UNIVERSIDAD ESAN

MAESTRÍA DE FINANZAS

ASIGNATURA : FINANZAS CORPORATIVAS

PROFESOR : LUIS A. PIAZZON, PH.D

TÍTULO : CASO: DELL INC WORKING CAPITAL (2000)

El presente trabajo ha sido realizado de acuerdo a los Reglamentos de ESAN por:

- CHAVEZ MOLINA GABRIELA LISBETH

- FLORES HERNÁNDEZ JUAN ANDRÉS

- TINEO NIEVES ANTHONY KEVIN

Abril de 2018
Trabajo grupal: Dell Inc Working Capital Grupo Chávez, Flores, Tineo

Tabla de contenido
1. ¿De qué manera la política de capital de trabajo fue una ventaja competitiva para Dell? ........ 4
Política de capital de trabajo 1: Primeros años ............................................................................. 4
Política de capital de trabajo 2 (1990-1993):................................................................................. 4
Política de capital de trabajo 3 (1993-1996):................................................................................. 5
2. ¿Cómo financió Dell su crecimiento en Ventas de 52% a Ene-1996? ......................................... 5
Primera explicación: Utilidades retenidas ..................................................................................... 5
Segunda explicación: Ventas diferidas .......................................................................................... 6
3. Asumiendo que las ventas de Dell se incrementarán en 50% para Ene-1997, ........................... 6
3.1 ¿cómo debe financiar este crecimiento? ............................................................................ 6
3.2 ¿Cómo se podrían reducir las necesidades de capital de trabajo (NCT o NOF) y/o
incrementar la rentabilidad?......................................................................................................... 10
Mejorar rentabilidad medida con Márgen Neto: ........................................................................ 10
Mejorar rentabilidad medida con ROE y ROA: ............................................................................ 10
4. ¿Cómo respondería a la pregunta 3 si Dell recomprara $500 millones en acciones comunes en
1997 y prepagara su deuda de largo plazo? ..................................................................................... 12
5. Bibliografía ................................................................................................................................ 14
Anexo 1: ESTADOS FINANCIEROS DE DELL (en millones de USD) ................................................... 15
Anexo 2: ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO ESTIMADO DE DELL (en millones de USD) ................. 16
Anexo 3: PRINCIPALES INDICADORES FINANCIEROS....................................................................... 17

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Índice de gráficos
Gráfico N° 1: Crecimiento Anual en Ventas, vs % Inventarios ............................................................ 4
Gráfico N° 2: Necesidades de Capital de Trabajo (en $ millones) ....................................................... 5

Índice de cuadros
Cuadro N° 1: Distribución de Usos y Fondos a Ene-1996 (en $ millones) ........................................... 6
Cuadro N° 2: Usos y Fuentes para el año proyectado 1997 ................................................................ 7
Cuadro N° 3: Estado de Flujos de Efectivo estimado (1995, 1996) y proyectado (1997) ................... 8
Cuadro N° 4: Análisis de Escenarios - para el Flujo de Caja Operativo (sales growth vs deferred
sales).................................................................................................................................................... 9
Cuadro N° 5: Análisis de escenarios del ROE ante prepagos de deuda o reparto de dividendos ..... 11
Cuadro N° 6: Análisis de escenarios del ROA ante prepagos de deuda o reparto de dividendos .... 11
Cuadro N° 7: Análisis de escenarios del Flujo de Caja Total ante prepagos de deuda o reparto de
dividendos ......................................................................................................................................... 12
Cuadro N° 8 Análisis de escenarios de la Caja Final ante prepagos de deuda o reparto de
dividendos ......................................................................................................................................... 12
Cuadro N° 9: Flujo de Caja Proyectado (1997) para un escenario de pago a acreedores e
inversionistas..................................................................................................................................... 13
Cuadro N° 10: Análisis de escenarios del Flujo de Caja Total ante incremento de días de pago ..... 14

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1. ¿De qué manera la política de capital de trabajo fue una ventaja competitiva para Dell?

Política de capital de trabajo 1: Primeros años

Dell desde un inicio asumió la política de minimizar el inventario de productos en proceso y de
productos terminados, esto estaba relacionado al modelo de negocio de realizar ventas a
pedido, donde los productos son especificados por el cliente y son ensamblados a partir de cada
orden. Esto significó una ventaja competitiva porque le permitió evitar costos de almacenaje
y costos de oportunidad por compra anticipada de inventarios. Nota breve: Además, la política
de ventas relacionada fue una ventaja comercial porque fidelizaba a los clientes (empresas y
familias) al ofrecerles productos a su medida.

La política de capital de trabajo asumida también fue una ventaja competitiva porque ayudó a
reducir el ciclo de conversión de efectivo (menos días de inventario) y por lo tanto permitió a
la compañía mantener flujos de caja operativo positivos, y evitar costos de deuda como lo hacía
la competencia, y los excedentes permitieron reinvertir en su crecimiento.

