Diagnostico Internet PDF

Página |0
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
MAYRA GERALDINE POVEDA CANTOR

FREDY ALEXANDER JOYA POVEDA
MARTHA INÉS GRANDA AGUDELO
JUAN GABRIEL LÓPEZ MORENO
Proyecto Grupal Segunda Entrega
Tutora:
OLGA PATRICIA CASTRO ÁLVAREZ
POLITÉCNICO GRAN COLOMBIANO

2014
Página |1
Tabla de contenido
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................................ 6
JUSTIFICACIÓN ............................................................................................................................................. 7
OBJETIVOS ................................................................................................................................................... 8
1. PARTICULARIDADES SEGUROS DEL ESTADO......................................................................................... 9
1.1. DESCRIPCIÓN SEGUROS DEL ESTADO........................................................................................................... 9

1.2. MISIÓN .............................................................................................................................................. 10
1.3. VISIÓN................................................................................................................................................ 10
1.4. OBJETIVOS CORPORATIVOS ..................................................................................................................... 11
1.5. VALORES ............................................................................................................................................. 11
1.6. METAS SEGUROS DEL ESTADO ................................................................................................................. 13
1.7. PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA SEGUROS DEL ESTADO........................................................................................ 14
1.8. PRINCIPIOS BÁSICOS DE LOS COLABORADORES DE SEGUROS DEL ESTADO ......................................................... 15
1.9. RESEÑA HISTÓRICA DE LA COMPAÑÍA ....................................................................................................... 15
1.10. TIPO LEGAL DE LA ORGANIZACIÓN............................................................................................................ 16
1.11. FECHA DE CONSTITUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ......................................................................................... 17
1.12. OBJETO SOCIAL DE LA COMPAÑÍA ............................................................................................................ 18
1.13. RECURSO HUMANO DE SEGUROS DEL ESTADO............................................................................................ 19
1.14. RECURSOS TECNOLÓGICOS DE SEGUROS DEL ESTADO................................................................................... 22
1.15. INFORMACIÓN FINANCIERA..................................................................................................................... 23
1.16. LOGROS DE SEGUROS DEL ESTADO ........................................................................................................... 33
1.17. DESCRIPCIÓN DEL CLIENTE DE SEGUROS DEL ESTADO.................................................................................... 34
1.18. FORTALEZAS DE SEGUROS DEL ESTADO...................................................................................................... 35
1.19. DEBILIDADES DE SEGUROS DEL ESTADO ..................................................................................................... 35
1.20. OPORTUNIDADES DE SEGUROS DEL ESTADO ............................................................................................... 36
1.21. AMENAZAS .......................................................................................................................................... 36
1.22. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO DE SEGUROS DEL ESTADO ............................................................................... 36
1.23. PROBLEMAS CRÍTICOS DE SEGUROS DEL ESTADO ......................................................................................... 37
1.24. SUPUESTOS CRÍTICOS DE SEGUROS DEL ESTADO .......................................................................................... 40
1.25. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS DE SEGUROS DEL ESTADO................................................................................ 41
1.26. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL............................................................................................................... 42
1.26.1. Objetivos y Funciones Cargos Organigrama ........................................................................... 43
1.27. ACTIVOS TOTALES DE SEGUROS DEL ESTADO .............................................................................................. 54
1.28. LÍDER Y COMPETIDORES DE SEGUROS DEL ESTADO ...................................................................................... 57
1.29. UNIDADES ESTRATÉGICAS ....................................................................................................................... 59
2. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ............................................................................................................. 62
2.1. CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR Y SUBSECTOR ............................................................................................. 62

2.2. ANÁLISIS PEST..................................................................................................................................... 63
Página |2
2.3. ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS .......................................................................................... 64

2.3.1. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES O CLIENTES .............................................. 64
2.3.2. PODER DE NEGOCIACIÓN PROVEEDORES O VENDEDORES ..................................................... 65
2.3.3. AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES ENTRANTES ............................................................. 65
2.3.4. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS................................................................................. 65
2.3.5. RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES .................................................................................. 66
2.4. MATRIZ DOFA .................................................................................................................................... 66
2.5. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (MEFE) ...................................................................... 68
2.6. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (MEFI) ....................................................................... 70
2.7. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC) .................................................................................................. 72
2.8. MATRIZ SPACE ................................................................................................................................... 73
3. ANÁLISIS CADENA DE VALOR ............................................................................................................. 75
4. PROCESOS OPERATIVOS .................................................................................................................... 76
4.1. PROCESO COMERCIAL .................................................................................................................................. 76

4.2. PROCESO DISEÑO DE PRODUCTO ................................................................................................................... 77
4.3. PROCESO SUSCRIPCIÓN ................................................................................................................................ 77
4.4. PROCESO REASEGUROS ................................................................................................................................ 78
4.5. PROCESO DE PLANEACIÓN ............................................................................................................................ 78
4.6. PROCESO INDEMNIZACIONES ......................................................................................................................... 79
4.7. PROCESO TESORERÍA ................................................................................................................................... 79
4.8. PROCESO DE INVERSIONES ............................................................................................................................ 80
4.9. PROCESO DE GESTIÓN HUMANA .................................................................................................................... 80
4.10. PROCESO GESTIÓN DE TECNOLOGÍA.............................................................................................................. 81
4.11. PROCESO DE GESTIÓN CONTABLE ................................................................................................................. 81
4.12. PROCESO GESTIÓN DE CARTERA ................................................................................................................... 81
4.13. PROCESO DE OPERACIONES ......................................................................................................................... 82
4.14. PROCESO GESTIÓN DE PROYECTOS E INNOVACIÓN ........................................................................................... 82
4.15. PROCESO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA ........................................................................................................ 82
4.16. PROCESO DE GESTIÓN JURÍDICA ................................................................................................................... 83
4.17. PROCESO GESTIÓN DE AUDITORÍA ................................................................................................................ 83
4.18. PROCESO GESTIÓN DE RIESGOS FINANCIEROS ................................................................................................. 83
4.19. PROCESO GESTIÓN DE RIESGOS OPERATIVOS .................................................................................................. 84
5. PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO SOBRE LOS PROCESOS OPERATIVOS ............................................ 84
6. PROPUESTAS Y AJUSTES SOBRE EL PROCESO ESTRATÉGICO DE SEGUROS DEL ESTADO ..................... 87
6.1. Ajustes Misión y Visión ...................................................................................................................... 87

6.1.1. Estado Actual ................................................................................................................................. 87
6.1.2. Propuesta de Cambio .............................................................................................................. 87
6.2. Ajustes Objetivos ......................................................................................................................... 88
6.3.1. Innovación ...................................................................................................................................... 90
6.3.2. Precios competitivos ....................................................................................................................... 91
6.3.3. Tiempos de entrega................................................................................................................. 92
Página |3
6.3.4. Aumentar la visibilidad de la compañía .................................................................................. 93
CONCLUSIONES .......................................................................................................................................... 94
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................................ 96
Página |4
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Mapa geográfico ....................................................................................................................... 20

Figura 2. Inventario recurso humano ....................................................................................................... 21
Figura 3. Nivel académico Hombres ......................................................................................................... 21
Figura 4. Nivel académico Mujeres.......................................................................................................... 22
Figura 5. Indicadores ................................................................................................................................ 31
Figura 6. Metas Financieras ..................................................................................................................... 31
Figura 7. Seguimiento a indicadores financieros ...................................................................................... 32
Figura 8. Comparativo mensual de producción acumulada ..................................................................... 32
Figura 9. Descripción del cliente ............................................................................................................... 35
Figura 10. Mapa estratégico .................................................................................................................... 41
Figura 11 Organigrama ............................................................................................................................ 42
Figura 12 Escala de Evaluación MEFE....................................................................................................... 69
Figura 13 Escala de Evaluación MEFI ....................................................................................................... 71
Figura 14. Matriz SPACE ........................................................................................................................... 74
Figura 15. Análisis Cadena de valor .......................................................................................................... 75
Página |5
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Total compañías de generales ....................................................... ¡Error! Marcador no definido.

Tabla 2. Ramos de daños ............................................................................. ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 3. Ramos SOAT con primas al 100%.................................................. ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 4 Ramos Cumplimiento ...................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 5 Ramo Automóviles .......................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 6 Ramo Responsabilidad Civil ............................................................ ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 7 Ramo Todo Riesgo Contratista ....................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 8 Ramo Transporte ............................................................................ ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 9 Ramo Incendio y Aliadas ................................................................. ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 10 Sector: Seguros y Capitalización ................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 11. Activos ......................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 12. Otros competidores ..................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 13. Análisis PEST ................................................................................ ¡Error! Marcador no definido.
Tabla14. Matriz DOFA ................................................................................. ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 15. Matriz MEFE ................................................................................ ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 16. Matriz MEFI ................................................................................. ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 17. Matriz MPC .................................................................................. ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 18. Matriz SPACE ............................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Página |6
INTRODUCCIÓN
Dada la importancia que tiene el análisis del entorno para que una compañía
obtenga una ventaja competitiva debe permanecer vigilante para así poder
detectar los cambios que se producen en el sector empresarial. Lo anterior es una
gran herramienta para poder tener agilidad al momento de alterar una empresa
sus estrategias y planes cuando surge alguna dificultad y así tomar las decisiones
más acertadas.
Al estudiar un ambiente externo e interno se puede visualizar la situación actual,

como se debe operar y como generar diferencia ante la competencia. Determinar
cuál es la ventaja competitiva de la compañía sirve finalmente para ser rentable y
obtener ganancias.
Para poder comprender los conceptos expuestos en Diagnostico Empresarial, es

necesario la aplicación de los mismos en el entorno de una empresa real razón
por la cual se ha seleccionado la Compañía Seguros del Estado, cuyas
instalaciones se encuentran en Bogotá D.C., además de tener representación a
nivel nacional, donde se pretende recolectar toda la información necesaria el
desarrollo del presente trabajo.
Seguros del Estado cuenta con más de 50 años de experiencia en el sector

asegurador que desde su constitución hasta el día de hoy se ha mantenido en el
mercado nacional a la vanguardia en sus diferentes ramos.
Basados tanto en los conceptos estudiados como en la información recolectada
del análisis pretendemos establecer una propuesta sobre el modelo de proceso
estratégico de la empresa Seguros del Estado en la cual se incluirán las
observaciones de lo evidenciado en el modelo estratégico, la visión, la misión, los
objetivos, sus factores críticos de éxito y estrategias.
Página |7
JUSTIFICACIÓN
El presente proyecto grupal es realizado con el fin de analizar, evaluar y proponer

las observaciones necesarias sobre el tema a tratar (Análisis de una Empresa
Colombiana).
El entorno está conformado por los factores internos y externos de una empresa
como Seguros del Estado pero finalmente son los que determinan y afectan sus
posibilidades y viabilidades.
La mayoría de los especialistas piensan que para conocer el turbulento entorno en

el que se mueven los negocios hoy en día el mejor método es el análisis continuo.
Ello permite a la compañía actuar rápidamente, tomar ventaja de las
oportunidades antes que los competidores y así responder a las amenazas del
entorno antes de que se haya producido un daño significativo.
De este modo se pretende con el desarrollo del trabajo conceptuar de manera
didáctica, autónoma y eficaz, la comprensión que se haya tenido de la temática,
así como la opinión sobre la misma, en la búsqueda siempre del refuerzo del
proceso educativo.
Página |8
OBJETIVOS
Identificar mediante el análisis de la empresa Seguros del Estado toda la

información corporativa, sus características y su estructura con el fin de
sacar conclusiones que nos permitan aplicar los conceptos y conocimientos
adquiridos en la asignatura de Diagnóstico Empresarial.
Verificar cuáles son los elementos funcionales de una compañía como
“Seguros del Estado S.A.”, identificando su incidencia en el desarrollo
estratégico.
Análisis de las estructuras y los procesos ejecutados en toda la compañía
apoyado por áreas como lo son los Departamentos de Gestión Humana,
Tecnología y Finanzas (Gerente, Director y Analistas).
Buscar las causas y problemáticas que se presentan dentro de la empresa
Seguros del Estado y plantear planes de mejoramiento en busca de la
competitividad empresarial.
Analizar en la empresa Seguros del Estado su direccionamiento, áreas
funcionales y recursos financieros para que posteriormente conozcamos su
entorno económico externo.
Elaborar las diferentes matrices (DOFA, MEFE, MEFI, SPACE, PEST, y
MPC) para así plantear estrategias y planes de acción en los diferentes
procesos de la empresa Seguros del Estado.
Página |9
1. PARTICULARIDADES SEGUROS DEL ESTADO
1.1. Descripción Seguros del Estado
Seguros del Estado es una empresa que lleva más de 50 años en el mercado
asegurador, en donde sus procesos son complejos y su estructura organizacional
es del tipo funcional en combinación con lo divisional, ya que su operación está
apoyada por la especialización de cada uno de sus colaboradores en cada una de
sus áreas (Recursos Humanos, Tesorería, Contabilidad, Tecnología, entre otros)
que son a su vez las que soportan los departamentos encargados del manejo de
cada uno de los productos de la compañía (Seguros Generales, Seguros
Obligatorios, Seguros Judiciales, Seguros de Cumplimiento, Seguros de Vida).
Una de las áreas importantes para Seguros del Estado es la comercial ya que son
los encargados de colocar en el mercado los productos de la empresa
demostrando cuáles son sus ventajas y fortalezas frente a la competencia.
Los directivos de la empresa han considerado que su estructura funcional en

combinación con lo divisional es la adecuada para la compañía, precisamente
porque son una empresa compleja donde existen muchas áreas y divisiones razón
por la cual el control es más efectivo que en las otras estructuras
organizacionales.
Seguros del Estado es una organización basada en la idea de agrupar las

especialidades ocupacionales que son similares o relacionadas, la fuerza
estructural funcional y divisional reside en las ventajas de ahorro de costos que
pueden lograrse en virtud de la organización al reunir las especialidades de
carácter similar, adicionalmente se logra obtener economías de escala, se
minimiza la duplicación de personas y equipo y se consigue que los empleados
P á g i n a | 10
estén más cómodos porque pueden alternar con sus compañeros conocimientos
que los lleven a un mismo fin.
Por otro lado Seguros del Estado reúne funciones en un departamento, teniendo
en cuenta que todos los empleados se dedican a una actividad o a varias
relacionadas, que se denominan funciones, es a través del cumplimiento de estas
funciones que la compañía brinda una respuesta rápida frente a sus productos
puesto que también posee departamentos especializados en cada uno de los
seguros que comercializa.
La estructura organizacional del tipo funcional en combinación con lo divisional es

la forma más lógica y básica de división áreas y departamentos. La emplean
esencialmente las grandes empresas que ofrecen una amplia línea de productos
porque posibilita aprovechar con eficiencia los recursos especializados. Facilita
considerablemente la supervisión porque cada gerente sólo debe ser experto en
un área de conocimientos y habilidades. Además, facilita el movimiento de los
conocimientos y habilidades especializadas para su uso en las tareas donde se
necesiten.
1.2. Misión
Satisfacer las diferentes necesidades de protección de la vida y patrimonio de los

colombianos y sus empresas, ofreciendo confianza y tranquilidad a nuestros
clientes, atractiva rentabilidad a nuestros accionistas y progreso y seguridad a
nuestros colaboradores.
1.3. Visión
Ser una de las empresas más sólidas del sector asegurador colombiano
manteniendo su liderazgo en los ramos de Seguros Generales y de Vida,
P á g i n a | 11
ofreciendo calidad en la atención a nuestros clientes con tecnología de punta e

inmejorables servicios.
1.4. Objetivos corporativos
Aumentar los ingresos

Aumentar la participación en el mercado
Optimizar el rendimiento del portafolio de inversiones
Monitorear permanentemente los gastos, costos y siniestralidad
Maximizar la competitividad
Incrementar la satisfacción de los clientes e intermediarios
Fidelización de los clientes e intermediarios
Fortalecimiento de la Imagen Corporativa
Fortalecimiento de la Gestión Comercial
Optimización de la Gestión Técnica
Optimización de la Gestión de Suscripción e indemnizaciones
Mejora de índices de productividad y efectividad
Optimización del desarrollo integral del talento humano
Disponer de la estructura organizacional que soporta la estrategia
Consolidación de la cultura de la Compañía hacia el servicio, el cambio y la
gestión de riesgos
Disponer de tecnología de información y comunicación que soporte la
estrategia
1.5. Valores
Respeto - Este es el valor fundamental para la convivencia social e institucional;

