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Estudio Sobre Assesment Center PDF
Estudio Sobre Assesment Center PDF
PRESENTADO POR:
OLGA LUCIA GOMEZ LOPEZ
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
ESPECIALIZACION GESTION PARA EL DESARROLLO
HUMANO EN LA ORGANIZACION
CHIA, JULIO DE 2008
“DISEÑO DE UN ASSESSMENT CENTER CON EL ENFOQUE DE
COMPETENCIAS ORIENTADO A LA SELECCIÓN DE PERFILES
EJECUTIVOS”
PRESENTADO POR:
OLGA LUCIA GOMEZ LOPEZ
PRESENTADO A:
Asesora MARIA ELVIRA VILLAR DUARTE
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
ESPECIALIZACION GESTION PARA EL DESARROLLO
HUMANO EN LA ORGANIZACION
CHIA, JULIO 2008
Nota de aceptación:
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
Firma presidente de jurado
_______________________________
Firma de jurado
_______________________________
Firma de jurado
Pág.
INTRODUCCION ................................................................................................... 10
1. PROBLEMA DE INVESTIGACION ................................................................... 11
1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ................................................................... 11
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .................................................................. 11
1.3 JUSTIFICACIÓN .............................................................................................. 11
2. OBJETIVOS ....................................................................................................... 13
2.1 OBJETIVO GENERAL ..................................................................................... 13
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................ 13
3. MARCO DE REFERENCIA................................................................................ 14
3.1 MARCO TEÓRICO .......................................................................................... 14
3.1.1 Procesos de selección .................................................................................. 14
3.1.2 Modelo de competencias .............................................................................. 15
3.2 MARCO LEGAL ............................................................................................... 30
3.3 MARCO CONCEPTUAL .................................................................................. 32
4. METODOLOGIA ................................................................................................ 35
4.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN.............................................................................. 35
4.2 POBLACIÓN ................................................................................................... 35
4.3 PROCEDIMIENTO ........................................................................................... 36
4.3.1 Revisión de bibliografía ................................................................................. 36
4.3.2 Definición de las competencias específicas para un perfil ejecutivo ............ 36
4.3.3 Estructuración de la metodología esencial para el diseño del Assessment
Center .................................................................................................................... 37
4.3.4 Competencias a Evaluar .............................................................................. 38
4.3.5 Elaboración de las actividades de simulación del Assessment Center dirigido
a perfiles ejecutivos ............................................................................................... 42
4.4 MANEJO DE RESULTADOS ........................................................................... 44
4.5 PRESUPUESTO PARA IMPLEMENTAR EL ASSESSMENT CENTER .......... 45
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................................... 47
5.1 CONCLUSIONES ............................................................................................ 47
5.2 RECOMENDACIONES .................................................................................... 48
BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................... 50
A N E X O S ........................................................................................................... 52
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Roles y responsabilidades de las personas que intervienen en un centro
de evaluación. ........................................................................................................ 27
Tabla 2. Frecuencia de competencias solicitadas por once compañías ............... 37
Tabla 3. Niveles de competencia solicitadas por once compañías ....................... 37
Tabla 4. Liderazgo .............................................................................................. 38
Tabla 5. Orientación a los Resultados ............................................................... 39
Tabla 6. Trabajo en Equipo ................................................................................... 40
Tabla 7. Pensamiento Estratégico ....................................................................... 41
Tabla 8. Modalidades de Contacto ...................................................................... 41
Tabla 10. Actividades del Assessment Center ...................................................... 43
Tabla 11. Assessment Center ............................................................................... 45
Tabla 12. Presupuesto de inversión por compañía que realizara el ASSESSMENT
CENTER ................................................................................................................ 46
LISTA DE ANEXOS
Pág.
Anexo A. Operación titán y rueda de negocios ...................................................... 52
Anexo B.Gestión ejecutiva ..................................................................................... 53
Anexo C.Juego de logro ....................................................................................... 57
Anexo D. Caso Cigna ............................................................................................ 58
Anexo E.Tabla evaluación por competencias ........................................................ 60
Anexo F.Tabla resultados ...................................................................................... 65
RESUMEN
Las actuales organizaciones fluyen en nuevas dinámicas que implican contar con
el personal más idóneo y dispuesto para asumir grandes retos y desafíos en el
cambiante mundo laboral.
A lo largo del tiempo se han creado diversas técnicas para evaluar e integrar las
tendencias que una persona puede evidenciar con relación a un cargo en
específico, en la actualidad una de las técnicas más utilizadas es la evaluación por
competencias, dentro de la cual existe la alternativa del Assessment Center, dicha
técnica se propone en el presente estudio para la evaluación de perfiles ejecutivos
orientados a Gerentes de Área.
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1. PROBLEMA DE INVESTIGACION
1.3 JUSTIFICACIÓN
Con el Diseño de un Assessment Center dirigido a Perfiles Ejecutivos, se pretende
mejorar los procesos de evaluación y selección con una propuesta que formule
una metodología estructurada en el diseño e implementación de actividades de
simulación que aseguren una evaluación por competencias ajustada al perfil
ejecutivo buscado, así se podrá seleccionar personas más idóneas para el cargo
11
requerido, reconociendo sus fortalezas y debilidades, identificando las
necesidades de capacitación, formación y desarrollo así como el potencial con el
que cuenta la persona evaluada, para paso seguido elegir a los mejores y así
contar al interior de una compañía con los mejores ejecutivos, lo cual repercutirá
directamente en el éxito de la puesta en marcha de conocimientos, habilidades,
destrezas y comportamientos que el profesional desarrollará para que la
organización obtenga las metas propuestas y evidencie un desempeño exitoso de
tareas, visión de negocio, desarrollo de nuevos retos y el aporte constante al
interior de la organización; desafíos necesarios para estos niveles de cargo.