Política de capital de trabajo 2 (1990-1993):

La nueva estrategia corporativa de buscar un crecimiento agresivo obligó a Dell a incursionar
en 1990 al negocio de las ventas indirectas a través de minoristas. Sin embargo, años después
(1993) experimentó pérdidas financieras relacionadas al remate o provisión y baja de
inventarios no vendidos y/u obsoletos. La búsqueda de crecimiento lamentablemente obligó a
Dell a abandonar sus políticas de capital de trabajo, con lo que perdió la ventaja competitiva
que inicialmente tenía (mencionada arriba).

Gráfico N° 1: Crecimiento Anual en Ventas, vs % Inventarios

Fuente: Caso Harvard Dell’s Working Capital y Securites and Exchange Commission Dell Inc. Filling 10-K
(1994)1

1
Página 26 del SEC filling https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/826083/0000950134-94-000347.txt

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Política de capital de trabajo 3 (1993-1996):

La política de capital de trabajo fue modificada después que Dell cerrara su unidad de ventas
indirectas: esta vez además de volver a procurar minimizar los inventarios (productos en
proceso y productos terminados), se buscaría el cumplimiento estricto de ratios de Ciclo de
conversión de efectivo por parte de todas las unidades de negocio regionales. Esto causó un
crecimiento menos acelerado en las ventas, acompañado de una reducción del share
inventarios (ver Gráfico N° 1).

Además, se mejoraron los sistemas de información y presupuesto, incluyendo el de control de

inventarios. Por último, se certificaron a los proveedores para mejorar la calidad de su
producto, servicio de entrega, y periodo de pago, lo cual tiene consecuencias positivas en el
ciclo de conversión de efectivo y se retomarían las ventajas competitivas que antes tenía sobre
la industria. Evidencia de esta mejora, durante el periodo el Capital de Trabajo creció de
manera menos más acelerada que el Activo Total, lo que implicó una reducción del
requerimiento de inversión en estos (ver Gráfico N°2).

Gráfico N° 2: Necesidades de Capital de Trabajo (en $ millones)

2. ¿Cómo financió Dell su crecimiento en Ventas de 52% a Ene-1996?

Primera explicación: Utilidades retenidas

A partir de la evaluación de usos y fuentes se observó una acumulación de las utilidades a Ene-
1996 por $272 millones, (una ausencia de repartición de dividendos), lo que permitió reinvertir
este dinero en expandir las ventas.

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El incremento en fuentes por $321 fue mayor a las utilidades por otros eventos menores: una
pequeña emisión de acciones relacionada a planes de trabajo. Adicionalmente esto se confirmó
en los formularios que hizo la compañía para el regulador de mercado de capitales de EE.UU.
Nota: Hubo además una conversión de acciones preferentes a acciones comunes, pero no
favoreció ni afectó el crecimiento de la compañía.

Cuadro N° 1: Distribución de Usos y Fondos a Ene-1996 (en $ millones)

USOS Y FUENTES 1995 1996

FUENTES USO FUENTES USO
Efectivo y equivalente al efectivo 40 40 12 12
Inversiones a corto plazo 150 150 107 107
Cuentas por Cobrar Comerciales 127 127 188 188
Inventarios 73 73 136 136
Otros 32 32 44 44
Inmuebles, Maquinaria y Equipo 30 30 62 62
Otros 2 2 5 5
Cuentas por pagar Comerciales 120 120 63 63
Diferidos y otros pasivos 94 94 124 124
Deuda Bancaria Largo Plazo 13 13 -
Otros pasivos 46 46 46 46
Patrimonio 181 181 321 321
454 454 554 554
- -
Variación anual Cap Trabajo 208 300
Variación anual NOF 168 288
Variación anual Cap Trab (método DCO) 374 257

Segunda explicación: Ventas diferidas

Por último, el concepto “Diferidos y otros pasivos” contribuyó a financiar las operaciones de la
empresa en $124millones, el concepto de Ventas diferidas hace referencia a los adelantos de
clientes por órdenes de ventas aún no entregadas a la fecha de reporte, y está muy relacionada
al modelo de negocio de ventas directas a pedido a familias y empresas. Las Ventas Diferidas
representaron el 9% de las ventas en el año 1996.

3. Asumiendo que las ventas de Dell se incrementarán en 50% para Ene-1997,

3.1 ¿cómo debe financiar este crecimiento?

Mecanismos primordiales

A partir de una proyección de Estados Financieros, se observó que para mantener un flujo de
caja operativo positivo el crecimiento debería ser financiado con reinversión de utilidades, lo
que incluye evitar prepagar deuda o repartir dividendos a accionistas.

