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Caso Coldex PDF
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Antecedentes de la Compañía
La contracción de la demanda interna a mediados de los años 90´s y deficiencias en los procesos de
negocios de la anterior administración de COLDEX dejaron a la compañía en una crítica situación
financiera. En 1996, COLDEX fue una de las cinco compañías peruanas con mayores pérdidas en sus
utilidades netas.
A pesar de que, en 1996, COLDEX tenía el liderazgo en la línea blanca de electrodomésticos a nivel
nacional, la morosidad de sus clientes sumada a la acumulación de inventarios, originados por
pedidos retirados y deficientes pronósticos, habían conducido a la empresa a un creciente
endeudamiento y fuertes gastos financieros para financiar su ciclo productivo. Como resultado, a
fines de dicho año, COLDEX fue vendida a la corporación Bosh-Siemens-Hausgerate.1 Según señala
Silva:
“Al comprar COLDEX, el objetivo de Bosh-Siemens-Hausgerate fue expandir las ventas
en todo Latinoamérica. Perú es un lugar estratégicamente ubicado en la cuenca del
Pacífico, lo cual permite una importante reducción de los costos de transporte.”
Este caso fue elaborado por los profesores Martín Santana, Jaime Serida y Eddie Morris y el magíster Ricardo Díaz, como base
para la discusión en clase más que para una ilustración del manejo efectivo o no efectivo de una solución administrativa.
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1
Fuente: The Perú Report. Compendio de las 5.400 empresas TOP en el Perú. 1997.
1
Durante 1997, la compañía invirtió en nuevas tecnologías de producción para su línea de
refrigeradoras y se convirtió de ensambladora en productora de cocinas. Adicionalmente, inició la
exportación de una parte de su producción, primero hacia Argentina y luego hacia otros países de
Sudamérica y Centroamérica.
Hasta el año 1997, los requerimientos de insumos entre las áreas de producción y almacenes se
hacían informalmente: eran escritos a lápiz, no existía ningún formato y en algunos casos eran
verbales: “El responsable del almacén debía interpretar lo que el responsable de producción
solicitaba”. A su vez, los procesos de producción eran informales, rutinarios y sin información para
tomar decisiones.
Por su parte, el área de informática de la compañía, que estaba compuesta por 10 programadores, no
tenía una fuerte incidencia en los procesos de negocios. Las aplicaciones de software estaban
desarrolladas en el lenguaje Clipper y la plataforma de hardware estaba basada en AS/400. En total,
había 10 terminales de cómputo no interconectados en toda la compañía.
Marcelo Silva era consciente de que los cambios que quería introducir debían ser apoyados por un
sistema de información que soporte los procesos de producción y permita una adecuada toma de
decisiones. En Mayo de ese año, Roberto Mendoza es nombrado Gerente de Informática de COLDEX,
e inició la preparación de la primera fase del BPR que incluyó los siguientes aspectos:
Durante el segundo semestre de 1997, Mendoza implantó la nueva plataforma de hardware, basada
en arquitectura cliente/servidor, con terminales COMPAQ. Adicionalmente, evaluó tres alternativas
para el sistema de información: (i) Desarrollar uno nuevo; (ii) Actualizar el sistema actual; o (iii)
Comprar un paquete de software.
“Los usuarios participaron poco. Muchos de ellos no conocían bien sus procesos y no
se involucraron. Algunos responsables de área presentaban excusas como ‘ No tengo
tiempo’ ,‘
Lo veremos más tarde’o ‘ No me parece’ . Al final, el cambio al nuevo sistema
fue traumático para todos.”
La implantación culminó a fines de enero de 1998, con el desarrollo de las pruebas en paralelo. La
funcionalidad del software se adoptó en un 80% de las operaciones y en el 20% restante se hizo
desarrollos propios y algunas interfaces para conservar los procesos de negocio originales. Las
encuestas a los usuarios al final de la implantación revelaron una desaprobación mayoritaria del
nuevo sistema.
2
Por una decisión corporativa, COLDEX inició un período de cambio organizacional y de renovación de
personal con la finalidad de adoptar una “organización plana” con áreas locales que reportaran
directamente a la sede regional en Brasil (Ver Anexo 1). Para la conducción de la compañía en el
Perú, se conformó un comité ejecutivo integrado por el Gerente de operaciones, el Gerente de
comercialización y el Gerente de administración y finanzas, este último haría las veces de Gerente
General.
Los 14 puestos de gerentes fueron reducidos a sólo 6, los 12 puestos en contabilidad, a 3 y se renovó
a casi todo el personal del área logística, que representaba el 65% del total de personal. El
responsable del control costos fue reemplazado hasta cuatro veces debido a que no se encontraba al
candidato adecuado. Al respecto, Mendoza dice:
“El personal de COLDEX cambió mucho. Actualmente, el 85% del personal tiene menos
de 2 años. Hemos perdido conocimiento y experiencia importantes.”