12
2. OBJETIVOS
13
3. MARCO DE REFERENCIA
Por su parte, Plante (2003), presenta la administración del talento humano como
¨los movimientos del desarrollo del potencial humano (a mitad de la década de los
noventas) y de la gestión de la competitividad y del empleo (hasta nuestros días).
Como parte de estos cambios surge el Modelo de Competencias como integrador
de los distintos procesos de Gestión Humana, el foco de este documento es el
Proceso de Selección y la herramienta de evaluación y selección por
competencias denominado Assessment Center.
14
cuentan las organizaciones y un recurso escaso; es por esto que en las
compañías la selección de personal se debe concebir como un proceso de gran
relevancia capital.
La llamada evaluación por competencias implica según Alles (2000), que las
personas no sólo deben ocupar un puesto de trabajo; además deben dominar
(poseer) un conjunto de competencias. En consecuencia se deben utilizar nuevas
técnicas para evaluar por competencias.
15
De acuerdo a lo anterior, a continuación se citan varias definiciones que han
realizado al respecto importantes autores.
16
- Están relacionadas con la ejecución exitosa en una actividad, sea laboral o de
otra índole.
- Tienen una relación causal con el rendimiento laboral, es decir, no están
solamente asociadas con el éxito, sino que se asume que realmente lo causan.
- Pueden ser generalizables a más de una actividad.
Estos tres aspectos se complementan, ya que es posible, que alguien tenga los
conocimientos para hacer el trabajo, pero no lo desee hacer; o que tenga el deseo
de realizarlo, pero no sepa cómo hacerlo; o no sepa como hacerlo, pero esté
dispuesto a aprender y tenga las condiciones de hacerlo.
17
individuales y las cualidades requeridas para llevar a cabo misiones profesionales
precisas.
18
puestos a cubrir se definen en términos de competencias. Con esto, se crean
perfiles cuya pretensión es que las características individuales y las de los puestos
de trabajo, se combinen, permitiendo así mejorar el desempeño.
19
Paso 4. Análisis de los Requerimientos Objetivos para el Desempeño del
Puesto de Trabajo: Edad mínima y máxima aceptable, sexo disponibilidad para
actividades especiales, formación básica requerida, idiomas, entre otros.
Así mismo, paso seguido Alles (2000) propone que para darle peso al perfil de
puesto y saber qué es lo que se buscará en los candidatos a ocupar la posición,
es necesario ponderar las competencias requeridas y el nivel de las mismas, en
una calificación de cuatro niveles:
Primer Nivel A: Desempeño superior
Segundo Nivel B: Bueno, por encima del estándar
Tercer nivel C: Mínimo necesario para el puesto, en el perfil requerido
Cuarto Nivel D: Insatisfactorio
20
Según Preciado (2006) dentro de las Técnicas de Evaluación por Competencias
se encuentra la Entrevista por Competencias, Exámenes de Respuestas ó
también Pruebas Psicotécnicas por Competencias, Exámenes de Situación,
Referencias Laborales y Assessment Center.
21
evalúan la inteligencia general, aptitud para identificar problemas, aptitud verbal,
aptitud numérica entre otros, las entrevistas estructuradas por competencias, las
cuales se encargan de recoger incidentes que a los ojos de los entrevistados son
críticos, es decir muy importantes para la actividad descrita y los exámenes de
situación referidos a situaciones simplificadas que tienen lugar en un período de
tiempo reducido y son semejantes a las actividades profesionales clave, por ello
son muestras.
Hay ocasiones en las cuales no siempre se incluyen todas las herramientas para
evaluar, sin embargo, de alguna manera, un centro de evaluación siempre estará
constituido por algunas de las anteriores.
22
período el evaluado debe resolver una serie de situaciones similares a las que
enfrentaría una persona de nuevo ingreso en la organización.
23
por su desempeño en test o en trabajos simples que simulen el entorno laboral
real.
Para Alles (2000), esta técnica no puede ser aplicada indiscriminadamente. Será
el responsable de la selección quien deberá decidir cuándo aplicar la herramienta,
que tiene sus puntos a favor y en contra.
Según Ansorena Cao (1996) las pruebas situacionales son propias del
Assessment Center, son test de naturaleza conductual en los que se enfrenta a los
Candidatos con la resolución práctica de situaciones conflictivas reales del puesto
de trabajo para el que son seleccionados. Consisten, generalmente, en una serie
de problemas a resolver en la vida práctica, con escenarios de actuación realistas
en los que se brinda al candidato un paquete de informaciones variadas y no
siempre completas ni coherentes que debe gestionar hasta tomar las acciones y
decisiones que conduzcan a la resolución de los conflictos de intereses o al
esclarecimiento de los problemas planteados.
Cabe resaltar que las pruebas implican una determinada estructura y contenido
para lograr responder al perfil ejecutivo buscado y practicarse en forma
sistemática, teniendo en cuenta una puesta en escena con reglas por cumplir en
donde se pueda apreciar el nivel de desempeño que ha forjado un candidato a
través de su experiencia.
Los Assessment Center han sido usados para identificar talentos directivos así
como en el desarrollo de personas, pero el método tiende a favor de aquellos
24
empleados quienes tienen fuertes habilidades interpersonales. La forma en la cual
los Assessment Center conduce los ejercicios y brinda retroalimentación a los
participantes jugara un rol mayor en determinar como las personas reaccionan a la
experiencia.
Así mismo, Martha Alles resalta aconsejable que el Assessment Center sea
revisado por la línea que ha solicitado cubrir la vacante. El resultado se enriquece
cuando la misma línea participa como observador.
Cabe resaltar que Martha Alles recomienda tener grupos que no excedan los 12
participantes y que el número de evaluadores/observadores sea de 3 a 4. Por otro
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lado, Jaime Grados menciona contar con expertos en competencias, de los cuales
es necesario un administrador y un observador por cada candidato, cada uno de
los cuales tiene funciones específicas para realizar la evaluación, así mismo
resalta como máximo de candidatos participantes a 6 personas.
