ANÁLISIS E INVESTIGACIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL –

DICERMEX S.A

Diana Cristina González Benítez – Código 1611022536

Johan Camilo Gamba Álvarez – Código 1621021201

Pedro Jeff Rodríguez Navarrete – Código 1110013696

Leila de Ávila de Ávila – Código 1611023509

Mavdi Katherine Avendaño Villa – Código 1621020845

Junio 18 2019

Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano

Proceso Estratégico II

Segunda Entrega

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ANÁLISIS E INVESTIGACIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL –

DICERMEX S.A

Cristina González – Código

Johan Camilo Gamba – Código

Mavdi Katherine Avendaño Villa – Código 1621020845

Junio 18 2019

Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano

Proceso Estratégico II

Segunda Entrega

Bogotá, Colombia

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 Introducción

En el transcurso del tiempo, se ha venido reflejando la importancia en que las empresas

implementen un proceso estratégico como plan de mejoramiento y de organización al interior de
estas. Esto permite el logro de los objetivos y metas planteadas a corto, mediano y largo plazo
dependiendo del tamaño de la empresa.

El propósito de la gestión por procesos es asegurar que todos los métodos tratados en una
organización se desarrollen de forma coordinada, mejorando la efectividad y la satisfacción de
todas las partes interesadas. Así pues, la finalidad del presente documentos es desarrollar un
proyecto tomando como referencia la información de la compañía Dicermex S.A., en el que se
evalúen y analicen los procesos.

I. Información de carácter general de la empresa

• Razón Social: Dicermex S.A (en reorganización)

• Nit: 800.200.237 – 9
• Matrícula Mercantil: 549399 – 04
• Dirección: Calle 17 No. 42 a – 54 – Bogotá
• Teléfono: (571) 244 2727
• Correo Electrónico: administracion@dicermex.com.co
• Sitio Web: www.dicermex.com.co
• Forma Jurídica: sociedad Anónima
• Fecha de constitución: mediante escritura pública No. 1.143 de la notaría 16 de Santa Fe de
Bogotá del 6 de mayo de 1993, inscrita el 25 de mayo de 1993, bajo el No. 406.646 del libro
IX.
• Capital Social: 6.000.000.000 COP
• Capital Pagado: 6.000.000.000 COP
• Empleados Fijos: 147
• Actividad CIIU: G4632 – Comercio al por mayor de bebidas y tabaco
• Código Actividad: 4632
• Objeto social: la sociedad tendrá por objeto social principal: a) la importación y
comercialización interna de toda clase de artículos, bienes y mercancías extranjeras para el
consumo humano y afines; b) la exportación de toda clase de artículos, bienes y mercancías

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 nacionales para el consumo humano y afines; c) la representación para Colombia de
compañías y empresas nacionales o extranjeras, d) la compra – venta y explotación de
establecimientos comerciales o empresas mercantiles; e) el ejercicio de mandato y/o agencia
comercial; f) la administración y explotación de empresas, fábricas manufactureras y
similares, depósitos de mercancías, provisiones y suministros; g) promoción de actividades
comerciales por cuenta propia o de terceros. En desarrollo de su objeto social, la sociedad
podrá comprar vehículos automotores y en general toda clase de bienes corporales o
incorporales, muebles o inmuebles, dar y recibir en prenda los unos y en hipoteca los otros,
tomarlos o darlos en endeudamiento, comodato, concesión o usufructo, intervenir como
acreedora o deudora en toda clase de operaciones de crédito recibiendo o dando garantías del
caso, celebrar el contrato de cambio en todas sus manifestaciones como girar, aceptar,
cobrar, descontar, protestar, endosar, anular, cancelar y negociar toda clase de títulos valores
y efectos de comercio, tomar a su cargo obligaciones originariamente contraídas por otras
personas o entidades, sustituir o hacerse sustituir por un tercero en la totalidad o en parte de
sus derechos y obligaciones derivados de cualquier contrato, abrir cuentas bancarias a
nombre de la sociedad, celebrar así mismo con las compañías aseguradoras cualesquiera
operaciones relacionadas con la protección de sus bienes, negocios y el personal a su
servicio, formar como parte fundadora o a cualquier otro título de otras sociedades que se
dediquen a los mismos negocios o actividades auxiliares o complementarias y en general
ejecutar o celebrar toda clase de actos siempre y cuando que como los anteriores
enumerados por vía de ejemplo, guarden relación directa con el objeto social principal.
• Establecimientos: 10
• Actividades Secundarias: G4669 – Comercio al por mayor de otros productos NCP
• Actividades Secundarias: G4631 – Comercio al por mayor de productos alimenticios.
• Total de administradores: 30

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 II. Reseña histórica

Dicermex S.A., es una sociedad anónima conformada por socios colombianos que el 25
de mayo de 1993, a raíz de la negociación con Cervecería Modelo para importar de manera
exclusiva cerveza corona extra, conforman la compañía para importar, distribuir y comercializar
productos Premium en Colombia.

