W1LLIAM OUCH

TEORÍA Z
CÓMO PUEDEN
LAS EMPRESAS
HACER hRENT;
AL DESAFÍO JAPO"

,
EDICIONES ORBIS,
Título original: T H E O R Y 7, HOW AMERICAN BUSINESS
CAN MEET THE JAPANESE CHALLENGE
Traducción de Cristina Cortés y Patricia Arguelles
Revisión de esta edición: Víctor Pon Sarradel!

RECONOCIMIENTOS

Un 1 9 7 3 , cuando empece a estudiar las prácticas directivas de las

compañías japonesas, me enfrasqué en una serie de análisis tan minu-
ciosos que no despertaron mayor interés. Las bases principales de mis
estudios provenían de ia Comisión Nacional de Productividad, orga-
nismo ya desaparecido. A medida que avanzaba en mi investigación,
ei tema de la calidad y productividad japonesas estaba cada vez más a
la orden del día y, a menudo, me llamaban las compañías norteameri-
canas para que compartiera con ellas los resultados de mi investiga-
ción. A través de las discusiones que sostuve con muchos de los
directivos, empecé a entender más cabalmente qué cambios podrían
realizarse en dichas empresas tornando como modelo, pero nunca
parodiando, el éxito japones. La investigación inicial la Heve a cabo en
colaboración con Richard Paséale. I laber llegado a comprender el
mecanismo de la compañía japonesa, se lo debo a muchos ejecutivos
que me dedicaron parte de su tiempo, pero entre todos ellos quiero
mencionar a dos cuya importancia fue decisiva: Akio Morita, cofunda-
dor de Sony Corporation y amigo mío desde mucho tiempo atrás, me
hizo partícipe de sus vastos conocimientos c o m o hombre de negocios;
® 1982 por rundo Educativo luid-americano S.A.
<° Por la presente edición, Edición es O ibis, S.A. en una palabra, me trasmitió todos los secretos que empleaba para
dirigir a su compañía; y Joji Arai, dei Centro de Productividad japo-
ISBN: 8-1-7530-564 4 nés en Washington, D.C., fue de gran ayuda en el plan de entrevistas
[ )
I - B : 15162-1984 que sostuve en el japón.
t.f>mpuCMO, impreso y encuadernado por Para ese entonces, ya había ido yo más allá de! simple hecho de
f , n l
í « r industria gráfica s.a. Provcnza, >«8 Harcelona estudiar a las empresas japonesas, y empezaba a preguntarme lo mis-
bant Vicínv JeU Horts
mo que todos los demás: ¿es posible que los métodos de dirección de
"iiwd ¡fi Spain empresas japoneses se empleen con éxito en los Estados Unidos? I-'-i

7
mayor parte de los hombres de empresa dudaban que así fuera, y casi
todos los estudiosos estaban seguros, y muchos todavía lo están, de que
llevar esto a la práctica era una utopía. Para un especialista en la cultura
y sociedad japonesas, las diferencias entre el Japón y los Estados Unidos
son ran profundas que les parece im[wsiblc que pueda adoptarse entre
ellos esa organización social. Sin embargo, para un hombre que estudia
la organización de las empresas, la similitud fundamental de las activida-
des que se presenta entre las compañías japonesas y las norteamericanas
sugiere que es muy posible trasferir algunas de las características esencia-
les de los negocios japoneses. Así pues, el objetivo era deslindar los
principios propios de la cultura de los que podían aplicarse umversalmen-
te a una organización económica.
Fue aquí donde me enfrente a la mayor dificultad al tratar de
sustentar mi tesis. El director de Alcoa Foundation, Charles Gris-
wold, fue la única persona que vio alentadoras promesas en mi inves-
tigación y que me apoyó económicamente. En parte, esto se lo debo a
Arjay Miller, decano de la Escuela de Administración de Empresas
p,ara Graduados de la Universidad de Stanford, donde yo formaba
parte del profesorado. El decano Miller entendió y apoyó mis esfuer-
zos con una constancia tal que jamás podre recompensarle la ayuda
que me brindó.
Puesto que emprendí un estudio sistemático de las compañías tipo
Z con objeto de probar la tesis de que el enfoque japonés podría
encontrar cabida entre algunas compañías norteamericanas, sostuve
conversaciones con muchos hombres de negocios. Uno de los que
más me ayudaron fue John Doy le, de I fculett-Packard, quien siempre se
mosteaba cscépiico ante las soluciones sencillas y trataba de entender
la naturaleza interior, de suyo profunda, de la organización y de su
administración. Mcl l.anc y su hermano Bill, de Lañe Publishing
Company, me permitieron perfeccionar mis técnicas de investigación
al poner en práctica mis teorías con el personal de Sunset Magazine
and Books, una filial suya, de tal modo que pudiese observar una
empresa que, según me parecía, se asemejaba a la tipo 7., y determinar
si podía evaluar sus características claves. En este libro no aparecen
las estadísticas ni las evaluaciones, pero la teoría esencial aportada por
esc trabajo de investigación resulta del todo válida, en mi opinión.
En ese momento, cj desafío japonés se encontraba en pleno auge v
los norteamericanos deseaban saber cuál iba a ser la respuesta de lo's
Estados Unidos. Docenas de editores, literalmente, me pidieron que
escribiera un libro al respecto. No obstante, en mi opinión, todos
ellos deseaban un texto universitario, o bien una publicación en forma
de revista elaborada a la ligera. En consecuencia, ninguna de las dos
alternativas me entusiasmaba y, por ello', no e m p e c é ' a escribir este
libro sino hasta cuando me encontré con Stuart Miller, uno de los
editores de Addison-Wesley, quien me preguntó si podía escribir un
libro que no ofreciera soluciones ingenuas sino que abordara los
asuntos fundamentales del estilo de dirección japonés y ele la producti-
vidad norteamericana. Si logro que muchos lectores se interesen por
mi obra, esto se lo deberé, en parte, a la redacción que Harriet Rubín
hizo con tanto esmero y a Ann Dilworth y W a i r e n Stone por haber
conformado la estrategia que tan bien les explicara Stuart Miller.
Finalmente, fue Pamela Picrson quien, con gran habilidad, arregló,
corrigió y preparó el texto final para su publicación.
Pero, sobre todo, este libro reconoce que las acerías o las compa-
ñías que se dedican a la venta de pantalones lejanos de moda, al
igual que los hospitales y las oficinas de correos burocráticas, son
entes sociales. Por lo tanto, este libro versa sobre la confianza, i a
delicadeza y la intimidad. Sin ellas, ningún ser humano puede tener
éxito. Alien I lackett, mi primer pastor, me enseñó lo que era la
rnnfianza al permitir.que cada individuo de su congregación,se desa-
rrollara c o m o tal, porque tenía fe en éJ- De mi madre, de mi hermana
y muy especialmente de mi padre aprendí la virtud de ja deljc,adgzji,
de la sutilidad, puesto que s i e m p r £ j B c ^ u i a r o n , j j j j L Í t ü p o n é r s e r n £ . Y
fue de mi esposa de quien aprendí lo que e,s la intimidad- ya que ells
me ha demostrado que la única forma posible de que perduren y aja-
res, tales c o m o la confianza y |a prudencia, es a través de un estreche
cnnracln.
Este libro analiza la utilidad de aplicar un enfoque de dirección ck
empresas japonés al ámbito norteamericano, ha influencia que hí
recibido de la práctica de los negocios proviene de muchas fuentes
Conocí los retos personales, las presiones y los placeres de la vid:
empresarial a través de una larga y muy especial amistad con Charle:
W. Joiner, J r . , quien era, a la sazón, uno de los ejecutivos de ChrysIei
Corporation. De James Farlcy y de sus socios en Booz, Alten a;u
Hamilton, la firma de consultores de empresas más importante en lo:
Estados Unidos, aprendí c ó m o estructurar grandes organizaciones; i
de Oliver Williamson, un economista cuyas ideas están revolucionan
do los enfoques sobre diseño de las organizaciones también tom<
valiosos conceptos. La investigación que realicé supuso ciemos di
entrevistas y miles de horas dedicadas a recopilar cuestionarios y ;
analizar la información obtenida. Una vez más, aunque las cifras ru
aparecen en este libro, fueron mis alumnos Mary Ann Magüite, Al
fred jaeger, Jerry J o h n s o n , Alan Wilkins, Alice Kaplan, Raymonc
Price* David Gibson, Robcrt K c n m o r e y Patricia Higgins, quicne
con tocia dedicación las compendiaron.
Agradezco a las empresas Hewlett-Packard, Da y ton-Hud son, Intel
 Rockwell International y Hli Lilly el permiso para reproducir los
enunciados de su filosofía corporativa. Esta actitud abierta y de franca
cooperación nos beneficiará a todos.
Fl último esfuerzo, el fie reunir todas las ideas y plasmarlas en
pape), empezó después de haber llegado a U.C.L.A. El decano Clay
La Forcé ha hecho posible que se desarrolle allí una atmósfera de
creatividad y apoyo que se convirtió en una fuerza motriz que siempre
me impulsó. Mis colegas y alumnos me ayudaron a'aclarar mis c o n -
ceptos y a ver nuevas perspectivas. A todos ellos, vaya mi más sincero
agradecimiento. Sin embargo, quiero expresar las más sentidas gracias
a mi esposa Carol y a nuestros hijos Sarah, Jennifer y Andrew. Ellos
fueron la razón fundamental que me respaldaba y me comprometía a
no defraudarlos. Si no me hubiesen alentado como lo hicieron, me
habría sido imposible dar feliz término a las etapas que, paulatinamen-
te, fueron conformando esta obra.
PRIMERA PARTE
WíLLIAM G. OUCHI
Santa Mónica, California
LO QUE SE PUEDE
APRENDER D E L JAPÓN

i
 INTRODUCCIÓN

POR QUÉ ES NECESARIO APRENDER

No hace mucho tiempo, organicé .una comida con dos de mis

alumnos del doctorado y el vicepresidente de una de las firmas más
grandes y prestigiosas de los Estados Unidos: una compañía que
aparece con regularidad en las lisias que incluyen a las "diez empresas
mejor dirigidas". La comida brindó, a estos futuros maestros, la opor-
tunidad de formular a nuestro invitado una serie de preguntas aprove-
chando la perspectiva única que su posición y experiencia le habían
conferido. Tras una larga discusión que abarcó muchos ternas diferen-
tes, los estudiantes resumieron sus intereses en una sola pregunta:
"¿Cuál es, en su opinión, el problema fundamental que tendrán cjue
enfrentar las compañías norteamericanas en la próxima década?" Res-
pondió: "El problema más serio no será la te-cnoloi/ia ni la inversión
ai tampoco las disposiciones gubernamentales ni h inflación l a .cues-
tión clave será la forma como respondamos ante un hecho: los iapone-
s_cs saben dirigir mejor que los norteamericanos."
Un ejemplo: Un equipo de ingenieros y directivos de la División
Duick de la General Motors Corp. visitaron recientemente a su distri-
buidor en T o k i o , quien se encarga de importar automóviles Buick y
de venderlos a los japoneses. Como el negocio parecía ser un enorme
taller de reparaciones, le preguntaron corno había hecho para instalar
una empresa de servicio de tales dimensiones. El explicó, con cierta
confusión, que lo que estaban viendo no era, de ningún modo, un

13.
taller de reparaciones, sino una planta de reensamblaje donde los
automóviles recién entregados se desmantelaban y reconstruían de
acuerdo con las normas japonesas. Si bien existen muchos japoneses
que admiran los coches norteamericanos, nos explicó, nunca acepta-
rían !a baja calidad con que son ensamblados.
Historias como éstas abundan. Sabemos que la productividad en el
Japón se ha incrementado un 4 0 0 2 sobre la tasa correspondiente a
los Estados Unidos durante los años de posguerra. Y lo que es más,
somos conscientes de que la productividad en los Estados Unidos está
mejorando en la actualidad a un ritmo más lento que el de cualquier
nación europea, incluyendo el tan vilipendiado Reino Unido. Aun
cuando son muchas las personas que se han maravillado ante el éxito
logrado por los japoneses, la mayoría ha llegado a la conclusión de
que el Japón es un país del cual Norteamérica no puede aprender gran
cosa. Consideran que las técnicas japonesas simplemente no se pueden
aplicar a la situación norteamericana.
Pero la historia norteamericana tiene un desenlace diferente. I-os
ingenieros y gerentes de la Buick no supusieron que lo qvie tan buen
resultado diera en el Japón, también podía funcionar en Flint, Michi-
gan; así pues, emprendieron la tarea de inventar su propia versión
del modelo japonés. T o m a r o n la Planta de Ensamblaje Buick, cuyos
niveles de eficiencia v calidad habían descendido notablemente dentro
de la corporación, y, con la cooperación de los trabajadores y
su sindicato, «diseñaron la organización de la planta, de ral modo que
sus nuevas técnicas de dirección se parecieran a las japonesas. En un
lapso de dos años, la planta mencionada había ascendido hasta ocupar
el primer lugar, entre todas las ensambladuras de la General Motors,
en calidad y eficiencia. Las ideas, que dieron nueva forma a la proble-
mática planta de la-General Motors, constituyen los fundamentos de
lo que yo Hamo el enfoque de la Teoría Z. sobre dirección de empre-
sas Sencillamente, sugiere que la clave de una mayor productividad
exnl en implicar 2 los trabajadores en el proc^sp.
Como país, los Estados Unidos han desarrollado una noción del
Valor que tiene la tecnología y su enfoque científico, prrn se. fra
QJyJdadfl dfl yalor que pospp c\ <¡cr hiirnaqp E l gobierno destina
cientos de millones de dólares a ia investigación de nuevas técnicas en
los campos de la ingeniería eléctrica, de la física y de la astronomía; y
apoya el desarrollo de complejas ideas económicas. Sin embargo, casi
no se asignan fondos que ayuden a comprender mejor c ó m o se debe
tratar y organizar a los individuos en el trabajo; y esto es, precisamen-
te, lo que hay que aprender estudiando a los japoneses. El problema
de la productividad en los Estados Unidos no se resolverá ni a través
de políticas monetarias ni mediante inversiones má¡¡ cuantiosas en
14
programas de investigación y desarrollo. La solución llegara" cuando
aprendamos a dirigir a las personas de tal manera que puedan trabajar
juntas más eficazmente. I-a Teoría Z ofrece algunos modos de hacerlo.
Los trabajadores norteamericanos se esfuerzan tanto c o m o los japone-
1
ses. Los directivos en los Estados Unidos desean obtener un buen
rendimiento al igual que sus colegas en el Japón. El incremento en la
productividad no provendrá" de un mayQr_.gmpeno en el trabajo. La
mayoría de los empleados ponen todo lo que está de su parte, y
muchos se empeñan, quizá demasiado, por tratar de mejorar su posi-
ción dentro de la empresa. L a j ^ r o d u c j j á d a d . considero, es un proble-
ma de organización social o, en términos de negocios, d j ^ r g a m z a c i ó n
de la dirección de la empresa. La productividad es un problema que
puede resolverse coordinando Los Cs£uc¿Zfl£ indivirlualgsdg una mane-
ra provechosa y motivando a los empleados a hacerlo a travesóle una
actitud de cooperación continua en todos los niveles.
La primera lección de la T e o r í a Z es la confianza. P o r muy extraño
que parezca, la productividad y ia confian^a_v.an--de.Ja..^mano. Para
comprender esta aseveración, observemos el desarrollo de la econo-
mía británica durante este siglo. Es upa historia de desconfianza mu-
tua entre sindicatos, gobierno y directivos, desconfianza que ha parali-
zado la economía y ha reducido, en forma alarmante, el nivel de vida
de los ingleses. Karl Marx previo esta actitud recelosa y la interpretó
c o m o el producto inevitable del capitalismo y c o m o la fuerza que, en
su opinión, precipitaría el fracaso definitivo del capitalismo.
No obstante, capitalismo y confianza no tienen por qué ser mutua-
mente excluyentes. Thomas Lifson, un joven académico de la Escuela
de Dirección de Empresas de Harvard, ha estudiado detalladamente a
ciertas empresas comerciales japonesas, tales c o m o Mitsui, Mitsubishi
y Sumitomo, que poseen oficinas en todo el mundo y que tradicional-
mentc han operado como la fuerza de ventas de las mercancías japo-
nesas. Sin lugar a dudas, estas compañías han desempeñado un papel
decisivo en el éxito alcanzado por las estrategias de exportación de la
industria japonesa. Tienen la capacidad de penetrar, con gran celeri-
dad, nuevos mercados, de cerrar negocios donde ninguna empresa
norteamericana ha sido capaz de hacerlo y de coordinar operaciones a
nivel mundial. D e acuerdo con Lifson, la característica r^pnrja] de la
empresa comercial es un sistema de dirección que p r o p ' ™ jjfl sentí;
miento de confian?a entre cLpCISQaa] ^ la compañía. L o s empleados
japoneses, al igual que los norteamericanos, buscan siempre prosperar;
desean hacer negocios que beneficien tanto a sus departamentos como té
a ellos mismos; se desenvuelven en un medio donde priva una tre-
menda incertidumbre, donde se compra y se vende mineral de cobre,
petróleo crudo, trigo y televisores. En un día típico, la oficina central
t5
de una de las empresas comerciales más importantes puede llegar a
recibir 3 5 . 0 0 0 mensajes a través del télex, cada uno c o n una oferta
distinta para vender o comprar. A menudo, el índice global de renta-
bilidad de la compañía alcanzará un nivel máximo, aun cuando una de
las oficinas incurra en una perdida, ya que ésta se compensará con
creces en otro lugar y ia organización saldrá finalmente beneficiada.
El éxito de una empresa de esta naturaleza depende fundamentalmen-
te de que los empleados y las oficinas adopten una actitud favorable
hacia este tipo de sacrificios. Esta buena voluntad existe porque las
compañías comerciales japonesas emplean prácticas administrativas
que promueven la confianza, en el entendimiento de que estos sacrifi-
cios siempre serán recompensados en el futuro. Saben que, al final,
todos recibirán su justo pago.
Una empresa norteamericana que tiene un indudable sello personal,
pero cuyo estilo de dirección se asemeja, al mismo tiempo, al japonés,
es la Hewlett-Packard, que se destaca en el campo de las computado-
ras, los instrumentos de precisión y los componentes electrónicos/ Un
experto en personal de í I - P describió un trabajo especial que le fue
asignado por un vicepresidente de la compañía. En él se le pedía que
desarrollara un nuevo procedimiento, el cual se utilizaría en toda la
organización. Aquí se le brindaba la oportunidad de proyectar una
buena imagen, de que su labor trascendiera, y de lograr un reconoci-
miento personal. Después de una semana de trabajar en el proyecto,
descubrió que, en una oficina totalmente inadvertida, ya se había
diseñado un método muy similar del cual no se tenía noticia. Como
cualquiera de nosotros, tuvo un momento de vacilación, en el cual se
preguntó si aparecería ante los demás como el inventor de un nuevo
procedimiento basado en aquel que ya existía. Finalmente, decidió ir
con el directivo pata informarle que el problema ya lo había resuelto
otra persona y que el plan precisaba tan sólo unas pequeñas modifica-
ciones para que pudiera satisfacer las necesidades de la corporación.
El sabía que podría confiar en que su superior recompensaría su
honestidad encontrándole otro proyecto que implicara un nuevo reto
en su carrera y, lo que es más importante, sahía~qpe-podfa confiar en
que sus compañeros. y r f m j f f l i a j r o m c j a h i c r t o s v honestos c o n é l e n
el futuro. Eso es productividad.
ILí 01 Ta lección importanlr que la Teoría Z toma d e j a práctica
tannnpsa v traduce ei rstiln n n r i r ^ ^ r i r a n n r ]¿ « , , ^ - , 0 Las relacio-
S pueden lograr que el índice de productividad se eleve a través de una
nes humanas son s i e m p r e _ j ^ p l e j a ¿ ^ v o I u _ b f e s . Un supervisor que
conozca bien a sus subordinados puede describir los rasgos de sus
taiiferen tes personalidades, decidir quién se acopla bien con quién y
organizar, de este modo, equipos de trabajo que funcionen con un
máximo de efectividad. Estas sutilezas nunca pueden captarse explíci-
16
tamente, y cualquier regla burocrática irá en contra de su naturaleza.
Si el supervisor se ve obligado, ya sea por una administración buro-
crática o por un contrato sindical igualmente inflexible, a designar los
equipos de trabajo estrictamente c o n base en la antigüedad, esa sutile-
za se pierde y la productividad disminuye.
Considérese la labor de un operario que maneja una maquinaria en
una fábrica de papel higiénico de Procter & Gamble. La fábrica
consta principalmente de enormes máquinas, que hacen pasar la mate-
ria prima a través de una serie de procesos, los cuales dan, c o m o
producto final, los rollos de papel. Un error cualquiera en las secuen-
cias del proceso puede aparecer hasta tres pasos más adelante, m o -
mento en el cual todo un lote estará ya arruinado: pérdida de produc-
tividad. Tradicionalmente, los operarios de estas máquinas eran super-
visados, c o m o se hace prácticamente en todas las industrias de los
Estados Unidos, por una persona encargada de dirigir sus esfuerzos.y
eyaluar sus resultados,. Incluso c o n 'el más sagaz de los supervisores y
c o n los operarios más dispuestos, el sistema daba lugar a muy poca
sutileza. Cada operario tenía su propia forma de evaluar el desempe-
ño: tiempo trascurrido lejos del puesto de trab.aja. pérdida de desej
chos _elc _Sj uno de los trabajadores sospechaba que un pequeño ajuste
J J
en su puesto podría producir un mejor flujo dos etapas más adelante,
no se sentía motivado a ir a hablar c o n el otro empleado interesado
en saberlo. Sabía que su hoja de trabajo retlejaría el tiempo que había
estado ausente de su puesto y que sería sancionado por ello. Ningún
supervisor, por capaz que sea, puede considerar simultáneamente to-
dos los intrincados detalles que se requieren para equilibrar, de un
modo adecuado, este complejo proceso de producción. Y si se agrega-
ra otro supervisor, surgiría el problema de coordinar a ambos. Como
respuesta a esta situación, Procter & Gamble ha creado, en un gran
número de sus plantas, grupos de trabajo setn i autónomos, que se
asemejan mucho a los que se podrían encontrar en las compañías
japonesas, en las cuales los empleados supervisan su propia labor. AI
{
realizar su tarea, un grupo de éstos toma en cuenta todas las variables
que se requieren para obtener considerables incrementos en el nivel
de productividad.
• L a productividad, la confianza v la capjKÍ',l?d. pa™ distinguir Us
sutilezas no son elementos aislados. La confianza y la sutileza no sólo
coordinación más efectiva, sino que están inextricablemente vincula-
das entre sí. Mientras un departamento capaz de distinguir las sutile-
zas tiene la gran ventaja de poder utilizar información importante,
aunque no explícita, se enfrenta, por lo mismo, a. la gran desventaja
de no poder someterse a revisiones o auditorías externas. Una deci-
17
sión tomada por razones sutiles es una decisión que no puede resistir
el crudo escrutinio de una persona ajena que no esté enterada de
muchos detalles. D i c h o individuo puede ser un alto directivo que
desconfíe del supervisor o de su grupo de trabajo; o bien puede ser
un sindicato o una agencia gubernamental que no confíe en la compa-
ñía. En cualquier caso, el recelo que pudiera existir entre las partes,
terminaría por desechar esas sutilezas, ya que las decisiones y las
acciones tienen que ser claramente justificadas.
"/Hay también un lado humano. ¿Qué siente en su casa una persona,
1
hombre o mujer, que es tratada con desconfianza en el trabajo? Por
otra parte, ees una coincidencia que el Japón no sólo sea un éxito
económico sino que sus índices de alcoholismo, drogadicción y sui-
cidio sean los más bajos entre las naciones industriales? ¿ E s sim-
ple suerte que una mujer pueda caminar sola por el centro de la
ciudad de Tokio, a medianoche, sin temer que le suceda algo? ¿O
será quizá que una sociedad de personas, que están unidas por mu-
chos lazos de afinidad, puede llegar a desarrollar un sentimiento de
confianza mutua, a apreciar las sutilezas que se dan en sus relacio-
nes inrerpersonales y a llevar, de este modo, vidas productivas y
equilibradas?
4.E1 común denominador' de la vida japonesa es la ¡nrimidyi. El
jnterés por los demás, el apoyo, la generosidad disciplinada, elementos
que hacen posible la existencia, se traducen en relaciones sociales más
estrechas. El aislamiento característico de la vida moderna preocupa a
muchos observadores de la sociedad. En la vida norteamericana, la
intimidad se ha encontrado tradicionalmente en la familia, el club, el
barrio, la amistad duradera y la religión. Sin embargo, todas estas fuentes
tradicionales de intimidad, o de contacto primario con los demás, se
ven amenazadas por la vida industrial que ahora prevalece. De los
norteamericanos que nacieron en 1 9 0 0 , un 122 se ha divorciado. En
comparación, las estimaciones de los nacidos entre 1 9 4 0 y 1 9 4 5 indi-
can que un 402 terminará por divorciarse, y respecto de los que
contraen segundas nupcias, un 4 0 1 acabará por divorciarse otra ve2.
En cuanto a los norteamericanos más jóvenes, la tasa parece estar
incrementándose. Prácticamente, lo mismo puede decirse de vecinda-
rios, clubes, confesiones religiosas y amistades, víctimas todos de
nuestra forma de vida. Recientemente, dirigí una investigación entre
diversos ejecutivos de la industria electrónica. Les pregunté si tenían
algún amigo íntimo, pero la mitad respondió negativamente. Entre
tos que dijeron tener amigos íntimos, casi todos admitieron que man-
tenían una sola relación de este tipo. También les pregunté si cono-
cían a alguno de sus vecinos íntimamente; otra vez, la mitad aceptó
que no conocía a ninguno de sus vecinos muy bien.
IB
• -Desde hace tiempo, los sociólogos sostienen que la. intimidad es ur¡.
ingrediente esencial de una sociedad sana. Una vez que la intimidad en
una sociedad comienza a desintegrarse, el proceso continúa alimentándo-
se de sí mismo. Los individuos que no han desarrollado un sentimiento
de responsabilidad comunitaria dentro de un medio determinado, perde-
rán de vista el significado general del término comunidad. Una sociedad
que pierde en una sola generación su capacidad de entablar relaciones
más estrechas, puede procrear hijos que poseerán por siempre un concep-
to sumamente devaluado de lo que es una comunidad. En un futuro,
terminarán siendo un triste montón de individuos sin conexión alguna,
tal corno lo ha dicho el sociólogo George Homans'.
Parece ser que, de acuerdo con la mentalidad norteamericana con-
temporánea, la intimidad sólo debe darse en ciertos lugares. La reli-
gión, la famiba y otras instituciones tradicionales son las únicas fuen-
tes legítimas de intimidad. Se rechaza la idea de que pueda o deba
haber una estrecha familiaridad con los compañeros de trabajo. "L¿xs_
sentimientos personales no tienen cabida en el trabajo", es el sentir
general. No obstante, nos enfrentamos con una anomalía. En el ejem-
plo japonés se encuentra una sociedad industrial sumamente próspera,
en la cual la intimidad se presenta tanto en el lugar de trabajo c o m o
en otros ambientes. 1.a experiencia japonesa obliga a reconsiderar las
creencias tan arraigadas que tienen los norteamericanos acerca de las
fuentes adecuadas de intimidad en la sociedad.
Es posible que los norteamericanos posean un criterio muy limita-
do para interpretar la vida social y e c o n ó m i c a La idea de que la
productividad pueda depender de la confianza, de las sutilezas y de la
intimidad, por ejemplo, probablemente parecerá extraña a la mayoría
de las personas. Quizá puedan ellos abrir sus mentes hacia perspecti-
vas más amplias y nuevas alternativas al considerar ciertos modelos
únicos de organización. Entre éstos, el primero es el modelo japonés.
Una vez que lo hayan comprendido, estarán en posición de entablar
una comparación entre éste y sus propias formas de organización y
podrán determinar de qué carecen en su medio. En segundo término,
examinaremos algunas compañías norteamericanas |>oco convenciona-
les que guardan muchas analogías con tas empresas japonesas, a fin de
describir un panorama en el cual verdaderamente se pueda aprender
de los japoneses. Finalmente se debe reconocer que el estilo de direc-
ción y la forma de organización son un simple aspecto de ese gran
mecanismo que es la estructura de una sociedad. El objetivo último
será entender en qué forma se pueden coordinar la estructura de la
sociedad y la dirección de las organizaciones.
 CAPÍTULO 1

LO QUE SE PUEDE APRENDER DE LAS

ORGANIZACIONES JAPONESAS

Hace unos años, cuando me encontraba en el Japón realizando una

investigación, visité una planta que era propiedad de una compañía
norteamericana y que era gestionada por los mismos propietarios. A
diferencia de otras plantas japonesas que también tenían sus sindica-
tos, ésta había pasado recientemente por una huelga. El gerente de la
planta, un norteamericano, me describió la situación que habían vivi-
do: "Nos previnieron aproximadamente seis semanas antes. El día
designado para la huelga, un grupo de hombres con pancartas nos
obligaron a cerrar durante ese día. Pero, cuan grande fue mi sorpresa
cuando, al mirar por la ventana a las cinco de la tarde, no sólo habían
desaparecido las pancartas y los volantes de propaganda, sino que los
trabajadores estaban recogiendo todas las tazas de café y las colillas de
los cigarros ¡dejando el área impecablemente limpia! Al día siguiente
compensaron la producción que se había perdido el día anterior ¡sin
incurrir en tiempo extra! Como no entendía lo que estaba pasando, le
pedí a uno de ellos que me lo explicara."
r
"Teníamos algunas quejas contra la dirección", respondió el trabaja-
dor. " L a única forma de hacerles saber la seriedad de nuestra situación
iera suspender el trabajo. Pero esta es también nuestra compañía y no
[queremos que ustedes piensen que somos desleales.'

21
 ¿Cómo podemos explicar una relación así entre compañía y emplea-
dos? ¿Cómo puede existir algo tan radicalmente distinto de lo que
prevalece en occidente? ¿Acaso el éxito económico de las empresas les
lia permitido comprar la lealtad de su personal? ¿Será sencillamente
< que el oriente es ef oriente y el occidente es" el occidente? ¿Será quizá
que esta planta es un caso inusitado que no puede repetirse en ningu-
na otra parte? Estos interrogantes me dejaron lo suficientemente per-
plejo como para querer encontrar las respuestas.
En realidad, mi investigación había comenzado unos 13 años antes
de que realizara ese viaje al Japón, aquel día que me senté a tomar una
clase de economía elemental en el Williams College. El profesor seña-
laba que, desde la Segunda Guerra Mundial, la productividad en c!
Japón se había incrementado dos o tres veces más rápidamente que en
los Estados Unidos. Este milagro de la posguerra se había produc.idp
a través de la construcción de plantas y rguipas, f ficantes, mientras
iM
los norteamericanos soportaban |« rarga <¿r nnrn c q p o s ineficaces y
obsoletos. Ésta fue, en realidad, la explicación básica del éxito econó-
mico del j a p ó n durante muchos años.
Más recientemente, la productividad de aquel país sigue creciendo a
un ritmo más acelerado cada año, mientras que la de los Estados
Unidos apenas aumenta levemente y, durante algunos trimestres fisca-
les, llega, incluso, .í reducirse. En los últimos años, los Estados Uni-
dos han conocido unas mejoras en el nivel de productividad inferiores
a las de Francia, Inglaterra o cualquiera otra de las economías euro-
peas más importantes. El argumento del viejo equipo y las antiguas
plantas ha perdido cierta fuer-za, puesto que los bienes de equipo
japoneses han envejecido desde aquel ritmo inversor tan acelerado de
los tiempos de la reconstrucción de la posguerra, mientras que las
norteamericanas Irán continuado-reemplazando sus fábricas más anti-
guas. La distancia que separaba a ambos países, en cuanto a la moder-
nización de plantas y equipo, se ha reducido, en tanto que la que
existe en el nivel de productividad sigue incrementándose. Las expli-
caciones tendentes a justificar ese hecho han comenzado a ser muy
diversas. El Japón continúa atrayendo a muchos trabajadores del cam-
po, que aportan su ética rural de trabajo a las fábricas. Están dispues-
tos a trabajar largas horas por una remuneración baja. Resulta mucho
más fácil para los japoneses lograr aumentos en la productividad
porque pueden importar la tecnología norteamericana en tanto que los
norteamericanos deben inventarla. El Japón ha logrado, de alguna
manera, mantener una ética laboral mientras que los norrfrimfnermos
•sg-han vuelto blandos, indolentes, y sienten que tienen derecho a la
buena vída sin ganarla.
Es posible que haya algo de cierto en cada una de las explicaciones
22
anteriores: sin embargo, ninguna es totalmente satisfactoria. No pode-
mos educar a los trabajadores de acuerdo con los valores que tuvieron
validez en otras épocas, no se desea ocupar el segundo lugar en la
carrera tecnológica para tener que recurrir a otros, y no podemos
cambiar los valores nacionales de un m o d o drástico aun cuando nece-
siten una actualización. Estas justificaciones tampoco explican las di-
versas formas de organización y administración que presentan las
compañías en los dos países. Estas diferencias merecen una considera-
ción especial. La sola descripción de la empresa japonesa es ya de por
sí interesante, debido al gran éxito que ha tenido su economía y a la
importancia, cada vez mayor, que reviste el comercio de esta nación
con los Estados Unidos. Sin embargo, más significativo aún es el
impresionante contraste que existe entre el estilo de dirección japonés
y el norteamericano.
En una ocasión, un visitante de la Academia Nacional de Ciencias
de Polonia me pidió, c o m o especialista en organizaciones, que le
describiera los aspectos singulares del estilo típico de dirección de los
Estados Unidos. La pregunta dio lugar a una situación por demás
embarazosa para mí. Me percaté de que no tenía un criterio formado a
este respecto; si no tenía idea sobre lo que distinguía a la empresa
típica, mucho menos conocía los factores clave del éxito de una
compañía en los Estados Unidos. La verdad es que yo suponía que las
organizaciones responden a principios universales en cualquier lugar.
La mayor parte de los sociólogos norteamericanos consideran que
cualquier teoría que pretenda definir el fenómeno, diferirá considera-
blemente por razones culturales. Ésta es una reacción a un período
previo, en el cual ciertos eruditos argumentaban simplemente que las
diferencias eran culturales y, por consiguiente, no susceptibles de un
análisis científico, como si las culturas fueran peculiares, en tal forma
que no permitieran que el análisis científico fuera transmitido genéti-
camente. En esta reacción contra el pensamiento no científico, quizás
los norteamericanos hayan ido demasiado lejos a! creer que no existen
diferencias importantes entre los países.
Probablemente, los humanos responden de una manera similar
cuando se enfrentan a las mismas situaciones, pero cada cultura ofrece
a su gente circunstancias diamctralmente diferentes. A s í pues, si bien
1
es posible que los mismos principios de conducta sean válidos e*
todas las culturas, los patrones de comportamiento y las estructuras
sociales resultantes, que evolucionan c o m o consecuencia de las con
ciones locales, pueden variar bastante.
El objetivo que me propuse entonces fue utilizar la compara
a S
entre el Japón y los Estados Unidos, tanto para identificar los ' ^ ^
e n £ Í e r
básicos que se aplican en ambas culturas c o m o para c o m p « "

diferencias que habían surgido en cuanto al patrón de conducta. Mi
último propósito era, desde luego, entender los patrones norteameri-
canos de organización y administración. El ejemplo japonés sirve para
realzar las características únicas de organizaciones norteamericanas y
las fuerzas que las conforman dentro de su sociedad.
Un colega, Richard T. Pascale, y yo diseñamos un estudio de dos
fases para comparar el estilo de dirección norteamericano y el japo-
nés. En la primera, que se realizó durante 1 9 7 3 y 1 9 7 4 , Pascale y yo
visitamos más de 20 compañías en el Japón y los Estados Unidos,
cada una de las cuales tenía una planta o una oficina en ambos países.
La segunda, fase, que implicaba una serie de datos más detallados, fue
realizada posteriormente por Pascale y otros, y por ello no se describe
en este libro. Una vez que la primera etapa de este estudio llegó a su
término, me concentré en las compañías de la Teoría Z, únicamente
norteamericanas, que son el meollo de este análisis.
De las entrevistas de la primera parte de la investigación surgió una
imagen clara de las características fundamentales de ambas empresas,
norteamericanas y japonesas. No obstante, una diferencia insospecha-
da probó ser de vital importancia. La típica compañía japonesa esta-
blecida en los Estados Unidos emplea un enfoque de dirección radi-
calmente distinto de la típica firma norteamericana. En lugar de hacer
una réplica de la forma desarrollada en su nativo Japón, las empresas
modificaron su estilo de administración para que se adaptara a las
necesidades de los Estados Unidos. No obstante, han retenido mucho
del sello japonés .y siguen siendo muy diferentes de la mayor/a de las
compañías norteamericanas. La mayoría de las firmas japonesas han
alcanzado un gran éxito en los Estados Unidos. Independientemente
de su triunfo en los aspectos financiero y operativo, también se han
destacado desde él punto de vista de los empleados. Todos los em-
pleados norteamericanos, desde los más modestos trabajadores y ofici-
nistas hasta los directivos más encumbrados, decían: "Éste es el mejor
lugar en donde yo haya trabajado. Saben muy bien lo que están
haciendo se preocupan por la calidad^ me hacen sentir pqrlr: rin u n j
gran familia."
Por otro lado, unas cuantas empresas en los Estados Unidos se han
atrevido a trasplantar su enfoque directivo, genuinamentc norteameri-
cano, al Japón. Sin excepción alguna, todos los intentos han sido un
rotundo fracaso. ¿Qué es lo que pasa? ¿Por qué las firmas norteameri-
canas no logran transportar con buenos resultados sus enfoques en
aquel lejano país, mientras que las compañías japonesas son capaces de
poner en práctica, con todo éxito, su estilo de dirección en los Esta-
dos Unidos? Así pues, la posición de los Estados Unidos como líder
mundial en el campo industrial, c o m o principal exportador de técni-
24
cas de dirección de empresas y de formación empresarial resulta parti-
cularmente desconcertante. ¿Será, acaso, que el estilo japones es, en
ciertos aspectos, más universal que el norteamericano?
E s t o no quiere decir que todas las empresas norteamericanas hayan
fracasado en el Japón. Es obvio que algunas se han destacado en
forma muy importante. Se destacan dos ejemplos. Mucho se ha escrito
acerca del éxito que McDonald's, cadena de pequeños restaurantes
dedicada a proporcionar un servicio rápido e informal a sus clientes,
ha alcanzado en el Japón. Dicha empresa tiene, en la actualidad, más
de 1 0 0 establecimientos en esc país, incluyendo el res» aura rite que
vende el volumen más grande de la cadena (en la Ginza). Las opera-
ciones de McDonald's en el japón las dirige un empresario japonés
con un personal y enfoque directivo totalmente japoneses, aun cuando
sus locales se adaptan a las normas alimentarias y de servicio que
estipulan las oficinas centrales en los Estados Unidos. El arreglo
concertado con la casa matriz es que los norteamericanos pueden
enviar personal directivo para que inspeccione las operaciones en
cualquier momento, pero éste puede permanecer solamente un máxi-
mo de dos semanas. McDonald's en territorio japonés, tocio un éxito,
se maneja enteramente al estilo japonés".
Quizás un ejemplo más conocido,,sea la I B M del Japón. Aquí, al
igual que en cualquier otra parte del extranjero, la I B M dirige dos
organizaciones por separado. La compartía principal, llamada I B M del
Japón, incluye las funciones de fabricación, distribución, servicio y
asesoría de una empresa básicamente completa. La I B M del Japón,
dirigida íntegramente por japoneses, desde el portero hasta el presi-
dente, tiene uno que otro visitante norteamericano simplemente oca-
sional. En otra parte de Tokio, en un piso de un edificio de ot i ciñas,
se encuentra otra compañía, la I B M World Trade-Japan, que es el
sitio donde están los norteamericanos. Cuando visité este lugar, tenían
un total de 21 empleados, incluyendo secretarias y oficinistas. Si bien
los norteamericanos están relacionados con la I B M del Japón, hacen,
si acaso llegan a hacerlo, débiles intentos por manejar directamente la
empresa. En realidad, uno de los directivos norteamericanos más
felices que conocí en el j a p ó n era el ejecutivo de enlace en el área de
producción del World Trade. Acababa de convencer a su superior en
los Estados Unidos de que eliminara su puesto, y se disponía a regre-
sar a casa. " E n lo que se refiere a fabricación, aquí están haciendo las
1
cosas tan bien como allá y, en algunos casos, mejor ', me explicaba.
"Pero, aun cuando estuvieran pasando por problemas muy serios, yo
no podría ayudarlos. No acabo de entender c ó m o trabajan, y ellos, a
su vez, no comprenden cómo trabajamos nosotros: es muy diferente."
Ninguna otra compañía ha superado el éxito alcanzado por la I B M
25
y la McDonald's. Quizás no exista empresa mejor dirigida que éstas.
Muchos estudiosos y directivos se han dedicado a analizar cuidadosa-
mente estas dos corporaciones a fin de averiguar cuál es la fórmula
que las ha llevado a conseguir tan inusitado éxito. Estas empresas,
con sus respectivos y singulares enfoques administrativos, no hacen
ningún intento por aplicar dichas técnicas en el Japón. ¿ P o r qué?
¿Qué es lo que han aprendido de las condiciones que privan en aquel
país que los ha llevado a la conclusión de que sus logros en el Japón
no dependen de —y quizás aun excluyen— la aplicación de su sistema
de dirección en esa nación?
El problema de la asimetría al exportar estilos o sistemas de direc-
ción se explicaría normalmente a través de la estructura formal de las
organizaciones; empero, este enfoque resultó infructuoso en este caso.
Tanto en el Japón c o m o en los Estados Unidos las firmas extranjeras
emplean la misma estructura formal. La típica empresa norteamerica-
na en el Japón asignará los altos puestos directivos a su gente y los de
nivel medio e inferior a personal japonés. Por la misma razón, la
típica compañía japonesa en los Estados Unidos pondrá a sus propios
elementos en las altas esferas directivas, mientras que en los niveles
medio e inferior colocará personal norteamericano. Así pues, ningún
análisis de estructura formal serviría en este caso. Otros estudios han
confirmado este resultado, mostrando que la relación entre el tamaño
de una compañía y su centralización, número de divisiones e índice de
líneas de personal es idéntica entre las fumas del Japón y las de los
Estados Unidos.
Obviamente, para descubrir lo que podemos aprender del Japón es
preciso examinar más detenidamente las complejidades y sutilezas de
su forma de administración, que no han salido a la luz en intentos
anteriores. Por l o j a n t o , la siguiente tarea será investigar, por un lado,
las propiedades fundamentales de la organización japonesa y, por el
otro, formular una guía al establecer la comparación con las empresas
occidentales.
EMPLEO DE POR VIDA
La característica más importante de la organización japonesa es que
el trabajador cuenta con un empleo de por vida: más que una política
única, resulta un precepto bajo el cual se integran un gran número de
facetas de la vida y el trabajo en el Japón.'
Aunque el empleo de por vida es el ideal de los trabajadores y el
objetivo de los empresarios, no es algo universal en el Japón. No todas
las empresas pueden crear la estabilidad necesaria para estar en posi-
26
ción de ofrecer un trabajo vitalicio. Es posible que un 35% de la
fuerza laboral del J a p ó n trabaje bajo este acuerdo en las grandes
compañías y agencias gubernamentales. Y son precisamente estas
grandes organizaciones las que constituyen el enfoque de nuestra aten-
ción.
E m p l e o de por vida significa que una empresa importante u orga-
nismo gubernamental contrata una vez al año, en la primavera, cuan-
do los jóvenes se gradúan de secundaria, preparatoria y la universidad.
Una firma grande que ocupa solo "novatos" contrata, a la vez, una
larga lista de empleados nuevos, aun cuando no tenga trabajo para
todos ellos de inmediato. Las promociones son únicamente internas y
una persona que tenga uno, cinco o veinte años en una compañía no
será empleada, ni siquiera considerada, por otra. Una vez dentro, el
nuevo empleado conserva su trabajo hasta que llegue su retiro obliga-
torio a los 55 años de edad. Ninguno de éstos será despedido a no ser
que incurra en algún delito importante. U n a destitución es una dura
sanción, pues el individuo que ha sido relevado de su puesto no tiene
esperanza de encontrar empleo en ninguna empresa cié la misma
categoría, y debe, por lo tanto, recurrir ya sea a una compañía más
pequeña, que pague salarios más bajos y que ofrezca poca seguridad, o
bien optar por regresar a su pueblo natal.
Al cumplir los 55 años de edad, todos los empleados, excepto los
pocos altos directivos de la firma, deben retirarse. La compañía le
paga a cada uno de ellos una jugosa suma que normalmente asciende a
cinco o seis años el valor de su salario. Sin embargo, no hay pensión
ni seguro social. El Japón, al igual que otras naciones industrializadas,
ha tenido, en las últimas décadas, considerables adelantos en el campo
de la nutrición, la higiene y el cuidado de la salud, de tal suerte que
la expectativa de vida ha ido subiendo uniformemente. P o r consi-
guiente, la gente se retira a los 55 años de edad, con salario para
5 más, pero con la expectativa de vivir otros 15 ó 20 años más en
medio de una elevada inflación. Evidentemente, existe un agujero en
las finanzas personales y llenarlo constituye un punto importante que
debe considerarse dentro de la organización de las empresas y de la
sociedad.
A fin de comprender cabalmente el funcionamiento de este sistema,
es necesario conocer algo de la estructura industrial en el Japón. En
la época de la Segunda Guerra Mundial, las empresas principales del
J.^pón fstahan organizadas en up reducido número de grupos llama-
dos Zaibatsu. Cada uno de éstos estaba integrado por 20 ó 30 de las
compartías más destacadas, agrupadas en torno de un banco poderoso.
Estas firmas representaban cada uno de los sectores industriales más
importantes de la economía; de este m o d o un grupo incluía normal-
27
mente una compañía naviera, una siderúrgica, una aseguradora, una
empresa comercial, etc.
} Alrededor de cada una de estas grandes firmas se reunía, a su vez,
un conjunto de compañías satélites, las cuales, en ciertos casos, llega-
ban a sumar 100 o m á s / Estas empresas satélites eran pequeñas orga-
nizaciones que empleaban desde una familia hasta 100 personas y que,
por lo general, fabricaban subgrupos o prestaban servicios que ven-
dían solamente a su cliente principal. Las satélites no se consideraban
parte del grupo y no disfrutaban de las protecciones financieras ni de
los otros tipos de respaldos que se facilitaban a las firmas más impor-
tantes.
/ L a relación entre satélites y grandes empresas en el Japón consti-
tuye un monopolio bilateral, en el cual las primeras tienen solamente
un cliente para su producto y las segundas un único proveedor para
cada uno de sus consumos o aprovisionamientos/Dicha relación pue-
de degenerar fácilmente en una desconfianza mutua y en serios alter-
cados, en donde cada una de las partes acusa a la otra de aprovecharse
de la situación y exige la protección que le puede brindar una amplia
especificidad contractual y una meticulosa auditoría del desempeño
del trabajo. Las empresas norteamericanas rara vez confían lo sufi-
ciente las unas en las otras como para entablar una relación de esta
naturaleza. Por ejemplo, en la industria de los semiconductores de los
Estados Unidos, un comprador importante de un nuevo producto
comúnmente requiere que exista un segundo proveedor.
En la actualidad, los instrumentos semiconductores (tales como los
R A M , P R O M y microprocesadores) se encuentran entre los produc-
tos más avanzados desde el punto de vista tecnológico. Las compañías
que fabrican estos dispositivos se ven en la necesidad de inventar
constantemente nuevas tecnologías y de abrir paso continuamente a la
investigación científica. Por lo general, cuando una empresa inventa
una nueva pieza del semiconductor, nadie podrá duplicar su diseño y
manufacturarlo durante quizá dos años. Un dispositivo nuevo puede
llegar a ser tan superior a todo lo que existe en su campo, que los
fabricantes de computadoras querían incorporar al instante este nuevo
elemento a sus productos. En este caso, la compañía de las computa-
doras dice a la de semiconductores: "Compraremos sus nuevos dispo-
sitivos con la condición de que ustedes den su diseño a un competi-
dor, quien se convertirá en nuestra segunda fuente de suministro."
Únicamente con la protección que le brinda esta competencia, el
comprador hará planes para adquirir el nuevo aparato. De lo contra-
rio, estas empresas temen que la única fuente de abastecimiento pueda
aprovecharse injustamente de esta posición de monopolio para elevar
sus precios, reducir la calidad o no respetar las fechas de entrega
2S
prometidas. Así pues, las relaciones se desarrollan manteniendo siem-
pre una prudente distancia.
/ E n forma similar, el presidente de una importante planta ensambla-
dura de automóviles de los Estados Unidos conservará varias alterna-
tivas en lo que a proveedores se refiere. Del mismo modo, cada una
de los cientos de empresas que proveen materiales a las plantas más
importantes en los Estados Unidos intentará vender sus productos a
varios compradores. Tanto los proveedores como los compradores
desconfían unos de otros y no desean expresamente depender de una
sola fuente de suministro o de un único clientcJÍNo obstante, en una
planta automotriz japonesa la relación que se da entre la poderosa
ensambladura y sus proveedores satélites es de una total cooperación.
Tan estrecha es la relación de trabajo, que el proveedor liega a entre-
gar su mercancía en las mismas estaciones de trabajo justamente en la
línea de ensamblaje y, en ocasiones, surte gustoso pequeñas cantidades
del material, aunque sólo sea lo suficiente para tres horas de produc-
ción. Así pues, una planta ensamblador.! no tiene que mantener un
extenso inventario de piezas, lo cual le permite ahorrarse un espacio
sumamente valioso.
Los monopolios bilaterales se traducen en una mayor productivi-
dad, ya que, con el tiempo, cada una.de las partes aprende a coordi-
narse armoniosamente con la otra. Aunque los Zaibatsu fueron disuel-
tos legalmente después de la guerra, las relaciones persisten. Esta
situación se debe principalmente al hecho de que codas las compañías
que forman una estrecha red dependen de los bancos aliados para
obtener su financiamicnto. Estas instituciones procuran que ninguna
de las empresas se aproveche de su socio comercial, preservándose así
el espíritu del Zaibatsu.
El Zaibatsu y el sistema de empleo de por vida están vinculados
íntimamente. T o m e m o s , por ejemplo, el caso de Kagawa, un destaca-
do directivo de nivel medio en una importante aseguradora del Japón.
Kagawa tiene, en la actualidad, 55 años de edad y, como no pertenece
a los altos niveles directivos, debe i curarse. Su patrón le paga una
elevada suma que asciende a 1 2 0 . 0 0 0 dólares, seis veces su sueldo
anua! de 2 0 . 0 0 0 dólares, como compensación. Pero eso no es todo: la
compañía no se limita a decirle "gracias y adiós", sino que lo envía a
la firma satélite que se encarga de imprimir sus formas, y allí presta
sus servicios, en un empleo de medio tiempo, durante los 10 anos
siguientes. Combinando sus ahorros y su actual trabajo, Kagawa pue-
de vivir cómodamente, aun cuando haya dejado su lugar en la empre-
sa grande a los jóvenes que vienen detrás. No obstante, la seguridad
que puede ofrecerle esta situación no es tan firme como la que podía
disfrutar en su antiguo empleo con la empresa más importante. En
29
vez de pagar impuestos a un sistema de seguridad social, las em-
presas japonesas y sus empleados financian su propio sistema de
seguridad social, en el cual no hay una participación directa del
gobierno.
/ E s t e mismo patrón se aplica a todas las grandes firmas que mantie-
nen relaciones estrechas con sus proveedores, y el movimiento de
personal ayuda, p o r un lado, a cimentar los lazos entre las compañías,
y por el otro, a propiciar un trabajo armónico entre los satélites y cada
una de las corporaciones. El banco, en el centro de cada grupo, goza
de un gran poder para colocar a los empleados que se retiran en
cualquiera de las grandes compañías o sus satélites. Por consiguiente,
hacer carrera dentro de un banco importante es una meta muy apre-
ciada Pero quizás el objetivo más codiciado sea labrarse una trayecto-
ria en el Ministerio internacional de Industria y CYimrrrin (MTTQ, el
cual regula todos los negocios en el Japón, Sólo el MIIC puede
colocar a jubilados en un banco comercial.
Alguien que comienza una carrera en una compañía satélite se
enfrenta a una perspectiva menos prometedora. Un ejecutivo joven
con aspiraciones, que empieza en una empresa de este tipo, encontrará
que los puestos más altos están siempre ocupados por jubilados que
han dejado una gran firma y que han llegado de "visita" inesperada-
mente. Y lo que es más significativo aún, el empleado de una empresa
satélite no tiene a dónde ir cuando cumpla los 55 años de edad. T o d o
lo que queda por hacer es tomar el dinero de su retiró y abrir su
propio negocio de comida rápida o irse a vivir con la familia de su
hijo mayor.
Este sistema ha llevado a una clara estratificación de las compañías
en el Japón. 1.a mayoría de ta gente sabe cuáles son los grupos y las
compañías ideales para trabajar. En comparación, en los Estados Uni-
dos no existe un consenso general, entre la fuerza laboral, respecto de
cuáles son las firmas más codiciadas. En el Japón, un empleado sim-
plemente desea trabajar donde pueda tener más opciones llegado el
momento de su jubilación.
La estratificación entre las compañías se ha visto acompañada de
una estratificación similar entre las instituciones educativas. Hasta
hace poco, uno de los bancos más asediados contrataba a su nuevo
personal directivo exclusivamente entre los graduados de la Universi-
dad de Tokio, la primera institución de enseñanza superior. Hoy en
día, este banco ha dado mayor flexibilidad a su política y emplea un
número limitado de los graduados en otras instituciones, si bien su
principal fuente continua siendo la Universidad de Tokio. Este sistema
ha originado una tremenda presión para obtener el certificado de admi-
sión en las Universidades Imperiales, como la de Tokio. (Oficialrnen-
30
te, las universidades ya no son imperiales porque el japón no es un
imperio, pero comúnmente se las conoce de esa manera.) El simple
ingreso en una Universidad Imperial prácticamente asegura la entrada
a una de las empresas o en departamentos gubernamentales más im-
portantes, así de estrechos son los lazos que unen a estas instituciones.
Normalmente, cada departamento de una Universidad Imperial asig-
na, a las grandes compañías y a los organismos del gobierno, un
cierto número de graduados basándose en su propio criterio. T a n t o
los empleadores c o m o los estudiantes dependen del buen juicio de las
autoridades universitarias correspondientes. Aunque el sistema tiene
la desventaja de impedir una elección libre, permite a un intermedia-
rio, que conoce muy bien tanto a los alumnos como a los empresarios,
tomar decisiones acertadas. Aquellos empresarios que no cumplen su
promesa de ofrecer oportunidad o desarrollo son sancionados en el
futuro; y los estudiantes, por su parte, no pueden disfrazar su talento
ante un presunto patrón. Nuevamente, todo.está basado jsn la confian-
za que se deposita en.-cl skfgm-a y en la capacidad de las personas
encargadas dr armonizar graduados y empresas.
" La admisión a las Universidades Imperiales y a las mejores institu-
ciones privadas no sólo es difícil sino que depende básicamente de los
resultados que los alumnos obtengan en un examen nacional que
aplica cada universidad por separado. Dado que los estudiantes de
secundaria y preparatoria no toman, por lo general, cursos optativos,
todos los certificados registran los mismos cursos, los cuales se impar-
ten a través de libros de texto muy similares publicados por una de
las tres casas que editan materia! de este tipo. De este modo, las
universidades tendrían muy poco en qué basar su selección si no
realizaran dicho examen de admisión. Además, las Universidades Im-
periales son gratuitas y están subvencionadas por el gobierno; así
pues, ricos y pobres tienen que competir por igual. P o r lo tanto, toda
la presión recae sobre la enseñanza preparatoria. Existe una feroz
competencia para ingresar en las mejores instituciones que imparten
este nivel, ya que los estudiantes quieren obtener la preparación más
estricta a fin de poder someterse a los exámenes de admisión universi-
tarios. E s t o se traduce en una angustia apremiante que lleva a las
familias a tratar de inscribir a sus hijos en las escuelas primarias más
destacadas, para aumentar sus probabilidades de ingresar en las escue-
las secundarias y preparatorias más prestigiosas.
El resultado final me fue descrito p o r un viejo amigo japonés
durante una de sus visitas. Esa noche se veía un tanto alicátelo, y le
pregunté el motivo de su preocupación. "Bueno", me dijo, "hoy es el
día en que mi hijo de cuatro años, que se encuentra en Tokio, está
haciendo su examen de admisión en un jardín de infancia especial.
31
"Estoy seguro que no logrará entrar." " E s o es ridículo", le contesté.
"Conozco a tus hijos, son muy brillantes, y tú tienes un empleo
estupendo; por supuesto que entrará." "No", respondió mi amigo "no
entiendes. En" este jardín de infancia, hay sólo 30 lugares disponibles
para más de 5 0 0 solicitantes. De estos 5 0 0 , más. de la mitad han
estado asistiendo a un curso intensivo de verano, quC no hace sino
entrenar a esos niños, durante ocho horas diarias, seis días a la sema-
na, para que puedan aprobar el examen de admisión de ese jardín de
infancia. Aún cuando gano un buen sueldo, nó es suficiente para
poder pagar una de esas escuelas especiales, porque cobran 1.000 dó-
lares por semana". Claro que estos cursos de capacitación que tie-
nen lugat durante el verano y después de las horas normales de
clase, no finalizan ahí sino que continúan a través de la escuela
primaria, secundaria y preparatoria, todo con miras a maximizar las
posibilidades de lograr una alta calificación en el examen definitivo
para ingresar en la universidad.
Si bien puede parecer un tanto extraño, los norteamericanos pue-
den entender que una familia jap^n^sa d-° recursos n<~> p-iftdn hacer
me)or inversión para el futuro d c s u s J a i j o s qnp facilitarla " i ? b n r m
-educacjcin durante sus primeros años. Aunque el dinero no asegura la
entrada en una universidad subvencionada por el gobierno, cuando el
niño tiene capacidad, sí puede comprar el desarrollo más íntegro de
ese talento. Una intensa educación temprana determinará la entrada
en la universidad, la elección de empleo y la vida que este chico pueda
llevar después de su jubilación. El pequeño que comienza en condicio-
nes menos ventajosas puede contemplar la posibilidad de acceder a
una universidad de menor categoría, de obtener un puesto en una
empresa satélite, y la alternativa de abrir su negocio de comidas
rápidas o irse a. vivir con sus hijos.
Las presiones a que se ven sometidos los niños de corta edad
constituyen un motivo de preocupación para el gobierno, que está
tratando de reformar las políticas de admisión a las universidades
públicas o estatales; pero este cambio se está gestando muy lentamen-
te. Aunque el sistema no sea totalmente justo, por lo menos es más
igualitario que aquel que permite que las universidades empleen crite-
rios no académicos para admitir estudiantes cuyas familias puedan
realizar grandes donaciones.
El empico de por vida es factible sólo cuando es producto de una
estructura económica y social única, que no se ha dado en los Estados
Unidos. Considérense tres factores principales: en primer lugar, toda
firma importante en el Japón paga a todos sus empicados una gran
parte de su remuneración a través de una bonificación que normal-
mente se da cada seis meses. E s t a bonificación asciende, cada año, a
32
cinco o seis meses de sueldo y, puesto que todos reciben la misma
fracción de su salario, la cantidad no depende del resultado individual
sino únicamente del rendimiento de la empresa. Este método de
remuneración traslada, en parte, los riesgos empresariales del negocio
al trasferiríos de los accionistas a los empleados, quienes sufren en las
épocas malas y prosperan en los tiempos de bonanza, en contraste con
lo que sucede en los Estados Unidos, donde el personal puede disfru-
tar de incrementos en sus. salarios aunque la compañía vea disminui-
das sus ganancias. Las bonificaciones dan al trabajador un incentivo
para que se sienta parte integrante dfJba_firma-y los motiva a poner
c:u:ru labor todo lo que esté de su-parTc El sistema de empico de por
vida permite a una empresa pagar una pequeña bonificación en un
mal año o, incluso, diferir el pago del total de la misma a un año
posterior. De este modo, una firma puede recortar su nómina quizás
hasta en un 302 sin tener que despedir a nadie. Y para cuando se
normalice la situación, una fuerza de trabajo leal y experimentada
estará lista para seguir adelante. E n " u n buen año, los empleados
reciben una gratificación mayor a la esperada y tienden a ahorrar gran
parte de ésta. Esta medida, combinada con incentivos fiscales al aho-
rro, ha dado al Japón "n ritmo de ahorros_y.de formación-de. capital
aproximadamente cuatro veces superior al de los Estados Unidos. De
esta manera, los negocios japoneses pueden expansionarse o desarro-
llarse rápidamente durante las épocas de prosperidad.
En segundo término, toda compañía importante en el Japón tiene
una amplia categoría de empleados temporales, mujeres en su mayo-
ría. Incluso hoy en día es raro que una empresa japonesa grande
contrate mujeres para puestos directivos o profesionales. La mujer de
la clase trabajadora comienza generalmente a prestar sus servicios en
e! área administrativa o en la de producción una vez que terminan su
instrucción secundaria. Se espera que trabajen durante cinco o seis
años, se casen, dejen de trabajar y se dediquen a educar una familia.
Cuando los niños entran en la escuela por tiempo completo, con
frecuencia las amas de casa regresan a su empresa de origen. Aun
cuando pueden trabajar durante 20 años más, se considera que las
mujeres son empicadas temporales y. por lo mismo, se les despide de
inmediato uña ¿pora mala. P o r otro lado, las empresas japonesas
han demostrado una gran flexibilidad al programar las horas de traha-
jo de acuerdo con las necesidades de las madres que tienen niños que
cuidar.
En las plantas de la Sony, por ejemplo, los turnos regulares de
producción comienzan a las 8 de la mañana, pero otros funcionan de
las 10 de la mañana a las 6 de la tarde y de las 10 de la mañana a las
3 de la tarde, a fin de dar facilidades a las mujeres que tienen otras
33
responsabilidades. No obstante, el hecho fundamental persiste: las
mujeres sirven de "amortiguador" para proteger la estabilidad del
trabajo de los hombres.
Tercero, considérese por un momento el problema que confron-
tan las compañías satélites. Básicamente, están sujetas a la voluntad y
arbitrio de las grandes compañías y tienen pocas esperanzas de c o n -
vertirse en competidores importantes. Dado que un número reducido
de corporaciones controlan las principales industrias y en vista de que
el gobierno japonés estimula la creación de grandes empresas y Zai-
batsus estrechamente vinculados entre sí, las compañías pequeñas sólo
han podido crecer en mercados nuevos, tales c o m o e! de la electrónica
de consumo. Usualmente, las firmas pequeñas no pueden obtener los
permisos necesarios para importar la materia prima que las grandes
organizaciones utilizan en sus procesos de fabricación y, por ello,
funcionan c o m o proveedoras de estas últimas. Las firmas importantes
les ceden los contratos de los servicios más susceptibles a fluctuacio-
nes y, c o m o resultado, durante un período de recesión estas pequeñas
empresas se reducirán notablemente o dejarán' de dedicarse a ese
negocio.
La combinación de bonificaciones, empleos temporales y empresas
satélites, mitiga los efectos. ,.de la incertidumbry y permite que los
empleados varones de las corporaciones más importantes puedan dis-
frutar de la estabilidad que ofrece un empleo de por vida. E s t a estruc-
tura distribuye los costos sociales en una forma muy distinta de la de
los Estados Unidos y, hasta cierto punto, en formas que serían inacep-
tables para los norteamericanos. Por esta razón, se deben adoptar sólo
aquellos aspectos del estiló de dirección de empresas japonés que
convengan a las necesidades norteamericanas. Sin embargo, las otras
facetas del empleo de por vida —tales como la confianza, la lealtad a
la finna y la entrega del individuo a su trabajo después de trascurridos
gran parte de sus años productivos— son los fundamentos de la T e o -
ría Z, tal como lo veremos más adelante.
EVALUACIÓN Y PROMOCIÓN
Parte de la complejidad de las características de la organización
japonesa radica en los enfoques adoptados ante los procesos de eva-
luación y promoción. Imagínese el caso de un joven llamado Sugao,
licenciado por la Universidad de T o k i o , quien ha aceptado un puesto
en uno de los principales bancos que llamaremos Mitsubeni. Durante
10 años, Sugao recibirá los mismos aumentos salariales y ascensos que
los otros 15 jóvenes que entraron junto con él. Sólo después de
trascurridos 10 años, alguna persona hará una evaluación formal del
34
d e s e m p e ñ o de Sugao o de sus compañeros; no será sino hasta enton-
c e s c u a n d o u n o de ellos recibirá u n a promoción más importante que
la de los demás.
La m i s m a lentitud de este proceso de evaluación no estimula la
e j e c u c i ó n de ciertos juegos corporativos a c o r t o plazo, si bien no
e l i m i n a del todo dicho comportamiento. Sugao no se siente motivado
g emprender prnyrPfC" m a ejercer pre&iórupara que se.rnme.n.dfrisio-
n^t ryir p.i ñ>ran p o r T ^ acertadas a m i t o plazo,_pei£L_quc_S£_aflioja.-
f
rían in aceptables a la larga. Tampnrn tiene razón alguna para hacer
n < a
a,yanZ3r SU rarrerp ***p'"" ^<; dr I d g - i a t i r a - Sugao sabe que no será
evaluado hasta tiempo después, y es consciente de que cualquiera que
sea injustamente tratado seguirá en el banco, debido a la política de
empleo de por vida. Aunque este proceso a veces parece demasiado
lento a los ambiciosos ejecutivos jóvenes, pj^ptda „erL.C'Ambio,..una
A
actitud muy ahierta hacia la rn(ip(-r^r4Ao -el-reQdim.ie.nr(^ y la evalua-
r
rirtp y? q n f f 1 «iiQrr-m.aX-i^aKect-^LAj-^ii incdidar4a-posibilida4-de-que
ti n i v e l re^l Ar renHinúi?jurx^al^a^fiQalaa£jate--a^la luz.
La distribución de los espacios de la típica oficina japonesa respalda
esta acritud hacia la evaluación del rendimiento. Considérese el diseño
de la división de marketing de una de las principales plantas automo-
trices del Japón. El área de trabajo está instalada dentro de un salón
gigantesco, sin muros ni canceles divisorios de ningún tipo. Hileras
de largas mesas, llenan la enorme oficina; el personal de ventas de
América del Sur ocupa una de ellas, el de Europa, otra, etc. El jefe de
la sección se sienta a la cabecera de cada una de las mesas y el direcioí-
general de división tiene un escritorio al frente del salón, práctica
mente c o m o un maestro de escuela. Alrededor de cada mesa se sien-
tan, lado a lado, los empleados y sus secretarias; los.teléfonos y los
libros de pedidos se encuentran apilados en el centro de la mesa. A
veces, en un tono solemne y, en otras, en uno festivo, por todos lados
se escucha un constante murmullo de voces que permite darse cuenta
lasque t o d a s hacen y son rapaces de hacer.
Imagínese por un momento la sil nación del señor Fujioka, el direc-
tor de división, quien de hecho pasa todo su tiempo en este lugar con
su personal. A ninguno de sus jefes de sección se le ocurre molestarse
presentando una revisión especial anual o trimestral, para impresio-
narlo con el rendimiento de su grupo. "Todos esr-in «-ñrerHo* *r
gne pasa ahí. .Cada, uno sabe .qué opiniones son rcalmfn'fr bienvenidas
v cuáles son ignoradas
" E s t a forma de vida tan pública puede resultar intolerable para
cualquiera que posea otro tipo de valores y objetivos, e incluso puede
llegar a ser opresiva para los mismos japoneses. A las 5 de la tarde en
punto, las secretarias y derruís personal de una oficina en el Japón se
35
 disponen a salir en seguida rumbo a sus casas. Usualmente, los direc-
tivos permanecen en su sitio, quizá con algún libro de pedidos abierto
y una novela oculta en el interior, pero sin pretender engañar a su jefe
o compañeros. Existe demasiada intimidad c o m o para que puedan
hacerlo y, de hecho, rara vez alguien lo intenta. Alrededor de las 6, el
•dii-ft-ror harr. un recorrido final y manda al resto del personal a sus
1
rasa * Sin embargo, la mayor/a se dirige a una librería, o quizás a un
salón de hachiflfco, donde pasan una hora más hojeando libros, o vien-
do cómo la pelota de acero hace el sonido que da su nombre al juego:
pa-pa-pa-ebin-ebin-ko. Aproximadamente a las 7,30 se encaminan a la
estación de ferrocarril. Como la tierra es muy cara en el Japón, la
gente tiende a vivir lejos de sus centros de trabajo; así pues, un gran
número de personas llegan a sus casas a las 9 de la noche. Los vecinos
se percatan de la hora, suponen que ese hombre debe ser un elemento
sumamente valioso en su trabajo para tener que permanecer hasta
tan tarde y, de este modo, el honor de su familia está a salvo en el
barrio. "
Un estudiante japonés, que tuve en algún curso, me contó la histo-
ria de un buen amigo suyo que prestaba sus servicios en un banco.
Pista persona había estado trabajando, durante varios meses, hasta
muy tarde para terminar un importante proyecto. Una vez que éste
llegó a su fin, el jefe de la sección despachó temprano a su personal
durante una semana. Después de dos días de llegar por la tarde a su
casa, la madre del joven, con quien vivía, le dijo: "Por favor, ve a un
bar, o a jugar al pachinko, pero no regreses tan temprano. Los vecinos
me detienen en la calle para preguntarme si tienes problemas en tu
trabajo, y es embarazoso tener que explicarles a todos lo que sucede."
Los norteamericanos saben que no es un sistema que les gustaría
emular, pero súque desearían entender y del cual pueden aprender.
J^a lentitud de los.procesos fonnales de evaluación y de promoción
se antoja totalmente inadmisible para muchos norteamericanos, no
sólo porque éstos desean una realimentación y progreso rápidos, sino
también porque el sistema parece impedir que los puestos importantes,
sean asignados, desde un principio, a los individuos más capaces.
Además, un gran número de norteamericanos, que han hecho nego-
ciaciones en el japón, han señalado que, con frecuencia, los títulos
formales y las responsabilidades reales parecen no concordar en las
compañías japonesas. De hecho, a menudo se da el caso de que, aun
cuando es un alto ejecutivo el que ostenta el título de director de
departamento, gran parte de la responsabilidad recae sobre un subor-
dinado. Es esta, incongruencia entre títulos formales y obligaciones
reales la que inhibe un peligro potencial dentro del lento proceso de
evaluación y promoción. Los más aptos reciben fácil y rápidamente
i6
las responsabilidades; sin embargo, el paso irreversible de la promo-
ción solamente llega cuando éstos ya han probado más profundamen-
te lo que son capaces de hacer. Por otro lado, los que más hayan
contribuido al éxito en el pasado tienen asegurado el título y un mejor
sueldo, a pesar de la amenaza que significa alguien más joven. Este
hecho, observado por todos, hace que los empleados estén más dis-
puestos a esperar su turno.
Pero, ees posible que un joven acepte de buena gana más responsa-
bilidad y más presión sin esperar una remuneración proporcionada?
La respuesta tiene que ver con su participación en los grupos de
trabajo. Todos los empleados, desde los niveles más altos hasta los
más bajos, pueden llegar a pertenecer a 12 grupos de trabajo a la vez.
r-aHs nnn rnn una labor diferente. Existe un sentimiento de arraigada
solidaridad entre estos grupos y, aun cuando algunos miembros van y
otros vienen, todos saben que a lo largo de su carrera siempre conti-
nuarán funcionando en muchos de estos grupos. Las investigaciones
más recientes, que se han venido haciendo en los Estados Unidos en
el campo de las ciencias sociales, han demostrado, en forma por
demás contundente, que pertenecer a un grupo tiene más influencia
sobre nuestras actitudes, motivaciones y. conducta que cualquier otro
.fenómeno sócíjál. Lo que más trascendencia üenc_s.Qbj:e_uaa„pex¿pna
^ Ir. qnp tii* r-oiT|pafjf ros pirnsrn df~ pJH .Un individuo que forma
parfp Ar un grupo, cuyos miembros están unidos por ..un genuino
sentimiento fraterno,' está sujeto a una influencia muy poderosa. Si la
persona no se adhiere a las normas de sus compañeros, puede perder
el apoyo y la aprobación que éstos le brindaban y, en casos extremos,
el ofensor puede ser marginado de dicho grupo. Para alguien que se
siente totabiente integrado dentro de una fraternidad, por pequeña que
sea, esto constituye una severa sanción. Más que el salario los asma-
sos o el rontrpl jp.rárqniro, es formar parte de un grupo, lü cual
repercute sobre nuestro comportamiento. A diario tenemos ejemplos
del tremendo poder que un grupo puede ejercer sobre un individuo,
poder que puede llegar al extremo de transformar radicalmente sus
creencias religiosas, sus actitudes frente al trabajo e, incluso, la imagen
que tiene de sí mismo. Muchas de las técnicas que más éxito han
renido en la rehabilitación de alcohólicos, de drogadictos y de perso-
nas con problemas de sobrepeso se basan en la integración del sujeto
dentro del grupo, que facilita el tratamiento por tener una enorme
influencia sobre el individuo.
La organización japonesa arrptl ÜflkamcoJtx g^nte ¡oaen que inda-
-Via se encuentra en una etapa forrnatiya de su vida, los hace implicar-
se .en múltiples grupos y. de este piodo. les inculca.e§e sentimiento de
solidaridad y camaradería que puede observarse entre los Infantes de
37
Marina de los Estados Unidos. No son las evaluaciones externas o las
recompensas lo importante dentro de un ambiente de esta naturaleza;
lo verdaderamente trascendental es esa compleja, surtí e ínfima impre-
_L¡rin míe el individuo deja en sus compañeros: gente a la.cual.no,
puede engañar. Este hecho fundamental es la piedra angular del éxito
de infinidad de. organizaciones, no sólo en el Japón sino en cualquier
otra-parre.
CAMINOS PROFESIONALES NO ESPECIALIZADOS
Una característica muy importante, aunque con frecuencia soslaya-
da, de las empresas japonesas es que logran desarrollar carreras indivi-
duales. Recuérdese a Sugao, el joven graduado universitario que acaba
de ingresar para quedarse de por vida en el B a n c o Mitsubeni. Su-
gao ocupará un puesto de capacitación directiva; le llevará quizás
un año conocer a la gente y familiarizarse con su forma de trabajo
mientras realiza varias tareas. Posteriormente, se le enviará a una
sucursal a aprender las operaciones bancarias, incluyendo la supervi-
sión de los cajeros, el manejo del flujo de información, del papeleo y
del personal. De aquí, será llevado nuevamente a las oficinas centrales
para que se le instruya en lo que es la banca comercial, en los aspectos
relacionados con los préstamos importantes a las grandes compañías
con las cuales el banco mantiene relaciones. Más.tarde, será..asignado
á otra sucursal donde estará en el departamento de préstamos para
t
automóviles y préstamos menores a clientes. De aquí es posible que
regrese nuevamente a la casa matriz, ocupando en esta ocasión un
puesto en la sección de personal, una actividad esencial e importante
con la cual debe familiarizarse. Para entonces, ya habrán pasado
10 años, y Sugao obtendrá su primera gran promoción, probable-
mente el nombramiento de jefe de división. Con este carácter, será
trasladado a otra sucursal a cargo, quizás, de nuevos proyectos, posi-
ción en la cual visitará agresivamente a los clientes potenciales e in-
tentará obtener sus cuentas. Después, es probable que vuelva a las
oficinas centrales, esta vez a la división internacional, donde ayudará
a coordinar las necesidades bancarias de las compañías japonesas que
tienen operaciones en Francia o en los Estados Unidos.
. Cuando alcance el punto culminante de su carrera, Sugao será un
experto en relacionar armónicamente cada función, especialidad y
oficina del B a n c o Mitsubeni. Compárese esto con un anuncio que hizo
publicar, no hace mucho, uno de los principales bancos de los Esta-
dos Unidos, anuncio que prácticamente podría haber representado a
cualquiera de estas instituciones en ese país. Ocupaba una página
38
completa del Wall Street Journal y, en enormes caracteres, decía: " U T I -
L I C E NUESTROS SERVICIOS, ¿POR QUÉ? EXPERIENCIA."
Debajo de esta frase, aparecían las fotos de tres altos funcionarios del|
banco. "Conozca a Fred", decía. "Durante 30 años, se ha dedicado al
préstamos comerciales a las compañías de productos forestales en eljj
Pacific Northwest. Es todo un experto."
El típico banco japonés no contará con una persona que posea
conocimientos tan detallados acerca de las necesidades, los recursos
humanos y los problemas de una industria, c o m o los de Fred. En este
sentido, el sistema japonés de rotación de puestos durante toda la vida
del empleado tiene una debilidad. No obstante, cuando llega el m o -
mento de coordinar todas las funciones para poder, por ejemplo,
acortar la brecha existente entre las operaciones y los préstamos c o -
merciales, a fin de computarizar algunos datos sobre dichos présta-
m o s , entonces el estilo japonés ofrece grandes ventajas. Además, si
por alguna razón se llegaran a reducir drásticamente los negocios del
banco con la industria de productos forestales del Pacific Northwest,
Fred y su gente se quedarían sin trabajo, ya que su tipo específico de
capacitación les permitiría hacer muy pocas cosas más en el banco. Al
ser consciente de esta situación, Fred tendrá cuidado de conservar sus
contactos con otros bancos c o m o una protección, por si llegara a
presentarse ese día y, por consiguiente, el compromiso que lo une a
su empresa es mucho menos fuerte que lo que habría podido ser.
F.n el raso japonés, prácticamente todos los departamentos.-conta-
tán ron alguien que. c0.a0ZCa.a Jas personas.,.Jos, problemas,,y.Jos
pmrpHimjuntos de t-iy-dqnier otra árra dentro de la organización.
Cuando la coordinación se hace necesaria, ambas partes serán capaces
de comprender y cooperar entre sí. Quizás más importante sea el
hecho de que todo empleado sabe que continuará recorriendo funcio-
nes, oficinas y localizaciones geográficas. La persona de otro departa-
mento que está pidiendo, ayuda hoy, puede llegar a ser su compañero
AP t-rahajn, o incluso s.u superior, el dja de mañana. De este modo, no
sólo existe capacidad sino también incentivos para adoptar una pers-
pectiva amplia respecto de lo que es la organización y la cooperación
con los demás.
U n o de los principales bancos japoneses en California ha desarrolla-
do un interesante procedimiento para tratar con los bancos norteame-
ricanos. Cuando están trabajando en un proyecto conjunto y tienen
alguna petición o pregunta, su forma de proceder es la siguiente:
"Hacemos una llamada telefónica al banco norteamericano. Si no
obtenemos respuesta, escribimos una carta al presidente de la institu-
ción explicándole nuestras necesidades y pidiéndole que nuestra carta
sea remitida a la persona que corresponda. Uos bancos norteamerica-
39
 nos esi-iin t a n e s p e r i a ! i z a d o s que si se llama a una persona equivocada
ocasiones, hemos pasado todo un día al teléfono sin obtener ningún
resultado."
Compárese la trayectoria de una carrera en el Japón con la que se
desarrolla en la típica organización occidental. En esta última, Fred
invertirá toda su vida en el área de producción, Mary sólo logrará
ascender dentro de la división de ventas, Otto estará siempre en el
departamento de ingeniería, y Bob será, de por vida, contador. Jean-
Louis Bouchet, investigador francés y ex alumno mío, ha estudiado la
trayectoria que han seguido los altos directivos de 50 de las empresas
norteamericanas más importantes a través de un período de 30 años.
Al realizar esta investigación, Bouchet pretendía descubrir cuántas
funciones había desarrollado cada uno de ellos a lo largo de toda su
vida profesional. Si recordamos que estos individuos se encontraban
en la cúspide tanto de su compañía como de su carrera personal y que
habían acumulado ya la experiencia más amplia que una persona
puede reunir, resulta interesante mencionar que Bouchet encontró
que, en promedio, dichos directivos habían desempeñado menos de
dos funciones diferentes. Si habían estado a cargo del departamento
de finanzas o del de personal, generalmente no habían trabajado en
ninguna otra área. Cuando los individuos dedican toda su vida a una
•sola especialidad, tienden a establecer sus objetivos relacionándolos
..con su campo específico y olvidando las necesidades de la firma en
.general. Además, no poseen información sobre el resto del personal
ñi sobre sus problemas, de suerte que se ven imposibilitados de ayu-
dar eficazmente a otros especialistas dentro de su propia organización.
Este proceso de rotación permanente de puestos se aplica a todos
los empleados en-un gran número de empresas japonesas. Un ingenie-
ro electricista puede ir del diseño de circuitos al área de producción y
ensamblaje, un técnico puede llegar a trabajar en una máquina o
división diferentes frecuentemente y los directivos recorrerán todas
las áreas del negocio. Investigaciones recientes dirigidas por profeso-
res de dirección de empresas del M.I.T., de la Universidad de Colum-
bia y de otras instituciones, sugieren, de modo contundente, que los
trabajadores de cualquier nivel, que con frecuencia tienen que enfren-
tarse a nuevos empleos, se sienten más llenos de vida v entusiasmo.
son más productivos y están más satisfechos con su trabajo que aque-
llos que permanecen en un solo puesto, aun cuando )os cambios no
impliquen una prornoejón sino un movimiento simplemente' lateral.
En los últimos 30 años, la economía de los Estados Unidos se ha
desarrollado a un ritmo tan acelerado que las empresas han descubier-
to que su expansión ha propiciado la proliferación de ascensos, por lo
40
cual no han considerado la posibilidad de otro tipo de cambio que no
sea promocional. Ya que nos enfrentamos a la perspectiva de una
economía, que se caracterizará por un crecimiento relativamente lento
en las próximas décadas, podemos encontrar alternativas sumamente
valiosas en el ejemplo japonés.
Un joven directivo de una importante compañía manufacturera del
j a p ó n me contó una historia muy reveladora. "Nuestra firma estable-
ció una empresa conjunta con una organización norteamericana", c o -
menzó diciendo, "y me enviaron a los Estados Unidos c o m o ejecutivo
de enlace por un período de dos años. La experiencia me resultó
sumamente satisfactoria y los directivos de ese país me parecieron
muy capaces. No obstante, había algo que me llamaba mucho l a j
atención: sus fiestas. Casi todos los ejecutivos norteamericanos dicen j
que odian estas reuniones sociales. Te la pasas bebiendo durante horas 5
y hablando con personas con quienes no quieres hablar, dicen. Sim- '
plemente, no podía entender por qué" iban a esas fiestas si las detesta-
ban tanto. Después entendí el porqué. Los norteamericanos nunca
saben cuándo necesitarán encontrar un nuevo empleo. J
"Se podría presentar, por ejemplo, una reducción en la demanda del
servicio específico que prestan sus compañías, en cuyo caso tendrían
que dejar la empresa. Como resultado-de esta situación, deben mante-
ner al día todos sus contactos. Tienen -que sostener relaciones con
personas de otras organizaciones que trabajen en su mismo campo,
gente que puede ayudarles a conseguir otro empleo si lo llegaran a
necesitar. En el Japón, sabemos que no tenemos que ir por ahí bus-
cando un nuevo trabajo, así que no precisamos de ese tipo de reunio-
nes."
E.n lns Estados Unidos se. labra una carrera en div.srs.as organizado^
.nre, ppr dentro de una misma especialidad. En el Japón, la gente lo
n
haré en diversas especialidades, pero dentro de U1U. misma orgailiza.-
P Ó " Ésta es una diferencia fundamental en cuanto a la forma como
las dos naciones se han enfrentado al problema de la industrialización.
En los Estados Unidos, las compañías especializan sus puestos y los
individuos sus carreras. Como resultado, un experto en semiconduc-
tores, un gerente de cartera o un jefe de personal pueden ser trasferi-
dos de la compañía A a la B y, en un lapso de cinco días, pueden estar
trabajando eficientemente. La productividad total toma más tiempo,
pero las contribuciones comienzan en seguida. En el japón es difícil
sacar a un trabajador de una empresa, trasladarlo a otra compañía y
esperar que sea completamente productivo. L.Qs.japQü.£s.trS no se espe-
cializan snlamentf; en un campo técnico; se especializan en una organi-
zación, e.n aprender corrió se debe hacer para que un negocio único y
especifico funcione lo mejor posible.
41
" U n o de los efectos de la rotación permanente de puestos es la
motivación que siente el empresario, que lo lleva a propiciar el desa-
rrollo personal de sus empleados y el compromiso que éstos han
contraído ante su trabajo. En los Estados Unidos, los patrones se
^muestran renuentes a invertir en la capacitación técnica de su perso-
nal, ya que un experto puede encontrar fácilmente empleo en otra
compañía, en cuyo caso se llevaría consigo toda la inversión. En las
industrias aeroespaciales y de los semiconductores, algunas empresas
"se apropian" los supervisores e ingenieros más capaces de la compe-
tencia. Si bien es necesario pagar un sueldo más elevado para traer a
una persona sumamente calificada, el costo es menor que la inversión
que requeriría una capacitación interna, puesto que estos programas
implican una gran cantidad de tiempo y dinero. P o r consiguiente, las
compañías en los Estados Unidos planean menos cursos de capacita-
ción que los que podrían, y la que sufre es la economía en general.
Una organización japonesa, comprometida con las políticas que
dictan el empleo de por vida, hará todo lo que esté a su alcance por
inculcar en su personal un sentimiento de lealtad, cerciorándose de
que sus empleados reciban un trato humano y justo. En comparación,
en los Estados Unidos un empleado descontento puede ser despedido
cuando el negocio pasa por un mal momento, y así sólo representará
una carga a corto plazo para la empresa. El problema es simplemente
cuestión de incentivos. T o s individuos que se han comprometido, a
mantener una relación recíproca a largo plazo, se esfuerzan por com-
portarse en una forro a .justa.y. responsable fmnfr a la nrra persona.
En todas las compañías japonesas daba por terminada mi visita
entrevistando a uno o más de los altos directivos de la firma Siempre
les preguntaba: "Dígame, por favor, ¿quién entre los altos ejecutivos,
es el que más ascendiente tiene,sobre los demás?" Invariablemente, la
respuesta era algo así: "Nosotros funcionamos c o m o grupo; somos
iguales." "Entiendo", respondía yo, "pero, ¿alguno de ustedes tiene
más poder que ¡os demás?" En todos los casos la respuesta final me
sorprendía: "Bueno, por lo general, el directivo más, respetado es el
que e.srá a cargo Hel personal " La situación no podría ser más distinta
en las organizaciones norteamericanas. El departamento de personal
rara vez constituye una función importante en una de estas empresas
y, con frecuencia, se encuentra entre las que menos poder tienen. La
diferencia no radica simplemente en el compromiso que han adoptado
los japoneses ante la administración de los recursos humanos. La
razón va mucho más allá.
Los japoneses comprenden que, incluso el mejor intencionado de
los directivos, no puede sino trabajar en pos de los objetivos que le
parecen justos y adecuados. Los dirigentes de las grandes organizacio-
42
nes no pueden evitar el establecer "objetivos locales" que promuevan
la ejecución de las operaciones de su área específica, pero que pueden
alejarlos de los intereses de la firma en general. Cuando se seleccionan
los candidatos para promociones y trasferencia de puestos, el proble-
ma de los objetivos locales se cristaliza. Normalmente, la decisión que
determina si un ingeniero o un ejecutivo joven debe ser ascendido, o
no, a otro escalafón depende básicamente de un acuerdo entre el
candidato y su superior inmediato. El joven aspirante ha estado de-
senvolviéndose bien y se le considera capaz de enfrentarse a un nuevo
reto. Con frecuencia se le da un puesto muy similar en el mismo
departamento o división. Después de todo, se necesita el talento de
esta persona para el funcionamiento adecuado de ese departamento.
Un ascenso y un aumento de sueldo reconocen y recompensan un
buen rendimiento. Este ineludible razonamiento "local" conduce inva-
riablemente a una limitada especialización del talento. T o d a esta situa-
ción resulta de un proceso de gente razonable y bien intencionada,
que hace lo que considera correcto. A! percatarse los japoneses del
poder de los objetivos locales, han quitado a los directivos la facultad
de asignar trabajos, delegando estas decisiones al departamento de
personal. Para poner en práctica objetivos corporativos más amplios,
haciendo frente a las objeciones locales, el personal se convierte en la
fuerza más poderosa dentro de la organización, capaz de ganarle la
partida incluso a un jefe de división que desea conservar los mejores
elementos justo donde están. En estas circunstancias, aparentemente
se hace caso omiso de la "libre elección", ya que ni el candidato ni su
jefe pueden hacer valer su primera decisión. Sin embargo, en ocasio-
nes se crea un ambiente de plena libertad, sin considerar que los que
toman las decisiones no son totalmente conscientes de las implicacio-
nes que sus resoluciones pueden tener a largo plazo. U n a solución
estructural señala estas preocupaciones de tipo general. Obviamente,
un sistema de esta naturaleza debe abarcar severas medidas de protec-
ción contra el abuso de un poder centralizado de esta índole; de lo
contrario, la organización puede llegar a resquebrajarse y sus emplea-
dos sufrir las consecuencias.
L o s enfoques adaptados tanto por norteamericanos como por japo-
neses, frente a la trayectoria que debe seguir una carrera, han disfruta-
do de enorme éxito. Cada uno tiene su lado fuerte y su lado débil,
ambos muy peculiares. El aspecto más sobresaliente del enfoque nor-
teamericano se puede observar en la capacidad que tiene para organi-
zar a sus expertos en una fuerza laboral coordinada. Cada trabajador
es capaz de desarrollar una especialidad en cualquier ambiente laboral
y puede, de este modo, ir de una ciudad a otra y de una empresa a
otra con suma facilidad. E s t a innovación, uno de los grandes milagros
 de la organización occidental, hizo posible la diseminación de la pro-
ducción industrial, que solamente puede dar buenos resultados si se
logra armonizar, de una manera coordinada, un grupo de expertos
técnicos. En una sociedad que hoy en día se trasforma a pasos agigan-
tados, la producción nunca avanzaría a un ritmo acelerado si las
compañías únicamente emplearan un determinado tipo de habilidades
y una clase diferente de trabajador. Cada empresa invertiría tanto
tiempo enseñando sus métodos que eí nivel de productividad sería
deplorable. No obstante, dadas la especializactón y la profesionaliza-
ción, los empleados pueden ser nómadas, entregados plenamente a su
trabajo, pero sin tener que guardar lealtad a una sola empresa. Quizás
a la larga, este sistema pueda probar su superioridad sobre el japonés,
pero hay, por lo menos, una buena razón para dudarlo.
El lado vulnerable del modelo empresarial norteamericano es la
faJta_d£..integración profnnda^.i^<LJns..rra bajadores. I".a unión dp sn.s
esfuerzos no tiene cohesión a l g u n a ; s n ronrdi n a c i ó n P S pnsihlp c o m -
pre que I1Q se les pida algo que vaya más allá dp su i - a m p n P s p p r t f j r n
df arrióla Si las especialidades pueden armarse correctamente, c o m o
las piezas de un rompecabezas, la estructura podrá funcionar; mas si el
proceso de producción requiere que cada experto modifique sus metas
y sus conocimientos o que desarrolle una serie de habilidades determi-
nadas, nuestro prefabricado enfoque sobre las organizaciones será
infructuoso. Cuando el proceso básico de producción exige una germi-
na integración de los esfuerzos para realizar una labor delicada y suma-
mente especial, se debe pedir a los empleados que dejen de lado sus
limitadas metas y su estrecho criterio profesional y que adopten, en
cambio, una actitud de apertura hacia conocimientos y objetivos nue-
vos. Este tipo de organización ha funcionado en unas cuantas ocasio-
nes cuando la trascendencia del proyecto ha logrado que los emplea-
dos renuncien voluntariamente a sus objetivos individuales con miras
a una verdadera integración. El Proyecto Apolo, que llevó al hombre
a la Luna, ha sido, quizás, uno de los ejemplos más notables; pero
otro tipo de empresas, como la construcción del primer avión y el
surgimiento de la computadora, generan también estos esfuerzos
conjuntos.
métodos de organización heterodoxos para resolver trabajos particu-
larmente complejos. La industrialización puede llevar inexorablemente
a pugnar por una integración más genuina, a enfrentar desafíos más
difíciles e inciertos; y de aquí la necesidad de que empresas singulares,
c o m o la N A S A y la I B M , se conviertan en modelos. Sin embargo, no
se puede esperar que todos los proyectos sean tan emocionantes y
gratificadores como lanzar un astronauta al espacio, ni que todos los
trabajadores renuncien a la seguridad que les proporciona la movili-
dad de puestos, producto de la especialización, nada más porque
determinada tarca reviste mucha importancia. Por el contrario, la
industria norteamericana tendrá que descubrir la forma de ofrecer a
los empleados los incentivos adecuados para que desarrollen habilida-
des únicas sin tener que sancionarlos reduciendo dicha movilidad.
Probablemente las intenciones no sean adoptar íntegramente el mode-
lo trazado por las trayectorias profesionales en el Japón. No obstante,
si en los Estados Unidos se pudiera dar un giro importante en cuanto
a la orientación de las carreras, encaminándolas más hacia el trabajo
en equipo que hacia el desarrollo de.expertos fanm r,mplr.ndns.xarnp
empresas se bencflr-iarían grandemente,.:-
El empleo de por vida, la evaluación de rendimiento y la trayecto-
ria de una carrera son sólo algunas de las condiciones laborales que
animan a los empleados japoneses a lograr un nivel increíble de
productividad. No menos importantes que estas, las funciones directi-
vas de cada organización -desde el procese de toma de decisiones
hasta las actitudes y los valores- preparan c) escenario que se necesita
para realizar operaciones eficaces. El funcionamiento de la corpora-
ción japonesa será el tema del siguiente capítulo.