obligándose cada colaborador a reconocer y respetar los derechos propios y el de
los demás.
P á g i n a | 12
Lealtad - Todo colaborador se compromete a tener una actitud de fidelidad, a

obrar de manera íntegra, franca, fiel y objetiva con relación hacia las personas, la
Compañía, y a sus principios y valores. Igualmente, es el compromiso con el logro
eficiente y eficaz de los objetivos de la Compañía.
Rectitud - Todo colaborador con información “seria, completa y objetiva”, deberá

actuar bajo las políticas de la Compañía, los términos de las normas y
disposiciones legales vigentes en función de las necesidades del cliente,
reconociendo los límites propios y ajenos.
Honestidad - Los colaboradores de la Compañía, se comprometen en actuar y

pensar con rectitud, sinceridad y transparencia en todos y cada uno de sus actos
procediendo conforme con las reglas y valores institucionales.
Transparencia - Todo colaborador de la Compañía deberá implementar y aplicar

los procesos donde se estipulen claramente las políticas y condiciones en cada
una de las operaciones del negocio, de tal manera que los criterios y toma de
decisiones, estén sujetas a lo establecido en los manuales y procedimientos; de
no ser así, las mismas deben ajustarse a los principios y normas institucionales.
Así mismo, el colaborador debe facilitar todas las medidas que permitan una
efectiva labor de parte de los organismos de vigilancia y control.
Equidad Dentro de sus actuaciones - Los colaboradores establecerán las

condiciones equitativas de igualdad en la contratación de seguros para sus
clientes e intermediarios, sin favorecer intereses particulares de terceros y mucho
menos intereses propios.
Disciplina - Es deber de todo colaborador de la Compañía, exigirse y entregar lo

mejor de sí mismo en el cumplimiento de las funciones a cargo, propiciando una
P á g i n a | 13
mayor productividad, innovación y mejora continua en los procedimientos bajo su

responsabilidad, a fin de ser artífice activo en el logro de la misión institucional.
Responsabilidad - Todo colaborador será responsable de las acciones y
omisiones relacionadas con el ejercicio de sus funciones, el cumplimiento de las
políticas, normas, procedimientos y compromisos adquiridos frente a los
accionistas clientes e intermediarios y la comunidad.
1.6. Metas Seguros del Estado
Garantizar al 95% la seguridad los productos ofrecidos, generando un alto grado

de satisfacción al cliente.
Preservar el compromiso voluntario por parte de la organización con el desarrollo

humano, acción social y medio ambiente, en sus operaciones comerciales y en las
relaciones con sus grupos de interés, a través de:
 Protección de los derechos humanos fundamentales reconocidos
universalmente.
 La eliminación de toda forma de trabajo forzoso o realizado bajo coacción.
 La erradicación del trabajo infantil y abolición de las prácticas de
discriminación en el trabajo.
 Procurar establecer compromisos con cada uno de los grupos de interés.
 Adoptar alianzas y buenas prácticas expresadas en programas, proyectos y
actividades específicas.
Fomentar una cultura de Seguridad y Salud Ocupacional dirigida a prevenir y
controlar los peligros relacionados con la Salud y Seguridad del personal y de los
procesos en un 75%.
Brindar a los clientes productos que se ajustan a sus niveles económicos bajo una
adecuada estructura técnica y financiera que le brinden a su vez rendimientos
económicos a sus accionistas.
P á g i n a | 14
Consolidar una excelente fuerza de ventas manteniéndola a través de diferentes

incentivos lo cual se verá reflejado en el comportamiento de las ventas.
1.7. Principios básicos de la Seguros del Estado
Mantener relaciones honestas, constructivas e idóneas con sus accionistas,

directivos, trabajadores, proveedores, intermediarios, clientes, competidores,
autoridades y la sociedad en general.
Establecer como regla general, la responsabilidad en sus decisiones

empresariales y las consecuencias que de estas se derivan.
Reconocer y cumplir con las obligaciones sociales que tiene con sus trabajadores,
con la sociedad y las comunidades con las cuales interactúa.
Brindar igualdad de oportunidades a sus trabajadores, contratistas, clientes,

proveedores, competidores y personas en general independientemente de su
raza, religión, sexo, estado civil, edad y nacionalidad, condición social o ideología
política, en cumplimiento de su objeto social.
Privilegiar las relaciones con empresas, entidades y organizaciones que en su

gestión sean socialmente responsables y estén fundamentadas en el respeto de la
dignidad humana y en la prevalencia del interés común.
Rechazar y consecuentemente denunciar ante la instancia competente cualquier

práctica impropia que interfiera la libre y sana competencia.
Rechazar y condenar en todos los casos la práctica del soborno.

P á g i n a | 15
Fomentar los principios de autocontrol, autorregulación y autogestión a los

colaboradores.
1.8. Principios básicos de los Colaboradores de Seguros del Estado
Reconocer el valor estratégico de la información y ser responsable por su

producción, utilización, divulgación, conservación y protección.
Racionalizar y optimizar la utilización de los recursos disponibles en desarrollo de

sus funciones y logro de las metas asignadas.
Aplicar sus conocimientos y experiencia en desarrollo de sus funciones asignadas.

Informar oportunamente a las instancias superiores sobre los conflictos de interés
que se presenten o se sospeche puedan presentarse.
Rechazar aquellas invitaciones que incluyan hospitalidad, aquellas que excedan

el monto de los viáticos o gastos de representación autorizados para su nivel por
la Compañía.
Evaluar, controlar y detectar desviaciones en el desempeño de sus funciones, así

como efectuar los correctivos a que haya lugar.
Aplicar los métodos, normas y/o procedimientos establecidos por la Compañía,

tendientes al autocontrol, autorregulación y autogestión.
1.9. Reseña Histórica de la Compañía
Seguros Del Estado S. A. Fue creada en el año 1956 de la unión entre un grupo
Inglés y uno Antioqueño con la denominación de Compañías Aliadas de Seguros
S.A.
P á g i n a | 16
Para 1973 el Banco del Estado adquirió más del 50% de las acciones y cambió su
razón social, por Seguros Del Estado S. A. trasladando su casa matriz para
Popayán ciudad sede del banco.
Después de tres años de haber adquirido la mayoría accionaria de la compañía, el

banco decide vender su participación a expertos aseguradores cuya tradición en el
sector hacía prever un exitoso futuro para las compañías. Para ese momento la
compañía contaba con su casa matriz, una sucursal en Cali y una en Bogotá,
ocupando la penúltima posición dentro de todas las compañías del sector
asegurador.
Un año más tarde la compañía de seguros generales comenzaba a dar muestras

de franca recuperación y ya ocupaba los primeros lugares en el ramo de
cumplimiento que era su especialidad.
En el año 1993 después de un crecimiento vertiginoso y muy positivo, Seguros Del

Estado S. A. ya contaba con 16 sucursales en todo el país ubicándola entre una
de las primeras compañías de seguros ocupando el 9 puesto a nivel nacional.
Al cierre del 2009 la compañía ocupó el Cuarto puesto entre las compañías de
Seguros Generales del país.
1.10. Tipo Legal de la Organización
Seguros del Estado se ha conformado bajo la modalidad de sociedad anónima.

La sociedad anónima es una de las figuras más utilizadas en la constitución de
empresas, y está conformada por un número plural de socios que no puede ser
menor a cinco (5) socios y un máximo ilimitado. La razón social debe estar
seguida por la sigla S.A.
P á g i n a | 17
El capital de las sociedades anónimas se divide en acciones de igual valor y se

representan por un título negociable.
Su constitución debe hacerse mediante escritura pública con el cumplimiento de

los requisitos establecidos en el artículo 110 del código de comercio. Requiere
también la inscripción en el Registro mercantil.
Las acciones deben ser nominativas, esto quiere decir, en ellas debe figurar el
nombre del titular de la respectiva acción.
Los accionistas no responden con su patrimonio personal de las deudas de la

sociedad, sino únicamente hasta la cantidad máxima del capital aportado. Existen
sociedades anónimas tanto de capital abierto como de capital cerrado.
1.11. Fecha de Constitución de la Organización
Seguros del Estado fue constituida el 17 de Agosto de 1.956 bajo la razón social
de "COMPAÑÍAS ALIADAS DE SEGUROS S. A." a principios de 1.973 se cambió
su razón social por la de SEGUROS DEL ESTADO S. A. y SEGUROS DE VIDA
DEL ESTADO S.A.
Desde su constitución y hasta ahora se ha mantenido, en el mercado nacional, a

la vanguardia en los ramos de DAÑOS, de PERSONAS y SEGURO
OBLIGATORIO DE ACCIDENTES DE TRANSITO. Además, cuentan con un sólido
respaldo de reaseguradores del exterior, lo cual les brinda mayor confiabilidad a
los asegurados.
P á g i n a | 18
1.12. Objeto Social de la Compañía
El objeto social de Seguros del Estado, es el de realizar operaciones de seguro,

excepción hecha de seguros de vida, bajo las modalidades y los ramos facultados
expresamente, aparte de aquellas previstas en la ley con carácter especial. Así
mismo podrá efectuar operaciones de reaseguro, excepción hecha de reaseguros
de vida, en los términos que establezca la Superintendencia Bancaria. En
desarrollo de su objeto social podrá además:
Actuar como agente, mandatario o representante en forma general o

especial de otras Compañías Aseguradoras Nacionales o Extranjeras en los
casos y con las limitaciones establecidas por la Ley.
Adquirir bienes muebles o inmuebles para administrarlos, usufructuarlos,
arrendarlos, gravarlos o enajenarlos a cualquier título.
Adquirir acciones, obligaciones y bonos, poseer, vender, dar o recibir en
prenda, permutar y en general disponer de tales títulos u obligaciones, así
como ejercer todos los derechos inherentes a la propiedad y posesión de
estos.
Participar directa o indirectamente en Compañías, empresas o sociedades
que se vinculen al objeto social; crear o contribuir a fundar y mantener a las
personas jurídicas, suscribir acciones o partes sociales de compañías ya
establecidas y llevar a cabo operaciones de fusión o reorganización de
empresas que interesen a su objeto social o en que la Compañía tenga o
pueda llegar a tener parte.
Dar y tomar dinero en mutuo con o sin intereses; Garantizar el pago de sus
deudas y de los intereses de las mismas mediante hipoteca, prenda u otro
medio, sobre la totalidad o parte de las propiedades que tenga o llegare a
tener, o por medio de otras garantías y obligaciones accesorias y otorgar
fianzas.
P á g i n a | 19
Girar, aceptar, protestar, cancelar o descargar, garantizar y negociar toda

clase de títulos valores, así como permutarlos o recibirlos en pago.
Celebrar contratos de arrendamiento, ya sea para tomar en arriendo o para
dar en alquiler cualquier clase de bienes, aceptar depósitos y garantías
reales o personales de las obligaciones que existan o llegaren a existir a su
favor y pignorar bienes.
Abrir, manejo y cerrar cuentas bancarias a nombre de la Compañía y
obtener avales y cartas de crédito.
Adquirir propiedades raíces para sede de la Compañía o de sus Sucursales
y Agencias o participar en negocios o compañías a efecto de adquirir o
construir inmuebles vinculados a la explotación de los negocios de la
sociedad y celebrar con ellos toda clase de actos y contratos permitidos por
la Ley.
Celebrar todas las transacciones y contratos tendientes a desarrollar y
cumplir las operaciones mencionadas en leyes, decretos u otras normas
oficiales que reglamenten las negociaciones e inversiones que deban o
puedan realizar las Compañías de Seguros de Colombia.
Llevar a cabo todas las demás operaciones o negocios lícitos que fueren
necesarios para el mejor cumplimiento del objeto y que no están
explícitamente comprendidos en la numeración anterior.
1.13. Recurso Humano de Seguros del Estado
A Seguros del Estado la compone 1.138 empleados los cuales están distribuidos
tanto en sus instalaciones (Oficinal Principal – Sucursales) a nivel local como en
su representación a nivel nacional (Armenia, Barranquilla, Bucaramanga, Cali,
Cartagena, Ibagué, Manizales, Medellín, Neiva, Pasto, Pereira, Popayán, Tunja y
Villavicencio).
P á g i n a | 20
Figura 1. Mapa geográfico
De los 1.138 empleados, 645 son mujeres y 493 son hombres, los cuales tienen
diferentes tipos de formación (Básica – Profesional – Maestría y/o Doctorado) que
hacen que Seguros del Estado se caracterice por contar con personal calificado
para atender no solamente para atender las necesidades de sus clientes sino que
también para manejar todos los procesos desarrollados a nivel interno de la
Compañía. Lo anterior apoyados también en la experiencia de sus empleados
dado que hoy en día cuentan con personas que tienen un tiempo de labor
equivalente a 20 años, y si bien es cierto que tienen un promedio alto de rotación
de personal ya que mensualmente se están contratando de 20 a 30 personas
aproximadamente también es cierto que la causal obedece a que no se cumplen
con las políticas establecidas para el desarrollo de cada una de sus actividades.
El volumen de los empleados que trabaja para Seguros del Estado le cuesta
mensualmente $ 3.500 millones de pesos sin embargo su producción hace que
hoy en día sea una de las aseguradoras líderes en el mercado.
P á g i n a | 21
Figura 2. Inventario recurso humano
INVENTARIO RECURSO HUMANO

SEGUROS DEL ESTADO
70000%
60000%
50000%
40000%
30000%
20000%
10000%
0%
HOMBRES MUJERES
Series2 493 645
Series1 43% 57%
Fuente: Coordinación del Sistema del Control Interno Seguros del Estado
Figura 3. Nivel académico Hombres
NIVEL ACADEMICO
SEGUROS DEL ESTADO
HOMBRES 493
100 114 125

70 62
4 9 2 7
P á g i n a | 22
Figura 4. Nivel académico Mujeres
NIVEL ACADEMICO
SEGUROS DEL ESTADO
MUJERES
645
190
125 139
98
22 33 1 0 37
1.14. Recursos Tecnológicos de Seguros del Estado
Seguros del Estado tiene sistematizado el Core de Negocio (Sistema Base y

Líder) con SISE que está disponible para todos los empleados, agencias y
delegados, mediante Citrix a través del portal de Extranet.
Para uso interno está la Intranet que ofrece diferentes aplicaciones para los
procesos alternos al Core de Negocio.
Para Intermediarios también ofrece el portal de pagos y usuarios externos el Portal

de Internet.
De manera similar existe comunicación B2B (entre negocios), a través de Internet

a modo de Interfaz con los diferentes proveedores de aplicaciones específicas no
P á g i n a | 23
relacionadas con el Core, como SOAT, Judiciales, etc., el front-end de estas

aplicaciones se accede a través de Internet.
1.15. Información Financiera
En este punto es importante conocer el comportamiento de una las principales

fuentes de ingresos de Seguros del Estado y son las primas emitidas.
En marzo de 2014, la Compañía presenta unas Primas Emitidas por $63.955
millones de pesos, un crecimiento del 12.2% en relación al año 2013 donde se
emitieron $56.979 millones.
El crecimiento acumulado por Ramos es: Incendio y Aliadas 41.6%, Fianzas

34.5%, Ramos Técnicos 22.2%, RC Pasajeros 19.6%, Soat 19%, y los Ramos de
Autos y Transportes presenta un decrecimiento del -4.4% y -5.4%
respectivamente.
En la recomposición del portafolio de marzo 2014 Soat disminuye su participación

0.5 puntos pasando del 54.3% en el 2013 al 53.8% en el 2014, Fianzas gana 2.6
puntos al pasar del 21.5% al 24.1%, Autos pierde 2.3 puntos al pasar del 11.3% al
9.0%, los demás ramos mantienen su participación.
Las Sucursales de Bogotá y Fuera de Bogotá presentan un crecimiento similar

alrededor 18.5%. Del primer grupo presentan una evolución inferior a la media
Norte, Corredores, Lago, Chapinero, Central e Integra; de las de fuera de Bogotá
se destacan por su crecimiento las Sucursales Armenia, Villavicencio, Cartagena y
Bucaramanga.
La Compañía no cumple con la meta presupuestal alcanzando una ejecución del