La primera importación se realizó en diciembre de 1993, y fue de un contenedor de

cerveza corona. En 1994, se abre en Bogotá una oficina en la Calle 93 con carrera 8, en la que
laboraban cinco personas; gerente, contador, mensajero, vendedor y la persona encargada de la
facturación. Para julio de ese mismo año, la empresa se traslada al barrio Polo Club, cambiando
su planta de personal, en esta época el almacenamiento de los productos se realizaba en un
almacén general de depósito y la entrega se realizaba a través de un camión 300, con un
conductor y un ayudante.

En julio de 1995 se hizo la primera importación de cerveza negra modelo y se empezó a

importar Corona 650 (actualmente 710), en 1996 se inició la importación de Tequila Jarana,
Agua Evian y Mostazas Maille, así como la importación de la cerveza modelo especial en la
presentación de lata y botella. Hacia septiembre de 1996, la empresa se traslada al barrio Santa
Sofía y a partir de ese año, los productos son almacenados en las mismas instalaciones.

Durante el año 1998 se deja de importar el Tequila Jarana y para 199 se empieza a
importar condimentos Badía y pasta de Cecco, en el año 2001, se comienza con la importación
de vinos Valdivieso.

Para el año 2003 se encamina la compañía hacia la atención del mercado institucional en
Bogotá, y obtiene la distribución de productos nacionales de reconocida trayectoria y calidad
como son las líneas Incametal, Imusa, Cristar, UBF, Brinsa, Locería Colombiana, Grupo Team

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y Papeles Nacionales, este mismo año obtiene la importación y distribución exclusiva de Vodka
Absolut, la línea Remy y vinos Los Vascos

En el segundo semestre del año 2004, empieza a distribuir a nivel nacional, en forma
exclusiva, excepto para droguerías, los productos de Merisant, hacia 2009 empieza a distribuir
el Sucaryl con Sucralosa y en el 2011 introduce en el mercado el Sabro con Aspartame, con
Sucralosa y con Stevia. En el primer semestre de 2005 inicia la importación de los licores Bols.
A finales de ese mismo año, la compañía adquiere a través de la modalidad de Leasing unas
instalaciones ubicadas en la zona industrial de Puente Aranda y las cuales ocupa a partir del 9 de
octubre de 2006.

En el primer semestre de 2007 inicia con la importación de traperos producidos por

Enkador en Ecuador, la distribución de Ron Santero y los productos de la Fábrica de Licores de
Antioquia, para el segundo semestre la compañía incorpora a su portafolio las líneas de Arroz
Roa y papel aluminio Reynolds y en octubre inicia la distribución de los productos del ingenio
Risaralda (azúcar refinada, blanco especial, blanca, morena y saborizada). En 2008 Nestlé de
Francia, los acoge como distribuidores exclusivos para Colombia del agua Perrier, iniciando su
distribución a partir de enero de 2009 y la línea Bacardí se empieza a distribuir a partir de
octubre. De igual manera, Molinos de la Plata de Argentina, les habilita la distribución
exclusiva para Colombia del aceite de oliva extra virgen “Cocinero”, iniciando con la
distribución de este en septiembre; este mismo año, Viña Concha y Toro les entrega la
distribución del vino Tetra Pack Clos de Pirque (Cabernet, Merlot y Sauvignon).

En su constante análisis y depuración de portafolio, la empresa da de baja productos

como Enkador, Tequila Jarana, Ron Santero y papel aluminio Reynolds, cambiando este último
producto por el papel aluminio Zeux; los productos de Ingenio Risaralda son sustituidos por
Azúcar Manuelita y por acciones administrativas del proveedor se suspende la distribución del
agua Evián en 2009 y el vodka Absolut en 2010.

