ADMINISTACION DE

OPERACIONES
APUNTES

APARTADO I. Diseo del sistema productivo

UNIDAD 1. El sistema productivo en organizaciones de

manufactura y/o de servicios.
Enfoque clsico. Introduccin a la administracin general y a la administracin de
las operaciones. Etapas de proceso administrativo. Intervencin de los administradores y
de los operadores en los distintos niveles de la estructura empresarial.
Concepto de planeamiento, tipos de planes. Concepto de organizacin, delegacin de
autoridad, tipos de autoridad, relaciones, organigramas. Concepto de direccin, fuentes
de autoridad, tipos de direccin. Concepto de control, etapas.
Enfoque de procesos. Objetivo. Operaciones. Organizacin y sistemas.

UNIDAD 2. Diseo de productos

Objetivo. Estrategias para la introduccin de nuevos productos. El proceso de desarrollo
de nuevos productos.
Interaccin entre el diseo del producto y el diseo del proceso. Anlisis de valor.
Variedad de productos. Diseo modular

UNIDAD 3. Diseo de procesos productivos

Objetivo. Estudio de la produccin bajo el enfoque de sistemas. Caracterizacin de los
sistemas productivos y flujogramas. Anlisis comparativo de costos de inversin
y operacin entre los diferentes sistema.
Tecnologa de grupo. Diseo asistido por computadora CAD. Manufactura asistida por
computadora CAM.

UNIDAD 4. Distribucin fsica de las instalaciones en la planta

Objetivo. Criterios a utilizar para decidir el sistema de distribucin apropiado.
Sistemas de distribucin utilizados para la produccin de flujo continuo, de flujo
intermitente y de proyectos. Caractersticas.

UNIDAD 5. Provisin de las instalaciones, de las personas y de

los materiales
Provisin de las instalaciones. Objetivo. Estrategias. Determinacin de la capacidad,
momento y lugar.
Provisin de las personas y de los materiales. Planeacin agregada. Objetivos.
Caractersticas. Nivelacin de la demanda. Estrategias. Operaciones. Costos.
Planeacin agregada de servicios.
Aprovisionamiento de materiales. Mtodos de empuje y de arrastre.
Almacenamiento de materiales.

UNIDAD 6. Ingeniera econmica

Objetivo. Factibilidad comercial, operativa y econmica de alternativas de inversin.

Inversin fija y en capital de trabajo. Ingresos y egresos de operacin adicionales.
Flujo de fondos. Evaluacin econmica y financiera de proyectos. Financiamiento

APARTADO II. Mejora del sistema productivo

UNIDAD 7. Contenido y medida del trabajo.
Productividad. Contenido de trabajo de una tarea. Tcnica que permiten reducir los
tiempos suplementarios e improductivos.
Medida del trabajo. Objetivo. Proceso. Actividades. Tcnicas: observacin continua
(cronometraje) y observaciones instantneas (muestreo del trabajo).

UNIDAD 8. Sistemas de mejoramiento

Estudio de mtodos de trabajo. Objetivo. Etapas. Diagramas. Principios de economa de
movimientos.
Sistemas de calidad. Planeacin de la calidad. Adecuacin para el uso. Proceso de
Planeacin y control de calidad. Organizacin para la calidad y concepto de calidad total.
Costos de la calidad. Crculos de calidad.
Reingeniera de procesos. El proceso de cambio. Aprendizaje, rediseo y transicin.

INDICE:
UNIDAD 1: PAGINA 3
UNIDAD 2: PAGINA 13
UNIDAD 3: PAGINA 26
UNIDAD 4: PAGINA 37
UNIDAD 5: PAGINA 48
UNIDAD 6: PAGINA 65
UNIDAD 7A: PAGINA 72
UNIDAD 7B: PAGINA 78
UNIDAD 8A: PAGINA 86
UNIDAD 8B: PGINA 99

Unidad 1: El sistema productivo en

organizaciones de manufactura y/o de
servicios.
Enfoque clsico. Introduccin a la administracin general y a la
administracin de
las operaciones. Etapas de proceso administrativo. Intervencin de los
administradores y de los operadores en los distintos niveles de la
estructura
empresarial.
Concepto de planeamiento, tipos de planes. Concepto de organizacin,
delegacin
de autoridad, tipos de autoridad, relaciones, organigramas. Concepto de
direccin,
fuentes de autoridad, tipos de direccin. Concepto de control, etapas.
Enfoque de procesos. Objetivo. Operaciones. Organizacin y sistemas.

Definiciones:

Administracin: Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar

el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales
mediante el trabajo eficiente y eficaz con otras personas y a travs de
ellas.
Organizacin: grupo social formado por personas, tareas y
administracin, que interactan dentro de un sistema para cumplir con
sus objetivos

Cultura de la organizacin: O cultura empresarial, suma de valores y

normas compartidos por los miembros de la organizacin, los que
regulan la manera en que se relacionan mutuamente y desarrollan
normas, guas y expectativos que determinan los comportamientos y los
objetivos y el modo apropiado de conseguirlos

Visin empresarial: Esla idea central de cmo la gerencia cree que se

desarrollar el entorno de mercado y cmo se desarrollarn o debern
desarrollarse las actividades futuras de la organizacin

Pensamiento analtico: realiza la separacin del todo en partes que

son identificadas o categorizadas

Pensamiento deductivo: va de lo general a lo particular. Es una forma

de razonamiento de la que se desprende una conclusin a partir de una
o varias premisas.

Pensamiento inductivo: es el proceso inverso del pensamiento

deductivo, es el que va de lo particular a lo general

Sistema organizativo: Forma en la que esta estructurada una

organizacin

Procesos de trabajo: Encadenamiento o interaccin entre las tareas

que son parte del proceso productivo

Actitud: Predisposicin

Aptitud: Conocimientos

Profesionalismo: Actitud y Aptitud para realizar una tarea o trabajo

Administracin de Operaciones: La administracin tienen como objetivo fundamental

satisfacer las necesidades de sus clientes.
En esencia es el mercado (clientes) los que dan forma a la misin y estrategia corporativa
de la empresa en la que se refleja la forma en que se piensan utilizar los recursos y
funciones (mercadotecnia, finanzas y operaciones) para lograr la ventaja competitiva.
La forma de llevar a cabo esta estrategia corporativa da origen a la administracin de
operaciones o de produccin, la que administra los recursos directos necesarios para
producir los bienes y servicios que la organizacin ofrece a sus clientes.

La direccin de operaciones trata con los recursos directos de produccin de la empresa:

RRHH: Recursos humanos. Fuerza de trabajo directa e indirecta

Recursos/ Suministros: Proveer materiales

Equipos/ Plantas: Fabricas o ramas de servicio donde se realiza la produccin.

Abarca la operacin y mantenimiento de maquinas, como as tambin su
distribucin

Recursos/ Suministros: Compras, gestin y abastecimiento de materias primas y

suministros

Procesos: equipo y los pasos necesarios para lograr la produccin

Sistemas de planificacin y control: son los procedimientos y la informacin que

utiliza la gerencia para manejar el sistema

Sin embargo una correcta administracin no puede pasar por alto las dems actividades que
se relacionan dentro de la empresa, en tanto que estas tambin influyen en el desarrollo de
las actividades y operaciones:

Comercializacin: Estudia al mercado para conseguir clientes a travs del marketing

Finanzas: Controla los fondos, busca y entrega dinero

Investigacin y desarrollo: Implementacin de tecnologa a nuevos productos

Contabilidad: registra operaciones que realiza la empresa en $ y elabora los

presupuestos a los que debe ajustarse la organizacin

Legal o jurdica: Asegura legalidad de actividades que realiza la empresa

informtica: Provee de informacin procesada

Gerenciamiento: Establece guas, objetivos y estrategias generales.

Por ultimo es importante tener en cuenta que en cualquier administracin las actividades a
nivel global o por departamento se desarrollan siguiendo una secuencia lgica de:
Planificacin, ejecucin y control.

Administracin en el enfoque funcional o clsico: Es un modelo o cultura organizacional

que sirvi entre 1780 y 1980 cuando la oferta era pequea en comparacin a la demanda.

Se caracteriza por un sistema organizativo jerrquico y sectorial organizado por

funciones o especialidades, la cultura empresarial esta dirigida al buen desempeo
de las tareas especificas de cada departamento sin importar el resultado global.
La organizacin se funda en la divisin del trabajo, entre administradores y
operativos
o Administradores: Planifican, organizan, dirigen y controlan la organizacin
o Operativos: desempean su tarea especfica dentro del departamento, no
tienen mucha relacin con otros departamentos. Los jefes de departamento
controlan solo la produccin o tareas especifica de su departamento

Al tener asegurada su demanda, se descuida calidad, plazo y precio en decremento

de los clientes. Baja eficacia, productividad y flexibilidad.

Rige el pensamiento deductivo en la planificacin y en la resolucin de problemas

Es caro y lento, cada uno hace su trabajo y no se preocupa si el otro continua

haciendo el suyo, hay competencia entre sectores

Administracin en el enfoque de procesos: Dominante en el mundo regulado por la

demanda (a partir de 1980)

Los demandantes eligen calidad, plazo y precio, la demanda no esta asegurada por
las organizaciones y su contenido debe ser flexible

Los problemas no pueden ser resueltos mejorando tareas especializadas, debe

abordarse la interaccin entre tareas para crear un producto de valor para los
demandantes

El trabajo esta integrado: Rige el todo y el resultado global sobre las partes

Se caracteriza por un sistema organizativo que facilita el proceso productivo.

La cultura se centra en crear valor para los demandantes, los empleados tienen
visin global y cada uno asume la responsabilidad por el xito del conjunto

Se impone el pensamiento inductivo en la solucin de problemas

Cuadro comparativo entre ambos enfoques:

poca
Mercado/Aplicacin

Trabajo
Organizacin
Cultura de Trabajo
Pensamiento

Funcional

Clsico

1780-1980

1980 en adelante

Oferta < Demanda

Oferta > Demanda

Debe haber buena
comunicacin entre
empleados y
sectores para tener
buena capacidad de
cambio. (Integracin
del trabajo)

Dividido en grupos
especializados,
garantiza el empleo
de mas personas
Jerrquica.
Organizada por
funciones y luego
por departamentos
Sectaria y cerrada.
Importa el equipo, no
la empresa
Deductivo (Ver
partes para entender
el todo)

Alineada con los

procesos de trabajo
Abierta entre
departamentos y con
el cliente
Inductivo (ver todo
para entender las
partes

Sistema interno de la organizacin: Las bases de la organizacin la constituyen:

El trabajo: Encadenamiento o interaccin de tareas que crea el producto de valor.

Es lo primero que debemos reconocer y mejorar
El sistema organizativo: El trabajo determina el sistema organizativo, en tanto este
nace de la forma en que se debe organizar, desarrollar, evaluar y remunerar el
trabajo

La cultura: El sistema y sus medidas de evaluacin de desempeo forman las guas

y expectativos que determinan los comportamientos y los objetivos de cada trabajo. Este
conjunto de cosas que se valoran y consideran importantes forman la cultura del trabajo.

Procesos: Conjunto completo y ordenado de actividades que juntas crean un producto para el
cliente. En trminos generales hay 3 tipos de procesos:

Primarios: Son los que crean valor, los directamente relacionados con los
productos o servicios que se demandan. Centran su atencin en el cliente.
De apoyo: Posibilitan a los primarios para que se desarrollen eficientemente.
Forman la logstica interna de la organizacin, se concentran en la empresa.
Tareas endogmicas: No crean ni contribuyen directamente a la creacin de un
producto de valor. Los demandantes no estn dispuestos a pagar por ellas.

Organizacin: Es la estructura que tiene la empresa para realizar el trabajo

Organizacin funcional: Caro y lento

Organizacin por procesos: Cobran no solo por hacer su trabajo, sino tambin por el
resultado. Si el cliente recibe el producto mas rpido, a menos costo y de mayor
calidad, tengo mas clientes y acabo cobrando mas.

Estructura global de la organizacin por procesos:

Sistema organizativo:
Estructura o mecanismo que permite (o impide) a seres vivientes trabajar juntos con
efectividad.

Equipos de trabajo: Grupo donde cada integrante realiza una parte diferente
pero complementaria con un propsito comn, asumiendo cada uno la
responsabilidad por el xito del conjunto.
La interaccin de partes distintas genera sinergia, a diferencia de estructuras
tradicionales que buscan homogeneidad los equipos de trabajo alientan la
diversidad.
Aceptar la heterogeneidad del grupo implica admitir el conflicto, pero tambin
en cambio y evolucin de la organizacin

Puestos de trabajo

Roles de equipo: Son las capacidades naturales de las personas en un grupo

de trabajo. El modo individual, personal, de comportarnos, de contribuir a la
tarea y de relacionarnos con otras personas en el trabajo.
Se diferencian de roles funcionales, que hacen referencia a la ejecucin del
trabajo en si mismo y tienen una alta racionalidad. Los roles de equipo son
personales, intuitivos y emocionales, mas influenciados por la personalidad que
por los conocimientos especficos.

Roles mentales: El creativo, el evaluador, el especialista

Roles de accin: El impulsor, el implementador, el finalizador
Roles sociales: El cohesionador, El buscador de recursos, el coordinador

Los equipos equilibrados deben estar surtidos de gente que cumpla alguno/s de
estos 9 roles. El cuestionario de autopercepcin de Belbin es un buen
instrumento para identificar preferencias o inclinaciones hacia los roles de una
organizacin.

Formacin y carreras: En principio en una organizacin que adapta los

equipos de trabajo, se propone pagar por igual a las distintas carreras para
evitar la competencia mutua por obtener el rol de gerente.

Medicin del desempeo de los procesos: La actividad de medicin

incluye el registro, el reporte y el anlisis del desempeo de la organizacin.
Medir es esencial para controlar y mejorar los procesos dentro de la
organizacin.

Indicadores: Son los aspectos o variables relevantes de un proceso. Aquellas

cosas que si andan bien podemos asumir que todo anda bien. En el enfoque de
procesos siendo el objetivo global la satisfaccin del demandante, este debe
ser el indicador de desempeo principal de la organizacin.
Tambin hay indicadores mas especficos para cada rama de la organizacin
que dan cuenta de sus necesidades propias.
La formacin de un esquema de indicadores de desempeo dentro de la
organizacin determina la arquitectura de medicin dentro de la misma, la cual
permite comprobar el rendimiento global y no solo si se esta satisfaciendo la
meta de satisfacer al cliente. El control a travez de la medicin de estos
indicadores permite evaluar la eficiencia global y realizar optimizaciones.
Indicadores externos a la organizacin:

Satisfaccin del demandante (primera y principal), asociada a calidad,

entrega, precio y servicio de apoyo
Satisfaccin de accionistas y proveedores
Satisfaccin de la comunidad (ej: Medioambiental)
Desempeo de competidores (especialmente al evaluar situacin
econmica de la empresa)

Indicadores Internos de la organizacin:

Productividad
Seguridad
Motivacin
Rentabilidad, liquidez y solvencia
Ciclo de inventario

Como puede comprobarse estos indicadores no son independientes unos de

otros, la rentabilidad y liquidez por ejemplo no significan mucho hasta que no
se comparan con los del mercado y competidores, el ciclo de inventario
depende fundamentalmente de la produccin y el ciclo de entregas a los
clientes. Para obtener un panorama realista de la organizacin ambos grupos
de indicadores deben tomarse a la par y estudiarse en conjunto.

Evaluacin y compensacin: Una buena practica consiste en pagarle a las

personas por su profesionalismo (las actitudes y aptitudes que aportan dentro
del trabajo de equipo), pero tambin en funcin de los resultados. De esta
forma se genera un ambiente de trabajo mas motivado. Los resultados pueden
evaluarse segn:

Resultado global de la organizacin

Resultado de los equipos de procesos de trabajo
Contribucin individual de las personas en sus equipos de trabajo,
evaluados por sus compaeros de equipo.

Proceso de cambio: Paralelo al modelo de organizacin que acabamos de

ver, existe un subsistema subyacente dentro de la misma que se encarga de
cambiarla, dotndola de dinamismo para afrontar los cambios en el mercado.
Entonces distinguimos 2 sistemas con una organizacin formal que los
sustenta, el existente asistido por el gerente de ejecutivo, y el futuro, por el
gerente de cambio.
El proceso de cambio llevado a cabo por el subsistema subyacente esta
formado por una secuencia de 3 subprocesos:

Aprendizaje: A cargo de los perceptivos, analizan las prximas

tendencias
Re-diseo: A cargo de los creativos, realizan la re-ingeniera de procesos
Transicin: A cargo de los comunicadores, que son los encargados de
ejecutar gradualmente el cambio hacia la nueva organizacin

Organigramas:

En la organizacin tradicional estn centrados en tareas y jefes, siguen

un patrn estructurado jerrquicamente
En la organizacin de alto rendimiento estn centrados en procesos y
demandantes:

Funciones administrativas clsicas:

Planeacin: Tiene como funcin hacer que las personas conozcan lo que se espera de
ellas. Todos deben conocer los propsitos y objetivos del grupo y los mtodos para
alcanzarlos.

Implica la seleccin de misiones y objetivos y de las acciones para cumplirlos. Requiere

una toma de decisiones para optar entre distintos cursos de accin.
Los planes constituyen un mtodo racional para el cumplimiento de objetivos ya
seleccionados, proporcionndolas normas de control a seguir.
Tipos de planes:

Propsitos o misiones: Se identifica la funcin o la tarea bsica de la empresa. Por

ejemplo en una empresa comercial: produccin y distribucin de bienes y servicios
Objetivos o metas: Son los fines que se persiguen a travs de la organizacin
Estrategias: Es la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo. Definen el
curso de accin y la asignacin de recursos necesarios para cumplirlos.
Polticas: Enunciados o criterios generales que orientan o encausan el pensamiento
en la toma de decisiones. Ayudan a decidir asuntos antes de que se conviertan en
problemas, unificando los planes de accin y permitiendo a los administradores
delegar su autoridad sin perder el control de las acciones de sus subordinados
Procedimientos: Planes por los que se establece un mtodo para el manejo de
actividades futuras. Son guas de accin, no de pensamiento, en las que se detalla la
manera exacta en que deben realizarse las actividades
Reglas: Acciones u omisiones especificas no sujetas a la discrecionalidad de la
persona
Programas: Conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de
tareas, pasos a seguir y recursos a emplear necesarios para llevar a cabo un curso de
accin dado. Se apoyan en el cumplimiento de presupuestos
Presupuestos: Formulacin de resultados esperados expresados en trminos
numricos y que permite establecer el desempeo esperado y tomar medidas
correctivas en caso de producirse desviaciones.