97.7%; por Ramos la ejecución es: Incendio y Aliadas 105.2%, Soat 100.1%,
P á g i n a | 24
Ramos Técnicos 97.6%, Fianzas con el 95.9%, RC pasajeros 94.9%, Autos

91.0% y Transportes al 79.1%.
Las sucursales Niza, Armenia, Calle 100, Villavicencio, Cali, Country,

Bucaramanga, Manizales y Chico cumplen con el presupuesto.
El ramo de Incendio y Aliadas tiene una ejecución de 105.2%, las sucursales que
cumplen con el presupuesto son: Barranquilla, Niza, Armenia, Pereira, Calle 100,
Bogotá, Pasto, Lago, Bucaramanga, Popayán, Country, Villavicencio, Chapinero y
Tunja.
El ramo Soat cumple el Presupuesto al 100.1%, la mayoría de sucursales cumplen

la meta presupuestal excepto Cali, Corredores, Tunja, Manizales, Popayán,
Ibagué, Chapinero, Calle 100, Barranquilla, Integra, Pasto, Pereira, Armenia y
Central.
Ramos Técnicos tiene una ejecución presupuestal del 97.6%, no cumplen la meta
presupuestal: Lago, Cali, Pereira, Bucaramanga, Tunja, Cartagena, Chapinero,
Bogotá, Popayán, Norte, Corredores, Centro Internacional, Villavicencio y Central.
Fianzas presenta una ejecución del 95.9%, solo las Sucursales Armenia, Cali,
Central, Niza, Integra, Country, Chico y Manizales cumplieron con las expectativas
Presupuestales.
Autos Pesados ejecuta el presupuesto al 88.5%, las sucursales que cumplen con
el presupuesto son: Pereira, Niza, Centro Internacional, Popayán, Corredores,
Cali, Manizales, Barranquilla y Lago.
Autos Livianos tiene una ejecución del 91.9%, las sucursales que presentan una
ejecución superior al 100% son: Armenia, Calle 100, Tunja, Manizales, Lago, Niza,
Cali, Pereira, Bucaramanga, Country y Chapinero.
P á g i n a | 25
RC pasajeros ejecuta su presupuesto al 94.9%, las sucursales que cumplen su

presupuesto son: Villavicencio, Popayán, Bogotá, Calle 100, Ibagué, Tunja, Integra
y Centro Internacional.
Transportes presenta una ejecución del 79.1%, superan la meta presupuestal las
sucursales Cali, Villavicencio, Tunja, Pereira, Bucaramanga, Ibagué, Armenia,
Calle 100, Manizales, Chapinero y Niza.
Tabla 1. Total compañías de generales

P á g i n a | 26
Tabla 2. Ramos de daños
Tabla 3. Ramos SOAT con primas al 100%

P á g i n a | 27
Tabla 4 Ramos Cumplimiento
Tabla 5 Ramo Automóviles

P á g i n a | 28
Tabla 6 Ramo Responsabilidad Civil
Tabla 7 Ramo Todo Riesgo Contratista

P á g i n a | 29
Tabla 8 Ramo Transporte
Tabla 9 Ramo Incendio y Aliadas

P á g i n a | 30
Tabla 10 Sector: Seguros y Capitalización

P á g i n a | 31
Figura 5. Indicadores
Figura 6. Metas Financieras

P á g i n a | 32
Figura 7. Seguimiento a indicadores financieros
Figura 8. Comparativo mensual de producción acumulada

P á g i n a | 33
1.16. Logros de Seguros Del Estado
La experiencia y especialización de Seguros del Estado en la suscripción de

riesgos propios de los ramos de cumplimiento, judiciales, responsabilidad civil,
automóviles, SOAT, vida y accidentes personales, entre otros, le han significado
una participación importante, llevándola a ser la sexta compañía en el mercado
asegurador colombiano. En el 2007, obtuvo una utilidad, después de impuestos,
de $9.768 millones de pesos y una rentabilidad del patrimonio equivalente al 15%.
El sentido social de los miembros de la organización se ve reflejado en la

cooperación y vinculación a eventos nacionales, especialmente los afines al sector
asegurador y, de manera particular, con los gremios de la construcción y del
transporte.
La planeación estratégica de la compañía, trajo consigo proyectos ambiciosos.

Integró altos niveles de inversión de recursos financieros y de personal, los cuales
fueron orientados a asumir eficientemente los retos propios del sector y a
satisfacer las necesidades de sus clientes.
Uno de los pilares para la consecución del plan estratégico es la transformación

tecnológica de la organización. La optimización de los procesos críticos de
negocio y la obtención de mayor información para toma de decisiones, han sido
las principales preocupaciones. Por esto, desde 2006 se adelanta un plan de
modernización tecnológica que permita mayor flexibilidad y adaptabilidad al
cambio que presenta el mercado. La modernización y actualización del portal Web
no sólo posibilita una comunicación directa con nuestros clientes, sino que ofrece
nuevos servicios y fortalece la fuerza de ventas. Los principales cambios fueron:
aumento de la capacidad de cómputo, que soporta una mayor transaccionalidad a
unos tiempos de respuesta apropiados. Rediseño de la red corporativa de datos
con optimización y priorización del tráfico que viaja a través de ella. Cambio en el
P á g i n a | 34
esquema de almacenamiento de la información y optimización de los procesos de

respaldo (backup).
Por último, Seguros del Estado desarrollo de un nuevo portal web con servicios
adicionales para clientes e intermediarios, entre otros. Tiene sistematizado el Core
de Negocio (Sistema Base y Líder) con SISE que está disponible para todos los
empleados, agencias y delegados, mediante Citrix a través del portal de Extranet.
Para uso interno está la Intranet que ofrece diferentes aplicaciones para los
procesos alternos al Core de Negocio. Para Intermediarios también ofrece el portal
de pagos y usuarios externos el Portal de Internet. De manera similar existe
comunicación B2B (entre negocios), a través de Internet a modo de Interfaz con
los diferentes proveedores de aplicaciones específicas no relacionadas con el
Core, como SOAT, Judiciales, etc., el front-end de estas aplicaciones se accede a
través de Internet.
1.17. Descripción del cliente de Seguros del Estado
Son clientes de Seguros del Estado, las personas naturales o jurídicas con las que
se establece y mantiene un vínculo de tipo comercial, legal o contractual,
relacionada con la prestación de servicios, protección de personas y con la
colocación o intermediación de sus seguros, tales como:
P á g i n a | 35
Figura 9. Descripción del cliente
Tomadores de
Seguros
Asegurados
Terceros
Seguros del Estado Clientes Beneficiarios
(Usuarios)
Proveedores
Intermediarios
(Corredores,
Agencias y Agentes)
1.18. Fortalezas de Seguros del Estado
Respuesta oportuna en los procesos de suscripción

Productos atractivos
Solidez financiera
Compañía con cobertura y presencia nacional
Capital humano valioso y ético
Servicio oportuno en la atención de siniestros
1.19. Debilidades de Seguros del Estado
Seguimiento post-venta y mantenimiento de cartera

Presupuesto limitado
Necesidad en el aumento de la fuerza de ventas
Aunque los productos y servicios presentan un alto valor agregado, se mantiene
una leve percepción de alto costo de los mismos.
P á g i n a | 36
Sistema de gestión de procesos con oportunidades de mejora, aspecto que podría

incrementar la exposición al riesgo operacional
1.20. Oportunidades de Seguros del Estado
Expansión en el mercado asegurador

Diseño de nuevos productos
Aumento de la demanda
Logro de mejores acuerdos con los proveedores
Competencia con productos de baja calidad
La inseguridad, la crisis económica y los desastres naturales propician la
conciencia sobre la necesidad de adquirir un seguro
Posibilidad de aumentar la fuerza de ventas
1.21. Amenazas
Competencia con la llegada al país de nuevas compañías aseguradoras

Competencia con los precios
Aumento de costos fijos
Nuevas regulaciones que impactan la operación
Relajamiento de las políticas de aceptación, emisión, cobranza y rehabilitación de
negocios por parte de la competencia.
Los Clientes buscan a las empresas con mayor presencia y demandan, cada vez
más, soluciones vía medios electrónicos.
1.22. Factores críticos de éxito de Seguros del Estado
Seguros del Estado es una de las empresas líderes y con mayor trayectoria en el
mercado asegurador por lo anterior quiere seguir posicionándose dentro de la
P á g i n a | 37
competencia con mayor fortaleza financiera, teniendo en cuenta la gran acogida y

representación que tiene entre sus clientes.
Innovación: dada la competencia con las diferentes compañías aseguradoras del

país, se hace necesario contar con nuevos productos que permitan abarcar más
mercado satisfaciendo las necesidades de protección de sus clientes.
Precios competitivos: contar con precios competitivos respecto al de la

competencia, que permitan a los consumidores identificar una diferencia delos
diferentes productos.
Tiempos de entrega: sortear los inconvenientes de tipo tecnológico que permitan

lograr cumplir con los tiempos de entrega en los procesos de suscripción de los
seguros.
Aumentar la visibilidad de la compañía, aumentando su representación en el

mercado asegurador a nivel nacional aperturando nuevos puntos de ventase
incorporando nuevas agencias y agentes de seguros.
1.23. Problemas críticos de Seguros del Estado
Normas o leyes que cierren o afecten la operación de los ramos

Estrategias más atractivas de la competencia en el otorgamiento de condiciones a
clientes e incentivos a intermediarios
Baja de tasas y condiciones exuberantes en negocio de licitaciones
Incremento de costos de reaseguro por recientes catástrofes mundiales
Falsificación de pólizas
Falta de conocimiento de los Funcionarios judiciales sobre seguros (pólizas,
condiciones, coberturas, etc)
P á g i n a | 38
Fraude por parte de los funcionarios judiciales, que pueden decidir en contravía
del derecho o desconocer derechos procesales. Incurriendo en actos delictivos
Exageradas demoras en proferirse las decisiones judiciales.
Errores de los abogados externos (no control de términos, negligencia en la

atención del proceso judicial, ignorancia en determinado asunto en particular,
desatención de las recomendaciones de la Compañía).
No entrega de documentación completa para la elaboración y legalización de

contratos.
Solicitud de elaboración de contratos, sin contar con las autorizaciones de los

funcionarios.
Contratos que se suscriben sin la participación de la Gerencia Jurídica.
Contratos que se terminan en forma anticipada sin consultar con la Gerencia

Jurídica.
Modificaciones al contrato sin la intervención de la Gerencia Jurídica.
Contratos cuyo contratista, impone el texto del contrato, el cual es inmodificable

Los contratos de la Compañía no están centralizados para su custodia en la
Gerencia jurídica.
Llega el documento a la sucursal y ésta no la remite oportunamente a la gerencia

jurídica, se vencen los términos para darle el trámite respectivo (contestar
demandas, tutelas, presentar recursos etc.).
P á g i n a | 39
Los documentos llegan al departamento de archivo y no lo remiten oportunamente

a la gerencia jurídica, lo envían a otra dependencia, inclusive le colocan otra fecha
distinta a la recibida realmente (anterior o posterior a la real).
Cuando llegan los documentos a otra dependencia por ejemplo las direcciones de
indemnizaciones crv, grupo sis o indemnizaciones de fianzas o de generales y
vida, no la radican en forma oportuna a la gerencia jurídica.
Estrategias atractivas de la competencia en el otorgamiento de condiciones a

clientes e incentivos a intermediarios.
Nuevos competidores en los nichos desarrollados por la Compañía.
Baja de tasas y condiciones exuberantes en negocio de licitaciones.
Restricción de coberturas y condiciones técnicas.
Situaciones de crisis macroeconómicas que afecten el crecimiento de los países o

su estabilidad monetaria y fiscal.
Cambios en leyes o normas que limiten la operación de inversiones.
Deterioro en la capacidad de pago y solvencia de las contrapartes y/o emisores.
Pérdida por la volatilidad de los tipos de interés y de cambio.
Insuficiencia de recursos líquidos disponibles para cumplir las obligaciones y/o

pérdidas inusuales en la venta de títulos.
P á g i n a | 40
Fallas tecnológicas en sistemas de información y de comunicación externos, de

recaudo, pago, negociación o depósito.
Cambio en la constitución de las reservas sin plazos suficientes para adecuarlas.
Cambio en la Reserva de desviación de Siniestralidad de Terremoto.
Incremento de tomas de poblaciones y ataques de Grupos Subversivos.
Ingreso al mercado de Filiales de Aseguradoras Extranjeras.
1.24. Supuestos críticos de Seguros del Estado
Mercado no atractivo dado que la cultura sobre tener un seguro no es alta,

normatividad restrictiva, posicionamiento inadecuado del producto, deficiente
lanzamiento-promoción o distribución, precios inadecuados, fuerte y abundante
competencia, cambios en las necesidades de los clientes, falta de motivación y
conflictos internos, problemas en el diseño y calidad de los productos y problemas
en la producción.
En el ambiente competitivo en el cual los consumidores dan por sentado que los
productos cumplen con las necesidades de protección de los clientes y a precios
cómodos, Seguros del Estado como aseguradora siempre debe buscar
adelantarse al mercado como el principal vehículo para lograr una ventaja
competitiva, para permanecer por delante de la competencia requiere de
implementar de todos recursos a disposición para identificar y eliminar obstáculos
que impidan adelantos en el mercado.
Los clientes han pasado de solicitar productos fiables y uniformes a demandar
productos personalizados atendiendo a sus necesidades. Seguros del Estado
como aseguradora debe responder de forma flexible a las preferencias cambiantes
P á g i n a | 41
del cliente ofreciendo una variedad más amplia de productos y a precios más
competitivos, todo a una velocidad cada vez mayor, exigida por los consumidores.
Para agilizar la entrega de los seguros a sus clientes, deben explotar las
oportunidades de coste y servicio proporcionadas por los funcionarios. De igual
manera contar con una plataforma tecnológica y sofisticada se está convirtiendo
en una práctica cada vez más importante ya que permite se reduzca los tiempos
de entrega de los seguros.
1.25. Estrategias corporativas de Seguros del Estado

Figura 10. Mapa estratégico
Figura 5. Mapa geográfico

P á g i n a | 42
1.26. Estructura Organizacional

Figura 11 Organigrama
P á g i n a | 43
1.26.1. Objetivos y Funciones Cargos Organigrama
Asamblea de Accionistas
Examinar, aprobar o improbar las cuentas y balances de fin de ejercicio y decretar

la distribución de utilidades.
Elegir y remover libremente los Miembros Principales y Suplentes de la Junta

Directiva.
Nombrar y remover libremente al Revisor Fiscal y su Suplente, teniendo en cuenta

por lo menos dos alternativas para ello; y determinar las correspondientes
apropiaciones previstas para el suministro de recursos humanos y técnicos
destinados al desempeño de sus funciones.
Designar al Defensor del Consumidor Financiero Principal y Suplente.
Fijar los honorarios de los miembros de la Junta Directiva y la asignación del

Revisor Fiscal.
Considerar los informes de la Presidencia y de los miembros de la Junta Directiva

sobre el estado de los negocios de la Institución y el informe del Revisor Fiscal.
Decretar aumentos de capital, la prórroga del termino duración de la Sociedad, la

disolución de la misma y, en general toda reforma a los estatutos.
Adoptar en general todas las medidas que reclamen el cumplimiento de los

Estatutos y el interés común de los accionistas.
Constituir las reservas ocasionales.
Las demás que señalen los Estatutos y las Leyes.
Junta Directiva
Elegir y remover libremente al Presidente y a los Gerentes de las Sucursales.