Con el fin de cubrir directamente el mercado nacional, la empresa ha establecido

agencias y operaciones logísticas; razón por la cual, a partir de 2006 se atiende el mercado de
Bucaramanga por medio de un operador logístico y desde el 1 de agosto de 2007 se abre una
agencia en Medellín, aunque la razón principal de aperturar esta agencia era la distribución de
los productos importados, la demanda del mercado generó la necesidad de incluir los productos

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nacionales que se distribuían en Bogotá, La experiencia adquirida tras la apertura de la agencia
de Medellín, lleva a que la empresa abra en junio en 2008 la agencia de Cali y se dé inicio a la
operación en la costa (Barranquilla, Cartagena y Santa Marta), por su parte la operación
logística de Cúcuta da inicio en agosto de 2009 y para octubre de ese mismo año comienza en el
Eje Cafetero.

Como parte de la diversificación del portafolio, en el 2009 se inicia la distribución de

algunos de los productos de la marca Rubbermaid, cuyo importador es Sanford.

En junio de 2010 y partiendo de la apertura de las demás agencias, se pasa de operación

logística a agencia en las ciudades de Cartagena y Barranquilla y se continúa con la operación
logística en la ciudad de Santa Marta.

En enero de 2012, debido al cambio en condiciones comerciales establecidas con el

grupo Team se toma la decisión de cambiar a este proveedor, reemplazando el mismo por
Grasco. Para este mismo año partiendo del análisis realizado al portafolio se cancelan las
importaciones de aceite de oliva Cocinero de Molinos de la Plata y durante el 2013 se inicia la
importación del vino chileno Cono Sur y del Lambrusco producido por Medici Ermeti, en Italia,
sin embargo, tiempo después del inicio de la importación de Cono Sur, la casa Valdivieso
decide cambiar el distribuidor en Colombia, razón por la cual, se suspende en el mes de julio la
importación de este producto. Durante el 2013 se presentan una serie de cambios que conllevan
a que se pierda la distribución exclusiva de la marca Amazon, productores de salsas picantes,
esto derivado de la compra que Colombina hace de la empresa Comexa, con este nuevo cambio
de gerencia, la empresa sólo atendería el canal de consumo, mientras que las cadenas serían
atendidas directamente por Colombina, todo esto conlleva a que la compañía no continúe con la
importación de estos productos a partir de noviembre de 2014, para ese mismo mes la empresa
suspende la importación de los productos del proveedor Badia ya que el mismos otorga
autorización a otro importador para la venta de sus productos.

En el transcurso del 2015, se presentan importantes cambios al interior de la compañía,

razón por la cual, se decide tercerizar la cadena de suministro de la compañía, cediendo está a la
empresa Tactic Logistics, los cuales inician con sus actividades a partir del mes de marzo.

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 Los propietarios de las marcas Corona, Negra Modelo y Modelo especial, deciden abrir
operaciones propias en Colombia por lo cual la última importación directa se realiza durante el
mes de junio y no se continuará con la comercialización de estos productos, se cancela la
distribución de papel aluminio Zeus; pero se fortalece la línea de aceites, conllevando a que se
retomen las relaciones comerciales con el grupo Team en su línea de aceites y grasas, también
se expande la línea de vinos mediante el ingreso al mercado del vino Casarena, originario de
Argentina, comenzando con su distribución a partir del mes de julio de 2015.

Con la intención de incluir productos Premium en su portafolio, la empresa decide traer

desde España uno de los licores mejor posicionados a nivel mundial, se trata de Licor 43,
fabricado desde los años 50 y cuyo nombre se debe a la cantidad de ingredientes que se
involucran en su fabricación.

Para el mes de abril de 2016, la compañía decide abrir la agencia de Bucaramanga, y así
atender los clientes del canal consumo de esta ciudad. Debido a los constantes errores generados
en la operación logística realizada por la compañía Tactic Logistics, la gerencia decide hacer
cambio de operador, tras evaluar varias alternativas, la empresa decide seleccionar la compañía
A&D Logística, quienes inician su operación a partir del 17 de abril de 2017.

A partir del primero de octubre de 2017 y tras un análisis a su portafolio y a las líneas
distribuidas por la compañía, se toma la decisión de no continuar con la distribución de
productos nacionales, exceptuando a William Grants, y enfocarse solamente en productos
importados, de igual manera, se cancela la importación de los vinos de Vicente Gandia y Ponce
Kuba y por decisiones del proveedor Concha y Toro, no se continua con la distribución del vino
Clos de Pirque.