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En segundo lugar, entre las actividades operativas de la compañía se recomienda mantener el

financiamiento a través de Pasivos Diferidos relacionados a ventas directas por órdenes de
clientes, donde el dinero que aquellos aportes para la elaboración de sus computadores PC a
medida seguirían financiando la compra de componentes y gastos por ensamblaje. Para el el
nivel de crecimiento indicado, se observa que el Incremento de Diferidos y otros pasivos
(principalmente Ventas Diferidas) financiaría operaciones por USD 237millones. Ver cuadro N°
2 Usos y Fuentes del año proyectado 1997.
Cuadro N° 2: Usos y Fuentes para el año proyectado 1997

USOS Y FUENTES 1997

FUENTES USO
Efectivo y equivalente al efectivo 74 74
Inversiones a corto plazo 131 131
Cuentas por Cobrar Comerciales 363 363
Inventarios 215 215
Otros - -
Inmuebles, Maquinaria y Equipo 95 95
Otros - -
Cuentas por pagar Comerciales 233 233
Diferidos y otros pasivos 237 237
Deuda Bancaria Largo Plazo - -
Otros pasivos - -
Patrimonio 408 408
878 878
-
Variación anual Cap Trabajo 313
Variación anual NOF 239
Variación anual Cap Trab (método DCO) 315

Bajo todos estos supuestos, un crecimiento en ventas de 50% sí podría ser soportado por el
flujo de caja la compañía. Ver cuadro N° 3 Flujo de Caja Proyectado 1997 a continuación.

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Cuadro N° 3: Estado de Flujos de Efectivo estimado (1995, 1996) y proyectado (1997)

ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO (CASH FLOW) 1995 1996 1997

(A) Flujo de caja Operativo
Cobranza de Ventas al contado, crédito y diferidas 3 442 5 232 7 818
Pagos a proveedores comerciales -2 690 -4 302 -6 325
Pagos a proveedores Gastos administrativos, etc -489 -690 -1 035
Ingresos (Gastos) Financieros -36 6 9 La compañía puede optar
Pago de Impuesto a la Renta -64 -111 -167 por no colocar su efectivo
Otros pagos y cobranzas menores 15 -3 - sobrante en inversiones
Subtotal 178 132 300 financieras, las cuales
(B) Flujo de caja de Inversiones probablemente rinden
Colocación de efectivo en Inversiones de corto plazo -150 -107 -131 menos que el costo de
Compra de Activo Fijo -30 -62 -95 financiamiento a Dell.
Subtotal -180 -169 -226
(C) Flujo de caja de Financiamiento
Contratación de Deuda, neto de amortizaciones 13 - - Nótese que la ausencia de
Emisión de Accciones, neto de recompras 32 49 - prepago de deuda o
Pago de Dividendos - - - dividendo ayuda a mantener
Subtotal 45 49 - un flujo de caja positivo.
A+B+C = Flujo de caja Total 43 12 74
cuadre 43 12 74
Saldo de Efectivo al final del año 43 55 129

Variación anual Cap Trabajo 208 300 313

Variación anual NOF (NCT) 168 288 239
Variación anual Cap Trab (método DCO) 374 257 315
Comparación entre variación del NOF y Flujo de Caja Operativo
10 -156 61

Mecanismos atípicos

Una vez logrado el objetivo de financiar actividades de la empresa con las operaciones de cada
periodo se podrá optar por otros mecanismos. Estos mecanismos atípicos para financiar las
operaciones consisten en la venta de las Inversiones a corto plazo, las que corresponden a
instrumentos financieros en el mercado de capitales de EE.UU., altamente líquidos y que
alcanzaron los USD 591 millones al cierre de Enero 1996.

De no ver adecuado liquidar las inversiones existentes a la fecha, por lo menos la compañía
podría optar por dejar de colocar su efectivo sobrante en nuevas inversiones de ese tipo, las
cuales probablemente rinden menos que el costo de financiamiento de Dell.

Nota: esta propuesta no aplica si las inversiones temporales tienen un origen estacional
relacionadas a rentabilizar recursos temporales por cobranza de ventas diferidas (ventas
cobradas pero no entregadas a la fecha de reporte).

Entre los supuestos tomados para la proyección de EEFF, se tienen:

 Crecimiento de ventas por volumen. Precios de mercado estables.

 La mayoría de Costos y Gastos son variables respecto de las Ventas.

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 Las cuentas de Balance relacionadas al Capital de Trabajo se proyectan con los días de
cobranza, inventario y proveedores del último año. Las ventas diferidas (pasivos
diferidos) mantienen el mismo porcentaje de las Ventas que en el último año 8.9%
(supuesto conservador).

 No se asume nuevo financiamiento o prepago del financiamiento existente (deuda o

acciones).

 Las cuentas del balance Activo Fijo, Inversiones a corto plazo y Otras cuentas crecen en
la misma proporción que años anteriores.

