cambia a
avergonzado de oeing anunció la tercera mayor demora Norwich . Del mismo modo, cuando tu banda ancha
para su tan publicitado proyecto Dreamliner. de cable está bajada, no necesitas a alguien que esté a
miles de millas leyendo un guión, pero un joven
Increíblemente, aunque casi 900 de los aviones han irregular a la vuelta de la esquina que lo resolverá por
sido vendidos, su rentabilidad está en duda ya que el 60 y un suministro de cola o café.
cadena de suministro global de la empresa se resquebraja. En el ¿Por qué las empresas -y las organizaciones del sector
corazón del problema está el modelo Dell (después del fabricante público- continúan cometiendo este error, buscando la
de la computadora), aplicado a la financiación del proyecto y reducción de costos con medidas que los incrementen?
Ayudados e instigados por consultores y empresas
administración. Los investigadores de la industria dicen informáticas que deberían conocer mejor, son víctimas de
que el intento de oeing de minimizar los riesgos tres mitos de gestión.
financieros maximizando el número de socios de
desarrollo ha tenido el efecto opuesto: el outsourcing en Una es las economías de escala. Fabricantes
esta escala ( 0 por ciento, incluyendo componentes y trajes de servicio por igual piensan que pueden cortar
grandes y complicados) ha aumentado el riesgo de costos por procesos de producción en masa en vastas
fracaso del proyecto y la gestión . fábricas especializadas. No pueden, debido a todos los
costos imprevistos señalados anteriormente: costos de
oeing debería haber prestado atención a la experiencia de transporte y transporte (inventario físico) que ramifican la
Dell, que publicó una advertencia de poder sobre los peligros posibilidad y las consecuencias de los errores, vuelven a
trabajar (limpiándose las quejas sobre cosas que no se
ode prestar más atención al suministro que la hacen o que se hacen incorrectamente), golpean -en costos
cadena de demanda: ser bueno dando a los ascendentes y descendentes, y finalmente los costos
clientes lo que reciben no es lo mismo que ser administrativos de clasificarlo todo.
bueno al darles lo que quieren.
Pero no solo las empresas de computación y aeroespaciales El segundo mito es que no hay alternativa porque la
están aprendiendo estas lecciones. Un fabricante de calidad cuesta más. Sin embargo, la calidad, en el
componentes automotrices se sorprendió al descubrir que las sentido de dar a los clientes lo que quieren, ni más ni
piezas que llegaban al ensamblaje final en EE. UU. Habían menos, cuesta menos, no más. Esto se debe a que
pasado hasta dos años navegando entre plantas en nuestros
5 Operations Management
382
5 . 5 P R O D U C T I O N P L A N N I N G ( H L O N LY )
TOK discussion
a cadena de s ministro es el sistema de or ani aciones conectadas
in ormaci n rec rsos operaciones e le permiten a na empresa c mplir s posi le di ar n
con s s actividades comerciales ncl e proveedores distri idores dia rama ex a stivo de
minoristas clientes la cadena de s ministro
5 Operations Management
383
5.6 nvesti aci n desarrollo solo
l inal de este capít lo sted de ería ser capa de
eval ar la importancia de la investi aci n el desarrollo(R&D) para n
ne ocio
explicar la importancia de desarrollar ienes servicios e
atender las necesidades no satis ec as de los clientes
distin ir entre di erentes tipos de innovaci n
innovaci n de prod cto
roceso de innovaci n
innovaci n de posicionamiento
innovaci n de paradi ma
384
5 . 6 R E S E A R C H A N D D E V E L O P M E N T ( H L O N LY )
an amiento
r e a de concepto
eali ar n lan amiento pasar la idea por
de pr e a tal ve como Carros n r po de en o e
piloto híbridos
ántos a os
onstr e el prototipo
la primera evidencia
nvesti ar el
s lida mercado scar
posi les per iles de
cons midores
osto la idea ela orar
n pres p esto de
prod cci n
5 Operations Management
parece lo s icientemente rande como para acerlo via le
na exitosa p ede enerar m c as venta as para na empresa ede
darle al ne ocio na venta a competitiva
extender la vida de n prod cto existente
a rir n evos mercados
me orar el presti io de la empresa ser n innovador conocido motivar a la
er a de tra a o dise ar n evos prod ctos aparecer a la van ardia de la
innovaci n
cond cir a me oras en la calidad
red cir costos
in em ar o no está exento de pro lemas
ede a er costos de oport nidad en otra cosa podría astarse el
dinero
R&D p ede estar en la direcci n e ivocada a e n n evo prod cto no
si ni ica e a a n mercado para l
a cons me m c o tiempo la er a la oral de está li ada a n
pro ecto d rante a os sin nin n retorno de la inversi n para la
empresa d rante ese tiempo
385
5 Jefe de operaciones
Patentes
Cuando individuos o empresas inventan productos o procesos de producción, deben
obtener una patente para proteger su idea. Una vez que la patente
ha sido comprado, le da a las personas o empresas indiscutible
derechos para excluir a cualquier otra persona de hacer que el producto se ajuste
exactamente a las especificaciones establecidas en la patente, por lo general por un período
de hasta
20 años. Después de ese momento, las personas o empresas pueden, por supuesto, renovar
la patente. Una patente sobre un producto no detiene a nadie que produzca productos
similares, pero no deben ser exactamente iguales (deben tener características diferentes).
Por ejemplo, Apple tuvo que luchar por la derecha
para producir el iPod porque supuestamente Apple usó la tecnología de rueda táctil de otro
productor, Quantum Research Group. La patente le otorga al inventor la "primera ventaja
de mover". El iPod de Apple se ha convertido en un líder icónico del mercado debido a su
ventaja.
Derechos de autor
Los derechos de autor son similares a una patente. Originalmente se aplicó al material
escrito, pero ahora se ha ampliado para abarcar otras formas artísticas de presentaciones
en los medios como caricaturas, música y películas. De nuevo, la persona o empresa está
protegida durante un período de tiempo (por ejemplo, 50 años) a partir de la copia ilegal
del material. En nuestra era digital, esto se ha convertido en una importante fuente de
preocupación para las principales compañías disqueras y productores de películas,
especialmente con la introducción de sitios para compartir archivos en Internet.
Marcas registradas
Una forma final de los derechos de propiedad intelectual es la de las marcas
comerciales. Estos se dividen en dos formas generales. Las marcas comerciales
5 Operations Management
convencionales incluyen logotipos, lemas, diseños y frases. El nombre Coca-Cola,
por ejemplo, está protegido por el símbolo . Hay marcas no convencionales, que
son cualidades que son distintivas del diseño, por ejemplo, la etiqueta Coca-Cola,
que incluye el color exacto, la coincidencia y la forma de las cartas.
Todos estos derechos de propiedad intelectual ayudan a garantizar que la empresa pueda:
tener la primera ventaja de mover
aumentar los márgenes de beneficio
salvaguardar la continuidad de la producción
desarrollar lealtad de marca
tener tiempo para desarrollar nuevos productos
beneficiarse financieramente de su creatividad, innovación y R&D.
Tipos de innovación
Aunque todas las innovaciones, por naturaleza, son diferentes, es posible distinguir
entre los tipos de innovación. Los dos tipos de innovación que son más fáciles de
entender son sobre el producto ("innovación de producto") y sobre la forma en que
se fabrica el producto ("innovación de proceso").