Establecer o suprimir sucursales o agencias.
P á g i n a | 44
Convocar a la Asamblea General de Accionistas cuando lo estime conveniente o

se lo solicite un numero plural de accionistas que represente por lo menos el 25%
de las acciones suscritas.
Presentar en asocio del Presidente a la Asamblea de Accionistas el balance

general de cada ejercicio, acompañado de los siguientes documentos:
Detalle completo de la cuenta de Pérdidas y Ganancias del correspondiente

ejercicio, con especificación de las apropiaciones hechas por concepto de la
depreciación de activos fijos y de amortización de intangibles.
Un proyecto de distribución de utilidades repartibles, con la deducción de suma

acumulada para el pago del impuesto sobre la renta y sus complementarios por el
concepto ejercicio gravable.
Ordenar y reglamentar las colocaciones de las acciones en reserva, aun las

correspondientes a futuros aumentos de capital.
Adoptar las pólizas de seguros, vigilar el pago de los siniestros y resolver la

colocación de los seguros de la empresa y sobre la inversión que debe darse al
capital y, a los fondos de reserva, de acuerdo con la Ley.
Aprobar los préstamos en dinero que proponga el Presidente y cualquier contrato

que se celebre cuya cuantía exceda de OCHOCIENTOS MILLONES DE PESOS
($800.000.000.oo) suma que se ajustara anualmente en el valor correspondiente
al índice de precios al consumidor total (IPC) expedido por el DANE para el
año calendario inmediatamente anterior, con excepción de los contratos de
seguros sobre riesgos, los cuales pueden ser celebrados sin necesidad de la
aprobación de la Junta Directiva, cualquiera que sea su valor.
P á g i n a | 45
Autorizar los contratos sobre enajenación o gravamen de bienes inmuebles

cualquiera que sea su valor.
Aprobar la planeación estratégica de la Compañía y velar por su cabal

seguimiento.
Aprobar el Código de Buen Gobierno Corporativo de la Compañía y velar por su

cumplimiento.
En materia del Sistema de Administración del Riesgo de Lavado de Activos y de

Financiación del Terrorismo. SARLAFT, la Junta Directiva tendrá las siguientes
funciones:
Fijar y establecer las políticas del SARLAFT, incluyendo la aprobación de

metodologías de segmentación, identificación, medición y control de este sistema.-
Igualmente, ordenar y disponer de los recursos técnicos y humanos necesarios
para la adecuada implementación y mantenimiento del SARLAFT. Deberá aprobar
y adoptar el Código de Ética en relación con el SARLAFT, velando por su estricta
observancia y cumplimiento.
Designar al Oficial de Cumplimiento de la Compañía, al igual que a su respectivo

suplente. Pronunciarse sobre los informes que periódicamente le presente el
Oficial de Cumplimiento, así como la Revisoría Fiscal y la Auditoría Interna, en
relación con el SARLAFT.
En materia del Sistema de Administración del Riesgo Operativo – SARO, la Junta

Directiva, tendrá como sus funciones:
Fijar y establecer las políticas del SARO, incluyendo la aprobación del Manual de
Riesgo Operativo de la Compañía y sus actualizaciones.
P á g i n a | 46
Pronunciarse sobre los informes periódicos que sobre el SARO, presente el

Representante Legal de la Compañía, así como sobre la evaluación que del SARO
realicen los Órganos de Control.
Ordenar y disponer de los recursos necesarios para implementar y mantener en
eficiente funcionamiento el SARO.
En materia del Sistema de Control Interno SCI, la Junta Directiva tendrá como
funciones:
Con fundamento en las recomendaciones del Comité de Auditoría, deberá aprobar

las políticas generales relativas al Sistema de Control Interno SCI de la Compañía.
Designar a las personas encargadas de desarrollar e implementar el Sistema de
Control Interno SCI, salvo que la Compañía o sus estatutos fijen una instancia
diferente para tal designación.- Adoptar las medidas necesarias, para que se
garantice una total independencia en las personas encargadas de desarrollar el
SCI.
Pronunciarse sobre los diferentes informes que le presenten el Comité de

Auditoría o las personas encargadas del SCI, e impartir las medidas y órdenes
necesarias, para que se adopten las recomendaciones y correctivos a que haya
lugar.
Ordenar, disponer y aprobar los recursos necesarios y suficientes, para que el

SCI, cumpla cabalmente con sus objetivos.
Presentar al final de cada ejercicio, a la Asamblea General de Accionistas, un

informe detallado sobre el resultado de la implementación y desarrollo del SCI y
sobre las actuaciones y recomendaciones de la Junta, sobre el mismo.
Dictar el reglamento de la Compañía y su propio reglamento.

P á g i n a | 47
Interpretar las disposiciones de los presentes Estatutos cuando hubiere duda

acerca de su verdadero sentido y resolver cuales deben observarse en caso de
contradicción entre ellos de lo que dará cuenta a la Asamblea General, en su
próxima reunión.
Las demás que señalen los Estatutos y las necesarias o convenientes para el
mejor manejo de los negocios sociales y que no estén atribuidos a otro órgano de
la Administración.
Presidente
Asegurar la sostenibilidad, crecimiento y desarrollo rentable y competitivo de la
Compañía a partir del direccionamiento estratégico corporativo, en el marco de la
normatividad legal y las políticas establecidas.
Vicepresidente
Generar y asegurar el despliegue y cumplimiento del plan estratégico corporativo
de la Compañía con la competitividad y suficiencia requerida, la toma de
decisiones de carácter ejecutivo, control del riesgo, administrativo, técnico y
comercial de alto impacto para la organización y la asignación óptima de los
recursos destinados a la gestión de las diferentes áreas.
Secretario General
Garantizar el cumplimiento de la normatividad legal y los requisitos de regulación y
control que rigen la operación de la Compañía, brindando asesoría jurídica en los
procesos que lo requieran para el logro de las metas y objetivos propuestos.
Gerente Administrativo Principal

Garantizar la gestión y control integral de los procesos bajo su responsabilidad con
un buen nivel de servicio, eficacia y eficiencia en la disposición de los recursos y
P á g i n a | 48
las operaciones mediante las cuales se asegura la legalidad, normalidad y mejora

en el funcionamiento de la Compañía y sus sucursales.
Gerente de Sucursal
Garantizar la dirección, el logro de resultados y el control integral de la sucursal
mediante un servicio de alta calidad, el uso óptimo de los recursos, la adecuada
suscripción, el desarrollo de nuevas formas de negocio y el apoyo a los
colaboradores del ramo técnico, comercial y administrativo de la sucursal. Todo lo
anterior, cumpliendo con la normatividad legal y las políticas, metas y proyectos de
la Compañía.
Gerente Técnico Principal

Garantizar la gestión integral de los ramos de seguros a su cargo para lograr el
desarrollo, innovación y evaluación de servicios, productos y negocios de alto
impacto así como la definición de políticas de suscripción con el mínimo riesgo, en
cumplimiento de la normatividad legal y el direccionamiento estratégico de la
Compañía.
Director Administrativo Sucursal

Garantizar la gestión y el control administrativo de la sucursal a través del uso
óptimo de los recursos, el apoyo a los colaboradores y la gestión del servicio.
Todo lo anterior, cumpliendo con la normatividad legal y las políticas, metas y
proyectos de la Compañía.
Subgerente
Garantizar la gestión y el control integral de la sucursal a través de un servicio de
alta calidad, el uso óptimo de los recursos, la adecuada suscripción, el desarrollo
de nuevas formas de negocio con mínimo riesgo y el apoyo a los colaboradores
del ramo técnico, administrativo, comercial y de servicio de la sucursal. Todo lo
P á g i n a | 49

la Compañía.
Subgerente Comercial
Garantizar la gestión y el control comercial de la sucursal a través del uso óptimo
de los recursos, el desarrollo de nuevas formas de negocio con mínimo riesgo, el
apoyo a los colaboradores del área comercial y la gestión del servicio. Todo lo
la Compañía.
Subgerente Administrativo Sucursal

Garantizar la gestión y el control administrativo de la sucursal a través del uso
óptimo de los recursos, el apoyo a los colaboradores y la gestión del servicio.
Todo lo anterior, cumpliendo con la normatividad legal y las políticas, metas y
proyectos de la Compañía.
Subgerente Técnico
Garantizar la gestión y el control técnico de la sucursal a través de un servicio de
alta calidad, el uso óptimo de los recursos, la adecuada suscripción, el desarrollo
de nuevas formas de negocio con mínimo riesgo y el apoyo a los colaboradores
del ramo técnico y de servicio de la sucursal. Todo lo anterior, cumpliendo con la
normatividad legal y las políticas, metas y proyectos de la Compañía.
Director de División Principal

Garantizar la gestión administrativa y del servicio con resultados eficaces y
oportunos de los procesos a cargo, así como el óptimo manejo de los recursos en
cumplimiento de la normatividad legal y los objetivos de la Compañía.
Director Departamento Técnico

P á g i n a | 50
Garantizar la óptima calidad en el servicio a la red comercial con definiciones

técnicas de los productos a su cargo, haciendo viables los negocios y aplicando
las políticas de suscripción en el marco de la normatividad legal y los objetivos de
la Compañía.
Director Jurídico
Gestar resultados jurídicos favorables para la Compañía, mediante la correcta
interpretación y aplicación de la normatividad nacional e internacional.
Director Técnico Sucursal

Hacer viable la colocación de negocios de todos los ramos y garantizar la
adecuada suscripción de los mismos, promoviendo el servicio óptimo del área
técnica para los intermediarios y clientes de la sucursal, en el marco del
cumplimiento de la normatividad legal y las políticas de la Compañía.
Jefe Administrativo
Garantizar la gestión administrativa y del servicio con resultados eficaces y
oportunos de los procesos a cargo, así como el óptimo manejo de los recursos en
cumplimiento de la normatividad legal y los objetivos de la Compañía.
Jefe Técnico Principal

Garantizar resultados técnicos de los procesos a cargo con orientación al servicio,
participando en el diseño de productos, propuestas y recomendaciones que
orienten el logro de resultados de valor agregado, la minimización del riesgo y la
rentabilidad del producto en el marco legal y el cumplimiento de los objetivos de la
Compañía.
Coordinador Administrativo Principal

Garantizar la eficacia y la eficiencia en la prestación de servicios administrativos
en el marco legal y los objetivos de la Compañía.
P á g i n a | 51
Oficial de Cumplimiento
Garantizar el cumplimiento de la normatividad referente al Sistema de
Administración del Riesgo de Lavado de Activos y Financiación del Terrorismo
SARLAFT en la Compañía, buscando minimizar la materialización de riesgos y
actuando para detectar operaciones inconsistentes o sospechosas.
Defensor del Cliente
Garantizar soluciones efectivas a la resolución de quejas y reclamos de los
clientes en el marco de la normatividad legal y las políticas de la Compañía.
Abogado
Lograr resultados favorables de los procesos jurídicos asignados por la Dirección
Jurídica de la Compañía, mediante la correcta interpretación y aplicación de la
normatividad legal y las políticas de la Compañía.
Auditor
Garantizar la generación de información objetiva respecto al cumplimiento de
normas, procedimientos y controles establecidos en el marco legal y las políticas
de la Compañía.
Administrador del Sistema

Garantizar soluciones a las necesidades y quejas de los usuarios de sistemas en
el marco de las políticas de Tecnología y de la Compañía.
Analista Administrativo Principal

Garantizar el suministro de productos y servicios administrativos desde la oficina
principal hacia las demás áreas y sucursales como apoyo al cumplimiento de los
estándares de los procesos, en el marco de la normatividad legal y de acuerdo con
las políticas establecidas en la Compañía.
Analista Administrativo Sucursal

P á g i n a | 52
Prestar un servicio al cliente con excelencia, y la oportunidad y calidad requeridas

para ejecutar los procesos de cartera, comisiones, egresos y caja, en el marco de
la normatividad y las políticas de la Compañía.
Analista Técnico Principal

Prestar un servicio con excelencia a la sucursal proponiendo condiciones técnicas
que hagan viables los negocios y garanticen la adecuada suscripción, en el marco
de la normatividad y las políticas de la Compañía.
Analista Técnico Sucursal

Garantizar el suministro de productos y servicios de orden técnico como apoyo al
cumplimiento de los estándares de los procesos, en el marco de la normatividad
legal y de acuerdo con las políticas establecidas en la Compañía.
Analista de Tecnología
Realizar el análisis de cifras, eventos y situaciones de las funciones y procesos
tecnológicos bajo su responsabilidad, para proveer soluciones integrales de
infraestructura, comunicaciones, software y hardware que la Compañía requiera
para su normal funcionamiento y proponer de manera permanente, innovaciones
que contribuyan con el mejor desempeño de los sistemas de la empresa.
Asistente Administrativo Presidencia

Garantizar la gestión eficaz y oportuna de la cartera incluyendo el tratamiento y
recuperación de la morosa, en el marco de las políticas de la Compañía y la
normatividad legal.
Auxiliar Administrativo Principal

Brindar apoyo en los procesos del área de desempeño del cargo, garantizando
efectividad, orientación al servicio y cumplimiento de la normatividad legal y los
objetivos de la Compañía.
P á g i n a | 53
Auxiliar Administrativo Sucursal

Brindar apoyo en los procesos administrativos de la sucursal, garantizando
Auxiliar de Auditoria
Apoyar la producción eficiente y eficaz de la documentación de auditoría
asegurando que cumpla con los estándares internos de elaboración.
Auxiliar Técnico Principal

Brindar apoyo en los procesos técnicos de desempeño del cargo, garantizando
Auxiliar Técnico Sucursal

Brindar soporte al proceso de suscripción mediante la expedición eficiente y eficaz
de cotizaciones, pólizas y modificaciones en el marco de la normatividad legal y
las políticas de la Compañía.
Gestor Comercial
Orientar y asesorar al cliente buscando la mejor decisión de aseguramiento, un
servicio excelente y el logro de las metas comerciales asignadas, en el marco de
la normatividad legal y las políticas de la Compañía.
Médico de Salud Ocupacional

Promover la buena salud y la preservación de la integridad física de los
colaboradores en el desempeño de las funciones específicas del cargo, en el
marco de los programas de Salud Ocupacional, de las disposiciones legales y de
las políticas de la compañía.
Secretaria
P á g i n a | 54
Prestar un excelente nivel de servicio y apoyar a su jefe inmediato en el

desempeño de las funciones de oficina y comunicaciones, para el cumplimiento de
los acuerdos de servicio con áreas clientes.
Secretaria Asistente
Brindar asistencia y soporte integral según las instrucciones de su jefe inmediato y
las necesidades de los procesos en el marco legal y las políticas de la Compañía.
1.27. Activos totales de Seguros del Estado
Tabla 11. Activos
ACTIVOS SEGUROS DEL ESTADO
DISPONIBLE $ 61.939,30
COMPROMISOS DE REVENTA DE INVERSIONES $ 598,90
INVERSIONES $ 607.111,10
Inversiones Negociables en Títulos de Deuda $ 402.841,90
Inversiones Negociables en Títulos Participativos $ 53.596,80
Inversiones para Mantener Hasta el Vencimiento $ 135.017,70
Inversiones Disponibles para la Venta en Títulos de Deuda $ 0,00
Inversiones Disponibles para la Venta en Títulos Participativos $ 15.883,20
Derechos de Recompra de Inversiones $ 0,00
Menos Provisión -$ 228,50
CARTERA DE CRÉDITOS $ 4.116,20

Con Garantía Hipotecaría $ 4.103,90
P á g i n a | 55
Derechos de Recompra de Cartera $ 0,00

Menos Provisión $ 0,00
Sobre Títulos de Capitalización $ 0,00

Con Garantía Prendaria $ 91,10

Sobre Pólizas $ 0,00

Otros Conceptos $ 74,70

CUENTAS POR COBRAR ACTIVIDAD $ 126.408,70

Compañías cedentes $ 0,00
Coaseguradores $ 157,50
Reaseguradores $ 5.477,00
Siniestros pendientes parte reaseguradores $ 74.530,90
Primas por recaudar $ 56.027,10
Menos Provisión $ 9.783,80
DERIVADOS $ 0,00
Operaciones Carrusel $ 0,00
Contratos Forward $ 0,00
Contratos de Futuros $ 0,00
Swape $ 0,00
Utilidad (Pérdida) en valoración de opciones $ 0,00
P á g i n a | 56
CUENTAS POR COBRAR $ 20.874,90

Pagos por cuenta de terceros $ 306,30
Comisiones, honorarios, servicios, intereses $ 15,10
Intermediarios $ 20.444,40
Otras $ 1.437,70
Menos Provisión -$ 1.328,60
BIENES REALIZABLES Y RECIBIDOS EN PAGO $ 150,20