Con frecuencia se dice que la N A S A , la I B M y la Boeing podrían

estructurar organizaciones únicas en las cuales la gente conformaría la
trayectoria de sus carreras, de acuerdo con las necesidades de la
compañía. Quizá la emoción y el reto implícitos en dicha tarea po-
drían inducir a los trabajadores con talento a dejar de lado la protección
normal que les brinda su especia.Uzac.ion y profesiónalización. Lo im-
portante es destacar que dichas formas de organización pueden tener
éxito en los Estados Unidos y que quizá sea necesario recurrir a

44
 CAPÍTULO 2

EL FUNCIONAMIHNTO
DE UNA CORPORACIÓN JAPONESA

Los mecanismos básicos de control de dirección que emplea una

compañía japonesa son tan intrínsecos y sutiles que una persona ajena
difícilmente se percata de ellos. Esta conclusión es del todo errónea.
Si bien es cierto gijf estos mecanismos se caracterizan por su minucio-
sidad, exigencia y férrea disciplina, ramliii'n PS verrl-iH qnf snn tu má-
mente flexibles. Su esencia no podría diferir más de los métodos de
control de dirección que aplican las organizaciones occidentales.
La visita que realicé a las oficinas centrales de uno de los principa-
les bancos japoneses en los Estados Unidos me hizo reflexionar sobre
varias cuestiones muy interesantes. Tal como podría esperarse, los
altos funcionarios eran japoneses radicados en los Estados Unidos, los
directivos de nivel medio y otros empleados eran nativos de este país
(muchos eran norteamericanos de origen japonés). No obstante, en
este caso el banco tenía dos vicepresidentes netamente norteamerica-
nos, los cuales provenían de otras instituciones bancarias. Estudiando
esta peculiaridad me resultaron claros importantes aspectos del siste-
ma de control de dirección de una compañía japonesa. En este am-
biente híbrido, entraban en conflicto las diferencias básicas que. exis-
tían entre ambos enfoques, japonés y norteamericano, sacando a fióle
esas características más profundas que no pueden apreciarse fácilmen-
te en las empresas japonesas establecidas en el japón.

47
 En una entrevista que sostuve con los dos vicepresidentes nortea-
mericanos, les pregunté cómo se sentían trabajando para este banco
japonés. "Nos tratan bien, nos permiten tomar parte en el proceso de
toma de decisiones y disfrutamos de un buen sueldo. Estamos satisfe-
chos." "Son muy afortunados", agregué, "pero, díganme, si hubiera
algo que pudieran cambiar en este banco, ¿qué sería?" La respuesta no
se hizo esperar ya que era evidente que habían estado dándole vueltas
a este asunto desde tiempo atrás: "Estos japoneses simplemente no
comprenden )o que son los objetivos y ¡eso nos vuelve locos!"
Posteriormente entrevisté al presidente del j a n e o , un japonés que
había sido asignado temporalmente por la casa matriz de T o k i o para
que dirigiera las operaciones en los Estados Unidos, y le pedí su
opinión sobre los dos vicepresidentes norteamericanos. "Trabajan con
empeño, son leales y profesionales. Consideramos que son estupendos
elementos", contestó. Cuando le pregunté si le gustaría que cambiaran
en algún sentido, el presidente respondió: "Estos norteamericanos no
parecen ser capaces de entender los objetivos."
Al ver que cada una de las partes acusaba a la otra de incurrir en
la misma falta, me pude percatar de que había necesidad de una nueva
entrevista a fin de dejar el asunto mejor aclarado. La segunda serie de
entrevistas sirvió para sondear más esta cuestión. Primero fueron los
vicepresidentes: "Estamos librando una lucha sin cuartel con el presi-
dente. No hay forma de hacer que sea más específico respecto a los
objetivos relativos al rendimiento que espera de nosotros. Contamos
con todas las cifras e informes que pudieran necesitarse, pero no
podemos lograr que nos dé metas concretas. Nunca nos dirá qué
incremento espera en el volumen de préstamos o qué reducción desea
obtener en los costos de operación para el próximo mes, trimestre o
año. ¿Cómo podemos saber si vamos por buen camino si no tenemos
metas específicas q u e c o s lo indiquen?" Esta posición resulta muy
lógica ya que todas las agencias gubernamentales y compañías nortea-
mericanas más importantes dedican gran parte de su tiempo a estable-
cer objetivos específicos destinados a evaluar el rendimiento que los
individuos tienen en el trabajo. Todas las escuelas de administración
en los Estados Unidos enseñan a sus estudiantes a concretar un
objetivo general y ambiguo a fin de que sirva para evaluar la actuación
del personal. La dirección por objetivos, la evaluación y planifica-
ción de programas y el análisis de coste-beneficio son algunas de las
herramientas básicas de control con que cuenta la moderna dirección
de empresas en los Estados Unidos.
Cuando volví a hacerle una nueva entrevista al presidente japonés,
me explicó: "Si tan sólo pudiera lograr que estos norteamericanos
comprendieran nuestra filosofía bancaria; lo que el negocio significa
48
para nosotros; nuestra forma de sentir respecto al trato que se debe
dar a nuestros clientes y empicados; cuál debe ser nuestra relación con
las comunidades locales a las cuales servimos; cómo debemos tratar a
nuestros competidores y cuál debe ser nuestro papel frente al mundo
en general. Si pudieran llegar a asimilar estas cosas, serían capaces de
determinar, por sí mismos, el objetivo apropiado en cualquier situa-
ción, independientemente de lo nueva e insólita que resultara, y yo no
jendrfa que decirles nada gnr- Harlrs ninguna mr.ca."
Este ejemplo ilustra que el mecanismo básico de control de las
empresas japonesas está englobado en una filosofía de dirección. Está
filosofía, teoría intrínseca de la firma, describe los objetivos y los
procedimientos encaminados a su consecución. Dichos objetivos re-
presentan los valores de los dueños, los empleados, los clientes y las
autoridades gubernamentales. Las medidas que se toman en pío del
objetivo están determinadas por una serie de creencias sobre el tipo
de soluciones que tienden a dar buenos resultados en la industria o en
la empresa; dichas creencias se relacionan, por ejemplo, con la perso-
na que debe tomar una decisión referente a los nuevos productos que
la compañía debe considerar.
Aquellos que logran captar la esencia de esta filosofía de valores y
creencias (o fines y medios) pueden:inferir de su concepción general
un número casi ilimitado de reglas o metas específicas que se adapten
a las condiciones cambiantes. Más aún, estas reglas o metas específicas
serán consistentes entre los individuos. D o s personas que compren-
den la teoría básica llegarán al mismo procedimiento para enfrentar
una situación particular. De este modo, la teoría permite, por un lado,
controlar las reacciones de) individuo ante diversos problemas y, por
el otro, coordinar dichas respuestas de tal suerte que las soluciones se
armonicen entre sí. Esta teoría, que más que ideas claras y expresas
abarca conceptos tácitos y sobrentendidos, no puede dejarse asentada
en unas cuantas frases. Más bien, estas ideas se transmiten a través de
una cultura común compartida por los directivos más importantes y,
hasta cierto punto, por todos los empleados.
„ La cultura de la organización consta de una serie de símbolos,
¿"ceremonias y mitos que comunican al personal de la empresa los
I valores y las creencias más arraigadas dentro de la organización. Estos
{rituales concretan lo que serían ideas vagas y abstractas, haciendo que
J c o b r e n vida y significado para que un nuevo empleado pueda percibir
I su influencia. Por ejemplo, decir al personal que la compañía se ha
«comprometido a cooperar, de un modo armónico y desinteresado,
* u e n a bien; empero, la sinceridad que pueda existir en el compromiso
de los demás produce un cierto escepticismo indetjcndicntcmente del
ambiente de ambigüedad c incertidumbre que se crea al ignorarse
49
c ó m o ^ | H _ d r í a aplicar un principio a una situación específica. Cuan-
do, p o m ¡ » a parte, el valor de la cooperación se expresa a través del
r i t u a l
d___tSi¡gt un prncesn colectivo de toma de decisiones en el cual
un.documento pasa de directivo en directivo a fin de obtener su sellp
oficial de aprobación, el neófito experimenta la filosofía de coopera-
ción de un modo muy concreto. P o c o a poco las preferencias indivi-
duales dan paso a un consenso general. Esta evidencia tan tangible
revela un compromiso genuino en contraposición con lo que habría
sido un valor abstracto e ignorado.
Las investigaciones recientes del profesor Alan Wilkins, de la Uni-
versidad de Brigham Y o u n g , señalan que algunas organizaciones nor-
teamericanas tienen infinidad de historias y anécdotas que se transmi-
ten, una y otra vez, de generación en generación. De acuerdo con
estos estudios, un valor que forma parte de una historia específica
será siempre mejor recordado y más digno de crédito que si se expresa
en términos más abstractos. Estas historias, que forman una «memo-
ria corporativa» y que pueden estar basadas en sucesos reales o par-
cialmente reales, son parte integrante de la cultura de una organi-
zación.
La cultura de la organización se desarrolla cuando los empleados
tienen una amplia gama de experiencias comunes c o m o si fueran
piedras de toque a través de las cuales pudieran comunicar infinidad
de sutilezas. Ya que los directivos de las compañías japonesas han
pasado repetidas veces por las mismas funciones, pueden referirse a
un sinnúmero de experiencias compartidas, contar historias y anécdo-
tas y rememorar sucesos simbólicos que les recuerden a cada uno de
ellos el compromiso .que han contraído ante ciertos valores y creen-
cias. Más aún, este denominador común les proporciona una forma
abreviada de comunicación. En vista de que la posición teórica, que
sustenta el comportamiento del individuo, está integrada por una serie
de conceptos que éste tiene en común con los demás, es posible
suponer ciertas respuestas o acuerdos sin tener que invertir tiempo
negociándolos. De este modo, la cultura común crea un ambiente de
coordinación que facilita considerablemente el proceso de toma de
decisiones y la planificación de asuntos específicos.
E L PROCESO D E TOMA D E DECISIONES
Quizás la característica más conocida de las organizaciones japone-
sas sea la importancia que-dan a la participación dentro del proceso''
de toma de decisiones. Por lo general, en la típica empresa norteame-
ricana el jefe de departamento, el director de división y el presidente
50
de la compañía consideran que la responsabilidad les toca a ellos
únicamente, que ellos solos deben asumir esa responsabilidad que
implica tomar decisiones. Recientemente, algunas organizaciones han
adoptado modelos que propician una mayor participación en el proce-
so a fin de que todos los miembros de un departamento se pongan de
acuerdo sobre la decisión más acertada en una situación dada. La
toma de decisiones por consenso ha sido motivo de exhaustivas inves-
tigaciones en Europa y los Listados Unidos en los últimos 20 años, y
la evidencia sugiere de un m o d o contundente que un enfoque multila-
teral da lugar a decisiones más creativas y resultados más positivos
que una posición unilateral. 1
Hoy por hoy, el estilo de participación occidental es un proceso
totalmente estandarizado. Generalmente, un pequeño grupo, que no
comprende más de 8 ó 10 personas, se reúne en torno de una mesa
para discutir el problema y sugerir soluciones. Durante este proceso,
es necesario contar con uno o dos líderes que tengan experiencia en
la dirección de relaciones interpersonales y que sean capaces de ayu-
dar a resolver constructivamente las desavenencias importantes que
pudieran presentarse. El consenso surge en el momento en que se
opta por una sola de las alternativas, y cada uno de los miembros del
grupo puede decir con toda sinceridad a los demás:
f\. Considero que ustedes comprenden mi punto de vista.
1
2. Considero que yo entiendo sus puntos de vista.
[3. Independientemente de que me incline o no por esta determina-
ción, yo la respaldaré porque fue acordada de manera abierta y
justa.
Al menos unos pocos directivos aplican instintivamente este enfo-
que en cada compañía, agencia gubernamental y asociación religiosa,
pero una gran mayoría no lo hace. Algunas empresas han instituido
oficialmente esta política de participación en todos los niveles, dado
que, en un gran número de casos. ha dado mejores resultados que las
decisiones tomadas individualmente. No obstante, lo que está ocu-
rriendo en las organizaciones japonesas es mucho más sutil y trascen-
dental que el tipo de cooperación que se presenta en los Estados
Unidos.
Cuando se necesita tomar una resolución importante en una empre-
sa japonesa, todos aquellos que de algún m o d o pudieran verse afecta-
dos por sus consecuencias entran en el proceso. En el caso de un
asunto muy delicado, c o m o el lugar idóneo para ubicar una planta o
Vi
 la posibilidad de modificar un sistema de producción, habrá que con-
siderar que entre 60 y 80 personas estarán directamente implicadas en
la determinación. Un equipo integrado por tres individuos se encarga-
rá de hablar con todas ellas y de comunicarles cualquier cambio
importante. Dicho equipo estará en contacto con esta gente hasta que
se haya logrado un verdadero consenso. Para poder tomar una deci-
sión siguiendo este procedimiento se. necesita mucho tiempo, pero
una vez acordada, habrá mayores posibilidades de que todos los afec-
tados la apoyen plenamente. La comprensión y el respaldo pueden
anular el verdadero contenido de la resolución, ya que es factible que
las cinco o seis alternativas restantes sean igualmente acertadas o
incorrectas. \x> importante en este caso no es la determinación en si'
sino el interés que demuestre la gente y la información que posea a
este respecto. En ocasiones, las "mejores" decisiones pueden fallar y
las "peores" pueden funcionar bien.
Un amigo, que prestaba sus servicios en uno de los principales
bancos japoneses, me describió el procedimiento que se seguía en su
institución. "Cuando se va a tomar una decisión importante, se redac-
ta una propuesta en la cual se describe una de las «mejores» alternati-
vas a fin de que pueda ser sometida a la consideración del personal.
La responsabilidad de elaborar esta propuesta recae en el miembro
más joven y en el que haya ingresado más recientemente en el depar-
tamento interesado en definir alguna situación. Desde luego, el presi-
dente o el vicepresidente saben cuáles son las alternativas más viables
y el joven se esfuerza al máximo para tratar de averiguar cuáles pueden
ser. Habla con todo el mundo, pide opiniones y dedica especial
atención a los comentarios de aquellas personas que conocen mejor a
los altos funcionarios. La finalidad de todo esto es buscar un denomi-
nador común. Afortunadamente, este sistema de encuestas no puede
proporcionarle al j o v e n j o d a la información que su jefe desea obtener;
así pues, se ve en la necesidad de añadir sus propias consideraciones.
De este modo, las compañías japonesas logran incorporar elementos
muy variados en su proceso de toma de decisiones. La empresa se
esfuerza tanto por inculcar a todo su personal los mismos valores y
las creencias que probablemente todos los empleados más experimen-
tarlos aportarían ideas muy similares. Demasiada homogeneidad aca-
baría con la vitalidad y echaría por tierra el proceso de cambio; por
este motivo, la tarea se encomienda a la persona de menor edad."
Según mi amigo, es muy posible que el joven empleado incurra en
varios errores al realizar esta labor. Sugerirá cosas que son técnica-
mente imposibles o inaceptables desde un punto de vista político, y lo
más seguro es que omitirá muchos detalles. No obstante, los directi-
vos que cuentan con más experiencia nunca le dicen lo que debería
incluirse en la propuesta. Aun cuando los errores consuman tiempo,
dinero y esfuerzo, lo cierto es que muchos de ellos generarán buenas
ideas. Permitir que un joven cometa un error vale más que cien clases
destinadas a su preparación como directivo y trabajador.
Por último, la propuesta formal se pone por escrito y se envía a
todos los niveles, desde los inferiores hasta los más altos. En cada
etapa, el directivo en cuestión expresa su conformidad sellando el
documento. Al término de este proceso ringt, la propuesta está literal-
mente cubierta por todos los sellos de aprobación de decenas de
personas.
A los dirigentes norteamericanos les gusta hacer este tipo de críti-
cas a los japoneses: "Si vas al Japón a realizar una venta o cerrar un
negocio pensando que la operación te llevará dos días, debes darte un
margen de dos semanas y puedes considerarte afortunado si al final te
responden «quizás», l-os japoneses se toman todo el tiempo del mundo
para decidir algo." Por otra parte, también es cierto que los hombres de
negocios japoneses, que tratan asunlos en los Estados Unidos, dirán
con frecuencia: "Los norteamericanos son rápidos para finnar un
contrato o llegar a una determinación. Pero, ¡tardan una eternidad
en ponerla en práctica!"
Es preciso recordar que este proceso de toma de decisiones, apa-
rentemente tan molesto y complicado, se desarrolla dentro del marco
erigido por una filosofía, unas creencias y unos valores armónicamen-
te compartidos. Este hecho da lugar a una serie de premisas comunes
que justifican la inclusión de un gran número de individuos en cada
decisión. Si cada unas de los 60 personas tuviera, tal como sucede en
algunas organizaciones occidentales, una perspectiva radicalmente dis-
cinta en cuanto a objetivos y procedimientos, el enfoque de participa-
ción estaría predestinado a fracasar. Como los japoneses solamente
discuten la idoneidad de una alternativa particular frente a valores
previamente acordados, el proceso puede fomentar una participación
plena y ser, al mismo tiempo, muy eficaz. Sin embargo, cuando las
empresas occidentales desean llegar a un consenso frecuentemente
tienen que definir, en primer término, los valores y las creencias
esenciales y, para facilitar esta labor, hacen que los equipos encargados
de la toma de decisiones sean deliberadamente pequeños.
Otra característica clave de los procedimientos japoneses es la ambi-
güedad intencionada que existe en cuanto a la definición de responsa-
bilidades en el área de las decisiones. En los Estados Unidos hay
negociaciones entre los empleados para dejar claramente establecidos
los límites de su autoridad. Un norteamericano esperará que otra
persona se comporte del mismo modo que él. Así, encontramos inh-
nidad de abogados u hombtes de negocios que regresan, frustrados e
insatisfechos, del Japón con esta queja: "Si tan sólo me dijeran quién
está realmente a cargo de este asunto, podríamos adelantar algo." La
queja que expresan revela que no comprenden que en el J a p ó n nadie
tiene la responsabilidad individual de un área en particular, sino que
un grupo o equipo de empleados asumen la responsabilidad conjunta
de una serie de tareas. Aun cuando pudiera parecemos que ignorar en
quién recae determinada responsabilidad es una actitud muy cómoda,
la verdad es que ellos saben perfectamente bien que, en una labor
conjunta c o m o la suya, cada uno es totalmente responsable de todos
los trabajos. Obviamente, habrá cosas que fallarán en ocasiones, ya
que todos piensan que ios demás tienen una tarea bajo su control. Sin
embargo, cuando este enfoque funciona bien, la participación .en los
procesos de resolución de problemas y toma de decisiones resulta
totalmente natural. Sin embargo, hay otra razón importante que justi-
fica una asignación colectiva de la responsabilidad.
Muchos norteamericanos objetan el sistema de empleo de por vida
porque piensan que conservar a un trabajador inepto sería contrapro-
ducente para la empresa ¿No sería lógico que se crearan "cuellos de
botella" y problemas de ineficiencia? Es claro que los japoneses han
resuelto de algún modo este dilema, o no podrían haber alcanzado su
gran éxito económico. En parte, la respuesta radica en la asignación
colectiva de la responsabilidad implícita en las decisiones. En una
típica empresa norteamericana, solamente J i m se encargará de las
compras del material de oficina, Mar y de la contratación del servi-
cio de mantenimiento y Fred de la adquisición de la maquinaria de
oficina.
Si Fred llegara a tener dificultades serias de índole personal, o si
enfermara, o si se enfrentara a alguna otra situación grave que impi-
diera el desenvolvimiento que normalmente tiene en el trabajo, se
originaría un "cuello de: botella". Probablemente se presentaría alguna
complicación, o la obstrucción total del procesamiento de los pedidos
de las máquinas para oficina. Aunque toda la compañía sufriera por
ello, tendrían que concederle un permiso a Fred.
En contraste, en una compañía japonesa, Mitsuo, Yoshiro y Ñor i
formarán un equipo que será colectivamente responsable de la adqui-
sición del material de oficina y de la contratación de los servicios de
mantenimiento. Cada uno de ellos toma parte en todas las determina-
ciones importantes relativas a la compra de cualquiera de esos bienes
o servicios. Si Ñ o r i no puede presentarse a trabajar, es perfectamente
natural y factible que Mitsuo y Yoshito asuman la parte que le corres-
ponde en las obligaciones del grupo. Cuando Nori se reincorpore
a sus actividades puede volver a desempeñar sus deberes. Esto signi-
fica que Mitsuo y Yoshito probablemente tendrán que esforzarse
S-1
más de lo habitual durante seis meses o quizás un año y que es posible
que necesiten recurrir a Masao, quien, antes de ser trasferido a la
sección de computadoras, solía trabajar en el departamento de com-
pras. Este flujo de personal puede ser una realidad sólo si Mitsuo y
Y o s h i t o confían en que la organización tiene buena memoria y que los
esfuerzos adicionales que realizan en la actualidad serán recompensa-
dos en el futuro. Saben que, a la larga, siempre habría igualdad y
justicia. A s í mismo, esto depende de la práctica de rotación de puestos
para que las necesidades de mano de obra a corto plazo puedan ser
satisfechas internamente sin tener que contratar y despedir gente se-
gún lo requiera el momento que viva la empresa. Al igual que todas
las otras características del sistema administrativo japonés, el proceso
de toma de decisiones forma parte de una complejidad de elementos
que dependen de la confianza y la sutileza que se desarrollan en un
ambiente de intimidad.
VALORES COLECTIVOS
Quizás el aspecto que resulta más incomprensible para la mente
occidental es la marcada orientación de los japoneses hacia valores
colectivos, particularmente el sentido colectivo de responsabilidad. A
fin de ilustrar estos conceptos, permítaseme narrar la visita que realicé
a una nueva fábrica en el Japón, propiedad de una compañía electró-
nica norteamericana, la cual también se encargaba de su gestión. E s t a
empresa, especialmente creativa, constantemente llama la atención
por sus enfoques nuevos de planificación, diseño de la organiza-
ción y sistemas de dirección. Como consecuencia de este estilo corpo-
rativo, la casa matriz decidió hacer un estudio sumamente minucioso
sobre ios trabajadores japoneses con objeto de diseñar una planta que
combinara lo mejor del oriente y del occidente. A través de su investi-
gación, descubrieron que las firmas japonesas prácticamente no hacen
uso de incentivos individuales, c o m o serían, por ejemplo, el trabajo a
destajo o las evaluaciones de rendimiento relacionadas con los aumen-
tos de salarios. Llegaron a la conclusión de que siempre es bueno
recompensar los logros y la capacidad individuales.
En el área de ensamblaje final de su nueva planta, se encontraban
largas filas de jóvenes japonesas conectando con alambre productos
electrónicos dentro de un sistema de trabajo a destajo: mientras más
piezas alambraran, mayor pago recibían. Aproximadamente dos meses
después de la iniciación de la tarea, las superviso ras se dirigieron a!
director de la planta. "Honorable gerente", le dijeron humildemente
mientras inclinaban la cabeza, "nos apena venir a importunarlo, pero
55
 tenemos que decirte que todas las chicas han amenazado con dejar el
trabajo el viernes". (Desde luego que esto habría constituido un gran
desastre para todas las partes implicadas.) "Desean saber por qué
nuestra planta no puede tener el mismo sistema de compensaciones
que las otras compañías japonesas. Cuando ustedes contratan a una
empleada nueva, deberían fijarle su sueldo inicial de acuerdo con su
edad. Una muchacha de 18 años debería ganar más que una de 16.
Cada año, debería recibir un aumento el día de su cumpleaños. La
idea de que alguna de nosotras pudiese ser más productiva que las
demás debe ser errónea, porque ninguna podría hacer nada en la
sección de ensamblaje final a menos que el resto del personal hubiera
hecho primero un buen trabajo. Decir que una empleada es más
productiva es falso y, en lo personal, humillante para nosotras." La
compañía desechó su sistema de compensaciones y adoptó el modelo
japonés.
Otra empresa norteamericana en el Japón había instalado un méto-
do de sugerencias muy parecido al existente en los Estados Unidos.
Se instó a los trabajadores a depositar en cajas especiales las recomen-
daciones que juzgaran pertinentes para mejorar la productividad. Por
cada idea que se aceptara, la persona recibiría un porcentaje del ahorro
que su sugerencia significara para el nivel de productividad. Tras un
período de seis meses no se había presentado ninguna recomendación.
Los directivos norteamericanos se mostraron sumamente sorprendi-
dos. Habían oído infinidad de historias acerca de la inventiva, dedica-
ción y lealtad del, trabajador japonés; no obstante, las sugerencias
brillaban por su ausencia.
Los directivos se acercaron a algunos de los empleados y les pre-
guntaron por qué no habían hecho uso del mencionado sistema. Su
respuesta fue: "A nadie se le puede ocurrir individualmente una idea
para mejorar el trabajo. Colaboramos juntos, y cualquier idea que
pudiera surgir en la mente de alguno de nosotros sería el producto de
las observaciones hechas durante el trabajo y de las conversaciones soste-
nidas con los compañeros. Si se responsabilizara a uno de nosotros por
cualquiera de estas sugerencias, el resto nos sentiríamos muy incómo-
dos." La compañía modificó su sistema y propuso, en su lugar, uno
en el cual los trabajadores presentarían sus ideas de un modo colecti-
vo. Las bonificaciones se pagarían por grupos, que guardarían el
dinero hasta fin de año para celebrar una fiesta en un restaurante o,
si la cantidad lo permitía, pasar vacaciones juntos con las familias. Las
sugerencias llegaron por montones y las mejoras en el nivel de pro-
ductividad no se hicieron esperar.
Podemos interpretar estos ejemplos de dos formas muy diferentes.
Quizás el compromiso adoptado por los japoneses ante los valores
56
colectivos sea un anacronismo incongruente con los modernos con-
ceptos del industrialismo, pero, a pesar de ese colectivismo, es innega-
ble que engendra el éxito económico. El colectivismo parece ser
opuesto al tipo de creatividad disidente ejemplificada en Benjamin
Franklin, Thomas Edison y John D. Rockcfeller. No parece propor-
cionar el incentivo individual que lleva a ocupar una posición destaca-
da y que ha dado sonados triunfos a las organizaciones norteamerica-
nas. Independientemente de sus efectos económicos, el colectivismo
implica una pérdida de la individualidad, de la libertad de ser diferen-
te, de comulgar con valores diametralmente distintos de los de otros
individuos.
La segunda interpretación de los ejemplos es que el colectivismo
japonés es eficaz desde un punto de vista económico. Hace que las
personas trabajen en armonía y se motiven entre sí para esforzarse
más. La vida industrial requiere una interdependencia de los indivi-
duos. No obstante, este colectivismo japonés tiene otra implicación,
menos obvia quizás pero de mayor trascendencia desde el punto de
vista del rendimiento económico.
Para la mentalidad japonesa, el colectivismo no es ni un objetivo
individual por el cual se tenga que luchar ni una meta corporativa que
se tenga que alcanzar; tampoco es. un lema que merezca respeto y
devoción. Más bien es un proceso natural que hace que no ocurra
nada significativo como resultado del esfuerzo individual. Cualquier
suceso importante en la vida se deriva de un esfuerzo colectivo o del
trabajo en equipo. Por lo tanto, tratar de justificar cualquier conse-
cuencia a través de un mérito o de un fallo individuales carece de
todo fundamento. Un profesor japonés de contabilidad, notable ex-
perto de la Universidad Carncgic-Mellon, quien en la actualidad ense-
ña en Tokio, hizo notar que los sistemas contables aplicados en la
industria japonesa son primitivos en comparación con los de los
Estados Unidos. Los centros de beneficios, los precios de trasferen-
cias y los sistemas computerizados de información apenas se conocen,
incluso en las compañías japonesas más grandes, mientras que en las
organizaciones aún más pequeñas de los Estados Unidos son la cosa
más nonnal. La diferencia en los sistemas contables no me sorprendió
del todo, ya que no estaba completamente seguro de que los métodos
japoneses fuesen primitivos. De hecho, presentía que su sistema era
mucho tnejor que el norteamericano.
La mayoría de las compañías norteamericanas cuentan básicamente
con dos sistemas de contabilidad. Uno de ellos, que no reviste mayor
interés para nuestros fines, resume el estado financiero global para
informar a los accionistas, banqueros y otras personas ajenas a la
empresa. El otro, llamado sistema administrativo o de contabilidad de
57
 costos, tiene una finalidad completamente distinta. Evalúa en detalle
todos los aspectos de las transacciones realizadas entre departamentos,
divisiones e individuas claves en la organización, con eí objeto de
aclarar las interdependencias que se dan en las personas. Cuando, p o r
ejemplo, dos departamentos comparten un mismo camión para las
entregas, el sistema de contabilidad de costos carga, a cada departa-
mento, parte del costo implícito en el mantenimiento del camión y del
conductor, para que, al final del año, sea posible evaluar individual-
mente el rendimiento de cada departamento y dar un mayor aumento
al directivo que haya demostrado ser el mejor. Claro está que el
procesado de toda esta información cuesta dinero y, lo que es más,
puede suscitar disputas entre los departamentos por el temor de que
los costos hayan sido injustamente aplicados a alguno de ellos.
Una compañía japonesa no aspira a tener una evaluación del rendi-
miento individual a corto plazo y se ahorra así los fuertes gastos
relacionados con la recolección y el procesado de toda esa infor-
mación. Las empresas todavía llevan un registro de la frecuencia con
que un departamento utiliza un camión y con qué propósito, pero
individuos con criterios afines pueden interpretar para sí unas cuantas
cifras muy sencillas y tomar las medidas que juzguen pertinentes
según las circunstancias. Aquellas personas que insisten en una cuanti-
ficación clara y precisa con el objeto de favorecer a intereses indivi-
duales, necesitan disponer de un sistema de información elaborado.
Sin embargo, la vida industrial está básicamente integrada y es esen-
cialmente interdependiente. Nadie fabrica solo un automóvil, nadie
realiza solo una transacción bancada. En cierto sentido, el valor que
el japonés atribuye al colectivismo encaja, de un modo natural, en un
medio industrial, en tanto que el individualismo occidental es terreno
propicio para constantes conflictos. La imagen que viene a la m e m o -
ria es la de aquella película de""Charles Chaplin, Tiempos modernos,
donde el "insignificante" héroe, caracterizado por el mismo Chaplin,
sale victorioso de la lucha que emprende contra la insensible maquina-
ria industrial. La vida de la industria moderna puede ser exasperante,
incluso hoscil, o natural: todo depende de la concordancia o discor-
dancia que exista entre nuestra cultura y nuestra tecnología.
INTERÉS "ÍNTEGRALISTA" POR EL INDIVIDUO
El antropólogo Tilomas Roblen ha descrito en detalle el proceso de
2
incorporación de los jóvenes a los bancos japoneses. La etapa de
formación culmina con una ceremonia formal que se celebra en
el auditorio de la institución. El presidente del banco se halla en el
58
podio y, a su lado, el director del programa de adiestramiento. Los
jóvenes se sientan en las filas de adelante y sus padres y hermanos
detrás de ellos. El presidente da la bienvenida a los nuevos miembros
que ingresan en la comunidad bancaria y los insta a hacer el mayor
esfuerzo a fin de no defraudar la confianza que sus maestros y orienta-
dores han depositado en ellos. Más tarde, se dirige a los padres y les
habla del reto que para la institución significa proporcionar a sus hijos
no sólo un trabajo honrado sino también un desarrollo íntegro desde
el punto de vista físico, intelect-.ial y moral. Un representante de los
progenitores toma después la palabra y agradece al banco la oportuni-
dad concedida a sus hijos, y recuerda a los jóvenes la lealtad que
deben a su nueva familia. P o r último, uno de los jóvenes, en represen-
tación de los recién ingresados, se pone de pie y agradece a sus padres
y a la institución todo el apoyo brindado, y se compromete a trabajar
con denuedo para dar todo lo que se espera de ellos.
La mayoría de las organizaciones occidentales adoptan una actitud
de "inclusión parcial", un acuerdo entre empleados y patrono, en el
cual se establece que la relación que los unirá se refiere exclusivamen-
te a las actividades vinculadas directamente con la ejecución de un
trabajo específico. Muchos sociólogos occidentales han argumentado
que la inclusión parcial propicia la salud emocional en el individuo.
Estar incluido parcialmente en diversas organizaciones facilita ir de
un terreno social a otro, y, de este modo, las tensiones que se han
acumulado en un ambiente pueden ser liberadas en el otro. En con-
traste, la empresa japonesa forma relaciones inclusivas. Una serie de
mecanismos proporcionan el respaldo social y el desfogue necesario
para lograr un equilibrio emocional. Lino de estos mecanismos es la
capacidad que tienen los miembros del grupo para intercambiar pape-
les y alterar la naturaleza de sus relaciones durante un breve período a
fin de dar cabida a este desahogo y equilibrio social. Considérese un
ejemplo: en una planta.norteamericana en el Japón, ir a jugar al golf con
el director dos veces al año se había convertido en una tradición. El
viaje en tren de cuatro horas de ida y cuatro horas de vuelta, más el
juego de golf se llevaban todo el día. El director de la planta, que era
norteamericano, decidió programar el paseo, e hizo una lista de pun-
tos críticos de estrategia y administración que, según él, estaban en la
mente de sus subordinados. Cuando el grupo se acercó al punto de
partida, mostró su lista y dio a conocer la agenda para los siguientes
18 hoyos. Esta actitud desanimó y desilusionó a sus subordinados, y
el día transcurrió sin pena ni gloria.
Un directivo japonés me interpretó es ra historia. L'-O una compañía
japonesa, señaló, reina un ambiente de bastante formalidad que, en
ocasiones, llega a ser hasta autoritario. Rara vez el empleado mostrará
59
 estar en franco desacuerdo con un superior, o expresará sus motivos
de queja. Cuando se prevé toda una vida de trabajo en común, no se
puede permitir el lujo de dejar que surjan desavenencias serias. De esta
forma, se desarrolla un modelo de interacción que se apega a las
reglas de un estilo determinado. Las situaciones de conflicto y rechazo
perturbarían la armonía que debe sostener la relación de trabajo. Por
otro lado, ninguna compañía puede conservarse sana con discrepan-
cias y resentimientos reprimidos. Un cambio simbólico de papeles en
que se aceptan diferentes patrones de comportamiento, permite un
desfogue. En el ejemplo de la partida de golf, la implicación era que
el jefe y ios subordinados estaban compitiendo como iguales. Cuando
el ambiente físico se iocaliza lejos del lugar del trabajo, los patrones
aceptables de conducta también se alejan de la norma diaria En estas
circunstancias, los subordinados se pueden sentir en libertad de hacer
preguntas y objeciones que se han reprimido en la oficina y esperar
que el jefe responda de un modo positivo. De igual manera, las fiestas
organizadas por los miembros del personal, donde abundan la comida
y toda clase de bebidas alcohólicas, constituyen una oportunidad única
para que los empicados aparenten un estado eufórico y desinhibido
que les permite "regañar" al jefe y hacer comentarios que serían tema
prohibido en condiciones normales. De esta manera, la organización
proporciona al grupo la oportunidad de un cambio de papeles que
puede ser necesario para que se desarrollen unas relaciones sociales
saludables.
La orientación "integralista" de la organización japonesa es producto
de un accidente histónco y de fuerzas sociales y culturales muy podero-
sas. De acuerdo con un criterio generalmente aceptado, el accidente
histórico es el industrialismo que materialmente se volco sobre el Japón
después de que un sistema político feudal le había impedido la
entrada durante décadas. Se obligó a las compañías a construir plantas
cerca de las poblaciones donde pudieran reelutar trabajadores. En
contraste con el largo y gradual proceso de urbanización que caracte-
rizó a Europa, el Japón se encontró, de pronto, con una población
rural desigualmente distribuida que se enfrentaba a la embestida de la
industrialización. Las plantas enviaban gente a los hogares pidiéndoles
a los padres que enviaran a sus hijos a trabajar a la fábrica, la cual se
encontraba a 30 ó 40 kilómetros de distancia. Los jefes de familia que
amaban a sus hijos no se decidían a dejarlos ir a vivir y trabajar en un
lugar extraño. Las compañías se veían en la necesidad de construir
dormitorios, ofrecer una dieta sana y asegurarles a los padres que sus
hijos recibirían una educación física, intelectual y moral, además de
una capacitación técnica que los prepararía para enfrentarse a la vida.
En el caso de las mujeres, la empresa las instruía en las labores
60
domésticas propias de una joven esposa En estas circunstancias, no
era posible que se diera la inclusión parcial ni tampoco una unión
débil o tentativa; más bien se tenía que entablar una relación íntima
y plena entre empleado y patrono.'
Algunos expertos japoneses argumentan que los patrones sociales
básicos, desarrollados bajo el feudalismo, prepararon el terreno para
que los japoneses establecieran una relación dependiente de la fuerza
paternalista a fin de satisfacer sus necesidades a cambio de una lealtad
incondicional. De haber existido una actitud de esta índole, segura-
mente habría apoyado la relación "integralista" de trabajo.
Cuando la vida social y económica están integradas en un todo
único, la relación entre los individuos se vuelve íntima. En lugar de
que la solidaridad se presente exclusivamente en el trabajo, los lazos
de afinidad se vueiven múltiples. Esta relación tan estrecha no permi-
te escapar de las tensiones y frustraciones huyendo a otro ambiente
totalmente diferente. Una intimidad de esta naturaleza no da cabida a
actitudes egoístas o actos deshonestos "dentro del grupo, ya que no es
posible apartar los sentimientos heridos. 1.a gente que comparte un
dormitorio de la compañía, que juega en el equipo de béisbol de la
empresa, que trabaja en cinco diferentes comités y que es consciente
de que esta situación continuará por el resto de sus vidas, desarrollará
una relación única. Los valores y las creencias se vuelven compatibles
en una amplia variedad de aspectos, estén o no vinculados con el
trabajo. El verdadero nivel de esfuerzo y rendimiento de cada persona
sale a la luz y la estrecha relación agudiza en los individuos esa
sutileza que les permite comprender mejor las necesidades de los
demás. Esta mezcla de apoyo y limitación favorece una confianza
mutua porque la afinidad de metas y la posición de apertura total
desechan el temor de una decepción o el deseo de defraudar esa
confianza. Así, vemos que la intimidad, la confianza y la comptensión
se cultivan en un ambiente en que los individuos están unidos por
múltiples vínculos dentro de una relación "integralista".
Los observadores sociales, desde tiempo atrás, han destacado que
las relaciones "integralistas" se desarrollan en "instituciones totales";
no obstante, han considerado que éstas son situaciones anómalas cir-,'
cunscritas a prisiones, manicomios, órdenes religiosas y unidades mili-
tares. Amitai Etzioni, de la Universidad de Columbia, asegura que
una red "integralista" constituye un medio eficaz de control social,
medio en el cual los individuos pueden ser libres pero también capa-
4
ces de coexistir pacíficamente. Sin embargo, Etzioni, al igual que
otros, ha sostenido que esta forma de control social es básicamente
incompatible con la moderna sociedad industrial, ya que el industria-
lismo inevitablemente conduce a un alto grado de especia!ización en la
ol
mano de obra, a cambios frecuentes en los niveles directivos y, por
consiguiente, a una inclusión parcial dentro del grupo. Los japoneses
son un claro ejemplo de que el "integraltsmo" es posible en la vida
industrial. Únicamente queda por establecer si el "integralismo" y la
intimidad son deseables en dicho ámbito. En la posibilidad de com-
prender cabalmente en que se diferencian realmente los norteamerica-
nos de los japoneses, está la clave de lo que podemos aprender de
ellos.