387
5 O p e r at i O n s m an ag e m e n t
La innovación de productos es un tipo de innovación donde se crean nuevos
productos o se hacen mejoras a los productos existentes. por ejemplo, Términos clave
produciendo televisores de pantalla gruesa o nuevos modelos de teléfonos
inteligentes. La innovación de productos se refiere a lo que una organización Innovación de producto
ofrece un tipo de innovación donde
se crean nuevos productos o
La innovación de procesos es un tipo de innovación en la que se mejoran se hacen mejoras a los
algunas partes de la fabricación o la prestación de servicios, por ejemplo, con el productos existentes
sistema JIT. Así como la innovación de producción se refiere al proceso "qué",
la innovación se refiere al "cómo" Proceso de innovación
En el caso de los servicios, la noción de "innovación de servicios" puede un tipo de innovación
cubrir aspectos relacionados tanto con la "innovación de productos" como con la donde se mejoran algunas
"innovación de procesos", por ejemplo, en el comercio electrónico, la capacidad de los partes de la fabricación o
clientes de rastrear en línea el progreso y la ubicación de un artículo que han comprado. prestación de servicios
Hay dos tipos más de innovación. Uno se refiere al uso o la percepción del producto Posicionamiento de innovación
en sí mismo y se llama "innovación de posicionamiento" o, a veces simplemente
una innovación en el uso o
"innovación de posición". El otro se refiere al impacto que el nuevo producto o
la percepción de un nuevo
servicio puede tener en toda la industria y se llama "innovación de paradigma"
producto o servicio
388
5 . 6 R E S E A R C H A N D D E V E L O P M E N T ( H L O N LY )
5 Operations Management
Resuelve problemas mediante la adaptación, Resuelve problemas rompiendo, modificando y
reexaminación y mejora del paradigma actual reemplazando el paradigma actual
Piensa "dentro de la caja" Piensa "fuera de la caja"
389
5 O p e r at i O n s m an ag e m e n t
lograr.
HR vinculado a la disponibilidad de fondos es el campo relacionado de
trabajadores disponibles para innovar. La cantidad de trabajadores, sus Discusión TOK
habilidades y la cantidad de tiempo asignada a la innovación tendrán un
impacto en su capacidad de innovar ¿Cuál es el papel de la creatividad,
la imaginación y la emoción en un
Restricciones legales: ya sea en la etapa de desarrollo o en la etapa de
contexto comercial?
implementación de un producto, existen muchas preocupaciones legales que una
empresa debe tener en cuenta. Tomando como ejemplo a las aerolíneas, si es "La imaginación es más
posible que reduzcan el tiempo de respuesta de los aviones en tierra depende de importante que el conocimiento."
las prácticas laborales. También variará de un país a otro. ¿Cómo se pueden reinterpretar las
famosas palabras de Einstein en
Preocupaciones éticas: incluso cuando algunas innovaciones son posibles un contexto comercial?
legalmente, algunas partes interesadas pueden tener grandes
¿Se puede argumentar que
preocupaciones éticas, por ejemplo, sobre probar nuevos productos
cuantas más necesidades y
cosméticos en animales. Algunas compañías como The Body Shop y
deseos de la gente se satisfacen,
LUSH no realizan pruebas con animales de ningún tipo. A su vez, usan
más difícil es la innovación?
esta postura para fines de marketing
¿Es la R&D un tema de gestión
empresarial o un tema?
Dado todo lo anterior, la posibilidad de que las empresas innoven con éxito
o de ciencia, diseño y
puede verse restringida; la cantidad de negocios que salen con invenciones
¿tecnología? ¿Por qué?
radicales de cambio de paradigma es aún más limitada.
390
5 . 6 R E S E A R C H A N D D E V E L O P M E N T ( H L O N LY )
Lista de revisión
La investigación y el desarrollo permiten a las organizaciones desarrollar nuevas
productos existentes de una manera innovadora.
La innovación del producto existe cuando se crean nuevos productos o existen
los productos son mejorados.
La innovación de procesos mejora la fabricación o la prestación de servicios
proceso
La innovación de posicionamiento se refiere al uso o la percepción de un nuevo
producto: dónde se encuentra en el mercado y cómo se percibe.
La innovación paradigmática es una innovación sustancial que podría cambiar
toda una industria
La creatividad adaptativa transfiere y aplica formas existentes de pensamiento
y resolución de problemas a nuevos escenarios.
La creatividad innovadora genera nuevas formas de pensamiento, abordando
problemas desde una nueva perspectiva.
5 Operations Management
391
5.7 Manejo de crisis y
plan de contingencia (HL solamente)
Al final de este capítulo, usted debería ser capaz de:
distinguir entre gestión de crisis y contingencia
planificación
explicar los factores que aseguran una gestión de crisis efectiva:
•transparencia
• comunicación
• velocidad
• control
comentar sobre las ventajas y desventajas de la contingencia
planificación:
• costo
• hora
• riesgos
• la seguridad.
Gestión de crisis
Cuando ocurre un evento importante e impredecible que amenaza dañar a una
5 Operations Management
392
5 . 7 C R I S I S M A N A G E M E N T A N D C O N T I N G E N C Y P L A N N I N G ( H L O N LY )
5 Operations Management
impactos, ya sean ambientales, sociales o económicos.
Planificación de contingencias
La planificación de contingencia se relaciona con los intentos de una organización de
implementar procedimientos para enfrentar una crisis, anticipándose a través de la
planificación de escenarios. La planificación de contingencia consiste en estar preparado,
en caso de que la crisis sea real o real. Aunque no es posible imaginar todas las crisis
posibles, las más probables (por ejemplo, fuego) pueden anticiparse; los procedimientos
establecidos se pueden escribir y ensayar (como un simulacro de incendio con evacuación
de las instalaciones). La planificación de contingencia es comparable a una lista de "¿y
si ...?" escenarios, con simulaciones y procedimientos en su lugar.
Para la planificación de contingencia, cuatro factores son particularmente importantes:
Costo la planificación de contingencia puede ser costosa, tanto el proceso de
planificación en sí mismo como la necesidad de capacitar al personal para
tratar una amplia gama de eventos y escenarios, desde fallas de TI hasta
accidentes en el trabajo o ataques terroristas. Sin embargo, la planificación de
contingencia es mucho menos costosa que lidiar con una crisis sin ella, sin
mencionar los juicios que podrían seguirse.
393
5 O p e r at i O n s m an ag e m e n t
Case study
394
5 . 7 C R I S I S M A N A G E M E N T A N D C O N T I N G E N C Y P L A N N I N G ( H L O N LY )
5 Operations Management
395
5 O p e r at i O n s m an ag e m e n t
[2 marks]
[2 marks]
2.
[3 marks]
3.
[8 marks]
[4 marks]
[4 marks]
[4 marks]
5 Operations Management
[6 marks]
[1 0 marks]
396
6 As s e s s m e n t
HL Weight SL Weight
Paper 1 35% Paper 1 seen case 35%
study
Paper 2 - 40% Paper 2 data 40%
response
25% Written commentary 25%
Higher Level
External Assessment
Paper 1 2 1/4 hrs 70
397
6 ASSESSM EN T
Paper 2 2 hrs 80
Standard Level
Paper 1 1 hrs 50
Paper 2 1 hrs 60
HL SL
Paper 1 1.92 1.5
Paper 2 1.69 1.31
External Assessment
398
E X TE RN AL ASS E SS M E N T
399
6 ASSESSM EN T
A03 Compare
Compare and
contrast
Contrast
Discuss
Evaluate
Examine
Justiy
Recommend
To what extent
A04 Annotate
Calculate
Complete
Construct
Determine
Draw
Identiy
Label
Plot
Prepare
400
E X TE RN AL ASS E SS M E N T
External Assessment
401
6 ASSESSM EN T
6IWTYIWXERSIWXVYGXYVEHESJPYNSHIGSRGMIRGME
Unstructured resp onse or stream of consciousness: S ometimes,
students believe that they must say everything that they know about
a subj ect and j ust start writing without thinking about ( a) what
%ZIGIWPSWIWXYHMERXIWGVIIRUYIHIFIRHIGMVXSHSPSUYIWEFIRWSFVI
they need to say and ( b) how they should organize their ideas. In
YRXIQE]WMQTPIQIRXIGSQMIR^EEIWGVMFMVWMRTIRWEVIRE
UY¬
these circumstances, students tend to repeat themselves, contradict
RIGIWMXERHIGMV]F
G¶QSHIFIV°ERSVKERM^EVWYWMHIEW)R
themselves, make digressions, or include irrelevant inormation. The IB
IWXEWGMVGYRWXERGMEWPSWIWXYHMERXIWXMIRHIREVIHYRHEVWIGSRXVEHMGIRE
ollows positive marking, which means, in the context o a business
IPPSWQMWQSWLEGIRHMKVIWMSRIWSMRGPY]IRMRJSVQEGM¶RMVVIPIZERXI)P-&
exam, they are awarding marks or relevant business knowledge and the
WMKYIQEVGEHSTSWMXMZSPSUYIWMKRMJMGEIRIPGSRXI\XSHIYR
understanding that you show. Whilst you are not necessarily penalized
I\EQIRHIRIKSGMSWUYIWIIWX¤RSXSVKERHSRSXEWTSVIPGSRSGMQMIRXS
or poor English or or composition skills, when a candidate produces an
VIPIZERXIHIPRIKSGMS]PEGSQTVIRWM¶RUYIHIQYIWXVEW1MIRXVEWUYIRSIWX¤WRIGIWEVMEQIRXI
entirely unstructured or stream- o- consciousness response, their writing
TIREPM^EHSTSVYRMRKP¬WTSFVISTSVLEFMPMHEHIWHIGSQTSWMGM¶RGYERHSYRGERHMHEXSTVSHYGIYR
has less orce, meaning and persuasiveness. As a result, the depth o
VIWTYIWXEGSQTPIXEQIRXIHIWIWXVYGXYVEHESHIJPYNSHIGSRGMIRGMEWYIWGVMXYVE
their understanding or knowledge may not be clear.