Organizacin: Tiene como funcin disear y sostener los sistemas de funciones. Para que
la funcin organizacional pueda existir y tenga sentido, debe constar de:

Objetivos verificables
Idea clara de los principales deberes o actividades implicadas
rea de autoridad precisa, para que la persona que ejerza la funcin conozca sus
limitaciones dentro de la organizacin.
Identificacin y clasificacin de las actividades requeridas
Agrupacin de actividades requeridas, conforme al cumplimiento de los objetivos
(ej, sobre una lnea de produccin)
Asignacin de cada grupo a un administrador dotado de autoridad necesaria para
supervisarlo

Organigrama: representacin grafica de la estructura de una empresa, representando

estructuras departamentales y en algunos casos las personas que las dirigen. Es un
modelo abstracto y sistemtico que da una idea uniforme acerca de la estructura
formal de una organizacin.

Direccin: Da el impulso para la accin, lidera la accin

Control: Medicin y correccin del desempeo a fin de garantizar que se han cumplido
los objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos.
Proceso bsico de control:

Establecimiento de normas: Son los puntos seleccionados en un programa de

planeacin sobre los cuales se tomaran medidas de desempeo.
Medicin del desempeo
Correccin de desviaciones: Ya sea rediseando planes o rutas del proceso, o
reasignando o aclarando deberes.

UNIDAD 2. Diseo de productos

Objetivo. Estrategias para la introduccin de nuevos productos. El proceso de
desarrollo de nuevos productos. Interaccin entre el diseo del producto y el
diseo del proceso. Anlisis de valor. Variedad de productos. Diseo modular.
Definiciones:
Benchmarking: proceso sistemtico y continuo para evaluar
comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en
organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos
productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones
que evidencien las mejores prcticas sobre el rea de inters, con el propsito
de transferir el conocimiento de las mejores prcticas y su aplicacin
Bechmarketing: Bsicamente, proceso por el cual se copia y adapta un
producto ya existente en el mercado
Factibilidad financiera: Indica si un proyecto generara ganancias o no
Rentabilidad: Indica en que medida un proyecto generara guanacias
Ciclo de vida de un producto: Hace referencia a las distintas etapas que
atraviesa un producto desde su concepcin y diseo, posicionamiento en el
mercado, periodo de madurez y decline.

Producto: El marketing lo entiende como cualquier objeto resultado de la funcin

operativa de la empresa que es ofrecido en un mercado para satisfacer un deseo o una
necesidad del consumidor.
En este sentido, el producto trasciende su propia condicin fsica e incluye aquello que el
consumidor percibe en el momento de la compra (atributos simblicos, psicolgicos, etc.).
Asimismo el producto no tiene porque ser algo material, sino un servicio.
Los productos en general siguen un ciclo de vida que comienza con su introduccin en el
mercado y acaba con su decline en las ventas, tiempo en el cual el mismo debe generar
guanacias suficientes para compensar la inversin en su desarrollo y produccin.

Diseo de producto:
El diseo de nuevos productos es crucial para la supervivencia de la mayora de las
empresas. Aunque existen algunas firmas que experimentan muy poco cambio en sus
productos, la mayora de las compaas deben revisarlas en forma constante. El diseo
puede ser sobre productos enteramente nuevos, o puede estar incluido dentro de la
reingeniera de un producto existente.
Existen varias razones para el diseo de nuevos productos y son esencialmente una funcin
de la industria. En industrias de commodities el rediseo puede tener mas que ver con la
necesidad de adecuacin a nuevas normativas o a mercados mas exigentes. Para empresas
donde el cambio en el mercado se produce de manera constante el rediseo es una
necesidad para mantenerse a la par del mercado. Tambin es comn que empresas ya
establecidas desarrollen nuevos productos como una necesidad organizacional para ampliar
su espectro de produccin y maximizar sus guanacias, es el caso por ejemplo de las
segundas marcas. Por ultimo es posible, aunque menos comn, que el desarrollo de un
nuevo y revolucionario producto le de la ventaja a la empresa en un mercado incipiente.
El llamado a la necesidad de un nuevo producto puede venir de distintas partes de la
organizacin. Usualmente son iniciativa del departamento de marketing o comercial, luego
de estudiar el mercado que es el que finalmente tiene la palabra sobre el xito del producto.
Cambios en la administracin u operaciones tambin pueden motivar una reconversin del
producto, ya sea para mejorar la produccin o por mero capricho de la alta gerencia.
La importancia del diseo repercute fundamentalmente en asegurar la competitividad de la
marca, su supervivencia y como punto clave en el cumplimiento de objetivos estratgicos,
como la incersion en nuevos mercados.
El tema importa a la administracin de operaciones porque la funcin de operaciones ser
en fin de cuentas la receptora de la introduccin de nuevos diseos. Estos se vern
limitados por las operaciones ya existentes y la tecnologa disponible.

En definitiva las decisiones sobre el producto afectan a cada una de las reas de toma de
decisiones de operaciones, por lo tanto, las decisiones sobre los productos deben
coordinarse de manera ntima con las operaciones para asegurarse de que esta rea quede
integrada con el diseo del producto. A travs de una cooperacin ntima entre operaciones
y mercadotecnia, la estrategia del mercado y la estrategia del producto se pueden integrar
con las decisiones que se relacionan con el proceso, la capacidad, inventarios, fuerza de
trabajo y calidad.
Factores importantes a tener en cuenta durante el diseo de productos:

Naturaleza internacional entre producto y operaciones

Actores involucrados en el desarrollo del diseo (mercadotecnia, operaciones, alta
gerencia, inversores, legislacin)
Hay que encontrar el punto de equilibrio entre objetivos estratgicos (lo que se
quiere) y las operaciones (lo que se tiene)

Estrategias para la introduccin de nuevos productos:

Enfoque o impulso de mercado: Atendemos al mercado, las necesidades del cliente

son la base principal para la introduccin de un nuevo producto. Hay que producir
lo que se pueda vender
Enfoque o impulso de la tecnologa: El desarrollo de productos superiores en sus
funciones y tecnologa les dan una ventaja natural en el mercado. Hay que
concentrarse en investigacin y desarrollo y luego constatarlo con la tecnologa
disponible en las operaciones existentes. Debe desarrollarse algo que se pueda hacer
para vender algo que podamos producir.
Enfoque internacional: Para que el producto funcione es necesario el esfuerzo y la
cooperacin entre los departamentos y factores involucrados (operaciones,
marketing, tecnologa, etc.)

Proceso de desarrollo de nuevos productos:

1. Generacin de ideas: Existen varias fuentes desde las cuales se pueden originar
nuevas ideas:
Los clientes (el mercado), observando el desempeo que han tenido otros
productos, pero esencialmente atendiendo a sus necesidades.
Tecnologas en investigacin y desarrollo: nuevas tecnologas pueden dar
lugar a nuevos productos
Benckmarketing
Miembros internos de la empresa: Alta direccin, empleados, proveedores,
inversores, etc.

2.

3.

4.

5.

6.

Universidades y centros de investigacin

Estado
Seleccin de productos: La generacin de ideas por lo general da muchas ideas,
pero para que estas sean tiles deben satisfacer por lo menos 3 condiciones:
Potencial de mercado (alguien debe querer comprarlas)
Factibilidad financiera (deben ser redituables)
Compatibilidad con operaciones
El objeto de este anlisis es eliminar ideas menos convenientes, aunque las
decisiones en si pueden ser subjetivas y basadas en informacin limitada,
por eso a veces resulta conveniente estudiar otros aspectos como:
o Rentabilidad esperada
o Costos aproximados
o Tiempos estimados para organizar el proceso
o Tiempo de insercin en el mercado
o Capacidad de los recursos humanos
Diseo preliminar del producto/proceso:
Busca desarrollar el mejor diseo posible que se adapte a las tecnologas y
operaciones disponibles.
Se debe generar un diseo competitivo en el mercado y que se pueda
producir.
Para esto deben evaluarse aspectos como el costo, calidad y rendimiento del
producto.
Los resultados concretos de este paso son las especificaciones completas del
nuevo producto y de los procesos y subprocesos para su fabricacin
Construccin del prototipo:
se diferencia del modelo en que producto es a escala real.
En algunos casos esto puede ser imposible o muy costoso, la decisin sobre
si conviene o no realizar un prototipo est ligada a la disponibilidad de
recursos y las ventajas objetivas ligadas a la informacin que se pueda
obtener al realizarlo y probarlo.
Las principales ventajas de producir un prototipo dependen de la industria en
particular, pero estn ligadas fundamentalmente a ajustar el proceso
productivo, comprobar la calidad y constatar la percepcin del mercado.
Pruebas:
Esencialmente se busca verificar el desempeo tcnico y comercial del
prototipo
Las pruebas de mercado dan datos cuantitativos sobre la aceptacin del
producto y la percepcin del usuario
Las pruebas tcnicas verifican la calidad y la compatibilidad de las
operaciones de la organizacin
Diseo definitivo:
Se incorporan cambios y ajustes
Se realizan pruebas adicionales para asegurar el desempeo del producto
final

Desarrollo el paquete de informacin del diseo que incluye

especificaciones tcnicas, tecnologa del proceso y datos de control de
calidad
Por ultimo no hay que olvidar que, mas que un conjunto ordenado de pasos
que desembocan en un producto final, el proceso de diseo esta
caracterizado desde su inicio por la realimentacin, verificacin y correccin
de lo actuado.
7. Ajuste del sistema productivo
Ahora que se tiene el nuevo producto es necesario ajustar el sistema de
produccin y las operaciones necesarias para fabricarlo
Esto a su vez puede requerir de un nuevo proceso de rediseo de las
operaciones en planta, si el nuevo producto altera radicalmente el
esquema de produccin de la empresa, lo que puede formar parte a su
vez de un proceso mas grande de reingeniera.
8. Programacin de marketing y restimacin de costos de produccin y ventas

Las ideas en el proceso de desarrollo del producto:

Enfoque simultaneo
en el desarrollo de
nuevos productos:
En general los productos no se desarrollan de manera secuencial como lo expuesto antes,
ya que esto tiende a generar desfasajes y problemas de alineacin y compatibilidad entre la
tecnologa usada actualmente para equipos y maquinarias, el sistema de control y otros
aspectos de la infraestructura de la empresa, como RRHH, estructura organizacional y
capacidad de mano de obra.
Los problemas que se presentan son por ejemplo:

Que durante el ajuste de la lnea de produccin la tecnologa usada sea incompatible

con la requerida con el producto
Que no se cuente con mano de obra capacitada para el nuevo proceso
Que el sistema de control no haya sido adecuadamente probado
Que no se cuente con estimaciones confiables de ventas y costos al momento de
producir
Que la campaa de marketing no coincida con la salida del producto
Etc.

La solucin es poner en prctica un enfoque simultneo entre investigacin/desarrollo,

produccin y mercadotecnia
Mediante este enfoque se busca estimular la interaccin entre el diseo fsico del producto,
la forma de producirlo y la forma de venderlo, evitando errores y desfasajes y permitiendo
eventualmente un ahorro de tiempo en nichos altamente competitivos donde un producto
pasa a la obsolescencia rpidamente (ej: el de las empresas de computacin).

Relaciones entre el diseo de productos y el diseo de procesos:

En la prctica lo mejor es que siempre el diseo de procesos vaya a la par del diseo de
productos. No se debe esperar a que un producto despegue en sus ventas y pase al clmax
de su ciclo de vida para empezar a disear el proceso para su produccin en masa. Lo mejor
es tratar de anticipar la demanda y comenzar a planear estos procesos apenas se vislumbre
que el producto va a tener un futuro brillante.
Las relaciones que se dan entre ambos estn motivadas por 2 grandes fuerzas:

La guanacia futura e inmediata que se espera del nuevo producto

La inversin necesaria y los costos de produccin

En general los productos sufren cambios a lo largo de su vida til, entre los que cuentan
adecuaciones y procesos de rediseo e innovacin. Como resultado de esto la relacin ente
las fuerzas anteriores van cambiando a lo largo del ciclo de vida, siendo necesario hacer un
anlisis para las distintas etapas del mismo.

Etapa de introduccin del producto: tambin llamada etapa de vida inicial o de

fluidez.

Es ms bien un periodo de prueba, donde se trata de ajustar el producto para lograr

un mximo atractivo para el mercado y los consumidores.
Se caracteriza por cambios constantes en el producto, generados por la
incertidumbre en el mercado y avances tecnolgicos.
El proceso de produccin es de bajo volumen y poco coordinado
Frecuentemente hay una gran diversidad de productos similares, que representan los
distintos ajustes y rediseos que se hicieron sobre el concepto original.
Para permitir este desarrollo fluido de nuevos y diversos productos, se busca que las
operaciones sean flexibles

Etapa de crecimiento: tambin llamada de desarrollo o de semiautomatizacion.

A medida que se vislumbra un futuro brillante para el nuevo producto, la

competencia comienza a crecer.
El resultado es un proceso de transformacin hacia un sistema de flujo de lnea
Durante este periodo se lleva a cabo la estandarizacin del producto, llevando a
diseos mas estables, y se incrementa el grado de automatizacin de manera
creciente.
La planificacin y el control son mas estrictos, llevando a subprocesos definidos y
tareas mas especializadas, con una produccin en mayor escala
Se busca una mejor integracin del flujo de producto

Etapa de madurez: tambin llamada etapa de automatizacin

La competencia se hace mas fuerte

Como consecuencia hay que incrementar la ganancia: se enfatiza la reduccin de
costos unitarios (produccin en masa), la mayor estandarizacin y eficiencia en los
procesos, manteniendo estndares aceptables de calidad y servicio.
El proceso se vuelve integrado y automatizado, transformndose en un sistema de
flujo de lnea, con produccin a mayor escala.
Cualquier cambio adicional en el producto ya estandarizado es extremadamente
difcil y costoso, ya que implica alterar todo el proceso.
Se busca incrementar la produccin, abaratar costos e incrementar ganancias

Etapa de decline: tambin llamada etapa de minimizacin de costos:

El producto dejo de ser un producto estrella y va camino a la obsolescencia, ya no

resulta tan atractivo para el mercado y el consumidor tiene mejores opciones de
productos similares.
Se busca crear campaas de promociones y ventas, tratar de mantener el producto
en la cima
Si se comprueba que el producto ya no rinde se comienza un proceso gradual de
abondo del mismo en el que se intenta disminuir los costos a medida que se reduce
tambin el costo de venta por presin de la demanda.
Se busca su lanzamiento en nuevos mercados a menor costo, a medida que se
venden los activos necesarios para su produccin.
Las empresas sobreviven a esta etapa debido a que mantienen un proceso constante
de creacin de nuevos productos, as cuando uno ya llega al decline hay otro
pasando a la etapa de madurez.

Anlisis del valor:

Es un mtodo para disear o redisear un producto o servicio de forma que asegure a un
costo mnimo todas las necesidades del cliente y un rendimiento aceptable del producto.
Para aplicarlo es esencial entender que significa el valor de un producto o servicio para el
consumidor:

Costo: Es un termino absoluto que se mide en dinero y representa los recursos que
se utilizan para crear un producto o servicio.
Valor: Es la percepcin que tiene el cliente de la relacin de utilidad del producto y
servicio con su costo (relacin costo/beneficio). Si bien la utilidad es una medida
mas o menos subjetiva, hay caractersticas de la misma que si se califican de manera
global: calidad, confiabilidad y rendimiento

El anlisis de valor brinda una manera conveniente de organizar la innovacin enfocada al

cliente, para mejorar el valor de los productos y servicios
Se busca eliminar todo lo que origine costos y no contribuya al valor percibido por el
consumidor

El anlisis del producto por su valor sigue algunos pasos simples:

1. Identificar el objetivo del producto (por que existe)
2. Determinar sus funciones principales, secundarias y accesorios
3. Identificar cada funcin con una parte del proceso productivo y asignarle un nivel
de complejidad
4. Hacer un anlisis de mercado, competidores, exigencias de calidad y recursos
utilizados para producir el producto
5. En base en lo anterior, determinar cules funciones tienen mayor importancia para
los clientes
6. Evaluar la contribucin real al valor de cada funcin y caracterstica
7. Eliminar funciones que no contribuyen satisfactoriamente al valor del producto y
requieren procesos muy complejos o gran cantidad de recursos.
8. Llevar a cabo un examen de factibilidad y cumplimiento de los requisitos y objetivo
del producto, y de las necesidades del cliente
9. Retroalimentacin
10. Validacin de lo propuesto, comunicacin e implementacin.
Variedad optima productos:
Las ventajas de tener producir una gran variedad de productos son la posibilidad de ofrecer
mas opciones al cliente.
Desde un punto de vista de mercadotecnia las desventajas son:

Mayor dificultad para capacitar a los vendedores

Mayores costos en publicidad, y menos enfocada
Demasiados productos pueden confundir al cliente

Y desde la produccin:

Aumento de costos y complejidad de las operaciones

Mayor dificultad para especializar al equipo e involucrados

El numero adecuado de distintos productos debe seleccionarse en una anlisis que toma en
cuenta el punto de vista del mercado y el de las operaciones.

Una amplia variedad de producto puede ocasionar disminucin en el incremento de

las ventas, ya sea por la confusin de los consumidores o marketig ineficiente
Una mayor variedad de productos tambin genera mayores costos unitarios de
produccin, al aumentarse la complejidad del sistema productivo
Debe existir una cantidad optima en la variedad que garantice un mximo de
utilidades

Como determinar la cantidad ptima (teora econmica):

Mientras un producto cubra sus gastos variables es posible mantenerlo en el corto

plazo sin importar si cubre sus costos variables. Si se contina en el largo plazo esto
puede ser perjudicial.
En el largo y mediano plazo conviene conservar solo productos que cobrar sus
costos completos, incluyendo costos indirectos.
La eficiencia va de la mano con la simplicidad, el tamao optimo se puede definir
como el mas manejable, eliminando productos que requieran procesos complejos y
no contribuyan de manera apreciable a las ganancias. Tambin se pueden eliminar
procesos complejos que no hagan al valor del producto, por ejemplo la inspeccin,
al implementar un sistema de calidad total.