Bienes realizables $ 0,00
Bienes recibidos en pago $ 150,20
Menos Depreciación acumulada $ 0,00
PROPIEDADES Y EQUIPO $ 6.499,40

Terrenos, edificios y construcciones en curso $ 1.922,30
Equipo, muebles y enseres de oficina $ 10.039,80
Equipos de computación $ 12.035,60
Otros $ 887,30
Menos Depreciación acumulada $ 18.385,60
Menos Depreciación diferida $ 0,00
OTROS ACTIVOS $ 130.477,90

Aportes Permanentes $ 181,10
Gastos pagados por anticipado y cargos diferidos $ 109.854,70
Otros $ 21.192,40
VALORIZACIONES $ 18.368,50
Aportes permanentes $ 0,00
Propiedades y Equipos $ 3.870,90
Bienes recibidos en pago $ 0,00
Bienes realizables $ 0,00
Inversiones Disponibles para la Venta en Títulos participativos $ 14.497,60
P á g i n a | 57
de baja o mínima bursatilidad o sin cotización en bolsa

Otras $ 0,00
DESVALORIZACIONES $ 0,00
Inversiones Disponibles para la Venta en Títulos Participativos $ 0,00
de baja o mínima bursatilidad o sin cotización en bolsa
TOTAL ACTIVO $ 976.545,10
1.28. Líder y Competidores de Seguros del Estado
La compañía líder en sector asegurador es ALLIANZ SEGUROS S.A. (antes

COLSEGUROS) empresa que desde sus inicios, ha buscado ser un jugador
global, razón por la cual está presente en más de 70 países alrededor del mundo.
No siendo ajenos a los procesos de internacionalización, en agosto de 1999, el
Grupo Allianz adquirió el 60 por ciento de las acciones de Colseguros, y en el
2002 aumentó su participación accionaría, convirtiéndose en el único propietario
de la compañía para compartir la estrategia, valores y objetivos de Allianz, siempre
buscando la innovación, enfocados en el cliente y consolidándose, en la
actualidad, como Allianz Colombia.
Es la primera aseguradora fundada en Colombia, y una de las empresas más

grandes en el país, con 140 años al servicio de los colombianos.
Es la única compañía de seguros presente en el país con una oferta integral de

servicios financieros en las áreas de protección, ahorro e inversión.
P á g i n a | 58
Su red de distribución se compone de 7 regionales, 44 sucursales y más de 3,800

intermediarios en todo el país.
Allianz Colombia hoy genera más de 800 empleos directos a nivel nacional y más
de 6.000 empleos indirectos a través de la red de prestatarios.
Fue pionera en seguros de transportes y automóviles en Colombia.
Recibió la calificación AA+ para el ramo de Seguros Generales, según el estudio

Duff&Phelps que mide la estabilidad y solidez de las compañías del sector
financiero.
Allianz Colombia inició actividades en la administración de recursos de terceros en

septiembre de 2002, con la creación y aprobación, por parte de la
Superintendencia Bancaria, del Fondo Voluntario de Pensiones Allianz Colombia.
Es el único y primer fondo administrado por una aseguradora de vida en el país.
Allianz Colombia tiene más de 350.000 clientes a nivel nacional, entre quienes
destacan empresas y entidades como: DrummondCompany Inc., Carrefour, Coca-
Cola, Propilco, EPM, Acueducto de Bogotá, Ministerio de Defensa Nacional, Frito
Lay, Alpina, Avianca, Comcel, Banco de Occidente, Banco de Bogotá, Banco
Santander, BBVA, entre otros.
Cuenta con el respaldo del Grupo Allianz, el mayor proveedor global de servicios,
que tiene aproximadamente 151.000 empleados alrededor del mundo y más de 76
millones de clientes en más de 70 países, asimismo, posee una fuerte presencia
internacional en el mercado global de seguros.
Otros Competidores
P á g i n a | 59
Tabla 12. Otros competidores

Resultado Pasivo/
Compañía Ingreso Variación Activos del Activo ROE Primas Comisiones
% Ejercicio % % Emitidas %
SURAMERICANA 2.615.065 13.33 1.606.557 38.285 71.69 8.42 1.294.047 9.86
SEGUROS 1.484.303 36.43 922.578 19.872 83.44 13.01 772.206 8.90

COLPATRIA
LIBERTY 1.300.105 10.68 1.205.244 12.686 75.95 4.38 730.081 17.79
SEGUROS
PREVISORA 1.037.766 8.38 1.282.782 49.961 68.10 12.21 580.699 1180
MAPFRE 984.032 10.97 691.165 (3.669) 85.05 (3.55) 573.166 9.49
QBE SEGUROS 904.654 3.86 533.864 5.734 72.43 3.89 480.134 9.71
BOLIVAR S.A. 843.379 (3.13) 936.627 28.829 37.88 4.95 479.817 7.17
ROYAL Y SUN 605.171 12.51 502.848 1.870 80.28 1.89 361.007 11.63
ALLIANCE
CHUBB DE 457.274 23.23 295.787 10.699 56.47 8.31 190.327 11.94
COLOMBIA
1.29. Unidades Estratégicas
Seguros del Estado tiene 6 unidades estratégicas las cuales se encuentran

definidas por las necesidades de sus clientes:
Seguros de Vida
Para la compañía lo más importante es la calidad de vida de sus clientes es por
ello que posee un amplio portafolio de productos especializado en los ramos de
Vida Individual, Vida Grupo, Accidentes Personales, Colectivo Vida, Salud y
Enfermedades de Alto Costo.
Desde su constitución y hasta ahora se mantenido en el mercado nacional,
operando en los ramos de seguros de personas, contando con un sólido respaldo
de reaseguradores del exterior con lo cual pueden brindar mayor confiabilidad a
sus clientes.
P á g i n a | 60
Su objetivo principal como compañía de seguros es prestar en todo momento un

óptimo servicio a través de una atención rápida y eficaz, asegurando la calidad de
vida y por ende, el bienestar de todos sus clientes.
Seguros Generales
El objetivo es ofrecer productos que permitan a padres de familia, contratistas,
comerciantes, industriales y en general a todas las personas naturales y jurídicas
del sector privado y público, la protección de su patrimonio.
Seguros para Autos Livianos

En su paquete de seguros para automóviles, ofrecen un completo portafolio de
productos relacionados con el aseguramiento de vehículos tanto de servicio
particular de tipo familiar, automóviles, camperos, camionetas y motos, como de
servicio público y de tipo comercial tanto de carga, con capacidad hasta de 5
Toneladas, como de pasajeros, buses, busetas, microbuses y Taxis.
Los productos ofrecidos están diseñados especialmente para satisfacer las
necesidades de nuestros clientes, prestándoles servicios adicionales como:
Inspección gratuita
Marcación gratuita
Rápida expedición y facilidades de pago
Cobertura en Venezuela, Ecuador, Perú y Bolivia
Asistencia de perito y/o abogado en el lugar del accidente
Reparaciones en concesionarios y talleres especializados en colisión que le
garantizan repuestos originales y la mejor calidad en la mano de obra
Cobertura de Responsabilidad Civil Extracontractual si el asegurado cuando es
persona natural maneja otros vehículos particulares similares al de su propiedad
Seguros para Autos Pesados

Seguros del Estado es consciente de la importancia del sector transporte, dentro
de la economía del país y sus requerimientos de protección patrimonial es por
P á g i n a | 61
ellos que ponen a disposición de los clientes productos especializados para

vehículos de transporte de carga por carretera.
Seguros de Cumplimiento
Con el seguro de cumplimiento protege el patrimonio de los contratantes, que
puede verse afectado por el incumplimiento de sus contratistas en la ejecución del
objeto de los contratos. Seguros del Estado S.A. durante varios años ha sido líder
en el ramo de cumplimiento, gracias a la experiencia y profesionalismo de su
equipo humano, así como el respaldo de su grupo de Reaseguradores, lo que les
permite ofrecer un amplio respaldo y seguridad a sus clientes, estando siempre a
la vanguardia con la creación de nuevos productos que satisfagan las necesidades
del mercado.
Su equipo de expertos permite que en el evento de vislumbrase un alto riesgo

tanto para el cliente como para la aseguradora sea posible tomar los correctivos
necesarios tendientes a minimizarlo y en caso de presentarse alguna dificultad en
la ejecución del contrato, la Compañía a través de su Departamento de
Indemnizaciones, conformado por un reconocido grupo de abogado e ingenieros,
realizarán las gestiones y plantearán fórmulas de arreglo, tendientes a llevar a feliz
término su ejecución.
Finalmente, en caso de agotarse todas las posibilidades y no poderse evitar la

configuración del siniestro, cuentan con un respaldo financiero y de
reaseguradores que les permite responder en forma seria, ágil y oportuna los
pagos a nuestros asegurados y beneficiarios.
Seguros Obligatorios
Seguros del Estado S.A., ha sido la Aseguradora líder en el país desde hace
varios años, en la comercialización de los seguros obligatorios con una
P á g i n a | 62
participación del 55% de la producción de la Compañía, lo cual los ha llevado a

una especialización en la emisión y atención de siniestros de estos productos.
2. Diagnóstico Estratégico
2.1. Caracterización del Sector y Subsector
La actividad económica de Seguros del Estado es la del sector asegurador.
El mercado asegurador colombiano es el sexto en importancia en América Latina

en el cual operan 45 aseguradoras locales e internacionales ofreciendo productos
de seguros generales, de vida y retiro. Al igual que en años anteriores continúa
presentando niveles elevados de expansión, impulsado por el crecimiento
económico, la reducción del desempleo y el crecimiento de la cartera. En los
últimos 5 años ha alcanzado un crecimiento promedio anual de aproximadamente
7.9% en primas emitidas. Por otro lado, cada año las aseguradoras pierden entre
8.000 y 10.000 millones de pesos de los fraudes mediante el reporte de robos de
carros para cobrar las pólizas. Sin embargo, comparando los colombianos con los
otros países, estos gastan muy poco en asegurar sus bienes, y entre las razones
que explican ese bajo comportamiento asegurador es que Colombia es una
economía de ingresos medios y la cultura de desestimación del riesgo predomina
en el país.
Con la apertura económica y la globalización de los mercados, la industria

aseguradora en Colombia experimentó un gran dinamismo en las estrategias que
buscan desarrollar una cultura del seguro como parte esencial del crecimiento
económico y del bienestar de la gente.
P á g i n a | 63
Siendo el sector asegurador parte fundamental de la estructura del sistema

financiero, registra diversificación en su portafolio de productos y servicios. Tiene
amplia cobertura y un mayor profesionalismo a favor de las personas, las familias,
las empresas y la comunidad en general.
Seguros del Estado es una de las aseguradoras más importantes del país. Tiene
una trayectoria de más de cincuenta años. Cuenta con 36 sucursales, 4.800
intermediarios entre agencias, agentes y corredores de seguros en todo el país, y
con 307 intermediarios con delegación de expedición en sus oficinas en el ramo
de cumplimiento. Esto permite ofrecer atención personalizada a sus cerca de
2.200.000 clientes, y mayor cubrimiento en el ámbito nacional.
Desde su constitución, se ha mantenido a la vanguardia en los renglones de Vida

y Generales gracias a la constante innovación en sus productos y servicios, pues
ha tenido en cuenta las necesidades de los colombianos.
2.2. Análisis PEST

Tabla 13. Análisis PEST
POLÍTICOS ECONÓMICOS
 Situación económica local
 Políticas ecológicas y ambientales  Tendencias de la economía nacional
 Legislación actual en el mercado  Economía y tendencias en otros países
asegurador  Asuntos generales de impuestos
 Legislación internacional (Reaseguradores)  Impuestos específicos de los productos y
 Procesos y entidades reguladoras servicios
 Políticas del Gobierno  Ciclos del mercado
 Financiación, iniciativas, proyectos  Factores específicos de la industria
 Rutas de mercado, estrategias de
comercialización
 Motivaciones de los clientes
 Intereses y tasas de cambio
P á g i n a | 64
SOCIAL TECNOLÓGICOS
 Tendencias, estilos de vida  Desarrollos tecnológicos competitivos

 Demografía  Financiamientos para investigación
 Opinión y actitud de los consumidores  Tecnologías asociadas, dependientes
 Punto de vista de los medios  Tecnologías, soluciones sustitutas
 Normatividad que afecten los factores  Avance de la tecnología
sociales  Capacidad de producción
 Imagen de marca, tecnologías  Sistemas de información y comunicación
 Patrones de compra de consumidores  Normatividad tecnológica
 Moda y modelos a seguir  Potencial de innovación
 Tendencias de compra de seguros  Acceso, manejo de la tecnología, licencias
 Publicidad y relaciones públicas
2.3. Análisis de las cinco fuerzas competitivas
2.3.1. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES O CLIENTES
Si en un sector de la economía entran nuevas empresas, la competencia

aumentará, logrando que los precios de los productos de la misma clase
disminuyan, ocasionaran aumento en los costos, si la organización desea
mantener su nivel en el mercado deberá realizar gastos adicionales. Esta
amenaza depende de:
Concentración de clientes
Grado de dependencia de canales de comercialización.
Posibilidad de negociación.
Volumen cliente.
Costos o facilidades del cliente.
Disponibilidad de información para el cliente.
Existencia de productos sustitutos.
Sensibilidad del cliente al precio.
P á g i n a | 65
Ventajas diferenciales del producto.

Análisis del cliente
Calidad de la atención
2.3.2. PODER DE NEGOCIACIÓN PROVEEDORES O VENDEDORES
Se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los

proveedores, a causa del poder que éstos disponen ya sea por su grado
desconcentración, por la especificidad de los servicios que proveen, por el impacto
de estos servicios en el costo de la industria, por ejemplo en ajustadores de
seguros, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayoría
indiferenciados. Factores asociados a la segunda fuerza son:
Tendencia del cliente a sustituir
Evolución de los precios relativos de sustitución
Los costos de cambio de cliente
Percepción del nivel de diferenciación de productos
Número de productos sustitutos disponibles en el mercado
Producto de calidad inferior
La calidad de la depreciación
2.3.3. AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES ENTRANTES
Son las barreras de entrada de nuevos productos competidores. Cuanto más fácil
sea entrar mayor será la amenaza, o sea que si se trata de montar un pequeño
negocio será muy fácil la entrada de nuevos competidores.
2.3.4. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

P á g i n a | 66
La innovación a la hora de sacar nuevos productos al mercado permite fijar los

precios en solitario y suponen normalmente alta rentabilidad, existen muchos
productos iguales o similares y esto supone por lo general baja rentabilidad.
Factores asociados a la cuarta fuerza son:
Propensión del cliente a sustituir.
Precios relativos de los productos sustitutos.
Coste o facilidad del cliente.
Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio.
Disponibilidad de sustitutos cercanos.
Suficientes proveedores.
2.3.5. RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES
La rivalidad entre competidores viene a ser el resultado de las cuatro fuerzas

anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector: cuanto menos
competido se encuentre un sector, normalmente será más rentable y viceversa.
Factores asociados a la quinta fuerza son:
Economías de escala.
Diferenciación del producto.
Inversiones de capital.
Desventaja en costos independientemente de la escala.
Acceso a los canales de distribución.
Política gubernamental.
2.4. Matriz DOFA

P á g i n a | 67
Tabla14. Matriz DOFA

FORTALEZAS DEBILIDADES
 Trayectoria en el Mercado Asegurador  Desconocimiento de las

