INVESTIGACIÓN OPERATIVA

Universidad Tecnológica Equinoccial

֍ Nombre: Héctor Enrique Santander Meza
֍ Carrera: Ingeniería Industrial y de Procesos
֍ Facultad: Ciencias de la Ingeniería
֍ Resumen requisito número: 1
֍ Tema: “Toma de Decisiones Estratégicas”
֍ Curso: 7TD
֍ Fecha de realización: 19/11/2019

i. Extracto

i. Definición. –

∙ Es una parte fundamental para la creación y el funcionamiento de una empresa

es la toma de decisiones o la planificación estratégica. La cual describe el
proceso de creación de la misión y los objetivos, y decide sobre las acciones
que una empresa debe seguir para alcanzar dichos objetivos. (Hossein, A. 1994)

ii. Proceso. –

∙ El proceso de toma de decisiones está conformado por las siguientes etapas:

1. ¿Cuál es la meta que usted desea alcanzar? Elija la meta que satisfaga sus
"valores". Los valores deben expresarse en escala numérica y mensurable.
Esto es necesario para hallar las jerarquías entre los valores.

2. Averigüe cuál es el conjunto de cursos de acción posibles que puede tomar

y luego reúna información confiable sobre cada uno de ellos. La
información objetiva sobre los cursos de acción también puede expandir
su conjunto de alternativas. Cuantas más alternativas desarrolle, mejores

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decisiones podrá tomar. Debe convertirse en una persona creativa para

expandir su conjunto de alternativas.

3. Prediga el resultado de cada curso de acción individual mirando hacia el

futuro.

4. Elija la mejor alternativa que tenga el menor riesgo involucrado en llegar

a la meta.

5. Implemente su decisión. Su decisión no significa nada a menos que la

ponga en acción.
(Hossein, A. 1994)

iii. Aspectos. –

o Las decisiones son el corazón del éxito y, a veces, hay momentos críticos en
que pueden presentar dificultad, perplejidad y exasperación.

o Un gerente debe tomar muchas decisiones todos los días. Algunas de ellas son
decisiones de rutina o intrascendentes mientras que otras tienen una
repercusión drástica en las operaciones de la empresa donde trabaja.

o Con frecuencia, las decisiones de rutina se toman rápidamente, quizás

inconscientemente, sin necesidad de elaborar un proceso detallado de
consideración.

o Las decisiones críticas son las que no pueden ni deben salir mal o fracasar.

o Uno debe confiar en el propio juicio y aceptar la responsabilidad.

o Existe una tendencia a buscar chivos expiatorios o transferir

responsabilidades.

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o Los cimientos para la toma de decisiones acertadas se construyen sobre la

filosofía del conocimiento, la ciencia y la lógica, y por sobre todo, la
creatividad. (Hossein, A. 1994)

iv. Objetivo. –

∙ Identificar los objetivos, indicadores y metas que permitan evaluar los

resultados, generalmente a través del desarrollo de procesos planificación
estratégica como herramienta para alinear las prioridades a los recursos y
establecer la base para el control y evaluación de las metas. (Hossein, A. 1994)

v. Estructura. –
(Hossein, A. 1994)

∙ Los componentes que conforman los problemas de decisión son los siguientes:

1. El decisor,
2. El analista que modeliza el problema para ayudar al decisor,
3. Factores controlables,
4. Factores incontrolables,
5. Los resultados posibles de la decisión,
6. Las restricciones ambientales/estructurales,
7. Las interacciones dinámicas entre estos componentes. (Hossein, A. 1994)

vi. Etapa. –

∙ Una decisión consta por lo general de tres etapas:

1. El reconocimiento de una necesidad: sensación de insatisfacción con uno

mismo; sensación de vacío o necesidad.

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2. La decisión de cambiar, para llenar el vacío o la necesidad.

3. La dedicación consciente para implementar la decisión. (Hossein, A. 1994)

vii. Métodos. –

∙ Los métodos estratégicos más conocidos son:

1. Recurrir a alguien o incluso a algo.

2. Pensar.
3. Tirar el Ancla.
4. Ser consciente de los costos hundidos.
5. Incapacidad de reflexionar sobre el problema.
6. Buscar pruebas confirmatorias.
7. Ser demasiado confiado.
8. Ser demasiado prudente.
9. Cargar a otro con la responsabilidad.
10. Rendirse ante el fracaso.
11. Crear una comisión,
12. Falsa descentralización.
13. Mala definición del problema.
14. Mala comprensión del problema.
15. La complejidad confunde al decisor.
16. Racionalización para limitar los cursos de acción.
17. Información.
18. La decisión es sólo simbólica.
19. El decisor tiene obligaciones.
20. Lo mejor es declinar responsabilidades.
21. Ansiedades posteriores a la decisión. (Hossein, A. 1994)

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viii. Conceptos. –

1. Investigación Operacional.

o Es una disciplina que consiste en la aplicación de métodos analíticos

avanzados con el propósito de apoyar el proceso de toma de decisiones,
identificando los mejores cursos de acción posibles.