Diseo modular:
La idea es desarrollar una serie de componentes bsicos (mdulos), que permitan armar un
gran numero de productos diferentes.
Esto hace posible tener una variedad de productos relativamente alta y al mismo tiempo una
variedad de componentes baja. Para el cliente hay aparentemente una gran variedad de
productos diferentes, para los responsables de operaciones hay solo un numero limitado de
componentes bsicos que luego se ensamblan aparte. (las computadoras son un ejemplo
perfecto de esto)

Se logran operaciones con mayor eficiencia y estandarizacin, y con menor

complejidad del equipo y el proceso.
Permite cambiar el enfoque de diseo del producto: en lugar de disear productos
por separado, diseo una gama de productos alrededor de un grupo de mdulos
bsicos
Como contrapartida, al aumentar la variedad a partir de mdulos, deben a menudo
sacrificarse ciertas aplicaciones y satisfacciones que se consideren innecesarias en
los productos, para mantener un numero de mdulos bajo y aplicables en la mayora
de los productos.

UNIDAD 3. Diseo de procesos

productivos
Objetivo. Estudio de la produccin bajo el enfoque de sistemas. Caracterizacin
de los sistemas productivos y flujogramas. Anlisis comparativo de costos de
inversin y operacin entre los diferentes sistema.
Tecnologa de grupo. Diseo asistido por computadora CAD. Manufactura asistida
por computadora CAM.

Prioridades competitivas y objetivos de la produccin: Las prioridades

competitivas son los puntos que definen cual es la estrategia que debe adoptar la
produccin para satisfacer las demandas del mercado de sus productos y/o
servicios.
Es esencial definir bien desde el nivel corporativo cuales son las prioridades
competitivas y en qu orden de importancia se acatan, para lograr satisfacer de la
mejor manera posible los requerimientos, necesidades y expectativas actuales y
futuras de las clientes.
Las prioridades competitivas deben verse correctamente reflejadas en la
estrategia de operaciones. De esta forma sealan cual ser la orientacin
dominante de la produccin, funcionando de gua a los trabajadores en el
desarrollo de su labor y dando un sentido a la orientacin de directivos y
trabajadores, dando las directrices para su comportamiento diario.
Cada sistema de operaciones respalda un conjunto particular de prioridades
competitivas para un conjunto especfico de productos y servicios.

Principales prioridades competitivas:

Costo: Para competir en base a costo a menudo conviene hacer

inversiones en equipo y tecnologa, generando economas de escala. Para
recuperar la inversin es frecuente que se opere con poca variedad de
productos y gran volumen, en un funcionamiento mas o menos continuo y
sostenido.
Calidad: Para competir en calidad se deben reducir los errores durante el
proceso de fabricacin. Se presta atencin en mejorar el desempeo y la
atencin en cada uno de los pasos de la produccin. Esta acompaado de
sistemas de inspeccin y pruebas.
Tiempo de entrega: Se busca definir cuidadosamente cada uno de los
pasos y los tiempos en cada etapa de fabricacin, y luego se analizar para
ver si es posible ahorrar tiempo.
Flexibilidad: Busca dar cabida a las necesidades especficas del cliente y al
cambio de diseo. Tambin puede hacer referencia a la flexibilidad de
volmenes de produccin para mercados donde la demanda es
imprevisible.

Si bien en cualquier mercado todas las prioridades anteriores son importantes, el

orden de prioridad que les da cada mercado no es necesariamente el mismo, hay
por lo general un conjunto ms o menos definido de orden de prioridades que se
vuelven requisitos para poder competir en un mercado en particular.
Por ejemplo en autos de lujo me importa ms la calidad y flexibilidad que costo y
tiempo de entrega. En un servicio de mensajera el tiempo de entrega est a la
cabeza y en una tienda mayorista el costo.
Existen ms prioridades competitivas. El desempeo alcanzado en satisfacer cada
una de ellas es medido en funcin de ciertos valores u atributos que les interesan
a sus clientes de los mercados donde la empresa produce:

La estrategia de Operaciones queda definida por la poltica corporativa y las

prioridades competitivas. A su vez esta debe da las bases sobre las que se
disean los procesos fsicos para la produccin de bienes y servicios, sobre las
que cuales deben fomentarse una serie de decisiones sobre la produccin que se
toman de acuerdo a las capacidades de la empresa

Seleccin del proceso productivo:

Los procesos se clasifican principalmente por:

El tipo de flujo que sigue el producto:

o Flujo de lnea o continuo
o Flujo intermitente
o Flujo por proyecto
El tipo de pedido:
o Producir para almacenar
o Producir por pedido

El diseo de un proceso fsico para producir bienes y servicios abarca:

Seleccin del proceso, el cual interacta estrechamente con el diseo del

producto. (Hay que tener en cuenta volumen, confiabilidad y flexibilidad)

Eleccin de la tecnologa: que determina el grado de automatizacin del

proceso. Esta eleccin no es meramente tcnica sino que tambin abarca
otros factores tales como implicaciones ambientales, econmicas y sociales
de las alternativas. (por ejemplo la determinacin del n y calidad de los
empleos).
Debe tenerse en cuenta que la tecnologa cambia con el tiempo, prever a
futuro y realizar una vigilancia continua de las nuevas tecnologas
disponibles es esencial para la seleccin optima del proceso y la facilidad
de implantar nuevos cambios tecnolgicos en el mismo.

Anlisis del flujo de proceso y la distribucin en planta: Implica

determinar el flujo fsico de materiales, de clientes y de informacin a travez
del proceso.

Es importante notar que el diseo de un proceso tambin est afectado por:

Los trabajos disponibles y el tipo de mano de obra que se emplea

La calidad final que se espera del producto y los costos que se tienen por
lograr esa calidad (algunos procesos son ms fciles de controlar que
otros)

Estrategia de flujo de Proceso: Determina como organizar el sistema de

operaciones para manejar el volumen y la variedad de producto que se requiere
de acuerdo con las prioridades competitivas del segmento de mercado en el que
opera la empresa.
Desde el punto de vista de la manufactura, el flujo de producto es el mismo que el
de los materiales, ya que estos sern convertidos en productos:

Flujo continuo o de lnea: El sistema se organiza alrededor del producto o

servicio. Se produce una escasa variedad de productos en altos volmenes. Se
presta al uso de instalaciones sumamente automatizadas y economas de escala.
Se caracteriza por una secuencia lineal de las operaciones necesarias para

producir el producto o servicio y un producto bien estandarizado.

El fluir de una operacin o estacin de trabajo a la siguiente sigue una secuencia

ya establecida que depende de la forma de elaboracin.

Flujo continuo no se refiere a que las maquinas estn dispuestas

necesariamente de una manera secuencial (como las operaciones). Sin embargo

no se comparten maquinas entre las operaciones.
Las tareas individuales de trabajo deben estar estrechamente acopladas y

balanceadas para que una tarea no demore a la siguiente.

las operaciones de flujo continuo se dividen en dos tipos de produccin

dependiendo si hay una lnea de ensamble o si son industrias de proceso. La

industria automotriz responde a produccin en masa, mientras la qumica o del
papel responden a una industria continua o de proceso.
Las operaciones son extremadamente eficientes e inflexibles. La eficacia se

debe a la alta inversin en bienes de capital, mano de obra y la estandarizacin de

operaciones a travs de tareas rutinarias.
Dada la estandarizacin y especificidad del equipamiento, resulta difcil y

costoso modificar el producto o el volumen de produccin (operaciones inflexibles)

Flujo intermitente o flexible: El sistema se organiza en torno a los procesos

utilizados para obtener el producto o servicio. Se produce una amplia variedad de
productos o servicios en volmenes bajos. Se usan diferentes tipos de
maquinarias, o empleados con diversos conjuntos de habilidades para producir
productos o servicios que pasan de un proceso a otro.

Se caracteriza por produccin por lotes

El equipo y la mano de obra se organizan en centros de trabajo por tipos

similares de habilidades o equipo.

Distintos productos comparten una misma mquina, por lo que el flujo de

producto A se puede ver temporalmente interrumpido si la maquina en la estacin

de trabajo est siendo usada por otro producto B.
Un producto o trabajo fluir solo hacia los centros de trabajo que requiera,

salteando los dems, los productos no tienen por qu seguir las mismas
operaciones en su fabricacin, ni el mismo orden en que pasan por ellas.
Se usan equipos diseados para fines generales y mano de obra altamente

calificada, ya que se requiere que realicen diversas actividades.

Son muy flexibles para cambiar el producto o volumen de produccin
Son ineficientes ya que aparecen a menudo tiempos de espera, reparacin de

mquinas, y por no tener ciertas actividades automatizadas.

Se justifica cuando el producto carece de estandarizacin y hay poco volumen de

produccin
Tienen como ventaja el ser ms econmico y tener menores riesgos asociados a

la obsolescencia del producto (por la flexibilidad), as mismo no requiere tanta

tecnologa para funcionar.
Se usa regularmente al comienzo del ciclo de vida de los productos, antes de que

la demanda justifique cambiar a un flujo continuo.

Flujo por proyecto: El producto no se mueve, todas las etapas de fabricacin

ocurren en un mismo lugar (ej: edificios). Se produce un solo producto y todas las
tareas y operaciones individuales se realizan en una secuencia moviendo equipos
y personal alrededor del producto.

Se caracteriza por el alto costo, la planeacin detallada y el control administrativo

via utilitarios (Ej: Project)
Son proyecto que requieren:
Mano de obra intensiva
Gran cantidad de tiempo
Mltiples recursos

Seleccin del sistema productivo:

Continuo: Se busca en el pico del ciclo de vida del producto, as se amortiza la

elevado inversin inicial (que a su vez garantiza un precio unitario bajo). Tiene el
mayor costo fijo y el costo variable mas bajo.
Por proyecto: Tiene el menor costo fijo y el costo variable ms alto, lo cual hace
que sea la eleccin ms econmica cuando el volumen de produccin es muy
pequeo.
Intermitente: Cae entre los 2 anteriores

Diseo asistido por computadora (CAD).

Es un apoyo computarizado a la funcin de diseo de ingeniera iniciado en la
dcada de los 60.
Permite actualizar y cambiar diseos con facilidad y rapidez.

Facilita clculos de diseo de ingeniera, adems de anlisis de esfuerzos y de

resistencia de materiales
Requiere codificacin y clasificacin de partes
Aplicaciones:
Ensamble de partes
Huelgos e interferencias
Optimizacin de materia prima
Diseo modular
En simulacin 2D o 3D reduce uso de modelos o prototipos
Facilita la comunicacin con manufactura asistida por computadora.
En muchas compaas slo el 20% de las partes que, en principio requieren
diseo nuevo, lo necesitan. De las partes restantes, el 40% se puede construir
modificando un diseo existente. Gunn (1982)
Manufactura asistida por computadora (CAM)
Se usa en el diseo de los procesos de produccin para el control de las
mquinas herramientas.
Reduce los tiempos de cambio de herramientas
Es posible uniformar la fabricacin por lotes.
Un operario puede manejar la produccin de dos o ms mquinas
simultneamente
Se puede mover los materiales de una mquina a otra
Tecnologa de grupo (TG)
Cuando los volmenes de productos no son suficientemente grandes, se
disean pequeas lneas de produccin (celdas), que fabriquen productos
similares (familias de productos).
Constituyen un tipo particular de distribucin en planta. Como los cambios para
pasar de un componente de una familia a otro son mnimos, se logra un
equilibrio entre flexibilidad y volumen producido, consiguindose flujos en lnea
recta. De este modo se acelera el proceso de manufactura y se reducen los
inventarios en el proceso.
Al simplificar las rutas que recorren los componentes, se reducen los tiempos y
la complejidad al programar las operaciones. Al mismo tiempo se reduce la
insatisfaccin laboral por hacer un trabajo menos montono.
Las clulas de trabajo no se limitan a un solo trabajador, en cuyo caso se
habla de disposiciones OWMM (oneworker, mltiple machines).
Pasos a seguir para armar una distribucin por tecnologa de grupo:

1. Identificar un conjunto de productos que tengan requisitos de

procesamiento similares
2. Organizar las mquinas herramientas necesarias para realizar los
procesos bsicos, en clulas separadas.

Diferencia esquemtica entre TG y flujo intermitente:

UNIDAD 4. Distribucin fsica de las

instalaciones en la planta

Objetivo. Criterios a utilizar para decidir el sistema de

distribucin apropiado.
Sistemas de distribucin utilizados para la produccin de flujo
continuo, de flujo intermitente y de proyectos. Caractersticas.
Definiciones:
Disposicin fsica: (Layout), ubicacin de las maquinas en la planta y de los
distintos departamentos.

Planificacin de la distribucin: Decisiones a tomar para elegir la mejor

distribucin fsica de departamentos y equipos que facilite el trabajo,
permitiendo que empleados y equipos trabajen con mayor eficiencia.
Criterios para decidir el sistema de distribucin apropiado: Ritmo de
produccin y variedad de productos.

Sistemas de distribucin y caractersticas: Dependen de la estrategia

de flujo elegida por la empresa:

Distribucin por producto: Se aplica a sistemas de flujo continuo (o de

lnea). El producto que se va a construir determina la disposicin fsica de las
estaciones de trabajo.

La variedad de productos es baja y el volumen es alto

Las estaciones o departamentos estn dispuestas en una trayectoria
lineal
Los recursos (equipo y trabajadores) estn dispuestos en torno a la ruta
que sigue el producto.
La ubicacin relativa de los centros de trabajo esta dada por el orden de
precedencia en que se realizan las operaciones.
Funcionan para un ritmo de produccin constante, los ajustes de linea no
se realizan mas de 3 o 4 veces al ao
La monotona genera cansancio y agotamiento en los trabajadores, con
aumento de ausentismo y accidentes.

Distribucin por proceso: Se aplica a sistemas de flujo intermitente (o

flujo flexible). Las estaciones de trabajo se ubican de acuerdo a su funcin,
localizndolas en el lugar de la planta donde el proceso que en ellas se realiza
puede llevarse a cabo de la mejor manera.

Por ejemplo: La estacin de pintura va a en el lugar mas limpio de la

fabrica, La seccin de soldadura esta en el lugar mas cercano al ingreso
de corriente de la planta, la estacin de estampado de chapas en el
lugar de terreno mas firme, etc.
La eleccin optima se realiza siguiendo 3 criterios:
o Criterios cuantitativos: Minimizan los costos de manejo de
materiales
o Criterios cualitativos: (mtodo de Muther - Wheeler) Establece
relaciones de cercana entre los departamentos y da razones para
esas relaciones.
o Criterio conductual: Tienen en cuenta los efectos sobre el
trabajador. Especialmente las necesidades antagnicas de
privacidad y proximidad con otras personas.

Distribucin de disposicin fija: Se aplica a sistemas de flujo por

proyecto

Un nico o muy escasos productos, generalmente hechos a medida (ej:

edificios, barcos, etc)
Por sus caractersticas, conviene localizar el producto en una posicin fija
(grande, difcil de manejar, etc)
Son los trabajadores, maquinas, herramientas y materiales los que se
mueven en torno al producto

Los materiales se ubican en crculos concntricos con el producto en el

centro
En los anillos internos estn los artculos que se usan con mayor
frecuencia, y en los externos los de menor frecuencia. Esto disminuye el
costo de manejo de materiales y minimiza el n de ocasiones en que es
necesario movilizar el equipo.

Consideraciones antes de realizar una distribucin fsica:

Decidir que centros deben incluirse en la distribucin. El n y tipo de

centros reflejan las decisiones de proceso.
Cuanto espacio y capacidad requiere cada centro? Espacio insuficiente
reduce la productividad y priva a los empleados de espacio propio. El
espacio excesivo genera aislamiento
Como se debe configurar el espacio de cada centro? (la cantidad de
espacios, su forma y los elementos que lo integran)
La localizacin tiene 2 dimensiones: relativa y absoluta. Para maximizar
la eficiencia de la distribucin hay que entender como funcionan los
centros de trabajo entre ellos.
Afectar la distribucin fsica tiene muchas consecuencias practicas y
estratgicas sobre:
o Flujo de materiales e informacin/comunicacin
o Eficiencia de la utilizacin de mano de obra y equipo
o Comodidad del cliente (servicios)
o Posibles peligros para los empleados
o Mantenimiento
El tipo de operacin a realizar determina el requerimiento de espacio de
cada centro, Ej:
o En almacenes domina el flujo de materiales y los costos de
manipulacin de inventario
o En tiendas minoristas, la comodidad del cliente
o En oficinas, la eficiencia para la comunicacin y formacin de
equipos.
Criterios de rendimiento:
o Nivel de inversin de capital (en general)
o Requisitos y costos de manejo de materiales (grandes flujos y
distancias cortas)
o Facilidad de manejo de inventario (almacenes)
o Comodidad en el ambiente y la atmosfera de trabajo (oficinas)
o Facilidad de mantenimiento del equipo (equipo costoso)
o Comodidad del cliente (servicios)
o Flexibilidad (necesidad de la empresa de adaptarse a la demanda)

Diseo de distribuciones por producto: Consiste en formar una

secuencia de estaciones de trabajo por las que el producto avanza hasta salir
terminado.
En estos diseos se acumula poco inventario entre una estacin y la siguiente,
es eficiente, pero las estaciones no pueden operar de manera independiente y
cualquier retraso en una parte de la lnea afecta a todo el sistema.