CAPÍTULO 3

LAS COMPAÑÍAS
JAPONESAS COMPARADAS
CON LAS NORTEAMERICANAS

Un modelo es una abstracción de la realidad. Es un vago intento

por definir los rasgos más importantes y distintivos de una cosa con
el objeto de poder captar fácilmente su singularidad. I.os capítulos
precedentes describen un modelo de organización japonesa que expli-
ca sus características únicas. Aun cuando este enfoque nos permite
describir un fenómeno complejo, tiene la desventaja de su extrema
simplicidad, has organizaciones reales en el Japón reflejan estas pecu-
liaridades de diferente modo. Ninguna empresa incluirá iodos y cada
uno de los rasgos mencionados. Por otra parte, prácticamente rodos
los directivos de las grandes compañías en el Japón hacen lo posible
por lograr estas características esenciales.
El objetivo que pretendía al describir el modelo japonés de organi-
zación era estructurar un marco de referencia que nos sirviera para
comparar y comprender más íntegramente el patrón norteamericano.
Resulta, pues, que terminaremos con dos abstracciones de la realidad
que describen una serie de tendencias fundamentales, las cuales captan
la esencia de una forma de la organización, esencia que en ocasiones no
logra salir a la superficie. Al hacer esto, descubrirnos que el modelo

63
 norteamericano se contrapone al japonés en todos los aspectos impor- angustia e histerismo entre los ejecutivos, quienes sienten que han
tantes. fracasado si después de tres años no han obtenido un ascenso. Recien-
temente, la enorme afluencia de gente, con el título de Máster en
dirección de empresas, a la industria ha alimentado la histeria. En
1 9 8 0 , aproximadamente 4 5 . 0 0 0 profesionales poseedores de un título
EL CONTRASTE
de Master ingresaron en la industria norteamericana en comparación
con los 4 . 0 0 0 que entraron hace 20 años. Los graduados de las
Organizaciones japonesas Organizaciones norteamericanas
escuelas de dirección de empresas suelen creer que todos los que están
en su posición, en virtud de su mayor capacidad y preparación, subi-
E m p l e o de por vida Empleo a corto plazo rán más rápidamente a la cima de la industria norteamericana. La
Proceso lento de evaluación y Proceso rápido de evaluación y impaciencia de estos individuos les lleva a cambiar de empleo si no
promoción promoción son promocionados en un plazo corto. De hecho, los estudios realiza-
Carreras no especializadas Carreras especializadas dos por algunas escuelas de administración de empresas revelan que
Mecanismos implícitos Mecanismos explícitos - los alumnos que obtuvieron el grado de Master, usualmente trabajan
de control de control en tres empresas diferentes durante los diez años posteriores a la
Proceso colectivo de toma Proceso individual de toma obtención de su título.
*~. de decisiones de decisiones
^"Responsabilidad colectiva Responsabilidad individual La velocidad con que se mueve la gente nos plantea una interesante
¿¡3fiteres, "integralista" ínteres segmentado ? paradoja. El joven ejecutivo con aspiraciones quiere ascender rápido a
escalafones superiores donde pueda tener mayor participación en las
decisiones y los acontecimientos cotidianos. Si estos ambiciosos jóve-
No sólo es preciso considerar los elementos del modelo norteameri-
nes trabajan en una compañía cuyo proceso de evaluación y promo-
cano sino también las diversas formas en las cuales engranan dichos
ción está en función de un conocimiento profundo de la capacidad de
elementos para estructurar un sistema de trabajo. Por lo general, las
los empleados, se impacientarán ante la lentitud de las políticas de la
compañías norteamericanas ofrecen empleos a corto plazo. En el área
empresa. Con frecuencia, buscarán una organización que identifique y
administrativa y de producción, con frecuencia las empresas tienen un
reconozca en seguida el talento y que realice promociones indepen-
índice anual de rotación del 5 0 ? y, en ocasiones, dicho índice alcanza
dientemente de la edad y antigüedad en el puesto. Pronto descubren
hasta un 9 0 ? . Una organización puede invertir quince días en la
lo que Einstein sabía desde tiempo atrás: que el movimiento es relati-
capacitación de los empleados nuevos, después los pone a trabajar
vo. Aun cuando este joven sigue recibiendo ascensos una vez al año,
durante un período que puede comprender de dos a seis meses antes
sus demás compañeros también; así pues, la desesperación por que-
que dejen la compañía. Incluso en niveles ejecutivos, llega a presentar-
darse estancado —y no moverse más rápido que los o t r o s - vuelve a
se una rotación del 2 5 ? anual, lo cual significa que el grupo de
apoderarse de él. Sin embargo, en este caso existe el peligro de otra
directivos, que debe coordinar todas las operaciones de la compañía,
desilusión. Una vez que ha ascendido a niveles superiores, el directivo
está modificándose constantemente. L o s estudios dirigidos por el pro-
espera ahora poder tener influencia sobre las decisiones, pero no tarda
fesor Robert Colé, de la Universidad de Michigan, han demostrado
en descubrir que esto es imposible. En una compañía que tiene una
que los porcentajes de rotación de las empresas norteamericanas son
elevada rotación y oportunidades rápidas de progreso, la gente apren-
de cuatro a ocho veces más elevados que en todas las organizaciones
de a funcionar sin depender ni tener que consultar a otros. Nadie
japonesas y, lo que es más significativo aún, las renuncias y los despi-
parece conocer o interesarse en sus problemas y nadie parece estar
dos son asuntos que prácticamente no aparecen en las grandes firmas
cerca el tiempo suficiente para sacar adelante una responsabilidad
japonesas.
conjunta. La gente y los departamentos se aislan de los demás. Para
Una rápida rotación de personal requiere un proceso ágil de evalua- llevar a cabo cualquier tarea, cada uno debe atenerse a las cosas que
ción y promoción. La constante necesidad de reemplazar directivos pueda hacer solo. En estas circunstancias, no es posible tener un gran
coloca en puestos muy importantes a empleados nuevos que todavía impacto sobre las situaciones. Por lo tanto, el directivo ve frustradas
no captan los aspectos sutiles de la organización. Este acelerado pro- sus ambiciones una vez más. Algunos optan por seguir la carrera con
ceso de evaluación y promoción a menudo suscita una especie de

65
64
miras a encontrar un ambiente más prometedor. La historia, claro
está, no tiene un feliz desenlace.
Una firma norteamericana ha ideado un método muy singular y
realmente eficaz para hacer frente a este problema. La Jewel T e a
Company, de Chicago, es una cadena de tiendas de comestibles, fár-
macos y otros tipos de comercio al detall. Una de mis alumnas ingre-
só en esta corporación después de haber obtenido su título de Master.
Volvió a visitarnos seis meses más tarde, y nos relató la siguiente
historia:
"IDurante las vacaciones de Navidad, todos mis ex compañeros de
clase, que trabajaban en el área de Chicago, nos reuníamos a intercam-
biar impresiones sobre nuestro primer trabajo. Todos hacían alarde de
la importancia y complejidad de sus respectivas labores. Un colega
nos dijo que estaba diseñando una red de computación a nivel mun-
dial para una corporación archimillonaria, otro describió cómo c o m -
praba y vendía millones de dólares en obligaciones cada día. Cuando
llegó mi turno, me preguntaron qué estaba haciendo para Jewel. La
pregunta me incomodó un poco, pues c ó m o podía explicar que, des-
pués de cuatro meses de trabajar en un almacén de O s e o Drug en
Chicago, sólo había logrado ascender a asistente encargada de anima-
les de peluche. Cómo les iba a decir: 1 Fíjense que superviso un estante
de juguetes que tiene 1,60 metros de largo y 1,60 metros de alto!" Sin
embargo, a esta chica se le ha asignado, al mismo tiempo, un "padri-
no'.', un importante ejecutivo que come con ella con cierta regularidad,
le pregunta sobre su situación en-el trabajo y le dice que, aun cuando
está aprendiendo todo el funcionamiento de la empresa desde los
niveles inferiores hacia arriba, en las altas esferas se le tiene en alta
estima.
No obstante, un caso más típico sería el de las firmas norteamerica-
nas que responden a la rotación con un proceso rápido de evaluación
y promoción. Más aún,--en estas empresas los empleados poseen c o n o -
cimientos sumamente especializados. A niveles operativos, una em-
presa con un índice de rotación del 502 debe capacitar a la mitad de
su fuerza laboral cada año. A fin de lograr semejante hazaña, el trabajo
se divide en tareas lo suficientemente sencillas c o m o para que puedan
ser aprendidas en unos cuantos días.
Desde luego, la simplicidad de las tareas las vuelve insoportable-
mente tediosas, por lo cual el trabajador dejará su empleo a la primera
oportunidad que se le presente. De este modo, se produce un círculo
vicioso.
En los niveles directivos y profesionales, la especializacidn es aún
mayor. Los directivos que no se conocen entre sí personalmente
dependen de otros para ser "profesionales", es decir, para responder
66
de una manera estándar a los problemas. Se espera que un ingeniero
electricista de grado superior afronte las dificultades de la misma
forma que lo hiciera su predecesor. Si están seguros de esto, los
directivos pueden hacer planes que incluyan a dicho ingeniero sin
temer que éste reaccione de algún m o d o inesperado e incompatible
con el proyecto. De esta manera, la uniformidad en las reacciones
reemplaza a la intimidad c o m o mecanismo de coordinación. Para el
ingeniero, el objetivo es volverse un experto en su campo y lograr un
reconocimiento a nivel nacional. Como es consciente de que su em-
pleo actual no puede durarle toda la vida y c o m o desea mantener viva
la posibilidad de entrar en otras compañías, se ve en la necesidad
de conservar un alto nivel de especíalización que le permita tener
cabida en cualquier empresa. Una persona que satisface los requeri-
mientos de una sola organización corre el riesgo de quedarse sin
empleo. Las empresas norteamericanas coordinan, en general, los es-
fuerzos de los expertos armonizando las diferentes especialidades.
C o m o consecuencia, pocos empleados son capaces de lograr su inte-
gración y coordinación.
De esta forma, nos enfrentamos a una serie de individuos que
poseen diversas habilidades, aptitudes y objetivos, personas que son
extrañas entre sí. El director de división, que ascendió a través del
área de producción, no comprende las sutilezas del departamento de
personal ni entiende nada de aspectos contables, y no puede, por
consiguiente, dirigir ni evaluar con conocimiento de causa el desem-
peño de dichas funciones. Puesto que el director de almacenes no
entiende la naturaleza del trabajo cjue realizan los programadores de
computación, entre ambos únicamente puede existir u s í a relación dis-
tante y formal. Nada se puede dejar a la imaginación o a un acuerdo
tácito, ya que siempre habrá discrepancias. Así pues, los mecanismos
de control se vuelven formales y explícitos, perdiendo toda esa sutile-
za y complejidad que puede existir en la vida cooperativa.
Una vez, tuve la oportunidad de colaborar con una gran empresa
norteamericana que fabrica y vende productos electrónicos. Dichos
artículos son "independientes" en el sentido de que cada uno viene en
una caja, no requiere aditamentos y son distribuidos, generalmente,
por un vendedor que trabaja por su cuenta. La compañía, que gozó
de una gran prosperidad durante muchos años, se enorgullecía de la
agresividad y el espíritu emprendedor que caracterizaba a sus vende-
dores. A medida que iba pasando el tiempo, la naturaleza del negocio
evolucionó hacia los sistemas de productos. I.o usual era que un
cliente no comprara un producto "independiente" sino un sistema de
.productos que formaba un todo integrado. En cuanto a nivel tecnoló-
gico, cada parte difería considerablemente de las demás, y nadie
67

podía comprender todos los elementos del sistema; consecuentemen-
te, los vendedores de todas las divisiones de productos tenían que
trabajar en forma conjunta a fin de realizar una venta. Por este moti-
vo, era imprescindible que los vendedores integraran sus esfuerzos
para ofrecer al cliente un método unificado. Desgraciadamente, el
sistema de control aún propiciaba que cada vendedor permaneciera
independiente. Debido a la elevada rotación que existía entre los
directivos y los vendedores, los primeros no podían basarse en juicios
subjetivos para evaluar el rendimiento a largo plazo de los vendedores
sino que tenían que depender de cuantificaciones explícitas del volu-
men de ventas si deseaban determinar aumentos y bonificaciones. L o s
gerentes de ventas, poco familiarizados con los vendedores y con
todos los aspectos de un sistema, no se decidían a depender de evalúa-
ciones poco objetivas para definir las contribuciones, y preferían ba-
sarsc en cuantificaciones del voiumen individual de ventas. Cuando
los vendedores se percataron de que su nivel de rendimiento dependía
en realidad del número de productos vendidos, no- les importaba
mayor cosa dar instrucciones o coordinarse con los demás. Compren-
dían perfectamente que dicho comportamiento en el fondo era auto-
destructivo, pero el intrincado sistema de control no les permitía
adoptar una actitud de mayor cooperación. Con esta nueva política, la
compañía pasó por una época de gran desorganización e incurrió en
numerosas pérdidas.
De un m o d o similar, todas las características de la forma norteame-
ricana de organización se entremezclan y se apoyan entre sí. Las
partes integran urí sistema que mucho se asemeja a aquello que el
sociólogo Max W e b c r describió c o m o organización burocrática.' El
término burocracia ha llegado a tener un sentido peyorativo; sin embar- .,
go, originalmente pretendía describir un método de organización que
era sumamente eficaz. ¿Por qué vírtualmente todos los académicos
contemporáneos consideran que ei estilo burocrático es deficiente?
¿ P o r qué todos los que nos enfrentamos a las burocracias las vemos
inflexibles, insensibles y estériles?
La respuesta puede estar relacionada con el contexto social de las
organizaciones. Weber vivió y trabajó hace 75 años en Europa Cen-
tral, en lo que entonces era Prusia. En esa época, las compañías y
agencias gubernamentales rara vez empleaban más de unos cuantos
cientos de individuos. P o r lo general, las ciudades tenían apenas
algunos miles de habitantes. Muchos miembros de la misma familia
trabajaban juntos en un negocio o en una oficina de gobierno. L o s
unían lazos de familia, de amistad o religión, o bien la relación de
trabajo era la que permitía una identificación. De hecho, Weber obser-
vó que la causa principal de la deficiencia administrativa era el nepo-
68
•1
tismo y el favoritismo: los vínculos sociales eran tan numerosos e
íntimos que el proceso de toma de decisiones tara vez resultaba
impersonal o "racional". En estas circunstancias, Weber propuso que
el tipo ideal de organización alejarfa a las personas, obligándolas a
especializarse desde un punto de vista técnico y a recibir una direc-
ción y evaluación formales para poder mantener una actitud imperso-
nal en las relaciones humanas. Para Weber, la organización necesitaba
i ejercer presión sobre las fuerzas no racionales de la intimidad social y
' equilibrar el trabajo productivo con un trato justo basado en la habili-
i dad y eficiencia más que en la política o la amistad.
) Desde la época de Weber, las organizaciones occidentales y particu-
larmente las empresas norteamericanas han conservado la forma buro-
; crática c o m o un sello distintivo. Pero el contexto social se ha trans-
* formado. En lugar de tener una sociedad estrechamente unida,
integrada por personas que se conocen bien y que casi no pueden
, verse objetivamente, contemplamos, en la actualidad, organizaciones
¡ burocráticas en un ambiente en que ios individuos apenas si se c o n o -
¡ cen o se preocupan por los demás. En vez de lograr un equilibrio
¡ entre intimidad y objetividad, tenemos una sociedad alejada de la
: subjetividad pero próxima a la automatización, características que se
aplican también a las organizaciones de trabajo. El equilibrio de fuer-
i
zas se ha visto reemplazado por un impulso bastante asimétrico hacia
la formalidad, el automatismo y el individualismo. El único modo de
;
que las organizaciones puedan ser satisiactorias, desde un punto de
vista económico y emocional, es mantener un equilibrio entre intimi-
i
dad por un lado y objetividad y claridad por el otro.
I El contexto histórico y social que rodea a las organizaciones desde
sus comienzos es un factor decisivo en su condicionamiento y da
¡ lugar a otra diferencia importante entre ¡as organizaciones norteameri-
j. canas y las japonesas —sus orígenes tan diamctralmente opuestos.
1
¡ UNA TRADICIÓN D I F E R E N T E
¡
El sbinkansen o "tren bala" cruza rápidamente la campiña japonesa y
en su recorrido va dejando atrás conjunto tras conjunto de alquerías
siempre rodeadas por arrozales. E s t e panorama tan peculiar no fue
producto de la casualidad sino una consecuencia de la tecnología del
¡ arroz, producto básico de la dieta del japonés. El cultivo del arroz
" requiere un sistema de irrigación que sólo es posible a través del
arduo trabajo de muchos campesinos. Además, se necesita la coopera-
ción de por lo menos 20 personas para sembrar y cosechar este produc-
to. El trabajo de una sola familia no puede producirle ni siquie-
69
rra el arroz indispensable para sobrevivir, pero si se unen los esfuerzos
de. t2 familias se puede lograr un excedente. Así, vemos que la lucha
por la supervivencia ha hecho que los japoneses aprendan a trabajar
juntos de un m o d o armónico independientemente de las fuerzas que
pugnen por una ruptura o desintegración social.
El Japón es una nación erigida íntegramente sobre las cumbres de
volcanes gigantescos que yacen bajo el agua Una escasa parte de su
territorio es plana y propicia para la agricultura. Aprovechan por
medio de terrazas, cada pie cuadrado de tierra arable. Las casas se
construyen una tras otra lo más cerca posible para conservar la tierra.
El Japón sufre también de desastres naturales, tales como terremotos
y huracanes. Desde tiempo atrás, las viviendas se han construido con
materiales ligeros para que, en caso de que los techos se desplomaran
debido a las fuerzas de la naturaleza, no aplastaran a sus ocupantes.
E s t o ayudaría, además, a que las labores de reconstrucción no lleva-
ran mucho tiempo ni resultaran muy costosas. Durante el período
feudal y hasta la restauración Meiji de 1 8 6 8 , los señores feudales
trataban de impedir que sus subditos se desplazaran de un poblado a
otro por el temor de que un vecino poderoso pudiera reunir suficien-
tes agricultores que le permitieran obtener grandes cosechas y organi-
zar un ejército que amenazara su seguridad. Parece ser que por este
motivo, la construcción de puentes se postergó hasta finales del si-
glo X I X , ya que los puentes favorecían las migraciones.
Si aunamos todas estas características, tendremos un estilo de vida
que refleja la imagen de una nación cuyos habitantes guardan una
homogeneidad en cuanto a raza, historia, lenguaje, religión y cultura.
Durante muchos siglos, y a través de cientos de generaciones, han
vivido en el mismo pueblo, conviviendo con los mismos vecinos. La
proximidad de sus viviendas y la poca intimidad de que disponían,
permitió a los japoneses sobrevivir y unir sus esfuerzos pata trabajar
juntos en armonía. En estas circunstancias, era inevitable que surgiera
un valor social trascendental, un valor sin el cual la comunidad no
podía seguir adelante: el individuo no importaba.
Para la mentalidad occidental, este tipo de sociedad resulta depri-
mente. T e n e r que subordinar las preferencias individuales al bienestar
del grupo y saber que las necesidades personales nunca tendrán prece-
dencia sobre los intereses de los demás, va en contra de la forma de
pensar de! hombre norteamericano. Pero el argumento que con fre-
cuencia esgrimen los filósofos y sociólogos occidentales es que la
libertad individual existe sólo si las personas están dispuestas a renun-
ciar a sus intereses personales en aras del bien común. En una socie-
dad integrada en su totalidad por individuos egoístas, las personas
están en constante pugna entre sí y la libertad -no se da por ningún
70
lado. E s t e conflicto, siempre latente en el seno de una sociedad c o m -
prensiva, surge en todas las épocas y en todas las culturas, ya sea que
el pensador se llame Platón, Hobbes o B.F. Skinner. El meollo c o n s i s t e
en aclarar qué instituciones contemporáneas se encuentran detrás de
este antagonismo entre automatismo y totalitarismo. En algunas épo-
cas, la familia, el núcleo social más importante, mediaba entre estas
fuerzas opuestas para preservar el equilibrio en que se daba la libertad;
en otro momento, la Iglesia o el Estado desempeñaron un papel más
crítico. Quizá la institución central que prevalece en la actualidad es
la organización laboral.
A fin de dar término a la comparación establecida entre el patrón
de vida japonés y el norteamericano, hagamos un recorrido en avión
por los Estados Unidos. Si nos asomamos por la ventanilla sobre el
estado de Kansas, veremos alguna que otra granja aislada, rodeada por
verdes campos. A principios del siglo X X , en el estado de Kansas no
había automóviles. El vecino más cercano se encontraba quizás a tres
kilómetros de distancia; los inviernos eran largos y la nieve profunda.
L o s valores sociales más importantes eran, inevitablemente, la con-
fianza en sí m i s m o y la independencia. É s a era la realidad del lugar y
del momento que los niños tenían que aprender a valorar.
La clave de la Revolución industrial fue descubrir que las formas no
humanas de energía podrían incrementar la riqueza de una nación
mucho más de lo que nadie hubiera podido soñar. No obstante, había
una trampa en todo esto. A fin de capitalizar esta enorme riqueza, la
energía no humana necesitaba grandes complejos llamados fábricas,
que abarcaban cientos, incluso miles de trabajadores, reunidos en un
solo sitio. Más aún, la ubicación de varias plantas en un lugar céntrico
permitió que la generación de energía fuera más eficaz. Casi de la
noche a la mañana, el mundo occidental sufrió una transición, pues
de un país agrícola se transformó en un Estado urbano e industrial.
Nuestros adelantos tecnológicos parecen no concordar ya con nuestra
estructura social: en cierto sentido, el japonés está mejor preparado
para hacer frente al industrialismo moderno. Si bien los norteamerica-
nos todavía defienden su forma de individualismo un tanto extrema,
los japoneses mantienen reprimido este sentimiento, acentuando, en
cambio, un acendrado cooperativismo.
De hecho, la producción moderna y la vida industrial en general se
adaptan mejor a una actitud de cooperación que de individualismo, tal
como lo practicamos en la actualidad. La solución no estriba en
renunciar a nuestro individualismo sino en lograr un conocimiento
más íntegro de la estrecha relación que existe entre sociedades y
estructuras de trabajo. Los nuevos diseños de organización reflejan
este criterio.
71
 D i c h o concepto ecológico está muy en boga entre ios sociólogos
que realizan estudios en este campo. E s t e punto de vista ecológico, probable que éstas estén pasando por una época de transición. Podría
tomado del modelo biológico, sugiere que tanto ia forma interna de ser que una variante de la organización tipo J, no idéntica pero similar
una organización c o m o la textura delicada de una rosa o ia burda piel al genuino estilo japonés, posea atributos que vayan acordes con la
de un elefante no son más que el resultado de un proceso de adapta- situación norteamericana.
2
ción a un ambiente ecológico en particular. El argumento señala que
el modelo japonés ( T i p o J) implica avenirse a las condiciones de
homogeneidad, estabilidad y colectivismo —una forma en que se amal- LAS COMPARACIONES
gaman los diferentes comportamientos individuales—. En contraste, el
estilo norteamericano ( T i p o A) constituye una adaptación natural a las A fin de corroborar esta posibilidad, concerté una serie de entrevis-
condiciones de heterogeneidad, movilidad e individualismo -estilo en tas con directivos de diversas industrias. A cada uno de estos ejecuti-
que la gente se relaciona débilmente entre sí y rara vez logra una vos se le entregó una lisia de las siete características que presenta el
intimidad— tipo japonés, pero sin que hubiera ningún indicio que delatara su
origen. Se les pidió que enumeraran las firmas norteamericanas que,
Un uso estricto del modelo ecológico supone una lenta evolución
en su concepto, presentaran dichas particularidades. En primer lugar,
de toda una especie más que de un organismo individual. Por ejem-
me interesaba identificar una o dos compañías que, según ellos, se
plo, un elefante no puede desarrollar una quinta pata aun cuando la
adecuaran a este tipo con objeto de-someterlas a un minucioso estu-
necesitara. O la especie se adapta y sobrevive, o termina por extin-
dio. Para sorpresa mía, los ejecutivos nombraron una y otra vez las
guirse. El proceso de adaptación favorece a los organismos que se
mismas empresas: I B M , Procter & Gamble, Hewlett-Packard, East-
transforman para amoldarse a las condiciones ambientales. Las nuevas
man Kodak, el ejército de los Estados..Unidos. Estas organizaciones,
características de los sobrevivientes se vuelven estándares. Si la socie-
comúnmente consideradas entre las mejor administradas del mundo,
dad occidental se ha estado pronunciando sistemáticamente en favor
resultaron tener, en opinión de nuestros entrevistados, ¡las caracterís-
de organizaciones tipo A, tal c o m o Weber sostenía, entonces ¿ c ó m o
ticas similares a las de ías compañías japonesas!
podríamos explicar el éxito logrado por las empresas japonesas en los
Estados Unidos? ¿ C ó m o estas organizaciones tipo J, siendo una modi- En la misma época, había invitado a colaborar en una de mis clases
ficación del genuino estilo japonés, han logrado conservar gran parte a un socio de una firma de consultores en dirección de empresas
de su sello japonés" dentro de un ambiente que ha dado origen al tipo dedicado a la búsqueda de ejecutivos, es decir, que en representación
A c o m o estilo dominante? de una importante compañía, trata de encontrar y contratar gente que
satisfaga las necesidades especiales de un determinado nivel ejecutivo.
La complejidad del problema no termina aquí. En una ocasión,
Explicó a mis alumnos que las fuentes principales de las cuales provie-
cuando iba en la mitad de mi investigación, me encontraba descri-
nen los ejecutivos mejor calificados son, en un gran número de casos,
biendo los resultados preliminares a un grupo de ejecutivos de la
unas cuantas compañías "alimcntadoras" que en la industria se les
I B M . U n o de los directivos comentó: "¿Se da usted cuenta que cuan-
conoce por su capacidad para transformar una gran cantidad de sus
do describe este estilo japonés parece que está hablando de la I B M ?
empleados jóvenes en directivos capaces y de gran éxito. P o r lo
Permítanme aclarar que la I B M ha desarrollado este estilo a su manera,
general, si la empresa, que anda en busca de un ejecutivo, puede
no hemos copiado el japonés." Si bien la opinión de este individuo
inducir a alguno de los directivos de una de estas "alimentadoras" a
puede no ser compartida en absoluto por otros empleados de la I B M ,
dejar su empleo será porque satisface los requerimientos pretendidos.
me sorprendió el hecho de que la forma de organización que, en mi
En otras palabras, lo ideal para el joven que comienza a labrarse un
concepto, tenía raíces culturales, e l tipo j , podría, d e hecho, n o tener
porvenir sería colocarse en una de estas organizaciones que de algún
ninguna base de esta naturaleza. L o s tipos A y J pueden ser tipos
modo se las arreglan para desarrollar el talento. Mis alumnos espera-
generales, capaces de sobrevivir en una variedad de medios, aun
ban con ansias ia sesión de preguntas y respuestas, y la primera que
cuando el A se adapte mejor a las condiciones que con frecuencia
se formuló fue: "Díganos los nombres de estas compañías alimentado-
prevalecen en los Estados Unidos y Europa Occidental y el tipo J a
ras." La lista que proporcionó incluía a I B M , Hewlett-Packard, East-
las que normalmente privan en el Japón. Quizás existe cierta diversi-
man Kodak Company, Procter & Gamble y tres o cuatro más.
dad en las condiciones sociales que reinan en el occidente, o es
Nunca olvidaré ese momento. Obviamenlc, la forma de oreaniza-
72
73
ción japonesa era de índole general y no se circunscribía únicamente
a! territorio japonés. La diferencia entre los tipos no era simplemente
trivial, ya que implicaba el desarrollo de una habilidad para manejar
los aspectos sutiles de la administración. El problema era descubrir la
forma c o m o estas empresas llevaban a cabo esta tarea, aprender por
qué han tenido tanto éxito en los Estados Unidos y comprender las
similitudes y desemejanzas que había en relación con el tipo japonés.
Estas compañías, que se han desarrollado espontáneamente, en los
Estados Unidos pero que tienen muchas características similares a las
firmas japonesas, las he denominado organizaciones tipo Z. Escogí
este nombre intencionadamente para hacer referencia a la distinción
mencionada anteriormente entre la "Teoría X" y la "Teoría Y" de
3
Douglas McGregor, y mi argumento guarda una relación afín.
Douglas M c G r e g o r fue, durante muchos años, un distinguido pro-
fesor de la f.scuela de Administración Industrial Alfred P. Sloan del CAPÍTULO 4
Instituto Tecnológico de Massachusetts ( M . I . T . ) . Sostenía que muchos
de los factores que son claves en el éxito de un directivo pueden
entenderse al conocer la concepción que éste tiene de la naturaleza
humana. McGregor consideraba que estas suposiciones se clasificaban
básicamente en dos categorías que denominó Teoría X y Teoría Y.
Un directivo de la Teoría X asume que el individuo es esencialmente
LA ORGANIZACIÓN Z
perezoso e irresponsable y que, por lo mismo, necesita una estrecha
supervisión. Un ejecutivo de la Teoría Y supone que las personas son Cada una de las compañías tipo Z tiene su propio sello distintivo: el
fundamentalmente trabajadoras y responsables que tan sólo requieren ejército de los Estados Unidos tiene características peculiares muy
respaldo e incentivos. diferentes de las de la I B M o de la Eastman Kodak. No obstante,
El esquema que estructuré considera que las organizaciones occi- todas exhiben rasgos que recuerdan mucho a las Firmas japonesas. Al
dentales son, básicamente, de los tipos A y Z (el tipo J es el término igual que estas últimas, las compañías tipo 7. tienden a ofrecer em-
reservado para las que se encuentran en el Japón). Así c o m o no es pleos por períodos largos, frecuentemente de por vida, aun cuando
posible decir que una persona ,es totalmente del tipo X o del Y, esta política no está formalmente establecida. A menudo, la relación a
tampoco se. puede determinar si una organización pertenece íntegra- largo plazo surge de la intrincada naturaleza del negocio; comúnmente
mente a la clase A o a la Z No obstante, puede ser de utilidad se requiere mucha practica y un largo proceso de aprendizaje. Por lo
comprender los tipos A y Z con el objeto de determinar las tendencias mismo, las empresas desean retener a sus empicados «ana vez que han
básicas de las organizaciones. Una vez que se haya establecido la invertido en programas de capacitación destinados a familiarizarlos
diferencia entre los tipos, me propongo averiguar por qué las compa- con las condiciones particulares que privan dentro de su organización.
ñías Z que prevalecen en la actualidad, han alcanzado un éxito tan El personal desea conservar su puesto, ya que muchos de sus conoci-
singular. _ mientos sólo se aplican en este ámbito específico y nos les seria lácil
encontrar un trabajo tan interesante y tan bien remunerado en otra
parte. Estas características, que propician el empico de por vida,
hacen que los momentos de evaluación y promoción lleguen con
mayor dilación. Aquí observamos una adaptación importan ce de! tipo
japonés. Las compañías tipo Z no esperan diez años para ponderar
e! rendimiento de un individuo y recompensarlo a través de un as-
censor ninguna empresa occidental que se adhiriera í: esta política
retendría a muchos de sus elementos más valiosos. P o r consiguiente,
estas compañías no subestiman la importancia de las entrevistas desti-
nadas a evaluar la actuación dei personal, y las incluyen entre sus
actividades rutinarias. Sin embargo, los ascensos llegan más lentamen-
te que en las compañías tipo A.
Una carrera que se hace en una empresa tipo Z tiene mucho de ese
"peregrinar"' característico de las firmas japonesas, que lleva a un
individuo a recorrer funciones y departamentos. E s t a práctica permi-
te, de un modo eficaz, que las habilidades se orienten hacia las necesi-
dades específicas de la compañía, lográndose así una coordinación
más estrecha entre las diversas etapas del diseño, fabricación y distri-
bución de un producto. Un empleado que fomenta esta clase de
desarrollo "no profesional" corre el riesgo de obtener una preparación
que, al correr de los años, no sea "comercial" para otras compañías.
P o r lo tanto, permanecer en un puesto durante mucho tiempo condi-
ciona el futuro de una carrera de una manera crítica.
P o r lo general, las compañías tipo Z cuentan con los datos más
actualizados, los últimos sistemas contables, los más modernos méto-
dos formales de planificación y dirección por objetivos y todos los
otros mecanismos explícitos de control distintivos del tipo A. No
obstante, en las empresas Z dichos mecanismos se emplean para
efectos de información, pero rara vez son determinantes en las deci-
siones importantes. En contraste, los directivos de las grandes organi-
zaciones, hospitales y agencias gubernamentales se quejan, con fre-
cuencia, de que se sienten incapaces de utilizar su criterio frente a los
análisis cuantitativos, los modelos computerizados y las interminables
listas de cifras. La administración occidental parece reflejar, casi inva-
riablemente, un carácter distintivo que podría expresarse, así: lo racio-
4
nal, lo objetivo se» acerca más a lo racional que a lo subjetivo, lo
cuantitativo es más objetivo que lo no cuantitativo y, por consiguien-
te, el análisis cuantitativo es preferible a los juicios basados en la
cordura, los conocimientos, la experiencia y los aspectos sutiles. Algu-
nos observadores, como el profesor Harold Leavitt, de la Universidad
de Stanford, han manifestado que la inclinación por lo explícito y
cuantíficable ha trascendido los límites razonables, y_ que lo aconseja-
1
ble sena regresar a lo sutil y subjetivo.
En una compañía tipo Z, lo explícito y lo implícito parecen coexis-
tir en estado de equilibrio. Aun cuando las decisiones implican un
exhaustivo análisis de los hechos, también toman en consideración si
la alternativa es adecuada y si conviene a tos intereses de la compañía.
Una empresa que incluye tantas subespeciaíidades prácticamente no es
capaz de logtar una comprensión tan plena. Quizá la razón fundamen-
tal sea la diversidad de departamentos que se ven imposibilitados para
76
establecer una comunicación eficaz entre sí dentro de la compañía. Se
hablan a través del vago e impreciso lenguaje de los números, porque
el idioma de las cifras es el único que todos pueden entender razona-
blemente bien. Consideremos un ejempio.
UNA CUESTIÓN DE ESTILOS CORPORATIVOS
Una de las industrias más difíciles de sacar adelante durante la
década de 1 9 7 0 fue la de los relojes digitales. En sus comienzos, el
reloj digital o electrónico constituía un misterio para todo aquel que
se desenvolvía en ese medio. Las compañías relojeras más antiguas y
prestigiosas, como la Timcx y la Bulova, se mostraban recelosas de la
nueva tecnología de los semiconductores, que venía a reemplazar al
diapasón y al resorte principal. Las fábricas de semiconductores, que
conocían esta tecnología, surtían piezas a otras compañías y no esta-
ban familiarizadas con la distribución al consumidor individual. T u v e
ocasión de observar la reacción de dos de estas compañías ante la
oportunidad de emprender un nuevo negocio: previamente identifica-
mos a una de ellas c o m o un claro ejemplo del tipo A y a la otra c o m o
un ejemplo relativamente claro del tipo Z. Me encontraba estudiando
estas dos organizaciones por causas muy^ ajenas a la industria relojera,
cuando pude atestiguar el desarrollo de un interesante caso.
Desde el principio, pareció abrirse todo un futuro de posibilidades
ante el negocio de los relojes digitales, que prometía convertirse en
una gigantesca industria. Este nuevo producto, que era más preciso,
fiable y barato que el convencional, proponía la alternativa de reem-
plazar a casi todos los relojes del mundo occidental. La compañía A
realizó un cuidadoso análisis de su. mercado potencial, estimando el
número de piezas que podrían venderse a diferentes precios, el costo
de fabricación y distribución a las relojerías y el potencial de benefi-
cios para la empresa. La compañía A, que desde mucho tiempo atrás
surtía importantes componentes electrónicos, poseía la capacidad tec-
nológica necesaria. Los ejecutivos de la organización sabían que el
negocio de los artículos de consumo no era desconocido, pero sentían
que podían desarrollar los conocimientos que el proyecto requería.
Después de haber analizado la situación, decidieron comprar una
empresa que fabricara cajas de reloj, otra que hiciera pulseras de reloj,
y en uñas cuantas semanas, se encontraban de lleno en el mercado de
los relojes. A pesar de haber comenzado de cero, la compañía A
rápidamente obtuvo una importante participación de mercado y,
18 meses después, desempeñaba ya un papel decisivo en la nueva
industria, obteniendo pingües beneficios en los relojes digitales.
77
 Los ejecutivos de la organización Z también se percataron de las
oportunidades que ofrecía este negocio; también fabricaban el compo-
nente electrónico, que es el corazón de la máquina L o s análisis de
mercado que llevaron acabo prometían elevadas retribuciones en este
terreno. No obstante, en una compañía Z, las cifras no son las que
dicen la última palabra. Los altos ejecutivos de la firma preguntaron
si el proyecto se adaptaba realmente a su "estilo". Examinaron la
previsión de beneficios, pero, a la vez, se preguntaron si la nueva
empresa sería un éxito fugaz o sí, transcurrido un tiempo, continuaría
siendo una innovación o estando a la vanguardia del mercado de los
relojes. Y lo que es más significativo aún, parecía ser que entrar en este
campo se contraponía a la filosofía de la compañía En la compa-
ñía Z se considera que hablar de la ideología de la empresa no es ni un
desacato ni el ideal que se pretende alcanzar. Más bien, la organiza-
ción está integrada por una serie, de directivos que se dan perfecta
cuenta de que una cooperación estrecha entre ellos depende de un
consenso en cuanto a ciertas políticas y objetivos básicos. Este acuer-
do da origen a la filosofía de la empresa, una concepción muy amplia
que contempla una relación armónica entre el negocio y sus emplea-
dos, dueños, clientes y publico en general. Esta noción debe tener
cabida en cualquier situación específica y es, por consiguiente, de vital
importancia que los directivos estén lo suficientemente familiarizados
con la cultura de la compañía para que puedan interpretar la filosofía
de un modo tal que propicie la cooperación y no el surgimiento de
conflictos. Un elemento de estos" conceptos ideológicos se refiere a
los tipos de productos que la compañía debe fabricar y, en esta
ocasión, todo parecía excluir "al reloj digital. Aparentemente, y de
acuerdo con este razonamiento, la filosofía pesaba más que el análisis
financiero y, por 1© tanto, el proyecto del reloj debía darse por termi-
nado.
Pero no fue así. Un segundo elemento importante de la ideología
de esta corporación era el respeto a la libertad del personal, que le
permitía trazarse los objetivos que.considerara valiosos. En particular,
la facultad que tiene un director de división para establecer metas y
esforzarse por alcanzarlas es un derecho que se tiene en muy alta
estima En este caso, un joven e importante directivo, con una brillan-
te trayectoria en su haber, era el interesado en que la compañía
entrara en el negocio de los relojes. L o s altos ejecutivos de la empresa
no comulgaban con su idea, pero, aun así, no estaban dispuestos a
sacrificar la libertad del di r e a l vo. Dos valores esenciales entraban en
conflicto poniendo a la dirección ante una difícil disyuntiva. ío sor-
prendente en este caso era que dos valores, no beneficios ni participa-
ción de mercado, se encontraban en pugna dentro de la compañía Z.
78
Quiero aclarar que con esto no pretendo decir que la organización Z
no se interesa por la rentabilidad de un negocio. Las cifras no dejan lugar
a dudas. La empresa Z se encuentra entre las firmas norteameri-
canas más rentables y de mayor expansión. T o d o directivo es cons-
ciente de que los proyectos sobreviven mientras produzcan ganancias
mucho más que otras compañías. No obstante, en la organización Z
los beneficios no se consideran un fin en sí mismos ni constituyen
una forma de "llevar el marcador" en el proceso competitivo. Más
bien, los beneficios son la recompensa que obtiene la firma por conti-
nuar proporcionando a sus clientes un valor genuino, por favorecer el
desarrollo personal de sus empleados y por comportarse c o m o un
ente corporativo responsable. Muchos de nosotros ya hemos escucha-
do antes estas palabras, y ese tipo de imagen pública que frecuente-
mente oculta una realidad interna mucho menos fascinante, despierta
una gran suspicacia. U n o de los rasgos distintivos de la compañía Z
es que estos valores no son una impostura ni una trivialidad sino que
constituyen el fundamento sobre el cual se sustentan todas las decisio-
nes. Cabe destacar, sin embargo, que el proceso no es infalible. Algu-
nos directivos de la firma se muestran escépticos ante la idoneidad de
estos valores y.el supuesto compromiso que la empresa ha adoptado
frente a ellos, pero, en términos, generales, la cultura permanece intac-
ta y rinde valiosos frutos.
¿Por qué una filosofía de dirección, si se supone que las organiza-
ciones que se encuentran dentro de una economía de libre empresa
deben tener tan sólo un afán de lucro? En una compañía grande, es
imposible determinar en unos cuantos meses si una sección del nego-
cio resulta productiva o no. Vamos a suponer que usted llega a
ser el director de una nueva división creada para entrar en el merca-
do de los relojes digitales. Usted compra la electrónica a otra división,
comparte el personal de ventas con otros departamentos, recu-
rre a un equipo central de ingenieros para que se encargue del diseño
y mantenimiento de su producto y su proceso de fabricación; us-
ted depende, en sumo grado, del buen nombre de la compañía para
la promoción de su mercancía y asigna a sus nuevas operaciones
un grupo de directivos y técnicos calificados, quienes son el resulta-
do de los programas de capacitación de la empresa. ¿Cuánto se le
debe cobrar a usted por utilizar todos estos servicios? Nadie pue-
de decirlo con precisión. Inevitablemente, alguien calculará unas ci-
fras que, en unas ocasiones, se conocen como "precios de transferen-
cia" y en otras c o m o "números mágicos", los cuales servirán para
calcular sus costos a fin de restarlos de sus ingresos por concepto de
ventas para poder cuan tífica r, de este modo, el monto de los bencfi
cios. No obstante, todos saben que este tipo de estimaciones dan una
7y
idea muy inexacta del índice real de beneficios, que es imposible de
definir con precisión.
Supongamos que su compañía se rige, de hecho, por criterios es-
trictos de rentabilidad. Si se le está cobrando menos por los servicios
del departamento de diseño, tenderá a emplear todos los que pueda
eliminando la posibilidad de que otros hagan uso de ellos dentro de
la empresa Si otro director de división le pide prestados a tres de sus
empleados más experimentados, puede negarse o bien enviar tres
individuos que no posean tanta experiencia, ya que el éxito de otra
persona no se refleja en sus beneficios. En muchos sentidos, una
apreciación inexacta del valor se traducirá en un mecanismo formal y
explícito que dé como resultado una coordinación deficiente, una
productividad baja y un alto nivel de frustración.
La vida de ias organizaciones es interdependencia, es fe en el ser
humano. Es, así mismo, una vida de ambigüedad. Armen Aichian y
Harold Demsetz, dos distinguidos economistas de la Universidad de
Los Ángeles, han afirmado que cuando se habla de un trabajo en
equipo, la evaluación del rendimiento individual tendrá que ser, forzo-
samente, un tanto ambigua. Sabiendo esto y comprendiendo la extre-
ma complejidad de la interdependencia en su negocio, la dirección
general de la organización Z ha determinado que las evaluaciones
explícitas no sean el factor decisivo en la toma de decisiones. Conside-
ra que si la mayoría de los altos ejecutivos convienen en lo que la
empresa debe hacer y en el procedimiento general que debe seguir,
entonces podrán depender de una confianza y buena voluntad mutuas
que los llevarán a tomar decisiones mucho más acertadas que con
cualquier otro sistema de control formal.
Además, son conscientes de que los mecanismos de control explíci-
tos e informales no son capaces de dar buenos resultados por sí
misinos. Únicamente pueden desarrollarse en ciertas condiciones, ta-
les como empleo estable, proceso lento de evaluación y promoción y
una carrera no muy especializada. Sin embargo, en una organización
de productos, tecnologías y países múltiples, donde no es posible
llegar a un consenso total en cuanto a valores y creencias, lo sutil y
lo implícito debe recibir, incluso en dichas circunstancias favorables,
el respaldo de un análisis y control formales.
Al final, la compañía Z autorizó al director general a entrar en un
segmento relativamente pequeño y especializado del mercado de relo-
jes digitales. Se le presentaba la oportunidad de "cultivar" un nuevo
proyecto si llegaba a tener éxito; no obstante, la empresa inicial era
pequeña para que, en caso de llegar a fracasar, no dañara la condición
general de la organización. Después de transcurridos tres años desde
que ambas compañías tomaron sus decisiones, el panorama era bas-
80
tante diferente. Tras un tremendo auge en sus ventas y beneficios, la
compañía A había tenido que hacer frente a una cerrada competencia
proveniente de otras firmas que gozaban de una mayor experiencia en
este campo. Dieciocho meses después de su éxito inicial habían incu-
rrido en severas perdidas y vendido el negocio de relojes a un compe-
tidor. De este modo, volvieron a encontrarse como en un principio.
La compañía Z también empezó teniendo excelentes resultados aun
cuando su pequeño negocio ofrecía mayores limitaciones y, tras el
período inicial de bonanza, experimentaron, del mismo modo, una
fuerte competencia y un descenso en los beneficios. Sin embargo, en
lugar de liquidar la empresa decidieron dedicarle menos atención,
continuar dando servicio a los relojes que ya habían vendido y mante-
ner la estructura y el patrón de la frustrada empresa, quizá como un
valioso ejemplo del cual podrían aprender los futuros directivos.
UNA C U E S T I Ó N D E ESENCIA C O R P O R A T I V A
En las organizaciones tipo Z, tal c o m o hemos podido apreciar, el
proceso de toma de decisiones implica, por lo general, el consenso y
la participación de los empleados. -Los sociólogos han calificado al
proceso de democrático (en contraposición a otros que son apáticos y
autocráticos), ya que son muchos los criterios que intervienen en la
elaboración de las decisiones importantes. Este método de participa-
ción es uno de los mecanismos que permiten una extensa difusión de
la información y de los valores a través de toda la organización, y
señala, también, de un modo simbólico e inequívoco, los intentos de
cooperación de la firma. Muchos de los valores esenciales para la
cultura de la empresa son difíciles de observar o constatar, pues
algunos de ellos no salen a la luz más que una vez cada determinado
número de años en el momento en que se presenta una crisis (por
ejemplo, el compromiso de sostener un empleo por varios años, que
sólo puede ser advertido en un período de recesión), mientras que
otros, c o m o el compromiso frente a u m conducta desinteresada, son
difíciles de palpar. Estos valores y creencias deben expresarse de un
modo muy concreto si lo que se pretende es que los empleados
nuevos los comprendan y depositen su fe en ellos, especialmente si los
recién llegados traen la idea de que todas las compañías son básica-
mente iguales, ya que no son dignas ni de su confianza ni de su
credulidad. Un proceso de toma de decisiones por consenso permite
que se compartan los valores y la información y, al mismo tiempo,
evidencia, de un modo manifiesto, el respeto que la organización
siente ante dichos valores. Cuando ias personas se reúnen para discu-
«1
 tir un problema o tomar alguna decisión, es fácil notar e incluso
hablar de una entrega evidente a una labor de equipo. Normalmente,
las organizaciones tipo Z dedican muchas energías al desarrollo de
habilidades interpersonales necesarias para que un grupo tome una
decisión acertada, y quizás esto se deba en parte a dicha razón simbó-
lica.
En las compañías tipo Z, se puede dar un proceso colectivo de
toma de decisiones, pero la responsabilidad última sigue recayendo en
un solo individuo. Es dudoso que las organizaciones occidentales
pudieran llegar a tolerar el compromiso colectivo que caracteriza a las
organizaciones japonesas. Conservar, un acendrado sentido de respon-
sabilidad individual continúa siendo un factor crítico para la sociedad
occidental; sin embargo, también crea mucha tensión en la empresa
tipo Z. Cuando un grupo se adentra en un proceso por consenso, se
pide a los participantes que realmente depositen parte de su confianza
en los demás. Se enfrentan, entonces, no a un destino común sino a
una fusión de destinos individuales. Cada sujeto saldrá de la reunión
con !a responsabilidad personal de alcanzar metas acordadas colectiva-
mente por el grupo. El procedimiento por consenso, tal c o m o lo
define ei profesor Edgar Schein, del M.I.T., es aquel en que se puede
pedir a los miembros del grupo que acepten la responsabilidad de una
decisión que, en su opinión, puede no ser la ideal, pero que ha sido
convenida por el grupo en una discusión franca y exhaustiva. Esta 2
combinación de toma de decisiones colectiva con un tipo de responsa-
bilidad individual requiere un ambiente de confianza. La única forma
de que un empicado se comprometa personalmente ante una decisión
acordada por un grupo y trabajé" con ahinco para ponerla en práctica,
es que esté convencido de que todos comparten ohjetivos compatibles
y que nadie está procurando su beneficio propio.
La orientación "integralista" de las compañías tipo Z es, en muchos
modos, similar al estilo japonés con algunas variantes importantes. La
similitud tiene que ver con la orientación del superior hacia sus subor-
dinados y de los empleados de cualquier nivel hacia sus compañeros.
Este tipo de empresas muestran, por lo general, una fuerte preocupa-
ción por el bienestar de los empleados c o m o una parte natural de las
situaciones de trabajo. Las relaciones humanas tienden a ser informa-
les y hacen hincapié en que un ser humano íntegro alterna con todos
aquellos que se encuentran a su alrededor, y no que los dirigentes
traten solamente con los trabajadores y los oficinistas con el personal
de manienimiento. Este enfoque "integralista", rasgo fundamental de
la organización, conserva inexorablemente una marcada atmósfera
igualitaria que es característica de todas las compañías tipo Z.
Si las relaciones humanas asumen un enfoque fragmentado en vez
82
de Una concepción "integralista", es decir, si un directivo v e . a un
subordinado como ral en vez de un ser humano completo, estos
vínculos tan deshumanizados adoptan, fácilmente, un cariz de autori-
tarismo. Los sentimientos de supcMÍoridad e inferioridad prevalecen
en las situaciones que se circunscriben a "mis" obligaciones c o m o jefe
de departamento y a "tus" deberes c o m o trabajador. Esta actitud,
fuera de lugar en una sociedad democrática, implica una distinción de
clases. El subordinado se sentirá alejado irremediablemente tanto del
superior que asume esta postura como de la compañía que representa.
Con frecuencia, el jefe se siente aliviado, en pane, de la tensión y las
ansiedades que conlleva el tener que responder a las necesidades de
otros, independientemente de que éstos sean directores, empleados o
colegas. La mayoría de nosotros no podemos hacer case* omiso de las
peticiones o quejas de superiores y compañeros, pero si nos volvemos
impersonales y formales y, por consiguiente, ajenos a las necesidades
de los subordinados, esta posición nos permite desechar un motivo
más de preocupación. Ciertamente, reconocemos que dichos senti-
mientos son indebidos, injustos y estériles; empero, las presiones a
corto plazo obligan, con frecuencia, a tomar ese rumbo.
Una organización que mantiene una orientación "integralista" y
obliga a los empleados de cualquier nivel a tratar a sus semejantes
c o m o verdaderos seres humanos, da origen a un entorno en e! cual
no Cs posible la despersonalización, la autocracia es poco factible y la
comunicación, la confianza y la rrntrega son cosas normales. En una
compañía tipo 7. con la cual estoy familiarizado, cada vina de las
plantas de la empresa celebra una reunión mensual, al término de un
día de trabajo, en donde se consumen con moderación cervezas y
refrigerios y frecuentemente se organizan juegos infonnales y repre-
sentaciones humorísticas. Si un directivo no participa con regularidad
en estas convivencias, difícilmente alcanzará el éxito y todos los as-
censos que espera. ¿Será éste un ejemplo de "política en el trabajo", de
"lo importante es a"quién conoces, no lo que sabes"? ¿Será simplemen-
te un legado del pasado?
listas tertulias, ral como yo las entiendo, se parecen a los momen-
tos de esparcimiento compartidos por jefes y subordinados después
del trabaje) en el Japón. En ambos casos, tenemos al m i s m o grupo de
gentes que laboran juntas pero desempeñando ahora un papel diferen-
te. La jerarquía de la organización, que pierde en estas circunstancias
parte de su rigidez, brinda al individuo la oportunidad de alternar en
una posición de igualdad o, cuando menos, sin la necesidad de asumir
las funciones jerárquicas tradicionales. J,os técnieos pueden mostrar
te cumun
una disposición favorable al ver a los supervisores c o m o gen
y corriente, apartando la idea de que el superior es alguien de quien
se debe recelar. Los directivos les manifiestan a sus subordinados que
los aceptan como iguales, c o m o seres humanos que son. En esta
compañía en particular, los dirigentes deben estar dispuestos a partici-
par en los juegos frivolos y las representaciones humorísticas que se
organizan en las reuniones informales, donde su evidente falta de
talento y el sentimiento de mortificación que los cohibe los convierte
en seres de carne y hueso ante sus propios ojos y los de sus subordi-
nados.
Muy pocas personas son realmente superiores a sus empleados en
todos los aspectos. Mientras nos aferremos a nuestros papeles de
organización, podremos mantener el sueño utópico de que verdadera-
mente somos superiores en todos los sentidos. No obstante, si hace-
mos que estos individuos alternen en el terreno social, la falacia se
desvanece. La fuerza natural de la jerarquía de organización favorece
un enfoque segmentado y una actitud clasista. Una relación "integra-
lista" permite encontrar el equilibrio que propicia una situación de
mayor igualdad.
El igualitarismo es una característica esencial de las organizaciones
tipo Z. Pista postura ideológica implica que cada individuo puede
actuar conforme a su propio arbitrio y que es capaz de trabajar de un
modo autónomo sin necesidad de una supervisión estrecha porque es
digno de confianza. Nuevamente, la confianza es la base que sustenta
la creencia de que existe una congruencia entre los objetivos, que
ninguna' persona pretende lesionar los intereses de las demás. E s t a
peculiaridad, más que ninguna otra, explica la profunda entrega, la
lealtad incondicional y los altos niveles de productividad de las firmas
japonesas y de las organizaciones tipo Z.
Volvamos a citar brevemente ios conceptos sobre la naturaleza
humana encerrados,-en la "Teoría X" y la "Teoría Y" de Douglas
McGregor. La obra de McGregor se vio influida, en forma decisiva,
por la de Chris Argyris, alumno licenciado por la Universidad de
5
Harvard. Argyris sostenía que el nivel máximo de motivación se
alcanza cuando cada empleado persigue objetivos individuales y expe-
rimenta una independencia y un crecimiento psicológicos. Una super-
visión exagerada disminuye el incentivo, retarda el desarrollo psicoló-
gico c inhibe la libertad e independencia personales. No obstante,
dicha supervisión sólo servirá, como un respaldo en la "Teoría Y " ,
cuando el superior confíe en que el buen juicio de sus subordinados
los llevará a actuar de un modo consistente con los objetivos de la
organización. Así, se origina la correspondencia entre un estilo iguali-
tario de administración y la fe mutua.
La trascendencia de la confianza sale a la luz en el estudio que
Rosabeth Moss Kanter realizó sobre las sociedades utópicas/ La sefio-
84
ra Kanter describió al grupo Amana (refrigeradores), al Oneida (vaji-
llas y servicio de mesa) y otras comunidades utópicas que se destaca-
ron como empresas comerciales. En ellas, uno de los valores centrales
era el igualitarismo —igualdad de influencia y poder—. Fieles a este
valor, renunciaron a toda forma explícita de supervisión. El proble-
ma, entonces, era el modo de asegurar una disciplina férrea y un
arduo trabajo sin una supervisión jerárquica y un control de la pro-
ducción. El riesgo principal era la posibilidad de caer en la satisfac-
ción de los intereses personales a través de una actitud indolente,
egoísta y esquiva ante el cumplimiento de las obligaciones. Como este
comportamiento no podía corregirse fácilmente sin una jerarquía, se
tenía que encontrar otra manera de limitar estas tendencias. La solu-
ción fue unificar los objetivos particulares de los miembros con los de
su comunidad para que un individuo autónomo buscara, de un modo
espontáneo y natural, esforzarse en el trabajo y cooperar en bien de la
colectividad. A fin de lograr esta íntegra socialización, las comunida-
des utópicas se implicaron en una serie de prácticas que tenían la
finalidad de desarrollar objetivos comunes. Entre éstos, los más drás-
ticos, una sexualidad abierta o un celibato total, han distinguido a
todos los grupos de esta índole que han tenido éxito en los Estados
Unidos. Desde el punto de vista de- la señora Kanter, ambas metas
logran la misma finalidad: cada una de ellas evita que surja una lealtad
hacia un individuo determinado, preservándose así la fidelidad de
todos hacia la comunidad. La sexualidad abierta no permite elegir
libremente al compañero, ya que los hombres de más edad son asigna-
dos a las mujeres más jóvenes y las mujeres de más edad a los
hombres más jóvenes. Tan pronto como la pareja muestra algún tipo
de preferencia recíproca en este sistema, se repite el proceso de asig-
nación. El ejemplo ilustra lo difícil que es lograr una integración toral
en una sociedad occidental, así c o m o la importancia que revisten los
objetivos altruistas en las organizaciones no jerárquicas.
Las organizaciones tipo Z, a diferencia de las comunidades utópi-
cas, emplean instrumentos jerárquicos de control y, por lo mismo, no
dependen enteramente de la congruencia de objetivos entre los em-
pleados p a r a i m p o n e r el orden. Sin embargo, sí se basan, definitiva-
mente, en medios simbólicos para promover una actitud de igualita-
rismo y confianza mutua, y en parte lo logran, estimulando una relación
"integralista" entre el personal. La autodirección reemplaza, en gran
medida, a la dirección jerárquica, lo cual intensifica el compromiso,
la.lealtad y la motivación del empleado.
Argyris instó a los directivos a integrar a los individuos en organi-
zaciones y a no hacer del lugar de trabajo un sitio burocrático, imper-
sonal, hostil y enajenante. En un sentido real, la organización tipo Z
85
se acerca mucho a la consecución de ese ideal. Es una cultura de
condescendencia, una sociedad de iguales que cooperan entre sí para
alcanzar objetivos comunes. No se basa exclusivamente en la jerarquía
y en los métodos de supervisión y control para dirigir el comporta-
miento, se fundamenta además en la confianza y la entrega al trabajo.
¿QUÉ HAY DETRÁS DE LA TEORÍA
DE LA ORGANIZACIÓN Z?
La diferencia entre una jerarquía -o burocracia- y el tipo Z es la
gran consistencia que ha alcanzado la cultura interna de estas organi-
zaciones. El ténnino clan es el que mejor se adapta a su descripción,
ya que son asociaciones íntimas de personas comprometidas en una
5
actividad económica pero unidas por infinidad de lazos. Los clanes
son distintos de las jerarquías y de los mercados, que son los otros dos
mecanismos sociales fundamentales que permiten regular las transac-
ciones que realizan los individuos. En un mercado, tanto los servicios
de un ingeniero c o m o las canastas de un artesano tienen que entrar
en una competencia de ofertas. Cada uno de ellos conocerá el valor
real de sus productos de acuerdo con los términos que estipule el
mercado. No obstante, en una burocracia los trabajadores desconocen
el sentido real del valor de sus servicios. Por ejemplo, ningún tipo de
concurso fija el sueldo anual de un director del departamento de
diseño. En vista de que cada puesto es único en su género, las
compañías dependen de ia jerarquía para evaluar el rendimiento y
estimar el sueldo que debe ganar el empleado. Así c o m o el mercado
tiene éxito porque le concedemos legitimidad, la jerarquía funcionará
mientras confiemos- en que puede impartir justicia. En tanto el vice-
presidente considere que el presidente es un hombre justo y bien
informado, que evaluará en una forma imparcial su comportamiento,
permitirá que la jerarquía opere sin obstrucciones. No obstante, la
desconfianza traerá como consecuencia una serie de protecciones con-
tractuales similares a aquellas que se estipulan cuando se vende un
servicio a una firma externa. La elaboración y aplicación de este
contrato elevará considerablemente los costos implícitos en la supervi-
sión de dicho directivo.
Un ejemplo más común es el del empleado que trabaja por horas y
que aprende, con el tiempo, a desconfiar de la justicia que puede
ofrecer la jerarquía corporativa, situación que lo lleva a pugnar por
una representación sindical y por la estipulación de sus derechos
dentro de un contrato. El trabajador paga costos adicionales a través
de las cuotas sindicales, la compañía se ve en la necesidad de incurrir
86
en mayores gastos al aumentar el personal de relaciones industriales y
todo el mundo sufre las consecuencias al contar con una cooperación
menor, un nivel más bajo de productividad y menos ganancias que
compartir. Así,' vemos que el éxito de una jerarquía, o burocracia,
puede resultar sumamente costoso. Pero cualquiera que sea el costo
financiero, estos mecanismos de protección actúan cuando la única
manera de evaluar equitativamente la contribución individual es me-
diante una supervisión burocrática más perspicaz.
En comparación, los clanes funcionan cuando el trabajo de equipo
y los cambios hacen que el desempeño individual sea casi totalmente
ambiguo. Y si se desea alcanzar un equilibrio equitativo es preciso
contar con un compromiso a largo plazo, respaldado por un consenso
en cuanto a objetivos y métodos de operación. Puesto que la actua-
ción y la retribución del empleado sólo pueden juzgarse imparcialmen-
te después de transcurridos varios años, las relaciones deberán ser
duraderas y desarrollarse en un ambiente de confianza plena.
En realidad, el mercado le pide a cada individuo que procure su
beneficio personal. Y como en este medio existe un mecanismo que
determina con exactitud la forma como una persona contribuye al bie-
nestar común, cada una puede ser recompensada de acuerdo con sus
aportaciones individuales. Si alguien decide no colaborar en definitiva, no
recibe retribución alguna y, de este modo, se logra la equidad.
En un clan, el individuo también goza de una libertad que le
permite actuar conforme a sus deseos. Sin embargo, c o m o en este
caso se ha logrado que todos los esfuerzos se dirijan a un objetivo
común y que la capacidad del sistema para evaluar las sutilezas de las
contribuciones a largo plazo sea tan precisa, todos los miembros
buscarán espontáneamente.hacer aquello que repercutirá en bien de la
colectividad. De este, modo, el monje, el marino o el trabajador japo-
nés que trabaja en una industria automotriz, gente que parece haber
asumido una actitud netamente altruista, está, de hecho, persiguiendo
objetivos que les benefician personalmente. Al no inhibir el comporta-
miento, ambos mecanismos permiten desarrollar al máximo el poten-
cial y la libertad del ser humano.
Sólo el mecanismo burocrático dice explícitamente al individuo:
"No haga usted lo que quiera sino lo que le decimos, para eso le
pagamos." P o r sí solo, dicho mecanismo engendra enajenación, des-
trucción de las estructuras sociales y un quebrantado sentido de auto-
nomía. E s t o explica por qué los empleados de las compañías Z refle-
jan un sentimiento más marcado de autonomía y de libertad indivi-
dual que los que trabajan en las compañías tipo A. Al experimentar
estas sensaciones, el personal de las empresas japonesas se siente
mucho más motivado que el de las firmas occidentales.
87
 cia de un. préstamo que pudiera discutirse en un tribunal en caso de
Las organizaciones Z se asemejan más a un cian que a un mercado
que se incurriera en un incumplimiento de pago.
o a una burocracia y, en este sentido, fomentan una relación estrecha
El ingreso en una sociedad japonesa-norteamericana, c o m o la Ta-
entre el trabajo y la vida social. Considérese este ejemplo: las cifras
nomoshi, está limitada estrictamente por la región geográfica del Japón
que reflejan la importancia de los empresarios chino-norteamericanos
en donde se haya nacido y por el lugar de origen, en el Japón, de los
son más elevadas de lo que podría pensarse, debido a la fracción que
antepasados de una persona. Entre los chinos-norteamericanos, la en-
representa con relación a la población total. Durante muchos años, la
trada en el Huí está restringida a aquellos que están unidos por lazos de
explicación ofrecida por los sociólogos fue que a los norteamericanos
consanguinidad. Así pues, se puede nacer en un Tanomoshi o en un Hui
negros se les negaba sistemáticamente el acceso a los bancos y a otras
y nunca poder escapar de los vínculos familiares, comunales, sociales,
fuentes de capital necesarias para emprender un pequeño negocio, mien-
religiosos y económicos que mantienen unidos a estos grupos. Si un
tras que a los asiádco-norteamericanos se les brindaban mayores oportu-
miembro llegara a faltar a alguna de sus obligaciones, seguramente sus
nidades para entrar en estos mercados. No obstante, tal como lo
familiares asumirían la responsabilidad o tendrían que resignarse a ver
han demostrado muchos estudios, tanto los negros c o m o los asiáticos
a todas las ramas de la familia marginadas de la red económica y
se enfrentan a las mismas dificultades para reunir el capital que re-
6 social de la comunidad. Así es c o m o estos grupos, vinculados desde
quieren a fin de poner en marcha diversos proyectos. Sin embargo,
un punto de vista étnico, evitan la necesidad de contratos o garantías
los asiático-norteamericanos trajeron consigo de su tierra natal la
que respalden un préstamo. Pero, ti y la injusticia implícita en las tasas
tradición de las sociedades informales de créditos rotatorios, el Tano-
de interés pagadas por los primeros y» los últimos prestatarios? Pode-
mosbi para los japoneses-norteamericanos y el Hui para los chino-
m o s entender este fenómeno de dos modos distintos. Primero, obser-
norteamericanos. Un Tanomoshi o Hui normalmente está constituido
vamos que esta falta de equidad a corto plazo se compensa en el
por una docena de individuos interesados en poseer su propia esta-
futuro, ¿ o r n o los adultos de estas comunidades étnicas normalmente
ción de servicio, un camión de carga o algún otro negocio pequeño.
participan en muchos Huís o Tanomoshis durante toda su vida, y como
Una vez al mes, el grupo se reúne para cenar en la casa de alguno de
llegan a pertenecer simultáneamente á dos o más, surgen infinidad de
los miembros y cada persona lleva una suma de dinero previamente
oportunidades para saldar esas antiguas" deudas al tomar una de las
acordada, por ejemplo 1.000 dólares. El anfitrión de esa noche guarda
últimas posiciones de la cadena. Además, si se adeuda una cantidad a
todo el dinero, digamos unos 1 2 . 0 0 0 dólares, el cual destina a c o m -
alguien es posible que se le pague al hijo o al hermano de dicha
prar otro c a m i ó n , o a abrir su estación de servicio. El grupo sigue
persona, quien, a su vez, tiene la capacidad de retribuir al acreedor
reuniéndose así durante doce meses consecutivos hasta que todos
inicial a través de un sinnúmero de favores. Lo fundamental es que
hayan puesto y sacado la misma cantidad, en este caso 1 2 . 0 0 0 dólares.
existe una memoria comunal, parecida a la memoria corporativa de la
De este modo, la gente que hubiera tenido grandes problemas para
Teoría Z, y que el grupo tenga una cantidad estable de miembros. Los
ahorrar dicha suma es capaz de reunir ún capital.
efectos de este mecanismo de memoria son de gran alcance. Depen-
Si examinamos este .proceso con mayor minuciosidad encontrare- diendo de la conducta que observe c o m o prestamista o prestatario, un
m o s que tiene propiedades singulares. L o s primeros que reciben el individuo puede ser o no invitado a participar en otros grupos y
dinero realmente pagan una tasa menor de interés que los últimos puede ser incluido o excluido de actividades religiosas y sociales que
beneficiarios. El primer anfitrión puede disponer, durante un mes y pudieran influir sobre el posible cónyuge de sus hijos, el futuro econó-
sin intereses, de los 1 1 . 0 0 0 dólares aportados por las otras personas; mico de su negocio, etc. De hecho, mientras más valiosa sea su
más tarde, contará con 1 0 . 0 0 0 dólares (ya que tiene que dar 1.000 participación en el Tanomosbi, mayor será el precio que puede exigir.
dólares en la segunda reunión), y así sucesivamente. Por otra parte, el Con frecuencia, éste puede significar su ingreso en otras asociaciones
último anfitrión tiene que poner 1 1 . 0 0 0 dólares, cantidad que, deposi- más codiciadas. Aun cuando los individuos de un Hui o Tanomosbi no
tada en un banco, le habría producido intereses antes que le tocara su comparten totalmente, las mismas metas, están simultáneamente com-
turno. No dudamos que éste pueda ser un proceso injusto; no obstan- prometidos ante un conjunto congruente de objetivos relacionados
te, persiste. La segunda característica interesante es que no hay con- con el mantenimiento de la estructura social de la comunidad y están
tratos que firmar ni garantías que ofrecer, aun cuando los últimos también sujetos a una evaluación a largo plazo de un mercado unido
prestatarios estén dispuestos a ceder a otros elevadas sumas sin la por lazos étnicos.
seguridad de que éstas les serán restituidas. No hay ni siquiera eviden-