XMIRIQIRSWJYIV^EWMKRMJMGEHS]TIVWYEWM¶R'SQSVIWYPXEHSPETVSJYRHMHEHHI
WYGSQTVIRWM¶RSGSRSGMQMIRXSTYIHIRSWIVGPEVS
Aim to use structured paragraphs or your answers. Each new point
-RXIRXIYXMPM^EVT¤VVEJSWIWXVYGXYVEHSWTEVEWYWVIWTYIWXEW'EHERYIZSTYRXS
deserves a new paragraph and every new paragraph builds on the
QIVIGIYRRYIZST¤VVEJS]GEHERYIZST¤VVEJSWIFEWEIR
one beore it. C andidates should also produce balanced responses or
YRSERXIW0SWGERHMHEXSWXEQFM¬RHIFIRTVSHYGMVVIWTYIWXEWIUYMPMFVEHEWTEVE
responses to command terms AO 2 and AO 3 .
VIWTYIWXEWEPSWX¬VQMRSWHIGSQERHS%3]%3
&%0%2')3)59-0-&6-3
Balance
5Y¬WIIRXMIRHITSVIUYMPMFVMS#4YIHIVITVIWIRXEVZEVMSWIRJSUYIWTIVSIR
What is meant by balance? It can represent several approaches but in
)RKIRIVEPWIVIJMIVIETVSFEVEQFSWPEHSWHIYREVIWTYIWXE
general it reers to proving both sides o an answer. For example, balance
4SVINIQTPSIPIUYMPMFVMSEQIRYHSWIPSKVETVSTSVGMSRERHS
is oten achieved by providing:
4SWMXMZSW]RIKEXMZSWEYREWMXYEGM¶R4SVINIQTPSYRETVIKYRXEGSQS
Positives and negatives to a situation. For example, a
%REPM^EVPEHIGMWM¶RHIPEIQTVIWE<HIGSQTVEVEYXSQ¶ZMPIWEQMKEFPIWGSRIPQIHMSEQFMIRXI#
question such as Analyze the decision o C ompany X purchasing
4MHIEPSWGERHMHEXSWUYIGSRWMHIVIRPSWEWTIGXSWTSWMXMZSWHIIWXEHIGMWM¶RE]YHEEPQIHMSEQFMIRXI
environmentally- riendly cars?, asks candidates to consider the
EPFIRIJMGMSTSWMXMZSHIPEWVIPEGMSRIWT½FPMGEWHIWIVEQMKEFPIWGSRIPQIHMSEQFMIRXIIXG
EW°GSQSPSW
positive aspects o this decision ( helps the environment, the positive
RIKEXMZSWPSWEYXSWGYIWXERQ¤WTYIHIRXIRIVQIRSWIRIVK°EWIVQ¤WHMJ°GMPIWHIVITEVEVIXG
public relations beneft o being environmentally riendly, etc.) as
well as the negatives ( the cars cost more, may have less power, be
(SWTYRXSWHIZMWXE(MWXMRKYMVGYERHSWIETSWMFPIPEWHMJIVIRXIWTIVWTIGXMZEWWSFVIYRXIQE
harder to service, etc.) .
GSQSHIWHIPETIVWTIGXMZEHIPTVSTMIXEVMSHIPRIKSGMS]HIPGPMIRXIHIPSWXVEFENEHSVIW]IPKIVIRXI
PSWIQTPIEHSWEJEZSV]PSWUYIWISTSRIRIXG
Two p oints of view. D istinguish, when possible, dierent
perspectives on an issue, such as rom the perspective o the business
4VSTSVGMSRERHSPEQIHMHEIRUYI]PSWP°QMXIW)RRSZMIQFVIHI
owner and o the customer, o the workers and the manager, those
IRIP704YRETVIKYRXEJYI)\EQMREVG¶QSPEQEVGETYIHILEFIVGSRXVMFYMHSEP¬\MXSHI
employees in avour and those opposed, etc.
PSWVIWXEYVERXIW>IMXMQ0EWVIWTYIWXEWQ¤WHIWXEGEHEWEFSVHEVSRG¶QSPEQEVGEGSRXVMFY]¶EP¬\MXS
HI>IMXMQ]G¶QSGSRXVMFY]IVSRSXVSWJEGXSVIWUYIIRIJIGXSHMGIUYIIP¬\MXSHI>IMXMQRSXSXEPQIRXI
Providing the extent to which and the limits. In Nov. 2 01 3 ,
EXVMFYMFPIEPEQEVGE
on S LP2 , one question was Examine how branding may have
contributed to the success o Zeitim restaurants. Top- mark answers
External Assessment
402
E X TE RN AL ASS E SS M E N T
'¶QSWIGEPMJMGERPSWI\¤QIRIWHIKIWXM¶RIQTVIWEVMEPHI-&
How IB Business manageent exainations
8ERXSIPTETIP,0GSQSIPTETIPWIGGMSRIW]WIGEPMJMGEV¤RHIPEQMWQEQERIVE
are arked
8ERXSIPTETIP,0GSQSIPTETIPWIGGMSRIW]WIGEPMJMGEV¤RHIPEQMWQEQERIVE
UYIIRIPTEWEHS0SWI\EQMREHSVIWGSRWYPXEV¤RIPIWUYIQEHIGEPMJMGEGM¶R]PEWQEVGEW
B oth HL and S L paper 1 , sections 1 and 2 , will be marked in the
HIEHNYHMGEGM¶RHIEGYIVHSGSRWYWMRWXVYGGMSRIW4EVEPEWTVIKYRXEWHIVIWTYIWXEQ¤W
same way as they have been in the past. E xaminers will consult the
PEVKEWPSWI\EQMREHSVIWXEQFM¬RYWERPEWFERHEWHIGEPMJMGEGM¶RUYIWITYIHIRIRGSRXVEV
markscheme and award marks according to its instructions. For longer
IRPEKY°EHIPXIQEIR)ZEPYEGM¶RI\XIVRE6IGSQIRHEQSWIRGEVIGMHEQIRXIUYIPSW
response questions, examiners also use markbands, which can be
ound in the subj ect guide under External Assessment. We strongly
TVSJIWSVIW]IWXYHMERXIWGSRWYPXIRPSWI\¤QIRIWERXIVMSVIW]IP1EXIVMEPHIEWMWXIRGMEEP
recommend that teachers and students consult past examinations and
QEIWXVSEQFSWHMWTSRMFPIWIRIP-&0SUYIWMKYIIW
IPQ¬XSHSTEVEQEVGEVIPTETIP
the Teacher S upport Material, both o which are available rom the IB .
HI,0PEWIGGM¶R']
IPQ¬XSHSTEVEQEVGEVIPRYIZSXMTSHITVIKYRXEHIIZEPYEGM¶R
What ollows is ( 1 ) the method or marking HL paper 1 , section C ,
I\XIVRETETIP,0]70WIGGM¶R'
and ( 2 ) the method or marking the new type o external assessment
1¬XSHSTEVEQEVGEVIPTETIP,0WIGGM¶R'
question, HL and SL paper 2 , section C .