Balance de lnea: Es la asignacin de trabajo a las distintas estaciones

con el fin de balancear la tasa de produccin, permitiendo alcanzar la
produccin deseada con el menor n de estaciones. Para hacerlo:
o Se preparan las tareas en elementos de trabajo (unidades de
trabajo mas pequeas capaces de ser realizadas
independientemente)
o Calculo el tiempo normal de trabajo para cada elemento de
trabajo (cuanto tardo normalmente en completar una tarea)
o Construyo un diagrama de precedencia
o Calculo la tasa de produccin deseada para la lnea
o El tiempo mximo para completar la tarea en cada estacin de
modo que se cumpla la tasa de produccin es el tiempo de ciclo
(tc). Recordemos que una cinta de produccin es tan rpida como
la mas lenta de sus tareas.
o tc = 1/tasa de produccin
o El mnimo terico de estaciones de trabajo es:

o
o

o
o
o

Notar que al minimizar n se maximiza la eficiencia disminuyendo

el tiempo ocioso
Hay muchas soluciones posibles, se elige la que minimiza el
tiempo ocioso

Factores de comportamiento: Si aumento la velocidad de la lnea,

tambin baja el tiempo de ciclo y aumenta la eficiencia, pero tambin se
generan errores, aburrimiento y alta rotacin de la mano de obra, porque

las personas no aguantan. Hay varios problemas de satisfaccin laboral

en la produccin de ritmo fijo y alta especializacin, algunas soluciones
son:
o Varias lneas iguales con mayor tc
o Robotizacin de la lnea
o Lnea con velocidad variable a voluntad de los que trabajan. Esto
permite seguir el estado psicofsico del grupo de trabajo, se
acuerda con el equipo la produccin diaria o semanal.
o Formacin de grupos de trabajo semiautnomos. Se aplico en
Volvo y se basa en la idea de que a las personas les gusta ver su
trabajo terminado, a la vez que se requiere de equipos con una
especialidad en un campo y no una sola tarea repetitiva. Por
ejemplo el equipo de electrnica montaba todos los equipos y
realizaba las pruebas hasta comprobar que toda la electrnica del
auto funcionaba, luego se pasaba a pintura y terminaciones, etc.
o Lneas mixtas: Cada lnea fabrica distintos productos a lo largo del
da, haciendo pequeos cambios en los equipos y maquinas, de
este modo se tiene un flujo que se asemeja mas a uno
intermitente y la geste no se cansa tanto de hacer siempre lo
mismo.

Diseo de distribuciones de lnea: Se van a implementar los distintos

criterios implicados:

Criterio cuantitativo: Se usa cuando la localizacin relativa de los

departamentos tiene un rol redundante en el costo de manejo de materiales.
Sigue 3 pasos bsicos:

Reunir informacin: En general esto incluye:

o Requerimientos de espacio para cada centro: El espacio esta
vinculado con los planes de capacidad y con las necesidades de
espacio para los equipos y personal y el espacio de circulacin
para los mismos.
o Espacio disponible (en la planta)
o Factores de proximidad: si lo que nos interesa es reducir el costo
de traslado de materiales, los factores a tomar en cuenta son la
distancia entre centros y el n de veces que el producto viaja de
un centro a otro durante la fabricacin.
Desarrollar el plano de bloques inicial: este es un mapa en el cual se
disponen los centros de acuerdo a sus necesidades de superficie (muy
parecido al tetrix)
Crear la matriz de relaciones para el plano inicial y modificarlo hasta dar
con la disposicin optima:

Comienzo realizando la matriz de distancias, que indica la

distancia relativa entre pares de departamentos: Por ejemplo si
hay 4 departamentos
departame
nto
1 0m
2
3
4

10m
0m

3
15m
20m
0m

4
5m
2m
1m
0m

1
0

2
3
0

3
11
3
0

4
2
3
9
0

Confecciono la matriz de costos de traslados por departamento y

por unidad de distancia (Cuanto me cuesta mover un producto 1m
desde el departamento A hasta el B). Tomar en cuenta que el
producto est en distintas etapas de fabricacin al pasar de un
departamento a otro, y los costos de traslado no son los mismos
para un producto recin empezado y otro casi terminado:
departame
nto
1
2
3
4

Confecciono la matriz de viajes, la cual indica el n de veces que

un producto viaja de un departamento a otro durante su
fabricacin:
departame
nto
1
2
3
4

1
0

2
$20/m
0

3
$5/m
$2/m
0

4
$100/m
$3/m
$25/m
0

La matriz de costo total es la que se confecciona al multiplicar los

n en las casillas homologas de cada una de las 3 matrices
anteriores:
departame
nto
1
2
3

1
$0

2
$600
$0

3
$825
$120
$0

4
$1000
$18
$225

4
o

$0

Sumando todas las casillas de la matriz se obtiene el costo total

de manejo de materiales para la disposicin fsica elegida dentro
de la planta.
Creando nuevos planos de bloques se puede calcular el precio
total y compararlo hasta obtener el mnimo, o usar un software
como el CRAFT para hacerlo automticamente.

Criterio cualitativo: Son aplicados sobre todo en empresas de

servicios, el mas utilizado es el mtodo de Muther y Wheeler que establece
relaciones de cercana entre los departamentos y razones para esas relaciones.
Por ejemplo: la cercana entre los departamentos A y B es muy importante (la
relacin), por motivos de supervisin comn (razn). La cercana entre C y D
(relacin) es indeseable por motivos de seguridad (razn). Hay distancias entre
departamentos que no tienen razn de ser y que pueden estar lejos o cerca
indistintamente.
Para aplicarlo seguimos estos pasos:

Confeccionamos una matriz de relaciones/razones: Esta se confecciona

con la informacin de los distintos departamentos (tamao, tipo de
operaciones que se llevan a cabo, volumen de ruido, etc.), la escala de
relaciones que hemos elegido (por Ej: 0=indistinto; 1=indeseable;
2=aceptable; 3=bueno; 4= excelente), y el listado de razones que se
nos ocurran (nivel de ruido, posibilidad de accidentes, cableado de alta
tensin, etc.)
Por ejemplo:
o Necesito conocer el rea de cada departamento (informacin de
los departamentos)

N
departamento
Area (m2)
1 carnicera
1900
2 alimentos congelados
2700
3 almacn
3000
4 cajas
800
5 panadera
900
6 no alimenticios
1200
Y establecer la escala de relaciones:
clase relacin
A
absolutamente necesario
E
especialmente importante

smbolo
////
///

I
O
U
X
o

departamen
tos
1
2
3
4
5
6

//
/
- - --

Y el listado de razones:
cdigo
a
b
c
d
e
f

importante
cercana normal
no importante
Indeseable

razn
manejo de materiales
facilidad de supervisin
personal comn
comodidad del cliente
mejorar las ventas
apariencia o imagen

Luego se construye la matriz de relaciones/razones:

1
0 U/

U/
0 U/

E/a
I/a
0

X/d
U/
U/
0 U/

O/
U/
U/
U/
0 U/

0
Notar que en este ejemplo la cercana entre la mayora de los
distintos departamentos no es importante (U), y no hay una
verdadera razn para esto ( ). Para los departamentos 1 y 4 la
cercana es importante (E ) porque esto facilita el manejo de
materiales (a). Etc.

Elaboramos un diagrama de relaciones: es un dibujo de la distribucin.

En el aparecen indicados los datos de la matriz, usando los smbolos
correspondientes de la escala de relaciones (////, ///, //, /, , - - -)
Es el primer paso en las decisiones sobre la distribucin fsica y no se
han considerado todava los flujos de productos, materiales o personas
entre cada departamento.

Elaboramos un diagrama de bloques: es un dibujo modificado que ahora

si toma en cuenta los flujos y las circunstancias que suceden por el
movimiento de materiales y personas. Por ejemplo, nunca haramos
circular alimentos cerca de una zona de tratamiento de residuos, o hacer
que los oficinistas se muevan por una zona de maquinaria pesada para
llegar a la cafetera.

Finalmente obtenemos la distribucin deseada y la aplicamos.

Tambin puede utilizarse software como ALDEP, CRAFT o CORELAP para

hacerlo.

Criterio conductual: Todas las personas requieren en su vida un equilibrio

entre su privacidad y la proximidad e interaccin con otras personas. En
general las decisiones sobre la distribucin de las instalaciones sern mas
efectivas cuando tomen en consideracin el efecto de esta sobre la conducta,
motivacin y rendimiento del personal y clientes.
Particularmente en el caso de ambientes de oficina se intenta maximizar la
proximidad de los trabajadores cuyos empleos requieren una interaccin
frecuente, y cuando se desea una buena predisposicin a la formacin de
grupos de trabajo. Las distribuciones se hacen tomando en cuenta los flujos de
trabajo y la necesidad de comunicacin.

Distribuciones tradicionales: Oficinas cerradas para trabajadores que

requieren privacidad y reas abiertas para los dems
Ambiente de oficina: Cubculos o estaciones de trabajo semiprivadas.
Disposicin de actividades: reas comunes separadas por actividad
(copiado e impresin, documentos, etc) y oficinas particulares.
Trabajo desde casa por internet.

Distribuciones mixtas:
tambin llamadas distribuciones hibridas, se da en instalaciones donde:

Se realizan paralelamente operaciones de fabricacin y

ensamblado, es decir, se fabrican piezas o mdulos adaptables a
diversos productos y luego se ensamblan segn la demanda del
producto.
O bien cuando los productos se pueden diferenciar en familias con
procesos de produccin similares, lo que permite introducirse
clulas de fabricacin y automatizacin flexible.

La idea detrs de la creacin de distribuciones hibridas es obtener los

beneficios de la distribucin con productos, pero con volmenes mucho
mas moderados.
Ventajas de la distribucin por planta hbrida:
Mejora el uso del equipo
Mejora la pericia laboral
Mejora la calidad del producto
Disminucin de inventario, espacio y costos laborales
Las clulas de trabajo son un conjunto de 2 o mas estaciones de
trabajo que se encuentran una al lado de la otra y que se encargan de
procesar una cantidad limitada de partes o de modelos de producto. Las
mismas funcionan a pequea escala como una distribucin por
productos. La ventaja en la creacin de clulas de trabajo es poder
ofrecer una mayor variedad de productos y personalizacin, todo a
precios mas bajos, incrementando la flexibilidad de las operaciones y
dndole a la empresa la oportunidad de buscar nuevos clientes dentro
del mercado.
Esta distribucin se adapta especialmente bien cuando:
Se quiere producir mucha variedad a bajo precio
Cuando el ambiente es cambiante, y hay poca similitud entre
modelos por lo que no conviene la automatizacin total con robots
(el ser humano es mas flexible para adaptarse a los cambios)
Cuando los ciclos de vida del producto son muy cortos y no se
justifica invertir en equipamientos automatizados mas caros.
Las clulas de trabajo pueden diferenciarse en:

Distribucin OWMM (un trabajador, mltiples maquinas): Si los

volmenes no son lo necesariamente altos como para mantener
ocupados a los trabajadores de una lnea de produccin, se
establece una lnea lo bastante pequea como para mantener
ocupado a un solo trabajador. El mismo realiza todo el conjunto de
actividades para crear un producto o parte de un producto,
estando las maquinas distribuidas a su alrededor. La idea es ir
pasando el producto de una maquina a otra sin tener que moverse
demasiado. }

Las ventajas adicionales

son:
o No hay filas de espera
o Operaciones relativamente
automatizadas

o Mejora las relaciones humanas

o Simplifica la planificacin de
tareas

o Se facilita la supervisin y el
control visual

Tecnologa de grupo (GT): Funciona as:

o Los productos similares se agrupan en familias y conjuntos
con las maquinas usadas para producirlos. Esta agrupacin
puede basarse en el tamao, forma, requisitos de
manufactura, demanda u otros.
o Identificar un conjunto de productos con requisitos de
procesamiento similares, de modo que se minimicen los
cambios o ajustes necesarios para preparar una maquina
para pasar de producir un producto a otro de la misma
familia
o Luego de agrupar la mayor parte de la produccin en
familias, organizar las maquinas para producir cada familia
en clulas separadas
o De ese modo las maquinas de cada clula requerirn ajustes
menores para pasar de producir un producto a otro de la
misma familia
o Antes de aplicarla es necesario prepara a los empleados y
contar con el capital para organizar los cambios en la
distribucin
o Las clulas generadas no se limitan a un solo trabajador
como en OWMM
Flujo antes de aplicar tecnologa de grupo:

Flujo despus
de aplicar
tecnologa de
grupo

Mejoras de eficiencia aplicando cambios en la

distribucin fsica

UNIDAD 5. Provisin de las

instalaciones, de las personas y de los
materiales
Provisin de las instalaciones. Objetivo. Estrategias. Determinacin de la
capacidad, momento y lugar.
Provisin de las personas y de los materiales. Planeacin agregada. Objetivos.
Caractersticas. Nivelacin de la demanda. Estrategias. Operaciones. Costos.
Planeacin agregada de servicios.
Aprovisionamiento de materiales. Mtodos de empuje y de arrastre.
Almacenamiento de materiales.

Definiciones:
Stock: Inventario
Poltica empresarial:

Estrategia empresarial:
Nivel de agregacin del producto: Hace referencia a su complejidad y la manera
en que encaja dentro de las operaciones y la planificacin. De menor a mayor es:
Componentes, productos, familias de productos y tipos de productos.

Administracin de la capacidad

Capacidad: Tasa de produccin mxima de la instalacin durante un periodo

especifico. Puede referirse a la empresa en su conjunto o a un centro de trabajo.

Planificacion de la capacidad: En general para maximizar las ventas y

aprovechar las oportunidades de crecimiento se busca que la capacidad sea la
necesaria para satisfacer la demanda actual y futura.
Los planes de capacidad engloban decisiones a largo plazo, las que incluyen
decisiones sobre la inversin en equipo e instalaciones, y decisiones a corto plazo
que estn enfocadas esencialmente al tamao de la fuerza de trabajo, uso de
horas extra y planificacin de inventarios.
En la supervivencia a largo plazo de la organizacin la capacidad excesiva puede
ser tan perjudicial como la insuficiente. Este factor es esencialmente una funcin
del tipo de compaa estudiada y de las caractersticas del mercado y la demanda.
El objetivo de la planificacin es elaborar un mtodo sistemtico para desarrollar
estrategias de capacidad adecuadas para cada Situacin.

Decisiones sobre la capacidad: Antes de profundizar en la planificacin de la

capacidad es necesario atender a una serie de factores:

Estrategia empresarial
Costos de capital, capacidad ociosa y demanda insatisfecha de la empresa
Horizonte de tiempo de la planificacin (largo, corto o mediano plazo).
Depende entre otras cosas del ciclo de vida del producto, mientras mas
corto, mas cercano el horizonte de tiempo.

Pronostico de la demanda futura y de la competencia (Por medio del

estudio de mercado y tendencias)
Estrategias de la capacidad de produccin
Entorno poltico y macroeconmico: por ejemplo en argentina hay mucha
incertidumbre, y las empresas (en especial las de servicios pblicos) estan
operando al limite de la capacidad instalada por no realizar nuevas
inversiones.

Administracin de la capacidad: Para elaborar buenas estrategias sobre la

capacidad de produccin es preciso atender a una serie de aspectos que
repercuten directamente en el planificacin de la capacidad:

Cuanta es la capacidad deseada: Esto esta vinculado a la escala de

produccin y finalmente interviene en el margen de capacidad deseado y la
magnitud del incremento de la capacidad
Cual es el momento en que debe expandirse la capacidad: Esta vinculado
al costo de demanda insatisfecha y de capacidad ociosa
Como administrar la capacidad: esta ligado al tipo de industria en particular.
Especialmente a las revisiones de la capacidad y el tipo y flexibilidad de las
operaciones.
Donde deben situarse las nuevas instalaciones y en que numero y
distribucin

Medicin de la capacidad: Al medir la capacidad tenemos que tener en cuenta

que medir la capacidad de una industria, la medicin no es aplicable a otras
situaciones. Por ejemplo una clnica de dilisis quizs mida su capacidad en
numero de pacientes por da, y una pizzera en numero de pedidos por hora.
En general las mediciones de capacidad se expresan en forma de una relacin,
bien como una medicin de salida de producto o como una medicin de entrada o
consumo de insumos.
La primera opcin es usual en procesos de flujo de lnea, donde se tiene numero
reducido de tipos de productos y servicios estandarizados (ej: fabrica de autos). La
segunda se utiliza para servicios y procesos de flujo flexible, donde hay una gran
cantidad de productos o servicios resultantes (ej: restorn).

Utilizacin de la capacidad: La planeacin de la capacidad requiere del

conocimiento de la capacidad actual y de su nivel de utilizacin.
El nivel o tasa de utilizacin es la relacin entre la capacidad actual y la capacidad
mxima de la instalacin capaz de ser sostenida en el tiempo.
Capacidad instalada o efectiva: Es el nivel de capacidad de mxima eficiencia,
donde se logra el menor costo promedio del producto y que puede ser mantenida
a lo largo del tiempo
Capacidad mxima terica: Es el nivel mximo de capacidad que se dara en
condiciones ideales. En la prctica para aproximarse a esta capacidad es
necesario horas extra y un ciclo de trabajo que a largo plazo trae diversos
problemas, como el agotamiento del personal y el equipo y la posibilidad mas
elevada de accidentes derivados de esto.
Capacidad utilizada: Es la capacidad que realmente tengo en un periodo
determinado, puede ser mayor, menor o igual que la capacidad efectiva, pero
nunca puede superar la capacidad mxima terica.

El Fs determina la medida en que se utiliza la capacidad instalada

Mientras mas alto es, mas rpido se recupera la inversin. Es el caso de
industrias de capital intensivo, economas de escala y procesos de flujo de
lnea, donde Fs>95%
En industrias donde la demanda es mas fluctuante, donde el costo de
demanda insatisfecha es alto, donde hay flujos flexibles, o donde no es
posible mantener un stock (servicios), o cuando se dan todas las
situaciones juntas, es mas conveniente tener un colchn que cubra
incrementos repentinos de la demanda, en estos casos el Fs es bajo.