El nuevo sistema permitió mejorar el planeamiento. Había reportes para controlar las órdenes de
compra, el nivel de inventarios y los tiempos de espera. Tal como explica Mendoza:
“El sistema pronostica en qué momento van a llegar los insumos importados para
colocar la orden de compra con anticipación, además indica nivel de cumplimiento de
los pedidos, los insumos faltantes y los pedidos perdidos.”
A inicios de 1999, Marcelo Silva observaba con optimismo los informes de las Gerencias de
Comercialización y de Operaciones sobre el desempeño de COLDEX (Ver Anexos 2 y 3). La proyección
de ventas para este año alcanzaba los 75 millones de dólares. La marca Coldex tenía el 50% de
participación del mercado (unidades) de línea blanca de electrodomésticos en el Perú y, por otro lado,
alrededor del 45% de la producción de la compañía se exportaba a más de quince países en
Latinoamérica, entre ellos Argentina, Chile, Bolivia, Ecuador, Colombia y México.
Sin embargo, los ejecutivos de COLDEX veían que los procesos de producción ejecutados continuaban
difiriendo de los inicialmente planeados, el pronóstico de ventas no era acertado y el mejoramiento
de los niveles de inventarios era lento. Por este motivo, a mediados de ese año, la compañía inició la
segunda fase del BPR. Sus objetivos para esta segunda etapa eran la reducción de los costos de
producción y el rediseño total de la cadena de abastecimiento. Al respecto, Mendoza opina:
3
En total, el 90% del costo de los insumos del proceso de producción es importado. Marcelo Silva,
explica cómo es el proceso de abastecimiento de los insumos importados:
La variabilidad de la demanda por las condiciones económicas de los países en Latinoamérica, así
como la duración del proceso de abastecimiento de los insumos importados son los factores que
introducen la mayor complejidad al proceso de planeamiento de la producción. Según señala Silva:
La falta de un insumo para el proceso de producción puede ocasionar que la planta pare o que se
requiera de importaciones urgentes por vía aérea con el consecuente incremento de los costos. Por
otro lado, el retiro de los pedidos o los pronósticos excesivamente optimistas de la demanda originan
la acumulación de los inventarios tanto de insumos, de productos en proceso como de productos
terminados. Paralelamente, COLDEX ha puesto en marcha un programa con pequeñas y micro
empresas del sector metal-mecánico y de servicios para desarrollar proveedores locales.2
La compañía está interesada en desarrollar una cultura nacional de calidad y cumplimiento entre sus
potenciales proveedores en nuestro país: ¿Por qué importar tornillos y tuercas si en el Perú se
producen tornillos y tuercas?. El programa incluye el rediseño conjunto de algunas piezas de
producción así como asistencia técnica y de gestión empresarial a las pequeñas y micro-empresas.
Para mejorar el planeamiento, COLDEX está desarrollando un sistema de pronósticos con mayor
cantidad de fuentes de información y que permita integrar nuevas variables. De esta manera, la
información de los niveles de ventas y los reportes de las promotoras de ventas (“Nuestros ojos y
oídos en el mercado”) serán integrados con información referente a investigación de mercados, la
situación de la competencia, las variables macroeconómicas y microeconómicas, los indicadores
bursátiles globales, entre otros.
Por otro lado, los ejecutivos de COLDEX están implantado un nuevo enfoque en el planeamiento y la
ejecución del proceso productivo. Según explica Silva:
El nuevo enfoque está basado en el Kanban o técnica de flujo de materiales just-in-time, donde la
idea fundamental es que entre los pasos sucesivos en la fabricación exista un inventario finito
permitido, y a nadie se le permite elaborar componentes si el inventario de las estaciones
subsecuentes está en un nivel máximo. Al respecto, Silva señala:
2
Fuente: Convenio PROMPYME-Coldex S.A.C.. Diario el Comercio. 20 de marzo de 1999.
4
Se ha desarrollado una variedad de señales para iniciar la producción, todas las cuales se ponen en
marcha por acciones de las estaciones de trabajo subsecuentes. Si bien, el Kanban tradicional emplea
un sistema de tarjetas como señales para dirigir el proceso productivo, en COLDEX, dichas señales
serán dadas por la computadora.
Para implantar los nuevos procesos de negocios, COLDEX involucró a todo su personal en el BPR. El
proyecto tiene primera prioridad en la corporación y viene ganando expectativas de todas las
Gerencias regionales de Bosh-Siemens-Hausgerate. Tal como lo explica Mendoza:
“La premisa que hemos recibido de la Gerencia regional de Brasil es dar prioridad a la
calidad del proyecto antes que a los tiempos de su implantación.”
Contando con el apoyo del comité ejecutivo local, los equipos de trabajo han sido organizados de la
siguiente manera:
3. Comités Operativos: Responsables de cada uno de los siete procesos de negocios en que será
organizada la cadena de abastecimiento (Ver Anexo 4), conformando grupos de 2 a 3 personas
por equipo de trabajo:
? ? Planeamiento maestro (plan de producción, plan de ventas, plan de recursos humanos, plan
de inversiones).
? ? Procesamiento de pedidos de ventas.
? ? Planeamiento y control de la producción.