III. Misión

Somos una empresa de comercialización y distribución de productos de excelente calidad

para el mercado colombiano, a través de un servicio eficiente satisfacemos a nuestros clientes,
proveedores, funcionarios y accionistas

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 IV. Visión

Mediante la comercialización de productos líderes, ser en el mercado colombiano la

compañía número uno en distribución, reconocida por su solidez, competitividad, calidad,
diversidad de sus productos y la excelencia de su servicio.

V. Valores corporativos

• Orientación al cliente: radica en el compromiso de entender, servir y satisfacer a los

clientes internos y externos, a través de una atención personalizada.
• Integridad: actuar siempre con rectitud, honradez y honestidad
• Trabajo en equipo: a través de la comunicación, integración y la concertación, mantener
un equipo de trabajo que alcance a los objetivos corporativos.
• Orientación a los resultados: es el compromiso de mantener y mejorar altos niveles de
rendimiento frente a las metas de la organización.
• Compromiso: sentir como propios los objetivos de la organización.

VI. Objetivos corporativos

• Implementar la plataforma del Route to Market (RTM) y Go to Market (GTO) a nivel

nacional.
• Implementación del modelo de facturación electrónica.
• Mantener la documentación del SGC actualizada.
• Mantener la documentación SGC actualizada.
• Mantener la certificación ISO 9001 – 2015.
• Desarrollar y mejorar el nivel profesional del talento humano.
• Consolidar el liderazgo de la organización.
• Apoyar desde el área de tecnología los cambios estratégicos de la compañía.
• Implementar los indicadores para los OPL de Eje Cafetero y Cúcuta

VII. Estructura geográfica

De acuerdo a la información recopilada se presenta el organigrama de la compañía a

continuación:

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Figura 1. Organigrama Dicermex S.A. (parte I)

Figura 2. Organigrama Dicermex S.A. (parte II)

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 Figura 3. Organigrama Dicermex S.A. (parte III)

Teniendo en cuenta la estructura de la empresa Dicermex S.A., y de acuerdo al modelo de

clasificación de Henry Minztberg (Rodríguez, págs. 6 - 10), se clasifica como divisional y
geográfica, teniendo en cuenta que la empresa cuenta con agencias en ciudades principales y un
equipo de staff en la sede principal.

Ventajas

• Ha puesto en el mercado con el transcurrir de los años marcas de amplio reconocimiento

que hacen parte de su portafolio premium dando así, alto grado de participación en el
mismo a los productos importados.
• La empresa ha puesto especificidad y eficiencia en la productividad tanto en el cliente
interno como en el externo.

Desventajas:

• Puede conllevar a la pérdida de control de las funciones en el sentido vertical.

• Se genera un incremento en los costos operacionales ya que se debe cubrir operatividad de
personal en cada una de las agencias.

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 VIII. Estructura divisional

La empresa ha distribuido a lo largo de su historia diferentes marcas con las cuales ha

podido ampliar su participación en el mercado. Las marcas están grupadas en las siguientes
líneas:

Figura 4. Marcas distribuidas por Dicermex S.A. (Dicermex, 2017)

• Perrier
• Vicente Gandia
• Medici Ermete
• Cono Sur
• Martini
• Rémy Martin
• Hendricks
• The Bothanist
• Maille
• Casarena
• Grant´s
• Glenfiddich
• Los vascos
• Bols

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• Cointreau
• St-Rémy
• De Cecco
• Clan MacGregor

IX. Cadena de valor

Teniendo en cuenta que la cadena de valor de valor es una herramienta de análisis para la
planificación estratégica, a fin de identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas
actividades generadoras de valor, a continuación, se analizarán los eslabones de la cadena de
valor que le permite a la empresa Dicermex ser reconocidos en el sector de importación de
Colombia.

Figura 5. Cadena de valor de Dicermex S.A.

Teniendo en cuenta el objeto social de la compañía, cuya función principal es la de

importar y comercializar toda clase de productos nacionales y extranjeras, el área que genera
mayor valor a la empresa es la de ventas, ya que este es el eje fundamental sobre el cual gira el
negocio. Sus márgenes de rentabilidad son generados por la inclusión de productos premium en

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el portafolio, los cuales tienen una alta rotación en las grandes superficies, logrando que el canal
moderno se afiance continuamente.

También se ha generado la venta a través de mayoristas en ciudades en las cuales no se

cuenta con grandes superficies o la empresa no maneja representación como: Nariño, Meta,
Guajira, entre otras.