Incremento de la capacidad mxima: A fin de incrementar la capacidad mxima

es conveniente separar la instalacin en los operaciones que la componen, ya que
con frecuencia cada una tiene una capacidad mxima distinta. La capacidad
mxima mas pequea de la instalacin determina un cuello de botella. La
capacidad mxima de la instalacin no se incrementara a menos que se
incremente primero la del cuello de botella. Este enfoque es particularmente til en

flujos de lnea. En flujos flexibles los cuellos de botella son mas difciles de
identificar y usualmente cambian con el tiempo.
Economias de escala: Se buscan cuando el costo unitario de un bien puede
reducirse al aumentar la tasa de produccin. Las ventajas que trae son:

Dispersin de costos fijos sobre mas unidades

Reduccin de costos de construccin (es mas barato hacer una
construccin grande en lugar de ir ampliando)
Recorte del costo de materiales comprados (mayor poder de negociacin)
El proceso se desplaza a flujo de lnea. Los niveles de produccin altos
incentivan la inversin en mejoras y tecnologa, disminuye la necesidad de
inventarios y facilita el diseo de procesos mas eficientes.

Deseconomias de escala: A partir de cierto nivel de produccin, el costo

promedio empieza a elevarse. Esto es porque los costos totales no crecen
proporcionalmente con las ventas. Al aumentar el tamao, crece la complejidad,
comienzan a apilarse muchos niveles de jerarquas y hay una perdida general de
flexibilidad y comunicacin dentro de la empresa y con los clientes.

Estrategias de capacidad: Antes de tomar decisiones mas detalladas sobre la

planificacin de la capacidad, la direccin debe examinar y tomar una poltica
sobre:

Tamao de colchones (1-Fs), o de mrgenes de capacidad deseados

Magnitud y momentos en que se realizan las expansiones de la capacidad
Vinculacin de la capacidad con otras decisiones de operacin

Tamao de colchones: Las reservas para afrontar incrementos de la demanda

varia en cada industria. Esencialmente el colchn optimo de la capacidad es
funcin de las variaciones de la demanda, el tiempo deseado de recuperacin de
la inversin y el costo de la demanda insatisfecha.

Empresas intensivas en capital por lo general desean recuperar la

inversin lo antes posible y tienen un colchn bajo (1-Fs = 5%). A su vez
estas industrias generalmente tienen una demanda mas o menos constante
(papeleras, aceras, etc)

Empresas de servicios no pueden tener un stock de producto ( a lo sumo

de recursos), por lo que deben dejar colchones mayores para cubrir la
demanda (ej: compaa de electricidad)
Empresas con un costo de demanda insatisfecha grande tambin
deben optar por colchones grandes, ya que en general es antieconmico
tener grandes stocks de productos terminados.

Cuando y cuanto expandir la capacidad: Esto esta ntimamente ligado a las

decisiones administrativas de la empresa y fundamentalmente dependen del costo
de la demanda insatisfecha y del riesgo que se corra.
Por ejemplo los riesgos al realizar una gran expansin de la capacidad de una sola
vez pueden ser:

Haber realizado un pronostico de la demanda muy optimista, y operar por

largos periodos con mucha capacidad ociosa
Que la tecnologa o el producto se vuelvan obsoletos
Que las suposiciones sobre competidores hayan sido inexactas

Vinculacion con otras decisiones operativas: Las decisiones de la capacidad

deben estar vinculadas a estrategias y operaciones de toda la organizacin. Por
ejemplo en lo que respecta a los mrgenes de capacidad y expansin de la
capacidad:

Las prioridades competitivas y el elevado costo de capital pueden hacer

que sea deseable tener un margen de capacidad pequeo o nulo, y puede
optarse expansin detrs de la demanda
Mejores polticas en administracin de calidad crean menores
incertidumbres en cuanto a perdidas de rendimiento, por lo que puede
usarse un margen de capacidad mas pequeo que lo usual
Una poltica de reduccin de inventario requerir de un mayor margen de
capacidad para hacer frente a picos de demanda

Hay otros vnculos a tomar en cuenta. Por ejemplo el que existe entre decisiones
sobre la capacidad y las decisiones sobre la localizacin de las instalaciones.

Metodo sistmico para decisiones sobre capacidad:

1. Determinar la capacidad existente
2. Estimar requisitos futuros de capacidad. Puede recurrirse a pronsticos de
demanda, productividad, competencia y cambios tecnolgicos.
3. Identificar brechas (diferencias positivas o negativas entre la demanda
proyectada y la capacidad actual)
4. Desarrollar planes alternativos para cubrir estas brechas
5. Evaluar las alternativas:
a. evaluacin cualitativa: Como encaja la alternativa en el plan general.
Otros aspectos del negocio que no estn incluidos en el anlisis
financiero
b. Evaluacin cuantitativa: Anlisis financiero, y anlisis de escenarios.

Flexibilidad de la capacidad: El grado de flexibilidad en los procesos,

trabajadores e instalaciones repercute directamente en las estrategias que vayan
a tomarse en la administracin de la capacidad. Siendo todo flexible al largo plazo,
el inters de este anlisis se centra sobre todo en el corto y mediano plazo:

Plantas flexibles: Se refiere a plantas que son fciles de montar,

desmontar y trasportar, aunque esto no es aplicable a todas las industrias,
da una idea de la facilidad con que una industria puede cambiar la
localizacin de sus instalaciones.

Procesos flexibles: La capacidad de algunos procesos puede regularse

haciendo cambios menores en el sistema. Como cambiar el caudal de un
tipo de bomba o el tipo de platos en una torre de destilacin. Sin embargo
deben tratarse de cuellos de botella para que se logre un aumento en la
capacidad mxima.
Trabajadores flexibles: Son aquellos con capacidad para cubrir distintos
puestos. Exige mas especializacin y capacitacin, pero reduce el personal
necesario.

En general las plantas con mayor flexibilidad tienen mejores opciones para
ajustarse a la demanda y requieren por lo tanto de un margen de capacidad menor

Localizacin de las instalaciones: Los criterios para escoger la mejor

localizacin de una nueva instalacin son:

Costo
Decisiones estratgicas relacionadas a la logstica
Tiempo de respuesta (distancia a proveedor y cliente)
Rentabilidad
Competencia
Impuestos
Fuerza de trabajo
Regulaciones gubernamentales

De acuerdo a la industria y a sus requerimientos hay distintas posibilidades en las

opciones de localizacin:

Una sola instalacin: Generalmente cuando estamos enfocados al producto

o servicio
Mltiples instalaciones: Cuando estamos enfocados al mercado
Comercios minoristas: La rentabilidad es funcin de su tamao y el tiempo
de llegada de los clientes
Servicios de emergencia: Estn enfocados a minimizar el tiempo de
respuesta

Tcnicas de seleccin de la localizacin:

De 1 instalacin: Todos los criterios de decisin pueden reducirse a 2 tipos

o Factores que implican costos (terreno, trasporte, impuestos y

seguros, laborales)
o Factores que no implican costos (relaciones laborales, actitud de la
comunidad, impacto ambiental, reaccin de la competencia, mano de
obra, calidad de vida)
Una vez determinados los factores les asigno un peso ponderado a cada
uno segn su importancia relativa, y elaboro una clasificacin con los
distintos factores y su puntaje para las distintas localizaciones.
o Con los factores que implican costos es fcil: Selecciono la ubicacin
con menor costo total
o Para los factores que no implican costos primero tengo que pasarlos
a una escala numrica, por ejemplo:
1=PESIMO
2=MAS O MENOS
3=BUENO
4=EXCELENTE
Calculo la puntuacin total de los factores que no implican costos para las
distintas localizaciones.

Donde Xi es el factor de ponderacin (la suma de todos los Xi debe ser

igual a 1), y Fi es el puntaje de los distintos factores. En el caso de nuestra
escala, la mayor puntuacin total es la seleccionada.

Cuando es importante que todos los factores tengan categorizaciones altas

en la localizacin seleccionada:

De instalaciones mltiples: En estos casos la capacidad ha sido instalada y lo

que se busca es el mejor plan de localizacin desde el punto de vista de la
distribucin.
En el caso mas simple: Tenemos varias fabricas y varios almacenes distribuidos
en distintas localizaciones.

Queremos distribuir la mercadera de las fabricas a los distintos almacenes, de

modo que la demanda requerida en cada localizacin sea satisfecha y el costo de
envo sea el menor.
Suponemos que el costo de envo depende solo de la distancia recorrida
Lo que hacemos es armar una matriz de disponibilidad / necesidad de la
capacidad:

fabrica/alma
cn
almacn 1

almacn 2

almacn 3

fabrica 1

C11/X11

C12/X12

C13/X13

Fabrica 2
m
fabricas/ n
almacenes

C21/X21
cantidad
requerida en
almacn 1

C22/X22
cantidad
requerida en
almacn 2

C23/X23
cantidad
requerida en
almacn 3

cantidad total
producida
cantidad
producida por
fabrica 1
cantidad
producida por
fabrica 2

Cij: Costo unitario de envo de la fabrica i al almacn j

Xij: Cantidad enviada desde la fabrica i al almacn j
Siempre debe cumplirse (restricciones):
.
.
.
Es un problema de programacin lineal que se resuelven con solver:
Funcin objetivo:

De comercios minoristas: Se resuelve bajo el criterio de maximizar el ingreso

total. Este anlisis de determinacin de ingresos se da para instalaciones de
servicio y no para manufactureras.
Se basan en que el ingreso es:

Proporcional al tamao de la instalacin

Inversamente proporcional al tiempo que el cliente necesita para llegar a la
instalacin

Nij: numero de clientes de la regin i que probablemente viaje al sitio j

Pij: probabilidad de que un cliente de la regin i viaje hasta el sitio j
Ci: Numero de clientes en la regin i
Sj: Tamao de la instalacin en el sitio j
Tij: Tiempo requerido para que el cliente viaje de i a j
A: parmetro que refleja el tiempo de viaje en funcin del comportamiento de
compra del cliente.

El problema se resuelve definiendo los valores de Ci, Tij, y A, y luego

introduciendo distintas localizaciones y tamaos del comercio en un
modelo hasta obtener el mayor numero de clientes.

Niveles de planificacin: De acuerdo al plazo en el cual se realizan los planes la

planificacin puede clasificarse en:

Planificacin estratgica (largo plazo): Incluye cambios en instalaciones y

maquinaria
Planificacin Tctica (mediano plazo):
Programacin operativa o de actividades (corto plazo)

En todos los niveles hay una planeacin adaptativa (retroalimentacin) para

mejorar el proceso y el plan.

Metas de organizacin: Las planificacin lleva a cumplir una serie de metas:

Nivel de trabajo estable con reasignaciones adecuadas de empleados

Horizonte a largo plazo, facilitado con la previsibilidad de las cosas
Utilizacin eficaz de inventario (tener un inventario siempre implica costos)
Optimo uso de la capacidad instalada(el nivel deseado de utilizacin de la
capacidad depende de la estrategia y el tipo de empresa como ya se vio)

Planeacin a mediano plazo: Es un tipo de planificacin que necesariamente

implica que no hay cambios en equipos o maquinarias. El objetivo es fijar los
niveles de produccin e inventario en un futuro prximo para garantizar el uso
optimo de la capacidad instalada y reducir el costo de almacenamiento, tratando
siempre de satisfacer el nivel de demanda.
Una manera importante de facilitar la planeacin a mediano plazo y extender el
horizonte de tiempo en el que se realiza el anlisis consiste en tratar de nivelar la
demanda. Esto puede lograrse de varias formas:

Promociones en pocas de valle

Elegir otros mercado en contra-estacin (por ejemplo los de otro hemisferio)
Ofrecer productos complementarios
Dar otros usos al mismo producto

Cuando no podemos nivelar la demanda recurrimos a la planeacin agregada

Planeacin agregada:
Tiene como misin fundamental, la de establecer los niveles de produccin en
unidades agregadas a lo largo de un horizonte de tiempo que, generalmente,
flucta entre 3 y 18 meses, de tal forma que se logre cumplir con las necesidades

establecidas en el plan a largo plazo, manteniendo a la vez niveles mnimos de

costos y un buen nivel de servicio al cliente.
El trmino agregado, en este nivel de planeacin, implica que las cantidades a
producir se deben establecer de manera global, es decir, deben ser un
denominador comn para medir toda la produccin.
Es aconsejable utilizar unidades agregadas tales como familias de productos,
unidad de peso, unidad de volumen, tiempo de uso de la fuerza de trabajo o valor
en dinero. Por ejemplo litros de pintura para una fabrica de pinturas, toneladas de
acero para una acera, litros de cerveza para una cervecera, etc. La mayora de
las empresas tienen diversos productos y no es tan fcil encontrar una medida
significativa de toda la produccin.
El objetivo de la planeacin agregada se establece en el eslabn entre las
decisiones sobre las instalaciones (largo plazo) y la programacin (corto plazo).
Para fijar los niveles de produccin a mediano plazo se hace necesario que la
empresa tome decisiones y polticas que se relacionen con el:

tiempo extra
contrataciones, despidos y subcontrataciones
niveles de inventario.

El conocimiento de estos factores permitir determinar los niveles de produccin

que se plantean y la mezcla de los recursos a utilizar. A su vez el plan agregado
debe ser compatible con las metas de la empresa. Por ejemplo en una empresa
donde los empleados con habilidades en los puestos crticos son escasos, la
contratacin y despido no ser la mejor opcin.

Condiciones necesarias para aplicar la planeacin agregada:

Mediano plazo (no modifico ni amplio instalaciones ni equipo)

Demanda fluctuante no nivelable
Tener familias de productos (productos que estn agrupados en una misma
medida, formando un grupo relativamente homogneo que requiera de las
mismas operaciones bsicas, y que por lo tanto reflejen la productividad
general)

Objetivos de la planeacin agregada:

Establecer niveles de produccin en unidades agregadas en un mediano

plazo
Mantener inventarios bajos
Mantener buenas relaciones laborales
Operar con costos bajos y maximizar las ganancias
Maximizar utilizacin de planta y equipos
Dotar a los distintos niveles de produccin de la flexibilidad necesaria para
garantizar el mejor servicio al cliente

Decisiones y polticas a definir:

Establecer una medida significativa de produccin que sea conveniente

para la industria en particular y que refleje la productividad total
Elaborar pronsticos aproximados de la demanda agregada (sabemos que
va a ser fluctuante)
Respuesta al cliente: si hay un quiebre de inventario, podemos tener una
perdida del cliente o la venta, cual es el costo de la demanda insatisfecha?
Poltica de recursos humanos: Costos de contratacin y despidos,
tercializacion y horas extra.
Competencias y habilidades requeridas: Es alto el nivel de capacitacin/
especializacin de los empleados?

Estrategias posibles:
En el proceso de elaboracin del plan agregado nos encontramos con variables
que influyen en este. El manejo de estas variables da lugar a 4 tipos de estrategias
posibles:
1. Demanda nivelada: Es una estrategia de persecucin, adaptacin a la
demanda. Se basa en modificar el nmero de empleados de acuerdo a la
capacidad requerida para satisfacer a la demanda.
Ventajas: Inventario cero
Desventajas: Costos elevados de despidos y contrataciones,
reacciones gremiales negativas. Los costos indirectos de
entrenamiento hacen que esta estrategia sea mas preferible cuando
se requiere un bajo nivel de habilidades en los empleados.

2. Nivelacin de la fuerza de trabajo + Horas extra: Mantengo los

empleados variando su utilizacin.
Ventajas: Bajos inventarios, evita costos de contratacin y despidos
Desventajas: Costo de horas extra, limite jurdico a las horas extra,
agotamiento del personal, mayor posibilidad de accidentes de
trabajo, desmotivacin en tiempos ociosos.
3. Nivelacin de la fuerza de trabajo + variacin de inventario: El
inventario cambia, aumentando cuando hay menos demanda.
Ventajas: Numero fijo de empleados, sin costos de horas extra
Desventajas: Mayores costos de inventario cuando la demanda es
baja, perdida de ventas cuando la demanda es mas alta.
4. Mixtas: es una combinacin de los ltimos 3 mtodos. Por ejemplo con
demanda nivelada en los puestos menos especializados y nivelacin de
fuerza de trabajo + variacin de inventario en puestos mas especializados.
Hay muchas opciones posibles.

Costos asociados a las distintas variables posibles:

Costos de contratacin y despidos: Por el pago de indemnizaciones (ley

de contrato de trabajo), y la seleccin y entrenamiento de los nuevos
operarios. tambin es comn que se reduzca la productividad hasta que los
nuevos adquieran cierto nivel de practica dentro de la empresa.
Costos de horas extra: Las horas extra se pagan un 50% extra (ley de
contrato de trabajo), hay un tope de horas extra que se puede exigir por
trabajador. El exceso de horas extra genera agotamiento y aumenta la
posibilidad de accidentes de trabajo.
Costos de inventario: Mantener un stock implica un gasto de lugar, con
sus costos por el espacio. Adems para que los productos se conserven
hace falta un plan de seguridad y control. Los productos pueden
deteriorarse o volverse obsoletos mientras estn inmovilizados. El
inventario es un activo menos lquido que el efectivo o las cuentas por
cobrar, hay un costo de oportunidad del dinero implicado. Algunas veces el
valor del seguro puede cambiar con el inventario, por ejemplo contra
incendios, si estamos stockeando productos inflamables.
Costos de subcontratacin: Contratar terceros siempre es mas caro,
porque cobran mas y porque son nuevos en la empresa.
Costos de mano de obra de tiempo parcial

Costos por faltantes: Un cliente insatisfecho que no recibe su pedido

puede correr la voz y desprestigiar a la empresa, la venta puede no llegar a
realizarse y el cliente puede cambiar de empresa (costo de demanda
insatisfecha).

Insumos de la planeacin agregada: para poder plantear un plan agregado

necesitamos de algunos datos bsicos de los distintos departamentos:

Operaciones: Conocer capacidad actual (de maquinas y empleados), y el

numero de empleados
Recursos humanos: Conocer las condiciones del mercado de mano de
obra, capacidad de adaptacin, y posibles reacciones gremiales
Materiales: Conocer disponibilidad de materiales (capacidad de
proveedores) y capacidad de almacenamiento
Contabilidad y finanzas: Conocer la situacin financiera actual de la
empresa, los costos de las distintas operaciones y el nivel de liquidez.
Distribucin y marketing: Tener un pronostico de la demanda
Ingeniera: Parte tcnica, posibles cambios en el diseo de productos y
normas y mantenimiento de las maquinas.