 Existencia de Página WEB necesidades del cliente
 Diversificación y variedad de productos  Interfaz poco confiable de la Página
ofertados WEB
 Utilización de tecnología avanzada  Manejos de varios perfiles para
 Atención al cliente asegurados, proveedores e
 Experiencia empresarial y gerencial intermediarios
 Planes de inversión a futuro  Falta de coordinación entre las
 Infraestructura de Punta y Modernas diferentes áreas
Instalaciones  Deficiencia en la comunicación
 Presencia de talento humano preparado y entre departamentos
calificado  Deficiencia en el sistema de
 Amplia ubicación geográfica y múltiples riesgos operativos
sucursales  Restricción en las herramientas de
 Presencia de liderazgo gerencial y trabajo para los agentes de
dirección estratégica seguros.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
 Desarrollo de nuevos segmentos de mercado  Medios de seguridad pocos
 Expansión de los productos confiables
 Calidad en el servicio  Incertidumbre política
 Desarrollo de acciones de responsabilidad  Nuevas leyes y normas
social empresarial  Credibilidad de los clientes
 Desarrollo e innovación tecnológica  Acceso tecnológico de la población
 Acceso a la información virtual  Veracidad de la información
 Canales disponibles para la comunicación publicada
(cliente – empresa)  Aumento de la competencia
 Costo de operaciones  Entornos altamente cambiantes
 Liderar sector asegurador  Cambios en la regulación que
 Prestigio y diferenciación podrían requerir mayor constitución
 Automatización de las operaciones de reservas técnicas.
 Desarrollo continuo de nuevos productos para  Volatilidad de los mercados
atender las necesidades integrales de los financieros.
P á g i n a | 68
clientes.  Desastres naturales que pueden

 Robustecer los esquemas de seguridad de la aumentar parcialmente la
información. siniestralidad.
 Aumentar la cultura del seguro en Colombia.
 Robustecer la cobertura en ciudades no
capitales de regiones donde la Compañía ha
mantenido una importante presencia.
2.5. Matriz de evaluación de los factores externos (MEFE)
Para la elaboración de la matriz MEFE se tuvieron en cuenta los siguientes pasos:

Se realizó una lista de los factores de éxito identificados dentro del análisis
efectuado sobre la empresa Seguros del Estado. Se usaron entre diez y veinte
factores tanto externos como internos en donde se incluyeron tanto las
oportunidades como las amenazas.
Se asignó un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a

cada uno de los factores. El peso indica la importancia que tiene el factor para
alcanzar el éxito en la industria de la empresa.
Generalmente las oportunidades suelen tener los pesos más altos que las
amenazas.
La calificación dada a cada uno de los factores se encuentra entre 1 y 4, donde

4=una respuesta superior, 3=una respuesta superior a la media, 2=una respuesta
media y 1= una respuesta mala.
Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad

externa, los factores considerados en la elaboración de las matricesrepercuten en
el desempeño de la compañía. El total de todos los valores debe suman 1.0
P á g i n a | 69
Escala de Evaluación MEFE
Figura 12 Escala de Evaluación MEFE
Bajo Medio Bajo Medio Alto Alto
1 1.99 2.5 4
Tabla 15. Matriz MEFE
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (MEFE)
OPORTUNIDADES
FACTORES PESO CALIFICACIÓN TOTAL
EXTERNOS CLAVES PONDERADO
Desarrollo de nuevos 0.06 3 0.18
segmentos en el
mercado
Desarrollo de nuevos 0.09 4 0.36
productos
Aumento de la 0.03 3 0.09
cultura sobre el
seguro
Liderar sector 0.05 3 0.15
asegurador
cobertura en el
territorio nacional
Desarrollo e 0.07 4 0.28
innovación
tecnológica
Prestigio y 0.03 3 0.09
Diferenciación
Canales disponibles 0.05 3 0.15
de comunicación
Logro de mejores 0.02 3 0.06
acuerdos con
proveedores
P á g i n a | 70
Aumento de la fuerza 0.02 4 0.08

de ventas
AMENAZAS
Competencia
Volatilidad de los 0.05 2 0.1
mercados financieros
Credibilidad ante los 0.06 2 0.12
clientes
Nuevas leyes y 0.03 2 0.06
normas
Entornos altamente 0.04 1 0.04
cambiantes
Competencia con los 0.07 3 0.21
precios
Nuevas regulaciones 0.05 2 0.1
que impactan la
operación
Políticas de 0.1 1 0.1
aceptación por parte
de la competencia
Acceso tecnológico de 0.01 1 0.01
la población
Aumento de 0.05 2 0.1
siniestralidad por
desastres naturales
TOTAL 1 2.72
2.6. Matriz de evaluación de los factores internos (MEFI)
Para la elaboración de la matriz MEFI se tuvieron en cuenta los siguientes pasos:

Se realizó una lista de los factores de éxito identificados dentro del análisis
efectuado sobre la empresa Seguros del Estado. Se usaron entre diez y veinte
factores tanto externos como internos en donde se incluyeron tanto las fortalezas
como las debilidades.
Se asignó un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a
cada uno de los factores. El peso indica la importancia que tiene el factor para
alcanzar el éxito en la industria de la empresa.
P á g i n a | 71
La calificación dada a cada uno de los factores se encuentra entre 1 y 4, donde

4=una respuesta superior, 3=una respuesta superior a la media, 2=una respuesta
media y 1= una respuesta mala.
Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad
externa, los factores considerados en la elaboración de las matrices repercuten en
el desempeño de la compañía. El total de todos los valores debe suman 1.0
Escala de Evaluación MEFI
Figura 13 Escala de Evaluación MEFI
Bajo Medio Bajo Medio Alto Alto
1 1.99 2.5 4
Tabla 16. Matriz MEFI
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (MEFI)
FORTALEZAS
FACTORES PESO CALIFICACIÓN TOTAL
INTERNOS CLAVES PONDERADO
Trayectoria en el mercado asegurador 0,12 4 0.48

Diversidad y variedad de productos ofertados 0,10 3 0.3
Presencia de talento humano preparado y calificado 0.10 3 0.3
Utilización de tecnología avanzada 0,05 3 0.15
Amplia ubicación geográfica 0.14 4 0.56
Solidez financiera 0.10 4 0.4
DEBILIDADES
P á g i n a | 72
Seguimiento post-venta y mantenimiento de cartera 0.05 2 0.1

Presupuesto limitado 0.05 3 0.15
Precios altos en los productos 0,12 3 0.36
Fallas en las tecnologías 0.04 2 0.08
Deficiencia en la comunicación entre departamentos 0.06 2 0.12
Desconocimiento de las necesidades del cliente 0,07 4 0.28
TOTAL 1 3.28
2.7. Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
Tabla 17. Matriz MPC

SEGUROS
Factor Clave de Ponderación SURAMERICANA COLPATRIA DEL LIBERTY PREVISORA
Éxito ESTADO
Variedad 0.20 4 0.80 3 0.60 3 0.60 3 0.60 3 0.60

De
Productos
Experiencia 0.15 4 0.60 4 0.60 4 0.60 4 0.60 4 0.60
Competitividad 0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45 3 0.45 3 0.45
Tecnología 0.15 4 0.60 4 0.60 4 0.60 4 0.60 4 0.60
Fortaleza 0.15 4 0.60 4 0.60 4 0.60 3 0.45 3 0.45

Financiera
Servicio al 0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3 3 0.3 3 0.3

Cliente
Ubicación 0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3 3 0.3 3 0.3

Geográfica
TOTAL 1 3.8 3.45 3.45 3.3 3.3
No. Competidor Resultado Comentario

Ponderado
1 SURAMERICANA 3.8 Muy Fuerte
P á g i n a | 73
2 COLPATRIA 3.45 Muy Fuerte
3 SEGUROS DEL ESTADO 3.45 Muy Fuerte
4 LIBERTY 3.3 Fuerte
5 PREVISORA 3.3 Fuerte
2.8. Matriz SPACE

Tabla 18. Matriz SPACE
POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA
FUERZA FINANCIERA CALIF FUERZA DE LA INDUSTRIA CALIF
Aumento de los ingresos de 5 Tecnología 5

operación por año
Flujo de Caja 4 Nuevos Competidores 2
Nivel de Endeudamiento 6 Crecimiento en ventas 6
Capital de Trabajo 5 Crecimiento en utilidades 2
Rendimiento sobre la Inversión 4 Estabilidad Financiera 6
Facilidad para salir al mercado 3 Aprovechamiento de Recursos 2
Riesgos Implícitos del negocio 1 Facilidad para entrar en el mercado 4
TOTAL FUERZA FINANCIERA 4 TOTAL FUERZA INDUSTRIA 3.8

ESTABILIDAD DEL AMBIENTE CALIF VENTAJA COMPETITIVA CALIF
Precios Competitivos -2 Diversificación de sus líneas de -3
productos
Tecnología -1 Tecnología -2
Demanda -2 Recordación de Marca -5
Impuestos -3 Ventas -3
Inflación -5 Costos de Ventas -6
Devaluación -4 Lealtad de los clientes -4

P á g i n a | 74
Barreras para entrar al mercado -2 Utilización de la capacidad de la -2

competencia
TOTAL ESTABILIDAD DEL AMBIENTE -2.7 TOTAL VENTAJA COMPETITIVA -3.5
COORDENADAS DE VECTOR DIRECCIONAL

Eje X: VC + FI = -3.5 + (+3.8) = 0.3
Eje Y: EA + FF = -2.7 + (4) = 1.3
Figura 14. Matriz SPACE

P á g i n a | 75
3. Análisis Cadena de Valor

Figura 15. Análisis Cadena de valor
Seguros del Estado S.A.
ACTIVIDADES DE APOYO
Gestión de Gestión de Gestión Gestión de Gestión Gestión

Tesorería Inversiones Tecnología Contable de Cartera
Humana
Operaciones Gestión Gestión Auditoría Gestión de Gestión de

e Innovación Administrativa Jurídica Riesgos información
C C
L ACTIVIDADES PRIMARIAS L
I I
E E
N
N T
T COMERCIAL DISEÑO DE SUSCRIPCIÓN E
E PRODUCTO
REASEGUROS INDEMNIZACIONES
Fuente: Coordinación del Sistema de Control Interno Seguros del Estado
La estructura de Seguros del Estado nos muestra que posee una serie de
actividades directas las cuales a su vez son soportadas por unas actividades de
apoyo. Estas actividades primarias no solo hacen referencia al diseño y
comercialización de sus productos sino que también a la suscripción de los
mismos respaldados por un proceso de reaseguro que permiten dar una respuesta
acertada al momento de un siniestro por medio de la indemnización del mismo.
Son todas estas actividades las que están directamente comprometidas en la
creación de valor para el cliente.
Las actividades de Seguros del Estado son muy variadas y dependen del tipo de
empresa que representan en el mercado. Son ejemplo de estas actividades:
P á g i n a | 76
creación y comercialización de sus seguros patrimoniales y de vida, operación de

la fuerza de ventas, indemnización de los clientes ante los reclamos presentados,
entre otras. De todos modos es una compañía con una estructura funcional en
combinación con lo divisional y con actividades directas las cuales le proporcionan
una cadena de valor a su interior. Son sus productos (Seguros Patrimoniales y de
Vida) el principal punto de valor para sus clientes ya que brindan una solución de
protección a sus bienes y servicios por lo tanto una solución a los problemas que
se les pueda presentar al momento de la ocurrencia de un siniestro ya que esto
hará necesario la utilización del seguro adquirido en ese momento, esto es lo que
realmente le produce valor ante sus clientes y cualquier otra actividad fuera de lo
que son sus seguros son irrelevantes para los mismos.
Tomando como base lo anteriormente mencionado se puede indicar que el modelo

de cadena de valor empleado por Seguros del Estado no es simple y si más bien
complejo, por la comercialización, diseño de producto, suscripción, proceso de
reaseguro e indemnización sus principales actividades, el resto son actividades de
apoyo, como la Gestión de Tesorería, Gestión de Inversiones, Gestión Humana,
Gestión de Tecnología, Gestión Contable, Gestión de Cartera, Operaciones e
Innovación, Gestión Administrativa, Gestión Jurídica, Gestión de Auditoría,
Gestión de Riesgos y Gestión de Administración un apoyo para la empresa sin
embargo no influyen para que los clientes compren los productos.
4. Procesos Operativos
4.1. Proceso Comercial

OBJETIVO DEL PROCESO ÁREAS INTERRELACIONADAS
Planificar y promover el desarrollo de Aplica a toda la red comercial y la estructura
nuevos productos, los canales comerciales técnica de la compañía SEGUROS DEL
de la compañía, de presupuestos de ESTADO en todos sus ramos y productos.
ventas y metas establecidas, y el diseño LÍDER DEL PROCESO
de modelos de negocio acorde con las Vicepresidente Comercial
necesidades del mercado, con el propósito
de garantizar la rentabilidad de la
P á g i n a | 77
operación a partir de la comercialización

de los productos.
ALCANCE DEL PROCESO
El proceso va desde la elaboración del presupuesto de ventas comercial dando
cumplimiento a la ejecución del presupuesto de ventas establecido por la Compañía, hasta
la administración, promoción y desarrollo de la red comercial de productos y servicios.
4.2. Proceso Diseño de Producto

Para el desarrollo del Proceso Técnico las áreas que
interactúan son la Gerencia de Producto, Gerencia
Comercial, Canales de Comercialización, Gerencia
Incrementar la rentabilidad de Seguros del Estado, Jurídica y la Dirección de Licitaciones. Aplica para todos
mediante la adecuada utilización de la capacidad los productos que se comercializan en la Compañía
técnica, el adecuado diseño de ramos y/o productos, SEGUROS DEL ESTADO, durante la ejecución de los
dando cumplimiento con las normas y disposiciones procesos de suscripción, coaseguro, reaseguro e
legales, respondiendo a los objetivos estratégicos y indemnizaciones, en la oficina principal, en las
metas comerciales. Incluyendo, la fidelización de los sucursales y demás áreas que intervienen en dichos
clientes, aportándole la seguridad en coberturas, procesos.
primas, amparos y demás condiciones adquiridas con
los productos de la Compañía. LÍDER DEL PROCESO
Vicepresidencia Técnica
Gerente de Seguros Obligatorios
Gerente de Fianzas
Gerente de Seguros Generales
Gerente de Automóviles
Gerente de Vida
Gerente Comercial
Director de Licitaciones
Gerente Jurídico
ALCANCE DEL PROCESO

Inicia con la identificación de la necesidad en el mercado, estableciendo las clausulas y condiciones generales de
un Producto o Ramo, cumpliendo con las normas de los Entes Reguladores y políticas de la Compañía, hasta la
definición de los negocios para su posterior emisión de la póliza. Este proceso describe la forma de crear nuevos
productos teniendo en cuenta la Investigación de Mercados, la definición Técnica del Producto, el diseño de
documentos técnicos o de suscripción, la verificación y aprobación Jurídica del producto, la notificación y
aprobación del ramo o producto por parte de la Superintendencia Financiera, además del análisis técnico de los
negocios en las Sucursales u Oficina Principal. En este proceso también se incluye toda la gestión de las
licitaciones: Identificación y Asignación de los negocios.
4.3. Proceso Suscripción

Garantizar al cliente el aseguramiento de Aplica a la Oficina Principal y las Sucursales
sus bienes, obligaciones de cumplimiento o que suscriben y emiten productos de
de vida, de acuerdo con la necesidad SEGUROS DEL ESTADO.
específica mediante amparos y coberturas Seguros Generales
que lo protejan financieramente ante la
ocurrencia de un evento que pueda afectar
los intereses objeto del seguro. LÍDER DEL PROCESO
Gerente de Seguros Generales
P á g i n a | 78
ALCANCE DEL PROCESO

Inicia con la entrega de información por parte del cliente para realizar una cotización,
emisión, modificación o renovación teniendo en cuenta otros movimientos como la
cancelación y revocación de las pólizas y finaliza con la entrega al cliente de la póliza o
certificado de movimiento. Este proceso describe la forma de dar manejo a las diferentes
transacciones del proceso así como los procedimientos que nace de la misma actividad
como la reserva matemática y rehabilitaciones.
4.4. Proceso Reaseguros

Garantizar la protección patrimonial de las Jefatura de Reaseguros
Aseguradoras mediante la transferencia Gerencias de Producto
adecuada de riesgos de acuerdo con las Sucursales
políticas de Suscripción y retención Vicepresidencia Técnica
establecidas por la Junta Directiva y la Alta Gerencia y Dirección de Indemnizaciones de
Dirección de las Aseguradoras. Fianzas
Dirección de Indemnizaciones de Generales
y Vida
Gerencia de CRV
CAP
Vicepresidencia y Gerencia de Fianzas
Vicepresidencia Ejecutiva
Presidencia
Junta Directiva
Contabilidad
LÍDER DEL PROCESO
Vicepresidencia Técnica
Jefatura de Reaseguros
ALCANCE DEL PROCESO
El proceso parte de la preparación de la información necesaria para el proceso de
contratación y la celebración de contratos de respaldo de reaseguro entre la Compañía y
los Reaseguradores, en forma directa o por intermedio de Corredores de Reaseguros,
hasta la generación de las órdenes de pago, acorde con las cuentas técnicas de
Reaseguros según el tipo de contrato o el recobro efectivos de los siniestros, la
participación de utilidades o sobre comisión,
4.5. Proceso de Planeación