0E7IGGM¶R'IWXEV¤QEVGEHEGSRPSWGVMXIVMSWHIIZEPYEGM¶RMH¬RXMGE
(1 ) Method for marking HL p ap er 1 , section C
GSRGITXYEPQIRXIEG¶QSWIQEVGERPEWIZEPYEGMSRIWMRXIVREW]PEQSRSKVEJ°E
Section C will be marked with assessment criteria ( identical
4EVEIPHSGYQIRXS,0WIGGM¶R'PSWGMRGSGVMXIVMSWHIIZEPYEGM¶RWSR
conceptually to how internal assessments and extended essays are
marked. ) For HL paper 1 , section C , the fve assessment criteria are:
'SRSGMQMIRXS]GSQTVIRWM¶RHILIVVEQMIRXEWX¬GRMGEW]XISV°EWIWXIGVMXIVMSEFSVHEPEQIHMHE
IRUYIIPEPYQRSHIQYIWXVEIPGSRSGMQMIRXS]PEGSQTVIRWM¶RHIPEWLIVVEQMIRXEWX¬GRMGEW]XISV°EW
Knowledge and understanding of tools, techniques and
theories: This criterion addresses the extent to which the student
HIKIWXM¶RIQTVIWEVMEPVIPIZERXIWXEPGSQSWIIWXEFPIGI]SWIMQTPMGEIRPETVIKYRXE)WXSMRGPY]IIP
demonstrates knowledge and understanding o relevant business
YWSHIXIVQMRSPSK°EETVSTMEHEHIKIWXM¶RIQTVIWEVMEP
management tools, techniques and theories as stated and/or
implied by the question. This includes using appropriate business
%TPMGEGM¶R)WXIGVMXIVMSEFSVHEPEQIHMHEIRUYIIPEPYQRSTYIHIETPMGEVPEWLIVVEQMIRXEWX¬GRMGEW
management terminology.
]XISV°EWHIKIWXM¶RIQTVIWEVMEPVIPIZERXIWEPESVKERM^EGM¶RHIPIWXYHMSHIGEWS
Ap p lication: This criterion addresses the extent to which the
student is able to apply the relevant business management tools,
%VKYQIRXSWVE^SREHSWIWXIGVMXIVMSIZEP½EPEQIHMHEIRUYIIPEPYQRSTVIWIRXEEVKYQIRXSWVE^SREHSW
techniques and theories to the case study organization.
)WXSMRGPY]ILEGIVEVKYQIRXSWVIPIZERXIW]IUYMPMFVEHSWTSVINIQTPSI\TPSVERHSHMJIVIRXIWTV¤GXMGEW
Reasoned arguments: This criterion assesses the extent to
WSTIWERHSWYWJSVXEPI^EW]HIFMPMHEHIWGSQTEV¤RHSPEW]GSRXVEWX¤RHSPEWSGSRWMHIVERHSWYW
External Assessment
which the student makes reasoned arguments. This includes
MQTPMGEGMSRIWHITIRHMIRHSHIPSWVIUYMWMXSWHIPETVIKYRXE8EQFM¬RMRGPY]INYWXMJMGEVPSW
making relevant and balanced arguments by, or example,
EVKYQIRXSWTVIWIRXERHSIZMHIRGMETEVEPSWVIGPEQSWLIGLSW
exploring dierent practices, weighing up their strengths and
)WXVYGXYVE)WXIGVMXIVMSIZEP½EPEQIHMHEIRUYIIPEPYQRSSVKERM^EWYWMHIEWGSRGPEVMHEH]
weaknesses, comparing and contrasting them or considering their
TVIWIRXEYRETMI^EIWXVYGXYVEHEHIIWGVMXYVEGSQTYIWXETSVYREMRXVSHYGGM¶RYRGYIVTSYREGSRGPYWMSR
implications, depending on the requirements o the question. It
also includes j ustiying the arguments by presenting evidence or
TEVEPSWT¤VVEJSWHITVST¶WMXS
the claims made.
S tructure: This criterion assesses the extent to which the
student organizes his or her ideas with clarity, and presents a
structured piece o writing comprised o: an introduction; a body;
a conclusion; ft-or- purpose paragraphs.
403
6 ASSESSM EN T
-RHMZMHYSW]WSGMIHEHIWIWXIGVMXIVMSIZEP½EPEQIHMHEIRUYIIPEPYQRS
Individual and societies: This criterion assesses the extent
TYIHIGSRWMHIVEVHIJSVQEIUYMPMFVEHEPEWTIVWTIGXMZEWHIYREZEVMIHEHHI
to which the student is able to give balanced consideration to
TEVXIWMRXIVIWEHEWVIPIZERXIWMRGPYMHSWMRHMZMHYSW]KVYTSWMRXIVRSW]
the perspectives of a range of relevant stakeholders, including
I\XIVRSWEPESVKERM^EGM¶R
individuals and groups internal and external to the organization.
7ITYIHIIRGSRXVEVYREHIWGVMTGM¶RGSQTPIXEHIGEHEGVMXIVMSIRPEKY°EHIPXIQE
A full description of each criterion can be found in the subj ect guide.
0SWI\EQMREHSVIWXEQFM¬RVIGMFMV¤RRSXEWHIQEVGEHSIRIPIWUYIQEHIGEPMJMGEGM¶RTEVE
E xaminers will also receive marking notes in the markscheme for
SFXIRIVSVMIRXEGM¶REHMGMSREPWSFVIG¶QSETPMGEVPSWGVMXIVMSWHIIZEPYEGM¶R
additional guidance on how to apply the assessment criteria.
1¬XSHSTEVEQEVGEVTETIP,0]70WIGGM¶R'
(2 ) Method for marking HL and S L p ap er 2 , section C .
)WXETVIKYRXEXEQFM¬RIWXEV¤QEVGEHEGSRPSWGVMXIVMSWHIIZEPYEGM¶R0EWTVIKYRXEW
This question will also be marked with assessment criteria. Questions
IRIWXEWIGGM¶RWIIRJSGEV¤RIRPSWWIMWGSRGITXSWTVMRGMTEPIWUYIWSRPEFEWIHIPE
in this section will focus on the six maj or concepts of that are the
+IWXM¶R)QTVIWEVMEP
foundation of B usiness Management:
C hange
'EQFMS
C ulture
'YPXYVE
XMGE
Ethics
+PSFEPM^EGM¶R
Globalization
-RRSZEGM¶R
Innovation
)WXVEXIKME
strategy.
0EWTVIKYRXEWIRPE7IGGM¶R'WIIRJSGEV¤RIRHSWHIIWXSWGSRGITXSW]PSWIWXYHMERXIW
Questions in S ection C will focus on two of these concepts and
HIFIRYWEVGSRXIRMHSVIPIZERXIHIPTPERHIIWXYHMSWMRGPYMHEPEI\XIRWM¶R,0WMGSVVIWTSRHI
students must use relevant content from the syllabus, including the
0EWGEVEGXIV°WXMGEWGPEZIHIIWXEWIGGM¶RMRGPY]IR
HL extension if appropriate. Key features of this section include:
0SWIWXYHMERXIWVIWTSRHIRYRETVIKYRXEHIVIWTYIWXEI\XIRHMHEHIYRESTGM¶RHIXVIW
Students answer one extended response question from a choice
of three.
0E7IGGM¶R'ZEPIYRXSXEPHITYRXSW
Section C is worth a total of 2 0 marks.
For section C , marks are allocated using the following assessment
4EVEPEWIGGM¶R'PEWQEVGEWWIEWMKRERYXMPM^ERHSPEWMKYMIRXIIZEPYEGM¶R
criteria.
GVMXIVMSW
'SRSGMQMIRXS]GSQTVIRWM¶RGSRGITXYEPIWXIGVMXIVMSEFSVHEPEQIHMHEIRUYIIPEPYQRS
Knowledge and concep tual understanding: This criterion
addresses the extent to which the student demonstrates knowledge
HIQYIWXVEIPGSRSGMQMIRXS]PEGSQTVIRWM¶RHIPSWGSRGITXSW]IPGSRXIRMHSHIKIWXM¶R
and understanding of the given concepts and relevant business
IQTVIWEVMEPVIPIZERXIXISV°EWX¬GRMGEWSLIVVEQMIRXEWHITIRHMIRHSHIPSWVIUYMWMXSWHI
management content ( theories, techniques or tools, depending on
PETVIKYRXE
the requirements of the question) .