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ejercicios en la evaluación, al hecho de que un ejercicio pueda ser superados
poniendo en práctica competencias diferentes y de que en este caso,
contrariamente a lo que sucede en la vida activa, no es tanto la superación del
ejercicio lo que interesa al evaluador como las competencias y aptitudes reveladas
por el comportamiento.
Levy Leboyer expone que se puede admitir que la validez predictiva de las
decisiones derivadas de un Centro de Evaluación se basa en dos hechos: por una
parte, la calidad de las simulaciones, y las muestras de trabajo profesional que
permiten evaluar adecuadamente la manera en que los participantes ponen en
práctica simultáneamente un conjunto de competencias para llevar a cabo las
tareas que les son confiadas; por otra, la confrontación, realizada en el curso de
síntesis que reagrupa a los diferentes evaluadores al final de la sesión, de las
evaluaciones obtenidas con ayuda de los diferentes instrumentos, test de
situación, entrevistas y test clásicos.
27
NOMBRE DEFINICION RESPONSABILIDADES
observadores.
-Establecer rangos de calificación, lugar
físico y materiales.
-Elaborar el informe final de los resultados
del AC, de la evaluación de cada
participante y la evaluación general del
AC.
Personas entrenadas -Registrar las conductas de su observado
específicamente para durante el desarrollo del ejercicio.
Observadores
identificar las -Clasificar las conductas observadas en
o Evaluadores
competencias durante las competencias, de acuerdo con la
el desarrollo del AC. definición previa que tiene para ello.
Candidatos a ser -Acatar y seguir las instrucciones que se
Participantes evaluados a través les indiquen al momento de ejecutar
del AC. ejercicios.
Personas que fungen -Focalizar la objetividad de la evaluación,
Personas
como apoyo, durante mediante comentarios u observaciones
Recurso
el desarrollo del AC. durante los ejercicios de los candidatos.
Personas que
-Establecen y ayudan a definir las
colaboran durante el
Línea competencias, y son expertos en temas
desarrollo del AC
técnicos referentes al puesto.
como apoyo técnico.
Fuente: GRADOS, Jaime (2000)., Centros de Evaluación. México., Manual Moderno., 20-30 p.
(tomado de libro de Alma Cecilia Preciado)Según Grados (2000) dentro de los elementos físicos y
técnicos requeridos para llevar a cabo un Centro de Evaluación:
Lugar: Puede ser en las instalaciones de la empresa o fuera de ellas, según sea
el tamaño e infraestructura de la organización.
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observadores, administrador y personas recursos. Las salas pequeñas deben
contar con un escritorio y dos sillas para llevar a cabo los demás ejercicios.
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desarrollo. En otras palabras, mientras que las evaluaciones efectuadas con
ocasión de decisiones de contratación sólo deben comunicarse y comentarse por
razones de orden ético, esta comunicación resulta esencial en la evaluación-
desarrollo; por la importante razón de que el desarrollo es una actividad en la que
el individuo desempeña un papel esencial.
Así mismo, en cuanto a métodos de evaluación la APA recomienda que deben ser
utilizados en el mismo idioma y la competencia pertinente a la persona evaluada.
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servicios de diagnóstico incluye una explicación de la naturaleza y el propósito de
la evaluación, los honorarios, la participación de terceros y los límites de la
confidencialidad y la suficiente oportunidad para que el cliente haga las preguntas
y reciba respuestas en forma clara para ambas partes.
Así mismo, la APA menciona que los Psicólogos podrán abstenerse de revelar los
datos de pruebas para proteger a un cliente o de otros daños o uso indebido o la
tergiversación de datos o la prueba, reconociendo que en muchos casos la
liberación de la información confidencial en estas circunstancias está regulada por
la ley. A falta de un cliente en libertad, los psicólogos deben proporcionar los datos
de los ensayos sólo cuando lo exija la ley u orden judicial.
La APA resalta en su código ético que los Psicólogos deben hacer los esfuerzos
razonables para mantener la integridad y la seguridad de los materiales de ensayo
y otras técnicas de evaluación de conformidad con la ley y las obligaciones
contractuales, de igual forma se considera importante retroalimentar a los
participantes con el fin de que estos profundicen en sus debilidades y fortalezas.
31
3.3 MARCO CONCEPTUAL
APA: American Psychological Association, traducida como la Asociación
Americana de Psicología, se dedica al progreso de la Psicología como ciencia y
profesión, así como la promoción de la salud, educación y el bienestar humano.
(Tomado de Wikipedia).
32
Evaluación por Competencias: Evaluación de los comportamientos que una
persona domina más que otra, lo cual evidencia un desempeño sobresaliente,
integra diversas técnicas como la Entrevista por Competencias, Exámenes de
Respuestas ó también Pruebas Psicotécnicas por Competencias, Exámenes de
Situación, Referencias Laborales y Assessment Center.
Pruebas Situacionales: Según Ansorena Cao (1996) son propias del Assessment
Center, evidenciados en test de naturaleza conductual en los que se enfrenta a los
Candidatos con la resolución práctica de situaciones conflictivas reales del puesto
de trabajo para el que son seleccionados.
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es el valor agregado que resulta más que generoso sino necesario por parte del
profesional y de la misma organización a los participantes.
Tipos de Competencia: Alles (2000) menciona que existen dos grandes grupos
en los que puede englobar las competencias:
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4. METODOLOGIA
4.2 POBLACIÓN
El Assessment Center va dirigido a cargos de tipo ejecutivo referido a
profesionales que están siendo proyectados para gerenciar una unidad de negocio
al interior de la compañía.
35
4.3 PROCEDIMIENTO
Para el diseño del Assessment Center se realizaron las siguientes actividades:
Respecto a las 5 competencias más solicitadas por los 11 clientes, todo ellos
calificaron la necesidad de un nivel A para cada competencia de acuerdo al
Diccionario de Martha Alles, siendo este nivel el máximo esperado de desarrollo
para cada competencia.