X. Tipo de configuración

De acuerdo a los siete tipos de configuración propuestos por Henry Mintzberg

(Rodríguez, págs. 11 - 14), el que más se asemeja a la compañía es la diversificada. Su
regulación se realiza por medio de la estandarización de las diferentes ramas, donde cada una de
ellas son independientes en sus labores, pero tienen una administración a la cual rendir cuentas.

Se relaciona esta configuración, teniendo en cuenta la variedad de productos ofrecidos, lo

que permite dividir las áreas donde cada una de ellas es independiente en sus funciones, pero
debe garantizar la excelencia en su trabajo y resultados.

Que la estructura sea diversificada no quiere decir que no esté sujeta a reglas o
normatividad, sino que puede tomar sus propias decisiones, pero siempre acorde con la autoridad
y el beneficio de sus compañeros y la compañía en general.

Ventajas

• Al contar con la agencia en varias ciudades importantes del país, la empresa asegura una
atención oportuna de los requerimientos y necesidades de los clientes, entregando a estos
productos de excelente calidad y reconocimiento.
• La empresa genera una penetración del mercado a través de altos organismos que permiten
la venta oportuna del portafolio en la ciudad dónde no se cuenta con grandes superficies o
una gran empresa directa de comercialización.

Desventajas:

• La competencia en el mercado de las agencias reta a que tengan nuevas estrategias en el

portafolio.
• Incrementar la inversión en gastos con el fin de ser líder en el mercado.

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 XI. Personal

A continuación, se relaciona el listado de personal de la empresa Dicermex S.A.

De acuerdo al informe empresarial con cierre a diciembre de 2018, a continuación, se muestra

la gráfica de evolución del talento humano de la empresa.

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Figura 6. Evolución de empleados – Dicermex S.A.

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Índice de rotación de mano de obra

El índice de rotación de personal es una medida de gestión del capital humano, a través del
cual es posible identificar problema de insatisfacción laboral entre los empleados o deficiencias
en los procesos de selección y contratación, entre otros.
Para conocer el índice de rotación de personal al interior de una compañía se emplea la
siguiente fórmula: (No. de trabajadores que salen de la empresa / No. de trabajadores del
periodo) * 100.

Análisis: De acuerdo el análisis efectuado al área de talento humano se evidencia que la

compañía tiene personal con una larga trayectoria, la gran mayoría de los cargos funcionales
cuentan con una antigüedad superior a los10 años, lo cual indica que de los 26 años que lleva
constituida la empresa este equipo ha estado presente en su crecimiento y expansión, razón por la
cual algunos de ellos no cuentan con un nivel académico profesional. Sin embargo, se puede
notar que, de los 124 empleados evidenciados en las tablas, 36 personas cuentan con un nivel
académico profesional, 15 personas tienen un nivel de estudios tecnólogos, 26 personas son
técnicos y 48 personas tienen bachillerato académico.

De acuerdo a la gráfica de evolución de empleados, el total de empleado se mantuvo

constante en los años 2016 y 2017, sin embargo, para el año 2018, se evidencia un incremento en
60 empleados en la compañía, para un total de personal reportado de 147.

Teniendo en cuenta el índice de rotación, se puede observar que la empresa tiene una rotación
considerable del 71% en cargos comerciales, específicamente para el cargo de asesor comercial,
con una rotación en el último año de 18 empleados, cabe anotar que, al ser una empresa

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comercializadora, este perfil de cargo es bastante sensible a las demandas del mercado, razón por
la cual, el personal asignado a estas tareas debe contar con adecuado dominio personal y un
acertado servicio al cliente.

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 XIII. Finanzas

Retorno sobre los activos (ROA)

El ROA es una proporción útil para interpretar el rendimiento de las ganancias. La idea
básica es que se necesita dinero (activos) para ganar dinero (ganancias) con el fin de mostrar un
cálculo donde refleje cuánta ganancia se hizo en los activos. (Informa Colombia, 2019). En este
caso, se cuenta con un margen de rentabilidad -9.89% que muestra una tendencia desfavorable en
la operación.

Retorno sobre la inversión (ROE)

El ROE mide la rentabilidad que obtienen los accionistas de los fondos invertidos en la
sociedad. Con un objetivo de adquirir un rendimiento de su inversión inicial superior a la que
podrían obtener, tratando de evaluar la capacidad que tiene la empresa de remunerar a sus
accionistas. En este caso, se cuenta con un margen de rentabilidad -99.11% mostrando una
tendencia desfavorable.