Entregas de la planeacin agregada: El plan agregado proporciona datos y

directivas para el funcionamiento de los departamentos y para que estos se
ajusten al plan global:

Operaciones: Cual es la demanda de mano de trabajo dentro de la

empresa, y cual el nivel optimo de utilizacin de instalaciones y equipos
Recursos humanos: Cual es la necesidad de mano de obra (cuantas y que
contrataciones y despidos hay que hacer)
Materiales: Cuales son los insumos necesarios en el nivel de capacidad
requerida
Contabilidad y finanzas: Cual es el flujo estimado de costos a lo largo del
plan, datos del presupuesto maestro
Distribucin y marketing: Cuales son los sobrantes o faltantes de stock
segn la demanda prevista
Ingeniera: Cual es la escala de produccin que vamos a tener el periodo

Planeacin agregada de servicios:

No se puede hacer un stock con un servicio terminado. Por consiguiente no hay
servicios terminados para satisfacer a las fluctuaciones de la demanda. Lo que
hay son registros de trabajo pendientes y un stock de insumos que pueden
incrementarse o disminuirse para afrontar inmediatamente a la demanda.
Por ejemplo, el departamento de obras pblicas del gobierno de una ciudad, es
responsable de reparar y mantener todas las calles y avenidas y los sistemas de
drenaje, adems de construir nuevos accesos. El departamento no puede
establecer inventario de estos productos terminados, pero sin embargo puede
conservar las combinaciones adecuadas de mano de obra capacitada y no
capacitada, equipos, proveedores y emplear subcontratistas que satisfagan la
demanda para varios servicios.
De nuevo las variables a disposicin para elaborar el plan agregado son:

Mano de obra capacitada

Mano de obra no capacitada
Equipos y vehculos (propios y alquilados)
Subcontratistas
Proveedores

Algunas estrategias posibles son (con las contras que ya hemos visto) son:

Modificar la cantidad de empleados asegurando la demanda

Contratos de personal ajustados a la duracin del servicio (muy popular en
contratos de temporada, por ejemplo para instructores de esqu en un
centro de esqu)
Combinaciones de ambas + horas extra.

UNIDAD 6. Ingeniera econmica

Objetivo. Factibilidad comercial, operativa y econmica de alternativas de
inversin. Inversin fija y en capital de trabajo. Ingresos y egresos de operacin
adicionales. Flujo de fondos. Evaluacin econmica y financiera de proyectos.
Financiamiento.
Definiciones:

Inversin: Es toda inmovilizacin de dinero, motivada por la expectativa de

un retorno en el futuro, que cubra el gasto original y adems de un beneficio.

TIR: tasa interna de retorno: es el valor de inters a la cual los flujos de fondos
futuros compensan la inversin inicial
VAN: Valor actual neto, es el valor de los flujos futuros de efectivo
referenciados a su valor actual para una tasa de inters dada.
IR: ndice de rentabilidad: es la relacin entre los flujos de efectivo futuros en
valores actuales y la inversin inicial.
Estados financieros: Estos son una medida actual de la situacin de la
empresa en el ultimo periodo contable, generalmente un ao o trimestre y que
muestran el balance contable total de la empresa en dicho periodo, los flujos
de efectivo y la variacin de bienes y capital en la empresa. Los estados
financieros son los siguientes:

Estado de resultados: Informe contable de la empresa para un

periodo:

Ingreso por ventas

(-) Costo de operacin
(=) Utilidad bruta (Ubruta)
(-) Costos de comercializacin
(-) Costos de administracin
(=) Utilidad operativa (RO)
(-) Gastos financieros
(-) Depreciacin de bienes de uso (deprec.)
(=) Utilidad neta antes de intereses e
impuestos (EBIT)
(-) Impuesto a las ganancias (T)
(=) Utilidad neta (Uneta)

Estado de situacin patrimonial: variacin de bienes y capital en la

empresa, clasificados como activos o pasivos:
o Activos: Es lo que la empresa tiene en dinero, bienes y derechos
o Pasivo: Son las deudas que tiene la empresa con 3ros
o Patrimonio neto: (Activos Pasivos), representado por el capital de
los accionistas de la empresa
Estado de flujo de fondos: Es el estado que muestra el balance total
de efectivo en un periodo dentro de la empresa, puede confeccionarse
indirectamente a partir de los 2 estados anteriores.

Rentabilidad: Hay distintos cocientes para medir la rentabilidad de una

empresa. La rentabilidad econmica representa si la empresa es viable en un
periodo dado:

Se usa un promedio para el activo ya que este varia a lo largo de un periodo

contable, mientras que la utilidad operativa se calcula siempre al final del
mismo.
Inversin: Es toda inmovilizacin de dinero, motivada por la expectativa de un
retorno en el futuro, que cubra el gasto original y adems de un beneficio.
Toda decisin de inversin es incierta, y hay un grado de riesgo vinculada a la
misma. En general, mientras mayor sea el riesgo de la inversin, mayor debe
ser el beneficio final esperado para que esta resulte aceptable.
La inversin puede ser:

Fsica: Representada por los costos a incurrir en la adquisicin y

montaje de todas las instalaciones necesarias para dejar en condicin
optima la empresa para el comienzo de su operacin normal. Es la plata
para comprar equipo y montar las edificaciones.

Inversin en capital de trabajo: Debe ser igual a un monto tal que

asegure el financiamiento de todos los recursos de operacin que se
consumen en un ciclo productivo. Es una reserva que funciona de
amortiguador que le permite funcionar a la empresa durante el
desfasaje entre ventas y cobros.

Calculo del capital de trabajo por el mtodo del periodo de desfasaje: Consiste
en determinar los egresos de operacin que deben financiarse durante el
periodo de recuperacin, es decir, desde el momento en que se efecta el
primer pago por la adquisicin de materia prima, hasta el momento en que se
percibe el primer ingreso por venta.

Proyectos de inversin: El proyecto de inversin es un plan al que se le

asigna capital e insumos materiales, humanos y tcnicos, y que tiene por
objetivo es generar un rendimiento econmico a un determinado plazo.
Como los recursos son escasos, la decisin de asignarlos a un proyecto de
inversin esta ligada al grado de seguridad sobre la inversin y el rendimiento
de la misma. Para poder establecer tanto los riesgos como las ganancias
esperadas es necesario llevar a cabo un anlisis tcnico, comercial y
econmico de las distintas alternativas de inversin.
Todo proyecto de inversin incluye la recoleccin y la evaluacin cuantitativa y
cualitativa de los factores que influyen, de manera directa, en la oferta y
demanda de un producto. Esto se denomina estudio de mercado y determina a

qu segmento del mercado se enfocar el proyecto y la cantidad de producto

que se espera comercializar.
El proyecto de inversin tiene 3 agentes que constituyen un sistema:
El proyecto que se va a realizar
El agente financiero que provee el capital para realizar el proyecto. Este
puede ser una entidad externa a la organizacin (banco), o puede
pertenecer a la misma (capital de los accionistas, utilidades retenidas).
El sujeto que va a emprender el proyecto (junta directiva, director de
proyecto).

Flujo de fondos del proyecto: Son los ingresos o egresos de efectivo

esperados que generara el proyecto a lo largo de su vida til. Lo componen:

Ingresos de operacin: Son los ingresos por ventas

Egresos de operacin: Representa los montos de dinero que se espera
eroguen por el pago de costos a incurrir para:
o La produccin de bienes y servicios proyectados
o La comercializacin de los mismos
o La administracin de la produccin
Utilidad de operacin: (Ingresos de operacin Egresos de operacin)
Inversin inicial: Es la inversin fsica y en capital de trabajo que se
realiza en el primer momento del proyecto.

Tasa de descuento: Traduce al valor presente los costos y beneficios que

resultaran del proyecto en el futuro.
En inversiones privadas la tasa de descuento se fija en funcin del costo de
oportunidad de capital.
El costo de oportunidad representa lo que dejo de ganar por inmovilizar mi
capital en una inversin. Si tuviera el dinero en el banco recibira una tasa de
inters anual por el monto depositado y ganara dinero casi sin ningn riesgo
solo por tenerlo en el banco
Si invirtiera en otros proyectos o en acciones de otras compaas tambin
esperara una ganancia, y el proyecto elegido debe por lo menos igualar la
ganancia esperada en el resto del mercado de capitales.
Valor actual y valor capitalizado de un flujo de fondos:

Vn= valor de Vo en el periodo n

Vo=el dinero que tengo hoy
= Factor de capitalizacin

Valor actual del dinero que recibo en el periodo n (Vn)

Criterios de evaluacin: Para comparar los costos y los beneficios deben

considerarse todos los ingresos y egresos del proyecto, el valor relativo del
dinero en el tiempo y la tasa de inters equivalente cuando se comparan
cantidades de dinero en distintos periodos.
Indicadores para la evaluacin de proyectos:

Valor actual neto:

Representa la ganancia total que el proyecto de

inversin producir durante su vida til, actualizada al momento de la inversin
inicial

FCF( j )

j
j 1 (1 i )

j n

VAN FCF( 0 )

Nota: Los ingresos de efectivo se representan con signo (+) y los egresos con
signo (-). El factor i representa la tasa de descuento del proyecto. FCF es el
flujo de efectivo (Free cash flow) del proyecto, que resulta de sumar la
ganancias y prdidas para el periodo n.
El FCF se calcula a partir de los flujos futuros esperados de las operaciones
antes de gastos financieros e impuestos y/o inversiones adicionales.
Por ejemplo: Compramos un equipo (inversin) que sale $2500 y que dura 3
aos. Durante ese tiempo el proyecto genera los flujos de efectivo siguientes:
ao

inversin inicial

Ganancias por tener el equipo

VAN 2500

-150

-220

-292

-2500

mantenimiento

FCF

50
-2500

100

-100

100
120
808

$ 2083,02
1
2
(1 0,1)
(1 0,1)
(1 0,1) 3

-120

1100
808

Notar que en este caso el VAN es negativo, por lo que el proyecto genera
perdidas
Criterio de aceptacin: En principio, siempre que el VAN resulte negativo, el
proyecto no debe aceptarse ya generara perdidas.

Tasa interna de retorno:(TIR) Es la tasa de descuento (i) con la cual

el valor del VAN es igual a cero. Representa la tasa de rentabilidad mnima
requerida del capital invertido en el proyecto. Notar que si la tasa i es menor
al TIR el proyecto no genera prdidas (el VAN es negativo).
Criterio de aceptacin: Siempre que el TIR sea menor a la tasa de descuento
i del proyecto usada para calcular el VAN, la inversin ser aceptable.
La TIR se calcula despejando el i de la ecuacin del VAN, cuando igualamos
VAN=0. Es necesario usar interpolacin para resolverlo.
Normalmente los ejecutivos prefieren usar el valor del TIR por su significado
mas claro y por costumbre. En realidad el TIR no da una idea de la escala de la
inversin (TIR es un porcentaje), y presenta problemas cuando los FCF cambian
de signo repetidamente.
En general, si se tienen varias alternativas de inversin se prefiere usar el VAN
para evaluar cual es la mas conveniente, ya que brinda la ganancia en cifras
concretas (no pasa por alto la escala de la inversin) y porque la TIR puede
generar errores en algunos casos.

Relacin entre TIR y VAN:

Periodo de recuperacin esttico:

Es el tiempo requerido (en

aos generalmente) para que los FCF futuros compensen el gasto de la
inversin inicial (Vo).
Es el mtodo mas bsico para hacer el calculo, pero pasa totalmente por alto el
costo de oportunidad del dinero (la tasa de descuento, i), ya que supone que
el valor del dinero en el futuro es equivalente al valor del dinero en el presente.
Simplemente se suman los FCF a partir del ao 1 hasta que la suma compense
la inversin incial (Vo) del ao 0. El ao en que se compensan es el periodo de
recuperacin esttico

Evaluacin econmica del proyecto: Para un economista un proyecto es

una fuente de costos y beneficios que ocurren en distintos periodos de tiempo.
El desafo esta en identificar cuales son los costos y beneficios atribuibles al
proyecto y valorarlos con el fin de emitir un juicio sobre la conveniencia de
ejecutarlo.
Para realizar la evaluacin econmica hay que transformar la informacin
contable del estado de resultados (organizada por el criterio de lo devengado),
en informacin econmica dada por el estado de flujo de fondos (organizada
por el criterio de lo percibido).
El criterio de devengado implica perdidas o ganancias que no estn
necesariamente reflejadas por un movimiento de efectivo. Por ejemplo el
estado de resultados puede tomar en cuenta la depreciacin del equipo y
edificios, aunque esto no produce movimiento alguno de efectivo.
El criterio del percibido toma siempre en cuenta movimientos de efectivo, no
importa por ejemplo, cuando realizamos una compra o una venta, sino cuando
entregamos o recibimos el dinero (se pueden hacer a cuotas o con un margen
de tiempo).
Para un financista que considera financiar un proyecto, lo mas importante ser
determinar si el flujo de fondos provenientes del mismo a lo largo de la vida til
alcanzar para cancelar la deuda inicial.

De ah que la evaluacin econmica evala la rentabilidad de toda la inversin,

mientras que la evaluacin financiera se limita a evaluar la rentabilidad de los
recursos propios.
Cual es la diferencia entre una cosa y la otra? Por ejemplo el economista puede
pensar que es buena idea construir una estacin de servicio en un lugar
aunque genere perdidas ya que aleja a los competidores y le da una ventaja
estratgica. Hablar de costos y beneficios del proyecto es mucho mas general
que hablar de las perdidas y ganancias monetarias del proyecto.

Mejora de un emprendimiento existente: Al mejorar un proyecto que ya

existe podemos estar hablando de una variedad de situaciones:

Ampliacin de la capacidad: Para se opte por esto debe haber si o si

una demanda insatisfecha, de modo que la nueva capacidad genere
mayores ganancias que la actual. Al calcular el VAN uso la tasa de
descuento actual de la empresa (porque ya existe).

Mejorar la calidad: Vendo un mejor producto a un precio mas elevado.

Para hacerlo debo analizar primero la demanda (la gente esta dispuesta
a pagar mas?). Los ingresos adicionales se van a deber al aumento de
precio, ya que sigo vendiendo la misma cantidad.

Reduccin de costos de produccin: No hay ingresos adicionales ni

egresos por comercializacin. El beneficio neto aumenta debido a la
reduccin de egresos operativos. Tomar en cuenta que si realizo mejoras
en tecnologa con este propsito, junto con la reduccin de los egresos
de produccin, pueden aumentar los de administracin ya que puede ser
mas compleja su gestin o mantenimiento, haciendo que los egresos
operativos finales no cambien mucho.

UNIDAD 7A. Contenido y medida del trabajo.

Productividad. Contenido de trabajo de una tarea. Tcnica que permiten reducir
los tiempos suplementarios e improductivos.
Productividad: es la relacin entre la produccin obtenida por un sistema
productivo y los recursos utilizados para obtenerla.

Opciones de mejoras para incrementar la productividad:

Obtener ms con menos

Obtener ms con lo mismo
Obtener lo mismo con menos

La productividad evala la capacidad de un sistema para elaborar los

productos que son requeridos y a la vez el grado en que aprovechan los
recursos utilizados, es decir, el valor agregado.
Una mayor productividad utilizando los mismos recursos o produciendo
los mismos bienes o servicios resulta en una mayor rentabilidad para la
empresa. Por ello, el Sistema de gestin de la calidad de la empresa
trata de aumentar la productividad
Es la nica manera de hacer viable en el largo plazo a cualquier empresa

Eficiencia: En economa, la eficiencia es la cantidad mnima de inputs

(horas-hombre, capital invertido, materias primas, etc.) para obtener un
nivel dado de output (ganancias, objetivos cumplidos, productos, etc.).
Ya que tambin se calcula como una razn de productos y recursos, la
eficiencia es una forma ms de la productividad

Por ej: Centro de mquinas trabajo 8hs, dispongo de 10 hs para maquinado. (el
centro de maquinado trabajo con 80% de eficiencia)

Contenido del trabajo: Es la cantidad de trabajo contenida en una determinada

tarea, medida en (horas-hombre) o en (horas-maquina)

Descomposicin del tiempo de una actividad:

Contenido bsico del trabajo: es el contenido total de trabajo que

consumen las operaciones de produccin, suponiendo mxima eficiencia en
el desarrollo de las tareas por parte del trabajador. (tiempo mnimo, ideal e
irreducible para hacer un trabajo)
Contenido de trabajo suplementario: Es un tiempo extra que se consume
cuando las tareas no se realizan con mxima eficiencia:
o Debido a deficiencias en el diseo o en la especificacin del
producto:
Mal diseo del producto
Falta de normalizacin
Normas de calidad errneas
Mala utilizacin de la materia prima
o Debido a mtodos ineficaces de produccin o funcionamiento:
Maquinaria y herramientas inadecuadas
Proceso mal ejecutado
Mala disposicin en planta
Malos mtodos de trabajo
Tiempo improductivo: No se esta realizando el trabajo:
o Debido a deficiencias de la direccin
Variedad excesiva de productos
Cambios de diseo / falta de normalizacin
Mala planificacin del trabajo y los pedidos
Interrupciones frecuentes
Averas / instalaciones en mal estado
Malas condiciones de trabajo
o Imputable al trabajador
Ausencias, retrasos y ociosidad

Accidentes
Desperdicios, repeticin del trabajo

Productividad de la mano de obra: Esta estrechamente ligada a estos 3

aspectos:

Entorno fsico del trabajo

o
Disposicin fsica de maquinarias y puestos (ver unidad 4)
o Diseo del puesto de trabajo: Se realiza montonamente? Esta muy
automatizado? El proceso se ha diseado junto con el trabajo, o el
trabajo se amolda a una tecnologa o proceso?
o Ambiente: Humedad, temperatura, sanidad, seguridad laboral, etc

Desempeo en el puesto del empleado

o Habilidad requerida del empleado en: Capacitacin, educacin,
experiencia, inteligencia, actitud, personalidad e intereses.
o Motivacin del empleado: Salarios, beneficios, sindicatos,
satisfaccin de necesidades psicolgicas, situacin personal..
o Liderazgo de la organizacin en el puesto de trabajo: Relacionado
con el grado de participacin, competencia y autoridad que los
responsables del puesto demuestran al resto de los trabajadores.