404
E X TE RN AL ASS E SS M E N T
%TPMGEGM¶RIWXIGVMXIVMSEFSVHEPEQIHMHEIRUYIIPEPYQRSTYIHI
Ap p lication: This criterion addresses the extent to which the
ETPMGEVPSWGSRGITXSWHEHSW]IPGSRXIRMHSHIKIWXM¶RIQTVIWEVMEP
student is able to apply the given concepts and the relevant business Exam tips
VIPIZERXIXISV°EWX¬GRMGEWSLIVVEQMIRXEWWIK½RPSWVIUYMWMXSWHI
management content ( theories, techniques or tools, depending on
Answer the question
PETVIKYRXE
EWYQYRHSVIEPSVKERM^EGM¶RIW
IPIKMHE
the requirements o the question) to his or her chosen real-world 6IWTSRHEPETVIKYRXE
exactly as asked. Do not
0EW
SVKERM^EGM¶RIW
HIPQYRHSVIEPRSHIFIRWIVSVKERM^EGM¶R
organization( s) . The real-world organization( s) must not be the I\EGXEQIRXIGSQSWIPI
regurgitate a memorized
TVIKYRX¶2SVIKYVKMXIYRE
TVIWIRXEHEIRIPIWXYHMSHIGEWSTVIWGVMXSTEVEIPTETIP
organization eatured in the prescribed case study or paper 1 .
VIWTYIWXEQIQSVM^EHEEYRE
answer to a question
%VKYQIRXSWVE^SREHSWIWXIGVMXIVMSIZEP½EPEQIHMHEIRUYIIP
Reasoned arguments: This criterion assesses the extent to which TVIKYRXEWMQMPEVEPETVIKYRXE
that is similar to the one
EPYQRSTVIWIRXEEVKYQIRXSWVE^SREHSW)WXSMRGPY]ILEGIV
the student makes reasoned arguments. This includes making asked.
EVKYQIRXSWVIPIZERXIW]IUYMPMFVEHSWTSVINIQTPSI\TPSVERHS
relevant and balanced arguments by, or example, exploring dierent
2SYWIZM´IXEWEQIRSWUYI
Do not use bullets
HMJIVIRXIWTV¤GXMGEWWSTIWERHSWYWJSVXEPI^EW]HIFMPMHEHIW
practices, weighing up their strengths and weaknesses, comparing VIWTSRHEEPX¬VQMRSHI
unless responding to the
GSQTEV¤RHSPEW]GSRXVEWX¤RHSPEWSGSRWMHIVERHSWYWMQTPMGEGMSRIW
and contrasting them or considering their implications, depending GSQERHSMHIRXMJMGEV
command term identiy.
HITIRHMIRHSHIPSWVIUYMWMXSWHIPETVIKYRXE8EQFM¬RMRGPY]I
on the requirements o the question. It also includes j ustiying the
)WXVYGXYVEXYVIWTYIWXE]
arguments by presenting reasonable evidence or other support or Structure your answer
NYWXMJMGEVPSWEVKYQIRXSWTVIWIRXERHSIZMHIRGMEVE^SREFPIYSXVS QYIWXVIXSHSWPSWXVEFENSW
and show all workings.
the claims made.
XMTSHIETS]STEVEPSWVIGPEQSWVIEPM^EHSW
)WXVYGXYVE)WXIGVMXIVMSIZEP½EPEQIHMHEIRUYIPSWIWXYHMERXIW
2SWSFVIVIWTSRHE
Do not over answer.
S tructure: This criterion assesses the extent to which students 0SWGERHMHEXSWEQIRYHS
SVKERM^ERWYWMHIEWGSRGPEVMHEH]TVIWIRXEYRETMI^EIWXVYGXYVEHE
organize their ideas with clarity, and presents a structured piece o Candidates oten
TMIVHIRYRXMIQTSZEPMSWSEP
HIIWGVMXYVEGSQTYIWXETSVYREMRXVSHYGGM¶RYRGYIVTSYRE
writing comprised o: an introduction, a body, a conclusion, ft- or- lose valuable time by
TVSTSVGMSREVVIWTYIWXEW
GSRGPYWM¶RT¤VVEJSWETVSTMEHSWTEVEIPTVST¶WMXS
purpose paragraphs. providing unnecessarily
MRRIGIWEVMEQIRXIPEVKEWE
PEWTVIKYRXEW%3
lengthy responses to AO1
-RHMZMHYSW]WSGMIHEHIWIWXIGVMXIVMSIZEP½EPEQIHMHEIRUYI
Individual and societies: This criterion assesses the extent to questions.
IPEPYQRSTYIHIGSRWMHIVEVHIJSVQEIUYMPMFVEHEPEWTIVWTIGXMZEW
which the student is able to give balanced consideration to the
7ITEPEHMJIVIRGMEIRXVI
Know the diference
HIYREZEVMIHEHHITEVXIWMRXIVIWEHEWVIPIZERXIWMRGPYMHSW
perspectives o a range o relevant stakeholders, including individuals
HIWGVMFMV]I\TPMGEV
between describe and
MRHMZMHYSW]KVYTSWMRXIVRSW]I\XIVRSWEPESVKERM^EGM¶R
and groups internal and external to the organization.
explain.
0SWI\EQMREHSVIWVIGMFMV¤RIWUYIQEHITYRXYEGMSRGSRIPIWUYIQEHI
E xaminers will receive marking notes with the markscheme which give 4VSTSVGMSRIIUYMPMFVMS
QEVGEUYIFVMRHERSVMIRXEGM¶REHMGMSREPWSFVIG¶QSETPMGEVPSW
additional guidance on how to apply the assessment criteria.
Provide balancealways
WMIQTVITMIRWIIREQFSW
GVMXIVMSWHIIZEPYEGM¶R think o both sides to a
PEHSWHIWHIYRTYRXSHIZMWXE
point o view.
Conclusion )WX¬EXIRXSEPEWTVIKYRXEW
Look out or level AO3
HIPRMZIP%3
questionsmake sure
The maj or change in the latest guide involves a new approach to
)PGEQFMSTVMRGMTEPIRPE½PXMQEKY°EMQTPMGEYRRYIZSIRJSUYITEVE EWIK½VIWIHIIZEPYEV
marking HL paper 1 , section C and the concept-based question in you evaluate
QEVGEVIPHSGYQIRXSHI,0PEWIGGM¶R']PETVIKYRXEFEWEHEIR
paper 2 at both HL and S L. Teachers and candidates need to know
IPGSRGITXSIRIPHSGYQIRXSXERXSIR,0GSQSIR700SWHSGIRXIW
the command terms and what they mean in terms o expectations
]PSWGERHMHEXSWRIGIWMXERGSRSGIVPSWX¬VQMRSWHIPGSQERHS]PSUYI
or candidates. For examination preparation, we urge mostly the
WMKRMJMGERIRX¬VQMRSWHII\TIGXEXMZEWTEVEPSWGERHMHEXSW
study o the syllabus through a range o real- world examples. We also
4EVEPETVITEVEGM¶RHIPI\EQIRMRWXEQSWTVMRGMTEPQIRXIIPIWXYHMS
recommend the use o past examinations, with care. S tudents need
HIPTPERHIIWXYHMSWEXVEZ¬WHIYREKEQEHIINIQTPSWHIPQYRHSVIEP
to know how examinations are marked, both with markschemes and
8EQFM¬RVIGSQIRHEQSWIPYWSHII\¤QIRIWERXIVMSVIWGSRGYMHEHS
markbands and with assessment criteria and they should practice
0SWIWXYHMERXIWRIGIWMXERWEFIVG¶QSWIQEVGERPSWI\¤QIRIWXERXS
marking their own responses. External Assessment
GSRIWUYIQEWHIGEPMJMGEGM¶R]FERHEWHIGEPMJMGEGM¶RGSQSGSRGVMXIVMSW
HIIZEPYEGM¶R]HIFIRTVEGXMGEVQEVGERHSWYWTVSTMEWVIWTYIWXEW
405
)ZEPYEGM¶RMRXIVRE
Internal Assessment
The internal assessment ( IA) is an integral and compulsory element o
0EIZEPYEGM¶RMRXIVRE-%
IWYRIPIQIRXSMRXIKVEP]SFPMKEXSVMSHIPTVSKVEQEHI+IWXM¶RIQTVIWEVMEP
the B usiness Management programme or both HL and SL students. It
TEVEIWXYHMERXIWHI,0]706ITVIWIRXEIP HIPEGEPMJMGEGM¶RJMREPTEVEPEEWMKREXYVE
accounts or 2 5 % o the fnal mark or the subj ect. The IA enables you to
)P-%PITIVQMXIHIQSWXVEVWYWLEFMPMHEHIWGSQIVGMEPIW]ETPMGEVWYGSRSGMQMIRXSEYREZEVMIHEHHI
demonstrate your business skills and apply your knowledge to a range o
real- world business situations.