Construir el Plan Estratégico de la Junta Directiva Presidencia
Compañía enfocado al desarrollo de la Vicepresidencias Gerencia Comercial
misión y el alance de la visión corporativa. Gerencia de Producto Sucursales
Planeación y Presupuesto Áreas de Apoyo
LÍDER DEL PROCESO
P á g i n a | 79
Directora de Planeación
ALCANCE DEL PROCESO
El proceso inicia con el diagnóstico de la situación interna y externa de la Compañía,
continúa el direccionamiento estratégico con la definición de lineamientos y objetivos
estratégicos y por último la Gestión Estratégica que incluye la definición y seguimiento de
las iniciativas estratégicas.
4.6. Proceso Indemnizaciones

Aplica a las Sucursales, a la Dirección de
Indemnizaciones de Fianzas, de Seguros
Generales y Vida, Centro de Reclamos de
Vehículos de SEGUROS DEL ESTADO
donde se presenten avisos y/o
Cumplir con la promesa de servicio al reclamaciones de los siguientes productos:
cliente de acuerdo a los amparos ofrecidos
y coberturas otorgadas, así como a las Cumplimiento
disposiciones legales vigentes y a las Manejo
Políticas de la Compañía, ofreciendo RC
estándares de asistencia que apunten a la Disposiciones Legales
satisfacción del asegurado. Judiciales
Autos
Vida
LÍDER DEL PROCESO
Gerente de Indemnizaciones de Fianzas
Director de Indemnizaciones de Fianzas
Gerente de Indemnizaciones de Seguros
Generales
Director de Indemnizaciones de Seguros
Generales
Gerente de Indemnizaciones de Autos
Director de Indemnizaciones de Autos
Gerente de Indemnizaciones de Vida
Director de Indemnizaciones de Vida
ALCANCE DEL PROCESO
Proceso que permite radicar el aviso o reclamación de un posible siniestro y el análisis
para su atención generando una apertura de reserva y un examen probatorio hasta
determinar su objeción o pago dado el caso; de acuerdo con las condiciones de la póliza y
las normas que regulan la materia.
4.7. Proceso Tesorería

Garantizar el servicio óptimo de los canales de Gerencia de Tesorería
recaudos y pagos. Así como la disponibilidad Sucursales
de fondos que garantice el pago efectivo a los Dirección de Cartera
intermediarios, clientes, proveedores u otros Área de Indemnizaciones
P á g i n a | 80
terceros con quienes la Compañía tenga SOAT Producción

obligaciones comerciales, cumpliendo con la Dirección Administrativa
normatividad vigente de los Entes de Control. Inversiones
Igualmente administrar en forma eficiente el Demás áreas responsables de ordenar gasto y
flujo de caja de la Compañía. desembolso.
LÍDER DEL PROCESO

Gerente de Tesorería
Gerente de Cartera
ALCANCE DEL PROCESO
Proceso que permite, administrar el flujo de fondos de la Compañía, desde el ingreso de los
recaudos en cajas u otros canales de recaudo hasta la colocación de los fondos requeridos en las
cuentas para el pago a los terceros y/o disposición para el área de inversiones.
4.8. Proceso de Inversiones

Generar ingresos financieros a la Aplica para la compra y venta de
Compañía, mediante la inversión del instrumentos financieros dentro del mercado
patrimonio y las reservas técnicas, en de valores en la Compañía de SEGUROS
activos rentables, con el fin de DEL ESTADO.
potencializar su valor, crecimiento y LIDER DEL PROCESO
sostenibilidad según las normas y Gerente de Inversiones
disposiciones legales vigentes. Gerente de Tesorería
ALCANCE DEL PROCESO

Proceso que inicia a partir de los excedentes o necesidades de liquidez, que surgen de la
actividad aseguradora; los cuales se invierten en el mercado financiero para obtener una
rentabilidad o que se venden para cubrir la operación del negocio. Finaliza, con la
transmisión de los formatos correspondientes al portafolio de inversiones a la
Superintendencia Financiera de Colombia.
4.9. Proceso de Gestión Humana

Garantizar la administración y el desarrollo Aplica para todos los colaboradores de
integral de los colaboradores con el SEGUROS DEL ESTADO desde su
propósito de alcanzar las metas y objetivos selección, permanencia, desempeño y
de la Compañía, la sostenibilidad y desarrollo hasta su desvinculación.
crecimiento organizacional en el marco de LÍDER DEL PROCESO
una cultura basada en valores que integren Gerente de Gestión Humana
los intereses y las relaciones de trabajo.
ALCANCE DEL PROCESO
Recursos Humanos, como proceso de apoyo, es el conjunto de estrategias, políticas y
actividades a través de las cuales, la Compañía dispone de los Colaboradores con las
competencias requeridas para garantizar la gestión eficiente y eficaz de sus operaciones
en el marco de la normatividad legal, las políticas y los valores organizacionales.
P á g i n a | 81
4.10. Proceso Gestión de Tecnología

Proporcionar la infraestructura tecnológica No Aplica
adecuada para la correcta operación de las LÍDER DEL PROCESO
aplicaciones de Negocio y Apoyo, Director de Tecnología
brindando herramientas tecnológicas a las Gerente de Tecnología y Operaciones
diferentes áreas de la Organización con el
fin de aumentar la productividad.
ALCANCE DEL PROCESO
La Dirección de Tecnología tiene como alcance en su trabajo garantizar el adecuado
manejo de las herramientas y procedimientos que soportan la gestión de tecnología de las
Compañías, basándose en el esquema de trabajo ITIL.
4.11. Proceso de Gestión Contable

Administrar los principios de la contabilidad Todas las áreas de la Compañía que
y las normas tributarias, brindando apoyo y generen hechos contables y tributarios.
asesoría en todos los procesos de la LIDER DEL PROCESO
operación que lo requieran, garantizando Gerente de Contabilidad
Estados Financieros oportunos, fidedignos
y verídicos
ALCANCE DEL PROCESO
El proceso va desde la definición de todos los hechos contables y tributarios de la
Compañía con su correspondiente contabilización, hasta la generación de los estados
financieros y las erogaciones de los montos por concepto de obligaciones tributarias de la
Compañía de acuerdo con las buenas prácticas de contabilidad, las disposiciones legales y
las políticas.
4.12. Proceso Gestión de Cartera

Garantizar la gestión oportuna de Cartera
recuperación de la cartera de SEGUROS Comercial
DEL ESTADO, disminuyendo la Rotación, Tesorería
el Castigo y la Provisión de Cartera; para Indemnizaciones
contribuir al logro de la focalización Contabilidad
estratégica de la Compañía, Comisiones
implementando estrategias dirigidas a la Suscripción
mejora de los indicadores. LÍDER DEL PROCESO
Gestionar el seguimiento a los pagos de Director Nacional de Cartera y Coaseguros
primas con créditos y cheques Coordinador de Cheques
posfechados con el fin de controlar los Coordinador de Asistencia Administrativa de
recaudos realizados por estos medios. Presidencia
ALCANCE DEL PROCESO
Comprende las actividades desde la forma de pago en la emisión de la póliza hasta la
confirmación del recaudo efectivo de la cartera de las primas pendientes. Incluye políticas
P á g i n a | 82
de cartera y gestión de cobro, análisis y seguimiento de las primas financiadas mediante

crédito, cheques posfechados o acuerdos de pago, la gestión jurídica para deudas de difícil
cobro, la gestión de primas por concepto de coaseguros cedido y aceptado, y la definición
y seguimiento de los indicadores de cartera dentro del marco de la normatividad vigente.
4.13. Proceso de Operaciones

Procurar la estabilidad de la operación del día a Aplica a todas las áreas que conforman los
día actuando como interlocutor entre los Procesos descritos en el Mapa de Procesos de la
expertos funcionales y los proveedores de los Compañía.
servicios operativos para dar solución a los LIDER DEL PROCESO
incidentes y requerimientos de manera Vicepresidente Financiero y Administrativo
oportuna y eficaz. Así como la ejecución de Jefe de Operaciones
procesos masivos en los sistemas o a través de
servicios.
ALCANCE DEL PROCESO
Enmarca las actividades de interlocución entre los proveedores de servicios operativos y los expertos
funcionales procurando su estabilidad. Así como la generación, seguimiento y acompañamiento de
los procesos del cierre contable y el apoyo en la implementación de ramos, productos y canales de
distribución, garantizando el circuito técnico en los sistemas y procesos de las Compañías.
4.14. Proceso Gestión de Proyectos e Innovación

Promover incrementos en la productividad de la Aplica a todas las áreas que conforman los
Compañía mediante la implementación efectiva Procesos descritos en el Mapa de Procesos de la
de iniciativas de mejora y proyectos, así como Compañía.
el diseño de procesos eficientes ejecutados por LIDER DEL PROCESO
estructuras organizacionales adecuadas y Gerente de Proyectos y Procesos
conformadas por colaboradores debidamente
capacitados.
ALCANCE DEL PROCESO
Este proceso va desde la gestión, priorización y aprobación de los proyectos, la implementación y
mantenimiento de los procesos (documentación de políticas y procedimientos, divulgación y
socialización), la capacitación de los colaboradores de la Compañía, hasta la implementación de
nuevos desarrollos operativos de beneficien las Compañías.
4.15. Proceso de Gestión Administrativa

Garantizar el suministro oportuno de productos Aplica a la Oficina Principal y Sucursales de
y servicios requeridos para la adecuada SEGUROS DEL ESTADO:
operación de la Compañía y el óptimo Servicios Generales
desarrollo de los procesos, dando cumplimiento Mantenimiento
con las especificaciones solicitadas y buscando Seguridad
las mejores condiciones comerciales y de Archivo y Correspondencia
calidad. Demás áreas que soliciten o hagan uso de
Productos y/o Servicios
LÍDER DEL PROCESO
Director Administrativo (Of. Principal y Sucursales)
P á g i n a | 83
Director de Archivo y Correspondencia

Coordinador de Seguridad
Presidencia
ALCANCE DEL PROCESO
El proceso inicia con la identificación de una necesidad o la recepción de una solicitud de productos
y/o servicios, pasando por un análisis de viabilidad para aprobar y atender la solicitud o rechazarla, y
termina con la entrega a satisfacción del producto y/o servicio requerido.
4.16. Proceso de Gestión Jurídica

Aplicar de forma adecuada las normas Aplica a todos los procesos jurídicos de la
legales, para brindar apoyo y asesoría en operación, en todas las áreas de la
todos los procesos jurídicos de la Compañía SEGUROS DEL ESTADO que
operación que lo requieran, garantizando requieran asesoría en el contexto de las
el beneficio y defensa e los intereses de lanormas legales.
Compañía. LÍDER DEL PROCESO
Gerente Jurídico
Secretario General
ALCANCE DEL PROCESO
Inicia con las solicitudes por conceptos derivados de los procesos al interior de la
Compañía o requerimientos de orden legal generados por terceros, para luego efectuar un
análisis, asesoría o defensa de las Aseguradoras, hasta lograr una definición interna o un
dictamen, así como también una decisión judicial en firme como consecuencia de procesos
judiciales con terceros.
4.17. Proceso Gestión de Auditoría

Brindar con independencia y objetividad Aplica a la Oficina Principal, Sucursales y
servicios de aseguramiento y consultoría para Proveedores que tengan algún vinculo contractual
agregar valor. Ayuda a la Compañía a cumplir y realicen algún proceso o procedimiento
los objetivos mediante un enfoque sistemático y establecido para prestar servicios tanto internos
disciplinado que contribuye a evaluar y mejorar como externos en la Compañía.
la eficacia de los procesos de gobierno, gestión LÍDER DEL PROCESO
de riesgos y control. Presidencia
Gerente de Auditoría
Director de Auditoría de Sistemas
ALCANCE DEL PROCESO
La Gerencia de Auditoría Interna tiene como alcance en su trabajo determinar si los procesos de
gobierno, riesgo y control, diseñados e implementados por la Administración, son adecuados y
aseguran su objetivo, por lo que aplica a todos los procesos de la Compañía.
4.18. Proceso Gestión de Riesgos Financieros

Optimizar la relación riesgo – rentabilidad Presidencia
P á g i n a | 84
mediante la minimización de las posibles Presidencia o Vicepresidencia encargada del

pérdidas derivadas de la materialización de área de inversiones
eventos. Lo anterior, de acuerdo con las Gerencia de Tesorería
normas y políticas establecidas. Gerencia de Inversiones
LÍDER DEL PROCESO
Presidencia o Vicepresidencia encargada del
área de riesgos financieros
Dirección de Riesgos Financieros
ALCANCE DEL PROCESO
La gestión de riesgos financieros incluye la identificación, medición, monitoreo y el control
de los riesgos de crédito, contraparte, mercado y liquidez.
4.19. Proceso Gestión de Riesgos Operativos

Disminuir la incertidumbre en el Presidencia
cumplimiento de los objetivos Vicepresidencias
organizacionales, definidos en la Gerencia de Producto
Planeación Estratégica de la Compañía, a Direcciones y Gerencias de Oficina Principal
partir de la generación de estrategias Sucursales
orientadas a proporcionar información para LÍDER DEL PROCESO
la toma de decisiones y a promover Director de Riesgos – Oficial de
acciones que permitan mantener los Cumplimiento
riesgos en los niveles aceptados, a través
de la integración de la administración de
riesgos en el que hacer de la Compañía.
ALCANCE DEL PROCESO

Aplica para la gestión integral de los diferentes tipos de riesgos, de manera transversal a
todos los procesos, proyectos y productos de la Compañía y de los terceros con relación
contractual vigente con la Compañía.
5. Propuestas de Mejoramiento sobre los Procesos Operativos
Desconcentrar la producción en los diferentes ramos

Fidelización de los clientes: Estimular con beneficios económicos, la
facilidad de compra y acceso a productos, visitas comerciales, llamadas de
servicio, obsequios entre otras
Presentación a licitaciones con muy buen margen
P á g i n a | 85
Mejorar los medios de seguridad y control de la selección de

intermediarios, la suscripción y expedición
Intervenir en el proceso judicial, explicando con claridad y en detalle todas
las circunstancias de hecho y de derecho favorables a los intereses de la
Compañías
Hacer uso de los recursos legalmente previstos para que otros funcionarios
conozcan el asunto
Denunciar las actuaciones irregulares o fraudulentas ante las autoridades
competentes
Impulsar el Proceso Judicial hasta donde sea posible
Estar pendientes del avance del trámite procesal
Ejercer un control estricto sobre los abogados externos
Explicar adecuadamente la posición de la Compañía frente al proceso
judicial
Promover la capacitación específica de los abogados externos sobre los
asuntos que le sean asignados
Exigir y revisar los informes periódicos de los abogados externos
Cumplimiento de procedimientos para la elaboración y revisión de contratos
Apoyo de la Gerencia Jurídica al área interesada para superar el problema
contractual generado
En los procesos de suscripción: mejorar los medios de seguridad.
Selección y adecuado control de la fuerza de ventas.
Implementar investigación de los hechos (Dpto, de la Compañía, o
contratación externa)
Implementar el procedimiento de aviso de eventos por ""pólizas"" falsas
Sensibilizar el procedimiento a las distintas áreas intervinientes.
Avisos por medios periodísticos, previniendo a las entidades y al público en
general
Control y vigilancia de procesos ejecutivos y coactivos
P á g i n a | 86
Tener en las dependencias que reciben la correspondencia (archivo oficina

principal, sucursales direcciones de indemnización) el personal idóneo y
con criterio suficiente para remitir la documentación en forma inmediata (el
mismo día) al departamento o área que debe atender el trámite.
Contar con profesionales del derecho dispuestos a atender los casos
excepcionales que se presenten, con la rapidez que se requiere.
Modificación en portafolio de productos.
Búsqueda de nuevos nichos según portafolio.
Programas de Fidelización a clientes e intermediarios.
Mejoramiento en tiempos y calidad de procesos técnicos y de emisión.
Mejoramiento en procesos de indemnización
Explorar nuevas alternativas de contratación de reaseguro.
Mejorar el proceso de suscripción
Mejorar los medios de seguridad y control de la selección de
intermediarios, la suscripción y emisión.
Aplicación de mecanismos de cobertura a diferentes activos.
Anticiparse con Fasecolda para conocer previamente los posibles cambios
normativos.
Actualización permanente de los cupos de crédito y contraparte, teniendo
en cuenta calificaciones de riesgos y con base en la información publicada
por la Superintendencia Financiera de Colombia.
Cálculo permanente de los valores en riesgo y diversificación del portafolio.
Seguimiento permanente al flujo de efectivo y a la bursátilidad de los títulos.
Aplicación efectiva de los sistemas de contingencia previamente evaluados
en el Plan de Continuidad del Negocio
Constituir reservas en la medida de lo posible para aminorar el impacto
Estudiar adquisición o renta de modelos e iniciar con la recolección mínima
de datos.
P á g i n a | 87
6. Propuestas y Ajustes sobre el Proceso Estratégico de Seguros del

