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DIPLOMADO GESTION HUMANA BASADA EN COMPETENCIAS SELECCIN DE PERSONAS BASADA EN COMPETENCIAS

CUADERNILLO EJERCICIOS

Angela Nio
Psicloga. Licenciada en Educacin. Especialista en Procesos Psicosociales para la Efectividad Organizacional. Certificada en la metodologa de Competencias Martha Alles en los ejes temticos de los mdulos de Gestin por Competencias, seleccin por competencias, Desempeo por Competencias, Feedback 360, y Desarrollo por Competencias.

CONTENIDO

Pg.

FASES / ACTIVIDADES EN EL PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL CRITERIOS SUGERIDOS PARA EL ANLISIS DE HOJAS DE VIDA DE LOS CANDIDATOS I. 1. 2. 3. 3.1 3.2 3.2.1 3.2.2 3.3 4. II 1. 2. 3. 3.1 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. III. 1. 1.1 2. 3. 4. ANALIZAR EL PERFIL DEL CARGO IDENTIFICACIN DEL CARGO PROPSITO(S) DEL CARGO COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA EL DESEMPEO COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES COMPETENCIAS DE ROL Competencias de rol comportamentales Competencias de rol tcnicas COMPETENCIAS ESPECFICAS REQUISITOS PARA EL DESEMPEO DEL CARGO SIMULACIONES ASSESMENT REQUISITOS PARA LA IMPLEMENTACIN ASSESSMENT EN CUANTO A RECURSO HUMANO SE REQUIERE EJERCICIO ROLES SEGN EJERCICIO REJILLA PARA EVALUACION FICHA TECNICA Y LOGISTICA COMPETENCIA A EVALUAR EJERCICIOS A REALIZAR PLAN DE ACTIVIDADES FICHA DE OBSERVACION Y REGISTRO DE COMPETENCIAS FICHA EVALUACION CONSOLIDADA DE PARTICIPANTES INFORME FINAL DESCRIPCION DEL PROCEDIMIENTO CONTROL DE TIEMPOS DE LAS TCNICAS EL ASSESSMENT CENTER PASO A PASO CONCLUYENDO LA ENTREVISTA ES USTED UN BUEN ENTREVISTADOR? CMO REALIZAS ACTUALMENTE LA ENTREVISTA? TIPOS DE PREGUNTAS LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS: STAR / SOL MODELOS DE PREGUNTAS SEGN DESCRIPCIN COMPETENCIAS

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7 7 7 8 8 8 8 8 8 9 10 10 10 11 12 13 25 26 26 27 27 28 29 30 31 31 32 33 33 34 35 36 37

DE

5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

ELABORAR LAS PREGUNTAS DE ACUERDO A DESCRIPCIONES DE COMPETENCIAS ANALISIS DE RESPUESTA EJEMPLOS DE ESTRELLAS FALSAS EJERCICIOS DE EJEMPLOS DE COMPORTAMIENTO RESPONDER SEGN LOS STAR EJERCICIO DE RECONOCIMIENTO. EJEMPLOS CON BASE EN EL DESEMPEO EVALE TIPOS DE RESPUESTAS PREGUNTAS STAR DE SEGUIMIENTO PRESENTAR INFORMES DE RESULTADOS MODELOS DE INFORMES BIBLIOGRAFIA ANEXOS

39 39 40 40 41 42 42 42 43 45 46 48

LISTADO DE ANEXOS

Pg.

Anexo 1 Anexo 2

Otras descripciones de requisitos Casos

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FASES / ACTIVIDADES EN EL PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL:

Algunos instrumentos:

Criterios sugeridos para el ANLISIS DE HOJAS DE VIDA de los candidatos PROCESO DE SELECCIN
Cargo: ___________________________________________ REQUISITOS: 1. Estudios Profesionales, preferiblemente en ____ niveles : Pregrado. Especializacin. 2. Conocimientos especficos ( relacionados con el cargo y su proyeccin ) 3. Experiencia Profesional: Tiempo - reas 4. Idiomas: 5. Si est vinculado a la Empresa ( caso de promociones ) : Nivel de desempeo obtenido en los dos (2) ltimos aos. Evaluaciones 360. 6. Categora :

PROCESO DE SELECCIN I. Anlisis Hoja de Vida.: Ponderacin. Sugerencia: Requisitos Estudios Profesionales , preferiblemente en _____ Nivel que presenta: Porcentaje Asignado % 25 Discriminado as: Pregrado: 5 Especializacin: 7 Maestra : 15 Doctorado: 25

1.

2.

Experiencia: Conocimientos especficos y prctica profesional (relacionados con el cargo y su proyeccin). Teniendo en cuenta : Sectores de la economa y Tipos de empresa a las que ha pertenecido. 3. Idiomas 4. Si est vinculado a la empresa tener en cuenta el nivel de desempeo obtenido en los dos (2) ltimos . Deben corresponder a la puntuacin satisfactoria. En otro caso es equivalente a la referenciacin laboral. 5. Otros TOTAL Puntaje Mnimo de clasificacin: 70% - Sino puntan en ste rango se declara desierto Observaciones:

100%

Ejemplo: PROCESO I. Anlisis de hoja de vida Puntaje Mnimo obtenido para la clasificacin: 70% II. Prueba tcnica: III. Entrevista: Jefe Inmediato III. Assessment III. Pruebas Psicolgicas IV. Entrevistas Elaboracin y presentacin de Informes. Conceptos Evaluacin comparativa: Algunos factores del perfil - Candidatos (Edad) I. Resultados de anlisis Hoja de vida: Puntaje Mnimo obtenido para la clasificacin: 70% II. Prueba Tcnica. III. Assessment IV. Pruebas Psicolgicas V. Entrevista Psicolgica- Competencias VI. Entrevista Jefe Inmediato VII. Observaciones PONDERACION 20

Candidato 1

Candidato 2

Candidato 3

Candidato 4

I. ANALIZAR EL PERFIL DEL CARGO


DESCRIPCIN DEL PUESTO

1. IDENTIFICACIN DEL CARGO


Nombre del cargo: Analista Profesional de Gestin Humana Jefe inmediato: Sede de trabajo: Director de Gestin Humana Direccin Nacional Ubicacin del cargo en la organizacin:
Gerente

Dependencia: Gestin Humana

Director Operativo

Director de Gestin Humana

Director Administrativo

Director de Mercadeo

Analista Profesional de Gestin Humana

Psiclogo de Seleccin

2. PROPSITO(S) DEL CARGO Responsable de brindar el apoyo requerido para la realizacin de las actividades propias del rea de gestin del talento humano, contribuyendo de manera efectiva al desarrollo exitoso de las mimas, mediante acciones de intervencin directa que le sean encomendadas en los procesos de: descripcin de puestos, incorporacin de personal, evaluacin de desempeo, capacitacin y desarrollo, administracin de salarios y bienestar laboral.
Responsabilidades del puesto

Elaborar y mantener actualizadas descripciones de puestos mediante aplicacin de tcnicas e instrumentos acordes con requerimientos organizacionales. Reclutar candidatos que apliquen a procesos de seleccin segn requerimientos organizacionales y de los diferentes procesos. Aplicar pruebas y entrevistas de seleccin de acuerdo con los perfiles requeridos para cubrir vacantes. Verificar el cumplimiento de la normatividad en los procesos de contratacin del personal seleccionado. Coordinar actividades de induccin y socializacin necesarias del personal vinculado, para su conocimiento de la organizacin y de sus responsabilidades. Coordinar la ejecucin de las actividades para evaluacin del desempeo de los empleados, analizando los resultados y entregndolos a los jefes inmediatos para su conocimiento y planes de accin. Coordinar la realizacin de actividades de capacitacin y desarrollo, con base en necesidades y/o oportunidades de mejoramiento del personal, detectadas y presentadas por las diferentes reas. Apoyar la realizacin de anlisis de escalas y establecimiento de polticas salariales. Coordinar la programacin y realizacin de actividades de bienestar con base en los anlisis de medicin de clima laboral y las necesidades detectadas.

3. COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA EL DESEMPEO

3.1 COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES Orientacin a resultados Colaboracin Planificacin y organizacin Producir resultados a partir de compromisos establecidos promoviendo la adopcin de las polticas organizacionales. Alcanzar las metas asignadas por medio del trabajo colaborativo que conduzca al cumplimiento de la misin organizacional. Establecer objetivos definiendo metas, acciones y responsabilidades consistentes con las estrategias institucionales.

3.2 COMPETENCIAS DE ROL Rol: Profesional con personal a cargo

3.2.1 Competencias de rol comportamentales Liderazgo Comunicacin Pensamiento sistmico Generar confianza y credibilidad por las acciones realizadas y resultados obtenidos acordes con los propsitos y polticas institucionales. Lograr comunicacin efectiva con diferentes interlocutores y en distintas situaciones. Analizar las situaciones de la organizacin teniendo en cuenta las interrelaciones entre los componentes del sistema.

3.2.2 Competencias de rol tcnicas Manejo de informacin y documentacin Administracin del presupuesto Salvaguardar documentacin y la informacin organizacional a su cargo, asegurando su disponibilidad y uso en el momento en que se requiera. Optimizar el presupuesto asignado atendiendo los diferentes frentes a cargo, estableciendo prioridades.

3.3 COMPETENCIAS ESPECFICAS: Mantener actualizadas descripciones de puestos mediante aplicacin de tcnicas e instrumentos acordes con requerimientos organizacionales. Reclutar candidatos que apliquen a procesos de seleccin segn requerimientos organizacionales y de los diferentes procesos. Identificar candidatos idneos de acuerdo con los perfiles requeridos para cubrir vacantes. asegurar el cumplimiento de la normatividad en los procesos de contratacin del personal seleccionado. Coordinar actividades de induccin y socializacin necesarias del personal vinculado, para su conocimiento de la organizacin y de sus responsabilidades.

Coordinar la ejecucin de las actividades para evaluacin del desempeo de los empleados, analizando los resultados y entregndolos a los jefes inmediatos para su conocimiento y planes de accin. Coordinar la realizacin de actividades de capacitacin y desarrollo, con base en necesidades y/o oportunidades de mejoramiento del personal, detectadas y presentadas por las diferentes reas. Elaborar escalas salariales que permitan el establecimiento de polticas organizacionales. Coordinar la programacin y realizacin de actividades de bienestar con base en los anlisis de medicin de clima laboral y las necesidades detectadas.

4. REQUISITOS PARA EL DESEMPEO DEL CARGO Formacin bsica Otra formacin complementaria Experiencia requerida Idioma PC Profesional en Administracin, Psicologa, Ingeniera Industrial o disciplinas afines del campo administrativo y de las ciencias sociales. Cursos en: tendencias en procesos de gestin del talento humano y gestin por competencias. Mnimo 2 aos en labores de manejo o apoyo en los diferentes procesos de gestin humana. Deseable, no indispensable, ingls. Manejo de herramientas informticas de oficina: procesador de texto, hoja electrnica, software de presentaciones, navegador y correo electrnico.

