Administraci�n del futuro y la innovaci�n empresarial

La innovaci�n es un tema que ha despertado el inter�s de los investigadores, aunque

no es algo nuevo. El concepto de innovaci�n es introducido en el �mbito econ�mico
por Schumpeter1, quien, desde los comienzos de su trabajo, en 1911, se interes� por
el desarrollo econ�mico, otorgando un papel fundamental a la innovaci�n, tanto
tecnol�gica como no tecnol�gica.

Sin embargo, el panorama econ�mico ha cambiado de manera considerable en las

organizaciones conforme ha ido avanzando el siglo XXI y varias tendencias
econ�micas est�n causando un gran impacto en su nivel organizacional.

1 Uno de los conceptos introducidos por Schumpeter que m�s influencia ha tenido es
el de innovaci�n. Seg�n �l, existe un estado de no crecimiento, el �circuito�
econ�mico, y un estado de crecimiento, la �evoluci�n�. El paso del �circuito� a la
�evoluci�n� se efect�a por medio de las innovaciones, que constituyen el motor del
crecimiento.

Desde el punto de vista de Amiolemen y colaboradores (2013), la innovaci�n es una

variable fundamental para la ventaja competitiva en el desarrollo de las econom�as
de todo el mundo y tiene el potencial para estimular el crecimiento en los niveles
micro y macro. Becheikh, Landry y Amara (2006) consideran que la innovaci�n implica
�desde el punto de vista tecnol�gico� la creaci�n de un nuevo proceso o producto, o
bien, la implementaci�n de mejoras significativas en los procesos y productos, y no
simples cambios a los mismos.

En la actualidad, las organizaciones se encuentran en un mercado global en donde es

cada vez m�s dif�cil mantener una ventaja competitiva.

De acuerdo con especialistas, la innovaci�n es inevitable para las empresas que

desean desarrollar y mantener una ventaja competitiva o entrar a nuevos mercados
(Brown y Eisenhardt, 1995; OCDE, 2005).

En la estructura organizacional de la empresa, el desarrollo de innovaciones y la

forma como se aprovechan sus resultados constituye un patrimonio espec�fico de tipo
din�mico, fuertemente influido por la capacidad de gesti�n y planeamiento
estrat�gico. En este sentido, el desarrollo de actividades innovativas constituye
una condici�n necesaria pero no suficiente para garantizar un buen comportamiento
econ�mico.

Esto requiere que las elecciones estrat�gicas realizadas por el management guarden
relaci�n con los avances innovativos de la empresa. Es decir, debe verificarse un
continuo y sincr�nico intercambio entre el proceso estrat�gico/decisional y el
proceso de innovaci�n.

Desde esta perspectiva existen fuertes interacciones y v�nculos entre el proceso

decisional y las actividades de innovaci�n. Es decir, las actividades innovativas
constituyen una premisa para cualquier decisi�n estrat�gica vinculada con la
gesti�n de la empresa y tienen impactos y consecuencias sobre el conjunto de
actividades desarrolladas. Sin embargo, el aprovechamiento integral de los
resultados de las actividades innovativas depende b�sicamente de las capacidades de
la empresa para elaborar y llevar a cabo estrategias competitivas coherentes.

En el proceso de innovaci�n confluyen distintos conocimientos y capacidades que

est�n presentes en las diferentes �reas de la empresa, cuyo aprovechamiento depende
de la cultura organizacional. Es decir, de las modalidades y caracter�sticas que
asume la gesti�n y de los criterios que gu�an el proceso de toma de decisiones.
Desarrollo
Durante el transcurso de su proceso, la administraci�n moderna ha logrado
descomponer actividades complejas en pasos peque�os y repetibles, hacer cumplir
unos procedimientos operativos normalizados, medir los costos y las utilidades
hasta el �ltimo centavo, coordinar los esfuerzos de decenas de miles de empleados,
y sincronizar las operaciones a escala global. Sin embargo, esos �xitos han tenido
un precio elevado.

El aparato gerencial moderno logra que unos seres humanos d�scolos, obstinados y
libres de esp�ritu obedezcan las normas y las reglas, pero al costo de desperdiciar
cantidades prodigiosas de imaginaci�n e iniciativa.

Impone disciplina en las operaciones, pero pone en peligro la adaptabilidad de la

organizaci�n.

Multiplica el poder adquisitivo de los consumidores del mundo entero, pero tambi�n
esclaviza a millones de personas en organizaciones jer�rquicas semifeudales.

Y aunque la gerencia moderna ha ayudado a mejorar dr�sticamente la eficiencia de

las empresas, poca es la evidencia de que las haya hecho m�s �ntegras.

La administraci�n moderna ha dado mucho pero tambi�n ha quitado mucho, y contin�a

haci�ndolo.

Quiz�s haya llegado el momento de renegociar el trato. Debemos aprender a coordinar

los esfuerzos de miles de individuos sin crear una jerarqu�a opresiva de
supervisores; a mantener los costos bajo control estrecho, pero sin estrangular la
imaginaci�n humana; y a construir organizaciones donde la disciplina y la libertad
no sean mutuamente excluyentes.

Aunque la pr�ctica de la administraci�n no est� evolucionando a la misma velocidad

de antes, el entorno al cual se enfrentan las empresas del siglo XXI es m�s vol�til
que nunca.

Una investigaci�n reciente de L. G. Thomas y Richard D�Aveni indica que el

liderazgo en las industrias est� cambiando de manos con mayor frecuencia y que la
ventaja competitiva se pierde m�s r�pidamente que nunca antes. En la actualidad no
son s�lo empresas aisladas las que quedan por fuera del futuro, sino industrias
completas, tr�tese de aerol�neas tradicionales, tiendas por departamentos de la
vieja guardia, cadenas de televisi�n, grandes compa��as farmac�uticas, fabricantes
de veh�culos o la prensa escrita y las disqueras.