TI017 – INTEGRACION DE LOS SISTEMAS DE GESTION EMPRESARIAL

CASO PRÁCTICO

Robert Rivas
16/11/2020
 1. ¿Cuáles Fueron las razones por las cuales fracaso la implementación ERP del
caso Coco?
La Compañía Coco en primera instancia ignoro las recomendaciones dadas por los
especialistas para el tiempo de duración que debió tener el sistema, dejando pasar
por alto las siguientes situaciones:
 Entrenamiento del personal de la compañía.
 Toma de decisión sin conocer la magnitud del proceso.
 Flexibilidad de tiempo de implementación.
 El proceso de inicio fue lanzado en una de las épocas más movidas del año
Navidad y año nuevo.
 Las pruebas de los sistemas no fueron ejecutadas.

2. ¿Qué soluciones le daría a Coco para que no vuelva a suceder lo que ha

pasado?
En todo proceso que se lleve a cabo de cualquier tipo de industria por sencillo o fácil
que este se vea deben siempre de realizar las siguientes medidas:
Capacitar a todo el personal que estará operando el sistema a implementar.
No ignorar las recomendaciones de los especialistas.
Iniciar el proceso de lanzamiento beta en las temporadas de menor impacto
productivo.

3. Investigue un caso de éxito de implementación de ERP e indique las razones

por las cuales la implementación fue exitosa y en que se diferencia con la
implementación de la Corporación Coco.

Caso de éxito de Norvil con Intarex y SAP Business One

Norvil es un caso de éxito de SAP Business One junto a Intarex gracias a la
implementación del software moda FModa One, una solución vertical de
especialización en moda que se ha adaptado a las necesidades concretas de Norvil.
Norvil es una empresa especializada en el diseño y fabricación de vestuario laboral
personalizado de alta calidad. El caso de éxito de Norvil con Intarex y SAP Business
One se ha reafirmado en plena crisis sanitaria en mayo de 2020 dando asi como
prioridad principal la capacitación de su personal, analizando con los especialistas
todas las medidas de precaución para evitar un colapso en los pedidos.
Norvil, empresa puntera en el sector, ha virado el rumbo de su actividad para
suplir las necesidades actuales del sector. Ante la llegada de la pandemia, activó la
producción de mascarillas y productos higiénicos en tiempo récord.

Norvil, a diferencia de la Compañía Coco velo por la capacitación de sus empleados

antes de iniciar de golpe con la migración de software así como tomo las
recomendaciones que le dieron los especialistas.

Los beneficios de SAP Business One

Trabajar con la unión del software ERP líder del mercado (SAP Business One) junto
con el software moda FModa One, totalmente integrado a SAP Business One, es la
solución más robusta para la gestión integral que necesitaba Norvil. El entorno SAP
facilita la toma de decisiones, la optimización y control de procesos, así como el
análisis y gestión global de todos los departamentos. La herramienta SAP permite
capturar toda la información del negoció en un sistema única y escalable,
agilizando las operaciones y aumentando la visión empresarial.

Norvil está trabajando con más de 170.000 códigos de artículos. Además ha

mejorado mucho la comunicación de stocks y plazos de entrega.

Norvil

4. Investigue un caso en el cual la implementación de ERP fue fallida e indique

las razones por las cuales la implementación no fue exitosa y en que se parece
con la implementación de la Corporación Coco.
Caso Fallido HP

La historia épica de la consolidación de los dispares sistemas

ERP de HP América del Norte en un sistema SAP demuestra que uno nunca puede
ser demasiado pesimista cuando se trata de la gestión de proyectos ERP.

Verá, en 2004, los gerentes de proyecto de HP sabían todas las cosas que podrían
salir mal con su despliegue de ERP. Pero simplemente no planearon que muchas de
ellas sucedieran a la vez.

Christina Hanger tenía pocas razones para ser pesimista en mayo de 2004, cuando
trasladaba una de las mayores divisiones norteamericanas de Hewlett-Packard a
un sistema ERP centralizado de SAP. Como líder de un proyecto de consolidación
de TI surgida en la adquisición de HP de Compaq dos años antes, Hanger,
vicepresidente senior de operaciones e IT para América, tuvo un récord
ininterrumpido de éxito al migrar cinco grupos de productos dentro de las dos
compañías anteriores a uno de los dos sistemas SAP.