II. SIMULACIONES - ASSESSMENT

1. REQUISITOS PARA LA IMPLEMENTACIN ASSESSMENT1 1. Perfil competencias del cargo a evaluar Este perfil ha de contar con: Las competencias requeridas para el cargo. La definicin en trminos descriptivos de cada competencia. El nivel requerido en cada competencia. El listado de comportamientos a observar en cada nivel 2. Listado de comportamientos a observar en cada competencia 3. Formatos de registro y evaluacin de competencias. 4. El diseo de las pruebas y/o tcnicas situacionales por aplicar en cada caso. 5. Ambiente adecuado para aplicar la tcnica sin interrupciones.

2. EN CUANTO A RECURSO HUMANO SE REQUIERE 1. Un (1) Moderador o administrador 2. Observadores y/o evaluadores 3. Participantes.

(Otras descripciones de requisitos. Ver Anexo 1)

DIAZ PINILLA, Mariela (2007). Assessment Center paso a paso. Talleres de Psicom. Bogot, Colombia. 17

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3. EJERCICIO GUA DEL OBSERVADOR 1. Organizacin del grupo frente a la tarea - Clasificacin de metas. - Estn todos los miembros del grupo trabajando hacia el mismo objetivo? - Manejo del tiempo. 2. Tratando con el desacuerdo y el conflicto: - Hacen los miembros del grupo presin en los individuos que mantienen diferentes opiniones del resto? - Discusin e interrupcin - Disposicin al compromiso. 3. Comunicaciones: - Quien en el grupo habla ms/ menos? - Estn todos los miembros del grupo escuchndose? - Quien le habla a quien? 4. Roles del Grupo: - Pueden identificar roles especficos mantenidos por los miembros del grupo? - Cmo es el cumplimiento de stos, descrbalos. 5. Comunicaciones NO verbales. - Seales de aburrimiento, apata. - Seales o gestos con el cuerpo, la mirada que la persona quiere decir algo o tomar alguna accin. 6. Motivacin: - Cmo es el entusiasmo de los miembros del grupo hacia la terminacin de la tarea? - Qu parece afectar el nivel de participacin- entusiasmo- dinamismo? 7. Otros:

Nota: En el reporte final, trate de focalizarse en ejemplos concretos y describa los aspectos del Comportamiento y desempeo del grupo que usted, encuentre ms interesantes.

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3.1 ROLES SEGN EJERCICIO ROLES 1. Diseador Descripcin y contribucin al Posibles debilidades a Equipo manejar Desafa, dinmico, maneja Puede provocar a los dems o adecuadamente la presin, herir sus sentimientos tiene la fuerza y manejo para superar obstculos. Disciplinado, confiable, Algunas veces es inflexible. efectivo, convierte ideas en acciones prcticas. Se esmera, ansioso, muy Tiende a consciente, busca la salida de indebidamente. los errores. fcilmente. preocuparse No delega

2. Implementado Prctico

3. Perseverante

4. Investigador

Entusiasta, comunicativo, Tiende a ser sobre optimista. explora oportunidades, desarrolla contactos. Seguro de s, clarifica metas, Puede ser manipulador, puede promueve toma de decisiones. delegar trabajo personal. Cooperador del equipo, Puede ser fcilmente perceptivo y diplomtico, influenciado, indeciso en escucha, construye, situaciones difciles. pacificador. Imaginativo, flexible, resuelve Ignora detalles, puede verse problemas difciles. muy preocupado en comunicarse efectivamente (explicar sus ideas) Sobrio, contempla todas las Puede desmotivar a los otros y opciones, juzga de manera ser muy crtico. precisa, cuestiona. Ve desde las cosas desde un Contribuye solamente desde punto de vista, proporciona una perspectiva. conocimientos y habilidades muy especficas

5. Coordinador

6. Trabajador de Equipo

7. Creativo

8. Evaluador

9. Especializado

10. Lder

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4. REJILLA PARA EVALUACION


INDICADORES DE COMPORTAMIENTO COMPORTAMIENTOS OBSERVADOS
Rara vez A veces Casi siempre Siempre

COMPETENCIA

NIVEL REQUERIDO

NIVEL DETECTADO

OBSERVACIONES

CONCEPTO

FORMACIONES DE COMPETENCIA. Capacidad para disear planes de formacin basados en la brecha de competencia, de presupuestar su inversin y/o determinar las tcnicas de capacitacin idneas que garanticen la eficacia de dicho proceso.

DESARROLLO DE SUBORDINADOS. Capacidad para desarrollar las habilidades y las actitudes de sus subordinados mediante la realizacin de actividades relacionadas con trabajos actuales y futuros.

Establece el mecanismo de identificacin de la brecha de formacin de todos los trabajadores. Disea el procedimiento requerido para su implementacin. Disea el plan de formacin basado en resultados de la brecha, teniendo en cuneta todos los aspectos necesarios; objetivos, recursos, costos entre otros. Utiliza la creatividad para disear programas de formacin que impacten a la organizacin. Plantea objetivos para cada persona a cargo Propicia el desarrollo de sus competencias a partir de la delegacin de responsabilidades, receptividad, y confianza para con sus trabajadores. Apoya la iniciativa de sus trabajadores; respecto sus opiniones aunque no est de acuerdo con ellas. Se preocupa por el bienestar de su gente y pro sus condiciones de trabajo. Procura su constante desarrollo.

ALLES, Martha Alicia. (2003). Manual de Assessment. Argentina. Coleccin libros inditos de edicin limitada. 18

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ORIENTACION AL LOGRO Capacidad y disposicin para cumplir con los objetivos y metas establecidas en trminos de tiempo y condiciones estipuladas.

HABILIDADES COMUNICATIVAS. Capacidad para expresar ideas. Conceptos y/o criterios de manera clara y persuasiva utilizando el lenguaje tcnico adecuado para la poblacin y/o clientes hacia quien se dirige. Se incluye habilidad oral y escrita. RIGOR PROFESIONAL. Capacidad para utilizar con precisin y eficacia la informacin, las normas, los procedimientos y las polticas de la empresa con objeto de lograr los estndares de calidad, en tiempo y en forma con eficiencia y eficacia, en consonancia con los valores y las lneas estratgicas de la empresa.

Realiza seguimiento al cumplimiento de las actividades programadas Detecta posibles interferencias en su cumplimiento Propone estrategias motivadoras a su grupo que conllevan al cumplimiento de metas Ante los obstculos, utiliza la recursividad para lograr los objetivos propuestos Utiliza un lenguaje tcnico de acuerdo a la temtica asignada para su facilitacin. Denota fluidez verbal en el manejo de la informacin. Logra aclarar con su propio lenguaje y conocimiento las inquietudes de los participantes A pesar de los recursos audiovisuales, amplia la informacin proyectada con conceptos prcticos. Ante los retos de su cargo, se documenta con toda la informacin organizacional requerida para cumplir con los objetivos planteados. Tienen en cuenta las normas, polticas, procedimientos de la organizacin para la toma de decisiones. Ante las circunstancias, utiliza como estrategia el gana-gana con el fin de que su organizacin no salga afectada.

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LIDERAZGO3. Es la habilidad necesaria para orientar la accin de los grupos humanos en una direccin determinada, inspirando valores de accin y anticipando escenarios de desarrollo de la accin de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros. Establecer claramente directivas, fijar objetivos y prioridades, y comunicarlos. Tener energa y transmitirla a otros. Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defender o encarnar creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organizacin. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de los colaboradores.

Orienta la accin de sus grupos en la direccin necesaria para el logro de los objetivos Inspira con su ejemplo; brinda valores de accin. Anticipa los escenarios posibles de desarrollo de la accin para cada grupo. Fija objetivos, los transmite y realiza un adecuado seguimiento al respecto, brindando feedback a los integrantes de su equipo. Escucha a los dems y es escuchado. El grupo lo percibe como lder y se orienta en funcin de los objetivos por l fijados. Fija objetivos de accin para el grupo en funcin de parmetros prefijados por sus superiores, realizando un adecuado seguimiento de lo encomendado. El grupo lo percibe como lder para llevar adelante proyectos en los que se le reconoce su experticia. Es tcnicamente confiable y es buscado como referente para resolver dudas, por su reconocida experiencia. El grupo no lo percibe como lder. Tiene dificultades para fijar objetivos, aunque puede poner a su equipo en marcha tras las metas planteadas y hacer un seguimiento. No es tomado como referente ni se valora su consejo.

ALLES, Martha Alicia. (2005). Diccionario de comportamientos. Gestin por comportamientos. Buenos Aires, Argentina. Editorial Granica S.A. 114

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COMUNICACION4. Es la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas en forma efectiva, y exponer aspectos positivos. La habilidad de saber cundo y a quin preguntar para llevar adelante un propsito. Es la capacidad de escuchar al otro y entenderlo. Comprender la dinmica de grupos y el diseo efectivo de reuniones. Incluye la capacidad de comunicar por escrito con concisin y claridad.

Comparte informacin relevante con sus colaboradores y con otras reas de la organizacin. Comunica sus ideas en forma clara, eficiente y fluida, logrando que su audiencia entienda su mensaje e impactndola en el sentido que desea. Expresa claramente a sus colaboradores los objetivos y estrategias organizacionales, cules son sus responsabilidades, y lo que se espera de ellos. Comparte informacin relevante con su gente. Escucha al otro, ponindose en su lugar, para comprender lo que est piensa y siente. Transmite sus mensajes e ideas claramente en todos los niveles de la empresa. Difunde informacin pertinente entre sus pares y colaboradores. Mantiene a sus colaboradores al tanto de sus responsabilidades y objetivos, informndolos del estado de avance de las tareas del equipo. Realiza preguntas y trata de decir con sus propias palabras lo que entiende sobre lo que los otros estn expresando, a fin de verificar si realmente est comprendiendo la situacin de stos.

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CREDIBILIDAD TECNICA5 Es la capacidad necesaria para generar credibilidad en los dems (fundamentalmente en la comunidad de negocios) sobre la base de los conocimientos tcnicos de su especialidad

No comparte informacin que para otros puede ser relevante. Tiene grandes dificultades para transmitir ideas y comunicar mensajes expresndose con ambigedad o vaguedad. Se expresa siempre de igual manera, sin adaptar su lenguaje a las caractersticas particulares de su interlocutor o de su audiencia. Tiene un profundo conocimiento tcnico respecto de su especialidad y est capacitado para aplicarlo a la solucin de problemas que afectan a la organizacin en general. Se mantiene al tanto de las ltimas actualizaciones tcnicas de su especialidad. Gracias a su xito en la resolucin de problemas anteriores, genera gran confianza y credibilidad tanto en sus clientes internos como externos. Es un experto en su tema. Se actualiza en las cuestiones inherentes a su especialidad. Goza de confianza y credibilidad en las dems reas de la organizacin y por parte de los clientes. Tiene los conocimientos tcnicas requeridos para su rea de especialidad. Incrementa sus conocimientos y habilidades a fin de prepararse para lo que demande el negocio en el futuro.