? ? Abastecimiento de fábrica con materiales directos.
? ? Recepción de materiales.
? ? Producción.
? ? Distribución.
1ra Etapa - Capacitación: Con el apoyo de una firma consultora, el personal de COLDEX fue
capacitado en aspectos de análisis funcional y metodología de reingeniería de procesos. La
capacitación también incluyó el manejo de hardware, aplicaciones de software y software de oficina.
2da Etapa - Modelamiento y Reingeniería de Procesos: Cada comité operativo modela sus
procesos de negocio y los rediseña. Así mismo, evalúa cuáles son los indicadores más adecuados para
medir dichos procesos. En esta etapa, la rotación del personal producida por la operación de la
compañía por debajo de su capacidad instalada- originando tanto reducción de personal como
sobrecargas de trabajo - ha ocasionado retrasos en el desarrollo del proyecto. Según explica
Mendoza:
3ra Etapa - Integración de Procesos: Es la etapa actual. En reuniones de trabajo entre los
comités operativos de procesos relacionados, estos exponen sus procesos de negocio rediseñados y a
la vez incorporan nuevas sugerencias. Así mismo, estas reuniones tiene como finalidad evitar
traslapes o vacíos entre dos procesos relacionados. Las reuniones se efectúan fuera de la compañía:
sin interrupciones telefónicas y procurando una total asistencia.
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Como resultado del rediseño de los procesos de la cadena de abastecimiento, COLDEX ha definido
una serie de indicadores los mismos que se encuentran actualmente en evaluación (Ver Anexo 5). Los
primeros cálculos indican una reducción total del 42% en el tiempo de las operaciones y del 85% en
los tiempos de espera en la cadena de abastecimiento (Ver Anexo 6).
Una vez que los procesos de negocios sean rediseñados e integrados, serán presentados al Comité
Directivo, quien aprobará de las actividades e inversiones requeridas para la implantación.
4ta Etapa - Implantación: Para la próxima implantación de los nuevos procesos de negocios, los
ejecutivos de COLDEX están haciendo una evaluación en tres frentes:
? ? La revisión de la plataforma de hardware.
? ? La revisión de la plataforma de software.
? ? La revisión de la estructura de la organización.
Respecto del software Spring, COLDEX está en coordinación con el proveedor para hacer las
modificaciones que la integración de los procesos requiere. Una vez modificado, el software será
implantado en la planta de México, junto con toda la solución para la cadena de abastecimiento.
Así mismo, Mendoza está a punto de liderar un proyecto de reingeniería de procesos de negocios en
la planta de electrodomésticos de México. Al respecto, reflexiona sobre qué no haría en esta nueva
implantación y lo que podría hacer mejor. Al respecto, Silva se pregunta:
“¿Estará la organización preparada para los cambios? ,¿Cuáles serán los indicadores
más importantes que deberán manejarse para medir el éxito de la reingeniería?, ¿Qué
factores serán críticos para el éxito en la nueva implantación?”
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Anexo 1
Organigrama de la Compañía
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Anexo 2
Informe de Comercialización
Cuadro 1
Ventas de Refrigeradoras en el Perú (en unidades)
Elaboración Propia
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Anexo 3
Informe de Operaciones
Figura 1
ESTRUCTURA DE COSTOS VARIABLES DE UNA REFRIGERADORA
Otros Motocompresor
26% 23%
Resistencia
tornillos
arandelas
2%
Termostato
2%
Compuesto B Planchas de
poliuretano acero
3% 14%
Compuesto A
poliuretano
3%
Condensadores Evaporadores
5% 9%
Placas de
Pai natural ABS
Evaporadores
Almendra
6%
7%
Cuadro 1:
PROCEDENCIA DE MATERIA PRIMA IMPORTADA
Materia Prima País de Procedencia
Motocompresor Brasil
Láminas de acero Francia, Corea
Hornillas para cocina Brasil
Láminas de plástico Italia
Láminas de aluminio Francia
Otros EEUU, Colombia, Argentina
Fuente: Elaboración Propia
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Figura 2
ESMALTADO LINEA DE
(PINTADO) COCINAS
LINEA DE
REFRIGERADORAS
Y CONGELADORAS
TÉRMICO (INYECCIÓN)
MOLDEADO
ENSAMBLAJE DE
ACCESORIOS:
PLÁSTICOS
ALUMINIO
COBRE
CORTE SERPENTIN
MOTOCOMPRESOR
CONDENSADOR
PUERTAS
ALMACEN DE
MATERIA PRIMA LOGOTIPOS ALMACEN DE
(PLANCHAS DE ACERO) ETIQUETAS PRODUCTOS
EMBALAJE TERMINADOS
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Anexo 4
Procesos de la Cadena de Abastecimiento
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Anexo 5
Principales Indicadores de los Procesos de Negocios
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Anexo 6
Reducción de Tiempos Operativos y Tiempos de Espera
TOTAL GENERAL 257.739,46 MIN 966.086,43 MIN 149.116,72 MIN 143.710,46 -42,14% -85,12%
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