36
Tabla 2. Frecuencia de competencias solicitadas por once compañías
COMPETENCIA Cía Cía Cía Cía Cía Cía Cía Cía Cía Cía Cía Frecuencia %
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Liderazgo X X X X X X X X 8 73%
Orientación a 7
Resultados
X X X X X X X 64%
Trabajo en 7
Equipo
X X X X X X X 64%
Pensamiento 5
Estratégico
X X X X X 46%
Modalidades de 4
Contacto
X X X X 36%
Fuente: Autor
%
COMPETENCIA Frecuencia
Liderazgo 8 73%
Orientación a Resultados 7 64%
Trabajo en Equipo 7 64%
Pensamiento Estratégico 5 46%
Modalidades de Contacto 4 36%
Fuente: Autor
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gestión, para la presente investigación se tendrán en cuenta únicamente las de
gestión. Las competencias se tomaron del Diccionario de Martha Alles.
Tabla 4. Liderazgo
Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los
grupos humanos en una dirección determinada, inspirando
valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo
de la acción de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos,
el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar
feedback, integrando las opiniones de los otros. Establecer
LIDERAZGO claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y
Definición comunicarlas. Tener energía y transmitirla a otros. Motivar
e inspirar confianza. Tener valor para defender o encarnar
creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para
asegurar competitividad y efectividad a largo plazo.
Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la
calidad de las decisiones y la efectividad de la
organización. Proveer coaching y feedback para el
desarrollo de los colaboradores.
Nivel A: Orienta la acción de su grupo en una dirección
determinada, inspirando valores de acción y anticipando
escenarios. Fija objetivos, realiza su seguimiento y da
NIVEL 1
feedback sobre su avance integrando las opiniones de los
diferentes integrantes. Tiene energía y la transmite a otros
en pos de un objetivo común fijado por él mismo.
Nivel B: El grupo lo percibe como líder fija objetivos y
realiza un adecuado seguimiento brindando feedback a los
NIVEL 2
distintos integrantes. Escucha a los demás y es
escuchado.
Nivel C: Puede fijar objetivos que el grupo acepta
NIVEL 3
realizando un adecuado seguimiento de lo encomendado.
Nivel D: El grupo no lo percibe como líder. Tiene
NIVEL 4 dificultades para fijar objetivos aunque puede ponerlos en
marcha y hacer su seguimiento.
Fuente: ALLES, Martha. Diccionario
38
Tabla 5. Orientación a los Resultados
Es la capacidad para actuar con velocidad y sentido de
urgencia cuando se deben tomar decisiones importantes
ORIENTACIÓN A LOS necesarias para superar los competidores, responder a
RESULTADOS las necesidades del cliente o mejorar la organización. Es
Definición la capacidad de administrar los procesos establecidos
para que no interfieran con la consecución de los
resultados esperados.
Nivel A: Crea un ambiente organizacional que estimula la
mejora continua del servicio y la orientación a la
eficiencia. Promueve el desarrollo y/o modificación de los
NIVEL 1 procesos para que contribuyan a mejorar la eficiencia de
la organización. Se considera que es referente en esta
competencia.
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Tabla 6. Trabajo en Equipo
Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los
demás, de formar parte de un grupo y de trabajar juntos;
lo opuesto a hacerlo individual y competitivamente. Para
que esta competencia sea efectiva, la actitud debe ser
genuina. Es conveniente que el ocupante del puesto sea
TRABAJO EN miembro de un grupo que funcione en equipo. Equipo, en
EQUIPO su definición más amplia, es un grupo de personas que
Definición trabajan en procesos, tareas u objetivos compartidos. Si
la persona es un número uno de área o empresa, la
competencia “trabajo en equipo” no significa que sus
subordinados sean pares sino que operarán como equipo
en su área/grupo.
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Tabla 7. Pensamiento Estratégico
Es la habilidad para comprender rápidamente los
cambios del entorno, las oportunidades del mercado, las
amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de
su propia organización a la hora de identificar la mejor
PENSAMIENTO
respuesta estratégica. Capacidad para detectar nuevas
ESTRATÉGICO
oportunidades de negocio, comprar negocios en marcha,
Definición
realizar alianzas estratégicas con clientes, proveedores o
competidores. Incluye la capacidad para saber cuando
hay que abandonar un negocio o reemplazarlo por otro.
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centro del problema, comprende y comunica temas
complejos. Se comunica con claridad y precisión.
Demuestra interés por las personas, los acontecimientos
y las ideas. Demuestra atención y sensibilidad frente a
las inquietudes de los otros.
Nivel B: Demuestra seguridad para expresar opiniones
NIVEL 2 con claridad y precisión. Alienta el intercambio de
información e ideas y es abierto y sensible a los concejos
y puntos de vista de las demás personas.
NIVEL 3 Nivel C: Escucha y se interesa por los puntos de vista de
los demás y hace preguntas constructivas.
Nivel D: Sus mensajes no siempre son transmitidos o
NIVEL 4 comprendidos claramente. No demuestra interés por
conocer el punto de vista o los intereses de otras
personas.
Fuente: ALLES, Martha. Diccionario
42
Tabla 10. Actividades del Assesment Center
Actividad Tiempo Competencias a
Evaluar
Operación Titán y Rueda de Negocios Total 1 Hora − Liderazgo
Ver Anexo A y 30 minutos − Orientación a
Instrucciones: Entregar Formato a cada Tiempo Resultados
participante, después de 30 minutos estimado de Pensamiento
tendrán que entregar su propuesta escrita, 30 minutos − Estratégico
se aclarará en la sesión que la persona no para Modalidades de
podrá adicionar información anexa a la diligenciar contacto
consignada en el documento entregado, lo Formato A, +,
que si podrá hacer el candidato es que en 15 minutos
el momento de la exposición tenga el por cada
documento en su mano para recordar expositor)
puntos específicos. Para los 4 participantes
a cada uno se le entregara el mismo
formato y lo único que variará será la
empresa que representará, para lo cual en
este caso serán Almacenes de Cadena:
Alkosto, Carrefour, Éxito y Falabella.