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NEGOCIACION6. Habilidad para crear un ambiente propicio para la colaboracin y lograr compromisos duraderos que fortalezcan la relacin. Capacidad para dirigir o controlar una discusin utilizando tcnicas ganar-ganar, planificando alternativamente para
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Resuelve los problemas relacionados con su especialidad. Tiene el conocimiento tcnico requerido para llevar a cabo su tarea. Investiga y adopta nuevas prcticas o metodologa slo cuando se le solicitan o es indispensable para la resolucin de un problema especfico. Recibe material actualizado e informacin que le proporciona la organizacin, y los aplica en las situaciones en que se le requiere. Su conocimiento en el rea de su especialidad, es escaso y mediocre. Le cuesta aprender y actualizarse en las nuevas tecnologas relacionadas con su rea de especialidad. No genera confianza ni credibilidad en las dems reas de la organizacin, ni en los clientes (internos o externos). Tiene un profundo conocimiento de la situacin de la contraparte, analizando sus fortalezas y debilidades, y se preocupa por investigar y obtener la mayor cantidad de informacin posible, tanto al nivel de la situacin como de las personas involucradas en la negociacin. Logra ponerse en el lugar del otro y anticipar sus necesidades e intereses ante una negociacin.

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negociar los mejores acuerdos. Se centra en el problema y no en la persona.

Busca, dentro de los argumentos que le son favorables, ventajas que beneficien a la contraparte para propiciar el acuerdo. Antes de tomar contacto con la contraparte, rene la informacin que le permita tener el mejor panorama posible de su situacin e intereses. En cada negociacin se esfuerza por identificar las ventajas comunes para ambas partes. Formula cada aspecto de la situacin como una bsqueda comn de criterios objetivos. Busca datos sobre las reas de inters de su interlocutor, y referencia sobre sus comportamientos pasados, a fin de guiar su aproximacin al otro de manera adecuada al estilo de ste. Se muestra cordial y respetuoso en el trato con la contraparte, en todas las situaciones. Busca armarse de argumentos slidos y contundentes para enfrentar a sus interlocutores con seguridad Manejar mejor las relaciones interpersonales y la comunicacin que los argumentos y posiciones; basa su efectividad en su carisma. Utiliza la estrategia que habitualmente le da mejores resultados, sin importar el caso particular.

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PENSAMIENTO ANALITICO.7 Es la capacidad de entender y resolver un problema a partir de desagregar sistemticamente sus partes; realizando comparaciones, estableciendo prioridades, identificando secuencias temporales y relaciones causales entre los componentes.

Se gua por sus objetivos globales, y logra acuerdos razonables para relaciones de corto plazo. Carece de habilidades para comunicarse efectivamente con otros. Emite juicios subjetivos que afectan el clima y la posibilidad de intercambio objetivo. Tiende a involucrarse emocionalmente en la negociacin, perjudicando futuros acuerdos. Recopila informacin compleja de manera ordenada y sistemtica, y establece diferentes elaciones entre los datos obtenidos, logrando descubrir problemas que no haban sido detectados. Permanece atento a todos los cambios del contexto; observa y examina cada aspecto y establece relaciones entre los datos que obtiene, que le dan una base de informacin para planificar su estrategia de trabajo. Comprende sistemas de alta complejidad, los descompone en sus diversas partes y establece relaciones entre los diferentes subsistemas. Rene, revisa y comprende informacin compleja, necesaria para identificar o solucionar problemas. Realiza estudios complejos de los problemas, desarticu_ lndolos en las partes que los conforman.

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TRABAJO EN EQUIPO8. Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los dems, de formar pare de un grupo y de trabajar juntos; lo opuesto a hacerlo individual y competitivamente. Para que esta competencia sea efectiva, la actitud
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Organiza las partes de un problema, realiza comparaciones entre ellas y establece prioridades. Examina informacin y establece relaciones entre las diferentes partes de un problema Comprende una situacin descomponindola en sus diversas partes, y establece relaciones entre ellas. Comprende sistemas de mediana complejidad. Se interesa por recopilar y examinar informacin. Relaciona informacin de baja complejidad Identifica las causas de los problemas No se preocupa por recopilar y examinar informacin importante para detectar problemas u oportunidades. Cuando se presenta un problema, no puede establecer sus causas y sus relaciones Le cuesta anticiparse a los problemas Alienta y fomenta el espritu de equipo en toda la organizacin Expresa satisfaccin personal por los xitos de los dems, no importa el rea a la que pertenezcan Apoya el desempeo de otras reas de la compaa y fomenta el intercambio de informacin y experiencias

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debe ser genuina. Es conveniente que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione en equipo. Equipo, en su definicin ms amplia, es un grupo de personas que trabajan en procesos, tareas u objetivos compartidos. Si la persona es un nmero uno de rea o empresa, la competencia trabajo en equipo no significa que sus subordinados sern pares si no que operarn como equipo en su rea/grupo.

CONFIANZA EN S MISMO9. Es el convencimiento de que se es capaz de realizar con xito una tarea o elegir el enfoque adecuado para resolver un problema. Esto incluye abordar nuevos y crecientes retos con una actitud de confianza en las propias posibilidades, decisiones o puntos de vista.

Anima y motiva a los dems Desarrolla el espritu de equipo Acta para generar un ambiente de trabajo amistoso, de buen clima y cooperacin. Solicita opinin de los miembros de su equipo Valora las ideas y experiencias ajenas Mantiene una actitud abierta para aprender de los otros Coopera en las actividades comunes Participa con entusiasmo en el grupo Apoya las decisiones de su equipo Tiene dificultades para colaborar y cooperar con los dems Trabaja mejor en forma individual Prioriza sus objetivo personales con relacin a los del equipo o la organizacin Comportamientos cotidianos de seguridad y firmeza frente a las tareas y problemas Es referente dentro de la organizacin por la seguridad y confianza que demuestra a la hora de abordar desafos y tareas, y por desarrollar esta actitud en todos sus colaboradores. Se ofrece con genuino entusiasmo en ocasiones de mantener delicadas neg_ ciaciones con clientes y proveedores, poniendo en prctica las herramientas adecuadas para el cumplimiento del objetivo que asume.

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Se conduce con conviccin en sus argumentos aunque contraren los criterios expuestos por sus superiores, y se vale de herramientas adecuadas para respaldar su postura. Es abierto a cambios en su rutina laboral; acta con seguridad y eficiencia, y se siente atrado por asumir nuevas y ms desafiantes tareas. Visualiza los puntos positivos de acciones arriesgadas a primera vista, y toma la responsabilidad de llevarlas adelante. Trabaja con conviccin para el cumplimiento de sus objetivos, aunque ello implique en ocasiones actuar fuera del nivel de consulta por la rapidez de los cambios y la escasez de tiempo, mantenindose alineado a los objetivos que se espera que cumplan tanto l como su sector. Implementa acciones nuevas e incluso arriesgadas, si lo considera necesario, en pos del cumplimiento de la tarea asignada. Acta con firmeza cuando toma una decisin, previo anlisis de la situacin, sin importarle que otros no se hayan arriesgado de la misma forma.

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Necesita corroborar la informacin ms de lo habitual, lo cual implica cierta demora para tomar decisiones. Implementa nuevos enfoques, con recaudos o previa consulta, para resolver problemas en el desarrollo habitual de su trabajo. Demora en asumir riesgos, pero cuando finalmente lo hace se alegra por ello y obtiene resultados aceptables. Se conduce temeroso cuando se presentan situaciones que salen de la habitualidad de sus tareas, requiriendo atencin permanente de alguien que lo asista en sus dudas. Cuestiona toda decisin innovadora que se toma en su sector, prefiriendo tareas conocidas. Se apega a conductas estereotipadas y repetitivas para el desarrollo de sus trabajos

NIVELES: Varias denominaciones. (De alguna manera equivalentes) 0 2 3 4 5 0% Nula 25% Insatisfactoria 50% Mnima 75% Bueno 100% Alto Competencia no desarrollada Por debajo del mnimo requerido Necesario para el puesto Por encima del estndar Desempeo superior

D C B A

No cumple Requiere mayor desarrollo Cumple

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5. FICHA TECNICA Y LOGISTICA FICHA TCNICA Y LOGISTICA10


Fecha: Cargo a Evaluar:

CARACTERISTICAS BSICAS DEL PERFIL


OBJETIVO DEL CARGO:

Requisitos de Educacin: Experiencia: PRINCIPALES RESPONSABILIDADES OBJETIVO DEL ASSESSMENT CENTER

Formacin: Conocimientos:

1.
RESPONSABLE DE LA EVALUACION Moderador Nombre: Cargo: Observador Asistente Nombre: Cargo: Observadores Pasivos Nombre Cargo

Entrenamiento Recibido Actividad Intensidad Responsable del Entrenamiento

CANDIDATOS Nombre
1. 2. 3. 4. 5. 6.

Edad

Educacin

Experiencia

TOTAL PARTICIPANTES/CANDIDATOS TOTAL SESIOENS PROGRAMADAS FECHA PROGRAMADA PARA EL ASSESSMENT LUGAR

1. Describa si el Assessment Center es para un proceso de seleccin de personal externo o mixto. Si es para evaluar potencial de los participantes, si es para detectaron necesidades de capacitacin, entre otros.
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6. COMPETENCIA A EVALUAR COMPETENCIAS A EVALUAR11


Competencia 2 3 Definicin Nivel Requerido Descripcin:4 Nivel: Descripcin: Nivel: 5 Comportamiento a Evaluar

2. Indique el nombre de la competencia. 3. Indique el significado de la competencia. 4. Por cada competencia, describa slo el nivel establecido y selelo. 5. Indique los comportamientos a observar que corresponden a dicho nivel de competencias. La presencia de estos comportamientos son los que se observarn durante la aplicacin de los ejercicios.

7. EJERCICIOS A REALIZAR
EJERCICIOS A REALIZAR12 Tipo de Ejercicio 6 Tipo de Ejercicio 7 Descripcin de la Actividad Descripcin de la Actividad 8 Competencias a Evaluar Tiempo Recursos Competencias a Evaluar Tiempo Recursos

OBSERVACIONES:

6. Establezca el ejercicio a realizar. Ejemplo: bandeja de entrada. 7. Describa detalladamente el ejercicio a realizar, establezca las instrucciones. Utilice cuanto espacio necesite. 8. Recuerde que cada competencia debe ser evaluada por dos o tres ejercicios.

11 12

DIAZ PINILLA, Mariela (2007). Assessment Center paso a paso. Talleres de Psicom. Bogot, Colombia.24 DIAZ PINILLA, Mariela (2007). Assessment Center paso a paso. Talleres de Psicom. Bogot, Colombia. 24

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8. PLAN DE ACTIVIDADES. PLAN DE ACTIVIDADES13 Formato No. 2 Hora 9 Actividad a realizar Observaciones

9. Programe todas las actividades a realizar durante el Assessment Center. Tenga en cuenta las horas de inicio y de culminacin. Si tardar ms de cuatro horas, tenga en cuenta los horarios de descanso, almuerzo, refrigerio, etc.