8':)
88
 El trabajo de estos clanes está cimentado, así mismo, en la confian-
za. Marcel Mauss, un antropólogo francés, ha hecho notar que estar
dispuesto a deber algo a otra persona es una muestra importante de
7
confianza. Por ejemplo, en la mayoría de las sociedades se considera
ofensivo tratar de pagar inmediatamente un favor que se acaba de
recibir de un vecino. Hacerlo significa que se desconfía de él y que se
teme que pueda aprovecharse de la situación solicitando a cambio algo
que el prestatario considere particularmente difícil o desagradable. Así
pues, cuando la gente permite que existan muchos favores de por
medio, está dando muestras de una confianza recíproca, confianza
que, a su vez, facilitará las relaciones sociales futuras.
Lo importante aquí es destacar que las empresas son organismos
sociales y que, c o m o cualquier otra entidad de esta naturaleza, están
profundamente condicionadas por el medio en que se desenvuelven.
Tal c o m o podremos apreciar posteriormente, la organización tipo Z
sólo puede tener éxito en condiciones sociales que favorezcan el em-
pleo de por vida. El Huí y el Tanomoshi han logrado descollar en los
Estados Unidos porque los inmigrantes chinos y japoneses viven jun-
tos en barrios habitados por minorías étnicas.
DIFICULTADES EN LOS PROCESOS DE ADAPTACIÓN
A pesar de sus extraordinarias características, la estructura que
posee el clan en la industria presenta ciertas peculiaridades que po-
drían ocasionarle algunos conflictos. Un clan tiende siempre a desarro-
llar una xenofobia o temor a. los extranjeros. En las palabras del
presidente de una de las principales compañías Z: "Simplemente, no
podemos traer a un extraño a ocupar un puesto en los niveles altos.
Lo hemos intentado, pero los demás no lo aceptan. Considero que ése
es uno de nuestros problemas más serios." En otros sentidos, también,
la empresa tipo Z se opone a cualquier situación que pudiera apartarla
de sus principios. D a d o que la cohesión del grupo se fundamenta en
una comunión de creencias más que en la aplicación de una jerarquía,
la organización tiende a rechazar indiscriminadamente cualquier in-
consistencia. El problema radica en que es difícil, quizás imposible,
diferenciar de antemano entre una idea incongruente que puede ser
útil y adaptable y otra que simplemente resulta absurda e inmoral.
Compañías c o m o la I B M , la General Motors y la X e r o x , donde la
innovación es un factor crítico, optan por separar a sus investigadores
y a aquellas personas que dan origen a nuevas ideas de productos
enviándolos, en ocasiones, al sitio más distante de las oficinas centra-
les con objeto de resguardarlos de la cultura corporativa que a veces
90
resulta opresiva. Obviamente, lo que sucede en este caso es que
dichos científicos se alejan realmente de la cultura básica, desarrollan
muchas ideas diferentes y acaban por descubrir que los ejecutivos de
la casa matriz, encargados de! proceso de toma de decisiones, recha-
zan sus ideas por considerarlas excesivamente heterodoxas.
En una organización tipo Z, es imposible modificar la conducta del
individuo a través de un cambio en los métodos de evaluación del
rendimiento o del cálculo de beneficios: la única forma de influir
sobre el comportamiento es tiasformando la cultura. Una cultura
evoluciona lentamente, porque sus valores están muy arraigados y se
integran formando una fusión de creencias que tiende a mantener el
statu quo. P o r consiguiente, una organización tipo 7. corre el riesgo de
convertirse en un dinosaurio industrial incapaz de reaccionar lo sufi-
cientemente rápido ante una variación importante del medio. Cuando
se trata de cambios operativos, las organizaciones tipo Z tienden a ser
increíblemente adaptables. Resulta más sencillo adoptar un nuevo
método para ejecutar una tarea sin tener que reformar un código que. .
especifique las obligaciones del trabajo y sin preocuparse por los
posibles efectos negativos que dicho cambio tendría sobre la forma de
evaluar el rendimiento. Ésta es una de las características que conticren
mayor fuerza a las firmas japonesas. Las compañías japonesas en los
Estados Unidos están cobrando fama por la rapidez con que adoptan
cambios en el procedimiento sin que toda la maquinaria burocrática
constituya un obstáculo. No obstante, la coordinación del sistema se
logra a través de un apego a los valores fundamentales arraigados, que
son celosamente respetados. Si la adaptación requiriera una trasfonna-
ción de estos valores, las organizaciones tipo Z estarían en seria
desventaja. Considérese un ejemplo.
T u v e oportunidad de trabajar con una enorme empresa minorista
que durante muchos años había obtenido jugosos dividendos de una
serie de tiendas de regular tamaño ubicadas en pequeñas poblaciones.
La empresa se había esforzado por cultivar un valor esencial entre los
directores de cada almacén. Les había inculcado la idea de que eran
empresarios independientes que no recibían órdenes de nadie, in-
cluyendo al presidente de la compañía. Se fomentaba en ellos una
actitud agresiva de "yo puedo" hacia su negocio individual y su remu-
neración se basaba íntregramenté en la rentabilidad de su tienda. Cada
director compraba sus mercancías a proveedores locales y manejaba su
negocio con bastante éxito. Un día la compañía decidió que el creci-
miento futuro no debería circunscribirse a los pueblos pequeños sino
que tendría que trascender a las áreas metropolitanas más importan-
tes. Consideraban que esa disciplina y ese afán emprendedor que los
distinguía daría en Boston los mismos buenos resultados que en Lly,
91
 Minnesota. La diferencia estribaba en que, para poder sobresalir en
los mercados metropolitanos altamente competitivos, la compañía
tenía que desarrollar sus propias redes de distribución de almacenes,
contar con sus propios camiones de reparto y, en algunos casos,
contruir sus plantas propias de producción a fin de poder rebajar
costos y poder pasar este ahorro a ios clientes potenciales. En estas
circunstancias, cada director tenía que asumir ante todo una actitud de
cooperación para poder coordinar este intrincado sistema con los
otros directores, ya que de ello dependía su éxito personal. Todos
veían claramente la necesidad del cambio, pero nadie era capaz de
ponerlo en práctica. Estos directivos llevaron consigo a la nueva
empresa esa vieja postura independiente, tan hondamente albergada y
tan fuertemente respaldada por los sistemas de salarios, métodos de
capacitación, estructuras corporativas y demás valores. La compañía
ha perdido dinero continuamente en estos mercados metropolitanos,
si bien continúa teniendo éxito en los pequeños pueblos, preservándo-
se así la antigua cultura de la organización.
Todas las empresas tipo Z que conozco experimentan una pérdida
8
de profesionalidad. Ya se trate de un analista financiero, de un
ingeniero, de un vendedor o de un experto en gestión de personal, la
compañía tipo Z manifiesta un nivel bajo de profesionalidad. Sistemá-
ticamente entrevisté a todos los ejecutivos a nivel de subdirección y
dirección en dos compañías de alta tecnología: una de ellas, un claro
ejemplo del tipo A, y otra, un claro ejemplo del tipo Z (o lo más claro
posible). Entrevisté, así mismo, a un grupo de empleados selecciona-
dos al azar en cada empresa. En la compañía A, me presentaban
orgullos amenté a todas las personas c o m o "...el directivo más promi-
nente en el campo de relaciones públicas del sector", o c o m o "el
ingeniero electricista más innovador, poseedor de 20 patentes en
diseño de circuitos", o c o m o "el director de personal que marca las
pautas.en temas de evaluación de rendimientos en el sector". En
comparación, en una compañía Z el énfasis se centraba en el equipo
de trabajo que había logrado armonizar el personal, y el término,
especialización apenas surgió en las conversaciones, aun cuando se
hizo mucho hincapié en que la empresa sólo contrataba a los jóvenes
más capaces y de más talento para después dedicarse a perfeccionar-
los. Las oficinas de los directivos de la compañía A estaban general-
mente repletas de estantes de libros y revistas y, con frecuencia, la
gente me mostraba algún artículo que había escrito dentro de su
especialidad. En la compañía Z las personas leían menos publicacio-
nes, escribían menos artículos y asistían a menos reuniones profesio-
nales. En una posición extrema, las compañías tipo Z adoptarán esta
postura: "Aquí sabernos lo que hacemos; toda nuestra gente es experta
92
en su campo, ¿para qué recurrir a otra persona?" Obviamente, el
problema surge si la compañía entra en un mal período. Sus directi-
vos y empleados no lo sabrán, ya que no tienen un punto externo de
comparación.
En relación con la discriminación sexual y racial, las compañías
tipo Z tienden a adoptar una actitud drástica en este sentido. Aquí
nos encontramos ante otra paradoja, pues si bien las empresas tipo Z
normalmente se esfuerzan por ofrecer las mismas oportunidades a las
minorías, en cierto sentido se enfrentan a mayores obstáculos que las
organizaciones tipo A. Cuando visité a los directivos de la compañía tipo
A, me impresionó la diversidad étnica que existía entre las altas
esferas directivas: hispano-norteamericanos, asiático-norteamericanos,
húngaro-norteamericanos y anglosajones-norteamericanos. En esta em-
presa, ¡a oportunidad de ascender simplemente se brinda a la persona
más productiva en los últimos tiempos. El hecho de que el gerente sea
un elemento negativo o extraño, que su promoción este basada en
abusos a los empleados o en actitudes, de motivación y estímulo, no
reviste mayor importancia. Lo único que cuenta es su contribución al
nivel de productividad de la empresa y, por consiguiente, un grupo
muy heterogéneo de personas . logra - llegar a los altos niveles. El
entendimiento y la armonía que estos individuos puedan alcanzar en
su trabajo una vez han alcanzado los puestos más altos, es otra cues-
tión.
En la compañía Z existe tal homogeneidad entre el grupo de altos
directivos que un miembro de mi equipo de investigación denominó a
la cultura dominante " B o y Scout Macho". Con esto pretendía decir
que el cuerpo ejecutivo estaba constituido por personas disciplinadas,
sanas, honestas y esforzadas pero que, a la vez, estaba íntegramente
formado por hombres blancos de clase media. La empresa Z ha
colocado en un lugar prioritario los objetivos y programas de motiva-
ción al personal y destina gran parte de su tiempo y dinero a contra-
tar, capacitar y desarrollar mujeres y minorías étnicas. ¿ P o r qué se
habla, entonces, de un típico " B o y Scout Macho"? Imagínese por un
momento que usted es un alto directivo en la compañía Z. En su
división hay una vacante para un nuevo director que se haga cargo del
área de marketing. Hay dos personas sumamente calificadas que mere-
cen el ascenso: un ingeniero netamente norteamericano y una mujer
norteamericana de origen mexicano. La diferencia entre ambos es la
experiencia adquirida en el pasado. A lo largo de su carrera le ha
tocado a usted evaluar a 40 ó 50 ingenieros anglosajones, ha trabaja-
do con ellos día tras día durante 20 anos y sabe cómo manejarlos,
c ó m o interpretar la sutileza de sus impulsos," valoces y creencias.
Tiene la certeza absoluta de que el ingeniero reúne todas las cualida-
93
 !
des necesarias para desempeñar el puesto de director de marketing. Pero,
¿qué hay de la muchacha de origen mexicano? ¿Con cuantas de estas
personas ha trabajado? ¿A cua'ntas ha tenido oportunidad de evaluar a
este nivel? Probablemente sea la primera. No puede estar seguro de que
lo que usted considera iniciativa lo sea verdaderamente, ni que lo que
usted juzga como ambición, madurez o integridad concuerden con la
realidad. Lleva tiempo y experiencia aprender a intuir las sutilezas de la
personalidad de un individuo cuyos lazos culturales lo hacen totalmente
diferente. Y como estos aspeaos sutiles lo son todo en una organización
tipo Z y como no puede tener la seguridad de haberse formado la
impresión correcta del candidato, la mujer se encuentra en marcada
desventaja, ya que nadie que se precie de estar en su sano juicio elegiría
la incertidumbre sobre la certidumbre.
Quizá ninguna otra forma de organización sea más sexista o racista
que la corporación japonesa. No es su intención marginar a los que
son diferentes ni considerar que los varones japoneses son superiores.
Simplemente sus organizaciones funcionan como sistemas sociales
culturalmente homogéneos cuyo control jerárquico o explícito es su-
mamente débil y no puede, por ello, tolerar ningún tipo de diversidad
cultural, fin tanto las mujeres o las minorías étnicas (caucásicas o
coreanas, por ejemplo) sean culturalmente distintas, no podrán sobre-
salir en el japón. La firma japonesa en los Estados Unidos tiene una
tolerancia considerablemente mayor frente a la heterogeneidad y pue-
de, por lo tanto, funcionar con todo éxito con mujeres y blancos en
puestos altos, pero la tendencia hacia la homogeneidad sigue latente.
La empresa tipo Z adopta una actitud todavía más abierta hacia la
diversidad, pero necesita también una buena dosis de uniformidad.
Quizás el otro extremo, la organización que culturalmente se opondría
a la firma japonesa establecida en el Japón, sería la burocracia federal
de los Estados Unidos.
En cierto sentido. da burocracia federal es un microcosmos de
nuestra sociedad. Aquí se cristalizan los valores del individuo que lo
llevan a buscar una igualdad de oportunidades para todos aun cuando
este ideal no siempre llega a ser una realidad. Lo mismo resulta válido
en el caso de las administraciones locales y estatales, pero considere-
mos, por un momento, el caso de los organismos federales. La igual-
dad de trato y oportunidades se toma con mucha más seriedad en los
departamentos federales que en cualquiera de las organizaciones del
sector privado. Esto significa que el gobierno debe promulgar una
serie de disposiciones burocráticas tendentes a evitar, en lo humana-
mente posible, la aplicación de disposiciones injustas o caprichosas
que pudieran perjudicar a las mujeres y minorías étnicas. Por desgra-
cia, estos preceptos burocráticos deben estar estructurados en tal for-
94
rha que no den \ugar a ninguna ambigüedad entre las disposiciones,
que nada se deje al criterio de un directivo, ya que se abriría la
posibilidad de una interpretación discriminatoria. De este modo, las
normas burocráticas no son únicamente explícitas e inflexibles, sino
restrictivas e impersonales también. Esta burocratización tan minucio-
sa se basa en la suposición de que no se puede confiar en que los
burócratas lleguen a compartir los objetivos de igualdad de la sociedad
y a respaldar una organización igualitaria Por consiguiente, se les
proporciona una serie de reglas, para que no usen su criterio ni actúen
de acuerdo con su arbitrio. Si para nosotros la igualdad dentro de
nuestras instituciones públicas es un valor inapreciable, estaremos
dispuestos a pagar cualquier precio para preservar en ellos la demo-
cracia.
Desde luego, dicho precio se traduce en ineficiencia, inflexibilidad,
indolencia e impersonalidad. A menudo, las oficinas federales no
usarán la lógica porque el sentido común no se aviene a las reglas.
Por lo regular, los burócratas, programados para no permitir que los
valores personales se inmiscuyan en sus decisiones, nos tratarían a
nosotros, sus clientes, en una forma indiferente. Con demasiada Ire-
cuencia, la maquinaria gubernamental responderá lenta e ineficazmen-
te y la coordinación entre sus dependencias será deficiente, porque
han aprendido a no confiar entre sí, a no depender de las sutilezas y
a no entablar intimidad.
Las organizaciones sociales son incompatibles con la formalidad, la
distancia y los contratos. La única manera de que se desarrollen
armónicamente es propiciando un ambiente de intimidad, sutileza y
confianza. Sin embargo, estas condiciones sólo surgen a través de un
largo periodo de homogenetzación cultural durante el cual los habitantes
de un país aprenden a coexistir y llegan a abrazar un acervo común de
valores y creencias. En una nación tan joven y heterogénea como los
Estados Unidos, ese nivel de acuerdo cultural no está todavía en el
horizonte. Estados Unidos no es Japón. Los norteamericanos no son
un conjunto homogéneo de personas; sus instituciones no pueden
funcionar de un modo totalmente sincronizado. Por otra parte, no
pueden permitir que dichas instituciones se vuelvan tan insensibles c
irreflexivas hasta el punto de hacer intolerables para ellos las relacio-
nes sociales y la vida de trabajo. Deben encontrar esas innovaciones
de organización que permitan equilibrar libertad e integración, inno-
vaciones que van más allá de su actual interpretación del individua
lismo.
 SEGUNDA PARTE

LA TEORÍA Z EN LA PRÁCTICA
 CAPÍTULO 5

D E LA A A LA Z:
LOS PASOS D E L DESARROLLO

Toda empresa, desde la más imponente de las corporaciones h.isra

el más modesto de los comercios, sabe que edificar una organización
no es lo m i s m o que edificar una casa. Rsra tarea podría compararse
más bien a las etapas de maduración de un matrimonio. Una organiza-
ción que se encuentra en un proceso de constante desarrollo se ven-
drá abajo si no se le presta la debida atención. Si, por el contrario, lo
único que mantiene unida a la compañía es una gran dosis de entu-
siasmo, lo más probable es que esa atmósfera ideal y fantástica se
desvanezca en poco tiempo para dar paso a un resquebrajamiento de
la institución. El proceso de evolución es lento, normalmente se
necesitan muchos años para que llegue el momento de la transición.
No obstante, sí es posible advertir otros pequeños pero importantes
progresos que el individuo va realizando y que son fáciles de observar
en su actitud y entrega al trabajo. Los pasos que aquí se describen servi-
rán para guiar a cualquier persona, empresario o empicado, director
ejecutivo o jefe de oficina, que desee iniciar un cambio hacia la Teoría Z.
Las etapas resumen mis experiencias personales al aplicar l.i Teoría Z en
diversas compañías incluidas en la lista de las 5 0 0 de la revista fortune.
En todas tilas, el proceso, tal c o m o aquí se describe, tiene c o m o finali-
dad desarrollar la capacidad de la organización para coordinar sus recur-

09
 sos humanos, no tecnológicos, con el objeto de incrementar su nivel de
productividad. En cierto sentido, esto implica cultivar el talento del
individuo, pero abarca también la creación de estructuras, incentivos y
conceptos filosóficos de la dirección totalmente nuevos.
Hasta ahora, no tengo una teoría completa del proceso de cambio.
No puedo asegurar al lector que esta secuencia de pasos lo llevará a
estructurar una organización eficaz. El management tiene mucho de
arte y muy poco de ciencia y no puede, por consiguiente, someterse a
los rigurosos métodos de cualquier descripción. No obstante, hay algo
de lógica en el ordenamiento de estos pasos. La base que fundamenta
estos razonamientos es muy simple: E T o b i e t i v o es lograr que los
empleados se comprometan a adoptar,una actitud menos egoísta y de
mayor cooperación en su trabajo- Para que un individuo pueda llegar
a asumir un compromiso, debe entender primero la situación que
tiene ante sí. Esta comprensión es posible cuando se permite una libre
expresión del escepticismo a través de un proceso de análisis y debate.
Se debe propiciar un ambiente de confianza y sinceridad para que las
personas puedan comunicarse abiertamente con sus compañeros, sub-
ordinados y superiores, para que sean capaces de expresar viejas
creencias y formular preguntas difíciles que siempre estuvieron en sus
mentes. No obstante.4M cooperacu/Vnjps un factor clave para que todo
esto sea una realidad.
A lo largo del proceso de cambio, es necesario tener muy presente
que ninguna de estas etapas seguirá una secuencia de 1-2-3. Muchas
se solaparán entre sí, poique la transición a la Teoría Z, como la
misma Teoría Z, «es integralista». Mi intención es proporcionar una
lista de todos los factores que integran el cambio y ayudar a predecir
situaciones futuras. Así mismo, debemos tener muy en cuenta que la
transformación na atañe al individuo en particular, sino a toda la
empresa.
Nadie intentaría larJÜificar toda la organización al mismo tiempo,
especialmente si esto abarca, de acuerdo con los conceptos de la
'Icoría Z, no sólo a la corporación sino también a sus clientes, pro-
veedores y comunidad a la cual sirve. Aun cuando el director ejecuti-
vo sea quien respalde el cambio, comenzará necesariamente por una
parte de la compañía. En otros casos, los directivos encargados de
una sola división o departamento pueden ser los que tomen la iniciati-
va. En una ocasión, el proceso de ir de la A a la Z fue promovido por
un jefe de departamento cuando vio que el éxito de su área dependía,
en gran medida, de un cambio en el resto de la organización. Con
mucha paciencia y perseverancia expuso, ante muchos otros directivos
de su mismo nivel, la necesidad inminente de una renovación. Final-
mente, esta unificación de criterios llamó la atención de! presidente de
100
la compañía, quien ofreció decididamente su apoyo a este esfuerzo
conjunto que trascendía a todos los rincones de la corporación. En
otro caso, un alto ejecutivo de una destacada compañía electrónica
advirtió «las señales de alerta» que, en su opinión, eran un indicio de
que los beneficios no coincidirían con la pensión de cinco años atrás.
Ésta era una razón más que poderosa para motivarlo a introducir una
modificación emesevmQmento.
j ^ " E s a pequeña^chispa^que incita al cambio proviene, generalmente, de
j m a persona c i a v g q u c se interesa lo suficiente por la organización
como para dedicarle su tiempo y energía, independientemente del
riesgo que significa tornar la iniciativa y asumir la responsabilidad del
proceso. Un directivo que decide llevar a su departamento, división o
compañía por un rumbo diferente puede crear una atmósfera de con-
fianza y motivación que se prolongue por algún tiempo, quizá hasta
un año. Si durante este períodq los subordinados captan algún tipo de
progreso, el proceso de cambio comienza una etapa de autososteni-
miento. Normalmente, todo comienza del modo siguiente;
PRIMER PASO:.COMPRENDER LA ORGANIZACIÓN Z
Y EL PAPEL QUE USTED DESEMPEÑA
Para empezar, pida a cada uno de los directivos implicados que lean
un- poco y se familiaricen con las ideas de la Teoría Z que aquí se
exponen. La bibliógrafo que se encuentra al final del libro sugerirá
otra-s^feteotes de información. Algunas de estas personas se mostrarán
áscépticasjmte estos conceptos, mientras que otras comulgarán con
elto¿-Durante esta etapa y otras subsecuentes es importante presentar
la lectura y las ideas en forma tal que inviten al individuo a manifestar
abiertamente su escepticismo. Proponga la disrusidn de las id cas. No
jnterprete el recelo y la incredulidad como ..falta de cooperación o
actitudes deliberadamente renuentes: si lo hace, los éscépticos se re-
servarán sus dudas y nunca conocerá sus inquietudes. Y dado que en
la m a y o r í a j J e J á s _ c í 3 m p a ñ i ^ que los
confiados, es preciso discutir ampliamente los motivos que originan
suspicacias para que se presente el cambio.
Una gcgiinil^ ra?iin mrfs sjgnifirat iva que justifica la manifestación
del escepticismo r,<ftrf relacionada ron |a crpf'C'rin de un ambiente
propicio pura la ron fian 7a, É s t a se fundamenta en la premisa de que
d/is seres compartan objetivofirfsrnrialmente compatibles en el futuro
y_rjfnrn, así, unji r a n s a válirla para, drpnsirar una f<° rerfproca. Duran-
te el proceso délcarnbio de organización, la naturaleza de estas metas
se vuelve ambigua. Si al escéptico se le pide que abandone sus anti-
101
guos objetivos directivos cuando no tiene la certeza de que sus propósi-
tos puedan compaginarse con las nuevas ideas, no será capaz de desa-
rrollar una forma específica de confianza, sino que optará por una más
generalizada. Nos referimos a aquella que surge cuando dos indivi-
duos saben que ambos desean tener una relación de trabajo armónica
y que ninguno pretende lesionar los intereses del otro. Pero ¿"cómo
establecer una base fidedigna de confianza? De acuerdo con mi expe-
riencia, I-4 huena voluntad se expresa propiciando la autenticidad y la
sinceridad en las relaciones. Puedo estar seguro de que una persona
que no pretende ocultarme nada, no tiene intenciones de perjudicar-
me. ¿Cuál es la mejor forma de lograr esto?
De todas las maneras en que se puede fomentar la franqueza, la
única realmente importante es predicar con el ejemplo. El líder,
que abiertamente disiente de los demás y que se sale de lo estableci-
do, para provocar una atmósfera que acoge con agrado toda clase
de opiniones, será capaz de engendrar un cambio. Desde luego,
este proceso conducirá a un aspecto clave en todos estos esfuerzos:
la evaluación del rendimiento. El término <¡inrrridaH nn ir^ptj p r
hostilidad ni t a m p o c o dulzura; considera tan sólo una apreciación
realista de dos problemas y dos tareas realizadas. L o s empleados
exigirán finalmente una evaluación de su rendimiento antes de
hacer a un lado esa actitud de a uto protección y dar lugar a una
mayor cooperación. Cuando un jefe pretende hablar con franqueza,
lo que más interesa a los subordinados es discutir s i n r o d e o s su
rendimiento, su remuneración y sus perspectivas futuras. Este tipo de
sinceridad es el que se busca con mayor afán.
fin esta etapa inicial de lectura y discusión, la esencia de las ideas
de la organización tipo Z es importante; no obstante, el proceso me-
diante el cual se desarrolla la dinfusión es igualmente significativo, ya
qu - de he reflejar el igualitarismo."'1^ franqueza v la participación, que
f
son los objetivos últimos del cambio. El líder, que forma parte de una
compañía básicamente tipo A, se habrá habituado de tal manera a una
relación autoritaria que lo más probable es que no sea plenamente
consciente de ello. Si bien es posible que considere que se está compor-
tando de un niodo abierto e igualitario, las investigaciones prueban,
en un gran número de casos, que sus subordinados no ven la misma
actitud positiva en él. Si va usted a desempeñar el papel de líder, esté
preparado para recibir una crítica franca cuando adopte una postura
autócrata. Más importante que la misma crítica es su respuesta. Si ésta
es invariablemente sincera e igualitaria, estará favoreciendo un clima
de confianza por doquier.
Una última advertencia a todos los que intentan dirigir.un proceso
tle cambio en la organización. Quizá la cualidad más notable de todos
102
aquellos que han logrado recorrer con éxito el camina que va de
la A la Z sea su integridad. Cuando digo integridad no me.refiero..a.
dar sermones de moralidad a otros; hablo de reaccionar de un m o d o
íntegro y consistente ante las dificultades, los clientes y empleados,
los superiores y subordinados, los problemas financieros y de pro-
ducción. U n a persona íntegra trata con igual respeto a secretarias y
ejecutivos y se dirige a los subordinados compartíendo_xciiL-CÍlos.Jos
conrepros y valores que caracterizan a sus relaciones familiares. Es
de esperar que un individuo con esta cualidad se comporte del
m i s m o m o d o aun cuando se modifiquen las circunstancias de la
empresa. Una persona así es digna de nuestra confianza y es posee-
dora de cualidades únicas que pueden beneficiar a otros durante el
proceso de cambio.
SEGUNDO PASO:
A N A L I Z A R L A F U .OSOFÍA D E S U COMPAÑÍA
El enunciado de los objetivos de su empresa —su filosofía— confiere al
individuo fij sentido de los valores con los cuales debe trabajar y confor-
^gie. a ios cuales debe vivir. Sugiere una fonna de comportarse en la
organización y el modo como ésta debe responder a su gente, clientes y
comunidad a la cual sirve. Una filosofía puede proporcionar una respues-
ta a interrogantes como "¿Es ésta la manera correcta de llevar a cabo una
negociación?", o "¿Hago esto porque los beneficios son trascendenta-
les para la empresa o porque los ideales de la compañía son mucho
más importantes?" Si le parece insólito que una organización dependa,
por encima de todo, de una filosofía, reconsidérese esto: nnrt filosofía
^expresa claramente el espíritu que mpdya._a_Ja.Qtgan.Í2-i''ión ptirtí rpy
todos sus miembros así lo comprendan. Directa o indirectamente,
dicha filosofía determina la forma corno propios y exrraños evalúan,
confían y aprecian a la empresa y sus productos.
Aunque en el capítulo 6 describo detalladamente el modo corno las
organizaciones construyen esta filosofía, quisiera describir ahora el
m o m e n t o en que debe presentarse este paso dentro del proceso que
nos lleva de la A a la Z. Aun cuando es de importancia extrema,
usualmente llega en el segundo lugar. Su grupo de directivos debe
hacer un análisis de cuál es la filosofía que realmente prevalece en ese
. momento dentro de su organización. Hágase usted mismo esta pre-
gunta: ¿cuál es nuestra estrategia empresarial, nuestros objetivos de
mercado y el valor que le damos al ser humano? Lo fundamental aquí
no es definir Jo que debería ser su empresa, sino lo que es. Las razones
que justifican este análisis son muchas.
103
 ' ' E n primer término, no es, posible estructurar una filosofía bordari-
rjp r n F I y^r^n Es necesario comprender antes la cultura de su e m p r e -
sa examinando las cuatro o cinco decisiones claves que ha tomado la
compañía en el pasado. ¿Cuáles resultaron acertadas y cuáles erróneas?
¿Dónde están las omisiones c inconsistencias? Celébrese una serie de
reuniones destinadas a identificar dichas decisiones y descubrir los
principios que se aplicaron repetidamente a lo largo de estas discusio-
nes. A partir de todo esto, comenzarán a surgir las bases de la
filosofía deseada.
£p El segundo motivo que justifica la importancia de una filosofía es
la discordancia que existe entre lo que los altos directivos declaran
oficialmente aconsejable y ¡o que realmente llevan a cabo a través del
IÍ£DOPi). D j r h a s i n r o n s i s r e n r i a s e n t r e h e r h n s y p a l a h r - j s .sadrán a la luz
e n el análisis v la sinceridad v apertura r o n q u e , s e d i s r n r a n s e H n n n a
j e ñ a l importante del ambiente de franqueauquf: se. propiciará Me
atrevería a afirmar que muchos de los problemas más significativos
tendrán que ver c o n las promociones y la contratación de p e r s o n a l
Una decisión que define un ascenso es normalmente tan compleja que
alguien que vea las cosas desde fuera podrá explicarla en las formas
más diversas. Una discusión abierta de las razones específicas que
determinaron los ascensos en el pasado, ayudará a esclarecer las bases
sobre las cuales se evalúa el rendimiento individual, estimulará una
actitud franca y creará un ambiente de confianza.
(>)En tercer lugar, el examen revelara la relación que existe entre una
estrategia empresarial y una filosofía de dirección. Toda compañía tiene
algún tipo_de_estrategia.de.jiegocios_quai:on_Erc.cucncia se refiere simple-
mejrcte a. o.bietiyos_Snanderos^tal^CQmo_ participación de mercado, in-
cremento de ventas y evaluaciones de. ccjsJxis_Q_rentabi^dad. Én otras
ocasiones, la estrategia se ocupa del desarrollo_tecnoLó.gicQ _CQmp.eten-
cia directiva y otras metas más generales. No obstante, rara vez se
considera que pueda haber alguna conexión explícita entre la forma de
enunciar los objetivos y la necesidad de comprender la naturaleza de
la organización. Pero la relación es fundamental c íntima.
En una ocasión se presentó una total discrepancia. Recuérdese el caso
del joven y brillante directivo que deseaba entrar en el campo de los
relojes digitales. Se suscitó un conflicto entre la orgullosa filosofía de
incentivos de la compañía, "haga lo que desee", y el enunciado de sus
objetivos: "No nos expandiremos en áreas en las cuales no tengamos
una experiencia previa." Éste es un claro ejemplo de que una organi-
zación no puede prever todo. Al percatarse de que había un claro
antagonismo entre ambas situaciones, los altos directivos meditaron
cuidadosamente lo que debían hacer y decidieron que era m á s impor-
tante permitir al directivo poner en práctica sus ideas.
104
Existen muchas técnicas diferentes para llevar a cabo este análisis.
Quizás una firma opte por contratar los servicios de un consultor
externo y otra se incline por designar, entre su propio personal, un
equipo especial que se encargue de discutir el asunto. También es
posible realizar entrevistas personales, o bien pasar un cuestionario
muy sencillo entre los directivos solicitando su opinión sobre diferen-
tes temas. Cada uno de estos enfoques es viable, todo dependerá de
las circunstancias.
El capítulo 6 examina más detalladamente cómo se llegan a identifi-
car los enunciados presentes y futuros de la filosofía. Normalmente,
este paso debería seguirse apenas iniciado el proceso de cambio, qui-
zás en el primer mes, pero inmediatamente después que se haya
tomado una decisión provisional para continuar con el análisis de la
organización.
T E R C E R PASO: DEFINIR LA FILOSOFÍA DE DIRECCIÓN
D E S E A D A E INVOLUCRAR AL L Í D E R DE LA COMPAÑÍA
Una vez que hayan quedado totalmente aclaradas las prácticas que
prevalecen en la empresa, por lo general sale a la luz cuál de las
rrrr-orjas iirl-iiales P<¡ inadecuada, cuáles e.StáO^mlidas^QJljAt^^^
cas y dónde se encuentran las omisiones. Precisamente en esta etapa
se vuelve decisivo el papel que desempeña c! líder formal o el director
general.
En último término, un proceso de cambio de organización no puede
tener éxito sin el respaldo directivo y personal dei individuo que
1
ocupa el puesto más destacado de la jerarquía. No se puede esperar
t
que este alto dirigente brinde su apoyo a una definición de filosofía
empresarial que, en su opinión, deja mucho que desear. En u n a com-
pañía, la discusión de la Teoría Z había hecho que se despertara un
profundo interés en torno a la importancia de la participación igualita-
ria. Después de esto, habría resultado absurdo que ej director general
expresara su disconformidad con ciertos elementos claves de la dclmi-
ción cuando otros habían llegado ya a un consenso a e s e respecto. En
ocasiones, esto sucede cuando se espera que un grupo de directivos
disienta abiertamente de la opinión del director general. Si un grupo
de éstos, incitado por su líder, adopta un enfoque de participación al
examinar algún problema, estarán comenzando a practicar una rcla-
cién igualitaria nueva para ellos. El líder puede temer f r u s t r a r dicha
iniciativa si se enfrasca en una discusión y opta por reservarse su
opinión personal sobre asuntos claves. Por consiguiente, el grupo que
analiza el problema llega con frecuencia a un consenso suponiendo
que cuenta con el consentimiento tácito de su líder. Por desgracia, eT
resultado será un compromiso público que no es respaldado indivi-
dualmente y que se traducirá en un débil intento de cambio que, en
definitiva, será infructuoso.
P o r otra parte, pongamos por caso que la persona de máxima
responsabilidad desea compartir todas las decisiones con sus subordi-
nados. L o s líderes pueden temer que una participación parcial origine
un comportamiento inconsistente que sería interpretado c o m o un
compromiso dudoso ante el igualitarismo, situación que haría fracasar
todos los esfuerzos. Unos cuantos expertos consideran que a los sub-
ordinados no les importa comparrir sólo ciertas decisiones, puesto
que este tipo de participación con frecuencia significa un gran adelan-
to para ellos. La impresión de inconsistencia puede ser evitada si la
persona más importante de todas las implicadas en el proceso expresa
abiertamente y de antemano sus intenciones en ese sentido. Ciertas
resoluciones serán sometidas a un proceso total de toma de decisiones
por consenso, otras a un método parcial en que se buscarán daros o
sugerencias y en que la dirección se reservará la decisión final. Por
último, otras determinaciones se tomarán en privado y posteriormen-
te se informará a los demás de los resultados.
Desde luego, mientras más confíe el superior en que otros respal-
dan este punto de vista y mientras más se procure el beneficio de
todos, mayor será el número,de decisiones que podrá compartir con
ellos. Mientras más resoluciones se compartan, mayores frutos se
obtendrán de la cooperación del equipo directivo. Así pues, el direc-
tor general se siente motivado desarrollar, con el tiempo, una rela-
ción de confianza que pone al alcance de sus subordinados la autori-
dad que él tiene para tomar decisiones. No obstante, nadie espera que
esto suceda desde el principio, y reconocer abiertamente este hecho
permitirá al jefe máximg intervenir en una forma inocua en el estable-
cimiento del enunciado futuro de la filosofía.
C U A R T O PASO: P O N E R E N PRÁCTICA
LA FILOSOFÍA CREANDO TANTO
ESTRUCTURAS COMO INCENTIVOS
r
En cierto sentido, el sistema formal, que determina quién debe
rendir cuentas a quién, sirve para cubrir los errores ocasionales en
información y cooperación. De acuerdo con mi ideal, una organiza-
cron eficaz y perfectamente integrada es aquella que no tiene organi-
OTarnfi división?"; ni n i n g ú n t i p A i l p fti nutllTJL aparan te í las ta cierto
punto y a orra e s c a l a d o equipo de baloncesto que desarrolla una buena
100 / . . % ^ °
labor de conjunto podría encajar en esta descripción. El problema
con el que se enfrenta uno de estos grupos es enorme dentro de su
complejidad y la velocidad con que surgen los problemas es grande.
No obstante, un buen equipo resuelve esras dificultades sin tener que
recurrir a ningún sistema formal de tipo jerárquico y con un mínimo
de especiaiizacíón en cuanto a posiciones y tareas. Cada jugador corrA
prende tan bien su labor y la relación que ésta guarda con la de susl
compañeros, que la coordinación se sobrentiende. Sin embargo, en un |
equipo menos cooperativo, los jugadores intentan acaparar el balón,J
tratan de encestar al máximo posible y, al hacerlo frecuentemente,
abandonan sus puestos defensivos. Ante esta debilidad humana, el
entrenador reacciona ejerciendo su derecho a controlar estrechamente
a cada jugador, obligándolos a seguir sus in micción es, a no objetar su
autoridad y a ejecutar jugadas y movimientos previamente descritos.
Un equipo con estas características nunca podrá llegar a tener la
cordialidad, las satisfacciones y el rendimiento de otro que funciona
c o m o clan.
No obstante, la mayoría de las organizaciones necesitan una estruc-
tura que las guíe hacia la cooperación, la sutileza y hacia una perspec-
tiva a largo plazo cuando se presentan situaciones confusas. No es una
desgracia para ningún directivo, cuyo sueldo anual asciende a más de
7 0 . 0 0 0 dólares, admitir sus debilidades y establecer comités formales,
relaciones de tipo jerárquico, grupos de personas y tareas que apoyen
sus deseos de aprender a trabajar con otros individuos de un modo
armónico.
QUINTO PASO: D E S A R R O L L A R H A B I L I D A D E S
PARA LAS R E L A C I O N E S HUMANAS
La habilidad que se requiere para tratar a los c l i e n t e , c incluso a la
fami])a, es lo que la gente debe aprender pata apocarla a colegas y
¿Orípañeros de trabajo. Este talento para las relaciones humanas es
vital en las empresas tipo Z, ya que trabajar cooperando y tomando
en consideración a los demás no es tan sólo un modo de halagar el
ego del individuo o de obtener ¡o que se desea. Fjirran en juego
muchos otros factores rnás importantes. Permítaseme mostrar lo que
quiero decir.
En cierto sentido, una Organización t j j o Z tiene éxito por la flexibi-
lidad que p n w . para modificar su estilo cuando así se requiera. Al
igual que el equipo de baloncesto puede variar rápidamente de tina
formación a otra, una compañía Z es capaz de satisfacer las necesida-
des carrtbiantes de los clientes y la tecnología. En una empresa Z no
107
 se ha determinado formalmente quién debe rendir cuentas a quién,
hecho que origina una gran diversidad de respuestas. A menudo, no
se han definido con precisión ni la asignación de responsabilidades, ni
la autoridad que se tiene sobre las personas o las situaciones, ni lo que
separa un departamento de otro. Pero, debido a la claridad de la
filosofía empresarial, las ^ n g o f > ¡ » i r ¡ n r n » 7 tienen acceso a 1» smjj y a
T / interacción de un grupo de un modo especial, diferente al que podría
,ln rr>mpjf¡jfi En estas circunstancias, el número de galones en la
manga del director no dice necesariamente quién tiene autoridad.
Cuando se reúne un comité especial al estilo Z para que resuelva un
problema, se incluirá a cuatro personas del mismo nivel jerárquico,
tres subordinados que estén más familiarizados con el problema y tres
cuya autoridad y escalafón no han sido precisados y que pueden ser
superiores, iguales o subordinados, nadie lo sabe con exactitud. En la
mayoría de los casos, cuando se especifica claramente la categoría de
las personas, todos caen en patrones de interacción bien conocidos.
Todos saben cuándo disentir, cuándo asentir y c ó m o hacer frente a las
discrepancias. Desde luego, en una situación así, la persona que sabe
más es ignorada en cuanto a su posición jerárquica; no obstante, se
logra ocultar el conflicto y ia relación social se desarrolla armónica-
mente. En una compañía Z sucede todo lo contrario.
Con frecuencia, el líder más capaz se dedica a escuchar la mayor
parte del tiempo. Lo más importante es la habilidad para observar el
patrón de interacción que se da dentro dei grupo y saber cuándo
intervenir. Un caso que me viene a la mente es el de aquel directivo
que utilizó inteligentemente su silencio. En lugar de llenar todos los
espacios con palabras, hacía pausas de vez en cuando, lo cual permitía
sacar a la luz aspectos básicos que comúnmente se encontraban bajo
la superficie. Con demasiada frecuencia, los directivos inexpertos de
las empresas Z datan vueltas, una y otra vez, al mismo asunto sólo
por el hecho de llenar „esos intervalos tan desagradables, i..a base es:
' P e r m i t i r que el silencio reine hasta que se vuelva tan apremiante que
djrie que r.l conflu.tP o t:l puntO-Jrripartante salga a flote", expresó en
una ocasión un alto ejecutivo.
La habilidad para poder interrogar directamente a los compañeros
no es suficiente. No tiene mayor sentido pedir a los empleados que
aprendan a tomar decisiones y enfrentar conflictos dentro de grupos
que no tienen jerarquía ni estructura si los problemas más importantes
no se pueden resolver. Sin embargo, una vez que se han seguido los
primeros pasos para su resolución, se deberá comenzar su capacita-
ción formal en la toma de decisiones por participación. Existe un gran
nlimero de consultores, profesores y asesores competentes que poseen
una vasta experiencia en este campo. Las habilidades que deben ense-
ñarse son básicamente de dos tipos.
108
La primera que debe aprenderse es la habilidad para reconocer patro-
nes de interacción en los grupos encargados de la resolución de proble-
mas y toma de decisiones. Así c o m o en una escuela de medicina se
jáénseña a interpretar los rayos X que resultan incomprensibles para el
/ o j o inexperto, de la misma manera se puede aprender a "ver" la
* lograr un lego en la materia Poder c a p t j u ^ . X M á u j J c j j m _ ^ r j j p ^ o p U
r ^ p i r U m e n f p pnr 1^3 snliinón.cfihuyendQ enfrentarse con eLyexdadcro
problema, ser capaz_.de. _oh&ei3caL J a J í o j r m j i j:p.mo_.ciertos. miembros
iflterfieren con.la sinceridad de la polémica.de. un_m odo._sutiL.poder
nptar cuándo la discusión TQrpa un rumbo diferente, todas éstas son
habilidades adquiridas. Un método que ayuda a desarrollarlas se basa
en.represcnrarionf. qnr sirn.ilk" tino r p u n i r i n f o r m a ) T o d o lo que ÍOS
participantes tienen que hacer es intercambiar papeles: los subordina-
dos hacen de supervisores, y viceversa, a fin de poder juzgar lo que
otros sienten cuando se encuentrancen una situación diferente. Otra
posibilidad es ej, ejercicio de la nTccra-.Lln grupo, observa el comporta-
miento de sus compañeros, toma notas y realimenta a los que están
tomando parte de la discusión, informándoles quién, en su opinión,
contribuyó poco, etc. Estos comentarios proporcionan una clara idea
de quién tiene que aportar tnás, o quién, en algunos casos, tiene que
intervenir menos a fin de lograr un .equilibrio dentro del grupo.
Durante'una reunión, se puede lograr el mismo resultado si se pide a
los participantes que hagan una pausa cada 45 minutos o cada hora y
tomen un descanso de 5 minutos para discutir el proceso que se está
realizando en la sesión más que la esencia de la misma.
Una vez que se ha aprendido a reconocer l o s modelos de interac-
ción dentro del grupo, se procede lógicamente a enseñar esa habilidad
que permite dirigir a un grupo ayudándole a identificar rápidamente
los factores esenciales, llegar al meollo de los conflictos y a soluciones
creativas que cuenten con el respaldo de todos. Esta capacidad tam-
bién puede ser adquirida a base de práctica.
Si el objetivo de estas variaciones estructurales es lograr un ambien-
te de cooperación, se debe obligar entonces a los individuos a trabajar
¡untos para que compartan información, recursos y planes. Una de
estas estructuras típicas es el comité integrado por siete u ocho indivi-
duos que representan a ios diversos departamentos implicados, por
ejemplo, en la planificación de un nuevo producto. Si cada uno de
estos individuos es un miembro respetado y sumamente influyente en
su propia sección y puede continuar trabajando simultáneamente en
su departan-íento v en el comité, este último organismo poseerá enton-
ces la información, la influencia y la energía paja sacar adelante una
acción conjunta. Ciertamente, el comité podría degenerar también en
IU9
una serie de altercados; no obstante, el resultado dependerá de la
atmdsfera que reine dentro de la empresa Si dichos comités se presen-
tan c o m o parte de un intento más general para propiciar la coopera-
ción, y si al mismo tiempo se están suscitando cambios en los progra-
mas de incentivos, métodos de evaluación y trayectorias profesionales,
estos apoyos estructurales serán de mucha utilidad. Cuando el comité
o el círculo de control de calidad es un propósito aislado de coopera-
ción, puede convertirse en escenario de múltiples e inútiles contien-
das.
Un segundo respaldo estructural, que, aunque más reciente, se está
generalizando con gran rapidez, es la f o r m a /-Ir- /irgqpi-7-ar-i^n morfina)
Normalmente se emplea cuando dos departamentos, que están al mis-
mo nivel, pero que tienen ciertas fricciones, deben cooperar para sacar
adelante un proyecto. En lugar de nombrar un comité, se pidió al
directivo que estaba a cargo de la tarea más delicada, que simultánea-
mente sometiera sus informes a la consideración de los dos jefes del
departamento que estaban en pugna. Una de estas matrices hacia que
los directores de planta y los ingenieros corporativos trabajaran jun-
tos, asignando a los ingenieros destinados a cada planta la ejecución
de otros trabajos en diferentes lugares, según se fuera necesitando.
T a n t o el director de planta c o m o el departamento central de ingenie-
ría deseaban tener el control exclusivo de los ingenieros. La solución
matricial había determinado que los ingenieros de cada planta infor-
maran al mismo tiempo al director de la planta y al jefe de la divi-
sión de ingeniería. Ambos tendrían que. estar de acuerdo en la
asignación de las tareas, en la evaluación anual del rendimiento
individual y en todas las recomendaciones para los ascensos de cada
ingeniero. Cada uno de los jefes se encontraba en una matriz del
sistema de dependencias. Desde luego, una matriz puede dar lugar a
la más feroz de las batallas o a la más armónica de las relaciones; todo
depende, una vez más, del clima de organización que impere en ese
momento. Finalmente, en el caso de los ingenieros, este soporte es-
tructural desarrolló un ambiente de cooperación a medida que la
compañía se encaminaba hacia un tipo Z más definido. Desde enton-
ces, la matriz, como apoyo estructural, ha sido copiada por numerosas
compañías del sector.
Además de las influencias culturales tan sutiles, es necesario desig-
nar los incentivos que se dan explícitamente a cada persona. Los
incentivos hacen que directivos y empleados sean lo que son dentro
de una organización. ¿Qué es lo que usted personalmente tiene que
hacer, en función de la filosofía actual, para ser un individuo de éxito?
¿Qué es lo que debe hacer el director de pieducción? ¿ E l director de
ventas? Quizá los incentivos a corto plazo sean el estímulo que usted
UO
y sus compañeros necesitan, pero posiblemente lo único que sirva de
acicate al director de ventas sea llevar al máximo sus ventas de ese
día. E s t o puede significar el tener que exigir cambios frecuentes en la
producción para agilizar los pedidos de un nuevo cliente, lo cual
indirectamente ocasionaría una elevación de los costos de fabricación
y un deterioro en el nivel de productividad. El director de produc-
ción, por el contrario, puede sentir que lo único que lo motiva a! éxito
es reducir al mínimo los costos unitarios. E s t o se traduciría en una
lucha contra todas las peticiones que pretendieran modificar los pro-
gramas de producción aun cuando ello significara ganar un cliente
importante. ¿Y qué piensa el director del departamento de investiga-
ción, el capataz, las secretarias y los oficinistas? En cada uno de los
pasos, se deberán evaluar sistemáticamente los incentivos reales que,
en un momento dado, tienen todos los empleados.
No obstante, sólo los errores más importantes pueden corregirse en
esta etapa temprana. Cuando los incentivos de los altos ejecutivos no
son, evidentemente, los apropiados, se debe buscar una solución in-
mediata que les permita seguir cooperando entre sí para poner en
práctica los últimos pasos del proceso de cambio. Sin embargo, las
cosas son muy diferentes en los niveles inferiores: para que los incen-
tivos en lugar de ser a corto plazo sean a largo plazo y para que su
enfoque individualista se trasfonne en cooperación, es preciso que
suceda algo más. Una forma popular de incentivos se conoce c o m o
plan Scanlon.
En un plan S e a n l o n ^ l a compañía establece, antes de proceder a
cualquier cambio, una fórmula que especificargue si los beneficios s e _
Elevan por encima de. cierta cantidad definida con anterioridad, una
fracción determinada de esos beneficios será pagada a ]os empleados y
{ ¿ j u m a restante ¿rivhda a los accionistas. 1.a cantidad entregada a los
empleados puede ascender al 2 0 , 50 ó 7 0 2 de esta ganancia adicional.
Obviamente, no es posible fijar una distribución "justa" de una mane-
ra objetiva. La cuestión que en definitiva queda por resolver es cuánto
debe pagar la compañía para contratar y conservar a los empleados
cuyo dinamismo y tenacidad ayudan a asegurar el éxito de la empresa.
P e r o el salario pagado a dichos elementos no deberá ser demasiado
alto, ya que los accionistas se sentirían defraudados y podrían decidir
vender sus acciones. Nadie más desearía comprarlas a su precio ante-
rior y la compañía se vería imposibilitada para reunir el capital necesa-
rio a fin de construir plantas nuevas, ' l o d o s estos factores deben ser
considerados al estructurar dichos incentivos para satisfacer las necesi-
dades tanto de patrones como de empleados.
Y no todos los incentivos tienen que ser económicos. La_natuxak«ar-.
dejM-üilSa^ia^asigriJidQr^ •"' an a
11 i
una persona y el tiempo que los altos directivos dedican a los miem-
bros de su personal pueden ser más valiosos que cualquier aumento
ofrecido por otra compañía (si los salarios Z son justos, probablemen-
te dicho aumento no significará un salario mucho más elevado). Las
compañías Z. están singularmente dotadas para ofrecer incentivos que
no sean de tipo económico.
S E X T O PASO: E V A L U A R SU PROPIO R E N D I M I E N T O
Y LOS R E S U L T A D O S D E L SISTEMA
Siempre me ha parecido difícil convencer a los directivos de la
utilidad del método científico. Cuando ¡£ p Q " e en práctica una inno-
vación dr organización, df-her-in realiagrce-algunas pruebas para c o -
rxoborar si tuvo los efedros, esperados. Dicho examen no tiene que ser
complicado ni tampoco terriblemente costoso, pero debe ayudar a
persuadir a los escépticos de que sus dudas eran infundadas. Por otra
pacte, la comprobación puede servir para enfriar el entusiasmo de un
creyente fiel que no ve lo débiles que son los intentos de cambio.
Antes que los altos directivos pongan en práctica los conceptos direc-
tivos de la Teoría Z en los niveles inferiores, deben evaluar, en primer
término, su actuación personal a fin de determinar hasta qué punto
han sido positivos los resultados de la filosofía.
La única manera de verificar si ésta tuvo un impacto negativo en
un principio t¡£ a través He un análisis del rendimiento que se ha tenido
inri.ividualmf,atf.JJn dirigente que se ha esforzado por cooperar más
intensamente y por propiciar en mayor grado la participación de sus
subordinados, que incluso ha llegado a abrazar intelectualmentc un
nuevo enfoque, es difícil que sea el propio juez de su progreso perso-
nal. La etapa inicial de, verificación podría abarcar un cuestionario
breve que cada directivo enviaría a sus subordinados inmediatos pi-
diéndoles que lo evaluaran a él c o m o jefe en cuanto al nivel de
participación que permite, su actitud frente ai igualitarismo y otros
cambios relacionados por su capacidad directiva o con las políticas y
las estructuras. Desde luego, una evaluación de este tipo será de
utilidad sólo si se basa en juicios sinceros. Un consultor externo o un
sistema interno de cuestionarios, cuya distribución y recolección
ofrezcan plena seguridad, protegerá el anonimato de los interrogados
y garantizará Ja veracidad de las respuestas.
Otra forma de realizar el examen es invitando a una persona no
implicada en el cambio a visitar las operaciones, entrevistar a algunos
directivos y subordinados y escribir sus impresiones sobre la organiza-
ción. De preferencia, este "auditor" no deberá estar informado sobre
112
el alcance o naturaleza del proceso hasta que haya escrito el intorme.
Saber el objetivo de la evaluación dará color necesariamente a sus
observaciones.
Posteriormente, y además de estas pruebas relativamente formales,
cada directivo puede realizar una comprobación personal que, en mi
opinión, resulta bastante fidedigna. Cuando tiene lugar la transición a
la organización Z, lps dirigentes deben sentirse menos hostilizados y
m e n o s satisfechos,. Menos hostilizados, .porque los subordinados necesi-
tarán m e n o s ayuda para resolver sus problemas, porque la falta de
información ya no constituirá un obstáculo para enfrentarse con los
proyectos nuevos, porque habrá menos presiones para hacerlos elaborar
una política o unas reglas específicas para tomar una decisión sobre una
situación dada. En suma, los .directivos acaban teniendo más tiempo
para planificar, p ^ a t y, reflcxjpn.ar, Ya no pasan sus trabajos totalmen-
te a subordinados, que están cada vez más atareados, sino que parte de
las horas, que antes se invertían en arreglar una coordinación deficiente
y en solucionar conflictos, se destinan ahora a comités y reuniones. El
resto del tiempo está disponible para ir más allá de una dirección
correctiva y construir una estructura más eficaz.
La labor de los directivos no se simplifica. Al lograr convertirse en
una organización tipo Z, no sólo sé-sentirán menos hostilizados sino
también menos satisfechos en cierto sentido. Dudarán .de_.su rátenlo
p
djrectJVQ. pondrán " tela de jiiirio la habilidad de sus subordinados
para coordinar y se sentirán inseguros en si-posición de. altos ejecuti-
v o s . Un directivo de una compañía autocrática tiene rnás satisfaccio-
nes a corto plazo. Nadie.que.se.jencueiitre debajo de usted duda de su
palabr^jodos^pregun^^ capaz y podero-
so. A largo plazo, todos los empleados siguen sometiendo, con la
misma seguridad, sus asuntos a la consideración de un jefe que cada
vez se siente más impotente, y la coordinación de la empresa deja
mucho que desear. Sin embargo, en una organización Z los subordi-
nadp.'ypnr 1<J general retan v. en ocasiones, incluamidinili^an a yi.s
S u p e r i o r e s - Cualquiera que piense que esto es divertido es porque no
lo ha vivido, al menos no desde el punto de vista directivo. Si esto le
está ocurriendo con cierta regularidad, siga adelante con confianza.
Imagine la respuesta que sus recién subordinados tendrán cuando sus
subordinados los traten del mismo modo. Definitivamente, la organi-
zación tipo Z tiene éxito en la medida en que los trabajadores del área
de producción escuchen la realimentación de sus clietites y siempre
que todos los miembros de la organización participen realmente de un
clima de integración e igualdad. Este ambiente exige más de l o V
dirigentes y quizás esto explique por qué los japoneses no sonríen con
demasiada frecuencia.
i 13
 SÉPTIMO PASO: INVOLUCRAR AL SINDICATO
En algún momento, de preferencia antes que se discutan cambios
significativos en las condiciones de trabajo, por ejemplo c ó m o hacer
que el empleo se vuelva más estable (Paso 8) o introducir un proceso
lento de evaluación y promoción (Paso 9 ) , la nueva compañía tipo Z
tendrá que incluir al sindicato en sus planes. Cualquier empresa que
tenga a algunos o a todos sus empleados representados por un contra-
to colectivo de trabajo, o por un sindicato, dedicará mayor atención a
este tipo de movimientos. Tratar con un sindicato es uno de los
elementos que más conmoción causan dentro del proceso de desarro-
llo de organización. " E l sindicato" ha llegado a ser entre los directivos
sinónimo de mala calidad, baja productividad, trabajadores apáticos,
absentismo, paros laborales e incluso de hurtos por parte de emplea-
dos. En ocasiones, al oír hablar a los altos ejecutivos parecería que los
sindicatos hubiesen inventado estos problemas. Con frecuencia, estos
dirigentes han fundido en una sola queja la existencia del sindicato y
sus frustraciones por no poder comunicarse adecuadamente con el
personal. Sólo si la dirección llega a comprender claramente la dife-
rencia que existe entre estas dos realidades y a formular una filosofía
sistemática de las relaciones humanas en la empresa, podrá sacar
adelante su trabajo conviviendo con un sindicato.
El profesor Richard W aitón, de la Universidad de Harvard, ha
hecho que estos importantes conceptos tomen una forma definida: los
sindicatos no necesariamente son "un símbolo de relaciones trabajador-
empresa deficientes. Muchos movimientos sindicales en los Estados
Unidos surgieron de un intento por proteger los intereses de los
empleados que sufrían constantes atropellos por parte de la dirección,
situación que ha desarrollado una relación contenciosa con la direc-
ción. Sin embargo, las compañías japonesas conocen la sindicación sin
que se aprecie ningún efecto adverso en la relación, si bien dichos
movimientos luchan continuamente contra posibles infiltraciones del
partido comunista. Las investigaciones recientes del profesor James
Medoff, de Harvard, y Kathryn Abraham, del M . I . T . , indican que, en
general, las compañías con sindicación en los Estados Unidos han
reflejado una mayor productividad que las no afiliadas a un movimiento
1 Cuando los objetivos de la dirección se enl rentan con la hostilidad
sindical. Todos están en contra de los bajos niveles de productividad
y de las relaciones humanas negativas dentro de la empresa, pero no es
preciso que todo el mundo esté en contra de los sindicatos.
Recuérdese que el éxito de la organización tipo Z depende, en gran
medida, de tina distribución igualitaria del poder. Una forma de lograr
esto es a través de la creación de agrupaciones de trabajadores, tal
c o m o se hace en Alemania Occidental, Francia y Suecia. Un segundo
114
método proporciona sistemas apoyados en la influencia del personal a
través de los planes Scanlon o de organizaciones tipo Z, tal como se
describe más adelante en la etapa final (Paso 13). No obstante, un
tercer método crea centros distribuidos de poder mediante la forma-
ción de sindicatos. S í - m «reptan los, principios de igualitarismo v
equidad, entonces deberá aceptarse, así mismo, el principio que apoya
& los sindicatos.
Sin embargo, en muchas compañías una dirección irrespousable e
injusta ha obligado al sindicato a desem[señar el papel de adversario.
Al no tener confianza alguna en la compañía, ha tenido que recurrir
;
a los extremos de la burocracia. l.,l sindicato insiste en un reglamento
laboral detallado que especifique....qu.e-r.ipP de trabajadores deben llevar
- 4
las máquinas, quién dfiK» r ^ p " " ' ^ , etc_üsj.Qji.exie.nsos...cód.igp^riro-
tgggn a jojucmplejidas df las injustas exigencias.de los dirigentes,.. La
conseoicncia invQluntaria...de.£St.a..práctica_cs una. pérdida de flexibili-
dad. Es como si se le dijera a los jugadores de un equipo de baloncesW»
to que uno de ellos se encargará exclusivamente de ios tiros a distan-*
cia, que otro se dedicará únicamente a ocupar puestos defensivos y
que otros dos se ocuparán siempre de los rebotes. Aun cuando la
distribución real de las tareas prácticamente no puede equipararse a
este tipo de especialización en un equipo de baloncesto, el efecto
sobre la productividad sería desastroso si al atacante rio se le permitie-
ra recoger los rebotes, aunque éstos le llegaran justo a las manos. La
forma de sindicalismo norteamericano ha ocasionado fuertes costos en
el nivel de productividad. Para contrarrestar esta situación, muchas
compañías japonesas, antes de abrir plantas manufactureras en los
Estados Unidos, se aseguran primero contar con los servicios de tos
abogados más prestigiosos en asuntos laborales. Las organizaciones
japonesas que se encuentran operando ya en los Estados Unidos
invariablemente advierten a otras empresas que lo que puede arruinar
su nivel de productividad es un contrato sindical inflexible. Si asi
están las cosas, es fácil comprender por qué las empresas norteameri-
canas, que en su mayoría tienen que luchar contra estos convenios
laborales tan restrictivos, encuentran sumamente difícil competir con
los japoneses.
de un sindicato, la compañía puede reaccionar debilitándolo. Un in-
cremento en las prestaciones de! personal puede funcionar. La direc-
ción, incluso, puede intentar desconocer a las plantas afiliadas, echan-
do fuera al sindicato. Pero, a la larga, estas medidas están destinadas
al fracaso.
Una compañía que cambia de. uii estilo de dirección autocrítico a
uno democrático se ganará í- confianza de sus empleados, quienes
rL
l¡5
 tendrán menos necesidad de la protección que brindan estos gremios.
E n lugar de sabotear este movimiento, urja d'rerrjfín papir-nt*- r i w n i .
brirá que el sindicato llega a reconocer finalmente la necesidad de una
mayor flexibilidad en.JQS reglamcmos laho.rale.s...paxa incrementar la
productividad y ofrecer mavor seguridad en el empleo. De hecho, en
un ambiente sano el sindicato actúa fflT""' conducto a través del
cual la.empresa puetk i^nmiinicarsp ron .lns empleados, organizados y
explicarle¿i,.las..p.lanes df bcnrf~ir.ins a la, vrr que rs,capaz de integrar
actividades educativas, sociales v recreativas. Conquistar el apoyo del
personal y del sindicato es un factor esencial, ya que en una compañía
tipo A, donde los empleados que trabajan por hora desconfían de la
dirección, cualquier intento para sacar al sindicato sería considerado
c o m o una señal de mala voluntad. Si la empresa cree en una mayor
participación del trabajador, los empicados se preguntarán por qué no
participar a través de un sindicato. ¿Será acaso que quieren erradi-
1
carlo para aprovecharse de nosotros en el futuro? P o r otra parte, la
compañía, evocando abusos pasados, recuerda a los líderes sindicales
de cada planta que se han especializado en provocar, combatir e
incluso humillar a la dirección siempre que fue posible. En cierto
sentido, estos líderes sindicales con conocimientos especializados
y escasa motivación, .representan todo lo opuesto a una compañía
tipo Z. En vista de estos veteranos de guerras pasadas, argumenta la
empresa, son muy pocas las esperanzas de crear un nuevo vínculo con
los empleados. Con todo, cualquier intento que haga la dirección por
sacar al sindicato es interpretado por los empleados corno un acto de
mala fe.
Para que una situación pueda funcionar con el sindicato o cualquier
especialista en relaciones industriales, tanto el personal corno el cuer-
po directivo deben* estar convencidos del valor que tienen otro tipo
de incentivos que van^más allá de una simple actitud de defensa y
agresión, incentivos que sustenten una relación de trabajo productiva.
Después de todo, los sindicatos y las compañías que no colaboran en
estos cambios reducen la productividad y tienen que dirigirse de algún
modo al fracaso.
Es muy posible que estos argumentos tan controvertidos levanten
muchas polémicas. No espero que todos los lectores, cualesquiera que
sean sus convicciones, estén completamente de acuerdo conmigo. La
relación entre el sindicato y la dirección, cuya complejidad llega a ser
hasta confusa, es difícil de clasificar, ya que el asunto tiene muchas
implicaciones emocionales. Se necesitarán numerosas discusiones den-
tro de la compañía, dentro del sindicato y entre ambas instituciones.
Una forma de abrir líneas de comunicación es celebrar seminarías
entre los directivos de línea de ia compañía y I n s i e r e s sindicales. Se
116
podría destinar una sesión de. medio día para eslablecer el programa
de las conversaciones futuras. En una convivencia que abarcara tres o
cuatro días y que se celebrara en un sitio neutral, ios individuos
podrían reunirse de un modo más "integralista", comenzando a reem-
plazar los estereotipos con imágenes más reales de la gente. La com-
pañía necesita darse cuenta de que los miembros del sindicato son sus
empleados y que la estructura del mismo puede contribuir al éxito de
la empresa. Desde este punto de vista, la dirección sería capaz de
justificar una concesión financiera al sindicato, que podría ser emplea-
da para realizar los trabajos y seminarios de los propios afiliados. A
no ser que los miembros del sindicato puedan analizar internamente
todos estos aspectos en detalle, expresar su escepticismo y desarrollar
habilidades para las relaciones humanas, ninguna medida que tome la
dirección podrá resolver el conflicto. Las discusiones continuarán
durante dos o tres años cuando menos antes que ambas partes estén
listas para seguir los pasos que se-describen en la etapa final. E)
proceso debe comenzar tan pronto c o m o sea posible, una vez que la
dirección haya cumplido su responsabilidad de definir y desarrollar los
principios y las estrategias básicas.
OCTAVO PASO: CÓMO HACER Q U E EL E M P L E O
S E V U E L V A MÁS E S T A B L E
La estabilidad del empleo e s en parre, uno de los resultados direc-
r
tos de la política. Cuando a los empicados que tienen mejores alterna-
tivas se les ofrece una atrrylsfpra laboral en la cual pueden encontrar
i g ^ l d a d , r r t n s atrartivns y también les es posible participar en las
r l f j - j s i n n e s que afectan su trabajóles fácil hacerles desistir de rescindir
s u
i M
rnntnt" 'H' n r'
, i m
' T - E n el Japón, donde el bajo índice de
l t
desempleo dificulta seriamente encontrar trabajadores, las empresas
han adoptado la práctica común de utilizar empicados eventuales. Por
ejemplo, la planta Sony en Ichinomiya, en las afueras de T o k i o , mane-
ja turnos de cuatro, seis y ocho horas c o n tiempo de entrada variable
que se adapta a los horarios de las mujeres que desean trabajar mien-
tras sus hijos pequeños van a la escuela. Estos turnos implican algu-
nos costos de programación, pero éstos pueden compensarse con un
grupo de empleados experimentados y dedicados que permanezcan en
l a empresa durante 3 0 ó 4 0 años.
La rescisión involuntaria, los despidos en masa y específicos de los
empleados son asuntos que interesan a la política de la compañía.
Algunas empresas sostendrán que se ven obligadas a destituir a su
personal cuando la economía se debilita y las ventas declinan. Para
i 17
una compañía no competitiva que abandona el campo de los negocios,
despedir al personal es un procedimiento habitual cuando la economía
sufre una baja. Sin embargo, es posible que una empresa o una econo-
mía que se enfrenta a un altibajo importante a corto plazo no haga un
paro forzoso si comparte su infortunio con todos los miembros que
la integran. L o s accionistas pueden participar aceptando menos bene-
ficios o incluso pérdidas moderadas durante un año. A cambio de
esto, un grupo de empleados muy experimentados y sumamente dedi-
cados los recompensará en los años futuros con cuantiosas ganancias.
De igual manera, los empleados de todos ios niveles pueden ayudar
con la carga al aceptar semanas más largas de trabajo y remuneracio-
nes de menor cuantía, olvidándose de las gratificaciones y realizando,
durante algún tiempo, tareas que les disgusten. En los últimos años,
I lewlctt-Packard ha adoptado la práctica de hacer quincenas de nueve
días, de. congelar nuevas contrataciones y de congelar viajes y prerro-
gativas. Mientras que en otras compañías se procedía a despedir al
personal, esta medida le permitió a H-P conservar el suyo. El resulta-
do fue que esta empresa tuvo el índice de rotación voluntaria más
bajo, la fuerza de trabajo industrial más experimentada y una de las
tasas de crecimiento y rentabilidad más elevadas.
En esencia, el destino de la mayor parte de las compañías se vincula
a la seguridad de conservar el empleo. Una compañía que se adentra con
frecuencia en tecnologías que le son desconocidas, arriesga, a sabiendas,
las inversiones que haya hecho en los renglones de investigación, planta y
equipo. Sin embargo, supone también una mayor propensión al fracaso
que casi nunca se reconoce. Al entrar en un nuevo campo, lo que
usualmente hace la compañía es mover a los antiguos empleados para
colocarlos en los nuevos puestos y contratar a personal ajeno a la empre-
sa con el objeto de que gente experimentada se haga cargo de estas áreas.
Si ios esfuerzos para que,.todo llegue a feliz término se frustran, entonces
a todos los empleados a quienes se les pidió que se arriesgaran en esta
empresa, salvo unos cuantos afortunados, se les echará a la calle. Para la
firma, el costo de este cese se traduce en una mayor dificultad para
contratar empleados valiosos en el futuro, en un costo mayor de rotación
voluntaria y en un deseo menos vehemente de participar que despliegan
visiblemente los empleados que aún permanecen en la empresa. Si se
sumaran los costos reales que todo esto implica, pocas compañías se
atreverían a hacerles frente. En caso de ocurrir un giro de esta naturale-
za, no sería la tasa de iunovación la que disminuiría, sino que los nuevos
negocios sólo serían emprendidos por aquellas compañías que tienen ya
conocimientos sobre ellos. i No cabe la menor duda de que quien trabaja arduamente y no es
Un tactor decisivo para hacer que el empleo sea más esrabie consis-
te en un lento proceso de evaluación y promoción.
118
N O V E N O PASO: T O M A R SUS DECISIONES E M P L E A N D O
UN P R O C E S O L E N T O Dfi E V A L U A C I Ó N Y PROMOCIÓN
El movimiento_£s relativo. Las jó ven e$ generaciones son impacien-
tes. Aunque estos dos aforismos se mantienen constantes, es de vital
importancia aminorar el proceso de evaluación y promoción con el
objeto de que los empleados tomen consciencia de la importancia que
tiene el rendimiento a largo plazo. De esta forma, se olvidaran.de los
resultados inmediatos y básicamente harán todo lo.que sea congruente
y tenga sentido con los objetivos a corto o largo plazo.
Este enfoque pone de manifiesto que son los mejores individuos los
que siempre se inclinan por alternativas extremas y que son los jóvenes
impacientes los que, en un momento dado, pueden dejar, guiados por
un impulso irreflexivo, una carrera más prometedora en una compañía
tipo Z para unirse a una tipo A. La solución al problema es muy
sencilla: promoverlos rápidamente tal c o m o lo hace la competencia, de
modo que no abandonen la empresa, pero ascenderlos lentamente en
relación con sus compañeros para que puedan tener perspectivas a
largo plazo. Por supuesto, aquí nos en fren i amos con una dualidad, íista
solución exige': que se promueva rápidamente a un grupo entero de
nuevos banqueros, directivos, etc., que entraron ai mismo Ftcmpo (más
o menos durante los mismos seis meses, generalmente durante el pri-
mer trimestre del año). No hay nada que motive a los mejores indivi-
duos a dejar la compañía, puesto que a todos se les mejora a la misma
velocidad.. Ahora bien, si todos van a ser ascendidos, es innecesario
hacerles una evaluación salvo que quiera uno hacerlo por simple diver-
sión. A la larga, serán los mejores los que se destaquen y ocupen los
puestos de mayor responsabilidad mientras que, al mismo tiempo, con-
forman valores sólidos, duraderos y actitudes en las cuales reflejen su
deseo de cooperación. Esta es una ventaja tan grande que tal vez valga
la pena gastar un poco más y pagar los sueldos de aquellos individuos
que tienen un rendimiento bajo durante los primeros años. Una modifi-
cación genera!, quizá mejor, de este proceso es promover a todo el
grupo rnás rápidamente de lo que merecería una persona promedio,
pero no tan aceleradamente c o m o ocurriría con los más valiosos. En
este caso, menos individuos estarían bien pagados durante los primeros
años, pero algunos recibirían un salario menor del que les corresponde
y, por lo tanto, se irían en busca de mejores alternativas. Es posible que
el resultado final sea preferible.
objeto de un reconocí t ni en to, con toda razón se sentirá frustrado y
abandonará !a empresa. Pero un rendimiento óptimo no tiene por qué
premiarse con un ni ayo r salario durante los primeros años de! ejercí-
i 19
c i ó de la profesión. Los individuos de 21 años, que saben que su
capacidad es superior al promedio, generalmente pasan por un perío-
do largo de privaciones económicas con el objeto de llegar a ser
me'dicos. Evidentanente, debe usted pensar que estos hombres consi-
deran esos años difíciles como una inversión en sus ingresos futuros
que compensará con creces las pérdidas de las cuales fueron objeto.
Pero he de aclarar que, en el j a p ó n , esto también es válido para los
abogados, contables y ejecutivos. Lo que sí es trascendental es que
estos jóvenes se percaten de que su rendimiento, superior por muchas
causas, será reconocido y bien recompensado en el futuro. Con el fin
de inducir a estas generaciones bisoñas a aceptar un proceso más
lento de evaluación y promoción formales, es menester contar con un
sistema de evaluación no económico, como, por ejemplo, uno en el
cual se les permita participar en forma más estrecha en los proyectos
de los cuales se encargan los superiores y en el cual se incluya una
asesoría y una instrucción más estrechas. Este sistema no dará origen
a incentivos a corto plazo, pero sí les transmitirá la idea de que, en el
futuro, recibirán un mejor sueldo. En un proceso de organización en
que revise en forma exhaustiva cuál ha sido el rendimiento del perso-
nal, será posible que no sólo uno sino varios de los jefes rcalimenten a
sus empicados sobre la eficiencia que hayan demostrado durante los
últimos 6 ó 12 meses.
En esta etapa, algunas otras de las innovaciones puestas en prác-
tica por el tipo Z contribuirán a aminorar el ritmo de las p r o m o -
ciones. Por un lado, a medida que la rotación disminuye y todos
los ejecutivos, sin importar su edad, adquieren más responsabilida-
des, será posible que cada joven empleado se rodee de un círculo
mayor de gente experimentada. Algunos llegarán a tener en forma
espontánea una especie de mentor que les dará la realimentación
específica necesaria en, la cual habrán de creer. Esta atmósfera de
cooperación les brinda muchas oportunidades a los nuevos emplea-
dos de participar en tareas importantes que implican un reto, en
donde pueden, además, ver c ó m o se desenvuelven los ejecutivos de
mayor antigüedad. E s t e tipo de desafío sólo se presenta al ser
promovido dentro de una compañía tipo A. Después de unos cuan-
tos años, la mayoría de los veteranos de la organización pedirán
específicamente que sean los jóvenes quienes les ayuden en uno u
otro proyecto, del cual sean responsables varios departamentos; y
estas peticiones respaldarán la confianza que se tiene en el hecho
de que las recompensas futuras se convertirán en realidad. En
verdad, en una organización tipo Z, ios empleados no reciben me-
nos información sobre el rendimiento y las expectativas; por el con-
trario, reciben más. Sin embargo, al mismo tiempo saben que
120
ascender dentro de la escala jerárquica y obtener un mejor sueldo
dependen del rendimiento que se manifieste a largo plazo.
D É C I M O PASO: AMPLIAR LOS HORIZONTES
PROFESIONALES
En los últimos años, a medida que se ha vuelto cada vez más y más
evidente que la economía de los Estados Unidos ha entrado en una
etapa de recesión, la investigación se ha centrado en el ejecutivo o
profesional de mediano nivel, de edad madura, que tiene pocas posibi-
lidades de seguir progresando. L o s resultados actuales sugieren que
los individuos a quienes se les permite ocupar diversos puestos deniro
de la rompqnía,_rnnsr;i~van sn cnnwiasmn y su eficiencia y se sienten
casi tan satisfechos como esas "estrellas" que continúan ascendiendo.
Por el contrario, aquellos que se quedan en el mismo puesto y no
pueden moverse vertical ni horizontalmente, pierden rápidamente su
interés, su entusiasmo y su dedicación. Por consiguiente, y como
resultado de esta investigación, varias compañías norteamericanas han
empezado a desarrollar programas sistemáticos para que todo su per-
sonal, ya^pextenezca al cuerpo_ administrativo o se trate de .simples
oficinistas, pueda tener acceso a diversos puestos. En las escuelas de
administración de empresas de la Universidad de Columbia, en el
M.I.T. y en la Universidad del Sur de California fue donde se realiza-
ron la mayor parte de estos estudios.
El enfoque sobre c ó m o ensanchar los horizontes de las carreras no
especializadas estará determinado por cada sector y, hasta cierto pun-
to, por cada empresa En las compañías de seguro o en el mercado de
¡as ventas al detall, la naturaleza de los empleos no cambia radical-
mente de un año a otro. Estos sectores pueden desarrollar un proceso
sistemático en el cual les hagan publicidad a los distintos puestos y
alienten a los empleados a asumir cargos afines que les permitan
aprender algo nuevo. En las empresas que crecen a pasos acelerados,
este proceso se presenta espontáneamente: a medida que se abren
nuevas tiendas, oficinas o fábricas, los puestos vacantes deben ser
ocupados por individuos que comprendan a la compañía, y el mejor
candidato será el que provenga de un puesto similar, aunque no
idéntico.
Con el objeto de que este sistema tenga éxito, corresixjnde a las
altas esferas directivas dar el ejemplo. Si los altos directivos cambiaran
de funciones cada tres o cinco años, de tal suerte que el subdirector
de personal se hiciera cargo del departamento de exportación, y éste,
recíprocamente, se encargara del área de fabricación interna, entonces,
121
 con el transcurso del tiempo, cada uno de estos altos ejecutivos podría
trasmitirle al nivel inferior los conocimientos y habilidades necesarios.
A su vez, los integrantes de estos niveles harían sus propias aportacio-
nes, y este proceso se repetiría una y otra vez espontáneamente a lo
largo de toda la organización.
Lo más difícil de este proceso, especialmente si se trata de una
empresa que ha apoyado durante mucho tiempo la especialización, es
empezar. Será normal escuchar las quejas de la gente del departamento
de informática en estos términos: "Pueden traer ustedes a un progra-
mador de la planta, y al cabo de un día todo el sistema se habrá
derrumbado. Apenas si pueden sumar, menos aún entender nuestro
sistema de computación." A su vez, la gente del departamento de
marketing dirá: "Si deja usted que uno de esos tipos se acerque a
cualquiera de nuestros clientes, estaremos fuera del mercado en un
año." Lo único que puedo decir es que, de acuerdo con mi experien-
cia, las compañías tienden a sobrestimar el valor de la especialización
en muchos casos y a subestimar la importancia de tener gente en cada
departamento que entienda a las demás divisiones. Cuando, hasta
cierto punto, se han establecido algunas condiciones de cooperación y
es factible poner en práctica un cambio de esta naturaleza, el ambiente
que se haya creado conducirá a un resultado óptimo. L o s nuevos
productos que se introduzcan estarán listos a tiempo y sin ningún
fallo, porque se habrán coordinado mejor los aspectos de diseño,
fabricación y marketing. Cuando las plantas entienden los sistemas, y
viceversa, es más fácil, rápido y "eficaz introducir nuevos sistemas de
información. Después de todo, para los programadores de la planta
una manera de imprimir infofmatizada no es nada nuevo. No sola-
mente no es necesario que se le capacite en computación; a fin de
cuentas, han estado en el otro,_ extremo de la máquina tecnológica
durante años -y se han estado "quejando de sus fallos-. Así pues,
estarán en posibilidad de hacer sugerencias sobre cómo mejorar los
impresos para los otros programadores -sugerencias sobre cosas que
los especialistas en computación no entienden-. Promover una mezcla
mejor de expertos en campos afines será de gran beneficio para todos.
Si se desea que el programa de movimiento de puestos tenga éxito,
deberá contarse con un grupo de directivos que conozcan plenamente
el acervo cultural y las habilidades del resto de las divisiones y no sólo
de la suya propia. Al trabajar en conjunto, pueden establecer compro-
misos que no beneficien únicamente a su-departamento, sino a todos
los demás que deben coordinar. Al ubicar correctamente ¡as caracte-
rísticas de la organización tipo Z, esta información se distribuirá por
todos lados y surgirá el incentivo que permitirá que se desarrolle un
ambiente de cooperación. Cada uno de los elementos de la organiza-
122
ción tipo Z se relaciona entre sí. En forma aislada, ninguno podrá
lograr nada a fondo. Es en conjunto c o m o constituyen un sistema de
cooperación.
DÉCIMO PRIMER PASO: P R E P A R A R S E PARA APLICAR
LA TEORÍA EN EL PRIMER NIVEL
Hasta ahora, todas las etapas para poner en práctica el sistema se
han centrado, en los empicados profesionales y directivos. Muchas
sugerencias instarán a los directivos a tratar con los jefes de primer
nivel y con los empleados de oficina, producción o que trabajan por
horas con unas maneras nuevas, pero el grupo que ha sido nuestro
objetivo hasta este momento está constituido por los empleados de
nivel medio y superior. Tradicional mente, la mayor parte de las com-
pañías norteamericanas han hecho cambios en la parte más baja, de la
jerarquía. La Teoría Z está en pro de) enfoque opuesto emprendido
por las firmas japonesas y por algunas de las empresas norteamerica-
nas, tales c o m o General Motors.
Las razones para empezar en !a cima se reducen a un aspecto
básico: un empleado de bajo nivel no puede participar a menos que
los que se encuentran por encima de él lo inviten a hacerlo. Si una
organización empieza con una jerarquía sumamente rígida, la evolu-
ción debe empezar en la parte superior de esa jerarquía. El único
cambio que puede producirse en la parte inferior de una organización
de este género es una revolución, y fue ésta la solución que trajo
c o m o consecuencia el movimiento sindical laboral de los Estados
Unidos en su forma antagónica actual.
Usual mente, llevar a cabo las etapas antes mencionadas requiere de
uno a dos años, y sus resultados se manifestarán con toda claridad.
Una mejor integración de esfuerzos y de anuencia para cooperar se
traducirán en mayor eficiencia y productividad. Cada vez con menor
frecuencia, los ejecutivos se verán obligados a dar respuesta a los
objetivos a corto plazo y a interrumpir las actividades de las plantas y
oficinas. Los jefes de primer nivel ya no tendrán que liarse en luchas
de poder ni tendrán que competir con los directivos de nivel medio
por los mismos recursos. Este ambiente más saludable repercutirá en
todos los empleados, desde el vendedor y el maquinista basta en los
directivos. Unicamenté después que estos resultados empiecen a vis-
lumbrarse, podrá pensarse en poner en práctica esta teoría con el
personal de primer nivel.
En la mayoría de las organizaciones, el empleado que trabaja por
horas y el jefe de primer nivel vi veri en un mundo aparte fie los
profesionales y de los ejecutivos. Un enfermero se encuentra tan lejos
de un cirujano c o m o un cajero de banco de un responsable de crédi-
tos. En un vasto número de compañías norteamericanas, los emplea-
dos que determinan la productividad y calidad básicas de los produc-
tos y servicios saben muy poco acerca de los planes futuros o del
rendimiento actual de la organización. Rara vez se les pide su opinión.
Reciben pocas prerrogativas, se les paga por horas en vez de por mes
y no es de extrañar que no permanezcan durante mucho tiempo en la
empresa. Como consecuencia, estos empleados saben poco acerca de
la compañía, tienen poca confianza en la dirección y poca tolerancia
para aceptar un intento atolondrado con el cual se pretende modificar
de lleno el estilo de dirección.
P o r muchos motivos, el jefe de primer nivel tiene la tarea más
difícil de todas. D e b e soportar a los empleados inexpertos que todavía
no tienen mucha confianza; debe contar con la dedicación necesaria
para cumplir con sus cuotas de producción y hacer, simultáneamente,
que sus superiores crean en él para que pueda influir a favor de los
empleados cuando sea necesario. Los obreros y los directivos esperan
que el supervisor sea el representante de sus intereses y ambos tienen
sospechas de que pueda aliarse con la otra parte. Mientras la dirección
y los obreros se encuentren en los extremos, el jefe se encontrará
entre dos fuegos. Sólo cuando la dirección confíe en su propia habili-
dad para hacer que los demás cooperen con ella, podrá verificarse un.
cambio de esta magnitud en la planta y en la.oficina.
Si los empleados que se encuentran en la parte inferior de la pirámi-
de corporativa desean que se les incluya en una relación de coopera-
ción y confianza que surge de la posición actual que ocupan, tendrán
que superar el más profundo de los escepticismos. La única forma de
llevar esto a cabe* es por medio de grandes esfuerzos y recibiendo
señales claras y consistentes de la parte superior. Los obreros de la
planta y de campo no se codean con quienes toman las decisiones, no
los ven de frente. Perciben sus verdaderas intenciones veladamentc, a
través de las resoluciones y de las políticas con las cuales se les dirige
a distancia. Aunque un enfoque más directo de comunicación sería
una ayuda, simplemente jamás habrá un número suficiente de altos
ejecutivos que les proporcionen a todos los trabajadores evidencia de
primera mano de que se trata de un cambio bien intencionado. Por el
contrario, las políticas y decisiones que afecten al empleado que traba-
ja por hora deben expresar en forma constante la sinceridad, la con-
fianza y las miras a largo plazo sobre las cuales se hace hincapié.
Conozco una compañía en donde un grupo de obreros y directivos
decidieron, a la luz de un enfoque de verdadera participación, modifi-
car la disposición de las máquinas para que, a la larga, el flujo de
124
materiales fuese mejor y más productivo. Cuando se anunció el plan
oficialmente, con toda razón los trabajadores se sintieron orgullosos y
deseosos de empezar con el nuevo sistema. Sin embargo, inmediata-
mente después, un sinnúmero de órdenes inesperadas pospuso el
cambio. Seis meses después, el plan casi se había olvidado por com-
pleto; a decir verdad, jamás se efectuaron las modificaciones previstas
y los trabajadores no volvieron a confiar en los esfuerzos subsiguien-
tes que se realizaron por instituir la Teoría Z en el primer nivel. De
hecho, se había destruido por completo la fe que tenían en todo el
sistema. De allí en adelante fue imposible poner en práctica los méto-
dos de la Teoría Z. Debe lucharse para que exista una congruencia.
Pero solamente cuando los ejecutivos de nivel alto y medio y ¡os
profesionales desarrollen íntegramente las etapas anteriores, dicha
congruencia será posible. Sólo entonces, empezarán a desaparecer las
fronteras entre ambas partes, se liberará al supervisor de esa postura
precaria y se le dará un nuevo enfoque a la dirección.
Así pues, lo que en realidad implica"esta etapa es una dosis genero-
sa dejaacienc.ia. En vez de precipitarse en corregir viejos errores al
implantar una dirección por participación en las plantas y almacenes,
las compañías Z que han alcanzado el éxito se han tomado la tarea de
que. los altos niveles de las organizaciones comprendan primero qué
es lo que van a hacer y se comprometan a ello. En esta forma, es
plausible iniciar un programa duradero de cambio en las plantas y en
los almacenes, donde se determinan la calidad y la productividad.
Introduzca usted este cambio con hechos, no con palabras. Haga que
todos participen y cerciórese de reconocer, de inmediato, los resulta-
dos de cualquier esfuerzo. Ta! c o m o expuso ante su jefe un obrero
descontento: "Su actitud va tan en contra de lo que predica, que me
niego a seguir su eiemplo."
D E C I M O S E G U N D O PASO: BUSCAR L U G A R E S PRECISOS
D O N D E P O N E R EN PRÁCTICA LA PARTICIPACIÓN
Si ha sido posible lograr que haya recompensas equitativas, estabili-
dad del empleo y coordinación interdivisional, entonces el compromi-
so y la productividad de los empleados por horas ya habrán empezado
a ser mayores. Aunque no conozco ninguna forma sistemática para
verificar la proposición, supongo que una gran parte de la productivi-
dad deficiente que les atribuyen los dirigentes a los obreros, en reali-
dad es el resultado de información no recibida, de maquinaria no
reparada y dé proyectos cuya coordinación, puesta en manos de direc-
tivos apáticos que compiten entre, sí, deja mucho que desear. No
125
obstante, compañías tales c o m o Procter & Gamble, Hennan Miller y
General Motors han logrado incrementar su productividad de forma
significativa a través de la aplicación de enfoques de participación a
nivel del área de producción. Solicíteles a los obreros sus sugerencias
c o m o grupo, en vez de ver qué han depositado unos cuantos en forma
anónima en los buzones puestos para ese fin. Y no tema ponerlas en
práctica En una oficina, los pedidos que se les tomaban a los clientes
se pasaban a la zona de distribución de la compañía. Sin embargo,
estos clientes siempre llamaban en el m o m e n t o en que más ocupados
estaban los trabajadores durante el día. La actitud tradicional de la
dirección había consistido siempre en hacer un alarde de tolerancia,
aunque ello implicara reprimir lo que realmente sentían. Pero con el
enfoque tipo Z, los empleados decidieron ponerse en contacto con
esos clientes, explicarles el problema y tratar de entender cuáles eran
sus necesidades. Se creó un sistema mediante el cual se superó el
"cuello de botella" ocasionado por las visitas —y todo esto se debió a
las ideas de los empleados, no de la dirección.
Estas innovaciones en particular son completamente congruentes
con los principios de la Teoría Z, aunque cada una de ellas empezó
hace varios años, mucho antes de concebir las ideas de este libro. De
estas experiencias que culminaron con el triunfo, algunas de las cuales
se describen en el capítulo 7, han surgido nuevos enfoques para
distribuir a los trabajadores en equipos semiautónomos y para proyec-
tar a las plantas y oficinas c o m o sistemas socíotécnicos que reflejen las
consideraciones humanas y mecánicas.
D E U M O T E R C E R PASO: P E R M I T I R E L D E S A R R O L L O
DE R ELACIONES, "1NTEGRA I.ISTAS"
Las relaciones "integralistas" son más una consecuencia que una
causa de la integración de organización. En parte, ayudan a conservar
la naturaleza igualitaria de la organización ai hacer a jefes y subordina-
dos temporalmente iguales y demostrar, así, que la disrancia que existe
entre ellos no es inconmensurable ni infranqueable. Sin embargo,
sería un error que la organización esperara obtener los beneficios de
la productividad y de Ja integración social simplemente por hacer
Nevar uniformes a sus empleados, comisionando a algunos para que
escribieran el himno de ta compañía y promoviendo competiciones de
bowling y picnics. Éstas son formas de expresión de solidaridad y de
adhesión que emergen de un grupo de empleados a quienes les gusta
trabajar juntos y disfrutan al compartir sus sentimienros de integra-
126
ción. Cualquier organización que tenga la fortuna de contar con una
atmósfera de esta naturaleza no podrá mantenerla en secreto.
Será imposible dar origen a una relación "integralista", pero una
vez que los cambios Z estén en proceso de desarrollo habrá oportuni-
dad de que ésta florezca. Las sesiones regulares de preguntas y res-
puestas que se mantengan entre los empleados que trabajan por horas
servirán a estos propósitos. Cambie impresiones con sus subordinados
acerca de cómo funciona la compañía en relación con los competido
res y sobre sus triunfos y problemas. Prepárese no sólo a hacer, sino
responder también algunas preguntas difíciles. Estos aspectos que se
relacionan con las actividades laborales son la clave de las relaciones
"integralistas" y 'as alejan de la actitud paternalista que suele desarro-
llarse en algunas compañías.
CONCLUSIONES
Se pretende que las etapas aquí mencionadas se utilicen tan sólo
c o m o una guía y c o m o un tema de discusión; jamás se ha intentado
convertirlas en un libro mágico de recetas que solucione todo lo
referente al desarrollo de la dirección. Existe una secuencia lógica
común a todas ellas independientemente de que, al ir de la A a la Z,
se presenta un solape. Por ejemplo, puede decirse que, en general, los
cambios que han tenido éxito al convertir a una organización burocrá-
tica en otra en donde reine la participación, han ocurrido en la parte
superior de la jerarquía y han. descendido paulatinamente hasta llegar a
la base. Pero el ordenamiento preciso de los pasos no tiene que
presentarse en forma exactamente igual a la descrita aquí. El proceso
lleva tiempo. J a n sólo c o m o una indicación, baste decir que debe
haber un período de margen de dos años aproximados a partir de la
iniciación del proceso para que este pueda filtrarse a todos los niveles
directivos. Solamente entonces, la mayoría de los ejecutivos habrán
llegado a comprender, en parte, c ó m o funciona una organización de
tipo Z y habrán observado algunos indicios visibles de que la alta
dirección se encuentra completamente compenetrada con este proce-
so. Una coordinación más homogénea, reacciones más rápidas y una
planificación más eficaz son algunos de los aspectos que deneran
empezar a hacerse evidentes. Sin embargo, no todos los ejecutivos
entenderán el proceso, tal vez apenas la mitad refleje su dedicación, el
haberse compenetrado, y esto será tan sólo el principio. Ir de la A a
la Z y empapar de ello a cada uno de los trabajadores de todas las
plantas y oficinas tal vez requiera entre 10 y 15 años. I .os sistemas a
gran escala que han triunfado en la actualidad son lan reducidos "<i
 número, que no es posible hacer una evaluación fiable de estas cifras
Una vez iniciado el proceso de dirección participad va, podrá susten-
tarse por sí misma porque hace una llamada a los valores fundamenta-
les de todos los empicados. Y, de hecho, al propiciar una meior
coordinación, permite que haya mayor productividad y eficacia Siem-
pre sera fructífera, a menos que la alta dirección o algún sindicato
que se vea amenazado o se sienta desalentado, lo frene intencionada-
mente.