A continuación, se hace un análisis de escenarios de dos variables: crecimiento en ventas y

porcentaje de Ventas Diferidas respecto de Ventas, versus flujos de caja operativos. De esto se
concluye que la compañía mantendría un modelo de negocio viable (flujo de caja positivo) y
soportaría un crecimiento en ventas de hasta 100% en un año, siempre y cuando el peso del
saldo de las Ventas Diferidas no sea inferior al 6% de las Ventas anuales (actualmente es 8.9%).
Cuadro N° 4: Análisis de Escenarios - para el Flujo de Caja Operativo (sales growth vs deferred sales)

Ventas Diferidas como % de las Ventas Totales

300 0% 5% 8.9% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
-50% 8 140 244 405 537 670 802 934 1 067 1 199 1 332
-40% -34 125 250 442 601 760 919 1 078 1 237 1 396 1 555
-30% -76 109 255 480 666 851 1 036 1 222 1 407 1 592 1 778
Crecimiento en Ventas

-20% -118 94 261 518 730 942 1 153 1 365 1 577 1 789 2 001
-10% -159 79 266 556 794 1 032 1 271 1 509 1 747 1 986 2 224
0% -201 64 272 593 858 1 123 1 388 1 653 1 917 2 182 2 447
10% -243 49 278 631 922 1 214 1 505 1 796 2 088 2 379 2 670
20% -284 33 283 669 987 1 304 1 622 1 940 2 258 2 575 2 893
30% -326 18 289 707 1 051 1 395 1 739 2 084 2 428 2 772 3 116
40% -368 3 294 744 1 115 1 486 1 857 2 227 2 598 2 969 3 339
50% -410 -12 300 782 1 179 1 577 1 974 2 371 2 768 3 165 3 563
60% -451 -28 306 820 1 244 1 667 2 091 2 515 2 938 3 362 3 786
70% -493 -43 311 858 1 308 1 758 2 208 2 658 3 108 3 559 4 009
80% -535 -58 317 895 1 372 1 849 2 325 2 802 3 279 3 755 4 232
90% -576 -73 322 933 1 436 1 939 2 442 2 946 3 449 3 952 4 455
100% -618 -88 328 971 1 500 2 030 2 560 3 089 3 619 4 148 4 678
110% -660 -104 334 1 009 1 565 2 121 2 677 3 233 3 789 4 345 4 901
120% -701 -119 339 1 046 1 629 2 211 2 794 3 377 3 959 4 542 5 124
130% -743 -134 345 1 084 1 693 2 302 2 911 3 520 4 129 4 738 5 347
140% -785 -149 350 1 122 1 757 2 393 3 028 3 664 4 299 4 935 5 570
150% -827 -165 356 1 160 1 822 2 484 3 146 3 808 4 470 5 132 5 794
160% -868 -180 362 1 197 1 886 2 574 3 263 3 951 4 640 5 328 6 017
170% -910 -195 367 1 235 1 950 2 665 3 380 4 095 4 810 5 525 6 240
180% -952 -210 373 1 273 2 014 2 756 3 497 4 238 4 980 5 721 6 463
190% -993 -225 378 1 310 2 078 2 846 3 614 4 382 5 150 5 918 6 686
200% -1 035 -241 384 1 348 2 143 2 937 3 731 4 526 5 320 6 115 6 909

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3.2 ¿Cómo se podrían reducir las necesidades de capital de trabajo (NCT o NOF) y/o
incrementar la rentabilidad?

Para el escenario de crecimiento en ventas en un 50%, la necesidad de capital de trabajo (NCT)

crecería poco, desde $300millones en 1996 a $313millones en 1997 (estimado).

Si se busca más bien reducir las necesidades de capital de trabajo (NCT) sin afectar el modelo
de negocio de Dell Inc, se podría optar por incrementar la participación de Ventas diferidas.
Dell dependiendo del poder de negociación regional que mantenga, puede exigir adelantos a
clientes directos que tengan órdenes específicas.

Si se busca incrementar la rentabilidad ROE y Márgen Neto, además de hacer lo indicado en el

párrafo anterior para evitar descalces en el flujo de caja se puede hacer lo siguiente:

Mejorar rentabilidad medida con Márgen Neto:

Dell debe asegurar mediante un buen control gerencial para que no se incrementen los costos
y gastos fijos, e inclusive reducirlos. Si bien la proyección hecha por el Grupo asumió que todos
son variables, este es un escenario muy optimista, por lo que la compañía debe mantener un
monitoreo de los gastos de todas las unidades regionales. Ponderar más a los costos variables
además inmuniza a la compañía ante posibles caídas de las ventas.

Mejorar rentabilidad medida con ROE y ROA:

1) Prepagar deuda parcialmente, esto permitirá reducir el Costo de Financiamiento y por

ende incrementar las Utilidades. A su vez, reduce el activo y pasivo en igual importe.

2) Repartir dividendos o recomprar acciones. Si bien esta propuesta no está relacionada a

una actividad gerencial, estas acciones reducirán el saldo total de Activos (menos caja) o
reducirán el saldo total de Patrimonio, que son base (denominador) para el cálculo de los
indicadores ROA y ROE, respectivamente. Ver Cuadro N° 5 y N°6.