9. FICHA DE OBSERVACION Y REGISTRO DE COMPETENCIAS


FICHA DE OBSERVACION Y REGISTRO DE COMPETENCIAS14 EVALUADOR - OBSERVADOR 10 FORMATO No. 3

Candidato: __________________________________________________________________________________________ Nombre del Evaluador-Observado:_______________________________________________________________________ Rara vez A veces Casi siempre

Competencia 1. TRABAJO EN EQUIPO / COOPERACION Participa activamente en la obtencin de una meta comn Colabora an cuando la meta no est relacionada con el inters propio Encuentra el inters comn y resuelve los problemas para el bien de todos Puede representar sus propios intereses y ser leal con los del grupo Es capaz de resolver con discrecin las divergencias con sus colegas 2. CAPACIDAD DE ANLISIS 11 Identifica los problemas Reconoce informacin significativa Busca y coordina datos relevantes Diagnstica posibles causas 3. PLANIFICACION Y ORGANIZACIN Determina eficazmente las metas y prioridades
13 14

Siempre

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DIAZ PINILLA, Mariela (2007). Assessment Center paso a paso. Talleres de Psicom. Bogot, Colombia 24 DIAZ PINILLA, Mariela (2007). Assessment Center paso a paso. Talleres de Psicom. Bogot, Colombia. 25

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Estipula la accin, los plazos y los recursos requeridos para alcanzar los objetivos 4. ORIENTACION AL CLIENTE Demuestra sensibilidad hacia las necesidades o demandas del cliente Escucha las demandas del cliente yd a respuestas consistentes Canaliza los requerimientos del cliente 5. FLEXIBILIDAD / ADAPTABILIDAD Modifica su conducta para alcanzar los objetivos cuando surgen dificultades Analiza los casos particulares buscando una solucin original y efectiva Propone diversas soluciones ante una situacin de conflicto

10. Cada observador - evaluador deber diligenciar un formato por cada participante. Recuerde que el moderador tambin es un observador. 11. Recuerde que por cada competencia se debe establecer los comportamientos a observar. 12. Marque con una X cada vez que el comportamiento esperado se presente. El mismo formato debe ser utilizado para todos los ejercicios.

10. FICHA EVALUACION CONSOLIDADA DE PARTICIPANTES

FICHA EVALUACION CONSOLIDADA DE PARTICIPANTES15


Formato No. 4

Cargo Evaluado:_________________________________________________________________________ Evaluadores: ____________________________________________________________________________ Fecha: _________________________________________________________________________________


Candidato 1 Req. Eval. Candidato 2 Req. Eval. Candidato 3 Req. Eval. Req. Candidato 4 Eval.

Competencia
Trabajo en equipo/ cooperacin Planificacin y organizacin Orientacin al cliente Flexibilidad / adaptabilidad Conocimientos conceptuales Anticipacin al cambio Pensamiento estratgico Ranking de posiciones

13

13. Indique el nivel de competencia requerido y el nivel evaluado por cada candidato. Para considerarlo competente el candidato debe haber demostrado los comportamientos establecidos en el formato anterior.
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11. INFORME FINAL

INFORME FINAL16 ASSESSMENT CENTER Formato No. 5

Candidato Evaluado. ____________________________________________________________________________ Evaluadores: __________________________________________________________________________________ Fecha: _______________________________________________________________________________________ Nivel Requerido Nivel Evaluado

Competencia
Trabajo en equipo/ cooperacin Planificacin y organizacin Orientacin al cliente Flexibilidad / adaptabilidad Conocimientos conceptuales Anticipacin al cambio Pensamiento estratgico Observaciones

Comportamientos

Fortalezas / Debilidades

Firmas Evaluadores:

________________

________________

______________

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12. DESCRIPCION DEL PROCEDIMIENTO : Evaluar esta descripcin que fue redactada para manejar
efectivamente las faltas laborales . Elabore los indicadores de evaluacin de la Presentacin escrita:

DESCRIPCION DEL PROCEDIMIENTO17


Paso No. 1 OBSERVACION FUNCIONARIO RESPONSABLE Jefe de rea DESCRIPCION El Jefe de rea deber estar atento al cumplimiento de las polticas internas de personal y/o de servicio y dems normas y procedimientos establecidos en la empresa. A una primera falta considerada leve el jefe de rea podr hacer una amonestacin verbal al trabajador, con el fin de evitar su continuidad y repeticin. Ante una segunda falta, el jefe de rea podr hacer una amonestacin escrita con o sin copia a su hoja de vida, de acuerdo a si es o no considerada una falta grave. Registro: Amonestacin escrita. Ante una tercera falta, el jefe de rea deber diligencia el correspondiente formato de reporte de faltas y enviarlo a la subgerencia administrativa y financiera para su respectiva evaluacin y determinacin de los mecanismos de accin a seguir. Vale la pena resaltar que toda falta (1,2,3), logros dentro del rea, reconocimientos internos y dems eventos tanto positivos como negativos que le sucedan al trabajador en su puesto de trabajo, debern ser expresados en el formato de Registro de eventos significativos del trabajador, con el fin de contar con informacin relevante para cualquier situacin. Registro: Formato de reporte para trmite disciplinario. Formato de registro de eventos significativos. El subgerente financiero, el Secretario general, el jefe de rea y el Gerente general analizarn los datos descritos en el reporte respectivo, revisarn la ficha de Registro de eventos significativos del trabajador y determinarn si la falta amerita descargos o una amonestacin escrita con copia a la hoja de vida. en caso de que se requiera ampliacin del reporte, la subgerencia general solicitar el jefe de rea mediante memorando interno la ampliacin de la informacin. Registro. Formato evaluacin preliminar de faltas disciplinarias. Si la evaluacin determina que se debern hacer los descargos respectivos, el Subgerente administrativo coordinar la respectiva citacin a Descargos, para lo cual deber diligenciar el Formato de citacin de descargos establecido por la empresa. Registro: Formato de citacin de descargos. Se debern realizar los descargos correspondientes, los cuales debern quedar registrados en un documento legalmente firmado por todos los que en l intervinieron. Se debern analizar los descargos correspondientes y tomar la decisin ms acertada al respecto; para lo cual se deber diligenciar la planilla para anlisis de casos disciplinarios y coordinar el procedimiento respectivo. Registro: formato anlisis de casos disciplinarios.

MANEJO INTERNO EN LA OFICINA

Jefe de rea

REPORTE

Jefe de rea

EVALUACION PRELIMINAR

Subgerente Financiero Secretario General Gerente General Jefe de Recursos Humanos

CITACION A DESCARGOS

Jefe de Recursos Humanos

DESCARGOS

Secretario general, dos testigos, Trabajador, secretario, subgerente adm. y financiero Subgerente Administrativo, Secretario General, Gerente General Jefe de recursos humanos

EVALUACION PARA LA TOMA DE DECISIONES

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13. CONTROL DE TIEMPOS DE LAS TCNICAS


CONTROL DE TIEMPOS DE LAS TCNICAS18
TECNICA INSTRUCCIONES PREPARACION DE/LLO REPORTE TOTAL

Juego de negocio Discusin grupal Ejercicios de anlisis Bandeja de entrada Simulacin de entrevista Juego de negocios

5 5 5 10 5 5

20 10 10 20 10 10

60 60 60 90 30 30

15 15 15 15 20 20

100 90 90 135 65 65

14. EL ASSESSMENT CENTER PASO A PASO EL ASSESSMENT CENTER PASO A PASO


PASOS: 1 Antes 2 Durante 3 Despues

EL ASSESSMENT CENTER PASO A PASO19 PASOS: 1 Antes 2 Durante 3 Despus


Diccionario de Competencias/ descripcin del cargo / Perfil
Determinar las competencias a evaluar

Disear las pruebas situacionales

Consenso de resultados

Especificar los comportamientos a observar

Convocar a los candidatos preseleccionados 2 3

Hacer el informe Assessment Center

Seleccionar a los observadores

Aplicar los ejercicios a travs del centro de evaluacin

Informar sobre los resultados

Entrenar a los observadores

Calificar las observaciones "Evaluadoras"

18 19

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15. CONCLUYENDO

COMPETENCIAS

EVALUACION INDIVIDUAL / CANDIDATO INDICADORES DE NIVEL EVIDENCIAS CUMPLE COMPORTAMIENTO ESPERADO NIVEL ( para la preparacin y ENCONTRADO anlisis)

AUN NO CUMPLE

POR DESARROLLAR

EVALUACION DE LOS EVALUADORES COMPETENCIAS ENTREVISTADORES CANDIDATOS NIVEL ENCONTRADO

DECISIN COMPARACIN DE CANDIDATOS: Vinculacin /Consenso de Evaluadores


COMPETENCIAS NIVEL ENCONTRADO Candidato 1 Candidato 2 Candidato 3

CASOS. Ver anexo 2

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III. LA ENTREVISTA

1. ES USTED UN BUEN ENTREVISTADOR? El siguiente formato est diseado para que usted pueda medir sus habilidades para entrevistar y su actitud frente a todo el proceso de seleccin. Lea cada punto y califique cada frase con una letra si su respuesta es: - Casi siempre A - Algunas Veces S - Nunca N A
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Nunca fundamento mi decisin de seleccin en la primera impresin sobre el solicitante. Respeto el tiempo de la persona y no la hago esperar en forma innecesaria. Creo un ambiente agradable que mantiene la autoestima del candidato, dejando tambin en l una buena impresin sobre la compaa. S qu preguntas voy a formular durante las entrevistas para conseguir la informacin necesaria y tomar una buena decisin. Explico el propsito de la entrevista para que la persona entienda qu es la empresa y el cargo vacante. Establezco normas razonables al comienzo de la entrevista. Hago preguntas sobre el desempeo relacionadas con el cargo, que generen respuestas enfocadas hacia estos puntos, en relacin con las competencias de la compaa. Tomo notas concisas pero completas. Controlo la tranquilidad de la entrevista. Complemento las realizaciones y resultados del aspirante. Cuando la persona manifiesta ansiedad / inters o describe situaciones negativas, muestro empata y comprensin Cuando estoy con una persona sensible o cuando sta no puede recordar informacin, cambio el rumbo de la entrevista. Aclaro los malos entendidos y las respuestas poco claras. Resumo la respuesta de la persona y hago transicin a otra rea del interrogatorio. Evito opiniones o impresiones personales al discutir el potencial del individuo. Me aseguro de que tanto el proceso de entrevista como el grupo de entrevistadores sean consistentes con todos los aspirantes al cargo. Interrogo a la persona antes de salir, para determinar su entendimiento en cuanto al cargo, y le pregunto si desea continuar el proceso. Considero al aspirante un cliente potencial para la compaa y trabajo para dejar en l una buena imagen de la misma. Al final de la entrevista le doy espacio al candidato para que formule preguntas. Estoy preparado para hablarle al solicitante sobre todos los aspectos del cargo y la cultura de la empresa.

8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.