Estado
6.1. Ajustes Misión y Visión
6.1.1. Estado Actual
MISIÓN
Satisfacer las diferentes necesidades de protección de la vida y patrimonio de los

colombianos y sus empresas, ofreciendo confianza y tranquilidad a nuestros
clientes, atractiva rentabilidad a nuestros accionistas y progreso y seguridad a
nuestros colaboradores.
VISIÓN
Ser una de las empresas más sólidas del sector asegurador colombiano
manteniendo su liderazgo en los ramos de Seguros Generales y de Vida,
ofreciendo calidad en la atención a nuestros clientes con tecnología de punta e
inmejorables servicios.
6.1.2. Propuesta de Cambio
MISIÓN
Somos una Compañía de Seguros que trabaja de forma permanente para

satisfacer las diferentes necesidades de protección y soluciones para el bienestar
de todos los colombianos, brindando confianza y tranquilidad a nuestros clientes,
apoyados en el desarrollo de un excelente equipo humano comprometido.
P á g i n a | 88
VISIÓN
Ser una de las Compañías más sólidas y reconocidas en el sector asegurador

colombiano manteniendo su liderazgo en los ramos de Seguros Generales,
ofreciendo calidad en la atención y servicio a nuestros clientes, disponiendo del
mejor talento humano e innovación tecnológica, que permita una atractiva
rentabilidad a nuestros accionistas y el cumplimiento de los objetivos generales.
6.2. Ajustes Objetivos

Aumentar los Ingresos
F1.1. Cumplir el presupuesto de ventas por sucursal y macroramo

F1.2 Gestionar ingresos por renovaciones, negocios nuevos y recuperaciones
F1.3. Crecer sostenida y rentablemente en cada línea de negocio
F1.4. Gestionar adecuadamente el cobro de cartera y reducir la morosidad
Aumentar la participación en el mercado.
Optimizar Rendimiento Portafolio de Inversiones
Monitorear permanente Gastos- Costos. Siniestralidad
F4.1. Seguimiento y Control a Gastos
F4.2. Seguimiento y Control a Siniestralidad
F4.3. Seguimiento a ejecución de presupuestos
F.4.4. Asignación de recursos por proyecto
Maximizar competitividad (canales, intermediarios, productos)

Cl1.1. Desarrollar estrategias de valor diferencial para los clientes (cobertura
geográfica, credibilidad)
Incrementar satisfacción clientes e intermediarios
Cl2.1. Implementar estrategias que motiven los intermediarios (concursos)
Fidelización intermediarios y clientes compañía.
Cl3.1. Incentivar la permanencia de los intermediarios y clientes (convención)
Fortalecimiento imagen corporativa
Cl4.1.Fortalecer presencia en las regiones
Cl4.2. Promoción de marca y producto
Cl4.3.Promocionar la imagen de la compañía a través de eventos (gremiales y
deportivos)
P á g i n a | 89
Fortalecer Gestión Comercial

P1.1. Fortalecer la Gestión de licitaciones
P1.2. Incentivar la productividad delos intermediarios de la compañía
P1.3. Rediseño y reenfoque dela operación comercial
P1.4. Vincular a intermediarios especializados
P1.5. Aumentar delegaciones
P1.6. Disponer de herramientas que faciliten la gestión comercial
Optimizar Gestión Técnica

P2.1 Robustecer el patrimonio de la compañía
P2.2. Capacitación fuerza de ventas
P2.3. Diseño de nuevos productos
P2.4. Actualización y ajuste de condiciones de suscripción
Optimizar Gestión Suscripción e Indemnizaciones

P3.1. Implementar proceso de controles
P3.2. Optimizar la calidad y reducir los tiempos de respuesta en la suscripción, expedición e
indemnizaciones
Mejorar Índices productividad y efectividad

P4.1. Optimizar la calidad y reducir los tiempos de respuesta en procesos misionales y de
apoyo
P4.2.Desarrollar Plan de Atención a requerimientos normativos
P4.3. Fortalecer los programas de Responsabilidad Social y Empresarial
P4.4. Garantizar una efectiva gestión de los riesgos corporativos
P á g i n a | 90
Optimizar desarrollo Integral del Talento Humano

CO1.1 Crecimiento integral en aspectos técnicos, comerciales y humanos.
CO1.2 Fortalecer y desarrollar competencias y habilidades
Disponer de estructura organizacional que soporte la estrategia

CO2.1 Implementar estructura organiza adecuada para la compañía
Consolidar la cultura de la compañía hacia el servicio, el cambio y la gestión de riesgos.

CO3.1 Fortalecer cultura de excelencia competitiva a través del servicio.
CO3.2 Afianzar la cultura de actitud hacia el cambio y a la mejora continua
CO3.3Promcoer dentro de la cultura organizacional la gestión de riesgos.
Disponer de tecnología de información y comunicación que soporte la estrategia

CO4.1 Garantizar la disponibilidad y estabilidad de infraestructura tecnológica
CO4.2 Dinamizar la Gestión de proyectos.
6.3. Ajustes Factores Críticos de Éxito
6.3.1. Innovación
Seguros del Estado puede maximizar su competitividad en cuanto a canales,

intermediarios, productos y clientes a través de:
Definición de plan de mercado objetivo por líneas de negocio, sucursales e

intermediarios.
Implantación de un área de mercadeo gradualmente por planes objetivos

(mercados, investigación competencia, productos, canales, publicidad)
P á g i n a | 91
Desarrollo de nuevos programas de incentivos para renovación (para

intermediarios y cliente final)
Aumentar intermediarios con delegación de expedición con tecnología en

los ramos potenciales. Expedición remota a clientes.
Planes de acción conjuntamente alineados con Vice-Comercial

Concurso Sucursales
Seguimiento a cumplimiento de presupuesto
Nivel de cumplimiento de las condiciones técnicas para ganar proceso
licitatorios
Levantamiento y listado de clausulas
Medición de visitas, cotizaciones, planes, negocios nuevos, no renovados y

no realizados (sucursales)
Enriquecer promocionales en las oficinas de los intermediarios.
Estructurar plan de comunicación de la Compañía hacia el exterior (free

press, descartar siniestros, revistas seguros del estado).
Contar con fuentes de financiación, medios de pago (débito automático,

libranzas, tarjetas de crédito, etc).
6.3.2. Precios competitivos
Para Seguros del Estado no debe ser únicamente importante garantizar la venta
de sus productos a través de sus precios, es importante que su excelencia
competitiva este dada también a través del servicio que presten a sus clientes ya
P á g i n a | 92
que ellos garantizará la fidelidad de sus clientes con sus productos. Todo lo
anterior se puede lograr a través de:
Establecimiento de indicadores de Gestión frente a los procesos críticos de

la Compañía (emisión-recaudo-indemnizaciones, etc.)
Establecimiento de un plan de cultura del servicio para el cliente interno y

externo.
Generando planes de capacitación de la compañía para sus clientes

internos e intermediarios
Creación de un Contac Center unificado - integral (Comercial y servicio al

cliente).
6.3.3. Tiempos de entrega
Seguros del Estado es consciente de la importancia que tiene el hecho de que se

le entreguen los productos a tiempo (pólizas de seguro) a sus clientes, sin
embargo también tiene claro que muchas de sus áreas carece de personal lo cual
hace que presenten retrasos en el desarrollo de su operación. Dado lo anterior
para que la Compañía mejore sus índices de productividad y efectividad debe
llevar a cabo:
Iniciación de programa de costeo por actividad - sucursal- ramo - producto,

etc. A partir del 1 de enero del 2015.
Contratación externa del estudio e implementación de cargas de trabajo por

áreas y definición de competencias al interior de las Compañía.
P á g i n a | 93
Definición de indicadores de productividad de la compañía sin el ramo de

SOAT - Elaboración de PYG con o sin ramo de SOAT.
Iniciación de un programa de evaluación del desempeño por áreas en

función de sus objetivos.
6.3.4. Aumentar la visibilidad de la compañía
Seguros del Estado debe ampliar su programa de expansión respecto a su

representación en todo el territorio nacional.
P á g i n a | 94
CONCLUSIONES
Se conoció la historia, su visión, sus clientes, sus competidores, los procesos de

producción, las estrategias, sus fortalezas, oportunidades y debilidades etc., todo
lo relacionado sobre la empresa Seguros del Estado, conociendo a fondo su
proceso desde la parte humana hasta la parte final que es el producto proyectado
en sus ventas.
Con el desarrollo del presente proyecto grupal, se identificó y se pudo reconocer

los elementos que caracterizan las particularidades de la compañía “Seguros del
Estado S.A.”, aplicando la guía metodológica contemplada para la iniciación en la
elaboración de este proyecto.
Se identificó las fuerzas del entorno las cuales definen el escenario de

participación de la compañía, fortaleciendo con ello, las competencias en la
elaboración de las matrices, (DOFA, MEFE. MEFI, MPC, SPACE, PEST).
“Seguros del Estado S.A.”, desarrollo un examen analítico de la trayectoria y de

la situación actual de la empresa, respecto al cumplimiento de su misión y visión,
de sus objetivos y actividades, de la valoración del estado de sus recursos, de la
caracterización de la cultura empresarial y de su funcionamiento técnico
organizativo.
Se concluye la importancia de conocer el estado en el que se encuentra los

trabajadores, dado que los recursos humanos son el alma de la organización y
esto es reflejado en el buen desempeño que tienen para cumplir con la metas de
cada una de las áreas.
P á g i n a | 95
Las fortalezas y las oportunidades más significativas de Seguros del Estado, se

reflejan en su capacidad de asimilar y brindar una especialización de cada uno de
sus colaboradores en cada una de las áreas y en aprovechar las posibilidades de
desarrollo que surgen para esta empresa.
La empresa Seguros del Estado se encuentra comprometido con la cultura de su

mejoramiento continuo, la profundización de su misión y su consolidación
institucional.
Seguros del Estado se encuentra en condiciones favorables en cuanto a factores

sociales, políticos y económicos lo cual influye positivamente en el medio y el
desarrollo de las actividades en las áreas.
P á g i n a | 96
BIBLIOGRAFÍA
 http://www.segurosdelestado.com/cmsestado/paginas/documento.aspx
 http://www.informacolombia.com/
 https://www.superfinanciera.gov.co/jsp/index.jsf
 http://www.segurosdelestado.com/AdminEstado/Repositorio/archivos/Balances
%202011/ESTADOS%20FINANCIEROS%20COMBINADOS/NOTAS%20A%2
0LOS%20ESTADOS%20FINANCIEROS%20CONSOLIDADOS.pdf
 http://lanota.com/index.php/CONFIDENCIAS/Ranking-2013-companias-de-
seguros-de-Colombia.html
 http://imanziz2.blogspot.com/2013/10/pasos-para-elaborar-una-matriz-mefi-
y.html

Diagnostico Internet PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Diagnostico Internet PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Página |0

MAYRA GERALDINE POVEDA CANTOR

Proyecto Grupal Segunda Entrega

OLGA PATRICIA CASTRO ÁLVAREZ

POLITÉCNICO GRAN COLOMBIANO

1. PARTICULARIDADES SEGUROS DEL ESTADO......................................................................................... 9

1.1. DESCRIPCIÓN SEGUROS DEL ESTADO........................................................................................................... 9

2. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ............................................................................................................. 62

2.1. CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR Y SUBSECTOR ............................................................................................. 62

2.3. ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS .......................................................................................... 64

3. ANÁLISIS CADENA DE VALOR ............................................................................................................. 75

4. PROCESOS OPERATIVOS .................................................................................................................... 76

4.1. PROCESO COMERCIAL .................................................................................................................................. 76

5. PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO SOBRE LOS PROCESOS OPERATIVOS ............................................ 84

6. PROPUESTAS Y AJUSTES SOBRE EL PROCESO ESTRATÉGICO DE SEGUROS DEL ESTADO ..................... 87

6.1. Ajustes Misión y Visión ...................................................................................................................... 87

6.3.4. Aumentar la visibilidad de la compañía .................................................................................. 93

Figura 1. Mapa geográfico ....................................................................................................................... 20

Tabla 1. Total compañías de generales ....................................................... ¡Error! Marcador no definido.

Al estudiar un ambiente externo e interno se puede visualizar la situación actual,

Para poder comprender los conceptos expuestos en Diagnostico Empresarial, es

Seguros del Estado cuenta con más de 50 años de experiencia en el sector

El presente proyecto grupal es realizado con el fin de analizar, evaluar y proponer

La mayoría de los especialistas piensan que para conocer el turbulento entorno en

Identificar mediante el análisis de la empresa Seguros del Estado toda la

1. PARTICULARIDADES SEGUROS DEL ESTADO

1.1. Descripción Seguros del Estado

Los directivos de la empresa han considerado que su estructura funcional en

Seguros del Estado es una organización basada en la idea de agrupar las

La estructura organizacional del tipo funcional en combinación con lo divisional es

Satisfacer las diferentes necesidades de protección de la vida y patrimonio de los

ofreciendo calidad en la atención a nuestros clientes con tecnología de punta e

1.4. Objetivos corporativos

Aumentar los ingresos

Respeto - Este es el valor fundamental para la convivencia social e institucional;

Lealtad - Todo colaborador se compromete a tener una actitud de fidelidad, a

Rectitud - Todo colaborador con información “seria, completa y objetiva”, deberá

Honestidad - Los colaboradores de la Compañía, se comprometen en actuar y

Transparencia - Todo colaborador de la Compañía deberá implementar y aplicar

Equidad Dentro de sus actuaciones - Los colaboradores establecerán las

Disciplina - Es deber de todo colaborador de la Compañía, exigirse y entregar lo

mayor productividad, innovación y mejora continua en los procedimientos bajo su

1.6. Metas Seguros del Estado

Garantizar al 95% la seguridad los productos ofrecidos, generando un alto grado

Preservar el compromiso voluntario por parte de la organización con el desarrollo

Consolidar una excelente fuerza de ventas manteniéndola a través de diferentes

1.7. Principios básicos de la Seguros del Estado

Mantener relaciones honestas, constructivas e idóneas con sus accionistas,

Establecer como regla general, la responsabilidad en sus decisiones

Brindar igualdad de oportunidades a sus trabajadores, contratistas, clientes,

Privilegiar las relaciones con empresas, entidades y organizaciones que en su

Rechazar y consecuentemente denunciar ante la instancia competente cualquier

Rechazar y condenar en todos los casos la práctica del soborno.

Fomentar los principios de autocontrol, autorregulación y autogestión a los

1.8. Principios básicos de los Colaboradores de Seguros del Estado

Reconocer el valor estratégico de la información y ser responsable por su

Racionalizar y optimizar la utilización de los recursos disponibles en desarrollo de

Aplicar sus conocimientos y experiencia en desarrollo de sus funciones asignadas.

Rechazar aquellas invitaciones que incluyan hospitalidad, aquellas que excedan

Evaluar, controlar y detectar desviaciones en el desempeño de sus funciones, así

Aplicar los métodos, normas y/o procedimientos establecidos por la Compañía,

1.9. Reseña Histórica de la Compañía

Después de tres años de haber adquirido la mayoría accionaria de la compañía, el