Al cabo de los 30 minutos se invitará a una
Rueda de Negocios para fomentar el
intercambio comercial, frente a la cual se
presentara en exposición cada candidato
frente al evaluador y los otros candidatos
quienes serán considerados inversionistas
extranjeros podrán hacer algunas preguntas
y retroalimentaciones.
Gestión Ejecutiva Total 20 - Orientación a
Resultados
Ver Anexo B minutos
Instrucciones:
A cada participante se le entregara un juego
de memorandos para que los gestione de
acuerdo a su criterio.
Juego de Logro Total 20 - Liderazgo
Orientación a
Ver Anexo C minutos Resultados
Instrucciones: - Trabajo en
Sobre la base azul colocar Iceberg y Equipo
encima la bandera, dividir pingüinos en Pensamiento
partes iguales (Total fichas 24) colocar el Estratégico
juego en el medio de los jugadores con − Modalidades de
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alcance para todos. Contacto
Cada persona debe colocar tantos
pingüinos sobre el iceberg como sea
posible, el jugador que coloque todos sus
pingüinos primero será el ganador.
El Iceberg puede ser girado si es necesario
para el jugador, lo importante es que el
pingüino este firme y no se caiga, si esto
sucede el jugador deberá llevárselo
nuevamente, el juego se juega hacia la
izquierda.
Cada jugador colocara solamente un
pingüino por vez sobre el iceberg, si más de
un pingüino se cae cuando el jugador esta
colocando el suyo ó inmediatamente
después de colocarlo este deberá llevarse
todos los pingüinos caídos sumándose a
los que ya tiene y seguirá el juego.
Caso Cigna – Junta Directiva Máximo − Liderazgo
Orientación a
Ver Anexo D 1 Hora Resultados
− Trabajo en
Instrucciones: Equipo
Se presentara un caso organizacional para − Pensamiento
que los candidatos, después de su lectura Estratégico
procedan a reunirse como Junta Directiva Modalidades de
de la compañía Cigna para analizar los Contacto
puntos que exponen la lectura y elaborar un
plan estratégico de la compañía.
44
resultados para dar a lugar una cifra cuantitativa a cada competencia y de esta
forma se conocerán los puntajes de cada participante.
45
Tabla 12. Presupuesto de inversión por compañía que realizara el
Assessment Center
COSTOS DETALLE $
Infraestructura: Mantenimiento Sala
de Juntas de Compañía Consultora $ 200.000
Costos Personal:
Teniendo en cuenta a 4
Evaluadores $6´000.000
Evaluación de candidatos con
Costos Fijos salario hasta $6´000.000
Teniendo en cuenta a 4
Evaluadores
Evaluación de candidatos con
salario a partir de $6´000.001 en $12´000.000
adelante
46
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
El Assessment Center es una metodología de evaluación por competencias
sistemático para la valoración y evaluación de las competencias actuales y
potenciales de una persona, lo cual permite analizar si el nivel de desarrollo de
competencias especificas que posee una profesional frente a un cargo son las
esperadas, o son menores ó exceden las expectativas, de igual forma es una
herramienta que brinda una retroalimentación a cada participante, frente a lo cual
permite que la persona reflexione y analice sus fortalezas y debilidades
motivándolo al aprendizaje y la mejora continua, obteniendo un mayor
conocimiento de sí mismo.
47
5.2 RECOMENDACIONES
Cada organización de acuerdo a su misión, visión, políticas y requerimientos
específicos del perfil del cargo establecerá ó participara en la estructuración de las
competencias y actividades particulares a evaluar.
Es importante que las compañías tengan en cuenta esta metodología para los
procesos de selección, capacitación y desarrollo, en especial con la selección de
personal porque ofrece la posibilidad de identificar los mejores candidatos,
detectar sus competencias y respectivos niveles, el hecho de participar varios
evaluadores asegura una visión amplia y objetiva de lo evaluado, obteniendo
información precisa y completa sobre el desarrollo actual y potencial en
competencias de los participantes por su nivel de estandarización permite realizar
juicios de índole comparativa que resultan validos.
48
resultados obtenidos en el Assessment con el fin de hacer más productiva esta
situación como una oportunidad de aprendizaje y crecimiento.
Las actividades aquí diseñadas hacen parte de una serie de actividades que
conforman el Assessment Center, como complemento a estas actividades se
sugiere realizar entrevistas BEI y aplicar pruebas psicotécnicas que complementen
la evaluación y descripción del perfil del candidato.
49
BIBLIOGRAFIA
50
PRECIADO SANCHEZ, Alma Cecilia. Modelo de evaluación por Competencias
Laborales. México: Publicaciones Cruz O., S.A., 2006. 130 p.
51
ANEXOS
Anexo A. Operación Titán y rueda de negocios
Nombre y Apellido_____________________________ Fecha _________ Assessment Center
52
Anexo B. Gestión Ejecutiva
Su nombre es Andrés López y asumió este nuevo cargo hace 1 mes, Ud. ha
estado conociendo de cerca la empresa y a continuación encontrará varias tareas
a desarrollar, en cada Hoja-Memorando estime cuál haría primero colocando un
número consecutivo en el cuadrado de arriba a mano derecha por la prioridad que
Ud. considere, de igual forma de acuerdo a las tareas especificadas en cada
Memorando escriba la oportuna solución.