Siendo poco conservador, el monto máximo a pagar al final del periodo (deuda o dividendos)
equivaldría al Flujo de Caja Operativo más (menos) el Flujo de Caja de Inversiones, más la
Caja al inicio del año proyectado es de USD 129Millones (+300-226+55). Si ese año no se
colocan más Inversiones a corto plazo, se dispondría de USD 131Millones adicionales para
pagar a acreedores o accionistas. Siendo estrictos, el monto a repartir anterior debería ser
ajustado por el incremento estimado de las NOFs de USD 239Millones. Ver Cuadro N° 2 y N°
3.

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Cuadro N° 5: Análisis de escenarios del ROE ante prepagos de deuda o reparto de dividendos

MONTO DE PREPAGO DE DEUDA

29.5 0 25 50 75 100 113
0 29.5 29.5 29.5 29.5 29.5 29.5

MONTO DE PAGO DE DIVIDENDOS O

50 30.7 30.7 30.7 30.7 30.7 30.7

RECOMPRA DE ACCIONES
100 31.9 31.9 31.9 31.9 31.9 31.9
150 33.1 33.1 33.1 33.1 33.1 33.1
200 34.5 34.5 34.5 34.5 34.5 34.5
250 36.1 36.1 36.1 36.1 36.1 36.1
300 37.7 37.7 37.7 37.7 37.7 37.7
350 39.6 39.6 39.6 39.6 39.6 39.6
400 41.6 41.6 41.6 41.6 41.6 41.6
450 43.8 43.8 43.8 43.8 43.8 43.8
500 46.3 46.3 46.3 46.3 46.3 46.3
570 50.3 50.3 50.3 50.3 50.3 50.3

Nota: La mejora en la rentabilidad ROE ante exclusivamente prepagos de Deuda no será

significativa ya que la Deuda a Largo Plazo representa solo el 10% del Pasivo (el 5% de toda
fuente de financiamiento) y su eliminación no significa ahorros importantes en Gastos
Financieros. Ver Cuadro N° 5.

Cuadro N° 6: Análisis de escenarios del ROA ante prepagos de deuda o reparto de dividendos

MONTO DE PREPAGO DE DEUDA

13.5 0 25 50 75 100 113
0 13.5 13.6 13.7 13.8 13.9 14.0
MONTO DE PAGO DE DIVIDENDOS O

50 13.7 13.8 13.9 14.1 14.2 14.3

RECOMPRA DE ACCIONES

100 13.9 14.1 14.2 14.3 14.4 14.5

150 14.2 14.3 14.4 14.6 14.7 14.8
200 14.4 14.6 14.7 14.8 15.0 15.0
250 14.7 14.8 15.0 15.1 15.2 15.3
300 15.0 15.1 15.2 15.4 15.5 15.6
350 15.2 15.4 15.5 15.7 15.8 15.9
400 15.5 15.7 15.8 16.0 16.2 16.2
450 15.8 16.0 16.2 16.3 16.5 16.6
500 16.2 16.3 16.5 16.6 16.8 16.9
570 16.6 16.8 17.0 17.1 17.3 17.4

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Cuadro N° 7: Análisis de escenarios del Flujo de Caja Total ante prepagos de deuda o reparto de dividendos

MONTO DE PREPAGO DE DEUDA

74 0 25 50 75 100 113
0 74 49 24 -1 -26 -39
MONTO DE PAGO DE DIVIDENDOS O
50 24 -1 -26 -51 -76 -89
RECOMPRA DE ACCIONES
100 -26 -51 -76 -101 -126 -139
150 -76 -101 -126 -151 -176 -189
200 -126 -151 -176 -201 -226 -239
250 -176 -201 -226 -251 -276 -289
300 -226 -251 -276 -301 -326 -339
350 -276 -301 -326 -351 -376 -389
400 -326 -351 -376 -401 -426 -439
450 -376 -401 -426 -451 -476 -489
500 -426 -451 -476 -501 -526 -539
570 -496 -521 -546 -571 -596 -609

Cuadro N° 8 Análisis de escenarios de la Caja Final ante prepagos de deuda o reparto de dividendos

MONTO DE PREPAGO DE DEUDA

129 0 25 50 75 100 113
0 129 104 79 54 29 16
MONTO DE PAGO DE DIVIDENDOS O

50 79 54 29 4 -21 -34
RECOMPRA DE ACCIONES

100 29 4 -21 -46 -71 -84

150 -21 -46 -71 -96 -121 -134
200 -71 -96 -121 -146 -171 -184
250 -121 -146 -171 -196 -221 -234
300 -171 -196 -221 -246 -271 -284
350 -221 -246 -271 -296 -321 -334
400 -271 -296 -321 -346 -371 -384
450 -321 -346 -371 -396 -421 -434
500 -371 -396 -421 -446 -471 -484
570 -441 -466 -491 -516 -541 -554

4. ¿Cómo respondería a la pregunta 3 si Dell recomprara $500 millones en acciones comunes en

1997 y prepagara su deuda de largo plazo?