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1.1 COMO REALIZAS ACTUALMENTE LA ENTREVISTA? reas o Dimensiones:

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2. TIPOS DE PREGUNTAS. Coloque una X en la columna apropiada e indique si la pregunta es de comportamiento, terica o marca la pauta. Cuales otros tipos de preguntas faltan? MARCA LA PAUTA

PREGUNTA
1. 2. 3. 4. 5. 6. Segn usted cul es el trabajo perfecto? En el trabajo qu tipo de instrumentos y recursos tcnicos utiliza? Usted puede trabajar en horario diferente al de la jornada laboral, cierto? Le gustara recibir clases en los nuevos programas de software? En el aspecto laboral cmo demuestra usted su liderazgo? Dame un ejemplo Si usted fuese quien reorganizara el departamento de tesorera en qu forma lo hara? Qu medidas tomara ante el mal comportamiento de un empleado? Cmo pas usted el tiempo despus de terminar la Universidad ? Hbleme acerca de ese programa de entrenamiento. No piensa usted que tendra dificultad trabajando en una organizacin como sta, teniendo la preparacin que posee? Si fuera gerente, en que forma cambiara usted las cosas? Usted tom medidas directas contra el empleado? Hbleme acerca de su mejor venta. Tiene algn tipo de inconveniente trabajando las horas que el cargo exige? Descrbame un ejemplo de alguno de sus proyectos de mantenimiento. De qu forma convencera a un cliente difcil? Sera para usted un problema trabajar de noche, no cierto? Fue en ese momento de la venta cuando trat de aplicar el cierre? Se introdujo un programa de incentivos, qu resultado se obtuvo? De qu manera organiz la circulacin de papeles y documentos? Explqueme. En qu forma diferenciara su sistema de tomar notas del de otras secretarias?

COMPORTAMIENTO

TERICA

7. 8. 9. 10.

11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21.

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3. LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS : STAR/ SOL ESTUDIAR EL COMPORTAMIENTO PASADO OBTENCIN DE STARs COMPLETAS a. Situacin - Describa una situacin en la cual ... - Por qu usted ...? - Cules fueron las circunstancias en torno a ...? - Cul fue la ocasin ms notable en que ocurri eso? - Qu pas, donde, cuando, con quin? - Cul era su papel? - Qu deba hacer, para qu? - Qu se esperaba de usted? - Cundo? Con quien? Cules corresponden a TAREA? b. Accin - Qu hizo usted exactamente? - Describa especficamente como hizo eso. - Qu hizo primero y despus? - Describa su papel en el proyecto. - Explqueme paso a paso las medidas que tom. - Qu hicieron los otros? c. Resultado - Cul fue el efecto? - Cmo salieron las cosas? - Qu problemas / xitos surgieron? - Qu retroalimentacin ha obtenido? - Qu indicadores vio? - Cmo lo supo? - Qu consecuencias y cambios hubo?

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4. MODELOS DE PREGUNTAS SEGN DESCRIPCIN DE COMPETENCIAS. (Martha Alles )

A. PENSAMIENTO ESTRATGICO Es la habilidad para comprender rpidamente los cambios del entorno, las oportunidades del mercado, las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organizacin a la hora de identificar la mejor respuesta estratgica. Preguntas Asociadas: 1. 2. Cules son las reas ms crticas de su organizacin / divisin que usted controla actualmente? Previamente identifica la situacin especfica de la organizacin en su mercado durante el ingreso del entrevistado, solicitarle un relato sobre alguna necesidad de mercado que todava no estaba satisfecha, que el postulante pudo prever con acierto para posicionar mejor su organizacin. 3. Cules son las oportunidades que usted ha identificado para el / los negocio /s de su organizacin? en qu informacin se bas para esto? Qu indicios ha considerado para identificar qu negocios haba que dejar? 4. Qu sucedi cuando nuevos competidores se posicionaron en su mercado con ideas innovadores? Qu amenazas pudo usted anticipar? Qu acciones encar para anular el posicionamiento de las nuevas empresas competidoras o para que tuvieran un impacto menor en el mercado de su organizacin? 5. Cul es su participacin en el comit estratgico de su organizacin? Con qu frecuencia se rene este comit? 6. Qu respuestas estratgicas evalu y aplic en los ltimos tiempos ante los cambios que el mercado ha impuesto a su organizacin? Cmo las aplic? Qu cambios fue necesario hacer en el diseo o en la forma de trabajar de su organizacin para poder hacerlas? 7. Qu estrategias cambi para que su divisin / empresa se adaptara mejor a los nuevos requerimientos de mercado? 8. Qu nuevos objetivos ha definido para su divisin / empresa que aumentaron la importancia de esta en la consecucin de la estrategia organizacional? 9. Cunto tiempo le dedica a la resolucin de temas operativos de su divisin / empresa? En este contexto: cul es el espacio que usted asigna para el planeamiento? 10. Qu elementos prioriza a la hora de definir la panificacin para organizacin? Qu problemas de divisin / compaa ha previsto antes de que se conviertan en situaciones de gravedad? 11. Cul ha sido su participacin en los giros estratgicos que ha tenido su compaa? Cunteme un cambio relevante en su organizacin y su participacin en l. 12. Cules son los ms grandes desafos con los que se enfrenta su organizacin o el rea en que est inserta?

B. LIDERAZGO PARA EL CAMBIO Es la habilidad de comunicar una visin de la estrategia de la firma, que hace que esa visin parezca no slo posible sino tambin deseable para los accionistas, creando en ellos una motivacin y un compromiso genuinos. Acta en la innovacin y los nuevos emprendimientos, consigue que la firma afecte recursos pata la instrumentacin de cambios frecuentes.

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Preguntas Asociadas: 1. Tuvo que liderar un cambio que rompiera con la estructura existente? Cmo se dio cuenta de que el cambio era necesario? Cmo administr ese proceso de transicin en forma eficaz? Cmo manej la comunicacin a su personal de los nuevos rumbos estratgicos que adopt la empresa? De qu forma lo estimul para que se adaptara a los nuevos rumbos? Cules han sido los cambios culturales que usted tuvo que liderar en su divisin / organizacin? Cul es el grado de innovacin y experimentacin que usted quiere imprimir en el negocio que lidera en la compaa? Qu recursos ha puesto en prctica para obtener esta innovacin? Cmo incentiva a sus gerentes para que crezcan ms all de su disciplina y hagan aportes al negocio? Qu estrategias de comunicacin o acciones simblicas ha utilizado para sealar a los miembros de su organizacin un cambio de rumbo? Qu ha hecho para enfrentar el apoyo con el que contaba la estrategia anterior de la organizacin? Qu dificultades encontr cuando tuvo que cambiar una estrategia pasada? Qu hizo para cerciorarse que el cambio fuera realizado? Qu participacin ha tenido usted en el diseo de su organizacin y de sus polticas? En qu situaciones ha resultado eficaz su estilo de direccin? Cunteme de alguna vez en que haya resultado eficaz para un problema de gestin de su departamento. Qu visiones ha generado en su organizacin? Qu polticas ha impulsado para sostener esta visin?

2. 3. 4. 5. 6.

7. 8. 9.

C. RELACIONES PBLICAS La habilidad para establecer relaciones con redes complejas de personas y la cooperacin es necesaria para tener influencia sobre los que manejan los productos lderes del mercado, clientes, accionistas, representantes de sindicatos, gobernantes en todos los niveles (estatales, providenciales y locales). Legisladores, grupos de inters, proveedores y la comunidad. Preguntas Asociadas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Defina el concepto de relaciones pblicas. En su posicin actual o en las anteriores, qu oportunidades tuvo de exponerse a contactos polticos de distintos niveles (integrantes o no del gobierno)? Algn emprendimiento de la compaa gener la necesidad de hacer lobby? Con quines y a qu nivel tuvo que interactuar? Qu personas privilegia dentro y fuera de su organizacin para hacer su red de contactos? Su compaa tiene operaciones en el exterior? Si es as, qu papel jug usted en el establecimiento de stas? Cmo se sirve su red de contactos para estar al tanto de los ltimos avances de sus competidores? Y los de sus clientes? Cul es su actuacin en cmaras, asociaciones profesionales o empresarias? Cunteme alguna situacin en donde haya establecido una alianza estratgica con un proveedor, cliente o competidor. Qu estrategias instrument para imponer su punto de vista? Cules fueron los resultados? Desde su cargo, ha tenido la oportunidad de hacer algo por la comunidad?

9.

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5. ELABORAR LAS PREGUNTAS DE ACUERDO A DESCRIPCIONES DE COMPETENCIAS ( seleccionar de las paginas anteriores ) COMPETENCIA PREGUNTAS OBSERVACIONES

6. ANLISIS DE RESPUESTAS

Identifique en las siguientes frases cul es la Situacin, Tarea, la Accin o el Resultado. 1. Los informes de ventas salan atrasados, lo cual era uno de los inconvenientes. Debido a esto desarroll un procedimiento en el que los representantes de ventas tenan que dar por telfono sus informes y luego enviar por correo una constancia escrita de stos. Gracias a esta medida obtuvimos una mejora de cuatro das en el tiempo de entrega de los informes. Estbamos esperando la llamada del proveedor ms importante, por eso me qued hasta tarde toda la semana y traje el almuerzo para no salir al medioda. Yo era el nico que permaneca en la oficina, pero jams se recibi esa llamada. Era muy importante saber donde estaban nuestros clientes y le delegu a mi asistente administrativa la responsabilidad de hacer el estudio. Sin embargo parece que la tarea era muy compleja para ella y yo tuve que culminarla. Yo les haba ofrecido y entregado a mis clientes unos precios, pero hace poco el departamento de Crdito de la compaa se neg a aceptarlos. Por lo tanto le solicit a mi jefe que autorizara todas mis hojas de crdito. De sta forma logr que mi jefe se encargara del asunto y pude librarme del departamento de crdito

2.

3.

4.

39

7. EJEMPLOS DE ESTRELLAS FALSAS

1. SENTIMIENTOS / OPINIONES: - Yo tena habilidades al emplear un micrmetro para medir los dimetros de un eje. - Hice ms de lo necesario por mi subalterno. - Pens que mereca ms responsabilidad, pues cre que era mejor secretaria. - En mis ventas demostr gran iniciativa.

2. AFIRMACIONES TERICAS U ORIENTADAS AL FUTURO - El ao que viene pienso comenzar a trabajar en mi carrera. - Me hubiera comportado de otra manera con el cliente, si yo fuese el gerente. - En una reunin de sa ndole, me asegur de incluir a todos mis subalternos.

3. AFIRMACIONES VAGAS - Nunca perd de vista el inters por los clientes y jams fue mi intencin abusar de ellos. - Dej de cumplir a tiempo con mis responsabilidades solo en escasas ocasiones. - Como muchas personas, haba ms cosas de mi trabajo que me desagradaban, pero busqu la manera de manejarlas. - Creo que mis faltas en el trabajo fueron en forma promedio.