Figura 1. Indicadores financieros - Ratios Dicermex S.A. (Parte I)

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Figura 2. Indicadores financieros - Ratios Dicermex S.A. (Parte II)

Figura 3. Composición de Ratios - Dicermex S.A. (Parte III)

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Figura 4. Gráfico de elementos financieros - Dicermex S.A. (Parte III)

Figura 5. Composición de cuentas de pérdidas y ganancias - Dicermex S.A.

Figura 6. Resultado del ejercicio - Dicermex S.A.

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Balance general

Figura 7. Balance general (activo) - Dicermex S.A. (Parte I)

22
Figura 8. Composición del activo - Dicermex S.A. (Parte II)

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Figura 9. Balance general (pasivo + patrimonio) - Dicermex S.A. (Parte I)

Figura 10. Balance general (pasivo + patrimonio) - Dicermex S.A. (Parte II)

Figura 11. Composición del pasivo y patrimonio - Dicermex S.A.

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Flujo de efectivo

Figura 12. Estado de resultados - Dicermex S.A. (Parte IV)

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Cadena de valor

Figura 13. Estructura cadena de valor - Dicermex S.A.

 Podemos resaltar que la empresa está buscando mejorar su flujo de efectivo y mejorar
su retorno sobre los activos castigando los inventarios, sin embargo, esto no refleja un
crecimiento sobre las ventas lo cual quiere decir que está vendiendo por debajo del
precio de equilibrio, se supone una reorganización estructural de le empresa para
encontrar de nuevo la estabilidad.
 En el retorno sobre la inversión los socios castigaron su utilidad para poder mejorar
los ingresos de la compañía y que así no entraran en una quiebra.
 En la cadena de valor se puede validar que se hace por costo, queriendo un
crecimiento en el sistema de negocio castigando la utilidad en un 73.9% (año 2018)
pero beneficiando el flujo de caja de la empresa, esto representado en un crecimiento
del 118% con respecto al año 2017. La estrategia de recuperación de liquidez afecta
los inventarios en un 9.7%, se recomienda que la empresa salga de inventario de más
de un año para poder invertir en productos de mayor movimiento e innovación para
que la estrada en el mercado se pueda recuperar.

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 XIV. Orígenes de cambios

En una organización el cambio es cualquier modificación que se realice en un espacio y

tiempo y que permanezca estable, por lo tanto, el cambio organizacional puede referirse a la
capacidad de adaptación de dicha organización a las diferentes transformaciones que se
presenten ya sean de origen interno o externo lo que conlleva a un nuevo comportamiento de las
organizaciones. Cuando hablamos de cambios nuestra mente inmediatamente toma el mensaje y
se prepara para la transformación, aunque implique desaprender normas establecidas, aprender
nuevas normas y reemplazar lo nuevo por lo que ya se conocía. El cambio no un proceso fácil ya
que siempre habrá algún pensamiento que no quiera o se resista al cambio.

El cambio organizacional es un reto para la organización en general, pues desde los

directivos deberán fomentar una actitud positiva para orientar a cada una de las áreas de la
organización y lograr el equilibrio en el proceso de transformación para todos desde las distintas
áreas. Es normal que se presenten reacciones en algunos o todas las áreas y aparecerán las
posiciones dominantes de cada grupo para regresar al estado o situación anterior, porque lo
perciben como una mejor forma de trabajo.

En estos momentos es vital que la comunicación sea asertiva y logre abarcar cada una de
las inquietudes que manifiesten durante el proceso y una buena práctica es lograr que los
colaboradores participen activamente del proceso, esto logrará niveles altos de colaboración a los
que obtendría si se limitara a informar únicamente a cerca de la implantación del cambio. Es
importante tener en cuenta que, aunque los cambios inicien desde la gerencia los resultados
finales siempre dependen en gran medida de los colaboradores y de la actitud hacía los mismos.