Calidad del trabajo que se realiza: En esencia esto contempla tanto el

desempeo que es atribuible al trabajador, como el que corresponde a los
equipos y tecnologa utilizados. Incluye inconvenientes por:
o
Defectos
o Desperdicios
o Trabajos vueltos a hacer (retrabajos)

Jerarqua de necesidades de Maslow: Representa la medida y en la cual deben

satisfacerse las necesidades del trabajador, tomando en cuenta que ninguna de
las superiores se realizara en tanto una anterior quede sin satisfacer.

Por ejemplo
o

Si a un trabajador se lo priva de ir al bao (cajeros de

supermercados), no tiene ningn sentido hablar de autorrealizacin
porque en primer lugar no se respetan sus necesidades fisiolgicas

o La seguridad no solo incluye la del puesto de trabajo, sino que

tambin incluye la psicolgica (por ej: tener obra social)
o El sentido de pertenencia se basa en la comunicacin y la realizacin
conjunta de actividades con otros (por ej: ser parte de un club)
o Finalmente la autorrealizacin implica un crecimiento de la persona.
Esto no se puede dar dentro de la empresa si por ejemplo no se
ofrecen aumentos, ascensos o reconocimientos por el esfuerzo y
experiencia en general.

Diseo del puesto de trabajo:

UNIDAD 7B. medida del trabajo.

Medida del trabajo. Objetivo. Proceso. Actividades. Tcnicas: observacin
contina (cronometraje) y observaciones instantneas (muestreo del trabajo).

Definiciones:
Proceso: aquello que realiza el trabajador (el qu del trabajo)
Tarea: Los pasos que componen el proceso (el cmo del trabajo)
Medida del trabajo: Es la aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo que le
toma a un trabajador calificado realizar una tarea definida.
En el diseo de un puesto de trabajo nos interesa saber cul es la tasa de
produccin que es posible esperar, ya que de ella depende la seleccin de la
estrategia de flujos, los procesos, la tecnologa y el diseo del puesto.
La tasa de produccin es el volumen de trabajo producido por unidad de tiempo.
Para medirlo primero se requiere conocer cul es el tiempo usual que le toma a un
trabajador completar las tareas que exige su puesto de trabajo.
El tiempo requerido por un trabajador capacitado para realizar una tarea siguiendo
un mtodo dado con un nivel normal de esfuerzo y habilidad, se denomina norma
de trabajo y tiene una variedad de aplicaciones como herramienta para:

Determinar tasa de produccin

Determinar precios y costos
En planes de incentivo para mejorar el desempeo (se da un bono cuando
se supera la norma de trabajo)
Para balancear lneas de montaje
Para comparar entre diseos de procesos y mtodos de trabajo alternativos
Para programar la produccin (asignar tareas a trabajadores y maquinas)
Para la planificacin de la capacidad
Para evaluar el desempeo

Mtodos para la medicin del trabajo:

Lo primero para calcular una norma de trabajo es definir cul es el desempeo
normal. La nica manera de lograrlo es realizando observaciones sobre el trabajo
en cuestin. Estas observaciones se llevan a cabo por analistas calificados;
personas, que si bien no tienen un ttulo especifico, han visto realizar las tareas el

suficiente n de veces para apreciar razonablemente cuando esta se lleva a cabo

ms rpido o ms lento que de costumbre.
Aunque es comn usar solo la experiencia y el buen juicio para elaborar
estimaciones sencillas, tambin hay mtodos ms formales que por lo general
implican el cronometraje y/o el muestreo estadstico.
Si la observacin se lleva a cabo de forma continua mientras se realiza el trabajo,
estamos hablando de un cronometraje, si la observacin se lleva a cabo en una
serie de observaciones instantneas realizadas al azar, entonces hablamos de un
muestreo estadstico del trabajo.
Mtodo de observacin continua (cronometraje): Sigue una serie de pasos:
1. Seleccionar el trabajo o los elementos de trabajo de los que se desea
medir el desempeo normal. Registrar mtodos, comprobando que sean los
adecuados y preparar hojas de registro.
2. Dividir el trabajo en elementos: Los elementos deben tener puntos
definidos de inicio y final para que se puedan cronometrar, adems deben
corresponder a un mtodo de trabajo que se haya usado satisfactoriamente
durante algn tiempo en un ambiente de trabajo normal. Los elementos son
tareas simples (poner una tapa, acomodar un cajn, embalar una docena
de botellas, etc.) que se realizan siempre y de una manera secuencial
mientras dura el trabajo.
3. Cronometrar los elementos, descartando aquellos que se hayan
interrumpido durante la prueba por causas irregulares (cada de una
herramienta, falla de una maquina, etc.)
4. Valoracin del ritmo real de trabajo: Depende exclusivamente del buen
juicio del analista, por ejemplo: si lo esta haciendo normalmente el ritmo es
del 100% (ritmo normal base 100), si esta muy acelerado 120%, si esta
hacindolo muy despacio 90%. Se dice que 2 analistas expertos pueden
valorar el ritmo real de un trabajo sin diferir mas del 2% uno del otro.
Valoracin del tiempo REAL de trabajo.
5. Volver a medir varias veces y con distintos trabajadores
experimentados. Si el tiempo total que insume el trabajo es corto, deben
realizarse ms mediciones para evitar errores.
6. Determinar el tiempo normal de cada elemento en cada observacin:
Multiplicar el tiempo cronometrado para cada elemento de trabajo por el

ritmo real en que se realiz y luego dividirlo por 100 (o por la base que se
haya elegido para el ritmo normal). Hacerlo para cada medicin del
elemento.
7. Calcular los tiempos normales medios de los elementos de trabajo: El
promedio de los tiempos normales de cada elemento de trabajo.
n
TN Elemento1n
TNM Elemento1
i 1 nde lecturas
8. Sumar los tiempos normales medios de los elementos de trabajo
n

TNCiclo TNM Elemento j

j 1

9. Sumar un tiempo extra o suplementario que tome en cuenta la fatiga e

imprevistos, y que funcione como un margen de tolerancia (flucta entre el
10 y el 20% del valor calculado en el punto 8)
10. Ya tenemos la norma de trabajo, o el tiempo asignado para ese trabajo
TA TNCiclo Suplementos

Ejemplo: La actividad A est compuesta de 3 elementos:

Observacin n 1
Elemento

Valoracin

E1
E2
E3

120%
90%
100%

Lectura
Cronometro
15"
20"
13"

Tiempo normal
15".
(120/100)=18"
18"
13"

Observacin n2
Elemento
E1
E2
E3

Valoracin
110%
100%
90%

Lectura
Cronometro
14
21
14

Tiempo normal
15,4
21
12,6

Lectura
Cronometro
17
19
16

Tiempo normal
17
19
19,2

Observacin n 3
Elemento
E1
E2
E3

Valoracin
100%
100%
120%

Tiempo normal medio, elemento 1= 16,8

Tiempo normal medio, elemento 2= 19,3

Tiempo normal medio, elemento 3= 14,9
Tiempo suplementario= 8
Norma de trabajo para la actividad A= 16,8+19,3+14,9+8= 59

Suplementos: tiempo agregado al tiempo de realizacin de la tarea por distintos

motivos:

Descansos/ necesidades personales:

o Fatiga (4% del tiempo normal-tn-)
o Necesidades personales

5% tn para hombres

7% tn para mujeres

o Depende tambin del grado de esfuerzo fsico

o Y de las condiciones ambientales

Contingencias (imprevistos): 4% tn (corte de luz, agua, gas, lluvias, etc)

Especiales:
o Preparar la maquinaria
o Buscar y preparar materiales
o Limpiezas y mantenimiento
o Etc.

Limitaciones:

El mtodo no debe usarse en trabajos donde la naturaleza de la tarea

cambia en cada ocasin
Las mediciones no debe realizarse sobre o por personas con poca
experiencia
A menor tiempo de ciclo hacen falta ms mediciones para evitar errores
apreciables.
Hasta ahora se ha supuesto que el trabajador ha aprendido perfectamente
el mtodo de trabajo. Si no, hay que hacer uso de curvas de aprendizaje.

Observacin instantnea (muestreo estadstico): Usando un gran nmero de

observaciones tomadas al azar se estima las proporciones de tiempo que dedican
personas a distintas actividades y el tiempo total que ocupan las maquinas.
La suposicin bsica es que la proporcin de tiempo que ocupa la actividad
observada en la muestra ser igual a la proporcin del tiempo que dicha actividad
requiere normalmente.
Para que esto se cumpla la muestra de observaciones sobre las cuales se realiza
la valoracin debe ser:

Representativa

Aleatoria

E independiente

Puede lograrse que sea aleatoria e independiente si se seleccionan al azar las

horas en las cuales se van a llevar a cabo las observaciones. En cuanto a que
sean representativas depende de si se realizan en un da normal de trabajo, y
sobre todo del n de observaciones que se realizan, esto esta ntimamente ligado
a estos 2 conceptos:

Error de muestreo: Es la diferencia entre el parmetro real y el calculado.

Disminuye al aumentar el n de observaciones

Nivel de confianza: Es una medida de cuanto confo en los resultados del

muestreo. Aumenta al aumentar el n de observaciones. Aumentar el
intervalo de confianza tambin aumenta el error de muestreo.

Explicado de una forma ms light:

Lo que estamos buscando es el valor de (p), que representa una fraccin

de la totalidad de las observaciones (muestra) en la que se est realizando
una tarea o elemento del trabajo especfico.

Por las suposiciones anteriores (p) representa tambin la fraccin del

tiempo total de trabajo que se est dedicando a esa tarea o elemento. Por
ejemplo: de una muestra de 100 observaciones realizadas al azar durante
el periodo de trabajo, en 20 de ellas los trabajadores estn levantando
cajas. Se puede inferir que los trabajadores pasan (p)=20/100= 20% del
tiempo levantando cajas.

Notar que en esa observacin tenemos solo 2 posibilidades: Los

trabajadores estn levantando cajas, o los trabajadores no estn
levantando cajas. O de modo mas genrico: los trabajadores estn
realizando la actividad X o los trabajadores no estn realizando la actividad
X. Esta es una distribucin Binomial que tiene las siguientes caractersticas:
Media E ( p) p
Desviacion Esta ndar S ( p)

p (1 p ) / n

k
p
n
k fraccion del tiempo en que levant an cajas
n tamao de la muestra

Inferir un p =20% no es suficiente. Para tener una idea adecuada de si

esa suposicin es o no representativa de la realidad necesitamos poder
estimar la probabilidad de error de esa afirmacin.

El error estadstico es la diferencia entre el valor real de (p) y la estimacin

que hemos realizado (p). El error disminuye con el nmero de las
observaciones que se realizan, llegando al lmite durante la observacin
continua, en la cual el error se anula.

El error mximo que se puede cometer al estimar el valor real de (p) para
un tamao determinado de la muestra (n), est relacionado con el nivel de
confianza que esperamos de esa estimacin, mediante la frmula:

Donde (Z) es el nivel de confianza.

Notar que mientras el tamao de la muestra (n) crece, el error se reduce

para un mismo nivel de confianza. A su vez si el nivel de confianza se
reduce el error tambin lo hace.

El coeficiente de confianza z indica el % de veces en el cual se espera

que el valor de p vaya a caer en la franja medida en n

desviaciones estndar desde la media. Por ejemplo en una distribucin

normal estndar Z se calcula como:
x
Z

La confianza esta tabulada para cada coeficiente de confiaza, por ejemplo

en la distribucin normal estndar, para un intervalo de confianza de 1 se
tiene un 68,77% de posibilidades de que el valor de la variable X caiga
dentro del intervalo.

Si conocemos el margen de error absoluto (e ) con el que debe realizarse la

medicin, y el nivel de confianza requerido, entonces podemos calcular el
tamao de la muestra (n) para que esto se cumpla como:

Lo interesante es que ahora podemos calcular un nuevo (n) y compararlo

con el valor de n=100 que usamos para la estimacin inicial de (p).
Supongamos por ejemplo que el error admisible es del 1% y que la
confianza deseada es del 99% (z = 2,58). Entonces el nuevo valor de n
calculado es de:

(n)=

Como esta valor de (n) es mayor que el original de 100, concluimos que un
valor de (p)=20% no es aceptable para nuestro nivel de confianza y error
deseados.

Lo que se hace entonces es realizar nuevo nmero de observaciones

(10651 observaciones), y calcular un nuevo valor de (p) para calcular un
nuevo (n). Cuando el valor de (n) que se calcule sea menor que el ultimo (n)
que se calcul, se cumplen las condiciones para saber cual es (con un error
y una confianza deseados), el valor de (p).

Explicado de una forma ms metdica:

Seleccionar el trabajo

Efectuar observacin preliminar para determinar valores aproximados de (p)

llamados ( p )

Determinar mediante (e) y (Z) el n de n1 observaciones requeridas

(tamao de muestra), mediante

Determinar la frecuencia de las observaciones mediante n aleatorios

(funcin de la calculadora)

Realizar la cantidad de observaciones n1 y obtener una estimacin de p

Recalcular n con el nuevo p , que se llamara n2.

n2 mayor que n1 repetir pasos
n2 menor que n1 fin

Valorar el ritmo de las actividades

Calcular el tiempo normal de ciclo:

TNCiclo tiempo disponible .( nde maquinas ). p.

Sumar suplementos

Calcular el tiempo asignado al trabajo:

valoracion
100

100

100 (% sup lementos )

TA TNCiclo

UNIDAD 8A. Sistemas de mejoramiento

Estudio de mtodos de trabajo. Objetivo. Etapas. Diagramas. Principios de
economa de movimientos.

Sistemas de calidad. Planeacin de la calidad. Adecuacin para el uso. Proceso de

Planeacin y control de calidad. Organizacin para la calidad y concepto de calidad total.
Costos de la calidad. Crculos de calidad.
Definiciones:
Benchmarking: Proceso continuo y sistemtico para medir la calidad de
productos, servicios y procesos en una empresa, comparndola con los lideres
de la industria. Permite formular metas y objetivos de rendimiento.
Politica empresarial: (sistema de gestin)
Objetivos empresariales: (sistema de gestin)
Proceso: Son las actividades bsicas en la manufactura de un producto o
prestacin de un servicio que estn comprendidas desde la recepcin de
recursos por un proveedor a la entrega de un producto a un cliente. Pudiendo
ser proveedores y clientes internos o externos a la organizacin.
Cada departamento de trabajo dentro de la organizacin es a su vez cliente y
proveedor de la estacin anterior y posterior respectivamente, excepto los que
estn en los extremos y lidian con entidades fuera de la empresa.
Entendidas de esta forma las relaciones cliente-proveedor son esenciales para
el funcionamiento adecuado de la cadena productiva
Los procesos son dependientes de otros y forman parte de un flujo de procesos
relacionados que conforman la cadena de valor.

Mecanismos de la relacin cliente-Proveedor:

PROVEEDORES
Quines son?
Cules son nuestros requerimientos?
Cmo comunicamos los requerimientos?
Los requerimientos son comprendidos?
Los proveedores tienen capacidad para
medir y satisfacer los requerimientos?
Cmo comunicamos los cambios en los
requerimientos?

CLIENTES
Quines son nuestros clientes?
Cules son sus requerimientos?
Cmo los identificamos?
Tenemos capacidad para satisfacer sus
requerimientos?
Cumplimos en forma permanente y
consistente con sus requerimientos?
Cmo estamos informados respecto de
cambios en los requerimientos?

Calidad: Hay distintas definiciones que dependen del punto de vista:

Cliente: es la razn entre el desempeo de un producto o servicio y las

expectativas del mismo.
Empresario:Es la aptitud de un producto o servicio de satisfacer las
necesidades de los clientes y usuarios a quienes se destina, al menor
costo de produccin.
Real academia de la lengua espaola: Propiedad o conjunto de
propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual,
mejor o peor que las restantes de su especie
ISO 9000: grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes
cumple con los requisitos

Entendida desde una perspectiva global la calidad se consigue cuando se

logran amparar en un producto o servicio las siguientes dimensiones:

Necesidad: Es lo que debe satisfacer el uso del producto,

especficamente la razn que nos lleva a buscar el producto.
Especificacin: Las especificaciones estn conformadas por la
determinacin, explicacin o detalle de las caractersticas o cualidades
del producto o servicio.
Son las exigencias que debe cumplir un producto o servicio,
esencialmente lo que nos convence de consumirlo.
Realizacin del producto: Si el producto cumple con lo que promete y
nos deja satisfecho, es lo que nos lleva a volver a consumirlo en caso de
que se repita la necesidad. Para productos incluye una parte material
asociada al producto conformado (la cosa), y una inmaterial formada por
el producto que viene asociado al producto (envio, servicio tcnico,
forma en que se vende, etc).

Estas dimensiones extienden las consideraciones sobre la calidad ms all del

producto en s, dentro de su alcance estn tambin:

Desempeo: caractersticas de un producto o servicio.

Conformidad: en qu medida se cumplen las especificaciones
Confiabilidad: consistencia del desempeo en el tiempo.
Durabilidad: vida til.
Servicio: solucin de problemas y reclamos.
Respuesta: interfaz con el cliente.
Esttica: caractersticas sensoriales (percepcin).
Reputacin: desempeo pasado y otros intangibles.

Costos de la calidad: Son los costos que afrontamos por no tener una
calidad perfecta. Es la diferencia entre el costo actual de desarrollar,
producir y comercializar un producto, y el menor costo que debera ser
posible obtener si existiese la posibilidad de no cometer errores en el
desarrollo, produccin, comercializacin o uso del producto

Costos de conformidad: Son los esfuerzos para lograr la calidad del producto o
servicio.
Costos de prevencin: Son los asociados a las medidas de prevencin de
defectos. Incluyen los costos de planeacin, documentacin, implementacin y
mantenimiento con el fin de lograr conformidad con los requerimientos de calidad.
Incluye:

Costos de nuevos diseos de producto o proceso

Capacitacin de empleados para el mejoramiento continuo

Trabajo en conjunto con los proveedores para elevar la calidad que estos
proporcionan.