8. EJERCICIOS DE EJEMPLOS DE COMPORTAMIENTO

Calificar cada frase con la letra acorde as: A : Estrella completa B : Estrella Falsa C : Necesita Situacin / Tarea D : Necesita Accin E : Necesita Resultado

1.

Una de mis responsabilidades era programar el trabajo de los empleados y preparar tablas mensuales que lo evidenciaran.

40

2.

En el momento en que se me terminaron los cojinetes, le solicit al encargado que me trajera unos nuevos. Pero no haba, por lo que volv a empacar los que tena y de nuevo arm todo. No laboraba ms despacio a pesar de ser yo mismo quien preparaba mi trabajo. Conoca muchas personas que tambin lo se desempeaban as, pero no pareca que hicieran tanto como yo.

3.

9. RESPONDER SEGN LOS STAR

Responder a cada pregunta con STAR. Tener en cuenta definiciones y acciones claves. A) Planeacin y Organizacin Establecer un curso para s mismo y para los dems a fin de lograr un objetivo especfico; planear las asignaciones apropiadas de personal y la adecuada distribucin de recursos. Acciones clave: - Fijar prioridades. - Establecer objetivos - Calcular el tiempo y programar actividades - Identificar ya signar recursos. - Usar herramientas (calendarios, archivos, etc.) Responder a cada pregunta teniendo en cuenta STAR: Preguntas de Comportamiento planeadas - Qu tipo de programacin ha realizado en su trabajo o estudio - Deme un ejemplo de algo que usted haya programado ltimamente. - Qu procedimientos ha hecho usted para no pasar por alto los asuntos que requieren de su atencin? - Cunteme sobre una ocasin en la cual haya usado ese procedimiento. - El no poder cumplir con todo el tiempo, es algo que a todos nos ha pasado alguna vez. - Cunteme sobre una ocasin en la que esto le haya sucedido. - Qu resultados obtuvo? Situacin Accin Resultados

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F) Compatibilidad Motivacional La medida en que las actividades y responsabilidades del puesto, la modalidad de operacin y los valores de la organizacin, y la comunidad en la cual el individuo vivir y trabajar, se corresponden con el tipo de ambiente que brinda satisfaccin personal. - El grado en el cual el propio trabajo es personalmente satisfactorio. Responder a cada pregunta teniendo en cuenta STAR: Preguntas de Comportamiento planeadas - Cundo estuvo usted ms satisfecho / insatisfecho en su trabajo? - Qu fue lo ms satisfactorio / insatisfactorio en esa ocasin? - Descrbame una ocasin en la que haya hecho sacrificios personales en reas laborales - Estuvo usted satisfecho o insatisfecho al respecto? Por qu? - Cunteme acerca de una situacin en la que haya recibido una comisin. - Usted estuvo satisfecho / insatisfecho con sta? Por qu? Cundo Satisfecho / Insatisfecho? Qu fue Satisfactorio / Insatisfactorio?

10. EJERCICIO DE RECONOCIMIENTO. EJEMPLOS CON BASE EN EL DESEMPEO Identificacin de STAR

EVALE LAS RESPUESTAS Las siguientes son las situaciones que los entrevistadores obtuvieron de los solicitantes (respuestas de los entrevistados). Algunas de stas son: STARs Completos Contienen la Situacin / Tarea, Accin y el Resultado STARs Parciales A los que les faltan uno o ms componentes. STARs Falsos Reflejan los sentimientos u opiniones del candidato, o son orientados de forma general, terica o futura. Lea cada caso y determine si se trata de un STAR completo, parcial o falso. Encierre en un crculo la respuesta correcta y escriba el porqu de su respuesta. Sobre el Liderazgo

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Estrategia / Visin 1. Identifiqu una forma de mercadear un producto existente, a travs de un nuevo canal de distribucin. A. Completo B. Parcial C. Falso Porqu? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ 2. Investigu los procesos de produccin que han tenido xito en otros pases y luego hice sugerencias sobre cmo podran mejorar los sistemas existentes. A. Completo B. Parcial C. Falso Porqu? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________

Influencia / Negociacin 3. Se me asign la responsabilidad de mover la oficina de distrito. La gente se resista a hacerlo. Hice muchas preguntas para conocer los puntos de vista. A medida que avanzaba, ellos se interesaron en las nuevas instalaciones. Investigu varias opciones y pude resolver esta situacin haciendo que todos estuvieran satisfechos. A. Completo B. Parcial C. Falso Porqu? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________

12. PREGUNTAS STAR DE SEGUIMIENTO RESPUESTAS AMBIGUAS PREGUNTAS DE SEGUIMIENTO

La mayor parte del tiempo pude permanecer Qu hizo usted para permanecer por encima de por encima de lo que deba atender. todo lo que deba hacer en ese proyecto? Por lo general puedo descifrar los nuevos Hbleme de un informe en particular que haya informes sin solicitar ayuda. tenido que descifrar, y descrbame paso a paso el proceso que utiliz para esto. A pesar de estar ocupado, algunas veces le Puede usted hablarme de una ocasin en la que ayudo a mis compaeros de equipo con su tena demasiado que hacer pero an as ayud a labor. un compaero de equipo a salir de un problema? Nosotros realmente planeamos bastante para Exactamente qu papel desempe usted en el asegurar que el programa se desarrolle sin proceso de planeacin? inconvenientes. Todo sali muy bien. Cmo sabe usted que las cosas salieron bien? Qu evidencia tiene?

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OPINIONES Yo creo que supero las expectativas de mis clientes. Yo hice ms de lo que tena asignado en ese proyecto, de eso es seguro. Si quieres saber, mi idea tuvo un gran impacto en la manera conjunta de trabajar de nuestros dos grupos. Aunque a veces surjan ideas controversiales, yo pienso que las personas tienen obligacin de sugerir nuevos enfoques.

PREGUNTAS DE SEGUIMIENTO Qu tal si me da un ejemplo de cundo usted hizo eso? Hablemos de lo usted hizo en ese proyecto. Puede usted decirme especficamente qu impacto tuvo su idea? Puede usted hablarme de una ocasin en que sugiri una idea de ese tipo?

PREGUNTAS TERICAS U ORIENTADAS AL FUTURO A dems de ensearme qu decir, la situacin tambin me ense qu no decir la prxima vez. Decid que desde entonces en adelante no me ofrecera como voluntario para proyectos cuando no tuviera experiencia con las tareas pertinentes. Si yo hubiera sido el gerente, habra manejado de distinta forma a quienes tuvieran mal desempeo. Despus de ver cun difcil es lograr que el grupo est de acuerdo, supe que deba adoptar enfoques distintos en esas reuniones.

PREGUNTAS DE SEGUIMIENTO Puede hablarme de una situacin en la que usted aplic esa leccin? Se le ocurre una situacin desde entonces en la que usted decidi no ofrecerse como voluntario por esa razn? Ha tenido una situacin en la que tuvo que trabajar con alguien con mal desempeo? Qu hizo usted? Qu enfoque utiliz usted en esa reunin?

13. PRESENTAR INFORMES DE RESULTADOS DESPUS DE LA ENTREVISTA Sugerencias para la evaluacin de datos. ** Para la Evaluacin de Comportamientos: 1. 2. 3. 4. Identifique las STAR completas en toda la gua de entrevista. Clasifique las STAR en las dimensiones apropiadas. Identifique cada STAR como eficaz ( + ) o ineficas ( - ) Mida la significacin de cada STAR considerando su: Semejanza Qu tan estrechemante se relaciona la situacin con lo preguntado. Impacto Qu tan importante fue la situacin el resultado? Actualidad Cundo tuvo lugar ese comportamiento?

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5.

Califique cada dimensin, considerando las STARs ms significativas.


INDICADORES DE COMPORTAMIENTO ( para la preparacin y anlisis) NIVEL ESPERADO EVIDENCIAS NIVEL ENCONTRADO CUMPLE AUN NO CUMPLE POR DESARROLLAR

COMPETENCIAS

14. MODELOS DE INFORMES A. INFORME Nombre: Cargo al que aspira: Escolaridad: Experiencia:
DIMENSIONES Dimensin Gerencial COMPETENCIAS EVALUADAS Liderazgo Proactividad: Iniciativa Establecimiento de prioridades Planeacin / Organizacin Anlisis Estilo de comunicacin Toma de decisiones Sistematicidad Nivel Intelectual. Solucin de problemas. Relaciones interpersonales Satisfaccin del cliente Manejo de grupos Manejo de conflictos Solidaridad Perseverancia Adaptabilidad Se relaciona con la imagen de s mismo, seguridad. Integridad Tenacidad Impacto Campo educativo (docencia) Campo clnico Diseo y ejecucin de talleres a jvenes Diseo y ejecucin de talleres a adultos Cumple

Edad:

NIVEL DE AJUSTE Aun no Por Observaciones cumple Desarrollar X X X X X X X X X X X X X X

Dimensin Social

X X X X X X X X X X

Dimensin Personalidad

Experiencia

CONCEPTO FINAL La evaluacin general permite considerar a_______

45

BIBLIOGRAFA

ALLES, Martha Alicia. (2003). Elija al Mejor. Cmo Entrevistar por Competencias. Ediciones Granica S.A. ALLES, Martha Alicia. (2003). Granica S.A. Gestin por Competencias - El Diccionario. Ediciones

ALLES, Martha Alicia. (2005). Diccionario de comportamientos. Gestin por comportamientos. Buenos Aires, Argentina. Editorial Granica S.A. ALLES, Martha Alicia. (2003). Manual de Assessment. Argentina. Coleccin libros inditos de edicin limitada. ANSORENA CAO, lvaro. (1996). 15 Pasos para la Seleccin de Personal con xito. Ediciones Paids Ibrica, S.A. BYHAM, Dr. William C. Spanish Targeted Selection Participant Manual. Development Dimensions International, Inc., Pittsburg, Pennsylvania. / Seleccin Eficaz. DIAZ PINILLA, Mariela. (2007). Assessment Center Paso a Paso. Talleres de Psicom. Bogot. HERRERA MURGUEITIO, Alvaro, (2009),Modelo Aplicado de Gestin Humana basada en Competencias, Manual Didctico, Pontificia Universidad Javeriana, Cali. LVY - LEBOYER, Claude. (2000). Lagestion des comptences. Les editions dorganisation, Paris. / Gestin de Competencias. Ediciones Gestin 2000 S.A .