Los cambios no deben ser arbitrariamente impuestos o establecidos, tampoco son fáciles
pues implican varios factores que determinen el cambio. No todos los cambios son iguales ni
deben darse en condiciones similares por lo tanto cada situación de cambio es única y si
queremos lograr un cambio efectivo necesitamos identificar las características particulares del
proceso sabremos el área a atacar y podremos establecer las herramientas y/o procesos a aplicar.
En nuestro proyecto basado en la empresa Dicermex debemos observar una necesidad de cambio
y esta es una realidad que afronta la organización actualmente, esta necesidad de cambio se da

27
por diferentes variables internas como, volumen de ventas, retención de inventario, también
puede haber variables externas que provienen de conversaciones con clientes, o de la
competencia e inclusive con empresarios del sector. Durante el diagnóstico requiere de tiempo
para lograr generar un documento claro y explícito que incluya el factor de origen. En el proceso
de planificación se lleva a cabo el proceso de materialización del documento con las pautas y
guía para el cambio dentro de la organización de la siguiente manera.

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 Durante nuestra investigación para Dicermex y partiendo de los modelos generales el
modelo para gestionar el cambio que se produce en esta organización el origen del cambio
organizacional es tecnológico, ya que son muchos los factores que influyen para que una
organización de este tipo opte por un cambio que le permita perdurar y sobresalir en el entorno
actual. Si bien es cierto que los diferentes cambios en el entorno, las nuevas tecnologías y hasta
la globalización generan que los gerentes y directivos quieran reorganizarse internamente ya que
los cambios permiten que puedan ajustarse a las demandas que requiere el negocio día a día. La
adquisición de nuevos Software y Hardware facilitan el desarrollo de la organización y hace que
los procesos sean más fáciles a través de la optimización del tiempo en los procesos y
procedimientos, lo que hace que la empresa logre rentabilizarse cada vez más.

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 Anexo I. People’s Voice S.A.S. (Entrega I)

Diana González*

*Estudiantes del departamento de administración de empresas, Universidad Politécnico

Grancolombiano.

I. Información de carácter general de la empresa

• Tipo legal de la organización: sociedad por acciones simplificada

• Fecha de constitución: mediante escritura pública No. 0001263 de la notaría 36 de
Bogotá del 21 de mayo de 2002se constituyo la sociedad comercial denominada
Iskenderun Ltda. Que por acta No. 27 de asamblea de accionistas del 1 de agosto de
2016, inscrita el 10 de agosto de 2016 bajo el número 02130848 del libro IX, la sociedad
cambio su nombre de: Iskendderun Ltda., por el de People´s Voice S.A.S.
• Razón social: People´s Voice S.A.S.
• Objeto social La sociedad tendrá por objeto: 1) El estudio y análisis de fenómenos
psicosociales, tales como el ambiente laboral y la cultura de innovación, con énfasis en la
ciencia de los datos; 2) La valoración de fenómenos psicosociales en organizaciones, con
base a la propiedad intelectual, métodos, tecnologías, y conocimientos de la sociedad o
de quienes esta represente y 3) El desarrollo de productos y servicios que se pondrán a
disposición de las organizaciones con el fin de que estás puedan capitalizar las
oportunidades de mejoramiento identificadas en el análisis de fenómenos psicosociales.
• Número de trabajadores: 80
• Sector industrial: Servicios

II. Reseña histórica

Somos una firma que está autorizada con certificación de Great Place to Work global
para realizar la consultoría apasionada por el análisis y la comprensión de fenómenos
psicosociales. Buscamos impulsar transformaciones en las organizaciones que impacten
positivamente en la sociedad.

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 Durante más de 25 años hemos participado en la construcción de grandes lugares para
trabajar: hemos valorado el Ambiente Laboral en 7.200 organizaciones en más 51 países,
llegando a cerca de 5’000.000 de colaboradores.
Este recorrido nos ha llevado a encarar el reto que implica construir relaciones de
confianza entre las personas, convencidos de que todas las organizaciones que se esfuerzan por
hacerlo pueden tener Ambientes Laborales excelentes. Para ello, hemos desarrollado una
metodología de análisis única que nos permite dar soluciones más ajustadas a las necesidades de
nuestros clientes.

III. Misión

Construir una mejor sociedad, ayudando a las organizaciones a transformarse en

excelentes lugares de trabajo.