Antes de responder la pregunta se comenta lo siguiente:

Los prepagos de deuda y recompra de acciones están clasificados como actividades de

financiación, por lo que no afectan el Flujo de Caja Operativo. Sin embargo, estas 2
transacciones resultarían en un Flujo de Caja Total negativo (ceteris paribus). Se puede salvar
la situación si se liquidan posiciones en Inversiones de Corto Plazo por un monto de USD
539millones. Ver Flujo de Caja bajo el escenario de retribución a inversionistas en Cuadro N°9.
Ver saldo proyectado de Inversiones Financieras de Corto plazo en Anexo N° 1.

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Cuadro N° 9: Flujo de Caja Proyectado (1997) para un escenario de pago a acreedores e inversionistas

ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO (CASH FLOW) 1997

(A) Flujo de caja Operativo
Cobranza de Ventas al contado, crédito y diferidas 7 818
Pagos a proveedores comerciales -6 325
Pagos a proveedores Gastos administrativos, etc -1 035
Ingresos (Gastos) Financieros 9 La compañía puede optar
Pago de Impuesto a la Renta -167 por no colocar su efectivo
Otros pagos y cobranzas menores 0 sobrante en inversiones
Subtotal 300 financieras, las cuales
(B) Flujo de caja de Inversiones probablemente rinden
Colocación de efectivo en Inversiones de corto plazo -131 menos que el costo de
Compra de Activo Fijo -95 financiamiento a Dell.
Subtotal -226
(C) Flujo de caja de Financiamiento
Contratación de Deuda, neto de amortizaciones -113 Nótese que la ausencia de
Emisión de Accciones, neto de recompras - prepago de deuda o
Pago de Dividendos -500 dividendo ayuda a mantener
Subtotal -613 un flujo de caja positivo.
A+B+C = Flujo de caja Total -539
cuadre -539
Saldo de Efectivo al final del año -484

Variación anual Cap Trabajo -300

Variación anual NOF (NCT) 239
Variación anual Cap Trab (método DCO) 315
Comparación entre variación del NOF y Flujo de Caja Operativo
61

Respondiendo a la pregunta 3 pero bajo este escenario, se debe indicar que las Necesidades de
Capital de Trabajo (NOF) no son afectadas por estas dos transacciones de prepago de deuda y
recompra de acciones, pues el Saldo de Efectivo no entra en el cálculo del NOF (NCD), tampoco
bajo el método del Desfase del Ciclo Operativo (DCO).

Dos formas de reducir las necesidades de capital de trabajo:

 Siguiendo lo que ya fue recomendado en la respuesta a la pregunta 3: incrementar el

ratio del saldo de Ventas Diferidas respecto de ventas.

 Además de esto, dado el significativo requerimiento de efectivo, la Empresa Dell Inc

puede optar por incrementar su Ciclo de Conversión de Efectivo, siendo más viable
retrasar el periodo promedio de pago a estos: negociar con proveedores para
incrementar desde los 40 días observados en 1996 y regresar por lo menos a 53días,
periodo de pago observado en 1995.

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Trabajo grupal: Dell Inc Working Capital Grupo Chávez, Flores, Tineo

Cuadro N° 10: Análisis de escenarios del Flujo de Caja Total ante incremento de días de pago

DÍAS DE PAGO A PROVEEDORES

0 25 50 71 75 100
-1 238 -797 -356 14 84 525
FLUJO DE CAJA TOTAL

Nota 1: los montos a prepagar de Deuda y Patrimonio están sujetos a las necesidades de capital
de trabajo adicionales que Dell Inc requerirá para el próximo año.

Nota 2: bajo este escenario de agotamiento del efectivo que sería más difícil que Dell Inc
financie la permanente inversión en activo fijo y en R&D (investigación y desarrollo) que
garantiza la sostenibilidad del crecimiento a largo plazo y que permite a la compañía a anticipar
cambios repentinos en la demanda (volumen y características).

5. Bibliografía

• Dell Inc (1994-1998) Securites and Exchange Commission. Filling 10-K

https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/826083/0000950134-94-000347.txt
https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/826083/0000950134-98-003218.txt
• Dell Inc (2018) History Milestones. Corporate Website
http://www.dell.com/learn/gh/en/ghcorp1/our-history
• Koren Y. (2015). Product Design for Mass-Individualization. CIRO 25th Design
Conference Innovative Product Creation. Extraído de
http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S2212827115002486#
• OSTERWALDER Alexander Pigneur, Yves y CLARK, Tim (2011) Generación de modelos
de negocio: un manual para visionarios, revolucionarios y retadores. Barcelona:
Deusto.
• ROSS, WESTERFELD, JAFFE (2009) Finanzas Corporativas. Editorial MCGraw Hill
México. 9na Edición.
• RUBACK, Richard (2000) Dell’s Working Capital. HBS Case Collection. Harvard Business
School. Massachussets, EE.UU.