CAPÍTULO 6

D E LA A A.LA Z:
PLAN DE ACCIÓN
A PARTIR DE UNA FILOSOFÍA

El fundamento de cualquier compañía Z es su filosofía. La idea de

combinar los asuntos prácticos de una empresa con intereses idealistas
puede parecer extraña; a pesar de las creencias populares en contra,
filosofía y negocios son compañeros perfectamente compatibles. En la
medida en que las decisiones pragmáticas de una organización proven-
gan de un conjunto integrado de ideales consistentes, habrá más posi-
bilidades de que tengan éxito a largo plazo. Una filosofía puede ayu-
dar a que una empresa mantenga su sentido de unicidad estipulando
explícitamente aquello que es o no importante. Así mismo, logra que
la planificación y la coordinación entre los individuos que comparten
esta cultura en común sean adecuadas. Sin embargo, la filosofía, más
que una vaga noción de lo bueno y de lo malo de una compañía, debe
constituir un credo cuidadosamente meditado, al que sería convenien-
te que los empleados tuvieran acceso en forma de una publicación.
Algunas empresas como Hewlett-Packard, Dayton-Hudson, Rock-
well, Eii Lilly e Intel, entre otras, ya han adoptado este criterio.
Para la compañía Z es de vital importancia contar con una filosofía.
Puesto que este tipo de empresas dependen de una visión a largo
plazo, las decisiones tienen que sopesarse cuidadosamente. Dado que

129
 la toma de decisiones se basa comúnmente en la colaboración y partici-
pación, todos los empleados deben ser conscientes de cuáles son las
metas aceptables. Permítaseme explicarlo de otra forma. U n a orga-
nización grande es similar a nosotros mismos. Al igual que tenemos
creencias, actitudes, objetivos y hábitos que nos hacen únicos, la
organización desarrolla con el tiempo una personalidad característica,
a la cual he denominado la cultura de su organización. Mientras
algunos individuos tienen una personalidad bien definida e integrada,
otros luchan contra sus conflictos internos. Algunos son estables,
otros erráticos. La mayoría de las personas tienen en común creencias
ampliamente aceptadas, en tanto que a otras no les ocurre lo mismo.
En las organizaciones se observa una variedad similar de culturas o
personalidades corporativas.
Incluso las organizaciones que han alcanzado un nivel máximo de
integración, no llegan a definirse tan cabalmente c o m o sucede con el
ser humano. Puesto que están formadas por sujetos únicos en su
género, sus culturas deben dar cabida a una vasta serie de diferencias
individuales. No obstante, algunas tienen que tomar consciencia por sí
mismas de los valores y creencias fundamentales que representan. A
través de un proceso tan explícito c o m o éste, su filosofía puede con-
vertirse en el elemento más poderoso para vincular las actividades de
los empleados mediante un consenso de las metas y los valores. La
filosofía constituye un patrón de respuestas frente a los problemas,
explica por qué cierros comportamientos obtendrán una recompensa y
da origen a la imagen de la compañía, que incluso puede afectar la
imagen que el individuo tiene de sí- mismo. Aplicar los principios
expresados en la filosofía a las tareas laborales diarias para que evolu-
cionen los patrones culturales de comportamiento e interacción, es tan
importante c ó m o d a creación misma de la compañía Z. Más aún, el
desarrollo de la cultura de una organización puede reemplazar parcial-
mente a los métodos burocráticos autoritarios y a la supervisión es-
tricta de que son objeto los trabajadores, propiciándose, así, un incre-
mento de la productividad y creando condiciones favorables de trabajo.
En éste capítulo se incluyen algunos ejemplos de los enunciados de
las filosofías corporativas; en el Apéndice aparece la descripción c o m -
pleta de otras. P o r supuesto, si éstas no se ponen en práctica decidi-
damente, carecerán de todo significado. Por lo tanto, el desarrollo
de una filosofía de organización definida se iniciará con el conjunto de
valores y creencias fundamentales que son homogéneas entre sí desde
el punto de vista interno y congruentes con las realidades externas del
mercado y del medio social. En los siguientes ejemplos se pone de
manifiesto la consistencia de estas características y las discrepancias
que existen en cuanto a su evolución. Algunos enunciados ya depura-
1.30
dos han sufrido cambios o modificaciones como resultado de las
experiencias de la compañía. Otros son tan sólo provisionales y se
refinarán con el tiempo. No obstante, cada uno de ellos describe una
personalidad corporativa característica y, en conjunto, todos ayudarán
a cualquier organización, grande o pequeña, de carácter social o eco-
nómico, que desee aclarar sus creencias y valores trascendentales.
LOS K L E M E N T O S D E UNA FILOSOFÍA
El proceso mediante el cual una filosofía y cultura se hacen explíci-
tas, en caso de que no exista un enunciado de las mismas, puede
cobrar diferentes fomvas. Un método muy popular utiliza el enfoque
de la encuesta alimentación, en el cual una o dos personas entrevistan
individualmente a los directivos claves y después hacen una "alimenta-
ción", presentando ante todo el grupo un resumen de los puntos de
vista que cada uno tiene sobre la filosofía. A esta etapa inicial, segui-
rían una serie de disensiones sobre los puntos básicos de la estrategia
y dirección y del estilo y forma. Por lo general, esto llevará a un
consenso sobre los elementos de la filosofía que deben coexistir para
que los diversos componentes de una empresa se conformen en una
única estructura lógica. De este modo, si se permite que otros emplea-
dos discutan este enunciado preliminar para elaborar un modelo acoli-
tado por la mayoría, la filosofía resultante puede convertirse en el
núcleo del sistema de dirección.
Otro enfoque más adecuado a las organizaciones que cuentan con
uno o dos líderes o fundadores, alienta a los individuos claves a
establecer los principios que, en su concepto, han llevado a la empresa
a alcanzar su éxito. Por consiguiente, si se desea que tal enunciado
funcione eficazmente c o m o base del sistema de control y de toma de
decisiones, debe discutírsele ampliamente y aceptársele en todos los
niveles de la organización. Obviamente, otras compañías pueden desa-
rrollar también sus propias formas de iniciar el proceso que definirá
la filosofía y cultura de organización.
Una filosofía corporativa debe incluir 1) los objetivos de la organi-
zación, 2) los procedimientos operativos dt: la organización y 3) las
restricciones que tiene la organización c o m o institución situada en un
entorno socioeconómico determinado. Así pues, especifica no sólo
los fines sino también los medios. En la mayoría de los casos, estos
enunciados estarán incompletos. En algunas áreas, los fines no están
totalmente especificados, y en otras los medios están parcialmente
definidos. Estos defectos pueden encontrar su origen en el desarrollo
1.3 !
de nuevas tareas, o bien pueden surgir de la ambigüedad poco usual
en algunas de sus operaciones. Sin embargo, se elaborará un enuncia-
do completo de la filosofía que sirva, en términos generales, a todo
empleado y directivo como una guía, tal como indica, por ejemplo, el.
siguiente enunciado de fines:
OBJETIVO: Obtener una rentabilidad suficiente para financiar el creci-
miento de nuestra compañía y obtener los recursos necesarios para alcanzpr los
demás objetivos corporativos.
En nuestro sistema económico, los beneficios que generan nues-
tras operaciones son la fuente primaria de los fondos que se requie-
ren para prosperar y crecer. Constituyen el indicador esencial del
comportamiento corporativo a largo plazo. Sólo si continuamos
cumpliendo con nuestro objetivo de rentabilidad, será posible al-
canzar las otras rutas.
Desde hace mucho tiempo, nuestra política ha sido re invertir la
mayor parte de nuestros beneficios y depender de esta reinversión,
de los fondos obtenidos al vender acciones a los empleados y de
otros renglones de.flujo de efectivo, para financiar nuestro creci-
miento. E s t o se puede lograr si nuestro rendimiento sobre el valor
neto es aproximadamente igual a la tasa de crecimiento de ventas.
A ñ o tras año, deberemos esforzarnos por alcanzar esta meta, sin
que esto redunde en detrimento de los demás objetivos.
HEWLETT-PACKARD
El enunciado de los objetivos debe incluir no sólo aquellos de
15
carácter fin andero como la Casa de crecimiento y rentabilidad, sino
también algunos menos^tangibles c o m o la velocidad del avance tecno-
lógico y la calidad del servicio a clientes. Con frecuencia, las compa-
ñías no especifican estas últimas áreas, argumentando que su progreso
no puede medirse de forma fiable, y que, por esta razón, es injusto
comprometer a los directivos a cumplir con esta clase de objetivos.
Sin embargo, .en la empresa Z, estos objetivos aparentemente ambi-
guos pueden ser comprendidos por todos de un modo complejo y
sutil, y los directivos más experimentados pueden emitir juicios certe-
ros sobre el progreso observado. Para ello, es necesario desglosarlos
en sus aspectos financiero, técnico, de desarrollo y otros más vítales
para el éxito de la organización, sin importar cuan ambiguos parezcan
ser. Si el enunciado de objetivos no incluye las áreas confusas, los
directivos dirigirán sus esfuerzos a aquellos que pueden evaluarse más
claramente y que se hayan determinado de forma oficial; por otro
132
lado, los fines tácitos, tales como el avance tecnológico o el servicio
a clientes, tenderán a perder fuerza y no se concretarán. Por lo
general, estos objetivos que no se han definido expresamente sólo
podrán evaluarse a largo plazo, mientras que los de índole financiera
se calificarán mensual, e incluso semanal mente. Así pues, un enuncia-
do completo de objetivos únicamente se presentará en una compañía
que tenga capacidad para lograr la confianza de sus empicados, que
pueda comprender las sutilezas y que sea capaz de desarrollar relacio-
nes estrechas.
Después de precisar los propósitos o principios operativos, la se-
gunda parte de la filosofía debe estipular cuáles son los medios de la
organización. En té mi i nos generales, prescribirá cómo compartirán el
poder los directivos y los trabajadores, c ó m o se tomarán las decisio-
nes, cuáles serán las relaciones que se mantendrán con las comunida-
des locales, etc.
Este enunciado de medios rige lá*,.. decisiones y acciones de los
empleados y directivos cuando, debido a las presiones y falta de
tiempo, podrían tomar otro rumbo. Por ejemplo, la filosofía de Day-
ton-Hudson incluye una sección en que'-describe las áreas de autono-
mía de las compañías en operación, c o m o una forma de protegerse de
la tendencia natural que adopta la alta"dirección mediante la cual hace
objeto a las subunidades de una dirección errónea e incluso mal
asesorada. Además, el enunciado completo describe las prácticas por
seguir al desarrollar y tratar a los empleados, especialmente a quienes
se encuentran en los niveles inferiores, para que, cuando menos,
puedan defenderse de los abusos de sus superiores. A continuación,
se presenta otro extracto de la sección "Nuestra gente" de Hewlett-
Packard.
NUESTRA G E N T E
ORJETR^O: Ayudar a que las personas de H-P compartan el éxito de
la empresa, que ellos mismos han hecho posible; ofrecerles la seguridad de un
empleo de acuerdo con su rendimiento; reconocer sus logros individuales y
asegurar la satisfacción personal que se deriva de un sentimiento de realiza-
ción en el trabajo.
Estamos orgullosos de la gente que trabaja en nuestra organiza-
ción, de su rendimiento y de la actitud que tienen h a d a su trabajo y
hacia la compañía. La empresa se ha estructurado en torno al
individuo, a su dignidad persona! y al reconocimiento de los logros
personales.
133
 Consideramos que las políticas generales y la actitud de los direc-
tivos hacia sus subordinados son más importantes que los detalles
específicos del programa de personal. Las relaciones que se desarro-
llen entre los miembros de la empresa serán buenas solamente
cuando todos confíen en las razones y en la integridad de sus jefes y
de la compartía. De lo contrario, dejarán mucho que desear.
La oportunidad de compartir el éxito de la empresa se ve refleja-
da en el nivel de sueldos y salarios superior al promedio, en nues-
tros planes de reparto de beneficios y compra de acciones y en
otras prestaciones que existen en la compañía.
Es más fácil que haya más oportunidades de desarrollo en una
compañía en crecimiento, que personas calificadas para ocupar los
puestos vacantes. Éste es un aforismo consumado en Hewlett-
Packard; existe un gran número de oportunidades y toca al indivi-
duo, a través del desarrollo y de la superación personal, decidir
cómo habrá de aprovecharías.
Queremos que la gente disfrute de su trabajo en H-P, y que esté
orgullos a de sus logros. Esto significa que debemos cercioramos de
que cada persona recibirá el reconocimiento que necesita y merece.
A fin de cuentas, son los individuos en todos los niveles quienes
detenninan las características y la estabilidad de nuestra empresa.
I lEWLETT-PACKARD
Al elaborar el apartado de medios de una filosofía, hay que identifi-
car las situaciones en que un directivo estaría propenso a alcanzar un
objetivo de mayores ventas o más rápida producción, adoptando m é -
todos en los cuales abusara de sus empleados o hiciera caso omiso al
desarrollo tecnológico. Estos métodos no pueden identificarse en un
lapso breve, pero finalmente causarán un gran daño al bienestar de la
organización. Si se hace una detenni nación y supervisión enérgicas de
los objetivos, pero no así de los principios de operación o medios, los
directivos pueden tender a adoptar cualquier método que los lleve a
alcanzar sus fines. Por lo tanto, es esencial que la filosofía especifique
no sólo los objetivos, sino también los medios que se utilizarán para
su consecución. Para que el enunciado de la filosofía sea completo
debe incluir tanto !o sutil c o m o lo complejo, de tal manera que los
empleados y ejecutivos, tengan presentes estos elementos.
Por último, la filosofía tiene que relacionar a k organización con
todo el medio que la rodea. En las empresas 7, la filosofía describe la
relación idónea que debe existir entre la compañía y sus propietarios,
empleados, clientes y público en general, tal como se muestra clara-
mente cti el caso de Dayton-Hudson que aparece a continuación:
134
P R O P Ó S I T O S CO R P O R A T I V O S
La corporación tiene propósitos específicos para servir a cada uno
de sus cuatro componentes. Estos propósitos y objetivos primordiales
son los siguientes:
A. Actuar c o m o agente de compras de los consumidores al satisfacer
sus necesidades y expectativas en cuanto a mercancías y servicios.
B. Contribuir al desarrollo personal y profesional de nuestros emplea-
dos.
C. Ofrecer un rendimiento financiero atractivo a nuestros accionistas.
D. Servir a la comunidad en la cual operamos.
De lo anterior se desprenden detalles específicos sobre el servicio
que la compañía puede dar a cada elemento situado en la sección de
las comunidades, en las que la compañía opera, que van desde la
decisión de "observar los más altos preceptos legales, éticos y mora-
les" hasta el compromiso de "contribuir anualmente con un 5 1 del
ingreso fiscalmente gravable" para el mejoramiento de las comunida-
des a las cuales la compañia pertenece.
E s t a aseveración sobre el papel que desempeña la firma en un uni-
verso más amplio, podría parecer pertinente, pero, de hecho, define
los principios fundamentales de los cuales se derivan las otras partes
de la filosofía. Es precisamente esta apreciación básica de! concepto
de organización, de su función dentro de la sociedad y de la economía
la que no cambia. Metas claramente articuladas, c o m o lo son éstas,
dan a la alta dirección el mejor punto de referencia para determinar
si, en el futuro, se deben modificar de algún m o d o los objetivos y los
medios. P o r lo tanto, una definición completa constituye más que una
simple normativa orientada a los beneficios y a la importancia que
éstos revisten para la compañía. Independientemente de esto, se en-
cuentra el significado que estos beneficios tienen para todos. Hewlett-
Packard considera que éstos son la manera c o m o el público en general
retribuye los esfuerzos de la empresa a cambio de que le ofrezca algo
verdaderamente valioso. Un ejecutivo tiene que demostrar que la
introducción de un nuevo producto supondrá mejoras reales e impor-
tantes para los clientes, y que no se trata únicamente de un artículo
que se vende.
Tal c o m o nos explica la filosofía de Hewlett-Packard, los directivos
no pueden intentar dar algo de valor al cliente y considerar los
beneficios c o m o indicador de su éxito. P o r otro lado, el enunciado
también pone énfasis en que si la empresa no es rentable, no podrá
seguir subsistiendo. Con base a esta idea, la dirección se percata de
que no puede emprender nuevos proyectos, por muy interesantes y
atractivos que le parezcan, si no está implícito un beneficio. Así, el
enunciado de la filosofía orienta al directivo a buscar aquellos fines
que tengan un valor real para el cliente, y que sea lo suficientemente
alto para producir dividendos a la empresa. El objetivo específico de
Hewlett-Packard es "proporcionar productos y servicios de óptima cali-
dad a nuestros clientes, obteniendo y conservando su respeto y lealtad".
La tarca de desarrollar un enunciado filosófico bien definido y
completo desde el punto de vista interno, puede ser extremadamente
difícil. Hacerlo de la nada podría ser imposible desde el punto de vista
intelectual. Sin embargo, esto es más sencillo cuando se parte de los
conocimientos empíricos de los individuos que han aplicado consis-
tentemente su critero de la justicia para resolver los problemas de la
empresa y quienes han basado su trabajo en las implicaciones prácticas
de sus creencias.
APLICACIÓN D E L A FILOSOFÍA
Normalmente, estas filosofías tienen una mayor difusión en el J a -
pón que en los Estados Unidos. En oriente, ci director general
usualmente escribe un libro que describe su interpretación personal
de la filosofía de la empresa. É s t e incluye una explicación de cuál es
la mejor forma para que la compañía y sus empleados presten el mejor
servicio a la economía y al país a través de la productividad de sus
esfuerzos. Además, se describe la obligación que tienen los directivos
de propiciar una mayor eficiencia en los empleados y ofrecerles un
futuro.
En comparación, este tipo de interpretaciones se observa muy
pocas veces en los Estados Unidos. Quizás la excepción más notable
sea el libro My Years with General' MotorJ ' de A]fred P. Sloan, junto con
THJNK de William Rogers, una biografía de los Watson e I B M . En
los Estados Unidos es más común escribir la historia de la compañía.
Algunas de estas narraciones, c o m o la de la 3M Company en su 7 5 . "
aniversario, Our Story so Far, presentan, elementos tanto de la cultura
c o m o de la evolución de la empresa. Por lo general, estos escritos se
centran en las innovaciones de importantes productos y en los resulta-
dos financieros, más que en descripciones de las metas y en las pres-
cripciones para lograrlas.
Aunque en los Estados Unidos la mayoría de las empresas no
cuenta con un enunciado completo de su filosofía corporativa, mu-
chas tienen en mente (pero no por escrito) gran parte de ella. Algunos
de los ejemplos aquí mencionados y que se han reproducido en el
136
Apéndice, se iniciaron precisamente con un largo período de ges-
tación de este tipo, es decir, existieron en alguna forma durante
40 años, mientras que otros se desarrollaron y estructuraron apenas
muy recientemente.
Las empresas norteamericanas tienden a apoyar la filosofía con una
mezcla de programas formales de capacitación y con una tradición
oral, con objeto de trasmitirles a los nuevos empleados sus valores y
prácticas inherentes. Cuando estos métodos comunican consistente-
mente los elementos de la filosofía a los nuevos empleados, es posible
elaborar un criterio más amplio, profundo y complejo. Sin embargo,
la desventaja principal de este sistema es que da cabida a una mayor
inconsistencia y menosprecia a los ideales que, al no haberse escrito,
parecen no haberse reflexionado cuidadosamente. Si se redacta y dis-
tribuye un enunciado bien definido y extenso de la filosofía de la
empresa, todos los empleados podrán referirse a él si se presenta
alguna situación ambigua. En este caso, las decisiones no sólo refleja-
rán la rentabilidad inmediata sino también otros elementos a largo
plazo. Permítaseme dar un ejemplo de esta aplicación.
Hace poco tiempo, en una entrevista^ que mantuve con un director
de marketing, le pregunté si el enunciado filosófico de su empresa
tenía realmente un impacto sobre su:trabajo diario, o si únicamente se
trataba.de una interpretación utópica. Me contestó que, con frecuen-
cia, abría el cajón superior de su escritorio para consultar este postula-
do. Hacía algún tiempo que había tenido la necesidad de determinar
el precio de. un nuevo producto que la compañía estaba por introducir
en el mercado. D a d o que no había nada que se le pareciera, no
contaba con un punto de comparación para saber qué precio debía
asignarle. Al principio, únicamente iban a poder fabricar un número
muy reducido de estas nuevas máquinas, por lo cual su costo sería
bastante alto, asegurando, así, una rentabilidad inmediata. Si el pro-
ducto tenía una buena aceptación y la empresa lograba acaparar casi
todo el mercado, el incremento de producción haría que los costos se
redujesen rápidamente. La teoría estratégica que prevalece en la indus-
tria sostiene que primero debería cobrarse un bajo precio, aunque la
compañía perdiera dinero en cada unidad vendida. Sin embargo, a ese.
precio la competencia tampoco podría obtener beneficio, de tal mane-
ra que al incrementarse las ventas y reducirse los costos, la casa matriz
obtendría un alto rendimiento gracias a su posición dominante en el
mercado. Esta teoría implica que la primera compañía que obtuviera
grandes volúmenes de producción podría rebajar los costos de fabrica-
ción y mantener permanentemente una ventaja sobre sus rivales. En
tal situación, los beneficios a los cuales se renunció a corto plazo, se
compensarían con creces a la larga.
137
 En consecuencia, la primera inclinación de este directivo era dar un
precio, a pesar de tener pérdidas. No obstante, sentía que algo no iba
de acuerdo con esta lógica; así pues, consultó su ejemplar de la filoso-
fía corporativa. E s t a le recordó dos cosas: primero, que el objeti-
vo de la compañía era producir nuevas tecnologías; y, segundo, que
la rentabilidad es una recompensa que los clientes dan a la empresa a
cambio de algo que les sea verdaderamente valioso. Al revisar estos
conceptos, pudo aclarar su decisión: había llegado el m o m e n t o de que
el precio produjera un beneficio. Si el nuevo producto no ofrecía
realmente algo de valor para el cliente, si no le era útil, la compañía
no debería fabricarlo. P o r otro lado, si era muy valioso para el c o m -
prador, entonces éste estaría dispuesto a pagar un rendimiento a la
empresa al adquirirlo. Y lo que es aun más importante,- dedujo que
poner precios demasiados bajos alienta la creación de productos masi-
v o s en los cuales los beneficios serán para el intermediario, en vez de
buscar nuevas tecnologías que quizá no fuesen productivas sino hasta
diez años después. Pensó que esta estrategia haría que la empresa
decidiera fabricar productos para igualar los de la competencia, dedi-
cando sus esfuerzos a incrementar los volúmenes de producción, tal
c o m o ocurre con los fabricantes de automóviles en los Estados Uni-
dos en vez de anticiparse a prever el futuro en un intento por com-
prender cuáles serían las necesidades a largo plazo de sus clientes,
empleados y propietarios.
Lo importante aquí no es cuan errónea o acertada fue la decisión
del director de marketing. Las personas inteligentes no llegarían a un
acuerdo sobre cste'punto. Más bien, en. vista de que la compañía tenía
un enunciado explícito de su filosofía, el directivo pudo seguir un
proceso analítico complejo y profundo, a través del cual sopesó muchos
elementos y argumentos antes de tomar la decisión final. Además,
sabía que el director de producción y el director general de su división
también estaban comprometidos con esta filosofía y que le harían las
mismas preguntas con respecto a su estrategia de precios. Todos los
niveles directivos que hablan el mismo idioma y comparten los mis-
m o s valores, podrían explorar conceptos que no se circunscribieran a
volúmenes de producción, costos y beneficios a corto plazo.
El hecho de que los enunciados filosóficos estén amplia y claramen-
te difundidos por toda la empresa constituye para los empleados no
directivos un medio de protección. T o d o s comprenderán la filosofía
de la compañía, que versa sobre sus derechos y su participación en el
proceso de toma de decisiones. Así, un capataz que abuse de estos
derechos o que no tome en consideración las opiniones de los subor-
dinados, no podrá argumentar que ésas fueron sus órdenes ni que ésa
es la práctica común de la empresa. L o s empleados podrán evaluar las
138
acciones directivas de acuerdo con un patrón común y presentar sus
quejas al departamento de personal o ante otro nivel administrativo.
Gracias a que se comparte una filosofía, todos hablan el mismo idio-
ma. Mientras mejor comprendan todos la cultura corporativa, mejor
será la comunicación en todos los sentidos.
Cada vez es mayor el número de trabajadores Z que utilizan las
filosofías de la compañía en sus tareas laborales diarias. Estos docu-
mentos no son una recopilación de conceptos obsoletos y olvidados,
no sólo se distribuye a los empleados y después se desechan; son
documentos que tienen vida. En cualquier caso, la empresa pone
énfasis en el significado de este enunciado en sus programas de for-
mación para el nuevo personal: operarios, oficinistas y profesionales.
Es muy raro que una persona ocupe un puesto directivo si no ha
estado algún tiempo en la empresa. 1.a alta dirección, al evaluar a los
candidatos con el objeto de ascenderlos, por lo general considera
explícitamente hasta qué punto van teniendo en cuenta la filosofía
corporativa en su trabajo.
Los enunciados que se comentarán son lo suficientemente generales
para que puedan aplicarse a todas las actividades de una empresa.
Comprenden cada una de las actividades de la compañía, sean estas
investigación, fabricación, ventas e incluso el servicio de expedicio-
nes. En consecuencia, algunas veces las divisiones y los departamen-
tos deben interpretar la filosofía en una situación determinada. Casi
siempre, cada una de estas unidades hace su propio enunciado explíci-
to de lo que esta filosofía más general significa para su circunstancia
particular. Para ello, es necesario que haya un diálogo entre jefes y
subordinados a fin de lograr un cabal entendimiento. Quiero hacer
hincapié en la seriedad que se les da a estas interpretaciones dentro de
la organización. Sólo dentro de un ambiente de cooperación, confian-
za y sinceridad será posible que un escrito cobre vida. Aunque forman
parte integral de una cultura corporativa, y con frecuencia son el
primer paso de una organización que está en etapa de evolución, en
última instancia sólo constituyen parte de ese cambio.
De acuerdo con mi experiencia, he visto que las empresas Z tien-
den a ser modestas en sus logros y realistas en su actitud. A muchas
les apenaría que las pusieran como un ejemplo para seguir. En efec-
to, los enunciados a los cuales se ha hecho referencia tal vez no sean
los más claros y completos que existan. Sin embargo, dentro de
sus escenarios corporativos desempeñan un papel importante. A pe-
sar de no ser ejemplos de perfección, pueden estimular la iniciativa
y creatividad d e ' o t r a s empresas para que desarrollen sus propias
filosofías y diseñen las características que acompañan a la organiza-
ción Z.
139
 DEPURACIÓN D E L DOCUMENTO VIVIENTE
EL enunciado filosófico de Hewlett-Packard es uno de los más
completos y mejor definidos. Cada período determinado se le hacen
correcciones con el objetivo de darle una perspectiva contemporánea
que abarque nuevos temas y actividades de la empresa. Este enuncia-
do, al cual todos los empleados de esta compañía conocen muy bien,
aunque no cuenta con una adhesión universal, dirige y ejerce influen-
cia sobre las decisiones operativas que se llevan a cabo en la compa-
ñía. Al analizar la historia de este proceso, se logra comprender c ó m o
surgió su guía de operaciones.
En 1 9 5 7 , la Hewlett-Packard, una compañía pequeña pero próspe-
ra, tenía 20 años de vida, habiendo iniciado sus operaciones dos
hombres fabricando osciloscopios en el garaje de su casa. Sobre estas
bases rudimentarias, la empresa había crecido hasta convertirse en un
pequeño fabricante de instrumentos electrónicos. A través de los
años, los administradores-propietarios, Bill Hewlett y Dave Packard,
le dieron un enfoque especial a la dirección, gracias al cual los jóvenes
ingenieros se desarrollaban, los empleados eran productivos, la rota-
ción disminuía y la compañía prosperaba. C o m o consecuencia de un
modelo continuo de rápido crecimiento, un número cada vez mayor
de nuevos empleados se contrataba año tras año. Bill y Dave pensa-
ron que tenían que transmitir sus principios básicos de dirección, en
forma clara y sistemática, a estos empleados recién llegados. Cuando
el negocio llegó a tener 2 0 0 empleados, cada uno sabía el nombre de
los demás y con frecuencia conversaba con los trabajadores de la
planta; así mismo, podían dar su opinión personal sobre el trabajo, y
esto se traducía en un enfoque consistente para la toma de decisiones
y en las acciones que se emprenderían. Sin embargo, a medida que la
empresa creció, ya no j : r a posible depender de este programa de
enseñanza para transmitir toda la cultura corporativa. Así pues, se
dedicaron a poner por escrito los principios fundamentales que habían
sentado sus normas de conducta y que habían hecho que alcanzaran el
éxito.
Por lo tanto, esta filosofía corporativa no fue creada en el vacío.
Refleja, más bien, el patrón de decisiones que prevaleció durante un
período de casi 20 años. Hewlett y Packard únicamente estaban res-
pondiendo a los problemas inmediatos, utilizando su propio sentido
de lo que era correcto al establecer estos patrones durante los años de
formación. Cada conflicto que surgía, requería una solución inmedia-
ta. Es notable que su forma de responder a las dificultades siempre
fuese consistente, de ral manera que, con el paso de los años, evolu-
cionara un patrón bien definido. A través de este proceso, sus valores
140
personales sobre el negocio se hicieron evidentes para sí mismo y para
los demás. Fue este comportamiento, más que sus palabras, lo que
definió este patrón inicial.
Tal vez, dado que eran ingenieros, Hewlett y Packard se veían
atraídos por lo abstracto y analítico. Así, al describir el patrón de
decisiones que habían creado, no lo hicieron mediante acciones y
problemas específicos, sino a través de los principios y valores funda-
mentales que dieron lugar a una cultura corporativa bien estructurada.
Uno de ellos fue la determinación de no convertirse en una compañía
que contratara y despidiera empleados con toda facilidad. Sabían cuál
era el costo de mantener este principio. Apegarse a esta política
implicaba que tendrían que rechazar numerosos contratos guberna-
mentales lucrativos, ya que aceptarlos significaba contratar muchos
empleados durante uno o dos años para después despedirlos cuando el
contrato expirara. El compromiso adquirido por la empresa frente a
sus empleados la ha llevado a desarrollar sus actividades actuales, que
habrían sido muy diferentes si no tuvieran valores que procuraran la
estabilidad del empleo. Hewlett y Packard expresaron estos conceptos
en una sección especial de Nuestra Gente, en el cual también se mani-
festó que:
Nuestra política de evitar altibajos en los programas de produc-
ción, que implicaría contratar personal durante períodos coitos para
despedirlo después, es un ejemplo de c ó m o se puede lograr que
nuestros empleados se sientan seguros de conservar su puesto.
Estamos interesados en que todos nuc.-.tros subordinados rindan su
máximo esfuerzo y tengan deseos de permanecer y desarrollarse en
la compañía. Esto no significa que queramos poseerlos en forma
absoluta ni que reconozcamos prioridades, excepto cuando otros
factores sean razonablemente comparables-
La filosofía de H-P representa una cultura empresarial madura. En
1 9 7 7 , cuando esta empresa alcanzó la cifra de más de 4 0 . 0 0 0 emplea-
dos. Bill Hewlett explicó la importancia de la filosofía de su compa-
ñía. En dicha declaración reconoce que el negocio es único en muchos
sentidos:
Cualquier grupo de personas que hayan trabajado juntas en algu-
na época, cualquier organización que tenga un largo período de
actividades y, de hecho, cualquier Estado u organismo nacional
desarrollan, con el dempo, una filosofía y una serie de tradiciones y
costumbres. Todas ellas son únicas en conjunto y definen a fondo a
la organización, diferenciándola de otras similares, ya sea para bien
o para mal.
111
 Una filosofía bien definida desde el punto de vista interno, que esté
en armonía con los valores más profundos de nuestra sociedad y
economía, no tiene por qué ser ni larga ni compleja. La gran ventaja
de la filosofía de H-P radica en una serie de principios que son tan
claros y sencillos y tan "naturales" para la mayoría de las personas,
que se pueden aplicar con mucha facilidad a toda clase de situaciones.
Kl enunciado de H-P cuenta con los tres elementos que se requie-
ren en toda filosofía que se diga completa. La relación básica entre la
compañía y su medio socioeconómico se detalla en las secciones sobre
"Clientes" y "Ciudadanía". Los fines y objetivos básicos de la empresa
aparecen bajo la rúbrica de "Beneficios", "Áreas de Interés" y "Creci-
miento". Los métodos o procedimientos de operación más importan-
tes se enuncian en las secciones "Nuestra gente" y "Administración".
Sin embargo, todas ellas se solapan entre sí, pues cada aspecto se
integra estrechamente para formar un espíritu o cultura fundamental.
Por lo tanto, en el enunciado sobre beneficios no sólo se expresa una
mera sino también la comprensión de la relación que tiene la empresa
con su entorno económico y social. El postulado sobre el crecimiento
estipula no sólo una meta sino la idea de que el desarrollo está y debe
estar limitado por la habilidad de la compañía para formar directivos
capaces que puedan llevar a feliz término los objetivos propuestos.
Básicamente, estos fines toman forma a través de un comporta-
miento consistente de los directivos y los empleados. Cuando la em-
presa abre una nueva planta, le proporciona no sólo directivos capaci-
tados sino también un personal experimentado en todos los niveles.
Esta política hace que la conducta ríe los empleados que viven la
filosofía del negocio, se convierta en un patrón que puede servir de
modele» a los de nuevo ingreso. Es muy probable que cualquier perso-
na que viole gravemente estos conceptos filosóficos sea severamente
sancionada. Por ejemplo, un directivo que se aproveche de un peque-
ño proveedor de la empresa, recibirá una estricta reprimenda de la al-
ta dirección. Además de este tipo de aprendizaje, la empresa aprovecha
las oportunidades que se le presentan para hacer que los altos dirigen-
tes se comuniquen con los nuevos empleados y para que durante las
reuniones se propicie la discusión y comprensión de la filosofía.
No existe, ninguna compañía que ponga en práctica a la perfección
todos sus puntos de vista, y Hewlett-Packard no es la excepción a la
regla. Las personas tienen su propio modo de interpretar la filosofía y
esto, a veces, lleva a conclusiones opuestas. Algunos empleados están
en desacuerdo con cienos elementos filosóficos. Otros ni siquiera los
entienden bien. Sin embargo, todos reciben su influencia. El enuncia-
do filosófico de Hewlet-Packard es ran contundente que casi nadie
podría argumentar en su contra, ya que reúne valores vitales para
142
nuestra sociedad. Si todos los empleados pudieran celebrar una gran
sesión con objeto de considerar estos valores comunes, ninguno di-
sentiría. La filosofía, de H-P no restringe ni circunscribe, ni requiere
tampoco un proceso místico mediante el cual se les lave el cerebro a
un grupo de neófitos para que adopten una cultura extraña. En lugar
de ello, representa los principios fundamentales inherentes a cualquier
sociedad humana estable, los cuales, a menos que se presenten explíci-
tamente, pueden desaparecer en el futuro inmediato dentro del mun-
do burocrático de los negocios.
CÓMO SOLUCIONAR EL ROMPECABEZAS
A diferencia de Hewlett-Packard, Dayton-Hudson es una empresa
de ventas al por menor formada por las divisiones de Dayton, Hud-
son, Target, Mervyn y B. Da 1 ton Bookseller, ademas de otras más.
Aunque sus actividades son muy diferentes de las de H-P, el enuncia-
do de su filosofía no es menos importante ni se encuentra menos
completo. Dado que Dayton-Hudson (uno de los minoristas más
respetables y productivos en los Estados Unidos) ha basado parte de
su crecimiento en la adquisición de otras compañías, se ha visto en la
necesidad de ser más explícito acerca de cuáles son los valores que
cada división debe observar. Una compañía que crece al adquirir
nuevos negocios, asume la dirección de otras divisiones que tienen su
cultura y filosofía propias, que han desarrollado a lo largo de los años.
En tal caso, deben ser 1) conscientes de la naturaleza de cada una de
las subculturas y 2) estar de acuerdo con el enunciado de la filosofía
que especifica las relaciones entre ellas. Sin esto último, puede ser que
cada división trate de seguir objetivos incompatibles con los de las
otras, produciendo, así, una falta de coordinación.
Es notable la claridad con que Dayton-Hudson explica su filosofía
de merchandising (véase el Apéndice). En la sección titulada "Domi-
nio", sugiere que una tienda no toque todas tas líneas de mercancía
sino que ofrezca en sus productos más colores, estilos y clases que
cualquiera de sus competidores. En la sección de "Calidad" se comen-
ta que la empresa pagará sus errores, aceptará las devoluciones del
cliente sin discutir, invertirá en la capacitación de los empleados y
competirá a través de un mejor servicio y no de precios más bajos, si
por precios más bajos se entiende rebajar los costos a un extremo tal
en que el servicio se vea afectado. La sección de "Moda" estipula que
la empresa desea que se le conozca por tener mercancías de última
moda y no artículos ordinarios c o m o camisetas o atuendos deporti-
vos. En el apartado referente, ai " V a l o r " se menciona que las visitas
143
que el cliente haga a las tiendas se tomarán c o m o una inversión de
éste en tiempo y dinero. Dicha inversión debe retribuírsele al ofrecer-
le instalaciones cómodas, suficientes existencias, precios bajos y otras
ventajas más que paguen con creces su tiempo y su dinero.
Los enunciados referentes a la misión estratégica, propósitos corpo-
rativos y objetivos corporativos coinciden con esta filosofía esencial
de merchandísing. Muchos minoristas le dan un enfoque místico, y
piensan que los grandes distribuidores nacen, no se hacen. Para estos
individuos, crear una organización y una administración es mucho
menos importante que seleccionar a aquellos distribuidores que ten-
gan el "toque" mágico y prescindir de ¡os que no lo tengan. En
Dayton-Hudson, la atmósfera no podría ser más distinta. Su enuncia-
do refleja a una compañía que sigue un enfoque de dirección explícito,
cuidadosamente pensado, que valora la colaboración entre directivos y
empleados.
C o m o en el caso de Hewlett-Packard, Dayton-Hudson nos ofrece
un enfoque sencillo y profundo de lo que es una empresa. Su propósi-
to corporativo es "Actuar c o m o el agente de compras del cliente...".
Trata de servir a la economía y a la sociedad, ofreciendo a la gente
algo verdaderamente valioso. Para lograrlo, deben comprender qué es
lo que desean los compradores, cómo adquirir estos productos a un
precio bajo y c ó m o facilitarle al cliente sus compras. Quizás éste sea
también el objetivo de todos los minoristas, pero pocos lo saben expre-
sar tan claramente. En una empresa minorista que no reconozca
explícitamente estos propósitos fundamentales, el intenso movimiento
mercantil puede confundir a los vendedores y hacer que cometan
errores. Con frecuencia, se da el caso de que nadie forma a los nuevos
empleados, que no se lleva la cuenta exacta de lo que se tiene en
existencias y que nadie vuelve a colocar los artículos que el cliente
deja fuera de su lugar. Así, las posibilidades de que exista un mayor
desorden aumentan, el cliente dejará de ir a la tienda y el negocio se
vendrá abajo. Una filosofía c o m o la de D-H trata de evitar que eso
suceda, no sólo cuantificando las ventas, las utilidades y el margen
bruto sino ofreciendo también una teoría específica de cómo dirigir
una tienda de ventas ai por menor. Si los direciivos aplicaran sistemá-
ticamente este enfoque de la filosofía, a la larga maximizarlan los
beneficios.
LA AUTOCRÍTICA
Las filosofías de H-P y de D-H se desarrollan lentamente, tras
largas y profundas reflexiones acerca de toda la experiencia de la
144
empresa. El personal asignado a esta tarea analizó una y otra vez
todos los casos, estudiando qué los había llevado al éxito y archivando
esta información en su mente. Se reunían y discutían estas característi-
cas, algunas veces acaloradamente, hasta que sus dirigentes estuvieran
de acuerdo sobre aquellos puntos que constituirían su filosofía.
En el grupo de operaciones automotrices de Rockwell Internatio-
nal, la filosofía se desarrolló de forma muy diferente. Rockwell es una
empresa grande, madura, sin dos personas como Hewlett o Packárd
que le hayan dedicado toda su vida. Rockwell tuvo que reunir a
muchas personas para identificar cuáles eran los factores claves de su
éxito. Con el objeto de desarrollar su filosofía, era necesario contar
con un instrumento único llamado "perfil de la cultura". En cierto
sentido, a manera de un gráfico de estaturas, pesos y crecimiento,
evalúa (en términos casi igualmente específicos) el conjunto de ideales
de una empresa y, lo que es más importante aún, basta qué punto son
realistas.
En otras palabras, el perfil de una cultura resume las características
más importantes, desde el intercambio de información hasta las pers-
pectivas individuales y el empleo a largo plazo, de acuerdo con la
situación real e ideal de la alta dirección. El perfil de Rockwell no está
relacionado con toda la corporación, sino que abarca tan sólo una
mitad que incluye una serie de plantas y divisiones que, en conjunto,
podrían clasificarse dentro de las 5 0 0 empresas industriales más im-
portantes de los Estados Unidos, de acuerdo con la revista Fortune. El
perfil de Rockwell también tiene una naturaleza dinámica: muestra la
posición del grupo hace 5 años, evalúa el progreso logrado desde
entonces y determina las direcciones futuras de desarrollo. C o m o
etapa intermedia de un enunciado completo, el perfil de la cultura
sirve de base para estructurar una filosofía.
Conformar el perfil no puede ser un proceso totalmente desapasio-
nado, objetivo y tranquilo. El cuerpo directivo de Rockwell había
intentado hacer justamente lo que hicieron Hewlett y Packard, es
decir, revisar las decisiones principales y las acciones que habían
emprendido en épocas pasadas para descubrir cuáles fueron los princi-
pios esenciales que los guiaron con éxito. Estaban decididos a ser
completamente sinceros, a admitir sus errores y a identiticar cuáles
eran sus propósitos fundamentales, sin tener en cuenta cuan desagra-
dables hubieran sido. Después que un pequeño grupo desarrolló el
perfil inicial, le presentó su trabajo a un círculo más amplio de ejecu-
tivos.
El perfil suscitó el rechazo y la crítica del grupo. Sin embargo,
después de una larga discusión, todos admitieron que la descripción
era exacta y admiraron la forma c o m o el perfil les había aclarado las
ideas. Aunque un análisis de esta naturaleza siempre es doloroso en
».-2
algunos aspectos, también puede constituir una importante fuente de
aliento e inspiración. Un grupo de directivos que ha decidido exponer
a 6 *
ante los demás sus debilidades más íntimas, se encuentra preparado s-a SE '--¿ o £3 cE
para seguir adelante. • ti Jj I
V 1
11 o c
* 8 &T5. i o " «i E u
cu .£
Rockwell desglosó su perfil en 5 elementos, y aquí hemos reprodu-
í i i 2 £™ s iJg; s § s-s | a
cido el del ambiente a corto frente a largo plazo (los demás aparecen u 3 U <-» S
es-*" ! S 2 ' 5 -§ J§ 1 £
en el Apéndice). Estos elementos representan un panorama de la
cultura que, en su opinión, era sumamente fiel. Aun cuando la mayo-
ría estuvo de acuerdo, no todos los miembros de la dirección acepta-
2 K g ^ S i: 5 £ i¿ 2 E
ron la interpretación de los elementos. El proceso mismo de llegar a
una descripción de la cultura directiva, en la cual todos estuvieran de
acuerdo, fue, en sí, parte central del desarrollo de la filosofía. Los » CO
¡ E O — T3 ^ C -O
ejecutivos podían discutir a fondo lo que, en su criterio, ocurría, lo •o ^
que debería suceder y lo que deberían hacer para modificar las cosas. •O e
" - 2 6 2 E O
al-
31.
c