WMXYEGMSRIWGSQIVGMEPIWHIPQYRHSVIEP
The IA requirements or S L and HL are dierent. HL students will
0SWVIUYMWMXSWHI-%TEVE70],0WSRHMJIVIRXIW0SWIWXYHMERXIWHI,0GSQTPIXEV¤RYRTVS]IGXSHI
complete a research proj ect , whilst SL students prepare a written
MRZIWXMKEGM¶RQMIRXVEWUYIPSWIWXYHMERXIWHI70TVITEVEV¤RYRGSQIRXEVMSIWGVMXS
commentary. B eore attempting either, it is important to meet with
%RXIWHIMRXIRXEVGYEPUYMIVEIWMQTSVXERXIVIYRMVWIGSR
your teachers and look careully at the IB D iploma Programme B usiness
Management Guide so that youre amiliar with the requirements.
WYWTVSJIWSVIW]EREPMGIHIXIRMHEQIRXIPE+Y°EHIKIWXM¶RHIVIGYVWSWHIP4VSKVEQEHIP(MTPSQEHIP-&
TEVEUYIIWX¬JEQMPMEVM^EHSGSRPSWVIUYMWMXSW
You should reer to the assessment criteria at every stage o your IA
proj ect - this is what you will be marked against. O nce youve fnished
(IFIGSRWYPXEVPSWGVMXIVMSWHIIZEPYEGM¶RIRGEHEIXETEHIWYTVS]IGXSHI-%IWXSIWPSUYIPIQEVGEV¤
your IA, it is a good idea to consider your work in light o the assessment
9REZI^UYILE]EXIVQMREHSWY-%IWYREFYIREMHIEGSRWMHIVEVWYXVEFENSEPEPY^HIPSWGVMXIVMSWHI
criteria and ask yoursel: Have I met the requirements or the higher
levels o each criterion?
IZEPYEGM¶R]TVIK½RXIWI,IGYQTPMHSGSRPSWVIUYMWMXSWTEVEPSWRMZIPIWQ¤WEPXSWHIGEHEGVMXIVMS#
4VS]IGXSHIMRZIWXMKEGM¶RHIRMZIPWYTIVMSV
Higher Level research project
0EIZEPYEGM¶RMRXIVREHIKIWXM¶RHIRIKSGMSW(4,0IWYRTVS]IGXSHI
The D P B usiness Management HL internal assessment is a compulsory
MRZIWXMKEGM¶RSFPMKEXSVMEUYITIVQMXIEPSWIWXYHMERXIWEWIKYMVWYWMRXIVIWIW
research proj ect that enables students to pursue their personal interests
TIVWSREPIW]HIQSWXVEVPEETPMGEGM¶RHIWYWLEFMPMHEHIW]GSRSGMQMIRXSWTEVE
and demonstrate the application o their skills and knowledge to a real
YRESVKERM^EGM¶RIQTVIWEVMEPVIEP)WMQTSVXERXIUYIPESVKERM^EGM¶RIPIKMHE
business organization. It is important that the chosen organization is
IRJVIRXIYRTVSFPIQESTVSFPIQEVIEP)WXIGSQTSRIRXIMRXIKVEPVITVIWIRXEIP
acing a real problem or issue. This integral component accounts or 2 5 %
HIPEWQEVGEWJMREPIW'SQSTEVXIHIPTVS]IGXSHIMRZIWXMKEGM¶RWIIWTIVE
o the fnal marks. As part o the research proj ect, students are expected
UYIPSWIWXYHMERXIWTVSHY^GERYRETVSTYIWXEHIMRZIWXMKEGM¶RGSRYRQ¤\MQS
to produce a research proposal with a maximum o 5 00 words and a
HITEPEFVEW]YRMRJSVQIIWGVMXSUYIRSI\GIHEPEWTEPEFVEW
written report that does not exceed 2 000 words.
)PIGGM¶RHIPXIQEHIMRZIWXMKEGM¶R]PESVKERM^EGM¶R
Choice of research topic and organization
)WMQTSVXERXIUYIPSWIWXYHMERXIWIPMNERYRXIQEUYIPIWTEVI^GEMRXIVIWERXI]QSXMZEHSV
It is important that students choose a topic that they fnd interesting
%RXIWHIUYIGSQMIRGIIPTVSGIWSHIMRZIWXMKEGM¶RIWMQTSVXERXIUYIIPQEIWXVSETVYIFI
and motivating. B eore the research process begins it is important
IPXIQETEVEEWIKYVEVWIHIUYIGYQTPEGSRPSWVIUYMWMXSWTEVEPEIZEPYEGM¶RMRXIVRE
that the teacher approves the topic to ensure that it complies with the
4SVVE^SRIWHIGSRJMHIRGMEPMHEHEPKYREWSVKERM^EGMSRIWTYIHIRRSTVSTSVGMSREVHEXSWTEVE
requirements or internal assessment. For confdentiality reasons some
UYIPSWIWXYHMERXIWWIGSQYRMUYIRGSRPEWSVKERM^EGMSRIWHIERXIQERSTEVEEWIKYVEVWIHIUYI
Internal Assessment
)PIGGM¶RHIYRX°XYPSHIMRZIWXMKEGM¶R
undertaking any research and be tactul and sensitive to other people
and show respect or confdentiality when required.
)WGVYGMEPUYIIPX°XYPSHIPEMRZIWXMKEGM¶RWIJSVQYPIGSQSYRETVIKYRXE
)WXETVIKYRXEHIMRZIWXMKEGM¶RHIFIWIVTVSWTIGXMZEHMVMKMHEEYRTVSFPIQESYREHIGMWM¶R
Choice of a research title
It is crucial that the research title is phrased as a question. This research
question should be orward-looking, targeted at an issue or a decision
406
I N TE RN AL ASS E SS M E N T
UYIWMKEWMIRHSVIPIZERXITEVEPEWSVKERM^EGMSRIWIQTVIWEVMEPIWIRPYKEVHIQMVEVLEGMEEXV¤W
still relevant or the business organization( s) rather than backward-
SHIWGVMFMVEPKSUYI]EWYGIHM¶%HIQ¤WPETVIKYRXEHIFIIWXEVFMIRIRJSGEHE]VIPEGMSREVWI
looking or descriptive o something that has already happened. In
GSRYREWIGGM¶RIWTIG°JMGEHIPTPERHIIWXYHMSWHI+IWXM¶R)QTVIWEVMEP'SQSVIWYPXEHSPSW
addition, the question should be well ocused and relate to a specic
IWXYHMERXIWHIFIV°ERWIVGETEGIWHIWEGEVGSRGPYWMSRIWIJIGXMZEW]LEGIVVIGSQIRHEGMSRIW
section o the B usiness Management syllabus. As a result, students
TEVEJYXYVEWEGGMSRIW
should be able to draw eective conclusions and make recommendations
or urther action.
)NIQTPSWHITVIKYRXEWVIXVSWTIGXMZEWRSEHIGYEHEWMRGPY]IR
E xamples o unsuitable backward looking questions include:
'¶QSTVSQSGMSR¶'SGE'SPEWYWTVSHYGXSWIR/IRME
HIWTY¬WHIPEVIGIWM¶RQYRHMEP#
How did C oca C ola promote its products in Kenya ollowing the
global recession?
4SVUY¬PE'SQTE´°E<RSWIJYWMSR¶GSRPE'SQTE´°E=
Why didnt C ompany X merge with C ompany Y to increase their
TEVEEYQIRXEVWYTEVXMGMTEGM¶RIRIPQIVGEHS#
market share?
)RUY¬QIHMHEPEIQTVIWEGSRNYRXEIRXVI%&''SQTER]0XH]
To what extent did the j oint venture between AB C C ompany Ltd and
<=>'SQTER]0XHGSRHYNSEYREQE]SVVIRXEFMPMHEH#
XYZ C ompany Ltd lead to increased protability?