Hanger tenía todos los motivos para creer que la sexta migración también iría bien.
Aun así, sabía que estaba preparada para los problemas. Con aproximadamente
U$D 7,500 millones en ingresos anuales, la división involucrada con este último
proyecto, Industry Standard Servers (ISS), es mucho más grande que cualquiera de
los otros que Hanger migró a SAP hasta ese momento.

Así que Hanger tomó el plan de contingencia que su equipo había desarrollado
para las otras cinco migraciones y lo ajustó para acomodar el mayor volumen de
ventas de la división ISS. Ella planeó tres semanas de crisis de TI, principalmente
enfocadas en lo que podría suceder como resultado de ajustar un sistema de
entrada de pedidos heredado para trabajar con el nuevo sistema SAP. El plan de
contingencia abordó los impactos comerciales también. HP acumuló tres semanas
de servidores adicionales y se apoderó de una parte vacía de una fábrica de HP en
Omaha para evitar cualquier desbordamiento de pedidos que necesitaban
configuraciones especiales (por ejemplo, una combinación inusual de componentes
o software) y no podían acumularse por adelantado.

Pero el plan no era lo suficientemente pesimista.

Cuando el sistema comenzó a funcionar a principios de junio y continuó durante el

resto del mes, hasta un 20 por ciento de los pedidos de los clientes para servidores
se detuvo bruscamente entre el sistema heredado de entrada de pedidos y el
sistema SAP. Algunos problemas de modelado de datos entre el sistema heredado y
el sistema SAP impidieron que este último procesara algunos pedidos de productos
personalizados. Estos errores de programación se corrigieron en cuatro o cinco
semanas. Pero Hanger y sus colegas de la división ISS que formaban parte del
comité directivo del proyecto nunca imaginaron el grado en que estas fallas de
programación afectarían el negocio.

El proyecto finalmente costó HP U$D 160 millones en pedidos atrasados y pérdida

de ingresos. Más de cinco veces el costo estimado del proyecto. Gilles Bouchard,
entonces CIO de las operaciones globales de HP, dijo: «Tuvimos una serie de
pequeños problemas, ninguno de los cuales habría sido demasiado difícil de manejar,
pero juntos crearon la tormenta perfecta».

Es bastante subjetiva la denominación de “Proyecto fallido” mismo llamado casos

fallidos del ERP. Hay varios criterios para decir que el proyecto ERP falló. Por
ejemplo:

1. Se canceló antes de completarse, no llegando a satisfacer los criterios de

proyecto terminado.
2. El presupuesto estimado varió e incluso no cumplió con los desvíos
aceptados.
 3. El cronograma estimado varió e incluso no cumplió con los desvíos
aceptados.
4. El alcance estipulado varió e incluso no cumplió con los desvíos aceptados.
5. La calidad total no fue aceptable.
6. Incapacidad del software ERP para alcanzar las metas funcionales
previamente requeridas.
7. Funcionamiento incorrecto del sistema.

Al igual que la compañía coco HP independientemente de que conocía que podía

tener fallas en el sistema ignora la magnitud de las fallas que pudiese presentar
porque como ya habían migrado 5 sistemas anteriores pensaron que tenían todo
resuelto sin comprender que cada módulo es diferente del anterior.

Así mismo también migraron los datos en un momento de gran cantidad de

pedidos o solicitudes.

Bibliografia

Intarex, S.L. (2020). Caso de éxito de SAP Business One en Norvil gracias a
Intarex. Retrieved 9 November 2020, from https://www.intarex.com/caso-
de-exito-de-norvil-con-intarex-y-sap-business-one/

Grupo Evaluando. (2020). Los casos fallidos del ERP - Evaluando ERP. Retrieved 9 November
2020, from https://www.evaluandoerp.com/los-casos-fallidos-del-erp/