En cualquier compañía, es sencillo identificar los hábitos que deben Si" £ £ c a i*

S|
alterarse. La dificultad estriba en poner en vigor el cambio, ya que g>J5 a u 5 • •i'S
2.S. J 2 v S C o o o
cualquier medida que se tome repercutirá sobre las demás. Sólo al 1 0 o .X iX.s
Z E o E Jí«
comprender todo el complejo de prácticas directivas, podremos descu-
brir las causas básicas que dan origen al cambio.:'' a
1.»
g.-o
En la siguiente tabla, el "Entorno" se clasifica bajo el epígrafe de o-íP ! O g 2
C 3
3 -SÍ
Categoría de la cultura. En la siguiente columna, Rockwell sintetiza este j „«
valor y su fonna de aplicarlo hace cinco años. Después viene el título Lo r, 2 ^
que hemos hecho durante los últimos 5 artos para darles un giro a aquellas •= 1 ^ 8
u x * ¡ o « a Í -" 5
antiguas prácticas hacia la dirección correcta. Con el objeto de formular a-
o c9 E
esta parte, los ejecutivos de Rockwell adoptaban un enfoque retrospecti- -o
^ . "5.
vo con el cual tenían una visión más general y comprendían mejor las
condiciones actuales. Ver cuántas tentativas de cambio habían triunfado,
les sirvió mucho par,a hacer una evaluación realista de lo difícil que sería
hacer modificaciones futuras. 8»!
3 S
Esta perspectiva también pennitió a los directivos ver cuándo habían
emprendido inadvertidamente dos o más acciones antagónicas indepen-
dientes, y esto les reiteró la necesidad de tener un crecimiento futuro l i l i
coordinado y consistente. Por último, a través de estas etapas se pusieron 9 1 5
de manifiesto los vínculos que existían entre los diversos elementos de la •B.6 -
cultura.
A continuación, aparece el apartado, por demás objetivo, intitulado
Donde nos encontramos. En esta escala, la A' indica la puntuación de Rock- rt 2
well. Para poder juzgar su éxito en cuanto a entornos a largo plazo, hay •Si S
lg - a .
que tener en cuenta que una puntuación de 10 representa un logro total S &
de los elementos culturales. Una calificación de uno representa su ausen- ó~ <• 8
cia total. Para que esté todavía más claro, debajo de la puntuación apare- •a
q"
ce una lista de breves frases que describen qué clase de acciones y
i l l

146 147
decisiones son características, hoy en día, en la organización. Esta colum-
na tiende a ser autocrítica, quizá más de lo que una persona ajena
consideraría adecuado. Esta autocrítica se origina en un deseo de identifi-
car áreas donde se pueda mejorar. Los directivos, al estar dispuestos a
exponer las debilidades y fallos, muestran su deseo de confiar entre sí y
colaborar en el futuro. La última columna de la derecha resume los pasos
que la dirección piensa que deben seguirse posteriormente para conseguir
los medios y fines deseados. Estos puntos deben discutirse después en las
esferas más bajas de la organización, en aquellos casos en los cuales los
directivos de nivel medio sugieran medidas concretas que puedan tomar-
se en sus departamentos para que se presenten estos cambios.
A través de este análisis filosófico, la alta dirección de Rockwell
permitió el acceso de ideas nuevas. Hizo posible que los administra-
dores y empleados de todos los niveles presentaran sugerencias para
una mejor coordinación, hecho nunca antes visto por temor a que sus
reflexiones se tomaran c o m o crítica indeseable. Los directivos han
empezado a identificar sistemáticamente los puntos claves, tales como
la distribución de la información y las metas individuales que debe
coordinar la organización. Han reconocido qué incentivos y qué mé-
todos de evolución sobre el rendimiento son los que inhiben actual-
mente la cooperación. Su éxito sirvió como inspiración a los directi-
vos de niveles inferiores, quienes ejecutaron un análisis similar.
Este tipo de estudio, por lo general, no puede presentarse en una
compañía débil o inconsistente. Sólo un equipo directivo de éxito
podrá soportar la crítica requerida y llevar a cabo el cambio. Una
empresa que se enfrente con dificultades muy serias podrá causar más
daños que beneficios al ejecutar este proceso. Si el perfil de una
cultura esconde los problemas reales, el resultado servirá únicamente
para demostrar a todos que es imposible alcanzar una sinceridad
autentica y una actitud de apertura a la renovación. Si da lugar a
conflictos que produzcan un comportamiento defensivo y autoprotec-
tor, tan sólo exacerbará los problemas. Sin embargo, en un grupo
directivo consolidado este enfoque puede llevar a una discusión abier-
ta que fomentará la confianza y posiblemente mejorará la capacidad de
los directivos para tratar complejidades y sutilezas en el futuro.
Lo mejor de todo es que el perfil de la cultura pondrá énfasis en
el intento de la dirección por mejorar ¡a colaboración. Este perfil hará
que los empleados de todos los niveles estén a la expectativa de los
cambios que se aproximan. Una vez que sus perspectivas se satisfagan,
la organización utilizará toda su capacidad como la entidad productiva
y satisfactoria que es. Sin embargo, si la dirección pierde interés en el
proceso, todos los subordinados se sentirán traicionados, y la organi-
zación tendrá que enfrentarse con problemas más serios. Un perfil de
14«
la cultura es una filosofía con riesgos significativos y grandes recom-
pensas.
Ahora bien, ¿qué sucede si su empresa tiene la suerte de ser mucho
más innovadora, estar más densamente poblada por individualistas y
contar con un mayor éxito económico que las demás.-' Este es el caso
de Intel, empresa fabricante de semiconductores, productos electróni-
cos de extraordinario avance tecnológico. Las ventas y los beneficios
de Intei se han incrementado en más de un 6 0 ? anual. Por lo tanto,
¿necesita o no una filosofía? De. hecho, los ejecutivos de la corpora-
ción deseaban identificar aquellos valores y prpícticas que, en su opi-
nión, habían contribuido a su éxito. Se ha iniciado ya el proceso de
presentación y discusión de estos objetivos y prácticas con los directi-
vos de toda la compañía. E s t o nos indica que el desarrollo de una
cultura corporativa uniforme tiene una estrecha relación con el de la
autonomía, creatividad y responsabilidad individuales.
El enunciado de Intel de una "Cultura informal" es el resultado
de un análisis similar al del grupo Rockwell International. En este
caso, el estudio incluía un proceso de encuesta-alimentación. Después
de terminar las encuestas, el cuerpo directivo formó una fuerza de
trabajo integrada por voluntarios para redactar un enunciado más
amplio. El anteproyecto que presentaron, discutido por un grupo de
los más o menos doce ejecutivos de más alto nivel, dio lugar, después
de algunas semanas, a una exposición más cabal.
Quizás esto explique por qué el enunciado de Intel, a diferencia de
otras filosofías, pone mayor énfasis en la descripción de su cultura
actual que en sus posibilidades futuras. Intel, una empresa joven, está
clasificada entre las 5 0 0 de Fortune y es una de las compañías que
disfrutan de mayor éxito y rentabilidad en los Estados Unidos-. El
deseo de preservar los elementos que habían sido decisivos en su
triunfo llevó a la compañía a poner por escrito sus conceptos filosófi-
cos. Al duplicar la alta dirección su personal cada dos o tres años, se
vio en la necesidad inmediata de transmitir sus objetivos y valores y
hacer que fuesen consistentes en toda la empresa. Sin embargo, quizá
lo que es todavía más característico del enunciado de Intel es que
destaca más los medios que los fines en las formas adecuadas de
acción y comportamiento. A continuación, se expone su filosofía:
ÉTICA D E L TRABA | Q / A M B I E N T E
l i n o de los objetivos generales de Intel es armonizar las tareas
individuales de trabajo con los objetivos profesionales. Más aún,
tratamos de crear un ambiente que permita a! empleado disfrutar
de su trabajo mientras alcanza sus objetivos.
149
 Nos esforzamos en proporcionar una oportunidad para que haya un
desarrollo rápido. Para que esto suceda, es necesario un gran esfuerzo
en formación,
O Intel es una compañía cuyo objetivo son los resultados. El foco de
atención es la sustancia frente a la forma, la calidad frente a la
cantidad.
O Creemos que el principio de que a un trabajo arduo corresponde una
alta productividad es un motivo de orgullo. D e b e esperarse y admi-
tirse un alto grado de disciplina.
O Se acepta el concepto de la responsabilidad asumida. (Si es nece-
sario hacer una tarea, asuma usted !a responsabilidad de llevar-
la a cabo.)
O Los compromisos son a largo plazo; si en un momento dado surgen
problemas, una mejor alternativa será cambiar de función al indivi-
duo eh vez de despedirlo.
O Deseamos que todos los empleados tomen parte y se sientan compenetrados
dentro de la relación que sostienen con Intel. Queremos que nuestro
personal se interese por su compañía. A fin de ayudar al cumpli-
miento de este objetivo, hacemos hincapié en que debe haber una
comunicación adecuada e intentamos organizar a la empresa en
grupos de tamaño reducido, de tal manera que se produzca un
sentimiento de identidad y cercanía.
O Se espera en todo momento un comportamiento ético por parte de
los empleados.
EQUIPOS INTEL
O L o s equipos forman parte integrante de la preocupación de Intel
ética/ambiente. Su rendimiento es de vital importancia para la
consecución de los objetivos de Intel.
O En Intel, los equipos adoptan una diversidad de características. En
muchas de las organizaciones existen (básicamente) grupos que
tienen una definición formal (por ejemplo, e! de la fuerza de ventas
de campo, Fab. I V , etc.). Algunos de ellos se crean para resolver
problemas importantes, muchos de los cuales tienen una naturaleza
interdivistonal. Frecuentemente, llamamos a esta clase de equipos
una "fuerza de trabajo".
Aunque los equipos que acabamos de mencionar son importantes,
tal vez mayor trascendencia tengan aún los grupos "invisibles", que
no cuentan con una definición formal, que no se crean de un m o d o
especial, que surgen en el m o m e n t o en que se les necesita para
resolver problemas de los equipos y que se presentan constante-
150
mente durante el curso de las operaciones normales. Es sólo a
través del esfuerzo de estos equipos invisibles c o m o Intel logra
cumplir con sus ambiciosos objetivos.
O I.as finalidades de los equipos tienen prioridad sobre los objetivos indivi-
duales. El principio se aplica a las operaciones cotidianas y es
fundamental. Si es necesario modificar la manera corno se han
asignado las tareas, o bien la estructura de organización, csro se
lleva a cabo de modo tal que se optimicen los resultados de los
equipos, en vez de mantener tan sólo una trayectoria individual
profesional para que sea un único individuo el que destaque.
O Se hace mucho hincapié en el "manejo del enlace de operaciones". Nos
desenvolvemos en el mundo de la dirección matricial y "jefes
múltiples". En muchos casos, las tareas no están bien definidas y
es perentorio aplicar el principio de la responsabilidad asumida. La
alternativa consiste en estructurar operaciones importantes de c o s -
tos fijos, redoblando los esfuerzos en esta área, de manera que se sa-
tisfagan las necesidades del manejo de dicho enlace.
Tal c o m o se aclara en los párrafos anteriores, la compleja empresa
Intel abarca diversos departamentos y tecnologías que deben estable-
cer un tipo de cooperación que, muchas veces, resulta complicado.
Esta colaboración sólo se presenta cuando hay un sentido de responsabi-
lidad colectiva acompañado de una toma de decisiones por consenso.
T o d o el enunciado subraya la necesidad de dar prioridad a los objetivos
colectivos, por encima de los individuales, y evitar la competencia cerra-
da entre las personas. De hecho, el mayor pecado sería asumir un
comportamiento "político" con el objetivo de alcanzar los intereses pro-
pios, a costa de todo lo demás. A cambio de este tipo de dedicación, la
empresa ofrece un empleo estable, en particular entre directivos y profe-
sionales que hayan trabajado arduamente en un proyecto que resultó ser
un callejón sin salida. Sin embargo, independientemente de cuan profun-
dos sean los conceptos de Intel sobre la cooperación del personal, no por
eso ignora la rentabilidad y el estilo de dirección. Olvidándonos, por un
momento, de la filosofía antes expuesta sobre grupos y ética de trabajo,
existen otras observaciones sobre estos asuntos más "mundanos".
La primera sección de la filosofía de Intel estipula los objetivos
básicos de rentabilidad y superioridad tecnológica (véase el Apéndice).
Siempre debe tratar de lograrse un delicado equilibrio entre ambos
. factores. No basta con contemplar los beneficios, porque nó puede
decirse cuáles de los nuevos proyectos serán lucrativos. Por lo tanto,
debe haber un mayor énfasis en las innovaciones y adelantos tecnoló-
gicos. Por otro lado, los científicos no deben olvidar los beneficios y
la necesidad de cumplir con los programas de entrega, por lo cual
también hay que reiterar estas metas. En sí, esta aseveración hace muy
clara la importancia conjunta de ambas.
La sección de "Estilo de dirección" de Tntel surge de una empresa
que lucha diariamente con problemas que ninguna otra ha tenido.
Con el fin de poder hacer frente a cada nueva situación, todos deben
tener una actitud abierta. Esto significa que los directivos han de
sondear los asuntos de los demás para identificar las situaciones que
necesiten remediarse. Intel no es una compañía que fabrique produc-
tos estándares con características ampliamente conocidas y dificulta-
des que todos comprendan. En la carrera del avance tecnológico, Intel
es una industria que, de acuerdo con el sentir general, se volverá la
número uno en los Estados Unidos dentro de una o dos décadas.
Nadie sabe qué nuevo dilema pueda aparecer, y ningún formulismo
resolverá ni siquiera un problema ya identificado. Por lo tanto, todos
los empleados deben estar abiertos a un constante escrutinio que
busque en todo ámbito posible problemas y oportunidades.
En el postulado de Intel se enuncian con todo detalle las prácticas
de dirección quizá con muchas más especificaciones de las que serían
necesarias para otras empresas. Estas referencias constituyen una guía
para la formación y el desarrollo a fin de preservar una cultura
corporativa que debe enfrentarse con un vertiginoso ritmo de creci-
miento y cambios tecnológicos.
Más recientemente, Intel ha empezado a descender su cultura cor-
porativa sistemáticamente hacia los diferentes escalafones de los em-
pleados de producción. Una toma de decisiones por participación y
una responsabilidad colectiva llevan a desarrollar círculos de control
de calidad a nivel de la planta. U n o de ios muchos cambios que se
están observando es el reparto de beneficios a través de los planes de
bonificación a empicados. De ocurrir en forma consisiente en toda la
corporación, estos cambios reflejan una comprensión absoluta de la
filosofía que motiva esfas transformaciones.
En Intel existe un gran respeto hacia la filosofía de empresa. Los
profesionales y directivos tienen una idea clara de cuál es su misión y
de la necesidad de llevarla a cabo. Piensan que están comprometidos
conjuntamente en el desarrollo de una de ias más ¡mpottantes fronte-
ras: la electrónica. Sus esfuerzos pueden llevarlos a cambios en nues-
tra sociedad que rivalicen con los de la Revolución industrial. Ya
existe el sentimiento de un propósito común y de un deseo de colabo-
ración, de tal manera que la filosofía corporativa se dirige hacia el
logro de un entendimiento de los medios que todos utilizarán para
alcanzar sus fines. Debido al rápido crecimiento y a la gran disparidad
de localizaciones geográficas y especialidades técnicas dentro de la com-
pañía, no puede permitírsele al azar definir la existencia de un enten-
152
dimiento común. Por lo tanto, Intel estipula explícitamente sus princi-
pios de operación. Este enfoque sustituye al control que de otra forma
se derivaría de un elaborado sistema burocrático de los estándares,
presupuestos y objetivos de producción. Aunque estos necanismos
burocráticos también existen en Intel, todos saben que las situaciones
cambian demasiado rápidamente c o m o para que los presupuestos que
se hicieron con 10 meses de anticipación sigan teniendo algún signifi-
cado, o para que las técnicas estándares de producción sean realistas
para los productos que jamás se habían fabricado anteriormente. En
lugar de estos dispositivos burocráticos, cada persona se refiere a una
descripción de los métodos y ptopósitos básicos adoptados c o m o
normas de conducta y medios de control. En consecuencia, los em-
pleados no se sienten presionados por la necesidad de cumplir con
normas y preceptos antiguos y absurdos. En lugar de ello, actúan
conforme a la lógica y el sentido común. Al trabajar en estas condicio-
nes, todos experimentan el grato placer del proceso, del logro, del
trabajo mutuo, en una palabra, de ser parte de un equipo. La defi-
nición de la filosofía ayuda en mucho a mantener esta atmósfera po
sitiva.
COMENTARIOS FINALES S O B R E LA FILOSOFÍA
CORPORATIVA
La filosofía corporativa estipula las metas y prácticas que una co-
munidad de empicados trata de establecer. Esta filosofía nos lleva,
con el tiempo, a desarrollar un gran número de prácticas y patrones
de conducta específicos que constituyen una cultura corporativa. Du-
rante los primeros años de una nueva empresa, es muy posible que los
elementos de la filosofía se encuentren en los valores y las fuerzas que
motivan a su fundador, sea o no consciente de ellos. A medida que
los problemas se descubren y solucionan, que se adoptan o no disposi-
ciones y que se superan las crisis, estas filosofías toman forma a través
de las decisiones. En este sentido, los conceptos de organización
constituyen la base de la filosofía moral de uno o varios individuos
que han dado forma a una empresa por medio de sus acciones. Su
concepto de lo correcto c incorrecto, articulado en un entorno socio-
económico específico, surge visiblemente, con el paso de los años,
como una cultura o filosofía.
Cada una de las filosofías que aparecen en este capítulo (y con más
detalle en el Apéndice Uno) son únicas en algún sentido. Sin embar-
go, todas comparten ciertos elementos. Reflejan una comprensión de
la función o propósito esencial de la empresa, y destacan la importan-
153
cía de ta necesidad de colaborar para lograr dicho propósito. En
último término, la razón de ser de la organización es permitir que los
individuos colaboren en una actividad integrada. Por lo tanto, cual-
quiera de los enunciados de la cultura de organización debe subrayar
el medio a través del cual se va a lograr esta cooperación. Si se desea
que las políticas de la filosofía corporativa tengan un desarrollo con-
sistente a lo largo de todas las actividades de la empresa, este enuncia-
do deberá especificar tres cosas: 1) la relación de la compañía con su
entorno socioeconómico, 2) sus fines u objetivos básicos, y 3) los
medios esenciales utilizados para lograr esos fines. Cualquier grupo
de directivos y trabajadores que compartan estos principios, tendrá la
capacidad de poner en práctica ese sentido común, a veces tan escaso
en la vida de las organizaciones modernas.

CAPÍTULO 7

¿QUIÉN ALCANZA EL ÉXITO?

DESCRIPCIÓN DE
ALGUNOS CASOS Z

Sabemos ya por qué algunas compañías Z alcanzan el éxito, pero

aún nos queda por averiguar la razón por la cual determinadas empre-
sas de este tipo son las que obtienen resultados positivos. En otras
palabras, ¿cómo han puesto en práctica algunas firmas los pasos o las
etapas descritos en los capítulos anteriores? En vez de dar una res-
puesta única, presentaré breves descripciones de cuatro organizacio-
nes con las cuales he trabajado, cuando decidieron hacer la transición
a la Teoría Z. Todas ellas pertenecen a la lista de las 5 0 0 mayores
empresas de los Estados Unidos (Fortune 5 0 0 ) , pero su identidad se
mantendrá en secreto. En cada caso, se prestará atención especial al
motivo que las impulsó a decidirse por el cambio, los aspectos únicos
de su transición y los resultados de esta tentativa en la medida en que
se conocen. Aunque durante varios años se han experimentado diver-
sos enfoques para obtener una mayor participación a nivel de la planta
—en Mead Paper, T R W , y General Foods, por ejemplo—, no se ha
tratado de desarrollos que afectaran al conjunto de la organización.
Modificar una planta es radicalmente distinto de revisar la cultura de
toda una organización. Estos cambios de mayor envergadura, que
literalmente van de la A a la /., se han emprendido en fecha reciente y

155
existen tan sólo unos cuantos ejemplos de intentos bien pensados en
cuanto al cambio se refiere. Además de ilustrar aspectos de estos
cuatro ambiciosos intentos, presentaré el enfoque que se ha puesto en
marcha en la General Motors, sobre el cual existen numerosos docu-
mentos y al cual la empresa respalda ampliamente. Evidentemente,
estos casos no constituyen, de manera alguna, una prueba científica de
las virtudes de la Teoría Z. Lo que se pretende es proporcionar una
idea de la diversidad de enfoques que existen para adoptar el cambio,
así como una visión del proceso de cambio.
CASO N Ú M E R O UNO: C A M B I O D E S D E A R R I B A
En este caso se tratará de una gran división que formaba parte de
una gran empresa. E s t a división distribu/a bienes industriales y de
consumo y contaba con almacenes y sucursales en todo el territorio
de Estados Unidos y en muchos países extranjeros. Por ser una uni-
dad relativamente autónoma con respecto a las demás que integraban
la empresa, se le había permitido funcionar de forma independiente.
En una ocasión, el director de la división me llamó a su oficio a. Se
trataba de una de esas jóvenes "estrellas" que había sido promovido a
este puesto seis meses atrás. Había ocupado una diversidad de cargos
en la compañía, pero era nuevo dentro de la división.
E L ESTÍMULO PARA E L CAMBIO
El nuevo director había seguido un "seminario" mensual sobre temas
de alta administración, que un año antes había iniciado su predecesor. En
el marco de este seminario, los 8 altos directivos de la división se reunían
una vez al mes para discutir algún tema relacionado con la marcha de sus
operaciones. No se tocaba ningún aspecto a corto plazo. El grupo se
reunía en un hotel cercano a la oficina central, cambiaba impresiones,
cenaba y después de la cena continuaba charlando. Paulatinamente, se
percataron de que sus problemas directivos tenían varias cosas en co-
mún. El nuevo director general, a quien le gustaba mucho leer, acababa
de terminar un artículo que yo había escrito para una revista empresarial,
y pensaba que el enfoque de la Teoría Z había captado la esencia de sus
discusiones. Este individuo deseaba mejorar la coordinación de su divi-
sión y elevar el margen de beneficios, que era ya, de por sí, bastante
bueno. No había ningún problema específico que resolver, ninguna
urgencia especial, sino más bien el sentimiento general de que podrían
trabajar en forma más adecuada si le diesen un enfoque sistemático a
la organización y a la dirección.
156
LA ACCIÓN
Empezamos con una serie de conversaciones con el grupo de más
alto nivel, durante las cuales la Teoría Z se exploró íntegramente.
C o m o resultado de estas conversaciones, el grupo elaboró un informe
acerca de cuál era su filosofía de dirección, que tenía c o m o eje central
"un proceso abierto de comunicación y de toma de decisiones basado
en la participación colectiva, que se fundamentaba en la confianza y
respeto mutuos". Me pareció que el director general se sintió compla-
cido al dar origen al problema intelectual y analítico que implicaba
definir cuál era la filosofía que prevalecía. L o s demás directivos del
grupo participaron activamente en las discusiones, pero sin el mi suso
entusiasmo; así pues, obviamente, el esfuerzo dependía del apoyo que
brindara el nuevo director.
El siguiente paso consistía en celebrar un seminario de 5 días para
presentar estas ideas ante todos los directivos de la división. El semi-
nario incluía una discusión de la Teoría Z, un estudio de las prácticas
de la organización en general y un análisis sobre el concepto y la
ejecución de un proceso de toma de decisiones participanvo. El semi-
nario, la primera actividad de esta naturaleza que emprendía la divi-
sión, despertó mucho interés. Se sabía que. por tradición la división
funcionaba de acuerdo con un marcado estilo A. Los jefes de
almacén esperaban llamadas telefónicas cada 7 días de la casa central,
preguntando por qué el número 23 del índice en la página 4 del
informe semanal de operaciones había bajado. L o s capataces estaban
acostumbrados a enfrentarse con nuevos sistemas informáticos, dise-
ñados y colocados para controlar su flujo de trabajo sin que tuvieran
que participar en ello. T o d o s suponían que su actividad, competitiva y
compleja, necesitaba un estrecho control centralizado por desagrada-
ble que esto fuese. Todos, excepción hecha dei nuevo director que
siempre preguntaba: "¿Por qué lo hacemos en esta forma?" "¿Tiene
sentido?" y "¿Por qué no lo modificamos?" Él estaba acostumbrado a
tratar sistemáticamente cada problema y trataba de darle la solución,
más sensata, para proceder, más tarde, a adentrarse en los estratos de
la burocracia y de la tradición y, por consiguiente, permitir que preva-
leciera el sentido común.
Cuando empezó el primer seminario, muchos rumores habían cir-
culado ya entre los directivos. Esperaban que durante el curso de
5 días se les reiterara con porfía un nuevo programa. El ambiente que se
desarrolló fue muy tenso y de una total hostilidad. Uno de los directi-
vos de nivel medio preguntó bruscamente por qué pensábamos que
funcionaría este método y por qué habríamos de imponérselo. Al final
del seminario, se había producido un cambio de actitud. L o s altos
157
directivos de la división no sólo habían asistido, sino que también
habían participado c o m o instructores en el seminario. P o r primera
vez habían tratado a los jefes de sucursal con respeto e incluso con
deferencia. Una vez más, las noticias se esparcieron tan rápidamente
que para el siguiente viernes los jefes de sucursal de todo Estados
Unidos habían oído ya la historia dos o tres veces. Al repetir este
curso o c h o veces, fue posible exponer a todos Sos ejecutivos las mis-
mas ideas, de modo tal que pudiesen discutir estos conceptos nuevos
entre sí. Hasta este momento no se le había pedido a ningún jefe de
sucursal que modificara nada, sino tan sólo que considerase algunas
ideas nuevas.
Los seminarios concluyeron aproximadamente 18 meses después de
mi primera reunión con el grupo de directivos de alto nivel. Durante
este período, la división inició un proceso de cambio de puestos y, en
particular, se transfirió a los especialistas en informática a trabajos de
campo, y a los empleados de campo a las operaciones del departamen-
to central de informática porque, en este caso, el sistema- de informa-
ción de la computadora no sólo era masivo, sino que era un factor
clave del éxito de la división. Se invirtió mucho trabajo en el desarro-
llo de un seminario de dos días, en el cual se les enseñó a los
directivos c ó m o real ¡mentar a sus subalternos, cara a cara, sobre su
rendimiento. Depués de asistir al seminario, cada directivo dio a sus
empleados evaluaciones sobre su rendimiento, y más tarde, en un
cuestionario anónimo, los subalternos calificaron la habilidad que te-
nía el directivo en cuanto a su capacidad para realimentar. Se le pidió
a una compañía ajena a la empresa un estudio que elaborara y aplicara
un cuestionario sobre la calidad de la vida de trabajo que, sistemática-
mente, se les daba a todos los empleados. Se iniciaron debates con los
líderes sindicales."Se crearon comités con el objeto de evaluar a los
candidatos merecedores de ser promovidos, y con ello se sustituyó el
antiguo procedimiento en que un jefe único decidía a solas quién
ocuparía un puesto mejor. Cesó la vieja práctica de cambiar a las
"estrellas" jóvenes a trabajos nuevos cada 8 ó 14 meses y, por el
contrario, se optó por transferir a un núcleo extenso de directivos des-
pués de haber pennanecido tres años en un solo puesto. Se elabora-
ron procedimientos explícitos para pronosticar la carga de trabajo en
cada planta y para que se desarrollaran actividades en aquellas que no
funcionaban en toda su capacidad, con el fin de evitar paros forzosos.
A! cabo de dos años, todos los directivos de la división ya desarro-
llaban sus propios proyectos de Teoría Z, hicieron innovaciones en
sus departamentos y almacenes y pusieron en práctica nuevos enfo-
ques. Pero no rodos apoyaban el cambio. Algunos se mostraban es-
cépticos. Unos cuantos se adhirieron formalmente al nuevo enfoque,
158
pero continuaron trabajando realmente con el enfoque anterior. Sin em-
bargo,, nadie fue despedido ni obligado a cambiar. No obstante, pue-
de decirse que el cambio ya estaba muy difundido al final de) segun-
do año, y que ha continuado desarrollándose durante los dos siguien-
tes, cuando di por terminada mi colaboración activa en la consulta.
EL RESULTADO
Antes de modificar su estructura, la división había estado cum-
pliendo objetivos en niveles de alrededor de! 88 l o 90 % en factores
tales c o m o calidad, fiabilidad y tiempo de entrega. Después de dos
años de trabajo experimental, los niveles de cumplimiento de objeti-
vos fluctuaban entre 96 y 9 8 ? . Antes del cambio, la división contri-
buía anualmente con cerca de 15 millones de dólares a los beneficios
de la empresa. Durante el tercer año después del cambio, aportó
60 millones de dólares sobre el mismo volumen de ventas.
Sin embargo, incluso antes que se empezara a hablar de cifras,
parecía ser que el trabajo a nivel del desarrollo de la organización era
satisfactorio. El grupo constituido por los directivos de más alto nivel
empezó a trabajar de forma mucho más cooperativa. En vez de mos-
trarse reservados, se volvieron abiertos y amistosos y compartieron
sus desilusiones y aspiraciones. Finalmente, incluso ellos mismos se
sorprendieron cuando distribuyeron el escaso y preciso tiempo de los
programadores de informática para que se ayudaran mutuamente, en
vez de acapararlo tal c o m o había ocurrido en épocas anteriores. Las
secretarias, acostumbradas a resguardar melancólicamente a sus jefes
de intrusos y competidores, empezaban ahora a sonreír. Las nuevas
reglas las instaban a salir y a aprender algo interesante cuando sus
superiores se encontraban fuera, en vez de sentarse ocasionalmente
frente a un despacho sólo para contestar las llamadas telefónicas. La
rotación disminuyó notablemente y el absentismo declinó. La organi-
zación llegó a tener una posición más sólida y más saludable.
CASO N Ú M E R O DOS: TRANSMISIÓN DE LA C U L T U R A
EMPRESARIAL
Un día me contactó el presidente de una compañía de alta tecnología.
A decir verdad, la primera vez que me llamó, acababa de ser ascendí
do a este puesto, aunque el cambio todavía no se había hecho público.
Un veterano de la compañía, uno de sus primeros empleados, era un
científico muy dinámico, en cuyas habilidades analíticas se tenía plena
159
confianza. La misma compañía había conocido un crecimiento y una
rentabilidad superiores al promedio, y la competencia de la alta direc-
ción de la empresa se tenía en gran estima en el sector. P o r muchas
razones, se consideraba, sin lugar a dudas, a esta compañía c o m o líder
del sector.
E L ESTÍMULO PARA E L CAMBIO
El presidente se había entrevistado con un vasto número de acadé-
micos y asesores, había leído un gran variedad de obras y, finalmente,
había llegado a la conclusión que la compañía debía especificar su
filosofía básica de dirección. Indudablemente, la empresa conocía un
gran éxito; sin embargo, un crecimiento tan acelerado había hecho
que se creara un vasto número de directivos que escasamente se
conocían entre sí. Debido a este ritmo tan vertiginoso, jamás había
tiempo para que se hicieran los contactos y la planificación correspon-
dientes. El presidente consideraba que el éxito anterior de la compa-
ñía provenía de un núcleo de directivos que tenían una perspectiva
común de su empresa, un compromiso a largo plazo entre sí y lo que
él llamaba una visión directiva común. La organización se enorgulle-
cía no sólo por su tecnología sino también por su capacidad de
producir y entregar la mercancía a tiempo. Durante eJ último año, dos
demoras a clientes importantes en el sistema de entrega habían afecta-
do a la compañía. Parecía ser que el origen del problema era una mala
interpretación de la visión directiva común.
LA ACCIÓN
En nuestra primera^.reunión, el presidente me sorprendió con su
energía, agresividad y agilidad de pensamiento. Más tarde se supo que
a todos les había ocurrido algo similar y que algunos jamás se habían
recuperado. Coincidimos en un proceso completo de entrevistas du-
rante las cuales se conversó con todo detalle con los altos directivos
de la empresa y con algunos de los ingenieros. Estas entrevistas
fueron una especie de auditoría de su propia concepción de la cultura
de la empresa.
Esta empresa difería radicalmente de la del caso anterior. Aquí los
empleados tendían a ser jóvenes, ostentaban grados de máster o de
doctorado, y mostraban una amplitud tal de criterio, que no era
necesario discutir una y otra vez cada idea o planteamiento. El am-
biente estaba lleno de emoción, de descubrimientos, de gente brillante
que se afanaba por cruzar nuevas fronteras y ser creativa. El presiden-
160
te, que una vez estuvo en medio de esta masa de energía, había empeza-
do a retroceder, a ver las cosas con una perspectiva más amplia y
a pensar en la organización más que en los productos y en la tecnolo-
gía. Se daba cuenta de la necesidad de preservar la energía y la iniciati-
va y, al mismo tiempo, de coordinar los esfuerzos de la gente. De lo
contrario, y al correr apresuradamente en direcciones no coordinadas,
los directivos podrían atropellarse entre sí. Pero la solución tenía que
llevarse a cabo de tal manera que no hubiese imposición alguna que
los pusiera bajo el yugo burocrático. Si así fuese, el encanto desapa-
recería y muchos individuos valiosos abandonarían la institución.
Como de costumbre, el primer paso fue elaborar la definición de la
filosofía de dirección. El grupo enfocó esta tarea en forma muy inte-
lectual y abstracta y prefirió discutir las teorías básicas de economía y
sociología que formaban la esencia de estas ideas. Se sintieron muy
complacidos al aportar su propia síntesis de los conceptos y dieron
origen a una teoría personal sobre la. organización. A través de esto
entendieron, en forma abstracta, por qué les sería provechoso desa-
rrollar una filosofía clara y consistente que pudiera utilizarse en su
situación específica. ^
La compañía crecía tan rápidamente que a nadie le importaba la
siguiente promoción o ascenso. Todos contemplaban las v e n t a j a s a
largo plazo que se distribuirían entre el personal si la empresa conti-
nuaba prosperando. La preocupación básica-consistía en coordinar los
esfuerzos lo suficiente para dirigir el rápido crecimiento. La reunión
inicial de tres días, donde se discutieron las ideas de la Teoría Z y se
presentaron los resultados de la entrevista, fue seguida de una serie de
reuniones entre los subgrupos, incluyendo a todos los miembros del
grupo ejecutivo. Ocho meses después de mi primera visita, se había
llegado a un acuerdo sobre cuál era la filosofía a seguir y ios ejecuti-
vos se encontraban muy ocupados presentando estas ideas a la consi-
deración de grupos de directivos, ingenieros y obreros de producción
a través de toda la compañía.
Al trabajar en forma independiente, algunos de los directivos insti-
tuyeron nuevos sistemas de remuneración en toda la planta para
premiar a los grupos de empleados de producción que tuviesen un
rendimiento excepcional. Otros más empezaron a desarrollar círculos
de control de calidad en sus plantas, donde los empleados discutían,
durante las horas de oficina, los problemas de producción, y ofrecían
asesoría y recomendaciones a sus supervisores.
Se volvió a evaluar un programa importante que se encontraba en
vías de ejecución y que tendía a desarrollar un sistema de precios
unitarios; después de este estudio se optó por abandonarlo debido al
probable efecto que tendría sobre las actitudes de cooperación. Sin
161
embargo, tal vez el paso más importante incluía al grupo central de
ejecutivos, ninguno de los cuales tenía mucha experiencia en dirigir
una empresa grande y compleja. Éstos empleaban sus habilidades
intelectuales y de análisis para desarrollar un concepto de la empresa y
una teoría de la dirección. Llegaron a poder discutir conflictos de la
organización empleando un lenguaje común dentro de un marco de
referencia analítica, de la misma manera que podían discutir proble-
mas de tecnología empleando la jerga común del lenguaje científico.
L o s directivos discutían asuntos de la organización con los fundado-
res, que también eran hombres de ciencia, quienes asistían a los
seminarios. En vista de que a algunos les interesaban más los enfo-
ques intuitivos sobre el management, fue menester que en este grupo
se desarrollase una'perspectiva explícitamente analítica.
EL RESULTADO
Desde el punto de vista financiero, el resultado no modificó el
crecimiento, la rentabilidad ni la reputación tecnológica y prestigio de
la compañía. Esta empresa continúa a la cabeza de su sector en todas
esas categorías. Es una de las pocas organizaciones nuevas y promete-
doras que han crecido lo suficiente para ser incluidas en la lista de las
primeras 5 0 0 empresas norteamericanas de Fortune {Fortune 5 0 0 ) .
Hablando en un sentido más personal, puede decirse que los cam-
v dad y el crecimiento de la organización, y el resultado fue que goza de
bios fueron numerosos. L o s más importantes tuvieron que ver con Ja
franqueza que se suscitó entre los miembros del grupo ejecutivo. Tal
vez a la larga habrían podido resolver por sí mismos los problemas de
la organización, pero no lo habrían logrado tan rápida y eficazmente si
no se hubiesen sincerado entre sí. El proceso de llevar a cabo entrevis-
tas y de realimentar impresiones"sobre la concepción filosófica de la
compañía sacó a la luz varios errores, desacuerdos y peculiaridades
personales, de suyo embarazosos. Este grupo de científicos no tenía
una forma sistemática de pensar acerca del comportamiento humano
y, por lo tanto, se sentían incómodos al aludir a él. Sin embargo,
dentro de este marco de referencia, entendían la importancia que tenía
la confianza. L o s vicepresidentes pudieron decirle al presidente: "Tal
vez no sea usted muy consciente de ello, pero su agresividad me hace
sentir que no confía en mis juicios. Me parece que insiste en que los
informes se le presenten dos veces por semana porque piensa que seré
negligente, a menos que sepa que me está supervisando. Me gustaría
.que se dejara de esas cosas." E s t e tipo de sentimiento cambió de la
categoría de la "sagacidad y la sensiblería" a la de un fenómeno de la
organización, merecedor de ser discutido y puesto en marcha.
162
CASO N Ú M E R O T R E S : E L P R O B L E M A D E L A SUCESIÓN
En este tercer caso, la transición a la Teoría Z no fue más que una
parte minúscula de un gran proyecto. Esta discusión gira en torno a
un problema con el que se enfrentó el director general al preparar el
asunto de su jubilación. En un momento determinado, la mayor parte
de las organizaciones tienen que hacer frente a este problema. La
empresa en estudio, una compañía de servicios más que manufacture-
ra, tiene actividades en Estados Unidos y en algunos países extranje-
ros. Después de algunos reveses, ha ganado la reputación de ser un
líder en su campo.
EL ESTÍMULO PARA EL CAMBIO
Durante un lapso de 5 años había trabajado con diversos ejecutivos
de esta compañía en una forma o en otra. El presidente y yo sentía-
mos respeto y confianza el uno por el otro. La empresa, después de
un largo período a la cabeza de su sector, sufrió una serie de infortu-
nios, provocando que muchos directivos valiosos la abandonasen y
que la rentabilidad se fuese a pique. Ansiosa por superar la situación,
extrajo a un directivo relativamente experto de la base, le nombró
presidente y, finalmente, lo convirtió en director ejecutivo. Durante
este período transformó y restauró totalmente la vitalidad, la rentabili-
un poder personal e. individual raro en cualquier compañía. Durante
su liderazgo, en los últimos 10 años, el directivo medio ha visto sus
ingresos multiplicados por tres y ha gozado de un trabajo sumamente
interesante y satisfactorio. Pocos se atreverían a desafiar los juicios o
la autoridad de este individuo.
El presidente previo su jubilación, que llegó unos años antes, y
empezó a hacer planes para ello. Consciente del éxito que había tenido
la compañía durante el tiempo que él la había dirigido, deseaba prepa-
rar a otra persona que tuviese las mismas características de empuje
para que lo sucediera. Sin embargo, en una compañía dirigida por un
líder excepcional, los candidatos para el puesto eran muy pocos. En
una reunión general de los directivos de la compañía, di una imagen
de las particularidades de la empresa, a medida que éstas habían
surgido. Llevé a cabo una comparación de su naturaleza en relación
con una organización del tipo Z e hice hincapié en las diferencias que
existen entre una y otra en algunos puntos esenciales. A la siguiente
mañana, el presidente me pidió que me reuniera con él para comer en
una próxima visita y ahondar más en mis comentarios generales.
163
L A ACCIÓN
Durante mi reunión con el presidente revisé las numerosas notas
que había tomado. Mi análisis me llevó a una conclusión evidente:
aparentemente, la compañía se había asemejado en forma importante a
una del tipo Z durante sus primeros años. Después de un período
perjudicial de énfasis sobre objetivos a corto plazo iniciado por la alta
dirección, la empresa llegó a un período de decadencia. En fecha
reciente, había estado trabajando arduamente para renovar sus carac-
terísticas de empresa tipo Z. Se habla consolidado a través de un
extenso e íntegro planteamiento de filosofía de dirección. Una de las
estrategias restaba importancia a la cuantía de las bonificaciones indi-
viduales para promover objetivos a largo plazo. Se vendieron algunas
de las operaciones pequeñas que eran incompatibles con la cultura
empresarial de la compañía. L o s directivos clave que se movían a
través de las divisiones promovieron la integración y adoptaron mu-
chas otras decisiones en este sentido. En pocas palabras, los altos
directivos podían trabajar ahora cooperativamente en un ambiente de
compañerismo. Sugerí que no necesitaban un líder fuerte. Sostuve
que, más bien, requerían un dirigente cuyas habilidades fueran modes-
tas, que tuviese éxito si lo apoyara un cuerpo colegiado de altos
directivos que compartieran intereses colectivos de acuerdo con-un
consenso. Ciertamente, la empresa podría desenvolverse sin un direc-
tor ejecutivo. Pero una compañía del tipo Z, capaz de tener una
dirección participad va, no necesita un guia individual sobresaliente.
Tal vez, sostuve, un líder no sobresaliente tendría éxito si le apoyara
un equipo colegiado de subordinados.
Me fue totalmente imposible convencerle de mi argumento. A
instancias suyas, cené a solas con su presidente para desarrollar nue-
vos conceptos, nuevas ideas. Al final, ambos hombres me convencie-
ron de que aun una empresa integrada totalmente con las característi-
cas del tipo Z necesita un líder de firmes decisiones. De hecho, una
compañía de este tipo puede cerrarse demasiado al cambio y al mundo
externo en una visión propia. Con un director sobresaliente que equi-
libre un equipo de dirección igualmente decidido, se pueden discutir,
argumentar y considerar nuevas direcciones.
Estos dos dirigentes estuvieron de acuerdo en que su grupo de alta
dirección cooperaría y tendría incentivos para adoptar un punto de
vista corporativo a largo plazo. Promoví la creación de un nuevo
consejo ejecutivo que les permitiera a las altas esferas practicar la idea
de trabajar en conjunto sobre asuntos claves de política y desarrollar
un sentimiento de confianza mutuo a través de una relación más
íntima. El presidente del consejo y el de la compañía instituyeron
164
estos cambios, creando un grupo unificado de directivos en el siguien-
te nivel de la jerarquía. A estos individuos les tocaba planificar con-
juntamente, compartir puntos de vista y, evidentemente, contrastar de
forma colectiva las ideas expuestas por ambos directivos.
Esta experiencia, más que cualquier otra, me hizo recordar la im-
portancia de la integridad. La integridad del presidente jamás se puso
en duda. Era la mía la que yo ponía en duda, l.os académicos rara vez
tienen oportunidad de ver que las ideas abstractas sean trasladadas a
la realidad. Es halagador que le pidan a uno consejo. Existe una gran
tendencia a polemizar sobre todo lo que existe, a luchar en pos del
cambio, sólo para ver si el cambio es posible y si el consejo será
adoptado. Esta inclinación es fundamentalmente deshonesta, puesto
que sólo se busca el poder, el ejercer influencia aun a costa de los
intereses superiores de la organización.
A diferencia de otros directivos, rara vez los directores generales
tienen que hacer frente a cuestiones fáciles. De suyo, los asuntos que
se les presentan son tan vagos e importantes que la gente sensata,
después de un análisis exhaustivo, da recomendaciones contradicto-
rias, razón por la cual se les pide a los.ejecutivos tomar la decisión.
Tienen que aprender, antes que nada, a juzgar la intención y la integri-
dad de quien asesora. Desarrollan habilidades muy sutiles que les
permitan descubrir la razón fundamental y la probidad de. sus conseje-
ros. Claramente sentí que mi análisis no se ponía en duda, pero que
mis intenciones se analizaban hasta en su parte más recóndita. En
estas "lides" las decisiones son onerosas y los errores se pagan caro.
No hay lugar para los indecisos ni para los displicentes y, sobre todo,
no hay cabida para los egoístas y deshonestos.
EL RESULTADO
La nueva estructura ejecutiva se encuentra ya en su lugar y empieza
a funcionar. Es demasiado pronto para saber si este sistema llegará a
tener una estructura de dirección colegiada en la cima, pero los prime-
ros síntomas indican que así será. Es notable la forma como se han
abierto entre sí los miembros del grupo directivo de alto nivel y cabe
añadir que al presidente y al director les gusta este cambio. Mi rela-
ción continúa con la compañía y la fecha de mi siguiente cena con el
presidente ya está marcada en mi agenda.
165
 CASO N Ú M E R O CUATRO:
LA T E O R Í A Z fciN LA OFICINA Y EN LA FÁBRICA
Este ejemplo está compuesto pot una fábrica que pertenece a una
empresa con varias plantas de producción y a su oficina correspon-
diente. El proceso de la Teoría Z empezó a muchos niveles por
encima de la planta, y el caso aquí descrito ocurrió tres anos después
de haberse iniciado la reforma a niveles más altos.
EL ESTÍMULO PARA EL CAMBIO
Esta planta era una de las peores en la compañía. Se había visto
asolada por conflictos laborales, por un alto grado de absentismo y
rotación, crónicos ya, a decir verdad, y por la baja calidad y producti-
vidad. Había llegado un nuevo director de planta, un individuo que
se había empapado del desarrollo de la Teoría Z en compañías gran-
des. Su propósito explícito en la planta era aplicar esta Teoría con la
esperanza de mejorar las condiciones existentes. Antes de su llega-
da, el director saliente había anunciado que las operaciones incluirían
dos turnos en vez de uñó, de tal suerte que algunos de los em-
pleados actuales, además de los que más tarde se contrataran, pron-
to tendrían que ir a trabajar en el turno de la noche. Este anun-
cio hizo que los empleados protestaran y que hubiese amenazas de
huelga.
LA ACCIÓN
El nuevo director de planta empezó por explicar la situación clara y
completamente en la primera reunión de todos los empleados, que se
llevó a cabo en horas de oficina. Les hizo comprender la realidad al
señalarles que existía la probabilidad de que sus competidores los
dejaran fuera del mercado. Revisó un estudio en que aparecía lo que
los clientes necesitaban, e hizo hincapié en la necesidad de que la
planta produjera beneficios para justificar la continuidad del empleo o
puestos de trabajo y justificar inversiones fuñirás. C o m o de costum-
bre, se había mantenido a los empicados en un estado de ignorancia;
no eran conscientes de la realidad competitiva que surgía ante ellos.
No entendían la jerarquía corporativa, ni el sistema contable que
evaluaba su rendimiento, ni el método de información que regulaba
su flujo de actividades. Evaluar y mejorar su propia eficiencia estaba
más allá de ellos, puesto que simplemente se dedicaban a cumplir con
166
sus deberes. No se consideraban c o m o parte integrante de un sistema
mayor, ni conocían qué impulsaba y motivaba su vida de trabajo.
El nuevo director se retiró con su grupo de directivos de planta y
empezó a enseñarles cuáles eran los elementos que constituían la
filosofía de la empresa, a explicarles la relación que tenía la planta con
el resto de la compañía, y a practicar las relaciones interpersonales.
Abandonó el escepticismo para dar paso a una sinceridad manifiesta, y
esto dio origen a una atmósfera de confianza. Los encargados, deso-
rientados sobre el significado de la participación, preguntaron si ya no
debían disciplinar a los trabajadores que fumaban marihuana en horas
de trabajo o a quienes trabajaban en estado de embriaguez. ciA quién
se culparía si la planta perdiese su control o si no pudiese cumplir con
los requisitos y con la programación? ¿Qué ocurriría si le prestaran
dos trabajadores a otro encargado para terminar una tarea de gran
importancia pero esto supusiera que el encargado cedente no pudiera
cumplir sus propios objetivos? Advirtieron al nuevo director de plan-
ta que no duraría en su puesto.
A medida que los capataces debatían cada punto, se daban cuenta
de que los nuevos métodos no echaban por tierra los controles y
sistemas de evaluación dejando un vacío. Más bien, parecía que permi-
tían que todos los sistemas actuales siguieran en su sitio, pero al
mismo tiempo los rodeaban con una nueva actitud y les daban un
nuevo enfoque directivo. A su tiempo, los métodos antiguos se volve-
rían obsoletos y podrían descartarse. Todavía podía confrontarse a los
trabajadores que necesitaban una reprimenda y podía despedirse a
aquellos que disminuyeran su rendimiento. El meollo de la participa-
ción es que cada obrero, cada directivo, debe responsabilizarse absolu-
tamente de sus ocupaciones. Es obligación de todos satisfacer al clien-
te produciendo artículos de calidad.
En cuanto a los objetivos diarios de producción, todos los encarga-
dos se reunirían en conjunto con su director para fijar los objetivos
semanales y, a su vez, los jefes revisarían, en forma de grupo, el
rendimiento global de cada encargado, tomando en consideración la
ayuda que cada uno le diera a otra sección. L o s encargados se rotarían
en todos los trabajos correspondientes de la planta, a fin de familiari-
zarse con las funciones y con la gente. A algunos directivos se les
pediría que asumieran funciones de supervisión en la oficina, con el
objeto de mejorar la coordinación entre la oficina y la planta. E r a de
esperar que algunos miembros del personal de oficina, en quienes no
confiaban, realizaran trabajos en la planta.
En cuanto al cambio de turno, el director de planta c o n v o c ó otra
reunión de todos los empleados, destinando para ello 20 preciosos
minutos de un día lleno de tensiones y grandes presiones para anun-
167
ciar una serie de discusiones y resolver el conflicto. Obviamente,
nadie deseaba trabajar de noche, pero el director, consciente de que
había que satisfacer las necesidades de los clientes, buscaba una solu-
ción conjunta con sus obreros. En estas reuniones, después de las
semanas que se sucedieron, los trabajadores acabaron por entender el
problema y llegaron a una solución creativa. En vez de tomar dos
turnos independientes de 8 horas cada uno, sugirieron que hubiese
uno de las 5 de la mañana a la 1 del mediodía y otro de las 10 de la
mañana a las 6 de la tarde. L o s dos turnos se trasladarían desde las
10 de la mañana hasta la 1 del mediodía, pero duplicar la mano de
obra durante ese período daría buenos resultados. El horario se pro-
gramaría de m o d o tal que el trabajo de ambos turnos pudiera realizar-
se sin que nadie permaneciera ocioso. L o s empleados aceptaron este
plan y lo pusieron en práctica con entusiasmo.
El, RESULTADO
Al cabo de un año de la llegada del nuevo director, la planta
empezó a funcionar con mayor eficacia que nunca. Se redujeron el
absentismo y la rotación, i a eficiencia y la calidad mejoraron y el
sistema de turnos se mantenía en su sitio y en marcha. Sin embargo,
no a todos los directivos, encargados u obreros les gustaba este nuevo
estilo y no todos lo apoyaban. Una organización no tiene que ser
perfecta para hacer que se produzcan mejoras significativas en su
funcionamiento.
* C A S O N Ú M E R O CINCO:
UNA PLANTA DE LA G E N E R A L MOTORS
•NT
De todas las compañías norteamericanas, ninguna ha adoptado un
enfoque más serio y completo que la General Motors sobre la partici-
pación a nivel de planta. Esta firma ha tenido un éxito espectacular.
La planta de ensamblaje final de Buick, que fuera la de peor rendi-
miento en su género entre todas las de la empresa, introdujo un estilo
de dirección participativa. D o s años más tarde, esta planta ocupaba c!
primer lugar en calidad y en productividad entre todas las empresas
de G M . Algunos acontecimientos en General Motors, detalladamente
comprobados, dan una imagen más completa de la secuencia del
progreso logrado en la organización.
En los últimos años, GM ha tenido que enfrentarse con la compe-
tencia automovilística japonesa, al igual que el resto del sector en
168
Estados Unidos. E s t a competencia la afectó sensiblemente, a pesar de
ser el productor de más bajo costo en este país y eJ mayor productor
de automóviles del mundo. Aunque yo no tenía acceso a la informa-
ción especial de G M , podría imaginar c ó m o había llegado al dilema
actual. GM pone en práctica muchas de las características de una
organización tipo Z. Alfred P. Sloan ha dejado tras de sí un legado de
cooperación, de promoción a nivel interno y de sinceridad entre el
equipo directivo. Sin embargo, a través de los años GM se ha aislado,
y esto ha hecho que la empresa se vuelva relativamente inmune al
mundo exterior, tal c o m o ocurre con algunas compañías del tipo Z.
El personal profesional y los ingenieros a quienes contrata GM pro-
vienen de un radio de 1 5 0 kilómetros alrededor de Detroit. Hasta
hace pocos años, muchos se habían graduado en el Instituto General
Motors. A partir de aquel entonces, la compañía ha reducido las
dimensiones del Instituto y ha buscado con gran afán nuevos emplea-
dos en distintas partes; pero la inmensa mayoría de los directivos que
ocupan puestos actuales tienen antecedentes homogéneos y casi todos
son empleados vitalicios de la c o m p a ñ í a
Otra razón clave explica por qué, desde hace años, los fabricantes
norteamericanos de autos no se han dedicado a fabricar automóviles
pequeños. P o r tradición, la industria, automovilística remunera muy
bien a los altos ejecutivos. Hace 5 años, cuando debió haberse tomado
la decisión de hacer vehículos pequeños, tualquiera de los subdirecto-
res de una compañía automovilística ganaba un sueldo básico de
1 0 0 . 0 0 0 dólares con bonificaciones de hasta 3 0 0 . 0 0 0 dólares, de
acuerdo con la rentabilidad de la empresa y de su división. Estas abun-
dantes gratificaciones protegían supuestamente a los accionistas du-
rante las épocas de depresión. Si la compañía no obtenía beneficios,
entonces estas sumas extras no se pagaban y, por lo tanto, los ejecuti-
vos compartían la mala situación. La remuneración total de 4 0 0 . 0 0 0
dólares, aunque era ciertamente alta, era necesaria para impedir que
los altos directivos se fueran a otras compañías en las cuales les
ofrecían un sueldo mayor. El problema no tenía nada que ver con la
dimensión total del paquete de remuneración, sino, más bien, con los
incentivos de prestación. Considerando que el sueldo base no fluctúa
mucho año por año, era la rentabilidad del ejercicio anterior la que
determinaba totalmente el importe de esta retribución. D a d o que las
gratificaciones que se le pagan al ejecutivo se acumulan de acuerdo
con los años que lleva en la empresa y no de un solo golpe, quien las
recibe es perfectamente consciente de cuánto dinero se paga anualmente
por este concepto. Ya que el consumidor norteamericano deseaba un
coche grande que consumiese mucha gasolina, los fabricantes podían
maximizar los beneficios a corto plazo al invertir 10 millones de
169
dólares para ampliar la capacidad de la planta y fabricar más coches
grandes. Ahora bien, si, por el contrario, la compañía invirtiera ese
dinero en crear y probar vehículos pequeños, que tal v e 2 el público
no comprara en tres o cinco años, entonces los beneficios y prestacio-
nes de este año se verían menguadas. Consecuentemente, y en forma
sistemática, las compañías les dieron a sus directivos un fuerte incenti-
vo para maximtzar los beneficios fabricando coches grandes. Por
supuesto que aumentar tas ganancias a corto plazo ha conducido a
sufrir pérdidas a largo plazo.
A pesar de este infortunio, el hecho de que la Genera) Motors
conserva muchas de las características positivas de una organización
tipo Z es irrebatible, y lo que es más importante aún, la compañía nos
ha proporcionado a nosotros, el público, un ejemplo clave de una
actitud productiva y acertada para poner en práctica los enfoques de
participación a nivel de planta. Abordaremos ahora este ejemplo final.
EL ESTÍMULO PARA EL CAMBIO
Ann Arbor, Michigan, es la sede de la Universidad de Michigan. Al
igual que muchos centros universitarios, alberga no sólo a estudiantes
y profesores, sino también a muchos directivos de empresa que prefie-
ren vivir en una comunidad de esta naturaleza y no en los alrededores
de un club campestre, ubicado en un distrito que habitan ejecutivos.
L o s académicos y ejecutivos que. viven en un sitio de este tipo se
relacionarán social* e intelectual mente. En una ocasión, a mediados de
la década de 1 9 6 0 , varios sociólogos y ejecutivos de la industria
automovilística desarrollaron actividades de este tipo que culminaron
con cenas mensuales, en que se saboreaban distintos platos, se disfru-
taba de la compañía de otros "y se intercambiaban opiniones por
demás variadas e. interesantes.
D o s miembros del grupo denen una connotación muy especial. Uno
era Rensis íikert, un sociólogo disidente, fundador del ¿isututo de
Investigación Social y firme partidario de la idea de que la investiga-
ción en ciencias sociales carece de toda validez a menos que se aplique
a los problemas de las empresas y de la sociedad. Likert había desarro-
llado la idea de que las empresas se catalogan en cuatro clases diferen-
tes, que van del "Sistema I" u organizaciones que funcionan con un
enfoque unilateral en el proceso de toma de decisiones, que proviene
de la cúspide de la jerarquía empresarial en que los directivos descon-
fían de los obreros y viceversa, hasta las organizaciones del "Siste-
ma I V " , en las cuales los directivos y trabajadores confían entre sí y
cooperan en la forma de dirigir la empresa. A través de muchos años
170
de cuidadosas investigaciones, Likert y sus colegas han puesto de
manifiesto que ser rudo y agresivo no da buenos resultados. Sus
estudios revelaron que las compañías que participan, o las correspon-
dientes al "Sistema I V " , al igual que las organizaciones del tipo Z,
eran más productivas y tenían empleados emocionalmente más equili-
brados que las autocríticas compañías del "Sistema I". Descubrió,
además, que muy pocas gentes optaban por el "Sistema I", aunque
muchas empresas pertenecían a esta categoría.
Otro de los asistentes a las cenas era Edward N. Colé, presidente de
la General Motors. Colé se encontraba en la cúspide de la firma indus-
trial más opulenta y más grande de todo el mundo. En vez de ordenar
a esos cientos de miles de directivos y trabajadores que ocupaban un
lugar inferior a él en el escalafón, para que trabajaran arduamente y
produjeran, Colé sabía que la única forma posible de dirigirlos era si
ellos así lo deseaban. Ponía en tela de juicio la validez del axioma
tradicional que dice que es al jefe a quien le toca tomar las decisiones y
dar las órdenes a los trabajadores, sospechando que, puesto que ningún
directivo conoce todos los detalles de cada puesto de trabajo, son los
trabajadores quienes deben tener gran libertad de expresión en estas
resoluciones. El dilema al cual se enfrentaba debe haber sido enorme.
E s e derroche de eficiencia que puso el automóvil al alcance de cualquier
norteamericano, que había sido el incentivo del modus vivendi en los
Estados Unidos y que había hecho de la industria automovilística la
piedra angular de la economía de ese país, se había desvanecido tiempo
atrás. Los progresos continuos que se realizaban en el campo de la
ingeniería, en el diseño de planta y en un equipo más eficiente, ya no
engendraban rebajas importantes en el precio de un automóvil. Por el
contrario, cada vez que los métodos de fabricación eran objeto de
mejoras, eso se traducía en beneficios más y más pequeños en la pro-
ductividad. Colé se dio cuenta de que la necesidad de hacer un cambio
radical era imperiosa y que la revitalización de la industria automovilís-
tica norteamericana dependía de una nueva forma de entender a la
gente y a la dirección c o m o un proceso para organizar seres humanos.
Esta industria se había sumergido en un nivel tan bajo de cooperación
con sus propios empleados que, c o m o un mecanismo de autodefensa,
los trabajadores habían creado poderosos sindicatos laborales que a su
vez habían adoptado una posición hostil y adversa hacia sus propios
directivos. Parecía ser bastante improbable que estos sindicatos estuvie-
sen dispuestos a trabajar para crear una relación de cooperación o que
esros directivos estuviesen dispuestos a confiar en sus obreros. Algunos
ejecutivos sostenían que la única solución a largo plazo consistía en
automatizar la planta en forma tan radical que fuese posible disminuir
de manera importante el número de obreros.
171
 Alfred P. Sloan, el hombre a quien se le adjudica el mérito de haber
llevado a la General Motors por el sendero del éxito, dejó muchos
legados tras de sí. Uno de éstos, aceptado por los directivos de todos
los niveles de GM aún hoy en día, es la creencia de que la compañía
debe prepararse para buscar la renovación. Tal vez fue esta disposi-
ción a cambiar lo que produjo la reacción química entre Colé y Likert.
Colé pasó muchos meses hablando con Likert, leyendo sus estudios,
considerando la posibilidad de que la General Motors tratara de cam-
biar su estilo de dirección unilateral de toma de decisiones por otro
en el que predominara la participación. En caso de que la compañía
se decidiera por un cambio de esta naturaleza, ¿se evaporaría la disci-
plina? ¿Desaparecería la coordinación? ¿Se haría caso omiso de la
rentabilidad?
LA ACCIÓN
El 13 de agosto de 1 9 8 0 , los miembros de la Academy of Manage-
ment, un grupo de más de dos mil profesores de escuelas de dirección
de empresas de los Estados Unidos, se reunieron en su convención
anual en Detroit. El doctor Delmar Landen, el "Holandés", director
de Desarrollo c Investigación de Organización en la General Motors, se
dirigió al grupo de la siguiente manera: "La dirección participativa no
es una amenaza para la compañía; es simplemente, sentido común.
Cuando un director de planta me dice que la administración por
participación significa que tendrá que renunciar a sus propias prerro-
gativas directivas, únicamente le pregunto cuánto importan éstas
cuando sus empleados desfilan ante la puerta principal en piquetes de
huelga."
A la sazón, el "Holandés" Landen dirigía a un equipo staff de cerca
de 30 miembros y a uno de campo de casi 4 0 0 , quienes, en conjunto,
se hallaban enfrascados en la tarea de que GM siguiera los caminos
trazados por Likert y Colé. Nada de esto hubiese sido posible sin la
anuencia armónica de los dirigentes sindicales que deseaban buscar un
nuevo tipo de relación con la dirección. Incluso hasta el día de hoy,
muchos líderes sindicales y directivos se muestran escépticos hacia el
enfoque de participación, y tal vez ello estribe en la violación que hace
éste de valores probados y desde siempre apreciados. Sin embargo,
tanto los directivos c ó m o los líderes sindicales reconocen la necesidad
de adoptar el cambio, puesto que los nuevos métodos organizativos
proporcionan mayor seguridad en el trabajo, una productividad más
elevada y mejores condiciones laborales.
Pero antes que Colé trajera a Landen a la escena de la General
172
Motors, le pidió a Likert que llevara a cabo algunos estudios de unas
cuantas plantas automovilísticas. Colé, aunque interesado pero incré-
dulo, deseaba verificar sí era cierto o no que estas compañías más
productivas de veras tenían las características de participación del
"Sistema I V " que Likert había predicho y si las plantas menos renta-
bles pertenecían al autocrático "Sistema I". Estos estudios primarios
confirmaron las predicciones de Likert e intensificaron el interés de
los altos directivos de G M , aunque todavía existían muchas dudas e
incluso hostilidad hacia estas nuevas ideas.
En una reunión celebrada en 1 9 7 0 con Landen y Steve Fuller, ex
profesor de la escuela de administración de Harvard, que había entra-
do en GM con el puesto de director de personal, se tomó la decisión
de aumentar el pequeño equipo directivo de especialistas en organiza-
ción con objeto de investigar más profundamente cuáles eran las
posibilidades. Landen, quien dirigía a este grupo novato, se salió de
los cánones preestablecidos y contrató a individuos que habían hecho
brillantes doctorados y que entendíañda teoría y el método del cambio
y el desarrollo de las organizaciones. P o c o después, siguiendo el crite-
rio anterior, persuadió a sus jóvenes empleados de que era necesario
deshacerse de los atavismos de su profesión para que se les aceptara
c o m o miembros de la filosofía de G M . Landen les dijo que no sería
sino hasta entonces cuando su influencia podría dejarse sentir. En
pocas palabras, representaban un punto de vista ajeno que podría
llegar a ocasionar problemas. Dado que los más conservadores se
oponían a la teoría, tenían que demostrar credibilidad, es decir, poner
de manifiesto que iban a prestar ayuda.
Este equipo continuó con sus estudios dentro de la empresa para
determinar, hasta donde fuese posible, si los resultados primarios de
las investigaciones de Likert serían válidos en otras plantas. Durante
el proceso, muchos directivos llegaron a estar en contacto con las
nuevas ideas, tuvieron la oportunidad de expresar su entusiasmo o
escepticismo y procuraron que estos métodos se pusieran a prueba. A
nadie en la planta se le pidió que llevara a cabo las nuevas formas,
sustentándose tan sólo en una fe ciega que hiciera pensar que el
esfuerzo era lo único necesario para obtener buenos resultados. Por el
contrario, los principios de la dirección participativa se escudriñaron
completa y exhaustivamente.
Mientras tanto, los funcionarios de alto nivel de la compañía esta-
blecieron nuevos lazos con los dirigentes de U A W . Los líderes sindi-
cales expresaron sus dudas acerca de la dirección participativa, puesto
que temían que si la compañía recuperaba de nuevo la lealtad de los
empleados, el sindicato, al verse debilitado, estaría inerme para defen-
der a sus miembros de abusos futuros. Otros opinaron simplemente
173
que la dirección tenía la obligación de tomar las decisiones y respon- se refirieron a un seminario en que él y 15 ejecutivos más, junto con
sabilizarse de ellas, mientras que a los miembros sindicales sólo les 16 dirigentes de U A W , habían presentado puntos de vista personales
tocaba hacer el trabajo. Por último, fueron los dirigentes del sindicato
acerca de las características de las organizaciones que, a su juicio, eran
quienes, al pensar que la antigua tradición de enfrenramiento no sería
las mejores y peores que habían conocido. A menudo, las descripcio-
lo más idóneo para las décadas futuras, consideraron nuevas posibili-
nes del sindicato y de la dirección coincidían, tal como lo sintetizó el
dades y se reservaron su opinión. De estas discusiones, en 1 9 7 3
vicepresidente:
surgió el Comité Nacional G M - U A W destinado a mejorar la calidad
del ambiente de trabajo. Este comité concentró primero su atención Las características de las mejores organizaciones tienden a
en la creación de un ambiente de mutua confianza entre dirección y extraer de cada individuo las cualidades más refinadas que lleva
sindicato para conseguir entender algunas de las sutilezas de la posi- dentro de sí. Obsérvese que todos los atributos tienen que ver
ción de la otra parte valiéndose de cierta intimidad social. Este comité con las relaciones humanas. No se hace mención alguna de la
nunca intentó impedir el proceso de contratación colectiva; todos los tecnología, de las consideraciones económicas ni del producto.
elementos del antiguo sistema caracterizado por el antagonismo se T o d o gira alrededor de la idiosincrasia del ser humano - c ó m o y
encontraban aún en su lugar y funcionando. Mientras tanto, este por qué la gente trabaja bien en conjunto... En conclusión, el
nuevo estilo empezaba a crear una relación nueva de trabajo entre la hombre da lo mejor de sí mismo cuando es miembro esencial de
dirección y la mano de obra. una organización que desafía al espíritu humano, que estimula el
crecimiento y el desarrollo personal, que realiza actividades en el
Cabe hacer notar que lo que GM percibía como un asunto de
momento preciso y que simboliza y representa sólo las normas
productividad, el comité lo expresaba no como un objetivo tendente
más elevadas de la conducta ética y moral. Ésta es la esencia de
a incrementarla, sino más bien c o m o un propósito para mejorar la
la calidad de vida profesional. Esa es la razón por la cual nos
"calidad del ambiente de trabajo". Tal como dijo un líder sindical al
hemos reunido aquí en el día de hoy.
recordarle al auditorio que los dirigentes de U A W eran elegidos por
los miembros, "es denigrante hablar tan sólo de una productividad
¿Parecen enigmáticas estas palabras? No debería ser así. Este com-
más elevada". Si realmente la mayor productividad que buscaba GM
promiso, no una devoción altruista al bienestar social, se basa en el
discrepaba radicalmente de la .mejor calidad del trabajo que U A W se
hecho de comprender íntegramente lo que muchas veces se ha corro-
esforzaba por encontrar, entonces.el esfuerzo habría fracasado. Pero el
borado acerca de los objetivos de obreros y directivos, es decir, que
éxito obtenido pone de relieve que los dos objetivos no son contradic-
éstos han de convergir de tal manera que uno pueda apoyar al orro
torios entre sí. El público en general todavía puede pensar que los
sin temor de ser engañado. De hecho, cuando la General Motors
motivos de GM son completamente egoístas y que los de U A W
estudió las condiciones de trabajo no de los miembros sindicales sino
pretenden beneficiarse a sí mismo. Desde luego, están en lo cierto,
de los jefes de producción en 23 ensambladoras, encontró que las
puesto cjue su única" preocupación es favorecer sus propios intereses.
plantas que obtenían la puntuación más elevada en la "calidad de la
Sin embargo, decir queseada una de las partes busca su propio benefi-
vida de trabajo" también tenían la calificación más alta en el índice de
cio, no significa que tengan criterios cerrados ni que sean incapaces
calidad que controlaba la compañía, en la satisfacción que se daba a
de responder a las sutilezas. En este caso, mientras el mundo externo
los clientes por concepto de la mano de obra de las carrocerías y que
puede mostrarse cínico ante el desinterés de los demás, GM y U A W
eran, así mismo, los que menos quejas tenían (aparentemente, los
están descubriendo una y otra vez que los objetivos a largo plazo de
capataces a quienes se les permitía participar también incluían a sus
ambas partes dependen del hecho de aprender a confiar en el otro.
obreros), menos absentismo y se situaban en la parte media alta con
2
El 12 de abril de 1 9 7 8 , GM celebró un seminario muy interesante: respecto a la eficiencia.
La conferencia ejecutiva sobre la calidad de la vida profesional. Aun-
Así pues, el cambio de GM se inició en las altas esferas. Durante
que el estudio de la dirección participativa y la forma de producir el
un período de 12 años se desarrolló un proceso en que hubo pruebas,
cambio ha estado ocurriendo durante 10 años, ésta fue la primera
verificaciones, y se trató de hacer que un extenso grupo de altos
tentativa en gran escala para trasmitirle al cuerpo de directivos la
directivos y luego de medio nivel comprendieran lo que estaba ocu-
nueva orientación a seguir. Al inaugurar la conferencia, el vicepresi-
rriendo. Hoy por hoy, todo esto se ha extendido hasta llegar al nivel
dente de GM y el director general de la división de motores Pontiac
de los encargados de las plantas.