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ANEXOS

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ANEXO 1. OTRAS DESCRIPCIONES DE REQUISITOS PARTICIPANTES20 En un assessment participan distintas personas que tiene, a su vez diferentes roles entre s: 1. El administrador. 2. El observador asistente 3. El observador pasivo, usualmente el cliente interno 4. Los participantes o evaluados. Cada uno de ellos cumple con un rol especfico que veremos a continuacin: - El Administrador El administrador de un assessment es un rol reservado a un profesional con experiencia en la metodologa, usualmente son psiclogos de profesin, pero no es esta la condicin ms importante sino la experiencia en la administracin de este tipo de herramientas. Es la persona que dirige la actividad, que dice las palabras inciales, desde el saludo hasta temas tales como: - Duracin de la actividad. - Objetivos - SI es una seleccin, cuntos sern los contratados despus del proceso y cules son los pasos siguientes. - Si es un assessment para evaluar competencias de personas que ya pertenecen a la organizacin, los motivos, objetivos pasos siguientes. - Dar las consignas generales (cmo ubicarse, materiales disponibles, etc.), y las consignas particulares del caso a desarrollar. - Har observaciones a los participantes de ser necesario. - Tomar a su cargo cualquier situacin imprevista, una persona evaluada que se desubique durante la actividad o cualquier otra situacin. - Dar el cierra a la actividad. El Administrador tambin observa a los participantes y luego deber completar un formulario con sus observaciones. Por lo tanto su rol es doble: dirige la actividad y observa. - El observador asistente

20

ALLES, Martha Alicia. (2003). Manual de Assessment. Argentina. Coleccin libros inditos de edicin limitada. 32, 33, 34, 35

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El observador asistente tendr la misma formacin que el Administrador, es decir, un profesional con experiencia en la metodologa, puede ser un Psiclogo de profesin, pero no es esta la condicin ms importante sino la experiencia en la administracin de este tipo de herramientas, que podr ser un poco menor que la del administrador pero deber tener un entrenamiento adecuado en la aplicacin prctica de assessment. Su rol es pasivo, es decir, no tiene un rol activo con los participantes sino que su rol ser el de observar. Estar atento a las consignas del Administrador y si ste requiere su apoyo o reemplazo deber estar en condiciones de hacerlo. Una vez finalizada la actividad llena su formulario de observacin por cada participante. - El observador pasivo, usualmente el cliente interno El rol de observador pasivo est usualmente reservado al cliente interno. Se trata de una participacin muy similar a la que hemos denominado Observador asistente, no importa que formacin posea y debe estar entrenado para cumplir el rol de observador. La participacin del observador de la lnea enriquece la evaluacin, si se trata de un futuro jefe, por ejemplo, en un proceso de seleccin o bien, si ya es el jefe en un proceso de evaluacin interna. Cmo entrenar al cliente interno? Primero deber conocer todas las instancias de un assessment y sus basamentos tericos, deber conocer los objetivos de su aplicacin en este caso en particular y deber saber exactamente qu deber observar, no ser lo que l o ella crea conveniente observar sino lo que la dinmica prevea en ese caso. En ocasiones el cliente interno participa en el diseo del caso o ejercicio a presentar a los evaluados para su discusin o anlisis. De este modo se puede lograr un caso ms adecuado al puesto de trabajo, con mayor verosimilitud o acercamiento a la realidad ya que si ben se evaluarn competencias ser ms tranquilizador para el participante que el caso o ejercicio a resolver donde, aunque se trate de una simulacin, la misma se relaciona con la realidad del puesto a evaluar. Ser de mucha utilidad si se le proporciona al cliente interno, antes del inicio de la actividad, las competencias a evaluar con un esquema como el que hemos presentado en pginas anteriores con ejemplos de comportamientos. Por ltimo el cliente interno podr agregar comentario de su propia experiencia a que quiz- l conozca mejor a los evaluados y su idiosincrasia, de todos modos se debe estar atento a que estos comentarios derivados de su experiencia se relacionen con hechos observados y no con juicios previos o suposiciones ajenas al proceso de evaluacin. El rol del cliente interno o persona de la lnea es pasivo, este detalle deber ser aclarado en todos los casos, quiz conozca a los participantes, por lo tanto todos debern tener en claro este aspecto de su participacin. Si la distribucin fsica del lugar a utilizar as lo permite, el lugar de observacin del cliente interno (observador pasivo) ser desde fuera de la escena de evaluacin y si esto no fuese posible, ser tomando un lugar separado del que ocupan los otros participantes del proceso de assessment (ACM): el administrador, el observador asistente y los participantes o evaluados. - Los participantes o evaluados Como se explicara anteriormente los participantes son de un nmero alrededor de diez o doce.

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Si los evaluados participan de un proceso de seleccin sern de un perfil similar y ya habrn sido preseleccionados segn sus antecedentes. Si los evaluados ya pertenecen a la organizacin y son evaluados para los distintos propsitos ya mencionados, ser de vital importancia el armado de grupos homogneos, sobre todo a medida que los evaluados pertenecen a niveles jerrquicos superiores. - Despus de finalizada la evaluacin grupal Cada observador: el Administrador, el observador asistente y el observador pasivo (cliente interno) completarn individualmente su formulario de evaluacin y luego realizarn una comparacin de sus observaciones con el propsito de llegar a un informe final consensuado de todos los participantes.

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ANEXO 2. CASOS
INSTRUCCIONES PARA EL ADMINISTRADOR21 Este ejercicio es una discusin de grupo, no estructurada y sin liderazgo. Se requiere de tres a seis participantes, que acten como un grupo de asesora especial, para recomendar al Presidente de la Repblica prioridades nacionales para los siguientes cinco aos. Despus de observar una lista de programas sugeridos y de agregar cualquier otro programa adicional que deber considerarse, se pide a cada participante que haga una clasificacin individual de los programas recomendados (incluyendo aqullos agregados por l mismo) de acuerdo con su prioridad. Se dice entonces a los participantes que lleguen a una decisin de grupo, que acuerden sobre las prioridades dentro del tiempo permitido (de 45 minutos a una hora) y emitan recomendaciones por escrito. Una adicin opcional del ejercicio permite a los participantes computar su cociente de impacto y mantener una breve discusin sobre la efectividad del grupo. La discusin tiene el potencial para evocar conducta relacionada con varias dimensiones de efectividad gerencial y supervisin. En el Formato III de reporte, encontrar una lista de las dimensiones ms comunes a observar. Es responsabilidad del administrador informar a los observadores qu dimensiones especficas se observarn; as, la evaluacin de stas en forma individual, puede servir como a entrada para realizar la Seleccin, o bien como una forma de llevar al individuo a un desarrollo pleno (no deber alcanzarse ninguna conclusin final con base en un ejercicio que no sea apoyada por otros datos). El ejercicio tambin puede utilizarse como vehculo para analizar cmo un grupo funciona como tal. Los formatos son proporcionados para que los asesores sean capaces de registrar sus observaciones de ejecucin individual y grupal. Un reporte realizado por el participante, provee a los observadores de informacin de cmo cada uno de ellos ve su propia ejecucin, as como aquella de otros miembros del grupo. ESCENARIO Y MATERIALES La sala de discusin debe estar equipada con mesas y sillas (para tres o seis participantes) con los observadores sentados, fuera y a un lado, a una distancia cmoda de los participantes (cada observador deber ver siempre las caras de los participantes que observa). Un pizarrn o rotafolio estar situado de modo que todos los participantes tengan la facilidad de observar lo que ah se anota. Los participantes necesitarn tambin papel y lpiz. PROTOCOLOS NECESARIOS - Instrucciones para el Observador. - Formas de reporte I y II. - Instrucciones para participantes (6). - Formas de resumen de clasificacin. Nota: Consulte los anexos para ver los formatos. TIEMPO ASIGNADO Diez minutos para la clasificacin individual de proyectos; de 45 a 60 minutos para la discusin; 5 minutos para computar el cociente de impacto; 10 minutos para discutir la efectividad de grupo; y 15 minutos para completar la Forma de Reporte del Participante. DEBERES DEL ADMINISTRADOR PREVIOS AL EJERCICIO 1. Determinar las dimensiones para evaluarse.
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Material fotocopiado. Programas gerenciales. Centros de Evaluacin. Capitulo 11. 118, 119, 120, 121, 122, 123, 124, 125, 132, 133,

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- Consultar el Manual Cmo empezar un Centro de Evaluacin, para obtener informacin acerca de la determinacin de las dimensiones generales a evaluar en la organizacin y las especficas que puedan ser evaluadas en este ejercicio. - Se puede encontrar una lista de dimensiones observables del ejercicio en la parte III de la Forma de Reporte de Observador. 2. Entrenar a los observadores utilizando la gua en el Manual DD, Entrenando Observadores. Los siguientes pasos representan los requerimientos mnimos de entrenamientos: - Los observadores debern tener un alista de las dimensiones que evaluarn durante el ejercicio y discutir en grupo el significado de cada una de ellas. - Los observadores debern asumir el papel de participantes en el ejercicio completo. Despus de participar en ste, debern discutir cmo pueden observar las dimensiones. - Los observadores debern presenciar un ejercicio de grupos y practicar el registro de sus observaciones de la Forma I de Reporte. Posteriormente, debern llenar las Formas II y III; esto les dar la oportunidad de compartir sus observaciones. La exhibicin del vdeo sobre el ejercicio es un mtodo de entrenamiento recomendado. - Los observadores practicarn completando la Forma IV de Reporte del Observador, o bien, elaborando un Reporte de Ejercicio, cualquiera que se requiera. 3. Ordenar el equipo fsico. Encuentre la sala apropiada y el nmero correcto de sillas. Coloqu stas de modo que ninguna este en una posicin central o de mando, por ejemplo, al final de la mesa. Coloque tambin el pizarrn o rotafolio de modo accesible para todos los participantes. Ponga lpices y papel sobre la mesa. 4. Distribuir a cada observador una copia delas instrucciones para el Observador y la Forma I y II de Reporte y dos copias de las Formas III y IV, asumiendo que por cada dos participantes debe haber un observador. 5. Asegurar que las dimensiones a evaluar durante el ejercicio son conocidas por los observadores y estn correctamente registradas en la Forma III del Reporte a llenar. 6. Informar a los observadores quienes son los participantes a los que evaluarn, y asegurarse de que los nombres de stos hayan sido registrados en las formas I y III de los Reportes del Observador. 7. Informar a los participantes dnde y cundo reportarse para participar en cada uno de los ejercicios. ADMINISTRACIN DEL EJERCICIO 1. Distribuya las Instrucciones para el Participantes y diga (si se utiliza identificacin por color): Para ayudar a la comunicacin, hemos asignado un color a cada uno de ustedes. Pongan la insignia (banda del brazo) frente a ustedes. Durante la discusin, debern referirse al participante por su color, esto es; Sr. Rojo, Sr. Verde, etc. Por favor lean las instrucciones junto conmigo: Usted ha sido nombrado para un grupo especial de Ayuda sobre Prioridades Nacionales. El objetivo del grupo es recomendar al Presidente de la Repblica prioridades nacionales para los prximos 5 aos. stas ayudarn a los cuerpos, legislativo y ejecutivo a procurar fondos y coordinar esfuerzos sobre el nivel nacional, estatal y local; por lo que se han puesto a consideracin varios programas para el servicio de la sociedad.