Costos de evaluacin: aquellos costos que se producen para evaluar el

cumplimiento de los requerimientos. Ayudan a detectar problemas de calidad,
generalmente disminuyen al aumentar los costos de prevencin. Ejemplos:
Ensayos y pruebas
Costo de inspeccin y auditoras.
Programas de control estadstico de la calidad

Costos de fallas: aquellos costos que surgen de no cumplir con los

requerimientos
Costos internos de una falla: costos incurridos por problemas de calidad antes
de despachar el producto o servicio al cliente . Incluyen:

Perdidas de rendimiento: Si el producto o elemento defectuoso debe ser

desechado
Perdidas de reproceso: Si el producto o elemento defectuoso debe ser
devuelto a las operaciones anteriores para salvar el defecto o si el servicio
debe suministrarse de nuevo.

Costos externos de una falla: corresponde a todos los costos de calidad en que
se incurre despus que se ha despachado el producto o servicio al cliente.
Reclamos
Reparaciones o reposiciones post-venta
Descuentos por problemas de calidad
Perdida de clientes e imagen
Multas y garantas
Litigios

Importancia de evaluar los costos de calidad: El anlisis y evaluacin de los

posibles costos en que se puede incurrir pueden servir para:

Producir cambio cultural: Por ejemplo si somos un negocio de comida para

bebes tenemos un costo potencial de falla externo muy alto (si un bebe se intoxica
con la comida). La higiene y la limpieza deben ser por lo tanto parte esencial de la
cultura de trabajo.

Medir desempeo: Si hay gastos excesivos en productos defectuosos puede

convenir realizar una reingeniera de procesos.
Facilitar solucin de problemas de impactos cruzados: Identificando donde
estn los mayores costos
Colaborar con la toma de decisiones
Agregar dimensin financiera a los procesos de mejoramiento de la calidad.

Criterio tradicional:

De acuerdo a este los costos de falla decaen a medida que aumentan los costos
de conformidad, (disminuyen las fallas a medida que aumentamos el control). Los
costos operacionales se mantienen constantes a menos que se realicen mejoras
eventuales. El control excesivo es costoso, por lo que hay un nivel ptimo donde el
costo total es mnimo. La gestin de calidad la realiza un responsable calificado.
Se orienta a la produccin y al producto.
Criterio moderno o del mejoramiento continuo:

Al tomar una poltica de mejoramiento continuo se logra evitar el surgimiento de

fallas a la vez que se mantienen los costos de conformidad. Esto es as porque la
inversin sostenida en la mejora de los procesos hace que estos sean
inherentemente ms eficaces y menos propensos a producir fallas. La gestin de
calidad es realizada por todos y en todas las etapas del proceso y hasta la
recepcin por el cliente (gestin de calidad total). Se orienta a los procesos y a la
satisfaccin del cliente.

Prcticas y criterios de calidad:

Inspeccin:

Se basa en un enfoque reactivo: hay que identificar las fallas y

luego corregirlas
Es fundamental la experiencia y atencin del inspector
Si solo se inspecciona el producto final, puede ser muy difcil
identificar en qu departamento se producen las fallas

Control de calidad:

Enfoque reactivo
Es un sistema o conjunto de actividades asignadas para evaluar la
calidad
Se analiza la conformidad del producto final o intermedio respecto
de pautas de calidad predefinidas
Los errores o defectos son detectados en la fuente y no se
transmiten a lo largo del proceso productivo.
Requiere inspecciones y ensayos regulares. Los ensayos permiten
cuantificar en qu medida las caractersticas del producto o

servicio se aproximan a las especificaciones, de este modo se

establece su conformidad.

Aseguramiento de la calidad:

Enfoque de procesos o proactivo: hay que mantener al sistema

funcionando correctamente para evitar fallas.
Es un sistema de gestin designado para controlar las actividades
en todas las etapas de materializacin de un producto o servicio,
para prevenir problemas de calidad y asegurar que slo los
productos que cumplen llegan al cliente.
Incluye el uso de procedimientos formales y programados para la
evaluacin de la calidad y el desempeo.
El sistema es auditado para asegurar su efectividad y se realizan
revisiones peridicas sobre el mismo para asegurarse que
cumplan los requerimientos.

Gestin de calidad:

Enfoque proactivo
Se basa en la satisfaccin del cliente y en el mejoramiento
continuo
Es un enfoque sistmico y formalizado (consistencia y
confiabilidad) que abarca todos los aspectos referentes a la mejora
de la competitividad de la empresa.

Gestin de calidad total (TQM):

Visin moderna sobre la forma de hacer negocios

Es el enfoque ms completo sobre la calidad, se basa en la
satisfaccin del cliente, involucramiento de empleados y
mejoramiento continuo de la calidad.
Es el arte de administrar el todo para lograr la excelencia asociada
a la calidad.
Es una filosofa y un conjunto de principios que representan el
fundamento para el mejoramiento continuo de una organizacin, a
travs de la aplicacin de mtodos cuantitativos, la utilizacin
eficiente del RRHH y la sistematizacin.

Tambin incluye el benckmarking, diseo de productos y servicios,

diseo de procesos, compras y herramientas para la resolucin de
problemas

Principios de la gestin de calidad:

Satisfaccin del cliente: Lograr la satisfaccin del cliente implica:
Determinar y evaluar las necesidades del mismo
Proveer la estructura, el ambiente y la cultura para satisfacer esas
necesidades al menor costo posible.
En una compaa grande conviene distinguir entre clientes
externos e internos:
o Clientes externos: los que reciben el producto o servicio
terminado
o Clientes internos: Pueden ser las compaas que reciben el
producto como materia prima (es comn en conglomerados
e industrias como la del acero o del petrleo). En un enfoque
a menor escala cualquier estacin de trabajo puede
considerar a la prxima estacin como un cliente interno.
Mejoramiento continuo: Cualquier aspecto de la operacin puede
mejorar, y las personas que participan mas cerca de una operacin
estn en mejor posicin para identificar que cambios hacer. Entre otras
cosas implica:

Capacitara los empleados con herramientas para mejorar la

calidad y el rendimiento
Integrar equipos de trabajo y propiciar la participacin del
empleado
Utilizar herramientas para la resolucin de problemas dentro del
grupo de trabajo
Desarrollar sentido de pertenencia de los operarios
Reducir o eliminar todas las actividades y tareas que no
contribuyen a la generacin de valor en el producto final (ej:
inspeccin, reparacin de defectos, manejo de materiales entre
operaciones, etc)

En una perspectiva global, la incorporacin de la gestin de calidad en la

empresa incluye:
o Realizar un diagnstico inicial (saber donde estoy)

o Definir cual es la visin de la empresa (donde quiero ir)

o Elaborar un plan con objetivos, estrategias y actividades
programadas, que adems incluya mtodos claros de
seguimiento y control e indicadores para la medicin del
desempeo.
En la prctica esto se realiza paulatinamente sobre los procesos
(actividad, mtodo, maquina o poltica) que sea necesario mejorar, hasta
que se logra un mejoramiento suficiente para afrontar una auditoria y
certificacin externa. Los pasos necesarios son llevados a cabo por un
grupo de trabajo e implican una serie de pasos que conforman el
proceso de mejoramiento.
Asi el mejoramiento continuo se lleva a cabo en forma progresiva
aplicando una serie de pasos que conforman un ciclo llamado Rueda de
Deming o ciclo PDCA (Planear, Hacer, Evaluar, Actuar):

Planear: El equipo de trabajo, luego de seleccionar un proceso a

mejorar, debe:
o Documentar el proceso seleccionado
o analizar los datos
o Establecer metas cualitativas para el mejoramiento (ej:
aumentar eficiencia en un 15%)
o Discutir los caminos para alcanzar esas metas
o Evaluar los costos y beneficios de realizar cada alternativa
o Elaborar un plan de mejoramiento con mediciones
cuantificables

Hacer: El equipo aplica el plan y observa los progresos. Los datos

se recaban en forma continua para medir los avances. Se
documentan cambios y se hacen revisiones adicionales segn se
requiere

Evaluar/ comprobar: Hasta que punto los resultados se ajustan a

las metas establecidas? Si existen limitaciones graves hay que
reevaluar el plan o suspender el proyecto.

Actuar: Si los resultados son exitosos el equipo documenta el

proceso realizado para convertirlo en el procedimiento normal.

Elementos de la gestin de calidad:

Compromiso y Liderazgo de la Administracin Superior

Capacitacin de los empleados
Trabajo en equipo
Evaluacin de los costos de Calidad
Herramientas de Calidad
Involucramiento con proveedores
Servicio al cliente

Gestin de calidad total:

Es una estrategia de gestin orientada a crear conciencia de calidad en todos
los procesos organizacionales. La TQM ha sido ampliamente utilizada en
manufactura, educacin, gobierno e industrias de servicio. Se le denomina
total porque en ella queda concernida la organizacin de la empresa
globalmente considerada y las personas que trabajan en ella.
La satisfaccin global, como su nombre indica, no solo atae a los clientes de
cada empresa, sino a todo el universo de la empresa, es decir: a los propios
empleados y a otras empresas que le venden sus productos/servicios (clientes
internos).

Calidad total: En el concepto de calidad se incluye la satisfaccin del cliente

y se aplica tanto al producto como a la organizacin. La Calidad Total pretende,
teniendo como idea final la satisfaccin del cliente, obtener beneficios para
todos los miembros de la empresa.
Por tanto, no slo se pretende fabricar un producto con el objetivo de venderlo,
sino que abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de
trabajo y en la formacin del personal.
El concepto de la calidad total es una alusin a la mejora continua, con el
objetivo de lograr la calidad ptima en la totalidad de las reas. La gestin de

calidad total es entonces la filosofa, cultura, estrategia o estilo de gerencia de

una empresa segn la cual todas las personas en la misma, estudian,
practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad

Conceptos y pautas bsicos:

Direccin comprometida e involucrada.

Centralizacin en el cliente (interno / externo).
Participacin y utilizacin efectiva de todo el RRHH.
Mejoramiento continuo de los procesos de gestin y operativos.
Tratamiento de los proveedores como socios.
Establecimiento de medidas de desempeo para los procesos

Objetivos de la calidad total:

Mantener clientes. Fidelizarlos
Mejorar calidad de servicios y productos. Ser mejor que la competencia
Ganar nuevos clientes
Ahorrar dinero
Mejorar la empresa, incorporando en los empleados la actitud de
mejoramiento continuo de su trabajo y procesos
Generar espritu de cuerpo
Influir sobre los proveedores

Normas ISO 9000:

Serie genrica de normas sobre calidad y gestin continua de calidad
que han sido compiladas por la Organizacin Internacional de
Estandarizacin (ISO)
Establecen las reglas bsicas para los sistemas de calidad, desde la
conceptualizacin hasta la implementacin, pudiendo ser aplicadas a
cualquier tipo de organizacin o actividad orientada a la produccin de
bienes y servicios.
Las normas recogen tanto el contenido mnimo como las guas y
herramientas especficas de implantacin, como los mtodos de
auditora.
Especifica la manera en que una organizacin opera, sus estndares de
calidad, tiempos de entrega y niveles de servicio.
Su aplicacin es absolutamente voluntaria
QUE ES:
Modelo para un sistema de
calidad documentado
Abarca toda la empresa
Aplicable a organizaciones
productivas y de servicio
Un instrumento que se concentra
en las necesidades y expectativas
de la empresa y sus clientes

QUE NO ES:
Una norma de productos
Obligatoria ni preceptiva
Una solucin mgica para
resolver todos los problemas

Su implantacin, aunque supone un duro trabajo, ofrece numerosas ventajas

para las empresas, entre las que se cuentan:

Estandarizar las actividades del personal que trabaja dentro de la

organizacin por medio de la documentacin
Incrementar la satisfaccin del cliente

Medir y monitorizar el desempeo de los procesos

Disminuir re-procesos

Incrementar la eficacia y/o eficiencia de la organizacin en el logro de

sus objetivos

Mejorar continuamente en los procesos, productos, eficacia, etc.

Reducir las incidencias de produccin o prestacin de servicios

Principios fundamentales de las ISO 9000:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Enfoque al Cliente
Liderazgo
Involucramiento del personal
Enfoque de Procesos
Enfoque sistmico hacia la gestin
Mejoramiento Continuo
Toma de decisiones apoyadas en datos
Relaciones de Beneficio Mutuo con Proveedores
Escribir lo que se va a hacer
Hacer lo que se ha escrito
Documentar (registrar) lo que se ha hecho, para:
Demostrar
Comparar
Corregir

Elementos comunes en los sistemas de gestin:

Sistema Gestin en Calidad (ISO 9000), Sistema Gestin Ambiental (ISO 14000)
y Sistema Gestin en Seguridad y Salud Ocupacional (ISO 18000) tienen varias
caractersticas similares:

Compromiso de la Direccin, establecimiento de polticas y objetivos.

Planes de la empresa.
Control de documentos.
Utilizacin de documentacin.
Medidas correctivas.
Medidas preventivas.
Formacin y capacitacin de personal.

Existencia de un sistema de autocontrol.

Proceso de mejora contina
Relaciones con los proveedores.
Comunicacin.
Auditoras.

Formas de mejorar a nivel global:

Reducir recursos, eliminar perdidas

Reducir/eliminar errores

Cumplir o exceder las expectativas de los clientes en lo que

refiere a tiempo, costo y calidad

Hacer que el proceso sea mas seguro

Lograr que el proceso sea mas grato para quien lo realiza

(trabajar en forma mas eficiente, no mas dura)

Estabilizacin de procesos:

Analizar procesos claves del trabajo

Determinar requerimientos del cliente, proceso y
proveedores

Establecer revisiones independientes de todos los

productos y servicios

Implementar sistemas de mejoramiento en toda la empresa

Eliminar problemas mayores

Introducir las ISO 9000

Conclusiones:

Mejorar la calidad puede reducir costos, pero los esfuerzos

aislados de reduccin de costos raramente pueden mejorar
la calidad

Lo que no se mide no se puede mejorar. Es necesario

establecer un sistema de seguimiento y control de costos
de calidad.

Es conveniente definir, aclarar y uniformar en toda la

empresa la clasificacin de los distintos costos, su
medicin y la forma de procesamiento de los mismos.

Los costos de calidad son el mejor parmetro de

desempeo para medir el proceso de implementacin del
sistema de gestin de calidad y para seleccionar los
procesos de mejoramiento.

UNIDAD 8B. Sistemas de mejoramiento

Reingeniera de procesos. El proceso de cambio. Aprendizaje, rediseo y
transicin
Reingeniera de procesos:
Surge a mediados de los 90 a raz de problemas en la productividad de
las empresas, busca una forma mejor de realizar el trabajo, mejorar el
rendimiento actual e incrementar la productividad.
Es la reconcepcin fundamental y el rediseo radical de los procesos de
negocios para lograr mejoras dramticas en medidas de desempeo
tales como en costos, calidad, servicio y rapidez.
La reingeniera de procesos es radical hasta cierto punto, ya que busca
llegar a la raz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los
procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos, con el fin de crear
ventajas competitivas osadas, con base en los avances tecnolgicos
Se trata de una reconcepcin fundamental y una visin holstica de una
organizacin. Preguntas como: por qu hacemos lo que hacemos? y
por qu lo hacemos como lo hacemos?, llevan a interiorizarse en los
fundamentos de los procesos de trabajo
Metodologa esquemtica de Reingeniera de Procesos
Como extremo ideal, se puede establecer una metodologa de "papel en
blanco", en la que se reinventa toda la estructura y funcionamiento del
proceso o de la organizacin. Se mantienen los objetivos y estrategias

bsicas del negocio, pero se adopta una libertad total de ideas. Esta
metodologa se puede restringir aprovechando en mayor o menor
medida los procesos ya existentes, hacindose as un rediseo parcial
del proceso.
En cualquiera de los casos, la reingeniera de procesos crea cambios
directos y radicales que requieren unas circunstancias en la organizacin
para adoptarse con xito:

Sensibilizacin al cambio.
Planeacin estratgica.
Automatizacin en los procesos
Gestin de Calidad Total.
Reestructuracin Organizacional.
Mejora Continua.
Valores compartidos.
Inclusin de perspectivas individuales.
Cultura de trabajo.
Atencin en los resultados finales.

Proceso de cambio:

Lo primero es definir un grupo de proyecto para la reingeniera. Este no es un

grupo aparte sino que pertenece y trabaja en la empresa.
El grupo trabaja de manera paralela a las actividades de la empresa mientras
busca mejorarlas y poner en prctica los procesos rediseados.
El sistema de la organizacin comprende entonces 2 subsistemas que
funcionan de manera paralela y relativamente independiente:

Subsistema de superficie: Se ocupa de crear productos o servicios de valor

para sus clientes, es el sistema existente de la organizacin, con un
funcionamiento y estrategia definidos, que se encarga de la comercializacin,
produccin y administracin. Se divide a su vez en 2 subprocesos:

Proceso de provisin de productos: A cargo de los departamentos de

produccin y comercializacin, busca entregar a los clientes el producto
o servicio que requieren

Proceso de provisin de recursos: A cargo de la administracin, abarca el

aprovisionamiento de materias primas e insumos.

Subsistema subyacente: Se ocupa de monitorear, ajustar y reformar el

sistema de superficie para adecuarlo constantemente a los cambios de la
demanda, del contexto o del entorno. Es el que se ocupa de llevar adelante la
reingeniera de procesos. Est compuesto por 3 subprocesos:

Aprendizaje: Comprende la observacin, percepcin y recepcin de los

cambios que se deben realizar en los procesos, la exploracin de
necesidades futuras. Es realizado por personas con capacidad
receptiva

Rediseo: Comprende la elaboracin y el diseo de los nuevos procesos

que sern aplicados al subsistema de superficie para modificar o
reemplazar a los ya existentes. Se busca obtener un nuevo proceso. Es
realizado por personas con capacidad creativa

Transicin: Comprende el proceso de ensear y comunicar las nuevas

formas de hacer los trabajos a la gente, de informar y adaptar a los
empleados y encargados del subsistema de superficie sobre las nuevas
estrategias que deben ser llevadas a la prctica. Busca llevar a la
realidad el nuevo proceso. Es realizado por personas con capacidad de
comunicadores