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Trabajo grupal: Dell Inc Working Capital Grupo Chávez, Flores, Tineo
Anexo 1: ESTADOS FINANCIEROS DE DELL (en millones de USD)

DATOS ACTUALES PROYECCIÓN

ESTADO DE RESULTADOS 1994 %Weight %Growth 1995 %Weight %Growth 1996 %Weight %Growth 1997 %Weight %Growth Juan Flores:
Ventas Netas 2 873 100% 3 475 100% 50% 5 296 100% 52% 7 944 100% 50% Se asume se mantienen
márgenes y costos son
Costo de Ventas 2 440 85% 2 737 79% 12% 4 229 80% 55% 6 344 80% 50%
variables.
UTILIDAD BRUTA 433 15% 738 21% 70% 1 067 20% 45% 1 601 20% 50%
Gastos operativos 472 16% 489 14% 4% 690 13% 41% 1 035 13% 50%
UTILIDAD OPERATIVA -39 -1% 249 7% -738% 377 7% 51% 566 7% 50%
Ingresos (Gastos) Financieros 0% -36 -1% 0% 6 0% -117% 9 0% 50%
Juan Flores:
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS -39 -1% 213 6% -646% 383 7% 80% 575 7% 50% Input del usuario.
Impuesto a la Renta -3 0% 64 2% -2233% 111 2% 73% 167 2% 50%
UTILIDAD NETA -36 -1% 149 4% -514% 272 5% 83% 408 5% 50%

ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA 1994 %Weight %Growth 1995 %Weight %Growth 1996 %Weight %Growth 1997 %Weight %Growth estimado con:
ACTIVO
Efectivo y equivalente al efectivo 3 0% 43 3% 1333% 55 3% 28% 129 4% 135% Cuadre
Inversiones a corto plazo 334 21% 484 30% 45% 591 28% 22% 722 24% 22% Flujo de caja, crecimiento natural
Cuentas por Cobrar Comerciales 411 26% 538 34% 31% 726 34% 35% 1 089 36% 50% Estado de Resultados, rotación
Inventarios 220 14% 293 18% 33% 429 20% 46% 644 21% 50% Estado de Resultados, rotación
Otros 80 5% 112 7% 40% 156 7% 39% 156 5% 0% sin variación
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 1 048 92% 1 470 92% 40% 1 957 91% 33% 2 740 91% 40%
Inmuebles, Maquinaria y Equipo 87 5% 117 7% 34% 179 8% 53% 274 9% 53% Flujo de caja, crecimiento natural
Otros 5 0% 7 0% 40% 12 1% 71% 12 0% 0% sin variación
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 92 8% 124 8% 35% 191 9% 54% 286 9% 50%
TOTAL ACTIVO 1 140 100% 1 594 100% 40% 2 148 100% 35% 3 026 100% 41%

PASIVO estimado con:

Cuentas por pagar Comerciales 283 25% 403 25% 42% 466 22% 16% 699 23% 50% Estado de Resultados, rotación
Diferidos y otros pasivos 255 22% 349 22% 37% 473 22% 36% 710 23% 50% Estado de Resultados 8.9%
TOTAL PASIVO CORRIENTE 538 47% 752 47% 40% 939 44% 25% 1 409 47% 50%
Deuda a Largo Plazo Bancaria 100 6% 113 7% 13% 113 5% 0% 113 4% 0% sin variación -
Otros pasivos 31 2% 77 5% 148% 123 6% 60% 123 4% 0% sin variación
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 131 11% 190 12% 45% 236 11% 24% 236 8% 0%
TOTAL PASIVO 669 59% 942 59% 41% 1 175 55% 25% 1 645 54% 40%
PATRIMONIO NETO
Acciones preferentes - 0% 120 8% 0% 6 0% -95% 6 0% 0% sin variación
Acciones comunes - 0% 242 15% 0% 430 20% 78% 430 14% 0% sin variación
Utilidad retenida 171 11% 311 20% 82% 570 27% 83% 978 32% 72% Estado de Resultados -
Otros 300 19% -21 -1% -107% -33 -2% 57% -33 -1% 0% sin variación
TOTAL PATRIMONIO 471 30% 652 41% 38% 973 45% 49% 1 381 46% 42%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 1 140 72% 1 594 100% 40% 2 148 100% 35% 3 026 100% 41%

En color amarillo los principales supuestos para análisis de escenarios.