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Antes de que el grupo de ayudas se rena para hacer recomendaciones finales de las prioridades, usted deber registrar su juicio personal. Hgalo revisando la lista de programas sugerida, a continuacin, agregue cualquier programa adicional que debera ser considerado; coloque el nmero 1 en la primera lnea para el programa que se considere la prioridad mxima, sobre los otros; coloque el nmero 2, para el programa que reciba la segunda prioridad y as sucesivamente, hasta que todos los programas listados tengan asignado un nmero. No puede haber ligas y todos los programas deben clasificarse. Mantenga en mente la importancia de su tarea. Debido al limite de recursos disponibles, los programas que reciban los nmeros ms altos, pueden tener poco o ningn apoyo. Usted tendr 10 minutos para indicar sus prioridades. Hay preguntas?... Yo les dir cuando terminen sus 10 minutos. Comiencen. 2. Despus de los 10 minutos, diga: Ustedes tendrn ahora 60 minutos para sostener una discusin y asignar prioridades. La clasificacin relativa de los 10 primeros programas es especialmente importante. Todos los programas no clasificados al final del tiempo, se sacarn de la lista que se enviar al Presidente. Antes de darles sus tiempos de iniciacin y terminacin, tiene alguna pregunta? (no de informacin adicional en las respuestas de las preguntas de los participantes). 3. Contine diciendo: Despus de que comencemos, no podrn pedir ninguna informacin ya proporcionada en su hoja de instruccin. Para el final del tiempo, su grupo debe alcanzar una decisin y cada uno de ustedes deber tenerla registrada en la segunda columna de su hoja de instruccin. Son las ___. Para las ___. Al terminar el tiempo indicado deben haber registrado la decisin de su comit. Anoten la hora y as podrn recordarla. Comiencen. 4. Si el grupo no progresa en su discusin o parece no percatarse del tiempo, anuncie peridicamente el tiempo qu resta. Si el grupo considera el tiempo, no interrumpa, excepto para dar los avisos de 5, 2, y 1 minuto. 5. Al final del tiempo d las siguientes instrucciones (si el cociente de impacto se computar): Veamos ahora qu impacto ha tenido usted en el grupo. Para cada programa, determine la diferencia entre su prioridad y la decisin final del grupo, restando su prioridad de la de ste; ponga esta diferencia en la tercera lnea. Usted pudo haber llegado a un nmero positivo o negativo. Despus de determinar la diferencia para cada programa, sume los nmeros sin importar los signos positivos o negativos. El total deber colocarse en el espacio designado al final de la pgina. Este total es su cociente de impacto e indica qu efecto ha tenido usted sobre la decisin final del grupo. 6. Deje cinco minutos para computar el cociente de impacto. 7. Despus de que los participantes hayan computado el cociente de impacto diga: Ustedes tendrn ahora 10 minutos para discutir cmo su grupo podra manejar ms efectivamente un problema similar en el futuro. Pueden compartir sus calificaciones de impacto con cada uno, si as lo desean. Yo les dir cuando hayan transcurrido sus 10 minutos. Comiencen.

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8. Al final del tiempo, recoja las hojas de instrucciones para el participante y pselas al observador apropiado. Pida a los participantes que reordenen sus sillas de modo que puedan tener cierta intimidad. Reparta entonces una Forma de Reporte del Participante a cada uno y anuncie: Tendrn ahora 10 minutos para llenar su forma. Contesten, por favor todas las preguntas, exceptuando aqullas referidas a juegos. No hablen con ningn otro hasta que las formas hayan sido recogidas. Tienen alguna pregunta? Comiencen. 9. Mientras los participantes llenan sus Formas de Reporte, los observadores podrn hacer su Reporte en la Forma II. 10. Despus de 10 minutos, recoja las Formas de Reporte al Participante y despdalos con los avisos adecuados. 11. De ser posible, disponga de inmediato una breve reunin con los observadores, stos debern compartir sus clasificaciones, as que podr llenarse la Forma de Resumen de Calificaciones. Los datos de clasificacin de la Forma de Reporte del Participante debern ponerse en la misma Forma de Resumen de Calificaciones. El administrador puede completar la forma, o puede asignarse la tarea a un observador. La informacin o Resumen de Calificaciones deber ser registrada en la Forma IV de Reporte del Observador por cada participante. 12. Cuando hay tiempo disponible, los observadores debern completar la Forma IV de Reporte de Observador por cada participante o escribir un Reporte de Ejercicio, cualquiera que sea el requerido. Es responsabilidad del administrador informar qu mtodo de resumir las observaciones se emplear. Todas las Formas de Reporte tanto del Participante, como las del Observador, del Reporte de ejercicio o ambos, y cualquier material producido por los participantes, deber guardarse hasta el momento en el que los observadores se renan para discutir la actuacin de los participantes. En caso de que se formen dos grupos de tres hombres, se utilizarn dos formas de Resumen de Calificacin. Algunas organizaciones prefieren imprimir la Forma II de Reporte de Observador usando sus dimensiones y definiciones especficas. Este ahorra a los observadores el tiempo y el esfuerzo requeridos para corregir las dimensiones impresas. INSTRUCCIONES DE REPORTE PARA EL OBSERVADOR Este ejercicio es una discusin de grupo, no estructurada y sin liderazgo; est compuesto de tres a seis participantes que actuarn como un grupo de asesora especial, que se requiere para recomendar al Presidente de la Repblica las prioridades nacionales para los prximos cinco aos. Despus de observar un alista de programas sugeridos y de agregar cualquier otro programa adicional que deber considerarse, se pide a cada participante que haga una clasificacin individual de los programas recomendados (incluyendo aqullos agregados por l mismo) de acuerdo con su prioridad. Se dice entonces a los participantes que lleguen a una decisin de grupo, acuerden sobre las prioridades dentro del tiempo permitido (45 minutos a 1 hora) y emitan recomendaciones por escrito. Una adicin opcional del ejercicio permite a los participantes computar su cociente de impacto y mantener una breve discusin sobre la efectividad del grupo. La discusin tiene el potencial de evocar conducta relacionada con varias dimensiones de efectividad gerencial y de supervisin. Vase la Forma III del Reporte de Observador donde se encuentra una lista de las dimensiones ms comunes. Es responsabilidad del administrador informar a los observadores qu dimensiones especficas se observarn. La evaluacin de stas para miembros individuales del grupo, puede servir como entrada en la evaluacin para propsitos de seleccin o para esfuerzos de desarrollo. (No deber alcanzarse ninguna conclusin final con base en un ejercicio no apoyado por otros datos).

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MATERIAL PARA EL PARTICIPANTE PRIORIDADES NACIONALES

PROGRAMAS RECOMENDADOS PARA SU CONSIDERACION POR EL GRUPO DE APOYO a. Incrementar productividad en la fuerza nacional de trabajo. b. Preservar el Medio Ambiente. c. Disminuir el desempleo. d. Disminuir el uso y adiccin a drogas. e. Mejorar el transporte pblico. f. Desarrollar nuevas fuentes o alternativas de energa. g. Disminuir la tasa de inflacin. h. Mejorar nuestra balanza de pagos con otros pases. i. Elevar estndares educativos. j. Elevar estndares generales de salud. k. Desarrollar oportunidades de trabajo. l. Reorganizar los departamentos gubernamentales. m. Disminuir el crimen. n. Mejorar las relaciones entre grupos indgenas. o. Proporcionar mejor vivienda a bajo costo. p. Mejorar las relaciones obreropatronales en todos los sectores. q. Promover los Sistemas de Bienestar Familiar. r. Mejorar el sistema de seguridad. s. Mejorar las reservas de comida y sector agrcola. t. Crear sistemas que permitan equilibrar las oportunidades para todos. u. Mejorar las relaciones con otros gobiernos. v. Fortalecer las relaciones intergubernamentales. w. Eliminar la corrupcin del gobierno. OTROS

PRIORIDAD

PRIORIDAD DE GRUPO

DIFERENCIA ENTRE SU PRIORIDAD Y LA DEL GRUPO

TOTAL

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PROBLEMAS GERENCIALES Instrucciones para el participante. Usted forma parte de un grupo de consultores a quienes se les ha pedido dar recomendaciones relacionadas con los problemas de una organizacin. En una hora, su grupo deber llegar a una recomendacin escrita del curso de accin sugerido para cada uno de los siguientes casos. Todos los miembros debern estar de acuerdo y firmar las recomendaciones. 1. Andrs Lobo es uno de los mejores vendedores de la compaa y es tambin uno de los empleados ms nuevos. Con frecuencia, l duplica las ventas de los dems vendedores. Sin embargo, ltimamente ha estado trabajando tan slo unos cuantos das a la semana y los otros vendedores se quejan. A los vendedores se les paga un salario integro mensual ms una comisin sobre las ventas. Ellos reclaman que el distrito de Andrs es mejor que los suyos y que, debido a eso, l tiene un nmero mayor de ventas. No existe evidencia de que esto sea cierto. De hecho, su distrito tradicionalmente ha producido un bajo nmero de ventas. Andrs reclama que no importa cuntos das y horas l trabaje, en tanto contine logrando tantas ventas como los dems. El ha tomado otro trabajo en los das en que no vende. Los vendedores demandan accin del supervisor. Qu accin deber tomarse? 2. Roberto Daz est en una posicin de ejecutivo junior. En los dos ltimos aos, l ha sido asistente administrativo de Jos Brea, Vicepresidente de Manufactura. El Sr. Brea ha dado a Daz excelentes calificaciones de ejecucin y piensa que tiene buen potencial para la gerencia media. Ha llamado la atencin un problema planteado por un colega de manufactura, quien reclama: Daz es un proveedor y ha estado vendiendo narcticos a varias personas en el departamento. Brea habl con Daz acerca de esos rumores, y ste admiti libremente ser adicto y haber proporcionado marihuana a unas pocas personas en la compaa, sin embargo, est recibiendo ayuda psicolgica para su problema, tambin prometi no distribuir ms marihuana y pidi se le mantenga en la compaa. Su supervisor, el Sr. Brea, solicita un consejo. Qu le sugerira? 3. Juan Estrada fue contratado 3 aos atrs como un analista contable. La divisin ha crecida con rapidez desde ese tiempo; ahora existe un Departamento de Contabilidad. Se contrat a tres nuevos contadores y Juan asumi, naturalmente, responsabilidades como supervisor ex oficio de la unidad. Aunque Juan nunca fue designado oficialmente para esa posicin, ni se cambi su titulo, su supervisor aprob de manera tcita la situacin, pues siempre consider altamente el trabajo de Juan. Juan no tiene grado escolar en contabilidad, los tres nuevos contadores con quienes trabaja tienen dichos grados. Los contadores sienten que Juan est tonteando bajo la capa de supervisor. El departamento est creciendo mucho y parece que pronto tendr que aumentarse el nmero de contadores. Estos estn empezando a expresar sus inconformidades. Cmo recomendara usted que se mejorara la situacin? 4. El jefe del Departamento de Ventas ha informado un problema para que se le ayude. Eric Chvez es un excelente vendedor con un buen rcord. Sin embargo, su supervisor ha descubierto que ha falsificado sus dos ltimos rcords de desempeo a fin de parecer mejor. (No estaba implicada ninguna ganancia financiera). Por lo comn, esto proporciona fundamentos para despedirlo, pero el supervisor no quiere dejar ir a Eric, puesto que es uno de los mejores en la fuerza de ventas Qu accin recomendara usted?.

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