174 175
 N O D E P E N D E R D E LAS VIEJAS TRADICIONES
El tema que surge una y otra vez en todos los niveles de GM y en
todas las compañías tipo Z es la oposición que existe entre beneficios
y consideración del factor humano. T o d o directivo que ha sido el
generador de un cambio positivo ha creado una filosofía personal a
este respecto. Tal vez el elemento clave de esta filosofía consiste en
trabar combate con el aparente conflicto que existe entre los objetivos
humanitarios y comerciales. Independientemente de ello, los directo-
res de las compañías norteamericanas, acostumbradas umversalmente
a una perspectiva a corto plazo del rendimiento, se han visto forzados
a contemplar a ios individuos y a los beneficios c o m o aspectos anta-
gónicos. A corto plazo, una inversión para la formación de empleados
mermará las ganancias; a corto plazo, un nivel irreal de presión sobre
el personal aumentará las sumas que se devenguen; y, por supuesto,
en una compañía cuyas miras sean inmediatas, un directivo que fraca-
se en el corto plazo, no estará presente para ver lo que ocurra a largo
plazo.
No obstante, cuando estos mismos directivos empiezan a observar
cuidadosamente sus propias organizaciones y los enfoques de que
disponen para manejar a su gente, comienzan a ver lo que se requiere:
inversión para formar empicados, desarrollo a largo plazo de las
relaciones de trabajo, ponderación de Jas necesidades sociales y emo-
cionales y de la dignidad de los empleados y participación del personal
en la toma de decisiones. Y, sin embargo, resulta que lo que se le ha
inculcado a ese mismo directivo para maximizar el corto plazo es
exactamente lo contrario. Así pues, surge el otro dilema: la oposición
aparente entre obtener beneficios (lo que se define c o m o un rendi-
miento a corto plazo) e instar a los empleados a volverse rnás pro-
ductivos (a largo plazo). Parece que todas las compañías y los
directivos que emprenden un cambio similar sufren el mismo proble-
ma. Aquellos que tienen éxito al emprender esta modificación tam-
bién culminan felizmente la tarea de crear una posición filosófica que
justifique preocuparse por el bienestar de los empleados en una em-
presa lucrativa. Para un directivo japonés, que no se encuentra abru-
mado por el peso de este enfoque a corto plazo, el dilema del director
norteamericano le parece un rompecabezas. El oriental ve una rela-
ción natural y simbiótica entre el bienestar del empleado y los benefi-
cios de la empresa puesto que a ambos se les contempla desde una
perspectiva a largo plazo.
Gradualmente, las miras a largo plazo empezaron a apoderarse
de G M . En 1 9 7 8 , los ejecutivos de esta compañía tenían algo más que
informar: el nivel espectacular de participación de los obreros del
176
taller continúa atrayendo la atención mundial de la industria, de los
sindicatos, de los académicos y de la prensa misma. Básicamente, los
principios que adoptaron dependen de la perspectiva a largo plazo, de
la nueva planta de la división Packard de GM en Brookhavcn, Missis-
sippi. L o s elementos que la conforman son los siguientes:
O Confianza en las relaciones. Sin confianza, cualquier relación humana
degenerará inevitablemente en un conflicto. T o d o es posible si se
tiene confianza en los demás.
O Compromiso. La toma de decisiones en su nivel más bajo posible,
donde están los hechos. Lo que la gente ayuda a crear, la gente lo
respalda.
O Comunicación. El individuo desea saber y conocer todo lo que se
relaciona con su medio de trabajo. La ignorancia lastima. Hiere su
orgullo, es un insulto a su inteligencia, despierta temores y se traduce
en resultados que van en contra de la productividad.
O Mayores expectativas. Un sabio dijo una vez: "Fija objetivos que se
encuentren por encima del nivel ordinario, porque, c o m o por arte de
magia, entusiasmarán y harán esforzarse al ser humano." El orgullo,
la satisfacción, son el producto de cumplir con estas tareas difíciles,
que implican un reto para quien se propone alcanzarlas.
Éstas podrían ser simples palabras y nada más. A primera vista, los
cuatro principios básicos parecen ser tan deseables y están en tanto
desacuerdo con la impresión genera! que tenemos de esos fabricantes
de automóviles de quienes pensamos lo peor, que no podemos evitar
un sentimiento de cinismo hacia su sinceridad y de sorpresa ante la
manifestación de estas creencias. Pero surge otra interpretación cuan-
do no hacemos caso de las viejas suposiciones estereotipadas acerca de
c ó m o deben dirigirse las empresas. Estos enunciados son el pensa-
miento entusiasta y apasionado de los directivos que se han liberado
de la duplicidad directiva y se han convertido en seres humanos
íntegros y cabales. Después de todo, los directivos provienen de la
misma sociedad y de la misma cultura, tan amplias y vastas que, en
igual forma, albergan a obreros, sociólogos y ministros. Acogen los
mismos valores importantes de igualdad, humanidad y bienestar pata
todos. Para un joven idealista, puede ser una experiencia tortuosa
descubrir, después de 15 años de trabajar en trabajos directivos, que
las creencias calvinistas no proporcionan solaz alguno. Con mucha
frecuencia, los directivos ven que, a sabiendas, se toman malas deci-
siones con el único objeto de cumplir con un propósito a largo plazo.
A menudo, los directivos también ven que otro individuo de su
177
mismo nivel se aprovecha injustamente de sus empleados, pues es
víctima de una presión extrema. Después de esto, debe ser un gran
alivio moral unirse a un grupo de directivos que consideren que, a
pesar de todo, obrar bien y obtener beneficios son metas compatibles.
Es prodigioso ver c ó m o una persona que ha tenido una experiencia
de este tipo proclamará esta nueva verdad con entusiasmo y sencillez
infantiles.
REORGANIZAR T O D O S LOS D E T A L L E S
La realidad que se derivó de la filosofía seguida en la división
Packard de Brookhaven, no era un juego de niños. Se trataba de un
ejemplo refinado de la aplicación sistemática de estos principios en
una forma prácticamente ilimitada. En agosto de 1 9 7 5 , un grupo de
trabajo, sin restricción alguna, se reunió para diseñar un sistema so-
ciotécnico para la planta de Brookhaven. Se publica, a continuación,
un extracto del informe presentado por dicho conjunto de individuos:
El grupo de trabajo en cuestión analizó diversos estilos direc-
tivos, visitó otras plantas y estudió el comportamiento humano
en diversas situaciones de trabajo. Con estas bases, desarrolló
una filosofía esencial acerca de la gente y de los principios sobre
los cuales podría estructurarse un estilo de dirección. Esta ideo-
logía giraba en torno de c ó m o mejorar la calidad de la vida y la
eficacia valiéndose de la compenetración. El grupo de trabajo
pasó cientos de horas detallando las etapas que debían conside-
rarse al hacer un programa de trabajo. Nuestro análisis nos
permitió agrupar las tareas que se requerían para transformar el
programa en" una actividad, ya estructurada. Actividades que
pudiese realizar un grupo de gente; que tuviesen razón de ser;
que implicaran un cierto grado de responsabilidad; que los
miembros del grupo se compenetrasen con ellas. La combina-
ción de la filosofía y de la estructura del grupo nos permitió
elaborar un modelo sociotécnico que incluía:
O Filosofía general
O Estructuración del equipo
O Responsabilidad del equipo
O Procedimientos de selección
O Programas de remuneración
O Distribución de la planta y proyecto de las instalaciones
O Datos de planificación iniciales
178
El grupo de trabajo terminó su labor. La decisión de emplear una
parte, todos o ninguno de los resultados correspondía a la dirección
de Brookhaven. En Packard, un grupo de trabajo sólo hace recomen-
daciones; es a la dirección de la planta a quien toca decidir y llevarlas
a la práctica.
En enero de 1 9 7 7 , el nuevo equipo directivo se encontraba en su
lugar, había decidido aceptar la estructura sociotécnica que se. había
recomendado y ya se había contratado a los primeros empleados por
horas, a quienes recomendaba el servicio de empleo del estado de
Mississippi después de haber hecho una selección no sólo técnica sino
personal y de relación con los demás. A todos se les pidió que
cumplieran con un programa de capacitación de 30 horas a nivel
universitario, en el que se incluían materias técnicas, económicas e
interpersonales. La planta estaba integrada por 4 7 4 individuos, de los
cuales 42 eran asalariados: el 4 1 2 lo constituía la minoría, el 4 5 2
correspondía al sexo femenino, más de 50 eran veteranos militares de
los Estados Unidos y 7 se encontraban seriamente tullidos. Sus edades
oscilaban entre 18 y 55 años con una media de 3 0 .
El director de planta describió la organización de la siguiente ma-
nera:
El equipo es el grupo básico de la planta. Es la piedra angular
de nuestra calidad de la vida de trabajo y de la compenetración
de los empleados. Los equipos incluyen entre 8 y 20 personas.
Cada uno es responsable de todas las actividades que se relacio-
nan con su función, incluyendo el control de calidad y el mante-
nimiento. En un principio, los equipos tenían muy poca partici-
pación, casi todo se concretaba a aprender la tarea que iban a
desempeñar. En seguida se describen algunas de las actividades
actuales que representan la forma c o m o los empleados toman
parte a diferencia de lo que ocurría con los sistemas más tradi-
cionales:
O Elección del líder de su equipo
O Asignación del trabajo dentro de los equipos
O Evaluación y control del rendimiento
O Control del absentismo
O Registro de entradas, salidas y asistencias
O Cálculos de eficiencia interna
179
 O Programación de los cambios de producción en el número
de la pieza
O Previsión presupuestaria y control de las cuentas de la planta
O Control de chatarra
O Evaluación del trabajo con el objeto de realizar aumentos
salariales
V e m o s que esta lista de participación aumenta notablemente a' me-
dida que los individuos y los equipos se vuelven más competentes y
tienen una mayor confianza.
Además de estos grupos, cada equipo seleccionó a un representante
para los comités de la planta que trataban asuntos de interés para un
mayor número de gente. U n o de estos temas se refería al desarrollo
de estándares para evaluar la capacidad de trabajo individual en con-
traposición c o n los niveles superiores de especializad ó n, que incluían
aumentos de salario. U n o de los comités de obreros de la planta
elaboró recomendaciones que fueron acogidas favorablemente por la
dirección. Otros puntos se referían a la modificación de situaciones
que se presentaban a diario en el trabajo, tales c o m o :
O Evitar el uso de relojes registradores de entradas y salidas
O Impedir la reglamentación en el área de producción
O T e n e r amplias salas de reuniones
O Habilitar un estacionamiento, una sola entrada y servicio de come-
dor
O Minimizar los símbolos de status
O Celebrar reuniones semestrales de toda la planta
O Elaborar programas regulares de comunicación que se envíen al
sitio de trabajo y a los hogares
O Permitir que asistan los empleados a las "reuniones de producción"
O T e n e r libertad para convocar reuniones cuando exista necesidad de
ello
O T e n e r expectativas de ser la mejor planta en la General Motors
" E s t a atmósfera difiere de las plantas G M " , informó el director de
planta. "Sin embargo, la mayoría de nuestro equipo directivo de alto
180
nivel se ha desarrollado en un ambiente tradicional. ¿Cuál es la calidad
de su vida de trabajo? La encuesta formal Q W L * informó que era
bastante buena, más del 90%."
L o s veteranos de los movimientos de definición de tarcas, humani-
zación del trabajo y otros esfuerzos que se han realizado desde hace
varias décadas a fin de mejorar las condiciones laborales, reconocerán
muchos de los puntos mencionados en la lista anterior. Durante los
últimos años, muchas compañías han utilizado boletines para emplea-
dos, reuniones en las cuales haya comunicación, buzones de sugeren-
cias y otros medios destinados a hacerles sentir que ellos, los emplea-
dos, son gente valiosa. Sin embargo, lo único que en realidad hicieron
esos programas fue dar esa impresión. Fuera del contexto organizati-
vo apropiado, estos conceptos no son más que ornatos falaces que
pronto se abandonan por considerarlos parte de un "programa traicio-
nero" que no pudo elevar la productividad. Pero lo que ocurrió en
Brookhaven fue muy diferente.
EL RESULTADO
"Con toda esta discusión acerca de la participación, también debe-
m o s mencionar el compromiso que tiene la planta para satisfacer las
demandas del negocio", señaló el director. " E n la primera mitad del
año del modelo 1 9 7 8 , algunos de los resultados cuantitativos de los
primeros 8 meses de 13 de operación fueron los siguientes:
O Excelente calidad y costo de calidad más baja por dólar de mano
de obra presupuestado en la división
O Fiabilidad del 9 9 2 en las entregas sin cargo adicional por concepto
de transporte
O Óptimo nivel de seguridad en la corporación en nuestro primer
período de informes
O Control sobre horas extras inferior al 22 para empleados asalaria-
dos y de cuotas
O Absentismo eventual del 2 , 8 *
O Ahorros significativos de operación c o n relación al presupuesto
O índice de mejoras en la programación de mano de obra con rela-
ción al presupuesto del 1 9 *
* Sigla <que equivale a Qaa/i/y Working IJfe (Calidad de la vida de trabajo) (H
del T.)
181
O 1 . 8 0 0 . 0 0 0 dólares en proyectos terminados, para rebajar los costos
O Rendimiento de mano de obra igual al 962 y mayor eficiencia
desde el mes de enero"
O A finales de 1 9 8 0 , GM tenía 1 6 0 proyectos aproximadamente simi-
lares al de Brookhaven, que se encontraban en proceso de elabora-
ción y que modificarían a la organización. Casi todos tenían la
participación y el apoyo conjuntos de U A W e incluían empleados
que representaban al sindicato. La acogida que hasta ahora ha
hecho United Auto Workers (Sindicato de la industria automovilís-
tica) de este proyecto de cambio, es una de las características decisi-
vas de esta reforma tan positiva.
ALGUNOS COMENTARIOS FINALES
Para hablar con franqueza, debe decirse que el enfoque participati-
vo de la dirección les exige a todos los obreros dar más de sí. No se
les pide que soporten cargas más pesadas ni que se esfuercen más
físicamente. En productividad, las ganancias provienen de una mejor
coordinación, no de mayores esfuerzos corporales. Sin embargo, estos
progresos coordinados sólo' se presentan cuando todos los empleados
toman parte voluntariamente en los procesos de análisis, planificación
y toma de decisiones. Aunque estas responsabilidades desplazan otras
tareas, dado que los empleados le quitan tiempo a la producción para
asistir a reuniones, desde otro punto de vista estos nuevos papeles
representan un incremento neto de contribución del empleado, un
mayor compromiso y más energía mental y emocional. Evidentemen-
te, los empleados salen relativamente más exhaustos de sus empleos al
final del día, pero-más satisfechos y contentos por lo que hacen. Al
haberles pedido a los empleados una mayor participación para lograr
el éxito de la empresa, ésta, a su vez, debe estar dispuesta a una
reciprocidad con el objeto de mantener un equilibrio. En una de las
compañías que han adoptado el Scanlon Plan, el pago se da en forma
3
directa, a manera de sumas en efectivo adicionales. En Hewlett
Packard, una firma del tipo Z, el pago, también directo, se da como
bono a todos los empleados. En G M , el UAW.prefiere que no se den
gratificaciones directas, y asumen la siguiente postura: "Trabajemos
más para hacer de nuestra compañía una unidad más competitiva. No
se preocupen por pagarnos lo suficiente. Obtendremos lo nuestro en
la mesa de negociaciones."
Al considerar todos estos ejemplos globalmente, uno se sorprende
por el enfoque tan diverso que tienen, pero también por unas cuantas
182
similitudes importantes. Primero, es característico que un individuo
que disfruta de libertad de autoridad inicie los cambios. Esta persona
puede ser un directivo nuevo que tenga un período de gracia tácito de
los superiores y subordinados para ejercer un comportamiento absolu-
tamente irrestricto, o bien un directivo que ya tenga más años en la
empresa y que se haya ganado el derecho de introducir ideas diferen-
tes dentro de la organización. Segundo, habitualmente esta organiza-
ción se encuentra en estado saludable cuando empieza el cambio. El
proceso de ir de la A a la Z representa una inversión que reportará
rendimientos futuros. Generalmente, las compañías que se enfrentan a
graves crisis financieras no tienen acceso a los recursos que pueden
ponerse a disposición de las citadas inversiones a largo plazo. Así
pues, la mayoría de las que hacen esta transición son organizaciones
productivas. Dichas empresas también tienden a tener directivos que,
a consecuencia del éxito corporativo, se sienten más seguros c o m o
individuos. Estos individuos contribuirán a la introspección y estarán
más dispuestos a compartir el poder. T e r c e r o , a menudo el líder que
inicia las reformas ve una advertencia remota que señala la necesidad
de emprender acciones inmediatas para evitar problemas futuros. Una
importante firma electrónica acaba de comprometerse a realizar un
cambio de gran envergadura en la organización. En la actualidad,
tiene un volumen importante de pedidos acumulados y altos benefi-
cios, pero dos investigaciones actuales de mercado indican que los
productos japoneses introducidos recientemente poseen características
y calidad superiores, pero se venden a un precio más bajo. Asi mismo,
la tecnología creada por esta compañía japonesa es una que las firmas
norteamericanas todavía no dominan. Aunque hoy por hoy esas com-
pañías japonesas son dueñas de menos del 12 del mercado de los
Estados Unidos, los estudios respectivos han desatado un esfuerzo
corporativo completo y esmeradamente cuidadoso para mejorar la
productividad y la calidad.
Finalmente, mucho me impactó lo que sólo puede describirse como
el sólido carácter moral de estos dirigentes del cambio. Cada uno de
ellos ha entendido profundamente y en toda su extensión, las obliga-
ciones que se tienen con la familia y con los accionistas, empleados y
clientes. Cada uno tiene una idea clara de lo correcto y de lo erróneo.
Tal vez otros directivos se percaten con la misma lucidez de que la
necesidad de evolucionar es imperiosa, pero no les sea posible obtener
apoyo. El proceso de ir de la A a la Z consiste en presentarles a los
empleados una visión amplificada de la incertidumbre y del nesgo
personal. Existe la posibilidad de que se presente una ineptitud para
hacer frente a las demandas de la participación, .de que la nueva
franqueza haga escuchar críticas dolorosas, de que los demás se apro-
183
vechen de estas relaciones igualitarias. Tal vez, tomando en considera-
ción estos peligros latentes, el empleado promedio sólo se adherirá a
la propuesta cuando la persona que los inste a seguirla sea de una
integridad suficiente que lo caracterice c o m o un ser probo y confiable.
Sin una idea de lo que les espera, los empleados acuden al individuo
que actúa con seguridad en sí mismo.
Pero, ¿qué es lo que ocurre con las demás compañías que fracasan
al implementar la Teoría Z? Cuando el extenso proceso de conversión
falla, el estado de ánimo queda tan perjudicado que el resultado inevi-
table es una baja de productividad. De todas las compañías Z que
conozco, sólo una desistió de poner en práctica la Teoría. T e n g o la
sospecha de que todos los enfoques Z que se han presentado en este
caso se sometieron a la consideración de la dirección y de los obreros
únicamente con el carácter de un «experimento». Nadie creyó que
pudiesen tener longevidad en la compañía. Todos acordaron hacer la
prueba, de la misma manera que muchas otras reformas se pusieron CAPÍTULO 8 ,•
en práctica, aguardando a que se comprobara que era un error, el
cual, finalmente, debería olvidarse.
He dicho "todos", pero el otro problema de esta situación surgió
UNA CULTURA Z
porque el cambio no se inició en el nivel más alto. L o s directores de
la empresa adoptaron una actitud pasiva de "espera a ver qué pasa", y
La tradición y el ambiente conforman la cultura de una compañía.
entonces, en lo que parecía ser una profecía que satisfaría al individuo
Es más, este término comprende los valores de una empresa, tales
per se, asomaron cambios incipientes. Independientemente de quien
como agresividad, defensa o agudeza, valores todos que proporcionan
ponga en marcha los cambios de la Teoría Z, es necesario que éstos
un modelo para actividades, opiniones y acciones. Los gerentes les
se encuentren respaldados por los altos ejecutivos de la estructura de
inculcan a sus empleados ese modelo con su ejemplo y lo transmiten a
dirección. De lo contrario, el fracaso es inevitable.
las siguientes generaciones de trabajadores. La cultura de una T e o -
El precio del fracaso es inmenso, pero las ganancias del éxito, al ría Z tiene un conjunto diferente de valores, entre los cuales pueden
adoptar la Teoría Z, son mucho mayores. Estas prósperas compa- citarse el empleo garantizado a largo plazo, la confianza y unas rela-
ñías Z y otras similares a ellas, han elaborado una respuesta al desafío ciones personales estrechas. Ninguna faceta o aspecto de una compa-
japonés. Han entendido que el reto real del Japón no es vender y ñía Z puede sustraerse al influjo de esa filosofía, desde sus estrategias
trabajar a menor precio, ni hacer que volvamos a automatizar nuestras hasta el personal que la integra; incluso sus mismos productos están
plantas, ni levantar barreras comerciales. Tampoco es saber si pode- conformados por esos valores. De todos ellos, el más importante es
mos imitar el arte de la dirección de empresas japonés. El reto consis- el compromiso que existe por parte de la cultura Z hacia su gente. De
te en entender y reconocer que existe un punto de vista nortea- hecho, los elementos humanísticos de la cultura Z van más allá de los
mericano diferente para enfocar la dirección de empresas, en ser límites de la empresa. Este capítulo trata de una compañía Z, a la que
conscientes de que ésta ha permanecido en iguales circunstancias du- estudié cuidadosamente durante un período de tres años, y de otra del
rante 2 0 0 años y en aplicar nuestro ingenio a la elaboración de nuevas tipo A, que analicé en igual período de tiempo.
soluciones directivas y organizativas.
La cultura Z supone que la vida de cualquier trabajador es un todo,
no una personalidad Jekyll-Hyde, mitad máquina de nueve a cinco y
mita ser humano en las horas previas y posteriores. Esta teoría sugiere
que las condiciones de trabajo humanizadas no sólo aumentan la
productividad y los beneficios de la compañía, sino también la
autoestimación de los empleados. Hasta ahora, los directivos nortc-

185
americanos han supuesto que U tecnología contribuye a una mayor a su existencia y obtener el apoyo necesario para luchar y confor-
productividad. Pero lo que la Teoría Z dice, en su lugar, es que debe mar otros aspectos de su vida. Incluso, aunque algunas compañías
prestarse atención a las relaciones humanas que existen en el mundo de tipo Z pueden volverse paternalistas y tratar de estar en todo para
ia empresa. subsanar cualquier problema, no todas caerán en la tendencia. De
hecho, las instituciones sociales tradicionales pueden haber llegado a
Considérese el viejo adagio que dice que un empleo es mucho más
ser tan subdesarrolladas que son incapaces de satisfacer nuestras nece-
que eso Para la mayoría de los ciudadanos de las naciones industria-
sidades personales. Esperar que los lazos primarios familiares o amis-
les, nuestro trabajo estructura la parte más importante de nuestras
tosos, o ambos, nos basten c o m o seres humanos, no es una suposi-
vidas. Determina a qué destinamos las horas en las que permanece-
ción del todo real.
mos despiertos, en qué lugar del mundo vivimos y en qué clase de
vecindario. Ejerce influencia sobre nuestros intereses y pasatiempos y Considérese una explicación actual del alto índice de divorcios que,
condiciona los tipos de enfermedades que padecemos. Evidentemente, hoy por hoy, prevalece en los Estados Unidos. A través de la historia
define c ó m o pasaremos ios años de jubilación, con qué comodidades de la relación monogámica de un solo cónyuge, todo hombre y mujer
financieras y con qué restricciones. disfrutaban, además de un trato marital, de la amistad c o n gente de su
mismo sexo, en la que podían encontrar apoyo y con la cual pudiesen
El sociólogo Emile Durkheim señaló que, en una sociedad versátil,
quejarse de los altibajos de la vida. No fue, sino hasta hace unas
cambiante, lo único que puede permanecer estable durante toda la
cuantas décadas, y principalmente en occidente, cuando las situaciones
vida, incluso cuando todo lo demás se modifique, es la profesión que cada
de aislamiento hicieron necesario que las parejas jóvenes satisficieran
individuo tiene. Si este empleo se desarrolla totalmente dentro de una
totalmente, y en forma recíproca, las urgencias del otro, postura que,
organización (tal como ocurre en las compañías Z), entonces la espe-
a todas luces, es por demás irreal. Un nativo de Chicago y el otro de
ranza de integrarse moraimente con la jerarquía social de mayores
Atlanta, viven ahora en un conjunto de apartamentos en el norte de
dimensiones y de solidarizarse con la propia comunidad puede llevar-
Dallas que tienen una rotación mensual del 2 0 2 . Cuenta con pocos
se a la práctica en forma cabal. Sin embargo, y paradójicamente, la
vecinos que de veras lo sean, no pertenecen a ningún club o Iglesia y
mayoría de las burocracias responden a estos cambios constantes no
no tienen cerca a familiares ni a amigos de la infancia. Al final de cada
con la Teoría Z, sino con otras soluciones totalmente antagónicas. A
día, él descarga sus tensiones y frustraciones sobre ella, porque no
medida que la movilidad aumenta, los individuos tienden a ver a su
tiene a nadie más con quien compartirlas. Ella, después de una jorna-
patrón de turno a muy corto plazo, y esta persona asumirá el carácter
da de trabajo, también lo abruma con todas las presiones de las cuales
de un ser distante, indefinido en su posición, hostil a menudo e
ha sido objeto. Como un mecanismo social, jamás se pretendió que
incluso conílictivo. ¿Cómo debe responderles una compañía a estos
el matrimonio soportara esa carga tan pesada sin ayuda de ningún
empleados? A menudo, las empresas crean trabajos especializados y
género - y , de hecho, es imposible que pueda hacerlo-. La única
formalizados en extremo y condiciones laborales que se tornan más
solución para el abuso que se comete contra este lazo primario es
inflexibles, más apegadas a las cláusulas contractuales y que, por lo
cercenarlo, divorciarse. Esto, evidentemente, los deja en la más abso-
tanto, son más remotas para sus empleados. De esta forma, la organi-
luta soledad. Los índices sorprendentemente elevados de alcoholis-
zación burocrática se adapta para protegerse a sí misma de una socie-
mo, drogadicción, niños maltratados y suicidio revelan esta enaje-
dad cuyas estructuras se destruyen. Éste es el milagro de la burocra-
nación.
cia: puede acoger a miles de individuos, cada uno de los cuales es un
perfecto extraño que no tiene intención de permanecer mucho tiem-
Casi invariablemente los individuos atribuyen el fracaso de un ma-
po, pero en esa colección de individuos puede coordinar esfuerzos ¡e
trimonio a un error en uno de los cónyuges o a una inadaptación
incluso dar como resulrado real un producto! Ahora bien, el empleado
entre ambos. Sin embargo, cen cuántos casos puede haber una armo-
tiene toda la razón para desconfiar de la empresa, porque esta situa-
nía perfecta entre dos individuos? ¿No es capaz un matrimonio estable
ción lo aliona y hace que se sienta sin apoyo moral, c o m o un ente
de dar lo que esta unión exige? Las personas que han tenido otros
aislado en la sociedad y en la vida.
tipos de educación pueden proporcionarle más calor, más apoyo a la
Es precisamente en un ambiente de esta naturaleza donde una relación marital en vez de sólo pretender recibir constantemente de
organización tipo Z tiene un gran éxito, porque su cultura les ofrece a ella. La respuesta radica en la estructura social en que se desarrolla
los empleados una atmósfera social estable en la cual pueden dar sentido esta alianza.

186 187
 Lejos de ser una usurpadora de las relaciones sociales, la empresa
del tipo Z, basada en el clan industrial, puede ser una fuerza positiva
para fortalecer y permitir que crezcan otros vínculos pertenecientes a
la sociedad. Tal c o m o ¡o han demostrado los estudios del tipo Z, la
gente que tiene un ambiente laboral integrado que los respalda, tam-
bién tiende a tener más éxito en las relaciones sociales externas que
mantiene.
U n o podría imaginarse que en el J a p ó n los individuos padecerían
una especie de "sobrecarga primaria", con vínculos de primer orden
en el trabajo y en la comunidad. No obstante, los sociólogos especiali-
zados en el estudio de las estructuras familiares han observado que el
núcleo familiar japonés tiene características que lo hacen único entre
las naciones industriales.' Tan pronto c o m o el hombre empieza a
estudiar en serio una carrera, abandona i a mayor parte de sus lazos
comunitarios y participa, casi exclusivamente, en grupos afines a su
trabajo. Mientras tanto, las mujeres y los niños que se conocen desde
hace años, crean su propia sociedad en forma bastante independiente
de los hombres. No es poco común que un grupo de mujeres con sus
hijos se vayan de vacaciones sin sus esposos. E s t a bifurcación del
núcleo familiar impide que se presente la posibilidad real de una
sobrecarga primaria. Tal vez esta estratagema social llame poco la
atención de los occidentales, pero no queremos condenarla de inme-
diato. Algunos sociólogos señalan que el matrimonio c o m o sociedad
es un invento relativamente reciente. En la historia de la sociedad ci-
vilizada, son los norteamericanos, más que los japoneses, quienes han
malinterpretado el matrimonio.
Por el contrario, una compañía Z puede equilibrar las relaciones
sociales con productividad porque, de todos modos, las dos se vincu-
lan estrechamente: una sociedad y una economía representan dos
facetas de una nación. Si el cuerpo social no puede funcionar adecua-
damente, entonces el cuerpo económico sufrirá las consecuencias.
Una organización económica no es una creación puramente económi-
ca; es un invento social. Al igual que cualquier sistema social, una
organización laboral implica una forma sutil de coordinación entre los
individuos. No cabe duda de que cada persona y cada grupo dentro
de ella es c o m o un órgano del cuerpo. Si se rompen los mecanismos
de coordinación que existen entre los ojos y las manos, entonces el
trabajo más arduo que uno de los dos realice no podrá mejorar su
productividad conjunta. La industria no necesita directivos u obreros
que trabajen más intensamente. P o r el contrario, los mecanismos de
coordinación entre ellos deben afinarse hasta el punto en que se
comprendan todas las sutilezas de las relaciones, que son esenciales
para una productividad mancomunada.
188
UN T E R R E N O PROPICIO PARA LA CRÍTICA
Y LA S I N C E R I D A D
En una organización Z, cada división y departamento se reúne
cuando menos trimestralmente y celebra una reunión genera! una vez
al año. En muchas de éstas se desarrolla una breve representación
escénica cuando concluye el trabajo. Los actores son los altos directi-
vos de la corporación y de la división. Con el curso de los años, se
han creado algunas normas para dirigir estas comedias. U n o o dos
individuos escriben cada una de ellas; generalmente no- lo hacen los
altos directivos, pues más bien ellos actúan c o m o voluntarios en el
momento oportuno. La trampa gira en torno a algún aspecto de las
acdvidades de la división, usualmente un suceso positivo de gran impor-
tancia. Nadie que represente a un personaje puede ver el guión de
antemano. Se me dijo que el objeto de todo esto-era "bajar los humos" a
los individuos más importantes, poderosos y dc_ más éxito. El te-
ma puede producir cierta mortificación, pero con una alusión sar-
cástica real, suficiente para demostrar que nadie es un dios c o m o para
no poder poner los pies en la tierra, se pone de relieve que, en fin de
cuentas, todos somos iguales. Estas representaciones humorísticas son
asuntos sumamente privados y, aunque había sostenido conversacio-
nes inocentes con la mayoría de los directivos, todavía dudaron en
permitirme ver cualquiera de ellas.
Finalmente, llegó el momento de convertir este hecho en realidad.
T o d o ocurrió durante la segunda jornada de una reunión que se
verificaba fuera de la ciudad y que duraría cuatro días en total. Des-
pués de haber cenado, los 60 directivos participantes se encontraban
conversando tranquilamente, cuando Robert Levinson, uno de los
veteranos, subió al pequeño escenario. Anunció el espectáculo de la
noche y pidió a los actores que se presentaran en cuanto escucharan
su nombre. Cada uno de los 15 directivos recibió un guión con su
parte claramente marcada. Mi nombre aparecía en la lista. Pensé para
mis adentros que nada era mejor para impulsar a la ciencia que ser un
par tici pante-obser vador.
La trama versaba acerca de la introducción de un nuevo producto,
de algunas de las dificultades que se habían presentado y de la inepti-
tud de algunos directivos claves que supervisaban el proceso. Las
líneas exigían comentarios cáusticos de algunos de los actores, que se
encontraban entre los miembros más poderosos y de alto nivel de la
compañía. Cada observación aguda era recibida con explosiones de
risa y grandes aplausos. En muchas ocasiones, los actores se refirieron
en tono amenazador a qué ocurriría cuando el "Gran Juan" llegara a
desenmarañar las cosas. Sin lugar a dudas, el "Gran Juan" era un
189
sobrenombre alusivo al fundador de la empresa quien se encontraba
sentado entre el auditorio. A medida que se desarrollaba la trama,
podía verse que Raúl había cometido un error craso. Raúl, víctima de
acres críticas y pullas lanzadas por los otros actores, fue advertido de
la ira del "Gran Juan". Raúl era el funcionario corporativo de más alto
nivel que aparecía en el escenario. E r a el hombre del que dependían
todos los demás individuos que se encontraban en el salón (excepción
hecha del "Gran Juan"), y era, además, el directivo que había apoyado
y propiciado, desde el principio, mi investigación en la compañía Z.
De hecho, Raúl me había permitido tener acceso a la organización
después de mis tres tentativas previas para obtener entrada y las
cuales habían frustrado los directivos de la compañía. Ciertamente,
era mucho lo que le debía.
Por último, se anunció la aparición del "Gran Juan" y, así, hice mi
entrada triunfa) entre risas y aplausos. E r a el ser menos importante en
la sala, e irónicamente representaba al personaje central. Se me pre-
sentó en la sátira con tres mordaces ironías verbales, cada una de las
cuales cayó por sorpresa. la primera se refería a un fracaso reciente y
poco conocido en mi carrera que había hecho sufrir mucho tanto a mí
c o m o a mi familia. La segunda fue un comentario despectivo acerca
de mi casa en L o s Ángeles, que tenía que ver con los "burritos
kosher" servidos con salsa "teriyaki", y otras cosas así por el estilo. La
tercera era una referencia incisiva sobre el hecho de que, aunque soy
un académico, estoy metido en el mundo del Consulting organizativo;
y esto implica que no sólo estoy vendiendo, sino traicionando el
compromiso que contraje con la ciencia en aras de la codicia. En
medio de la hilaridad y el aplauso estaba experimentando una comple-
ja mezcla de emociones. Por encima de todo, me sentía desnudo
frente a esta gente. No era^ un profesor, ni un consultor, ni un
académico. P o r el contrario, era un ser humano cuyas aspiraciones,
temores y flaquezas se encontraban al descubierto. Sin embargo, a
pesar de la desnudez, me sentí seguro. Experimenté en ese salón, en
las reacciones de la gente, el intento por comprenderme, consolarme y
aceptarme incluso con todas mis profundas y obvias imperfecciones.
Sólo puedo describir la experiencia c o m o un momento de comunión,
de un sentimiento de unidad y totalidad del tipo que Rosebeth Kanter
observó en las comunidades utópicas.
Con el carácter del "Gran Juan", me tocaba a mí despedir a Raúl,
mi amigo y defensor. Al echarlo, proferí una serie de críticas sobre su
rendimiento y facultades basadas en un ápice de verdad pero acrecen-
tadas hasia llegar a proporciones irreales. Raúl, quien había participa-
do en muchas sátiras de este tipo con anterioridad, realmente se vio
afectado por esta representación. Se sintió lastimado, molesto y vulne-
190
rabie. Aunque tan sólo por un instante fugaz, el dolor se reflejó en su
rostro. Si bien ésta era una comedia, los sarcasmos no podían ser tan
irreales c o m o para no afectar al fuero interno del individuo. Cada
actor sabía que sufriría una mortificación momentánea pero verdade-
ra. Esta disposición a someterse a esta experiencia personal hizo pa-
tente ante el auditorio y ante algunos subordinados un calor humano
auténtico, la aceptación absoluta de un ideal igualitario.
Al final, el verdadero "Gran Juan" se subió al escenario y puso todo
en su lugar. Me despidió, instauró de nuevo a Raúl en el puesto que
le correspondía e hizo gala de la imparcialidad y sabiduría que todos
esperaban y deseaban, con el objeto de que la obra tuviese un final
feliz. Hasta cierto punto, el "Gran Juan" también se había visto some-
tido a ciertas críticas, aunque lanzadas a distancia. La representación
que hice de él había exigido algunos actos irrazonables que, por
deducción, eran muestras ele las cosas por las euales podía censurarse
al fundador. Sin embargo, evidentemente el verdadero "Gran Juan"
tuvo un papel único y especial durante el desarrollo de la trama.
Solamente él aparecía c o m o un ser sobrehumano, dueño de cualida-
des, tales c o m o prudencia, justicia y perspicacia empresarial. Hasta
cierto punto, el verdadero "Gran Juan" representaba la filosofía fun-
damental de la compañía, la personificación de los valores y creencias
hacia los cuales todos los directivos apuntaban en busca de guía.
Todos en la sala sabían que el "Gran Juan" era un hombre inmensa-
mente rico, un hombre cuya compañía buscaban los ricos y poderosos
de todo el mundo. Su sola presencia produjo un gran impacto en el
salón. El que se tomara tiempo para estar con su grupo de directivos,
para escuchar los planes y problemas que tantas veces había oído, el
optar por su compañía entre muchas otras alternativas, esto, tan sólo,
revelaba con toda claridad la importancia que tenían los empleados
para él y para la empresa. Además, su presencia les recordaba en
forma palpable que su propia participación con los subordinados que
se encontraban muchos niveles por debajo de ellos, tendría un signifi-
cado similar. En una organización tipo Z nadie se encuentra por
encima de las críticas.
Después que concluyó la representación escénica, todos nos pusi-
mos a cantar. U n o de los dirigentes veteranos de la empresa, un
hombre recién jubilado, apreciado y conocido por todos, se había
unido al grupo esa tarde. Subió al estrado con su guitarra y cantó dos
o tres canciones. Después invitó a los directivos que representaban a
cada país extranjero, para que se le unieran y entonaran uno de sus
cantos nativos. Obviamente, se trataba de voces aficionadas y los
actores se sintieron sumamente apurados, pero a todos se les recibió
con cordialidad y se les vitoreó fuertemente. Cuando en mi calidad de
191
representante del "país extranjero" de L o s Ángeles se me instó a subir
al estrado, fui recibido con una ovación calurosa que restañó todas las
heridas que me produjo el papel que ejecuté en la obra. J u n t o a mí
estaba sentado un joven director que jamás había asistido a una de
estas reuniones y que me miró con asombro. Le pregunté cuál era su
reacción y lo único que pudo hacer fue mover la cabeza en señal de
extrañeza. Muchas veces había escuchado que una compañía Z era
única, incluso había visto la forma diferente c o m o funcionaba, pero
esta experiencia estaba más allá de su imaginación. Sólo puedo descri-
birla c o m o una comunión secular, c o m o un encuentro y una expre-
sión de unidad que le da a cada participante una evidencia palpable de
2
la compenetración que existe en una acción cooperativa e integrada.
E s a noche reinó un ambiente de confianza mutua por doquier. El
autor del guión trabajó en forma independiente sin que intervinieran
sus compañeros de trabajo o superiores. En la mayoría de las compa-
ñías, son los directivos o el personal de nivel medio quienes se encar-
gan de elaborar una representación humorística, pero ciertamente ésta
se verá sujeta a la aprobación general, y tal vez específica, de los altos
directivos. No puedo imaginar a ¡a mayor parte de las compañías
soportando una escena cómica y mordaz en que se haga burla de uno
de los ejecutivos más importantes sin contar con la aprobación de los
altos dirigentes, quienes habrán revisado el texto palabra por palabra.
No es de extrañarse que en una compañía Z donde la alta dirección
confía en la gerencia de nivel medio para llevar a cabo una tarea tan
delicada, también se confie en ellos para tomar decisiones empresaria-
les diarias sin emplear un control y un examen. Al mismo tiempo,
¿cuántos directivos, a quienes se les diera esta oportunidad, aceptarían
escribir un guión de esta naturaleza? ¿Cuántos confiarían que sus
superiores aceptarían acres críticas, ser objeto de burla sin llevar a
cabo algún plan futuro de venganza? En la compañía Z estas sátiras
se han realizado a lo largo de más de 20 años.
El tema de la obra era el pobre rendimiento y el despido subsi-
guiente de los directivos claves. De hecho, ése era el espíritu maligno
que debe exorcizarse en una compañía Z; y la moraleja era que cual-
quier directivo que tiene una perspectiva a corto plazo del rendimien-
to (tal como sucedió en mi papel) es el que está sujeto a que lo
despidan (de la misma manera que el alto ejecutivo me despidió al
final de la diatriba). Deben apreciarse las sutilezas de elaboración de
la obra. En vez de basarse tan sólo en ios ejemplos que serían más
conocidos, incluso para el más neófito de los directivos, la obra versó
sobre temas ingeniosos, dejándoles, de esta forma, a los empleados
más nuevos la clara impresión de que lleva tiempo llegar a formar
parte íntegra de este clan. También era una advertencia: en las empre-
192
sas tipo Z no hay cabida para el egocentrismo ni para los individuos
demasiado sensibles. Las sátiras y los chistes permiten que esa egola-
tría se venga abajo a base de sinceridad y agudeza mental.
La atmósfera inequívoca de intimidad que prevaleció en la larde
pareció depender de la confianza que existía entre los directivos de ese
grupo. La familiaridad implica el deseo de revelarles nuestras flaque-
zas a los demás, o más bien, una disposición para mostrarnos íntegra-
mente, de modo tal que los otros puedan descubrir nuestros fallos.
E s a noche nos percatamos de que, inevitablemente, todos tenemos
desaciertos que saldrán a la luz, pero cada persona es aceptada a pesar
de ellos. Saber que nada debe ocultarse da una profunda sensación de
alivio y de sinceridad, así como el deseo de trabajar con ahínco,
puesto que las aportaciones, al igual que los errores, también quedarán
al descubierto. E s t a es la forma c o m o funciona, parcialmente, una
cultura Z.
LA CONFIANZA, LA AMISTAD Y EL T R A B A J O EN
CONJUNTO'-"
Sin lugar a dudas, la gente Z tiene -formas únicas de trabajar en
equipo. La intimidad y la confianza son las piedras angulares de esta
cultura dentro y fuera del ámbito que circunda a la empresa. " T e n g o
algunas amistades con las cuales he trabado lazos muy arraigados en
la empresa Z", me dijo un directivo, "pero no muchas son simplemen-
te sociales. Aunque las actividades de este género que se realizan con
los cónyuges son contadas, aproximadamente una vez cada dos sema-
nas tenemos a alguien de una organización Z que nos visita en casa,
pero se trata, más bien, de alguien que viene y se va, no de una
amistad profunda. Parece ser que la adaptación de la empresa a un
ambiente social es una tradición. Mi esposa disfruta de la gente Z y
contempla con gran júbilo la relación comunitaria que sostengo con
ellos, porque pasamos mucho tiempo juntos. Por otro lado, nuestro
fundador dice: «lo agradable de una organización Z es la oportunidad
que nos brinda para lograr nuestros objetivos en compañía de nuestros
amigos.» Es precisamente en este ambiente informal, en el cual
se combinan negocios y esparcimiento, donde se disfruta de la presen-
cia de los demás. Y esto le ocurre a toda la empresa. D o s veces al
año, 20 ó 30 de los altos ejecutivos de nuestro grupo alquilarán
algunas casas cerca del mar para celebrar una reunión de planifica-
ción. De esta forma, se entablan relaciones personales con los colegas.
T o d o sucede dentro de una atmósfera que dista mucho de ser formal:
comer, jugar a voleiboí, caminar por la playa con alguien más, asistir a
193
más reuniones, tomarse unas copas, cenar y jugar al poker. Se trata de
mezclar el buen humor y el trabajo. Se promueven las relaciones y se
aprende a confiar en los demás, y este aprendizaje se realiza de una
manera que no sería posible con una mesa de despacho de por medio."
O t r o directivo coincidió: " E l único pecado en una compañía Z es
la falta de confianza. He despedido a dos individuos por violar las
reglas del juego. Si algo es imperdonable, es incurrir en esta falta. Es
muy grande la presión que se ejerce para evitar que uno asuma este
comportamiento. Un jefe que trata de hacer que su grupo consiga
resultados culpando a los demás, empleando maniobras y argucias o
negándose a cooperar para hacer que otro conjunto de individuos no
triunfe, está cometiendo la mayor de las ofensas." Le pregunté c ó m o
funciona este ideal desde el punto de vista de la empresa. " L a confian-
za que existe aquí nos permite poner en práctica más fácilmente una
decisión, porque otros tienden a aceptar ¡a idea de que la resolución
fue tomada reniendo en mente una razón justa, aunque ésta puede no
parecer muy evidente. Rara vez se ponen en duda los motivos de una
persona, pero no así la razón principal", me dijo.
" Y o mismo soy un individuo muy problemático", continuó. "Asu-
mo la postura del abogado del diablo. Si eso no echa por tierra un
argumento, lo acepto. Aquí funciona todo tipo de estilos personales.
Pero eso no quiere decir que falten los desacuerdos sobre cuestiones
concretas. Tarde o temprano, si se obra de buena voluntad, se puede
aprender de los demás y resolver el conflicto. Primero, es necesario
ver las razones que motivan ••la discrepancia. Puesto que la gente
termina llegando a un acuerdo final, es rara la necesidad de llegar a
simples compromisos. Me fascina el estilo japonés de dirección. El
tipo Z se lleva al extremo, pero tiene similitudes sorprendentes con
nuestra organización. Por ejemplo, usual mente tomamos decisiones
por unanimidad. Si no existe tina solución aparente, pensamos: «él
debe saber algo que yo ignoro, de lo contrario no seguiríamos disin-
tiendo». Afortunadamente, el nivel de frustración en esta compañía es
muy bajo."
Independientemente de las decisiones cotidianas, la fe en los demás
caracteriza el éxito de la compañía a largo plazo. Por ejemplo, la gente
debe aceptar comprometerse en un programa tendente a ensanchar
los horizontes profesionales. Tal como lo expresó un directivo Z:
"Todos los que se encuentran en los altos niveles empezaron con
trabajos técnicos. Existe una rotación entre las funciones, pero no a
través de un plan preconcebido. Existe un programa bien estructura-
do para que los jóvenes experimenten áreas diferentes durante perío-
dos breves: por ejemplo, un ingeniero de diseño pasa al departamento
de producción. Pero una vez que hace progresos en esta sección, es
194
una pena retenerlo en ese puesto. Si tiene la capacidad para ser un
buen director de división en un laboratorio, es lamentable dejarlo en
otro por el solo hecho de ampliar sus horizontes. De la forma c o m o
se toman las decisiones, depende que el personal rote y tenga acceso a
otras secciones de la empresa, pero puede aprenderse en qué consiste
la actividad de los demás sin ocuparse directamente de ella. Es allí
donde la confianza desempeña un papel importante. No existen secre-
tos de trabajo ni rituales misteriosos en el departamento X. E s t o se
debe a la sinceridad que prevalece. La gente tiene que saber quiénes
son los demás y darse a conocer; así pues, los individuos, que ya
están hechos a ciertas normas, tienen dificultad para lograr el éxito en
estas organizaciones. De igual manera, si han trabajado en otras partes
tienden a volverse manipuladores."
La confianza es la forma de trabajar conjuntamente en una cultu-
ra Z —un medio de comunicarle a los demás que tienen importancia
c o m o seres humanos íntegros, no c o m o piezas aisladas— He visto que
la fe en los demás es otro aspecto del igualitarismo. Tal c o m o me dijo
un directivo Z: "Aquí en la compañía todos trabajamos en pos de ios
mismos objetivos y nos esforzamos por mantener esta filosofía en el
extranjero. Crecemos internamente aunque en forma¿ paulatina. E m p e -
zamos sin un gran despegue, desde abajo. Dedicamos mucho tiempo a
hacer que la gente nueva se adentre en la cultura de la compañía Z.
Sé que esto puede parecer cursi, pero siento que lo que estoy hablando
aquí es el fundamento de nuestras creencias. P o r ejemplo, en Penang,
Malasia, nuestra filosofía es única. No despedímos a nuestros emplea-
dos durante una baja repentina de fabricación, puesto que considera-
mos que son nuestro recurso más importante. Consecuentemente, a
menudo incurrimos en costos exagerados por tener que mantener un
excedente de mano de obra. En Malasia, nuestro índice de bajas por
enfermedad, retiros, etc., oscila entre 4 y 5 % mientras que el de otras
compañías es de 20 a 3 0 2 . "
" E s divertido trabajar en una compañía Z porque todos laboramos
en conjunto. Nos afanamos por conseguir metas y objetivos comunes.
Con frecuencia oigo informes que dicen que los empleados de una
compañía Z siempre se ven contentos y que disfrutan de su trabajo.
"A. quienes escuchan esta aseveración, les parece que tanta felicidad
es demasiado utópica, puesto que, aparentemente; los directivos de
muchas otras compañías están que muerden y se quejan de su trabajo.
Un concepto fundamental de la filosofía Z es que si uno disfruta
haciendo lo que hace, hay muchas posibilidades de hacer un buen
trabajo. Y esto es algo sumamente halagüeño. Un alto rendimiento y
la satisfacción de la tarea cumplida siempre van de la mano, ya que
son ideas muy compatibles entre sí."
195
 LA LABOR DE EQUIPO
También en los niveles no directivos estas relaciones de trabajo
interpersonal hacen que las empresas del tipo Z tengan éxito c o m o
sistemas sociales humanos y sistemas de producción económicos.
Puesto que es muy gratificador trabajar de manera conjunta y armo-
niosa no es sorprendente que nuestra compañía tipo Z se caracterice
por tener muchos grupos cohesivos y semiautónomos, aunque rara
vez una compañía Z emprende cualquier tentativa explícita por estruc-
turar un equipo. Por el contrario, primero crea una cultura que pro-
mueva la sutileza e intimidad, y estas condiciones alientan a los gru-
pos que se han solidarizado en una causa común. Los individuos que
están acostumbrados a depender uno de otro, que tienen un compro-
miso a largo plazo con sus relaciones de trabajo y que trabajan bien
en conjunto formarán agrupaciones más expertas para abordar los
problemas a los cuales se enfrentan. Estos grupos tienen la misma
autonomía que cualquier individuo dentro del clan industrial integra-
do moralmente, lo que es mucho si se compara con las organizaciones
burocráticas. De hecho, uno puede esperar encontrar varios conjuntos
"innecesarios" dentro de un clan industrial, asociaciones formadas por
individuos por el simple placer de tener vínculos humanos; grupos a
través de los cuales los miembros expresan su capacidad para coordi-
narse entre sí.
En la mayoría de las culturas se piensa que formar parte de un
grupo es una actividad que coarta y se considera que transigir es una
perdida de la libertad personal y de la expresión individual. En una
reunión reciente de la Asociación de Sociología Norteamericana, una
joven antropóloga de la Universidad de California expresó un punto
de vista contradictorio. Esta mujer había terminado un estudio sobre
el comportamiento de algunos grupos africanos rehgiosos, que emi-
tían sonidos ininteligibles similares al lenguaje oral y que muchos
consideran como la manifestación de una experiencia mística profun-
da. A cada grupo le tocó desarrollar un tipo de ceremonia sumamente
apegada al patrón que especificaba el papel de cada individuo. La
ceremonia religiosa pasó por una serie de etapas que prácticamente
permanecían constantes a través de los años, y los movimientos y la
participación de cada miembro también se encontraban prescritos de
antemano. Durante mucho tiempo, los científicos sociales norteameri-
canos habían pensado que esta comunión sumamente estereotipada no
podía producir una compenetración emocional y que las partes que se
circunscribían tan rígidamente no permitían que hubiese una interpre-
tación individual auténtica del significado. De hecho, esta investiga-
ción demostró con toda claridad en sus sorprendentes videograbacio-
196
nes, que los participantes se encontraban inmersos en el ritual, cayen-
do, a menudo, en trance y emitiendo, en el momento preciso, esos
sonidos más allá del entendimiento humano. Pero esta coparticipa-
ción, aunque era un patrón intensamente preconcebido y no daba
cabida a las preferencias individuales, era, a todas luces, un sentimien-
to que cada uno de ellos compartía. La interpretación de este notable
estudio es la siguiente: la experiencia religiosa implica una expresión
tan profunda, tan compleja y sutil de pensamientos y emociones que
no puede trasmitirse sólo con palabras. Incluso, cuando existen éstas,
a menudo se opta por no emplearlas, puesto que revelarían nuestro
sentir, en ocasiones embarazoso. La intervención en una ceremonia
mística ritual libera a los individuos de los comportamientos persona-
les que pudiesen angustiarlos en alguna forma. Esta actividad ceremo-
nial representaba simbólicamente aquellos pensamientos y emociones
que no pueden explicarse con palabras. Lejos.de frenar la individuali-
dad, el ritual permitía la expresión absoluta de las inquietudes más
arraigadas en el fuero interno.
Comúnmente, las organizaciones del tipo Z no hacen que sus ge-
rentes emitan sonidos incomprensibles, aunque parece ser que, a veces,
nos es difícil comprenderlos. Sin embargo, sí tienen medios colec-
tivos de expresión que surgen de su cohesión fundamental. La forma-
ción de grupos bien puede ser el resultado, y no la causa, de la salud
organizativa.
DIRECCIÓN POR PARTICIPACIÓN DIRECTA
La forma c o m o trabajan los directivos y los equipos de personal es
a través de un sistema de dirección por participación directa. "A
menudo, llevamos la mesa de despacho de un alto directivo al centro
del área del problema para que se encuentre en medio de la acción",
dijo un gerente Z. "Durante los períodos de orientación formal, los
nuevos empleados son sometidos a la influencia de los objetivos de la
compañía Z durante cinco días aproximadamente, pero las funciones
y filosofías reales de la compañía se aprenden en el lugar donde se
desarrolla la actividad misma. A veces, la gente nueva no se adapta en
forma idónea, pero se les lleva en la dirección correcta. En algunos
casos, en las reuniones que se celebran no existe armonía entre la
forma de pensar del personal de ventas y del de marketing. Por
ejemplo, una división tiene 26 líneas de productos con 8 regiones
geográficas para un área de ventas. En dicho caso, todos se reúnen
para negociar sobre las cuotas y el territorio que se atacará. Un
sistema de esta naturaleza se basa en forma determinante en la con-
197
fianza, y esta, a su vez, depende de una colaboración duradera y de
una auténtica información de costos. Pero más importante aún es
trasferir a la gente a las diferentes divisiones para que tengan distintas
experiencias que les permitan a los directivos ir de un lugar a otro y
estar en contacto con el medio que les rodea. Con frecuencia, se
asigna a un alto ejecutivo a un nivel aparentemente inferior c o n el
objeto de que adquiera nuevas experiencias. En esta forma, este indi-
viduo capta rodas las sutilezas de tas distintas divisiones y sus proble-
mas únicos y característicos. Es humillante poner en práctica los
conocimientos directivos en una diversidad de situaciones con una
serie diferente de seres humanos."
Dirigir por participación directa trasmite la necesidad de que los
ejecutivos entren de lleno en los problemas y no se concreten tan sólo
a dar órdenes por control remoto. Este método critica el uso tan
difundido que hace la compañía 7. de la dirección por objetivos y
reprocha la creencia de que la única fuente que proporciona conoci-
mientos en este campo esté constituida por quienes tienen un título
de Máster en Dirección de Empresas. "Nuestro enfoque es la direc-
ción por participación directa, no la administración por objetivos", es
una aserción que se escucha con frecuencia.
Estos directivos nos trasmiten la sensibilidad de la naturaleza, de la
esencia que cobra vida en una compañía tipo Z. A todas luces, la alta
dirección no se dedica a "layarles el cerebro" a sus empleados, sino a
fijar los objetivos que le permiten satisfacer a cada individuo sus
propios intereses y que, simultáneamente, benefician los objetivos
últimos de la empresa. Se afana por buscar una estructura social
integrada.
LO Q U E V A L E N LAS PERSONAS
Q U E V A L O R A N SUS P R O D U C T O S
¿Qué significa para la vida de una compañía, para su línea de
productos, toda esta importancia que se otorga a la individualidad del
ser humano? En una cultura Z, insistir en el largo plazo exige que los
clientes continúen apreciando sus artículos y servicios durante mu-
chos años. Y, en algunos casos, incluso la eficiencia se coloca aparen-
temente eti segundo lugar en lo que produce una compañía Z.
Tai c o m o me dijo un director: " L a compañía Z contempla los
beneficios c o m o el precio que paga un cliente por la parte que asume
la empresa al resolverle sus problemas. Por lo tanto es aquél quien
decide si se ha tenido éxito o no. Puede usted hacer cosas muy
ingeniosas sin que nadie se las compre —no se trata de un donativo—.
198
En consecuencia, para nosotros lo que cuenta es el precio, no el coste
más el precio. El cliente le paga por lo que ha hecho. Si ha obtenido
resultados sobresalientes, recibirá grandes recompensas.
" M e parece que otra definición distinta que utilizan algunas compa-
ñías es que los beneficios son la diferencia entre el precio y el costo.
E s t o significa que pueden hacerse dos cosas: elevar los precios o bien
reducir los costes. Ambas equivalen a estafar al cliente. En la compa-
ñía Z mucha gente considera que la forma c o m o enfocamos a nues-
tros beneficios es muy moral; de hecho, se apega a ella. Hasta cierto
punto, el cliente nos da una «propina» por lo que hacemos. Mientras
mejor lo hagamos, mayor será la remuneración."
De acuerdo con otras teorías, al darle mayor importancia al valor,
disminuye el énfasis que se pone sobre la eficiencia. En la compañía
Z, ni siquiera la habilidad para fabricar se mide cuidadosamente. T a l
como me dijeron: " E s o se debe a que no tenemos éxito por ser
eficientes, triunfamos cuando sacamos artículos que la gente desea
utilizar. Durante los últimos tres años, hemos reducido el precio de
nuestro nuevo producto por haber creado una nueva tecnología. Si
usted está observando cambios de esa magnitud, no se preocupará por
una eficiencia del 3%." *
De acuerdo con las tradiciones Z, la eficiencia significa ser profe-
sional, no escatimar en el costo. "Tenemos tres mil productos diferen-
tes", continuó el directivo. " ¡ E n algunas de las áreas de producción,
hace tan sólo dos meses que ni siquiera existía la mitad de los artícu-
los! Jamás se presenta ia oportunidad de refinar realmente el proceso
porque alguien siempre modifica la tecnología o el producto mismo.
No queremos economías de escala que tiendan hacia la eficacia y a
nuestras líneas de producción tampoco les interesa esto. Recordemos
nuestras tradiciones y valores. Desde un punto de vista interno son
compatibles y consistentes con nuestros productos."
c E L H U E V O O LA GALLINA?
Cabe destacar que no todas las culturas Z son el producto de un
proceso gradual c o m o es el caso de las compañías Z. De hecho, las
empresas de la Teoría Z de mayor éxiro han desarrollado lentamente
sus propias ideologías bajo la guía de uno o varios directivos-
propietarios de sus empresas. Con respecto a la compañía tipo Z que
estudié con gran minuciosidad, surgió el siguiente interrogante: ese
había desarrollado la cultura después que la compañía había llegado a
su nivel de madurez, o tenía las mismas características desde un
principio? Un análisis cuidadoso de los registros históricos reveló
199
muchas fuentes que se publicaron durante los primeros días de la
empresa. Ellos indicaban que se había gestado una cultura característi-
ca primaria que más tarde prosperó. T e n g o además la impresión de
que las otras organizaciones de este género también comenzaron
c o m o empresas tipo Z. Si bien puede ser que, con el tiempo, una
compañía tipo A adopte este giro, la larga historia de singularidad de
las culturas corporativas sugiere un enlace sistemático entre los incen-
tivos y el estilo del propietario y el surgimiento de esta clase de unión.
Cuando el que funda una empresa la controla adecuadamente, no es
necesario que esa persona justifique sus decisiones ante nadie. Si algu-
nas de las resoluciones críticas a largo plazo son sutiles, entonces el
propietario puede basar sus fallos en la "intuición", o bien en un
sentimiento inherente pero inexpresable de lo que ocurrirá en épocas
futuras. Si, por otro lado, la firma pertenece a un número importante
de accionistas, cada uno de los cuales tiene una participación en
muchas empresas, entonces se produce una situación totalmente dife-
rente. En dicho caso, ninguno de los propietarios se encuentra tan
allegado a ella c o m o para tener plena conciencia de la complejidad de
la organización. Al carecer de intimidad, los dueños no pueden apre-
ciar la sutileza y, por lo tanto, no tienen fundamento para confiar en
los juicios de sus directivos profesionales. L o s altos ejecutivos, sabe-
dores de que la seguridad de su empleo y los progresos futuros que
realicen se basarán en los resultados de las decisiones con efectos a
corto plazo claramente definidos, huyen asustados de las insustancia-
les determinaciones a largo plazo. Así, pues, una cierta forma de
concentración de propiedad y poder puede ser una condición necesa-
ria para que se desarrollen las organizaciones tipo Z.
Una cultura empresarial singular sólo crece con el paso del tiempo.
Tal como me dijo un directivo de una compañía Z: "Casi toda la gente
que tenemos trabaja con la idea de que harán carrera en la organiza-
ción. Nuestras políticas son congruentes y la mayoría de los indivi-
duos se unen a ellas cuando las comprende. Acabamos de darles un
curso intensivo a 2 0 0 directivos y estamos a punto de impartírselo a
9 0 0 más. Tenemos grandes deseos de mostrarles cuál es nuestra pers-
pectiva. Pero no sólo lleva tiempo y una diversidad de experiencias
transmitirles a los nuevos directivos las complejidades culturales; tam-
bién es menester que exista el deseo de profundizar en estos aspectos.
Es más probable que un nuevo empleado que prevé una carrera de
por vida en la empresa esté dispuesto a familiarizarse con sus suti-
lezas."
200
ENTORNOS PROPICIOS
Una compañía Z puede exigir una forma especial de ambiente.
Aquellas pocas organizaciones de estas características que existen eh
la actualidad son anómalas y, por lo tanto, cada empresa tipo 7, de
hoy por hoy, debe haberse desarrollado en un ámbito único propicio
para albergar esta forma específica de dirección de empresas. Existen
cuando menos tres entornos en los cuales se han dado estos atributos.
Tenemos, en primer lugar, a las "ciudades-empresa" c o m o Kodak y
Procter & Gamble. Estas compañías ubican a la mayor parte de su
fuerza de trabajo en localidades pequeñas o medianas. Naturalmente,
los empleados dan origen a un conjunto de relaciones "integralistas"
en estos alrededores. La red de lazos que existe aquí une a los colegas
de trabajo en sus actividades religiosas, comunitarias y cívicas. Sin embar-
go, también es un vínculo que puede ser abrumador, más aún cuando la
jerarquía de la compañía se transmité%a la vida de ta sociedad, de
manera tal que en vez de tener condiciones que se*'opongan a la vida
de los grupos gregarios, lo que daría c o m o resultado un ambiente
corporativo más igualitario, tendremos exactamente lo contrario —una
comunidad esclavizada por el mismo orden de valores que es peculiar
de la vida corporativa—. Surge entonces una organización paternalista,
autocrátjca, completamente diferente del,tipo Z en que priva una
atmósfera de igualdad. No obstante, no todas las "ciudades-empresa"
se desarrollarán de esta forma; algunas se convertirán en organizacio-
nes tipo Z que respeten la intimidad individual. En tal caso, es difícil
decir si la cultura de la firma se ha apoderado de la población, o si la
filosofía de la localidad se ha adueñado de la empresa; pero, en
cualquier caso, el resultado es el mismo: una organización cuyos
empleados se unen en una rica red de lazos primarios.
El segundo entorno, compatible con la cultura Z, está representado
de forma característica por el ejercito norteamericano y por algunas
grandes compañías industriales. Estas organizaciones cambian a sus
empleados de un sitio a otro tan frecuentemente, que estos individuos
jamás tienen la oportunidad de establecerse y echar raíces en una
comunidad. Las investigaciones realizadas al respecto comprueban
que estas familias se "instalan" en una comunidad mucho más rápida-
mente que las que no están acostumbradas a mudarse. Saben que su
estancia será breve y responden sumergiéndose activamente en la
sociedad y en las actividades religiosas. No obstante, una reacción de
este tipo da, tan sólo, una solución parcial, puesto que dichas familias
no pueden sustituir cabalmente el soporte social del cual otros disfru-
tan. Con frecuencia, se adaptan creando una cultura homogénea den-
tro del trabajo de la organización. Así pues, la "esposa del coronel"
201
tiene un papel específico dentro de la estructura social de la organiza-
ción militar, que le sirve a manera de tarjeta de presentación y le
proporciona tranquilidad al trasladarse de un lugar a otro. U n a vez
más, el precio de esta solución es que la jerarquía de la organización
puede invadir el resto de las esferas de la vida de una forma relativa-
mente completa, colocando, así, a la propia existencia social de cada
uno dentro de un todo inflexible de relaciones jerárquicas. É s t e es el
precio que se debe pagar por tener un medio estable que impida que
seamos víctimas de una ruptura del ritmo de vida y de la enajenación
resultante de haber destruido los cimientos que sostienen a la socie-
dad. Como resultado, se consolidó un ambiente homogéneo para que
la estructura militar, ya fuese en Alemania Occidental, en Illinois
o en Hawai i, tuviese la misma imagen y el mismo sabor que en
Okl ahorna.
FJ tercer entorno afín a la Teoría Z es el de Hewlett-Packard, o el de
Texas Instruments, o bien el de las compañías que se encuentran en
áreas en desarrollo. En California, al igual que en T e x a s , parece ser
que todos provienen de lugares diferentes. Pocos son los que tienen
familia, conocidos o vínculos sociales. En los últimos años florecieron
en California grupos de ayuda emocional, asociaciones en las cuales se
confortaba y se levantaba el ánimo de los individuos y las agrupacio-
nes de todo tipo. Estos grupos tenían una característica común: cada
uno parecía ser un lugar donde podían hacerse nuevas amistades. Y,
sin embargo, muchas de estas organizaciones se extinguieron debido a
su artiíicialidad, que no existía en las intenciones ni en la franqueza
de sus participantes, sino que debía atribuirse al hecho de que no era
común que formaran parte de "la vida de un individuo. Para participar
en ellas era menester pagar una suma determinada y viajar a Carmel
durante el fin de semana. La inaccesibilidad relativa de estos entornos
les impidió convertirse en la piedra angular de la vida social integrada.
Sin embargo, dentro del contexto cotidiano de las actividades labora-
les, naturalmente que el hombre solitario que no pertenecía a ninguna
parte buscaba más que un empleo. En su trabajo podía desarrollar un
sentimiento de arraigo, de estabilidad y vínculos más o menos profun-
dos al verse rodeado de otros seres humanos. La mayoría de las
empresas de este entorno promovieron intensamente las actividades
sociales y pocos fueron los que reconocieron que las organizaciones
laborales son organismos sociales que forman parte del medio que las
circunda y que no obstaculizan su desarrollo.
202
LA IMPORTANCIA DE V I V I R EN UNA C U L T U R A Z
Mientras trabajaba con compañías que habían adoptado el enfo-
que Z en fecha reciente, traté de determinar si la gente que vive en una
cultura Z es diferente de la que respira el aire del enfoque A. Dando
por sentado que existen algunas diferencias, incluí en los cuestionarios
de mi encuesta mecanismos muy cautos que impidieran distorsionar
3
los resultados. No obstante, casi todas mis hipótesis se corroboraron.
L o s individuos de) tipo A y del tipo Z eran muy diferentes en muchos
aspectos.
P o r ejemplo, los empleados de la compañía Z han permanecido allí
por más tiempo y esperan continuar en ese mismo sitio durante
muchos años más. No sucede lo mismo con quienes forman parte de
las empresas A. Anualmente, éstas sustituyen al 2 5 1 de sus directi-
vos, y han hecho lo mismo durante los últimos cuatro lustros sin
modificar en nada su comportamiento. Sin emSargo, cada 12 meses la
compañía Z reemplaza tan sólo al 42 de sus ejecutivos básicamente a
través de jubilaciones. L o s empleados de los niveles inferiores de la
compañía Z suponen que la organización no los despedirá y, a menu-
do, no renuncian por su propio gusto, mientras que en la compañía
A, el empleado espera que lo despidan o piensa dejar su puesto en el
futuro inmediato.
En todos los niveles de la compañía Z, se ha promovido más
lentamente a los subordinados, quienes también han ocupado una
mayor diversidad de cargos en relación c o n los de la compañía A. La
gente de las organizaciones Z expresa su sentir de que su compañía
tiene una filosofía única que emplea formas sutiles y tácitas de c o n -
trol, mientras que quienes laboran bajo la perspectiva A, no experi-
mentan dicha unicidad ni sutileza. Con respecto a la toma de decisio-
nes, los altos ejecutivos de ambas empresas informan que tienen un
nivel superior de participación, pero los empleados de la parte más
baja de la jerarquía de la compañía Z dicen que toman parte in-
tensamente en todos los procesos que se llevan a cabo, mientras
que los funcionarios de la compañía A manifiestan tener escasa cola-
boración.
Yo había esperado que los valores del colectivismo no difirieran en
las compañías. Había visto que el individualismo a corto plazo era un
valor cultural que se encontraba muy arraigado y que tenía la misma
intensidad para todos los norteamericanos. P e r o con gran sorpresa me
cercioré de que la información que daban los empleados de la compa-
ñía Z ponía de relieve un mayor colectivismo en comparación con los
datos presentados en la empresa A. E s t e resultado sugiere que tal vez
la compañía Z es un lugar paternalista que atrae a los individuos que
203
no desean controlar su propia existencia, que prefieren ser parte de un
todo mayor que los cuidará y orientará. Si as/ fuera, entonces induda-
blemente el tipo Z sería un caso especial que ejercería un atractivo
limitado, y no algo que podría aplicarse profusamente dentro de la
industria norteamericana. Pero cuando entrevisté a los empleados que
habían estado con las compañías Z durante 30 días o menos, descubrí
que no diferían de los nuevos subordinados que se encontraban en
otras firmas en cuanto a individualismo o a otras características. De
hecho, parece ser que las divergencias que existen entre los emplea-
dos Z y los de otras organizaciones se desarrollaron, en gran medida,
después de haber entrado en la organización y como consecuencia de
estar en una o en otra cultura corporativa durante algún tiempo. En
ambas compañías, los individuos poseen la misma agresividad y la
misma forma independiente de pensamiento; pero en la compañía Z, a
diferencia de la compañía A, creen en la responsabilidad y en la
acción colectiva.
¿Qué sucede, por un lado, con el "integralismo", con la relación
entre la vida de trabajo y la vida familiar y comunitaria, y por el otro,
con la expansión de las relaciones entre los compañeros de trabajo?
Bn lo tocante a la combinación de la vida personal y profesional, no
había diferencia entre uno y otro enfoques. L o s empleados de ambas
organizaciones prefieren que su familia y sus actividades tengan rela-
ciones independientes; en ningún caso se sienten presionados a parti-
cipar intensamente en funciones sociales de la compañía, tales como
cenas o fiestas. Sin embargo, desde el punto de vista del contacto, los
empleados tipo Z desarrollan un mayor y más extenso género de
vínculos con sus compañeros de trabajo, que los del tipo A. En la
compañía Z, el personal se conoce más entre sí, conversa sobre una
gran variedad de temas y toma parte en un número mayor de activi-
dades que los de la compañía A.
En cuanto a los efectos de estas divergencias, los empleados de la
empresa Z expresan un mayor bienestar emocional que los de la A y
también se sienten menos alienados. Los cónyuges del personal de la
compañía Z tienen una vida familiar y relaciones matrimoniales más
satisfactorias, aunque los empleados mismos no alegan discrepancias
en este aspecto. Este resultado sugiere que la gente que trabaja en una
organización Z tiene condiciones de trabajo más saludables y, por
consiguiente, llega a casa con un estado mental más positivo. Esta
situación anímica, que ha sido menospreciada por quien trabaja en una
compañía, tiene una repercusión preponderante sobre la familia del
empleado. Además de todos estos efectos sociales y emocionales, es
importante observar que la compañía Z y la compañía A entraron en
el campo de los negocios más o menos por las mismas fechas, crecie-
2Ü4
ron a una velocidad similar y se encuentran entre las mil empresas
industriales más importantes de todo Estados Unidos. Durante los
últimos cinco años, la compañía Z ha tenido mucho más éxito que la
compañía A, puesto que ha dado mayores fuentes de empico, ha
obtenido más beneficios y ha crecido a un ritmo más acelerado. En
conclusión, cabe decir que desde el punto de vista social y económico,
la compañía Z ha logrado más triunfos que la organización A.
Además de los resultados que acabamos de mencionar, la investiga-
ción realizada puso de manifiesto divergencias inesperadas. Éstas se
relacionan con la forma como se llevaron a cabo estos estudios en
cada caso. En la compañía Z, todos accedieron a ser interrogados. Las
entrevistas empezaron a tiempo o no más de diez minutos después de
la hora señalada. En la compañía A, el presidente rehusó ser entrevis-
tado; aunque no así el presidente del consejo y otros directivos de la
empresa. No era raro que en la organización A las encuestas empeza-
ran, en promedio, con 30 minutos dc*retrasore incluso hasta con 45
después del momento fijado. Mientras que los entrevistados de la
compañía Z daban la impresión de estar tranquilos, organizados y con
todo bajo control, los individuos de la empresa A demostraban tener
prisa, se sentían molestos y conocían tan sólo superficialmente los
asuntos a tratar.
Pero, tal vez, las diferencias más importantes las hicieron notar los
mismos directivos de la empresa A. Obsérvese el siguiente ejemplo:
" Y o he despedido más gente en esta industria que rodos los demás
juntos. Y ¿sabe qué? Aquellos a quienes despedí, me lo agradecen hoy
en día. Era gente que no tenía cabida en la organización." O bien, tal
como dijo un directivo de otra compañía A haciéndose eco de ias
voces de muchos de sus colegas: "No existe la menor relación entre
mi vida familiar y la de trabajo. He hecho el siguiente trato con mi
esposa: de las 8 de la mañana del lunes a las 10 de la noche del
viernes vivo para trabajar, y ella no me molesta. I.e digo que tenga mi
ropa limpia, y que si acaso me ve, me dé de comer, de lo contrario,
que ni se preocupe. Los fines de semana se los dedico a mi familia.
Puedo asistir a un acontecimiento social de la compañía una o dos
veces al ano, pero no hacemos vida social con la gente que trabaja en
ella. Tenemos nuestras propias actividades de este tipo fuera de la
empresa. Trabajo prácticamente todas las noches y destino mucho
tiempo a ello. Cuando liega la hora de entregar una tarea, no me
importa qué tengo que sacrificar. Mis actividades se encuentran llenas
de presiones que se presentan con una regularidad pasmosa. Siempre
me he opuesto a mezclar demasiado las relaciones laborales con las de
amistad, porque muchas veces he visto que una decisión se ha tomado
o dejado de tomar por razones que nada tenían que ver con los
205
intereses de la empresa. Ese es uno de los motivos por los cuales no
deseo ser presidente de este lugar."
Abundando más aún en este tema, este directivo tipo A tenía otras
observaciones que comunicar: " L a dureza puede hacer que la gente
compita entre sí. Esto puedo palparlo constantemente. Cuando veo a
dos individuos que no pueden trabajar juntos les llamo y les digo: "Si
no pueden trabajar en armonía, no necesito a ninguno de los dos."
Generalmente, con eso basta para solucionar las cosas. Lo que quiero
decir al hablar de entereza es que cuando la mala suerte nos persigue
durante ocho meses lo más fácil es darse por vencido, lo difícil es
sacar fuerzas de flaqueza. Hombres que no abandonan su puesto, eso
es tener decisión de carácter. Los individuos que triunfan jamás deser-
tan, siempre dan lo mejor de sí mismos. Tal vez sea ésta una filosofía,
una postura ante la vida.
" E l papel que desempeña un equqx} depende del que lo dirige, es
una actitud, la forma c o m o uno se comporta. Lo único que hay que
CONCLUSIÓN
hacer es enviar señales claras; de lo contrario, los demás no jugarán el
mismo juego. Cuando esto no ocurre, simplemente se irán y encontra-
rán otro ira bajo. LA SUPERVIVENCIA DE LA
"Básicamente se valora a los directivos de división y a su personal
según lo que producen. Si tienen problemas porque el mercado les fue
EMPRESA NORTEAMERICANA
desfavorable, se les dará ayuda y comprensión; o, cuando menos, creo
que así debería ser. Es formidable ser un director de división de éxito;
Lo que General Motors, Ford, Chrysler, Hewlett-Packard, General
se tienen incentivos salariales, opciones para adquirir acciones, presti-
Electric, Westinghouse, TBM, Texas Instruments, Intel, Tektronix,
gio y se puede hacer todo lo que.-uno desee. Es muy divertido. Poder
Pilísbury, Honeywell, Lockheed, E l i Lilly, Baxter-Travenol, Syntex,
controlar nuestro propio destino dentro de la compañía significa ser
Cámaras e Instrumentos Fairchild, T o r o , International Harvester,
importante dentro de ella. Pero cuando empieza uno a meterse en
Brunswick, y un grupo de seis rabinos en Los Ángeles tienen en
problemas se nos acerca el personal para ayudarnos a tomar nuestras
común, es haber estudiado el estilo japonés de dirección de empre-
decisiones y, por lo tanto, hacerse cargo de la situación. L o s ejecuti-
sas. Durante los últimos años todos se han esforzado, en mayor
vos detestan que esto ocurra, es decir, que terceras partes se inmis-
o menor medida, por cambiar de la A a la Z y crear sus propios
cuyan en lo nuestro. Más que nada, lo que hace que un director de
clanes.
división obre diligentemente es el deseo de que nadie se interfiera en
sus asuntos." Una organización- no necesita ser muy grande para tener problemas
de integración social. Por ejemplo, los seis doctores de la ley judaica
Tal vez la diferencia más sorprendente de todas sea ésta. Todos los se dedican a dirigir una agencia de servicios sociales, en la cual
ejecutivos a quienes entrevisté en la compañía Z se encuentran allí, empican a varios trabajadores sociales que no son rabinos. A s í pues,
excepción hecha del directivo que venía de fuera y que renunció desde deben integrarse dos culturas diferentes. Su necesidad de rotar pues-
un principio. Después que se concluyeron las entrevistas, aproximada- tos, de desarrollar una filosofía explícita y comúnmente aceptada y de
mente las dos terceras partes de los individuos sujetos al estudio hacer posible una toma de decisiones en participación, no es m e n o s
abandonaron la organización. Uno de ellos decidió emprender solo su importante que la urgencia que tienen por trabajar juntos los grupos
propio camino. No todas ¡as compañías A sufren tanto al establecer de marketing y de fabricación que se encuentran en compañías de
un parangón con las empresas Z. Pero, casi siempre, las diferencias miles de millones de dólares. O bien, considérese una pequeña institu-
saltan a la vista. ción financiera con cientos de empleados que ha crecido hasta un
punto tal en que personas ajenas a la familia se encargan de la direc-