3XVSWX°XYPSWMREHIGYEHSWUYIRSIWX¤RVIHEGXEHSWGSQSTVIKYRXEW]UYIVIWYPXEV°ERWIV
O ther unsuitable titles that are not phrased as questions and would turn
QY]HIWGVMTXMZSWMRGPY]IR
out to be very descriptive include:
9RER¤PMWMWHIPEVIRXEFMPMHEHHI1
/0XH
An analysis o the protability o M&K Ltd.
An investigation into the causes o sta turnover at O mondis
9REMRZIWXMKEGM¶RWSFVIPEWGEYWEWHIPEVSXEGM¶RHITIVWSREPIRIPVIWXEYVERXIHI3QSRHM
restaurant.
%PKYRSWINIQTPSWHITVIKYRXEWEHIGYEHEWMRGPY]IR
S ome examples o suitable questions include:
(IFIV°E7SYXL%JVMGER%MV[E]WGEQFMEVWYIWXVEXIKMEHIJMNEGM¶RHITVIGMSWTEVESFXIRIV
Should S outh Arican Airways change its pricing strategy to gain a
YREQE]SVGYSXEHIQIVGEHSIRPEVYXEHI.SLERRIWFYVKSE0SRHVIW#
higher market share on the Johannesburg to London route?
How should WNA dierentiate itsel rom other bookstores in
'¶QSHIFIHMJIVIRGMEVWI;2%HISXVEWPMFVIV°EWIR1FEFERI#
Mbabane?
'¶QSTYIHI5670XHQINSVEVWYTSWMGM¶RHIJPYNSHIIJIGXMZS#
How can QRS Ltd improve its cash fow position?
How should RS T adj ust its promotional strategy to increase market
'¶QSHIFI678ENYWXEVWYIWXVEXIKMEHITVSQSGM¶RTEVEEYQIRXEVWYGYSXEHIQIVGEHS#
share?
(IFIV°E<=>1SXSVWTVSHYGMVYRRYIZSQSHIPSTEVEGSQTIXMVGSR%&'1SXSVW#
Should XYZ Motors produce a new model to compete with AB C
Motors?
'Y¤PWIV°EPEJSVQEQ¤WIJIGXMZETEVEUYIPEWQSHEWHI(*+TVSQSGMSRIRWYRYIZEKEQE
What would be the most eective way or D FG ashions to promote
HIVSTEHIPYNS#
its new range o luxury clothing?
(IFIV°E,-&MRXVSHYGMVVIGSQTIRWEWRSQSRIXEVMEWTEVEVIHYGMVPEVSXEGM¶RHITIVWSREP#
Should HIB introduce non- monetary rewards to reduce sta
0ETVSTYIWXEHIMRZIWXMKEGM¶R
turnover? Internal Assessment
0ETVSTYIWXEHIMRZIWXMKEGM¶RHIFIVIEPM^EVWIGSQSPETVMQIVETEVXIHIPTVSGIWSHIIZEPYEGM¶RMRXIVRE
The research proposal
)WYRHSGYQIRXSHITPERMJMGEGM¶RMQTSVXERXIUYIFVMRHESVMIRXEGM¶RWSFVIG¶QSWIEFSVHEV¤IP
TVS]IGXSHIMRZIWXMKEGM¶R)PP°QMXIHITEPEFVEWTEVEPETVSTYIWXEHIMRZIWXMKEGM¶RIWHITEPEFVEW
The research proposal must be done as the rst part o the internal
]PSWQSHIVEHSVIWRSPIIV¤RQ¤WEPP¤HIIWXEWTEPEFVEW0SWGYEXVSGSQTSRIRXIWUYIHIFIV°ERIWXEV
assessment process. It is an important planning document that provides
TVIWIRXIWIRYREMRZIWXMKEGM¶R
direction on how the research proj ect will be tackled. The word limit or
TVSTYIWXEWSR
the research proposal is 5 00 words and moderators will not read beyond
these words. The our components that should be present in a research
4VIKYRXEHIMRZIWXMKEGM¶R
proposal are:
1IXSHSPSK°ETVSTYIWXEUYIMRGPY]I
( 1 ) Research question
(PEVE^¶RJYRHEQIRXEPTEVEIPIWXYHMS
2 ) Proposed methodology, including:
the rationale or study
407
6 ASSESSM EN T
¤VIEWHIPTPERHIIWXYHMSWUYIWIGYFVMV¤R
areas o the syllabus to be covered
TSWMFPIWJYIRXIWHIMRJSVQEGM¶R
possible sources o inormation
organizations and individuals to be approached
SVKERM^EGMSRIWIMRHMZMHYSWUYIWIEFSVHEV¤R
methods to be used to collect and analyse data, and the reason
Q¬XSHSWUYIWIYXMPM^EV¤RTEVEVIGSTMPEV]EREPM^EVHEXSW]PEVE^¶RTEVEIPIKMVPSW
or choosing them
the order o activities and timescale o the proj ect
IPSVHIRHIPEWEGXMZMHEHIW]IPGEPIRHEVMSHIPTVS]IGXS
(MJMGYPXEHIWERXMGMTEHEWGSQSJYIRXIWPMQMXEHEWSWIWKEHEW
( 3 ) Anticipated difculties, such as limited or biased sources
4PERHIEGGM¶R
( 4) Action plan
0ETVSTYIWXEHIMRZIWXMKEGM¶RIWIPGVMXIVMS%IRPEIZEPYEGM¶R
The research proposal is criterion A in the assessment criteria ( see page
GVMXIVMSWZIEPET¤KMRE
7MRSWITVSHYGIYRETVSTYIWXEHIMRZIWXMKEGM¶R
409) . Failure to produce a research proposal will lead to a mark o zero.
WISFXIRHV¤YREGEPMJMGEGM¶RHIGIVS
-RJSVQIIWGVMXS
Written report
9REZI^UYIWILEPPIZEHSEGEFSPEMRZIWXMKEGM¶RIPTV¶\MQSTEWSIWGSQIR^EV
O nce research has been carried out, the next step is to begin on the
GSRIPMRJSVQIIWGVMXS%UY°IWHSRHIWIHSGYQIRXERPEWTVMRGMTEPIWGSRGPYWMSRIW
written report. This is where the main fndings o the research are
HIPEMRZIWXMKEGM¶R)PJSVQEXSVIUYIVMHSTEVEIPMRJSVQIIWGVMXSIWIPWMKYMIRXI
documented. The required ormat or the written report is as ollows
4¤KMREHIX°XYPS)WXSHIFIV°EHEVYREMRHMGEGM¶RGPEVEHIPSUYIIWX¤GSRXIRMHSIR
Title page: This should give a clear indication o what is contained in
IPTVS]IGXSHIMRZIWXMKEGM¶RMRGPYMHSIPRSQFVIHIPEPYQRSIPX°XYPSHI
the research proj ect, including the name o the student, the title o
IPTVS]IGXSGSRPETVIKYRXEHIMRZIWXMKEGM¶RPEEYHMIRGMETVIZMWXE]IP
the proj ect with research question, the intended audience, and the
VIGYIRXSHITEPEFVEWHIXSHEWPEWWIGGMSRIWVIUYIVMHEW
word count o all required sections.
%KVEHIGMQMIRXSW)WXET¤KMREHIFIVIGSRSGIVGYEPUYMIVMRHMZMHYS
Acknowledgements: This page should acknowledge any individual
]YSVKERM^EGM¶RUYILEVIEPM^EHSPETVSHYGGM¶RHIPMRJSVQITSWMFPI
and/or organization that has made the production o the report
possible.
4¤KMREHISRXIRMHSWIWXSHIFIMRGPYMVPSWX°XYPSWSQE]½WGYPEWIRIPMRJSVQI
C ontents page: This should include the maj or headings in the report,
GSQIR^ERHSGSRIPVIWYQIRINIGYXMZS0SWR½QIVSWHIT¤KMREHIFIRWIV
beginning with the executive summary. Page numbers should be
GPEVEQIRXIMRHMGEHS
clearly indicated.