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Anexo 2: ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO ESTIMADO DE DELL (en millones de USD)

DATOS ACTUALES PROYECCIÓN

USOS Y FUENTES 1994 1995 1996 1997
FUENTES FUENTES FUENTES USO
1 Efectivo y equivalente al efectivo 74 74
1 Inversiones a corto plazo 131 131
1 Cuentas por Cobrar Comerciales 363 363
1 Inventarios 215 215
1 Otros - -
1 Inmuebles, Maquinaria y Equipo 95 95
1 Otros - -
-1 Cuentas por pagar Comerciales 120 63 233 233
-1 Diferidos y otros pasivos 94 124 237 237
-1 Deuda Bancaria Largo Plazo 13 - -
-1 Otros pasivos 46 46 - -
-1 Patrimonio 181 321 408 408
454 554 878 878
-
Variación anual Cap Trabajo 208 300 313
Variación anual NOF 168 288 239
Variación anual Cap Trab (método DCO) 374 257 315

DATOS ACTUALES PROYECCIÓN

ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO (CASH FLOW) 1995 1996 1997
(A) Flujo de caja Operativo
Cobranza de Ventas al contado, crédito y diferidas 3 442 5 232 7 818
Pagos a proveedores comerciales -2 690 -4 302 -6 325 La compañía puede
Pagos a proveedores Gastos administrativos, etc -489 -690 -1 035 optar por no colocar
Ingresos (Gastos) Financieros -36 6 9 su efectivo sobrante
Pago de Impuesto a la Renta -64 -111 -167 en inversiones
Otros pagos y cobranzas menores 15 -3 0 financieras, las cuales
probablemente
Subtotal 178 132 300
rinden menos que el
(B) Flujo de caja de Inversiones
costo de
Colocación de efectivo en Inversiones de corto plazo -150 -107 -131 financiamiento a Dell.
Compra de Activo Fijo -30 -62 -95
Subtotal -180 -169 -226
(C) Flujo de caja de Financiamiento
Nótese que la
Contratación de Deuda, neto de amortizaciones 13 - -
ausencia de prepago
Emisión de Accciones, neto de recompras 32 49 - de deuda o
Pago de Dividendos - - - dividendo ayuda a
Subtotal 45 49 - mantener un flujo
A+B+C = Flujo de caja Total 43 12 74 de caja positivo.
cuadre 43 12 74
Saldo de Efectivo al final del año 43 55 129

Variación anual Cap Trabajo 208 300 313

Variación anual NOF (NCT) 168 288 239
Variación anual Cap Trab (método DCO) 374 257 315
Comparación entre variación del NOF y Flujo de Caja Operativo
10 -156 61
En color amarillo los principales supuestos para análisis de escenarios.

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Trabajo grupal: Dell Inc Working Capital Grupo Chávez, Flores, Tineo

Anexo 3: PRINCIPALES INDICADORES FINANCIEROS

RESUMEN FINANCIERO 1994 1995 1996 1997 %Weight %Growth

RATIOS DE LIQUIDEZ
Capital de trabajo disponible 510 718 1 018 1 331
Variación anual Cap Trabajo 208 300 313
Necesidades operativas de Fondos (NOF) (NCT)507 675 963 1 202
Variación anual NOF 168 288 239
Cap Trab x Método de Desfase Ciclo Operativo 374 631 946
Variación anual Cap Trab (método DCO) 374 257 315
Razón Corriente 1.95 1.95 2.08 1.95
Prueba Acida 1.54 1.57 1.63 1.49
Periodo Promedio de Cobranza (dias) 52 56 49 49 Juan Flores:
Se asume se mantienen
Periodo Promedio de Inventarios (dias) 32 39 37 37 los ciclos de conversión
Periodo Promedio de Pagos (días) 42 53 40 40 de efectivo.
Ciclo de Conversión de Efectivo 42 41 46 46
Rotacion de activos totales (Veces) 2.52 2.18 2.47 2.63
RATIOS DE ENDEUDAMIENTO Juan Flores:
Fórmula simplificada
Apalancamiento (Pasivo / Patrimonio) 1.42 1.44 1.21 1.19 para que cuadre con
Patrimonio Neto / Activo Total (%) 41.32 40.90 45.30 45.65 Ciclo de Conversión del
Concentración de Deuda en el Corto Plazo (%)80.42 79.83 79.91 85.65 Caso Anexo 2(entre 40
Pasivo Corriente / Prom. Mensual de Ventas 2.25 2.60 2.13 2.13 y 50 días).

Pasivo Total / Prom. Mensual de Ventas 2.79 3.25 2.66 2.48

Pasivo Financiero / Pasivo Total 0.15 0.12 0.10 0.07
Apalancamiento Financiero 0.09 0.07 0.05 0.04
RATIOS DE RENTABILIDAD
Rentabilidad sobre Patrimonio (%) -7.6 22.9 28.0 29.5
Rentabilidad Sobre Activo -3.2 9.3 12.7 13.5
Margen Bruto (%) 15.1 21.2 20.1 20.1
Margen Operativo (%) -1.4 7.2 7.1 7.1
Margen Neto (%) -1.3 4.3 5.1 5.1
OTROS
EBIT -3 64 111 167
Promedio mensual de Ventas 239 290 441 662
Total Activo 1 140 1 594 2 148 3 026
Total Patrimonio 471 652 973 1 381
Ventas Totales 2 873 3 475 5 296 7 944
Utilidad Neta -36 149 272 408

En color amarillo los principales supuestos para análisis de escenarios.

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