Nombre y Apellido_____________________________
Fecha _______________________________________
Assessment Center
53
Memorando 1
Hoy 22 de Mayo son las 2:00pm y en 1 hora tiene reunión con la Junta Directiva
para hablar sobre la reingeniería que Ud. liderara en la compañía, de acuerdo a
conversaciones anteriores para dicho encuentro deberá escoger en el menor
tiempo posible únicamente entre las siguientes opciones consideradas prioritarias
una propuesta para iniciar el proceso de cambio:
54
Memorando 2
Es la 1:30pm del 22 de Mayo y Ud. aún no tiene listo el Memorando B1, también
recuerda que tiene una cita agendada hace una semana hoy a la 1:45 con un
cliente permanente, esta persona se encuentra muy molesta porque no tuvo un
servicio al cliente frente a la compra, postventa y respuesta sincera frente al
producto en uno de los locales y piensa incluso demandar al Centro Comercial por
daños y perjuicios en la venta de un equipo que no cumplía con las
especificaciones que fue comprado desde un principio.
55
Memorando 3
Antes de las 2:30 debe dejar escritas unas instrucciones a su asistente sobre:
- Para los 2 aspectos anteriores Ud. requiere tener en cuenta el punto decidido en
el Memorando B1, agregarlo a la propuesta de la Alcaldía y enviar el consolidado
vía email.
56
Anexo C. Juego de logro
Juego de Ditoys, se compone de una base azul, bandera roja, un iceberg blanco y
24 fichas de pingüinos, tiene como objetivo colocar tantos pingüinos sobre el
iceberg como sea posible, el participante que coloque todos sus pingüinos primero
será el ganador, su uso es de tipo lúdico.
57
Anexo D. Caso Cigna
De 1993 a 2002, Tom Valerio se encargó de cambiar la forma en que Cigna hacia
negocios. Comparó su tarea con el intento de estacionar en paralelo un
portaviones.
En 1993 Cigna andaba mal. Se vio golpeada por malas decisiones y desastres
naturales, como los huracanes Hugo y Andrew, y perdió más de 275 millones de
dólares. Por cada dólar que entraba por concepto de primas, la compañía pagaba
$1.40 en reclamaciones y gastos. Valerio creía que aunque los números se veían
miserables, había problemas más profundos. Para descubrirlos, invito a más de
1.000 empleados a una serie de almuerzos informales en la matriz de Filadelfia. A
cada uno le entrego un paquete de bloquecitos de hojas de papel engomado y
pidió que escribiera cuales partes de la organización estaban funcionando, cuales
no y por que. Supo que Cigna tenía malas relaciones con sus clientes y agentes y
que su tecnología era obsoleta y no podía proporcionar la información que los
empleados necesitaban para desempeñar sus labores. Bajo la mascara de la
reingeniería, habían habido despidos masivos, y, como resultado, los empleados
no confiaban en que la administración les dijera la verdad.
58
rindiera utilidades. En segundo lugar, indicaron a los agentes que fueran tras los
clientes en mercados cuidadosamente enfocados, donde Cigna conocía los
riesgos y sabía que podía obtener ganancia. Enseguida, creo una tarjeta de
anotaciones que rastreaba las respuestas a cuatro preguntas: ¿Cómo nos ven los
clientes?, ¿En qué debemos sobresalir?, ¿Cómo podemos continuar aprendiendo
o mejorando? y ¿Cómo nos ven los Accionistas?. Todos los ejecutivos tenían una
versión electrónica de la tarjeta de anotaciones sobre sus escritorios para que
pudieran saber si sus empleados estaban alcanzando sus metas y también seguir
el desempeño de todas las demás unidades. Si la tarjeta de anotaciones se
encendía en verde, el departamento estaba cumpliendo; el amarillo señalaba un
desempeño flojo; y el rojo alertaba que el departamento se encontraba en
dificultades. La tarjeta no permitía a los gerentes esconder un mal desempeño. Si
Isom veía una luz roja, inmediatamente comenzaba a hacer preguntas. La tarjeta
de anotaciones obligaba a la gente a enfocar las metas en las cuatro áreas.
También creo una cultura en que las personas estaban dispuestas a presentarse y
avisar que estaban en problemas. La gente llego a confiar en Isom después de
que dejo de castigar a las personas por reconocer que necesitaban ayuda.
Valerio también comprendió que los empleados necesitaban trabajar mucho más
la comunicación entre unidades. Por ejemplo, una buena decisión concerniente a
seguros para vías acuáticas tierra adentro podría ser una mala decisión en
relación con los seguros de compensación de trabajadores. Para ayudar a los
gerentes a mantenerse enfocados en los temas importantes, Valerio creo un mapa
de transformación, un documento de una sola página que mostraba las metas
intermedias y las metas finales.
59
Anexo E. Tabla evaluación por competencias
60
objetivos aunque puede ponerlos en
marcha y hacer su seguimiento.
Orientación a Resultados: Es la
capacidad para actuar con velocidad
y sentido de urgencia cuando se
deben tomar decisiones importantes
necesarias para superar los
competidores, responder a las
necesidades del cliente o mejorar la
organización. Es la capacidad de
administrar los procesos establecidos
para que no interfieran con la
consecución de los resultados
esperados.
61
Trabajo en Equipo: Implica la
capacidad de colaborar y cooperar con
los demás, de formar parte de un grupo y
de trabajar juntos; lo opuesto a hacerlo
individual y competitivamente. Para que
esta competencia sea efectiva, la actitud
debe ser genuina. Es conveniente que el
ocupante del puesto sea miembro de un
grupo que funcione en equipo. Equipo, en
su definición más amplia, es un grupo de
personas que trabajan en procesos,
tareas u objetivos compartidos. Si la
persona es un número uno de área o
empresa, la competencia “trabajo en
equipo” no significa que sus
subordinados sean pares sino que
operarán como equipo en su área/grupo.
Nivel A: Fortalece el espíritu de
equipo en toda la organización.
Expresa satisfacción personal con los
éxitos de sus pares o de otras líneas
de negocios. Se preocupa por apoyar
el desempeño de otras áreas de la
compañía, aunque la organización no
le de suficiente apoyo. En beneficio
de objetivos organizacionales de
largo plazo, es capaz de sacrificar
intereses personales o de su grupo
cuando es necesario. Se considera
que es un referente en el manejo de
equipos de trabajo.