6IWYQIRINIGYXMZSVIWYQIR
HIFIWIVGSRGMWSGPEVS]
E xecutive summary ( abstract) : This should be a concise, clear and
VIWYQIRI\TP°GMXSHIPHSGYQIRXSMRGPYMHEWPEWVIGSQIRHEGMSRIW
explicit summary o the document, including the recommendations
SGSRGPYWMSRIW0ETVIKYRXEHIMRZIWXMKEGM¶R]IPVIWYQIRINIGYXMZSHIFIR
or conclusions. The research question and executive summary should
KY°EEPPIGXSVWSFVIIPGSRXIRMHSHIPMRJSVQI0EPSRKMXYHQ¤\MQE
guide the reader to the substance o the report. The maximum length
SIPVIWYQIRINIGYXMZSIWHITEPEFVEW]IWXSRSIWX¤MRGPYMHSIR
o the executive summary is 2 00 words, and this is not included in
IPGSRXISHITEPEFVEW
the word count.
Introduction: This should demonstrate some background knowledge
-RXVSHYGGM¶R)WXSHIFIV°EHIQSWXVEVEPKYRSWGSRSGMQMIRXSWF¤WMGSW
about the organization( s) and give a clear outline o the issue or
WSFVIPEW
SVKERM^EGM¶RIW
]H¬YRFSWUYINSGPEVSHIPTVSFPIQES
Internal Assessment
VIGSKMHSW]HIPSWLEPPE^KSWVIEPM^EHSW]HIFIV°ERWIVETS]EHSWTSVXEFPEW
KV¤JMGSW]IWXEH°WXMGEW
collected and o the fndings made, and should, where appropriate,
be supported by tables, graphs and statistics.
%R¤PMWMW]HMWGYWM¶RIRIWXEWIGGM¶RPSWVIWYPXEHSW]LEPPE^KSWHIFIREREPM^EVWIGSRPEE]YHE
Analysis and discussion: In this section, the results and fndings
HILIVVEQMIRXEWGSQIVGMEPIWX¬GRMGEW]XISV°EWVIPIZERXIW8EQFM¬RHIFIRMRXIVTVIXEVWI
should be analysed with the help o relevant business tools,
UY¬TVSFPIQEWTVMRGMTEPIWWYVKIRHIPEMRZIWXMKEGM¶R]TSVUY¬]G¶QSWSR½XMPIWSRS
TEVE
techniques and theories. They should also be interpreted: what main
VIWTSRHIVPETVIKYRXEHIMRZIWXMKEGM¶R#7IHIFIFYWGEVYRIRJSUYIIZEPYEXMZSTEVEPEHMWGYWM¶R
issues emerge rom the research and why and how are they helpul
HILEPPE^KSWTSVINIQTPSGY¤PIWWSRPEWJSVXEPI^EW]HIFMPMHEHIWHIPEWHMZIVWEWTSWMGMSRIWWSFVI
( or not) to answering the research question? An evaluative approach
IPXIQESHIGMWM¶RFENSMRZIWXMKEGM¶R]GY¤PIWWSRWYWMQTPMGEGMSRIW#
to the discussion o fndings should be pursued: or example, what
are the strengths and weaknesses o the various positions on the
issue or decision under investigation and what are their implications?
'SRGPYWM¶RIW
]VIGSQIRHEGM¶RIW
0EWGSRGPYWMSRIWHIFIRWIKYMVHIPER¤PMWMW]HMWGYWM¶R
C onclusion( s) and recommendation( s) : The conclusions should
RYIZSWLIGLSWSEVKYQIRXSWRSHIFIRWIVTVIWIRXEHSW0EWVIGSQIRHEGMSRIWHIFIRWIVTVIGMWEW
ollow on rom the analysis and discussion; new acts or arguments
VIWTSRHIVEPETVIKYRXEHIMRZIWXMKEGM¶R]WIVTVSTYIWXEWTV¤GXMGEWHIEGGM¶RUYIWYVNERHIPEW
should not be presented. Recommendations should be precise,
GSRGPYWMSRIW7MPSWVIWYPXEHSWHIPEMRZIWXMKEGM¶RRSWSRGSRGPY]IRXIWWIHIFIVIGSQIRHEVQ¤W
answer the research question and be practical proposals or action
MRZIWXMKEGM¶R4EVEUYIXIRKEYRZEPSVTV¤GXMGSTEVEPEEHQMRMWXVEGM¶RIPMRJSVQIHIFIWIVTVSWTIGXMZS
that stem rom the conclusions. I the results o the research are
]VIWTEPHEVIPTVSGIWSHIXSQEHIHIGMWMSRIWHIPESVKERM^EGM¶R
inconclusive, urther research should be recommended. To be o
practical value to management, the report should be orward-looking
and support the organizations decision- making process.
Reerences and bibliography: A standardized reerencing and
6IJIVIRGMEW]FMFPMSKVEJ°EWIHIFIYWEVYRWMWXIQEIWXERHEVM^EHSHIVIJIVIRGME]FMFPMSKVEJ°EUYIWIE
bibliography system should be used that is consistent throughout the
GSRWMWXIRXIEPSPEVKSHIPTVS]IGXSHIMRZIWXMKEGM¶R
research proj ect.
%T¬RHMGIW(IFIRGSRXIRIVWSPSPEMRJSVQEGM¶RHEXSWUYIWIVIUYMIVIRTEVEVIWTEPHEVIPXI\XS
Appendices: These should contain only inormation/data that is
]HIFIRQIRGMSREVWIGPEVEQIRXIIRPSWTYRXSWVIPIZERXIW0SWET¬RHMGIWKIRIVEPQIRXIMRGPYMV¤RINIQTPSW
required in support o the text, and should be clearly reerred to at
HIJSXSKVEJ°EWHSGYQIRXSWGYIWXMSREVMSWHEXSWFVYXSWRYQ¬VMGSWIRXEFPEW]G¤PGYPSWIWXEH°WXMGSW
the relevant points. The appendices will typically include examples
o photographs, documents, questionnaires, numerical raw data in
tables and statistical calculations.
It is important to ensure that the written report does not exceed 2 ,000
)WMQTSVXERXIEWIKYVEVWIHIUYIIPMRJSVQIIWGVMXSRSI\GIHEPEWTEPEFVEW
words. The word count must be clearly shown on the title page. I the
)PGSRXISHITEPEFVEWWIHIFIQSWXVEVGPEVEQIRXIIRPET¤KMREHIPX°XYPS
word limit is exceeded the teacher will only assess up to the frst 2 000
7MWII\GIHIIPP°QMXIHITEPEFVEWIPTVSJIWSVWSPSIZEPYEV¤LEWXEPEWTVMQIVEWTEPEFVEWHIPMRJSVQI
words o the report.
'VMXIVMSWHIIZEPYEGM¶RHI,0
HL assessment criteria
)PTVS]IGXSHIMRZIWXMKEGM¶R,0IWX¤GEPMJMGEHSGSRXVERYIZIGVMXIVMSWHIPSW'VMXIVMSW%E-
The HL research proj ect is marked against nine criteria rom C riterion
0EGEPMJMGEGM¶RQ¤\MQEEPGER^EFPITEVEIPTVS]IGXSHIMRZIWXMKEGM¶RIW
A to I. The maximum attainable mark or the research proj ect is 2 5 . A
9RVIWYQIRHIPSWGVMXIVMSWHIGEPMJMGEGM¶RWIQYIWXVERIRPEXEFPEEGSRXMRYEGM¶R
summary o the marking criteria is shown in the table below:
(IXEPPI 4YRXYEGM¶R
Internal Assessment
Criterion Particulars Marks available
A 4VSTYIWXEHIMRZIWXMKEGM¶R
Research proposal 3
B *YIRXIWYXMPM^EHEW]HEXSWVIGSPIGXEHSW
Sources used and data collected 3
C 9WSHILIVVEQMIRXEWX¬GRMGEW]XISV°EW
Use o tools, techniques and theories 3
D %R¤PMWMW]IZEPYEGM¶R
Analysis and evaluation 6
E 'SRGPYWMSRIW
Conclusions 2
F 6IGSQIRHEGMSRIW
Recommendations 2
G )WXVYGXYVE
Structure 2
H 4VIWIRXEGM¶R
Presentation 2
I 4IRWEQMIRXSVIJPI\MZS
Refective thinking 2
Total 25
409
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6 ASSESSM EN T
Internal Assessment
410
I N TE RN AL ASS E SS M E N T
Internal Assessment
411
6 ASSESSM EN T
C 5
D 3
E 4
F 2
G 2
Total 25
Internal Assessment
412