En este contexto la Investigación de Operaciones utiliza técnicas de

modelamiento matemático, análisis estadístico y optimización
matemática, con el objetivo de alcanzar soluciones óptimas o cercanas
a ellas cuando se enfrentan problemas de decisión complejos. (Hossein, A. 1994)

ix. Aplicaciones. –

∙ Las aplicaciones prototipo son:

o Pronóstico.
o Finanzas e inversión.
o Planificación y asignación de mano de obra.
o Secuenciamiento y scheduling.
o Localización, asignación, distribución y transporte.
o Política de confiabilidad y sustitución.
o Control de existencias y falta de stock.
o Reglas de costo-beneficio.
o Planificación y control del proyecto.
o Puesta en cola y congestión.
(Hossein, A. 1994)

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x. Puntos clave. –

∙ Las preguntas que todo decisor debe plantearse son:

o ¿El problema es concebible?

o ¿Es realmente necesario concebirlo?
o ¿Cuenta con información suficiente para comenzar a concebirlo?
o ¿Cuánto tiempo debería dedicar a concebirlo. (Hossein, A. 1994)

xi. Clasificación. –

∙ La clasificación de los modelos viene dada de la siguiente manera:

(Hossein, A. 1994)

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xii. Planteamiento. –

∙ Los componentes del proceso estructurado de toma de decisiones vienen

interpretados de la siguiente manera:

(Hossein, A. 1994)

xiii. Secuencia. –

∙ El proceso de validación de la modelización y consideraciones de costos es el

siguiente:

a. Calcule algunos resultados con el modelo que puedan verificarse por

cálculos manuales cuando deben usarse computadoras para resolver el
modelo.
b. Ejecute segmentos separados de modelos complicados para poder verificar
los resultados.
c. Elimine los elementos aleatorios de modelos estocásticos para facilitar la
verificación de la lógica esencial.
d. Reemplace las funciones de probabilidad complejas por funciones
elementales para que los resultados puedan verificarse más fácilmente.
e. Construya situaciones de prueba simples que prueben la mayor cantidad
de combinaciones de circunstancias en el modelo como resulte factible.
(Hossein, A. 1994)

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xiv. Limitaciones. –

∙ Las dificultades del proceso de modelización analítica son:

1. Muchas metas "confusas" conflictivas (objetivos).

2. Falta de especificidad en cuanto a cuáles son las decisiones variables (y por
lo tanto, variables sujetas a control) y las entradas fijas (parámetros).
3. La incertidumbre en cuanto a los límites o restricciones de las variables de
decisión y sus funciones.
4. Falta de conocimiento de las relaciones de causa y efecto.
5. Elementos estocásticos (probabilidades).
6. El carácter dinámico subyacente que produce que las metas, restricciones y
relaciones de causa y efecto varíen en el tiempo.
7. Inaccesibilidad a los datos necesarios para especificar el problema.
8. Descripción cualitativa de algunos de los datos.
9. La posibilidad de consecuencias imprevistas resultantes de la alteración de
las condiciones existentes o la imposición de otras nuevas. (Hossein, A. 1994)

xv. Estrategia. –

1. La creación de una función única de desempeño (u objetivo).

2. La especificación de las variables del problema.
3. La determinación de los límites exactos de las variables del problema (o, en
forma más general, de las funciones de las variables del problema).
4. La determinación de las funciones; formas y parámetros que describen la forma
funcional.
5. La resolución de los elementos estocásticos (inciertos) mediante la creación de
una forma determinista o evaluaciones de probabilidades.
6. La conciliación de la naturaleza dinámica del problema y la conversión a un
modelo estático, y la revisión periódica del modelo.

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7. La solución del problema de recopilación de datos.

8. La cuantificación de los datos.
9. La inclusión de todos los elementos importantes y consecuencias imprevistas
de cambios en las variables del problema.
(Hossein, A. 1994)

ii. Comentario de aprendizaje

 He podido destacar que, resulta sumamente fundamental implementar el proceso de

toma de decisiones estratégicas para dar solución a los diferentes problemas que se
presentan no solo en el ámbito laboral y profesional, sino en la vida e general.

Durante este proceso, se pueden utilizar un conjunto de herramientas de análisis y

enfoque a distintos factores tales como el económico, financiero, producción y
logística dependiendo de los requerimientos del analista en operaciones.

En base a todo esto, es importante recalcar que finalmente el enfoque real viene
dirigido a las organizaciones cuya principal función sea la productividad. Por ende
se necesitará del apoyo de un equipo de personas responsables de dirigir y controlar
los procesos en general mediante la toma de decisiones estratégicas.

iii. bibliografía

 Hossein, A. (1994). Ciencia de la administración aplicada para gerentes y lideres gerenciales:

Toma de decisiones estratégicas acertadas. Recuperado de:
http://home.ubalt.edu/ntsbarsh/opre640S/Spanish.htm#rintroduction