62
Nivel D: Coopera. Participa de buen
grado en el grupo, apoya sus
decisiones. Realiza la parte de
trabajo que le corresponde. Como
miembro de un equipo, mantiene
informados a los demás y los tiene al
corriente de los temas que lo afectan.
Comparte información.
Pensamiento Estratégico: Es la
habilidad para comprender
rápidamente los cambios del entorno,
las oportunidades del mercado, las
amenazas competitivas y las
fortalezas y debilidades de su propia
organización a la hora de identificar
la mejor respuesta estratégica.
Capacidad para detectar nuevas
oportunidades de negocio, comprar
negocios en marcha, realizar
alianzas estratégicas con clientes,
proveedores o competidores. Incluye
la capacidad para saber cuando hay
que abandonar un negocio o
reemplazarlo por otro.
63
cambios del entorno que modifican
las reglas del juego del mercado.
Modalidades de Contacto: Es la
capacidad de demostrar una sólida
habilidad de comunicación; esta
capacidad asegura una
comunicación clara. Alienta a otros a
compartir información, habla por
todos y valora las contribuciones de
los demás. En un concepto más
amplio, comunicarse implica saber
escuchar y hacer posible que los
demás tengan fácil acceso a la
información que se posea.
Nivel A: Formula preguntas
perspicaces que van al centro del
problema, comprende y comunica
temas complejos. Se comunica con
claridad y precisión. Demuestra
interés por las personas, los
acontecimientos y las ideas.
Demuestra atención y sensibilidad
frente a las inquietudes de los otros.
Nivel B: Demuestra seguridad para
expresar opiniones con claridad y
precisión. Alienta el intercambio de
información e ideas y es abierto y
sensible a los concejos y puntos de
vista de las demás personas.
Nivel C: Escucha y se interesa por
los puntos de vista de los demás y
hace preguntas constructivas.
Nivel D: Sus mensajes no siempre
son transmitidos o comprendidos
claramente. No demuestra interés
por conocer el punto de vista o los
intereses de otras personas.
64
Anexo F. Tabla de Resultados
Candidato 4
Candidato 1 Candidato 2 Candidato 3
:
COMPETENCIAS %
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Liderazgo
Orientación a Resultados
Trabajo en Equipo
:
Pensamiento Estratégico
Modalidades de
Contacto
TOTAL
65
RESUMEN ANALITICO DE INVESTIGACIÓN
N VARIABLES DESCRIPCIÓN DE LA VARIABLE
1 NOMBRE DEL POSTGRADO Gestión para el Desarrollo Humano en la Organización
2 TITULO DEL PROYECTO DISEÑO DE UN ASSESSMENT CENTER CON EL ENFOQUE DE COMPETENCIAS ORIENTADO A LA SELECCIÓN DE PERFILES EJECUTIVOS
3 AUTOR Gómez Lopez Olga Lucia
4 AÑO Y MES 2008 - Julio
5 NOMBRE DEL ASESOR Villar Duarte María Elvira
Today companies have the need to properly plan and choose the best methods for selecting, training and development for their current and
future partners, the Assessment Center is one of the most comprehensive methods and goals that is structured in a standardized evaluation
process Designed to reduce bias variables that can occur in traditional appraisal, which ensures the participants respect for the principle of
equal opportunities for everyone has an opportunity to prove their abilities through various situations; additionally is a huge opportunity for
learning about their own strengths and weaknesses as a participant evaluates each person in itself and invites the detection of aspects to
6 DESCRIPCIÓN O ABSTRACT
improve in a clear manner. This project presents a proposal for exploratory research for the improvement in the selection processes, the theme
chosen is the design of an Assessment Center with the approach of powers to executive profiles attached to management area or line. The
expected results for this project are to implement a standardized and structured tool Assessment Center as an alternative to additional
assessment processes candidates, which also generate results with the successful selection of the best staff for the different positions kind of
executive that a company may require.
PALABRAS CLAVES Y
7
DESCRIPTORES competencias laborales, evaluación por competencias, assessment centre, procesos de selección para ejecutivos, retroalimentación individual
SECTOR ECONÓMICO AL
8 QUE PERTENECE EL Consultoría en Recursos Humanos
PROYECTO
9 TIPO DE INVESTIGACIÓN Exploratoria
10 OBJETIVO GENERAL Diseñar un Assessment Center con el enfoque de competencias orientado a la selección de Perfiles Ejecutivos.
-Identificar la estructura y metodología para diseñar y ejecutar un Assessment Center dirigido a perfiles ejecutivos.`
11 OBJETIVOS ESPECIFICOS -Diseñar un Assessment Center dirigido a perfiles ejecutivos como herramienta adicional y necesaria para implementar en los procesos de
selección.
1. ALLES, Martha. Desempeño por Competencias Evaluación de 360 Grados. México: Granica, 2002. 350 p.
2. _________. Dirección Estratégica de Recursos Humanos Gestión por competencias: El Diccionario. México: Granica, 2002. 46 p.
3. ASOCIACION AMERICANA DE PSICOLOGIA. Citado el 10 de junio de 2008, disponible en: <http://www.apa.org/ethics/code2002.html#9>
4. BRUCE, Robert. Tomado de Human Resource Management. USA: Applied Behavioral Science, Vol 10, No. 2, 2001. 80 p.
5. GRADOS, Jaime. Centros de Evaluación Assessment Centre. Bogotá: El Manual Moderno, 2000. 150 p.
6. HAY GROUP. Contrate a los Nro. 1. México: Mc Graw Hill, 2002. 60 p.
7. HERNANDEZ, Roberto. Metodología de la Investigación. México: Mc Graw Hill, 1991. 50 p.
12 FUENTES BIBLIOGRAFICAS
8. KREITNER, Robert; KINICKI, Ángelo. Comportamiento de las Organizaciones. España: Mc Graw Hill, 1997. 500 p.
9. LEVY LEBOYER, Claude. Extraído de Gestión de las Competencias. Barcelona: Ediciones Gestión, 2000. 120 p.
10. PRECIADO SANCHEZ, Alma Cecilia. Modelo de evaluación por Competencias Laborales. México: Publicaciones Cruz O., S.A., 2006.