IV. Visión

Great Place to Work® Institute es el estándar global para definir un lugar de trabajo
excelente y cómo convertirse en uno de ellos

V. Principios corporativos

 Construir confianza: crear una atmósfera de confianza cada vez mayor entre los
empleados y la gerencia es esencial en el proceso de transformación
 Aplicar lo que se predica: aplicamos el Modelo© Great Place to Work® a nuestras
relaciones, de manera interna y externa; y estamos comprometidos en hacer del Instituto
un lugar excelente para trabajar ® mediante la aplicación de dichos principios
 Tomar ventaja de lo positivo: hacer énfasis en lo positivo mediante la identificación de
las fortalezas existentes para aprovecharlas y desarrollarnos con base en ellas
 Construir habilidades: ayudamos a las organizaciones clientas a desarrollar sus
habilidades, y no su dependencia

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  Integridad: una compañía aparecerá en una lista de Mejores Compañías solo si sus
mismos empleados la califican de una manera muy positiva. Ayudamos a las compañías a
convertirse en lugares excelentes; no ayudamos a las compañías a aparecer en lista. Esta
diferencia la hacemos clara para nuestros clientes

VI. Valores corporativos

 Vivimos los principios del modelo y aplicamos sus valores en nuestro trabajo diario;
éstos permean todo lo que hacemos y otros pueden verlo en nuestras acciones y
comportamiento: Credibilidad, Respeto, Imparcialidad, Orgullo y Camaradería
 Contratamos y conservamos a las personas que están involucradas con su comunidad, que
tienen una vida fuera del trabajo, que viven de manera saludable y balanceada, que se
divierten trabajando, celebrando tanto los eventos especiales como los logros individuales
y colectivos
 Alentamos y practicamos el diálogo constructivo y el debate sano
 Tomamos responsabilidad individual por las consecuencias de nuestras acciones, la
calidad de nuestro trabajo y nuestro ambiente de trabajo
 Estamos comprometidos con brindar la mejor calidad de servicio y apoyo a nuestros
clientes, compañías participantes, filiales, alianzas y entre nosotros mismos

VII. Estructura geográfica

De acuerdo a la información recopilada se presenta el organigrama de la compañía a

continuación:

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 Figura 1. Organigrama People´s Voice S.A.S.

Teniendo en cuenta la estructura de la empresa People´s Voice S.A.S., y de acuerdo al

modelo de clasificación de Henry Minztberg (Rodríguez, Etapas del Proceso Estratégico.
Proceso Estratégico II, págs. 8 - 12), se clasifica como funcional y geográfica, teniendo en cuenta
que la empresa cuenta con filiales que representan la marca y se enfocan en planes que apuntan a
la estrategia desde un mando integral.

Ventajas

• La organización a través de soluciones de analítica ayuda a responder las preguntas más

desafiantes de los clientes y a orientar su toma de decisiones con el objetivo de gestionar
mejor el talento y los resultados de negocio.
• Al tener representación de Great Place to Work® Institute permite conocer millones de
opiniones de colaboradores sobre el Ambiente Laboral que se tradujeron en el desafío de
entender cuáles eran los resultados más relevantes, sus conexiones e implicaciones,
riesgos, oportunidades y cómo podrían capitalizarse estas.

Desventajas:

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 • Puede tener riesgos en la gestión presupuestal de estrategias de mercado, al competir con
organizaciones que prestan el mismo servicio a un menor costo.
• Tiene una exigencia laboral analítica que puede generar movimientos o rotación de
persona.

VIII. Estructura divisional

La empresa tiene diferentes unidades de negocios con las cuales ha podido ampliar su
participación en el mercado. Las marcas están grupadas en las siguientes líneas:

Figura 4. Unidades de Negocio por People’s Voice S.A.S.. (People´s Voice, 2017)

• Art Board
• Data Sciense
• Great People Leader
• Great Place to Work
• Más cerca de mi

IX. Tipo de configuración

De acuerdo a los siete tipos de configuración propuestos por Henry Mintzberg

(Rodríguez, Etapas del Proceso Estratégico. Proceso Estratégico II, págs. 11 - 14), el que más se
asemeja a la compañía es la diversificada. Ya que, en el interior de la estructura geográfica de la
empresa, se encuentran unas células encargadas de la función personalizada e independiente de
cada área a reportar.

En cada una de estas divisiones se encuentran tecnoestructuras que generan presión y una
coordinación para el cumplimiento de metas en el tratamiento y gestión de datos para que
generen valor en las decisiones comerciales.

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Ventajas

• Tiene un personal profesional e innovador que ayuda a la estrategia comercial y

organizacional.
• Es dinámica y cambiante según lo que requiera el mercado, lo cual hace que sea poderosa
en la demanda de respuestas rápidas a las necesidades especializadas de los interesados.

Desventajas:

• Por competencia hace que genere retos en la creación y evaluación de indicadores

organizacionales.
• Acelerar inversiones en temáticas poco eficientes en el análisis de datos.

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