130 p.
11. SPENCER. Lyle M. Competence a Wok Models for Superior Performance. USA: Wiley, 1993. 180 p.
12. THORNTON, George C. Assessment Centers in Human Resource Management, USA: Addison Wesley, 1992. 232 p.
Hoy en día las compañías tienen la necesidad de planificar y elegir adecuadamente los mejores métodos de selección, capacitación y
desarrollo para sus futuros y actuales colaboradores, el Assessment Center es uno de los métodos más completos y objetivos que se
estructura en un proceso estandarizado de evaluación, diseñado para disminuir variables de sesgo que pueden ocurrir en una evaluación
tradicional, con lo cual se asegura a los participantes el respeto por el principio de igualdad en oportunidades ya que cada uno tiene la
posibilidad de demostrar sus habilidades a través de variadas situaciones; adicionalmente es una oportunidad inmensa de aprendizaje sobre
13 RESUMEN DEL CONTENIDO las propias fortalezas y debilidades que como participante evalúa cada persona en si misma e invita a la detección de aspectos por mejorar en
forma clara. Este proyecto presenta una propuesta de investigación de tipo exploratorio para el mejoramiento en los procesos de selección, el
tema elegido es el diseño de un Assessment Center con el enfoque de competencias para perfiles ejecutivos adscritos a Gerencias de Área ó
Línea. Los resultados esperados para el presente proyecto son los de implementar en forma estandarizada y estructurada la herramienta de
Assessment Center como alternativa adicional a los procesos de evaluación de candidatos, lo cual también generara resultados exitosos con
la selección del personal más idóneo respecto a los diferentes cargos de índole ejecutivo que una compañía pueda requerir.
METODOLOGÍA
El tipo de investigación es exploratorio y busca describir sistemáticamente la metodología de un Assessment Center dirigido a perfiles
ejecutivos, va dirigido a profesionales que estan siendo proyectados a desempeñar una gerencia de área, a partir de 11 compañías se
tomaron las 6 competencias mñas solicitadas para estos cargos, las cuales fueron Liderazgo, Orientación a Resultados, Trabajo en Equipo,
Pensamiento Estratégico, Modalidades de Contacto. Basado en las principales técnicas de presentación escrita, presentación oral, juego de
rol, ejercicio de bandeja de entrada, y ejercicio grupal definidos por Preciado (2006) y descritos pertinentemente en el marco teórico, se
diseñaron las diversas actividades a partir de las funciones principales y generalizadas que debe realizar un Gerente de Área como lo es el
direccionamiento estratégico de su unidad de negocio, la exposición de ideas, planificación y ejecución de tareas, trabajo en equipo y toma de
decisiones, a continuación se describe el Assessment Center dirigido a ejecutivos. Los resultados se propone avalarlos con unas tablas de
evaluación por competencias y se propone un presupuesto como propuesta para que una compañía consultora realize el Assessment Center.
14
CONCLUSIONES El Assessment Center es una metodología de evaluación por competencias sistemático para la valoración y evaluación de las competencias
actuales y potenciales de una persona, lo cual permite analizar si el nivel de desarrollo de competencias especificas que posee una
profesional frente a un cargo son las esperadas, o son menores ó exceden las expectativas, de igual forma es una herramienta que brinda una
retroalimentación a cada participante, frente a lo cual permite que la persona reflexione y analice sus fortalezas y debilidades motivándolo al
aprendizaje y la mejora continua, obteniendo un mayor conocimiento de sí mismo.
El Assessment Center fundamenta la investigación y evaluación de competencias a través de ejercicios diseñados acordes a un cargo en
específico y logra que en realidad se midan ampliamente las capacidades así como el nivel de formación que tiene una persona para
adaptarse a diversas situaciones que requieren flexibilidad, cambio y apertura
Las actividades que conforman el Assessment Center son en general simulaciones de situaciones laborales reales a la organización en
particular, de esta forma es posible predecir conductas de los participantes con relación a un puesto de trabajo, en situaciones concretas y
que tienen relación con su futuro desempeño en el cargo para el cual se participa, se puede concluir que no existen Assessment iguales,
puesto que cada uno es diseñado acorde a necesidades particulares de la organización y la vacante en particular.
15
RECOMENDACIONES Cada organización de acuerdo a su misión, visión, políticas y requerimientos específicos del perfil del cargo establecerá ó participara en la
estructuración de las competencias y actividades particulares a evaluar.Es esencial contar con un mínimo de 4 participantes y máximo 8 y que
por cada evaluado haya al menos un observador, el cual siendo considerado especialista ajeno a la compañía posibilita una visión más
objetiva de la evaluación que realice a los participantes.Es importante que las compañías tengan en cuenta esta metodología para los
procesos de selección, capacitación y desarrollo, en especial con la selección de personal porque ofrece la posibilidad de identificar los
mejores candidatos, detectar sus competencias y respectivos niveles, el hecho de participar varios evaluadores asegura una visión amplia y
objetiva de lo evaluado, obteniendo información precisa y completa sobre el desarrollo actual y potencial en competencias de los participantes
por su nivel de estandarización permite realizar juicios de índole comparativa que resultan validos. El Assessment Center debe realizarse con
un equipo de profesionales entrenados en competencias que definan en conjunto con los jefes inmediatos del cargo a cubrir las necesidades
del perfil a nivel de competencias, el trato interpersonal con los candidatos ó participantes deberá ser igual para todos y aclarar a cada
candidato desde la citación a la evaluación que será evaluado en conjunto con otros participantes, así como el tiempo y lugar destinados, en
16 este sentido para la realización de un Assessment se debe contar con el consentimiento de los candidatos para su participación, es necesario