207
cióci del negocio. La filosofía de dirección que alguna vez se consideró
una perogrullada entre los miembros de la familia, debe ahora hacerse
explícita si la organización desea sobrevivir. Pensemos en un museo
de arte que debe coordinar al personal directivo y de mantenimiento,
o en un hospital en donde es necesario mantener congruencia entre
quienes se encargan de las funciones médicas y de administración.
Cada uno tiene una compleja red de relaciones tan sutiles e intrincadas
que no es posible especificarlas de antemano a través de procedimien-
tos burocráticos. Al desarrollar una congruencia de objetivos y con-
fianza, la organización puede funcionar con éxito.
La "ciencia normal" de la dirección de empresas busca, desde hace
mucho, un nuevo paradigma. Necesitamos exclamar: " ¡ E l Emperador
está desnudo!" L o s norteamericanos consideran que las inversiones
masivas de capital son necesarias para la producción eficaz de automó-
viles y, sin embargo, los fabricantes japoneses de automóviles elabo-
ran productos de bajo costo y alta calidad en compañías que hasta
hace unos cuantos años eran tan sólo una fracción de la dimensión de
los fabricantes norteamericanos de menos envergadura. Creemos que
las grandes fábricas promueven la eficiencia, pero los japoneses quie-
ren plantas cuyo tamaño sea el más pequeño posible, de modo tal que
puedan adaptar el diseño de las mismas e ir a la par con las nuevas
tecnologías que surjan año tras año. Para nosotros, la alta calidad es
sinónimo de pruebas constantes que erradicarán fallos y no de obreros
que produzcan una calidad superior; pero los japoneses consideran
que una alta calidad sólo puede lograrse al instar a los obreros a
refinar continuamente los procesos de diseño y fabricación.
Los norteamericanos consideran que la toma de decisiones por
consenso producirá camellos cuando lo que necesitamos, en realidad,
son caballos; pero la planta Brookhavcn de la GM ha alcanzado
niveles superlativos de calidad y eficiencia a través de la participación.
Consideramos que la especialización conduce a la productividad, pero
la compañía Z es más productiva que la compañía A, aunque en grado
menor de especialización. Afirmamos que la creatividad proviene del
genio distinto del individuo, pero han sido las empresas de más alta
tecnología, más innovadoras y emprendedoras, las primeras que han
explorado las posibilidades de la organización tipo Z. Creemos que los
índices característicos de rotación anual del 262 y del 82 promedio
de absentismo constituyen un mínimo irreducible; pero la rotación
por año entre las firmas europeas alcanza un promedio del 122 y
entre las japonesas del 62 con tasas menores de absentismo. Sostene-
mos que, fundamentalmente, sólo a través de mejores sueldos y rápi-
das promociones será posible inculcarles a los más valiosos una sensa-
ción de autorrealización, de consecución, aun cuando la compañía Z y
208
Brookhaven han descubierto que la entrega y la participación de los
empleados son instrumentos más poderosos cuando nos encontramos
ante la disyuntiva de un reparto justo de los beneficios. En este
renglón, las compañías Scanlon Plan han logrado aumentar los benefi-
cios al compartir las ganancias adicionales que tengan entre ambas
partes.
El monarca debe volver a vestirse. Tal vez hemos sido víctimas de
un período demasiado largo de aprendizaje supersticioso, del cual
debemos ahora olvidarnos. Durante más de 1 0 0 años, la fuerza que
ha impulsado a los Estados Unidos hacia delante ha sido la revolución
industrial. Si pensamos que el advenimiento de la producción fabril,
de! transporte y de la comunicación a bajo costo y de algunas otras
innovaciones más produciría, inevitablemente, un gran incremento de
la riqueza de dicha nación, entonces habrían quedado sentados los
fundamentos sobre los cuales descansarían las, supercherías. En esen-
cia, una vez que estos adelantos básicos^se encontraran en su lugar, su
4
economía estaría destinada a crecer. No importa t u á n acertadamente
o cuan erróneamente hayamos organizado y dirigido nuestras empre-
sas comerciales; independientemente de 4o que hayamos hecho o deja-
do de hacer, habrá crecimiento, riqueza y éxito de índole económica.
En este entorno, cualesquiera creencias que se desarrollen sobre la
dirección están destinadas irremisiblemente a verse apoyadas por el
éxito. Al haber "aprendido" cómo dirigir acertadamente, hemos conti-
nuado perfeccionando este enfoque. Sólo ahora, cuando se han agota-
do casi todos los beneficios de estas innovaciones, es cuando nos
vemos forzados a ver que nuestro paradigma directivo jamás contri-
buyó a ese triunfo.
Afortunadamente, hay disidentes en cualquier época. En el lenguaje
ecológico, los cismáticos son la fuente de modificación que hacen
posible la adaptación continua y la supervivencia de la población. En
este caso, nos atañe el pueblo norteamericano, organizado desde el
punto de vista comercial. Durante muchos años, el tipo A ha sido la
forma de organización predominante para estos individuos. No obs-
tante, sí existieron los rebeldes del tipo Z. Ahora, debido a la imperio-
sa necesidad de cambio, muchas otras organizaciones de esa población
están aprendiendo de esos desertores. Como en cualquier medio natu-
ral competitivo, lo que proseguirá será un proceso de selección natu-
ral. Si, efectivamente, el tipo Z cuenta con características contendien-
tes superiores, entonces captará a los mejores individuos, producirá
óptimos bienes y servicios a precios capaces de rivalizar con los
demás, y sobrevivirá. La naturaleza se encargará de seleccionar al
resto de los individuos, y aquellos que no pasen la prueba, fracasarán.
Sin embargo, las organizaciones no funcionan completamente c o m o
209
organismos biológicos. Usualmcnte, las teorías ecológicas le prestan
poca atención a las propiedades microscópicas de los miembros indi-
viduales de una población, dado que esos seres, una vez creados, no
pueden alterar su forma. Solamente a través del cambio entre genera-
ciones es posible que un núcleo de organismos modifique sus caracte-
rísticas dominantes. Sin embargo, las organizaciones son, en sí, con-
juntos de unidades individuales de mayor trascendencia. En esta for-
ma, aun cuando lo que nos atañe aquí es la supervivencia de la
especie, también hay que considerar que cada uno de sus miembros
es, a su vez, una población de individuos. Sus características funda-
mentales no pueden alterarse en esencia. Continuarán siendo egocén-
tricos. Las organizaciones no pueden reformar al personal que las
constituye. Por lo tanto, lo único que les queda por hacer es transfor-
mar su estructura social interna, de modo tal que ésta satisfaga simul-
táneamente los requisitos competitivos valiéndose de un método nue- APÉNDICE UNO
vo y mejor integrado y las necesidades propias del individuo que cada
uno de los empleados pone de manifiesto. Es factible que la organiza-
ción tipo Z, el clan industrial, se aproxime a esta nueva concepción. LA FILOSOFÍA DE LA COMPAÑÍA Z
HEWLETT-PACKARD
Descripción de los objetivos de empresa

Los logros de una organización son el resultado de la combinación

de esfuerzos, de cada individuo tendentes a alcanzar objetivos c o m u -
nes dentro de la organización. E s t o s ideales deben ser realistas, refle-
jar la naturaleza y la personalidad básica de la organización y ser
comprendidos claramente por todos los que trabajan en la empresa.
Si la compañía se propone cumplir sus objetivos, deberá esforzarse
por satisfacer otros requisitos fundamentales:

P R I M E R O , debe seleccionarse a los individuos más capaces para

que realicen cada tarea dentro de la organización. Más aún, esta gente
debe tener la oportunidad, a través de programas continuos de forma-
ción y educación, de mejorar el talento innato con que cuenta. E s t o
es especialmente importante en las empresas técnicas donde existe un
rápido índice de progreso. Las tecnologías que son útiles en la actualir
dad, se volverán obsoletas en el futuro, y la gente que se encuentra en
toda la organización debe buscar constantemente nuevas y mejores
formas de realizar su trabajo.
S E G U N D O , el entusiasmo debe patentizarse en todos los niveles.
Los individuos que se encuentran en puestos directivos importantes
no sólo deben sentir entusiasmo por su trabajo, sino que debe selec-

211
 donárseles de acuerdo con la capacidad que tengan para transmitírse-
lo a los demás. Entre los individuos que llevan sobre sus hombros el
peso de la responsabilidad directiva, no hay cabida para la indolencia
> ni para la abulia.
T E R C E R O , aunque una organización está constituida por indivi-
duos que observan al pie ele la letra los dos primeros requisitos, todos
* los niveles que deseen alcanzar, c o m o propósito último, la eficiencia y
tener resultados positivos, deben trabajar al unísono en pro de las
finalidades comunes y evitar incongruencias entre los objetivos.
En Hewlett-Packard nuestra política ha consistido en no tener una
estricta organización de tipo militar, sino en vez de ello, contar con
objetivos generales claramente definidos y acordados, y darle a la
gente libertad para que escoja el procedimiento más idóneo que per-
mita llegar a ellos de acuerdo con sus propias áreas de responsabi-
lidad.
Los objetivos de Hewlett-Packard se publicaron por primera vez en
1 9 5 7 . Desde entonces, se han modificado ocasionalmente y reflejan
así la naturaleza cambiante de nuestra empresa y de su entorno social.
Este Apéndice representa la actualización más reciente que se ha
hecho de ellos. Esperamos que le sean útiles y le aporten información
al respecto.
David Packard
Presidente del Consejo
William Hewlett
Presidente y Director Ejecutivo
1. B E N E F I C I O S
OBJETIVO: Obtener los beneficios necesarios para financiar el creci-
miento de la empresa y que proporcionen los recursos que necesitamos para
alcanzar el resto de nuestros objetivos de empresa.
En nuestro sistema económico, el beneficio que generamos de
nuestras operaciones es la fuente última de los fondos que necesita-
mos para prosperar y crecer. Es la única referencia esencial absoluta a
largo plazo del rendimiento de la empresa Únicamente si continua-
mos satisfaciendo nuestro objetivo de ganar dinero podremos alcanzar
los demás objetivos de empresa.
La política que ha prevalecido desde hace mucho tiempo ha sido la
de reinvertir la mayor parte de nuestros beneficios y depender de ello,
212
además de hacer uso de los fondos que provienen de las acciones que
compran los empleados y de otros renglones de flujo de efectivo que
nos permiten financiar nuestro desarrollo. E s t o puede lograrse si
nuestra tasa de rendimiento sobre el activo neto equivale aproximada-
mente a la del incremento de ventas. A ñ o por año, debemos afanar-
nos por alcanzar este objetivo sin circunscribir nuestros esfuerzos a la
consecución del resto de nuestros objetivos.
Los beneficios varían cada doce meses y reflejan la forma c o m o se
modifican las condiciones económicas y las diversas demandas de
nuestros productos. Nuestras necesidades de capital también se trans-
forman y dependemos de créditos bancarios a corto plazo para satisfa-
cer esas necesidades cuando los beneficios u otras fuentes de efectivo
son inadecuadas. Pero, los préstamos son costosos y deben pagarse;
así pues, nuestro objetivo es confiar en los beneficios reinvertidos
como la fuente principal de capital de la cual disponemos.
Alcanzar nuestro objetivo de lucro-- implica que estructuremos y
desarrollemos todos los productos de tal manera que, aunque su
precio incluya una ganancia, nuestros clientes aprecien su valor. Con-
servar nuestra competencia en el mercado también supone que lleve-
mos a cabo nuestras funciones de mercado, marketing y administra-
ción de manera tan económica como sea posible.
Los beneficios no son algo que pueda postergarse para mañana; son
una finalidad inmediata. Pero esto implica que un sinnúmero de. acti-
vidades se realicen correcta y adecuadamente. El rendimiento cotidia-
no de cada individuo aumenta —o disminuye!— nuestros beneficios. La
rentabilidad es responsabilidad de todos.
2. C L I E N T E S
OBJETIVO: Darles a nuestros clientes productos y servicios de la mejor
calidad posible, para ganar y mantener, con ello, su respeto y lealtad.
El éxito y la prosperidad de nuestra compañía se asegurará sola-
mente cuando les ofrezcamos a nuestros clientes productos superiores
que satisfagan las necesidades reales, que tengan un valor duradero y
que estén apoyados por una amplia variedad de servicios útiles, antes
y después de la venta.
Nuestra responsabilidad con el cliente empieza con el desarrollo del
producto. Los artículos deben diseñarse para que su empleo sea largo,
durable y no le ocasione problemas al usuario. Al llegar a la etapa de
producción, estos artículos deben fabricarse a un costo razonable y
con mano de obra de óptima calidad.
213
 Uno de los objetivos primarios de nuestros departamentos de mar-
keting es procurar que al producto terminado le respalde un servicio
inmediato y eficaz. Más aún, debe mantenerse un buen sistema de
comunicación entre el cliente y los diversos equipos de ventas de
Hewlett-Packard.
Debido a nuestra extensa línea de productos que se amplía constan-
temente, muy a menudo muchos grupos de ventas trabajarán con un
solo cliente. Cada uno de ellos tiene vastos conocimientos tecnológi-
cos y habilidad para vender. Debe existir una gran cooperación entre
estos equipos a fin de asegurar que los productos recomendados satis-
fagan de forma óptima las necesidades globales a largo plazo del
consumidor.
Los clientes de Hewlett-Packard deben sentir que tratan con una
compañía que tiene políticas y servicios comunes y que nuestra em-
presa está realmente interesada en darles soluciones adecuadas y efica-
ces a sus problemas. D e b e evitarse que haya confusión y competencia
entre ios equipos de ventas y, para ello, deben asignarse, con toda
claridad, las responsabilidades correspondientes además de los juicios
sensatos a los cuales llega la fuerza de ventas con respecto a las
necesidades y objetivos de los consumidores.
3. ARKAS DE INTERÉS
OBJE'l 'IVO: Entrar en nuevas áreas únicamente cuando las ideas que
tenemos —aunadas a nuestras habilidades técnicas, de fabricación _y de
marketing— nos den la seguridad de que podemos hacer una aportación
necesaria y rentable en el área de que se trate.
Los producios Hawlett-Packard originales eran instrumentos de
medición electrónica. En la actualidad, nuestra línea de productos se
ha ampliado hasta llegar a incluir, por un lado, instrumentos para
análisis y determinaciones biomédicas y químicas, computadoras pa-
ra automatizar cuantificaciones y procesar la información; y, por el
otro, calculadoras electrónicas y sistemas completos de computación.
Así pues, nuestro crecimiento nos ha conducido a expandir nuestras
áreas de interés. En gran medida, la diversificación ha surgido del
hecho de aplicar nuestros recursos y aptitudes a ámbitos que se
relacionan desde un punto de vista técnico con los conceptos tradi-
cionales.
La clave de la entrada prospectiva en las nuevas áreas es la contribu-
ción. E s t o significa proporcionarles a los clientes algo nuevo y necesa-
rio, no sólo otra marca de un artículo que ya exista en el mercado.
214
Para satisfacer este objetivo, continuamente debemos crear nuevas
ideas que nos permitan tener mejores productos. Es imperativo que
antes de tomar la decisión final de entrar en un nuevo medio, se
consideren íntegramente los problemas propios de fabricación y mar-
keting de-estos productos.
4. C R E C I M I E N T O
OBJETIVO: Permitir que nuestro crecimiento se vea solamente limitado
por nuestros beneficios j capacidad para desarrollar y elaborar productos
técnicos que satisfagan las necesidades reales del consumidor.
¿Hasta qué punto debe crecer una compañía? Algunos individuos
consideran que cuando se ha llegado a ciertas dimensiones, no hay
razón para permitirle expandirse más. Otros consideran que el tamaño
es un objetivo en sí mismo. No creemos que la magnitud sea impor-
tante como tal; sin embargo, por dos razones, cuando menos, el
crecimiento constante es esencial para lograr los demás objetivos que
nos hemos fijado.
En primer lugar, damos servicio a un segmento de nuestra sociedad
tecnológica cuyo crecimiento y expansión marchan a pasos acelerados.
Permanecer estático equivaldría a perder terreno. Sin desarrollo no
podemos mantener una postura sólida, de liderazgo, en nuestro
campo.
En segundo lugar, el crecimiento es importante con el objeto de
atraer y retener personal de alto nivel. Estos individuos sólo unirán
su futuro a una compañía que les dé grandes oportunidades de pro-
greso personal. En una empresa en expansión, las posibilidades son
mayores y constituyen un reto fascinante.
5. NUESTRA G E N T E
OBJETIVO: Permitirle a la gente de Hewlett-Packard compartir el
éxito de la compañía, puesto que son ellos quienes lo hacen posible;
proporcionarles la seguridad de conservar su puesto basada en el rendi-
miento logrado; reconocer sus triunfos individuales; y asegurarse de que
existe ese sentimiento de satisfacción personal que proviene del hecho de
haber cumplido con la labor asignada.
Nos sentimos orgullosos de la gente que tenemos en nuestra orga-
nización, de su rendimiento y de la actitud que asume hacia su empleo
y hacia la compañía. La empresa se ha estructurado en torno al
215
individuo, a la dignidad de cada ser humano y al hecho de reconocer
los logros personales.
Consideramos que las políticas generales y la actitud de los directi-
vos hacia su gente son más importantes que les detalles específicos del
programa del personal. Las relaciones de los subordinados serán bue-
nas solamente cuando la gente confíe en los motivos que determinan
el comportamiento del ser humano y en la integridad de sus jefes y de
la compañía. De lo contrario, los vínculos que se desarrollen entre los
empleados serán muy pobres.
La oportunidad de tomar parte en el éxito de una empresa se pone
de manifiesto con nuestros salarios superiores al promedio y con el
nivel de sueldos que ofrecemos, con nuestros planes de compra de ac-
ciones y reparto de beneficios y con otras prestaciones que se otorgan.
El objetivo de seguridad en la conservación del empleo se ilustra
con la política de evitar importantes altibajos en nuestros programas
de producción, lo cual requeriría contratar gente durante períodos
breves para despedirla después. Nos interesa que cada empleado rinda
al máximo y esté deseoso de permanecer y crecer en la compañía.
Esto no significa que establezcamos un compromiso indisoluble para
ejercer por siempre en el mismo cargo, ni que la antigüedad sea un
aspecto prioritario, salvo que otros factores similares entren en juego.
En una compañía en desarrollo es más factible que haya más opor-
tunidades para progresar, que gente calificada que ocupe estos pues-
tos. Esto es lo que ocurre en Hewlett-Packard; hay un sinnúmero de
posibilidades y todo depende de que el individuo, a través de su
superación personal, las aproveche.
Queremos que la gente disfrute de lo que hace en Hewlett-Packard
y que se sienta complacida de sus logros. Esto implica que nos cercio-
remos de que cada persona reciba el reconocimiento que necesita y
merece. En suma, los individuos de todos los niveles determinan la
naturaleza y pujanza de nuestra compañía.
6. D I R E C C I Ó N
OBJETIVO: Promover la iniciativa j la creatividad dándole al indivi-
duo amplia libertad de acción en la consecución de objetivos bien definidos.
Al discutir las políticas operativas de Hewlett-Packard, a menudo
nos referimos al concepto de la "dirección por objetivos". Con esto
queremos decir que, en la medida de lo posible, cada uno de los
individuos en cada nivel de la organización debería hacer sus propios
planes para lograr los fines y las metas de la compañía. Después de
216
obtener la aprobación de sus superiores, los empleados deben recibir
toda la libertad necesaria para trabajar dentro de las limitaciones
impuestas por estos planes y por nuestras políticas generales de em-
presa. Finalmente, el rendimiento de cada persona debe juzgarse de
acuerdo con la forma c o m o estas finalidades han llegado a su consecu-
ción desde un punto de vista particular.
El éxito de la "dirección por objetivos" presenta una dualidad. El
cuerpo directivo debe cerciorarse de que cada empleado comprende
los objetivos inmediatos, al igual que los objetivos y las políticas de la
empresa. Así pues, una responsabilidad primordial de la dirección es
la comunicación y la comprensión mutuas. Por el contrario, los em-
pleados deben interesarse lo suficiente en su traba)o para que tengan
deseos de planificarlo, proponer nuevas soluciones a antiguos proble-
mas y colaborar aun a nesgo de exponerse a un fracaso. í.a "dirección
por objetivos", en contraposición a la autocrítica, ofrece la posibilidad
de tener libertad individual y de cooperar y también les impone a
todos la obligación de tener iniciativa y mostrarse entusiastas.
En esta atmósfera, es especialmente importante que se mantenga
presente el brío que debe tener la empresa y que la ayuda que se le
preste a los individuos y a las unidades de operación es de vital
importancia para lograr una expansióri'productiva.
Es importante que todos se percaten de que hay algunas políticas
que deben establecerse y aplicarse estrictamente, de acuerdo con una
amplia visión de empresa. Recibimos calurosamente todas tas reco-
mendaciones que se hagan a este respecto, pero esperamos que se
adhieran a ellas en todo momento.
7. C I U D A D A N Í A
OBJETIVO: Aceptar las obligaciones que tenemos para con la sociedad,
convirtiéndonos en elementos de ayuda económica, intelectual y social para
cada nación y comunidad en las cuales trabajemos.
Todos nosotros deberíamos de luchar denodadamente por mejorar
el medio en que vivimos. Puesto que somos una compañía que se
encuentra en muchas comunidades a través del orbe, debemos cercio-
rarnos de que cada una de estas localidades esté en mejores condicio-
nes de vida. Ello supone construir plantas y oficinas que sean atracti-
vas y armónicas con la comunidad; implica resolver y no contribuir a
los problemas de tráfico y contaminación y supone ayudar con tiempo
y dinero a los proyectos comunitarios.
Cada comunidad tiene un conjunto específico de problemas socia-
217
les. Nuestra empresa debe ayudar a subsanar estos problemas. El
primer paso es que nos esforcemos por proporcionarle a la gente, que
nos llega con formaciones básicas diversas, valiosas oportunidades de
empleo. Entre otras cosas, esto requiere que se emprendan acciones
positivas para buscar y darle trabajo a los miembros de grupos margi-
nados; y propiciar y orientar sus esfuerzos hacia una participación
plena en todos los niveles.
C o m o ciudadanos de su comunidad, hay mucho que la gente de
Hewlett-Packard puede y debe hacer para mejorarla —ya sea trabajando
como individuos o a través de grupos, tales c o m o iglesias, escuelas,
organizaciones cívicas o de caridad-. A nivel nacional, es esencial que
la compañía sea un "buen ciudadano corporativo" en cada uno de los
países en que se encuentra ubicada. Más aún, debemos alentar a
nuestros empleados, c o m o individuos, a contribuir con su apoyo a la
solución de los problemas nacionales.
Hacer que nuestra sociedad sea mejor, no es el deber de unos
cuantos; es una responsabilidad que debe ser compartida por todos.
EMPRESA DAYTON-HUDSON
Definición de filosofía
MISIÓN Y DIRECCIÓN E S T R A T É G I C A S
La Compañía Dayton-Hudson es una empresa minorista diversifi-
cada cuya actividad consiste en servir al consumidor norteamericano a
través de la distribución al por menor de productos de calidad y de
moda.
Darles un servicio constante a los clientes requiere empleados califi-
cados y motivados, comunidades prósperas en las cuales puedan tra-
bajar y beneficios máximos a largo plazo. Estamos comprometidos a
desarrollar de forma íntegra y significativa el potencial humano de
nuestro personal, a cubrir necesidades comerciales, sociales y cultura-
les de nuestras comunidades y a obtener niveles de rentabilidad equi-
valentes a los de las empresas líderes.del sector. '
Así pues, la Compañía Dayton-Hudson presta servicios a cuatro
sectores importantes: consumidores, empleados, accionistas y comuni-
dades. El denominador común al servir a estos grupos está integrado
por los beneñcios, es decir, esa recompensa que obtenemos por servir
bien a la sociedad. Así pues, nuestra prioridad número uno es obtener
beneficios a largo plazo, de manera tal que podamos continuar sir-
viendo a estos sectores en el futuro.
OBJETIVOS CORPORATIVOS
La compañía tiene objetivos específicos con respecto a la forma de
satisfacer las necesidades de cada uno de estos grupos. Estas finalida-
des y objetivos claves asociados a ellas son los siguientes:
A. Servir c o m o el agente de compras de los consumidores para satis-
facer lo que necesitan y esperan de los artículos y los servicios.
1. Ofrecer surtidos extensos de productos de calidad y de moda.
2. Ofrecer a los consumidores productos realmente valiosos.
3. Apoyar actividades comerciales con niveles adecuados de servi-
cio, con una publicidad creativa, y a la vez informativa, y con
tiendas bien dotadas de artículos.
4. Ocupar posiciones competitivas preeminentes en cada mercado
al cual demos servicio y dentro de las líneas de productos que
distribuyamos.
219
 5. Mantener los niveles más elevados de honradez, integridad y
eficiencia al satisfacer las necesidades comerciales y de servicio
de nuestros clientes.
B. Contribuir al desarrollo personal y profesional de nuestros emplea-
dos.
1. Darle oportunidad a todos los subordinados —sin distinción de
edad, raza, color, sexo, religión o procedencia— para que desa-
rrollen todo su potencial a través de las experiencias educati-
vas, de capacitación y de trabajó.
2. Brindarle al personal que ha demostrado merecerlo, la posibili-
dad de mejorar de puesto y de tener mayores responsabilidades.
3. Crear una atmósfera tal que facilite el desarrollo de la iniciativa
y la colaboración del personal y en la cual se propicie un
ambiente de confianza, creatividad y seguridad económica.
4. Apoyar la idea de que a un mejor rendimiento le corresponde
una mejor remuneración.
C. Proporcionar a nuestros accionistas una tasa atractiva de rendi-
miento financiero.
1. Ser una inversión importante, en comparación con las mejores,
en el sector minorista y en el mundo económico en general.
2. Facilitarles a los accionistas un incremento consistente en los
dividendos por acción c o m o ingreso normal. .
3. Hacer que el valor por acción de los accionistas se incremente
con el tiempo, sea consistente con el aumento de los benefi-
cios, ocupe un lugar preponderante en los grupos más impor-
tantes del sector en función del múltiplo de la relación Precio-
/ B e n e f i c i o , de la tasa de retorno de la inversión y de la tasa de
retorno del capital.
4. Lograr los siguiente estándares de rendimiento financiero:
Tasa de rendimiento sobre el capital contable.
Incremento de beneficios por acción.
D. Servir a las comunidades en donde trabajamos.
1. Demostrar una ciudadanía corporativa ejemplar en la adminis-
tración de nuestro negocio y en la relación que sostiene la
organización y sus empleados con todos los núcleos con quie-
nes se relaciona.
220
2. Observar las normas legales, éticas y morales más elevadas.
3. Trabajar en cooperación con las agencias comerciales, cívicas y
gubernamentales para mejorar los ambientes en que funcionan.
4. Contribuir con el 51 anual de la renta tributable a nivel fede-
ral para mejorar la calidad de vida en las comunidades de las
cuales formamos parte.
OBJETIVO CORPORATIVO
Nuestro objetivo primario es ser los líderes en cualquier área de
nuestro negocio. Aspiramos a que se nos reconozca c o m o los prime-
ros en satisfacer las obligaciones que hemos contraído con los cuatro
grupos -clientes, empleados, accionistas y comunidades—. Más aún,
nos empeñamos por ser innovadores y estar a la cabeza de la industria
minorista durante su constante evolución.
Cumplir con este objetivo supone estar en primer plano en las
inversiones que se realizan en el campo de las ventas al por menor. Si
bien los beneficios son la recompensa-que obtenemos por darle un
buen servicio a la sociedad, también son un requisito para continuar
satisfaciendo sus necesidades. A s í pues, la tarca consiste en adminis-
trar la corporación de tal modo que se le reconozca c o m o principal en
el ámbito minorista.
FILOSOFÍA DE VENTAS
£1- objetivo de cada una de nuestras compañías consiste en servir a
los clientes mejor que cualquier otra organización de ventas al por
menor que exista en el mercado. Cada una lucha por canalizar sus
esfuerzos hacia la satisfacción de las necesidades del consumidor y por
tener una idea clara de lo que piensa el cliente de la mercancía y del
servicio que ofrece. Cuatro elementos son inherentes a esta filosofía:
A. P R E P O N D E R A N C I A
Significa ocupar un lugar dominante en las lineas de productos y
tener preeminencia en el mercado. Concretamente, nos esforzamos
por ofrecer mercancía que asegure a los consumidores que nuestras
tiendas cuentan con la mejor selección de los artículos buscados. Más
221
aún, nos empeñamos en ser la empresa minorista líder en aquellos
mercados y lincas de productos en los cuales decidimos competir.
Cuando decidimos entrar en un mercado, reconocemos tácitamente
que estamos contrayendo un compromiso financiero a largo plazo
pata lograr la preeminencia en ese ámbito.
B. C A L I D A D
Es la esencia de todas nuestras operaciones. Básicamente se eviden-
cia en los productos, aunque el concepto se aplica también al equipo
directivo de la empresa, a sus instalaciones y a su ubicación estratégi-
ca. Nuestros clientes deben vernos como una empresa de calidad,
dirigida por gente capaz que vende productos óptimos y proporciona
excelentes servicios.
C MODA
Es el corazón de nuestro negocio. La moda es cambio —cambio con
un rumbo determinado—. Sin embargo, la innovación puede predecir-
se a través de la tendencia comercial (Trend Merchandising). La meta de
cada compañía es ir a la vanguardia de la moda de los mercados.
Independientemente de la categoría específica de los productos, nues-
tras compañías dirigirán a los clientes hacia lo que es nuevo y excitan-
te en este campo.
D. V A L O R
Es algo más que el precio per se; es darle al cliente una tasa favora-
ble de rendimiento sobre la inversión,
Para la misma mercancía, el valor significa vender la calidad a un
precio determinado. Nuestras compañías buscan darles a los clientes
un beneficio máximo a! actuar agresivamente como su agente de
compras —al adquirir productos de calidad y negociar, tratando de
obtener el mejor precio posible—. Nuestras compañías buscan que los
gastos de estructura y los gastos de operación se mantengan bajos,
puesto que reconocen que dichos costos se reflejan inevitablemente en
los precios al consumidor.
Más aún, percibimos el significado tan difundido del término valor:
tiempo que el consumidor invierte, localizando productos o esperando
a que lo atiendan, energía que se consume al ir de compras, utilidad
222
de los bienes duraderos y el calor psíquico y emocional del simple
hecho de ir de compras.
FILOSOFÍA S O B R E LOS BIENES I N M U E B L E S
La compañía reconoce que el éxito a largo plazo depende, en forma
decisiva, de una estrategia sensata que se aplique a los bienes inmue-
bles y a los productos. El sello distintivo de la compañía es la combi-
nación acertada de ambas. Los conceptos de preponderancia, calidad y
moda no sólo se aplican a la ubicación y a las instalaciones, sino
también a la mercancía. Por consiguiente, tratamos de tener estableci-
mientos de calidad que revelen un buen gusto y las tendencias de la
moda. Buscamos una localización excelente, dado que construimos
nuestras tiendas e instalaciones para el futuro. "
sí
FILOSOFÍA DE DIRECCIÓN
La filosofía de dirección de la Compañía Dayton-Hudson consiste
en establecer un equilibrio, por un lado, entre autonomía operativa y
flexibilidad y, por el otro, entre toda la información que recibe la
empresa y las políticas de dirección.
A TAL EFECTO:
A. La empresa:
1. Establecerá estándares para la tasa de retorno de inversión y el
incremento de ganancias.
2. Adoptará planes estretégicos.
3. Distribuirá el capital.
4. Aprobará los objetivos.
5. Controlará, cuantificará y verificará resultados.
6. Premiará el rendimiento.
7. Distribuirá los recursos de dirección.
B. A las compañías que se encuentran funcionando se les otorgará
libertad y responsabilidad para:
223
 1. Dirigir sus propios negocios.
2. Desarrollar planes y objetivos estratégicos que optimizarán su
crecimiento.
3. Desarrollar una organización que pueda asegurar la consisten-
cia de sus resultados y una evolución excelente.
4. Dirigir la empresa de tal modo que haya congruencia con la
definición de la filosofía de la empresa.
C. El personal corporativo sólo proporcionará aquellos servicios que:
1. Sean esenciales para proteger a la compañía.
2. Sean necesarios para el crecimiento de la misma.
3. Sean deseados por las compañías operativas y proporcionen
una ventaja significativa en calidad o costo.
D. La compañía insistirá en:
1. Uniformizar las prácticas contables de acuerdo con el tipo de
negocio.
2. Dar a conocer de inmediato los resultados de operación.
3. Adoptar un enfoque sistemático para formar y desarrollar a los
individuos.
4. Adherirse a las normas más estrictas de dirección de negocios y
responsabilidad cívica, de acuerdo con la definición de la filo-
sofía de. la corporación.
FILOSOFÍA DE CRECIMIENTO
La estabilidad y calidad del rendimiento financiero de la corporación
se verificará a través de una ejecución productiva de los negocios ya
establecidos y de la adquisición o desarrollo de otros más. Atendiendo
a una jerarquía de valores, nuestras prioridades de crecimiento son las
siguientes:
1. Desarrollo de una preeminencia rentable de mercado de las
compañías asentadas en los mercados existentes a través de la
creación de nuevas tiendas, o bien aplicando nuevas estrategias
en las ya establecidas.
224
2. Expansión de nuestras compañías hacia mercados prometedo-
res y factibles.
3. Adquisición de otras empresas minoristas que sean compati-
bles, desde el punto de vista estratégico y financiero, con Day-
ton-Hudson.
4. Desarrollo interno de nuevas estrategias minoristas.
La colocación de capitales que se haga para financiar la expansión
de las compañías operativas se basará en la tasa de rendimiento sobre
la inversión de cada compañía, de acuerdo con la relación que exista
entre ambas y en la consistencia del incremento deganancias. De igual
manera, se fundamentará en la capacidad de dirección para tener un
buen resultado, según las expectativas de las necesidades de capital.
La expansión a través de adquisiciones o la creación de nuevas
empresas se producirá cuando haya oportunidad de-lograr una tasa
aceptable de desarrollo y rentabilidad a largo plazo, un grado admisi-
ble de riesgo y una compatibilidad con la estrategia a largo plazo de
la corporación.
PRINCIPIOS É l l C O S Y C O M P O R T A M I E N T O E M P R E S A R I A L
La política de la corporación consiste en mantener las normas más
estrictas de dirección empresarial, ética y de responsabilidad social. Se
espera que los empleados demuestren un alto grado de integridad y
objetividad, y que no se vean afectados por los intereses conflictivos
que se presentan en todas las decisiones y acciones que repercuten en
la corporación.
Las políticas de empresa que rigen el manejo del personal de la
empresa servirán como un estándar mínimo de rendimiento. Una
situación óptima exige comportamientos y actitudes ejemplares, es
decir, una conducta digna de empleados excelentes.
 R O C K W E L L 1NTEKNATIONAL
Oper ac iones autom o vi líst i cas
Análisis de la cultura
" I J J que fue, lo que es y lo que debería ser"
mercados, gobiernos y complejidades humanas que se transfor-
man a pasos acelerados, debemos continuar modificando y desa-
rrollando nuestra cultura.
• Creencias

• Tradiciones
ANTECEDENTES
• Valores
O Los mercados de transporte de las décadas de los años 80 y 90 • Sistemas de dirección
están sufriendo cambios vertiginosos.

• Mayor complejidad O De modo tal que se estructure un marco de referencia general

para enfocar las décadas de 1 9 8 0 y de 1 9 9 0 .
• Una competencia extranjera y nacional más intensas
El desarrollo, la implementación y la transmisión de nuestra cul-
• Unos precios más agresivos y competitivos tura proporcionarán un ingrediente clave ^ál dar a conocer un
ambiente que se caracterice por:
O Las disposiciones gubernamentales están afectando de manera
creciente a nuestra flexibilidad comercial, directiva y de toma de • Innovaciones
decisiones. • Sensatez al correr riesgos
• Rescaie industrial • Congruencia de valores
• Supresión de regulaciones • Estilos de dirección progresivos
• EEO
• Ahorro de fuel

O En todos los niveles d é l a organización, nuestros empleados están

sufriendo cambios en cuanto a sus características y escala de
valores.

« Mejor formación
• Deseo de tener un empleo seguro
• Necesidad de que sean objeto de una labor de convencimiento
en vez de que tan sólo se les den órdenes.
• Aumento de representantes del sexo femenino y de los grupos
minoritarios.

• Deseo de que se les escuche

• Deseos de propiedad
• T o m a de decisiones compartida

O Con el objeto de incrementar nuestra capacidad para manejar

226
 Perfil de la cultura
03 Dónde nos
Dónde nos
Categoría encontrábamos encontramos
Lo que hemos hecho 1 i 5 7 10 Trayectoria futura
de la cultura a mediados de
la década de 1970 X

Ambiente a corto plazo B enfoque a corto plazo Mejorado el proceso de La organización Aún
Frente largo píazo y los plazos de planificación estratégica percibe muchas señales
planificación del negocio confusas
Contracado a individuo*;
eran mensuales, valiosos para el Se contempla la
trimestrales y anuales departamento de posibilidad de eliminar
planificación parte del personal
futuro
Adquirido negocios mal
fundamentados Se ha reducido
intensamente la
Introducido revisiones
contratación en
ttimest rales
universidades
Promovido ejecutivos que
Las revisiones
no pertenecían a] atea de
trimestrales se
producción
comparan
Comprometido a minuciosamente con el
construir nuevas examen de las
instalaciones operaciones a corto
plazo
'Todavía se considera que
la función del
departamento de diserto
es brindar apoyo
No existe ningún
movimiento visible que
tienda a crear una
organización real de
marketing
Se percibe poca respuesta
a los desafíos
competitivos
Es necesario que exista un
mejor equilibrio entre el corto y
el largo plazo
Necesidad de que la alta
dirección haga hincapié en que
el enfoque a largo plazo es
determinante para el
crecimiento individual y de h
empresa
ti estudio 'externo) es buen
ejemplo. Muchos pensaron
que nó saldríamos adelante
Mejorar el enfoque sobre
investigación y desarrollo
Crear un auténtico
depanamento de marketing ;
contratar a la gente necesaria
Propiciar un compromiso de
dirección que permita la
inclusión de elementos nuevos
en la organización,
imprescindibles para el
crecimiento futuro
Hacer que la planificación
estratégica se convierta en un
proceso cotidiano. Las
decisiones a corto plazo se
tomarán teniendo siempre en
mente el largo plazo

Perfil de la c u l t u r a
Donde nos Dónde nos
Categoría encontrábamos encontramos
de la cultura a mediados de Lo que hemos hecho 1 3 5 7 10 Trayectoria futura
la década de 1970 X

Comunicación de la Se desarrolló una Se implementaron Se lograron pocos Los valores que desarrollen los
organización organización que dedicó sistemas de comunicación adelantos empleados necesitarán que
poco tiempo a exclusivamente en las exista un campo propicio para
comunicarse con sus unidades de negocios En la mayoría de los los canales de comunicación
empleados sobre los nuevas sin sindicatos lugares no existe un abierta con los cuales.
mecanismo continuo para
Objetivos Se producirá una simbiosis
Valores Comunicarse con los entre los valores y las
Negocios niveles inferiores avenencias
Aspeaos
Escuchar lo que dicen Se escucharan las
las alias esferas necesidades, los temores y las
inquietudes de los grupos de
empleados

Se sacara* provecho del

acervo de ideas y
conocimientos de todos los
subordinados

t-0

Dónde nos
Categoría encontrábamos
de la cultura a mediados de
la década de 1970
Participar en !a La información se
información guardaba celosamente
No se compartía entre las
divisiones
A menudo, no se daba a
conocer en absoluto
Las malas noticias se
mantenían en secreto con
la esperanza de darles una
solución idónea
Los atiborraban de
buenas noticias con el
afán de "dorarles la
pildora"
¿i.
Dónde nos
Categoría encontrábamos
de la cultura a mediados de
la década de 1970
Orientación individual El desarrollo de las
divisiones
descentralizadas dio
origen a una actitud
territorial
Las decisiones a nivel
de la planta o de la
división se tomaban sin
que hubiera nada que
las sustentara
Pobres relaciones de
trabajo entre el
personal de línea y de
staff
Perfil de la cultura
Lo que hemos hecho
Reunido a los jefes de
cada una cíe las divisiones
con el objeto de discutir
problemas mutuos
Celebrado reuniones
mensuales de marketing
La alta dirección
manifestó que deseaba
tener acceso directo a la
información confidencial
Perfil de la cultura
Lo que hemos hecho
Creado algunos sistemas
para tener una visión
general
Planificación del
negocio
Situación de los
individuos idóneos en
los puestos claves
Establecido foros a través
de seminarios ejecutivos
con el objeto de hacer que
los directores generales
inceractúen entre sí
adoptando bases comunes
Los estudios (externos)
ponen de relieve
claramente los aspectos
compartidos "•'
La postura ante las
políticas de despido puso
de manifiesto que los
problemas se compartían
Dónde nos
encontramos
Trayectoria futura
1 3 S 7 10
X
Falta de un enfoque Necesidad de crear bases de
sistemático para recopilar información y de daros cr/iicos
y compartir información
entre las divisiones Hacer hincapié en que la
sinceridad y la confianza se
Todavía existe el temor relacionan con las buenas y
de revelarle a las altas malas noticias
esferas la información que
poseen los niveles Crear los fotos adecuados pata
inferiores compartir la información entre
los departamentos de línea y los
A la veracidad en el de staff
desarrollo AOP todavía le
falta un largo trecho por
recorrer
Se considera a las
presentaciones como
métodos de persuasión
Dónde nos
encontramos
Trayectoria futura
1 3 S 7 10
X
Los objetivos y la Necesidad de promover el
dirección general no se entendimiento, la comprensión
comparten ni y la participación en los
comprenden objetivos comunes en todos los
niveles de la organización
El sistema de retribución
esta dirigido hacia las Establecer sistemas y
áreas individuales del organizaciones para que se
negocio desarrollen vínculos
importantes
Esto tiene efectos
positivos y negativos Estraicgias claves del cliente
Es necesario inculcar las Estrategias geográficas
ideas que se generaron en
los estudios (externos) Adoptar un enfoque sistemático
que suponen una visión de las características mis
completa dejas decisiones valiosas de los métodos de
de cada departamento revisión del personal de staff
En muchos casos, la Eliminar o modificar el
opinión que tiene el proceso en el cual existe una
personal de línea del de . falta evidente de
staff es negativa características valiosas
 Perfil de la cultura
Ni Dónde nos
Dónde nos
Categoría encontrábamos encontramos
Lo que hemos hecho 1 3 5 7 10 Trayectoria futura
de la cultura a mediados de
la década de 1970 X

Seguridad de conservar el La seguridad individual
empleo dé conservar el empleo
no ha sido considerada
como un objetivo de la
compañía, especialmente:
Con los empleados de
producción
Con los empicados
asalariados que se
encuentran en niveles
preponderantes, tales
como el director de
planta
I-os despidos de
asalariados se han hecho
de acuerdo con bases
sistemáticas, con el objeto
de evitar favoritismos e
implicaciones legales
La escala de
clasificaciones de punto
medio es el resultado del
ambiente sano de trabajo
que prevaleció durante los
últimos diez años
No es el resultado de
una inquietud
administrativa interna
La dirección de las
plantas presta poca
atención a la seguridad
que necesitan los
empleados para
conservar su empleo
Normalmente, a los
empleados asalariados
que no se destacan en
un área determinada no
se les da la oportunidad
de trabajar en un nivel
inferior o diferente
Necesidad de promover, a nivel
interno, la idea de que la
seguridad de conservar el
trabajo es un asunto
fundamental que cada vez
adquiere mayor importancia
para los empleados de todos los
niveles
Observar los sistemas de
planificación de producción
administrativa que pueden
reducir los ciclos de despido a
largo plazo
Propiciar actitudes en los
empleados que les hagan sentir
que forman parte de la
complejidad organizativa con el
objeto de:
Obtener su ayuda para
mejorar la productividad sin
temor a perder su empleo

La posibilidad inminente
de perder el empleo da
lugar a los aspectos
relacionados con el
reconocimiento
automático

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Lo
 ticas de la compañía, que estamos bien organizados y que contro-
lamos totalmente todos ¡os aspectos que desempeñan un papel
importante al determinar las cifras.
11. E S T I L O D E D I R E C C I Ó N
O Intel es una compañía de seres individuales, cada uno de los
cuales tiene su propia personalidad y características. Y si bien
esto es cierto al hablar del equipo de dirección, durante los últi-
mos diez años, han surgido algunas características generales en la
forma de dirigir que nos han permitido alcanzar nuestros objeti-
vos corporativos.
O La dirección es autocrítica. Los directivos deben poder reconocer y
aceptar los errores que cometen y aprender de ellos.
III. É T I C A D E L T R A B A J O / A M B I E N T E
O En lodos los niveles de la Compañía se promueve una confrontación
constructiva abierta que se considera c o m o un método para resolver
y solucionar problemas. No se admite la ocultación de los conflic-
tos. Es sumamente reprobable 'adoptar una actividad política
subrepticia.
O l..a decisión por consenso es la regla. Una vez que se toma una
decisión, recibe todo el apoyo necesario. El puesto que se ocupe
en la organización no es sinónimo de la calidad de las ideas. Se
procura que se llegue a un acuerdo sobre las resoluciones al nivel
más bajo posible de la organización.
O Una dirección "abierta"/"sumamente comunicativa" forma parte del es-
tilo de la compañía. Se celebra un número increíble de reuniones
(a las que se define como las sesiones de "enseñanza dual"). Los
problemas se discuten en una discusión abierta y las decisiones se
toman en el mismo sitio. Los directivos de todos los niveles de
la corporación son fácilmente asequibles.
O Es imperativo contar un grado elevado de habilidades y disciplina
organizativas. Se espera que la dirección tenga unos enfoques bien
fundados que sean consistentes con los objetivos del negocio; de
igual manera se requiere una planificación muy cuidadosa. Existe
un control sumamente estrecho del rendimiento habido con res-
pecto .1 los compromisos adquiridos y se le considera un indica-
dor clave de la actuación global del individuo.
234
O La dirección debe ser ética. Ante todo, las decisiones y las acciones
que se emprendan deben ajustarse a los principios éticos. La
dirección ha establecido una credibilidad ética y lo pone de mani-
fiesto al ajustarse siempre a la verdad y dar un trato justo a sus
empleados.
O Los altos niveles directivos deben tomar decisiones difíciles, ya sean de
índole comercial (por ejemplo M¡croma), organizativa o indivi-
dual.
O La responsabilidad del desarrollo individual recae totalmente sobre
el directivo de línea. Comportarse aquí en forma ética, significa
que habrá de destinar tiempo y esfuerzo al desarrollo profesional
de los subordinados.
O U n o de los objetivos generales de Intel es armonizar las tareas
individuales de trabajo con los objetivos profesionales. Más aún,
tratamos de crear un ambiente que le permita al empleado disfru-
tar de su trabajo mientras alcanza sus objetivos.
O Nos esforzamos por proporcionar una oportunidad para que haya un
desarrollo rápido. La necesidad de que esto ocurra es uno de los
compromisos de mayor envergadura de la labor de formación.
O Intel es una compañía cuyo objetivo son los resultados. El foco de
atención es la sustancia frente a la forma, la calidad frente a la
cantidad.
O Creemos que el principio de que a un trabajo arduo corresponde una
alta productividad, es un motivo de orgullo. Debe esperarse y
admirarse un alto grado de disciplina.
O Se acepta el concepto de la responsabilidad asumida. (Si es nece-
sario hacer una tarea, asuma usted la responsabilidad de hacerla.)
O Los compromisos son a largo plazo; si en un momento dado surgen
problemas profesionales, será mejor alternativa cambiar de puesto
al individuo en vez de despedirlo.
O Deseamos que todos los empleados tomen parte y se sientan compenétra-
l a
 dos con !a relación que sostienen con Intel. Queremos que nuestro
personal se interese por su compañía. A fin de ayudar al cumpli-
miento de este objetivo, hacemos hincapié en que debe haber una
comunicación adecuada e intentamos organizar a la empresa en
grupos de tamaño reducido, de tal manera que se produzca un
sentimiento de identidad y cercanía.
múltiples". En muchos casos, las tareas no están bien definidas y
es perentorio aplicar el principio de la responsabilidad asumida.
La alternativa consiste en estructurar operaciones importantes de
costos fijos, redoblando los esfuerzos en esta área, de manera que
se satisfagan las necesidades de la dirección de dicho enlace.

O Se espera un comportamiento ¿tico por parte de todos los empleados.

IV. EQUIPOS INTEL

O Los equipos forman parte integral del ambiente de trabajo/am-

biente ético de Intel. Su rendimiento es de vital importancia para
la consecución de los objetivos de Intel.

O En Intel, los equipos adoptan una diversidad de características.

Existen (básicamente) grupos que tienen una definición formal en
muchas organizaciones de la compañía (por ejemplo, el de la
fuerza de ventas territorial, Fab I V , etc.). Algunos de ellos se
crean para resolver problemas importantes, muchos de los cuales
ricnen una naturaleza interdivisional. Frecuentemente llamamos a
esta clase de equipo un "grupo de trabajo".
Aunque los equipos que acabamos de mencionar son importan-
tes, tal vez mayor trascendencia tengan aún los grupos "invisi-
bles",'que no cuentan con una definición formal, que no se crean
de forma especial, que surgen en el momento en que se les
necesita para resolver problemas de los equipos y que se presen-
tan constantemente durante el curso de las operaciones normales.
Es sólo a través del esfuerzo de estos equipos invisibles como
Intel logra cumplir con sus ambiciosos objetivos.

O IMS finalidades de los equipos tienen prioridad sobre los objetivos indi-
viduales. El principio se aplica a las operaciones cotidianas, y es
fundamental. Si es necesario modificar la forma como se han
asignado las tareas, o bien la estructura organizativa, esto se
lleva a cabo, de modo tal que se optimicen los resultados de los
equipos, en vez de mantener, tan sólo, la trayectoria indivi-
dual de la profesión para que sea un único individuo el que se
destaque.

O Se hace mucho hincapié en la "dirección del enlace de operaciones".

Nos desenvolvemos en el mundo de la dirección matricial y "jefes

236
 ELI LILI-Y CO.
Políticas básicas de personal
Con el objeto de responder a las solicitudes que se me han hecho,
presento, a continuación, algunos de mis pensamientos referentes a
los principios fundamentales que deben seguirse al cuidar las políticas
de personal de la compañía. Éstas son ideas que, indudablemente, no
se encontrarán en ninguna publicación que ya se haya impreso. Son el
producto de los últimos 39 años de experiencia al trabajar con seres
humanos; consecuentemente, tal vez tengan muchos fallos. No obs-
tante, al ponerlas en práctica sabremos si pueden y si deben o no
soportar el embate del tiempo, o bien si habría que sustituirlas por
otros métodos más modernos de dirección de las personas.
Estos conceptos no se han ordenado en forma jerárquica ni de
acuerdo con el modo como deben considerarse. Simplemente, debe
tomárseles como ideas al azar, que encontraron cabida en mi mente, y
que se me pidió que las reprodujera por escrito.
1. J U S T I C I A
El empleado siempre debe, considerar a la empresa c o m o un orga-
nismo justo. Aunque no considere justos a su jefe o a su colega más
inmediato, debe hacerse todo lo que sea posible para que el subordina-
do conozca, por su propia experiencia y la de los demás, que la
compañía siempre obra con justicia con el personal que la compone.
Si es posible que este concepto quede perfectamente entendido,
entonces los individuos que ejecutan las políticas personales de la
empresa tendrán una excelente reputación, y esto ayudará a eliminar a
muchos de los elementos de quienes la supervisión de línea desea
deshacerse. El empirismo ha demostrado en muchas situaciones de
este tipo que, si las personas interesadas tratan de entender exacta-
mente la situación para ver qué fue lo que produjo la dificultad con
sus colegas o jefes y se les brinda otra oportunidad, entonces
ellos mismos renunciarán o demostrarán que los cargos en su contra
fueron falsos. En cualquier caso, los individuos del departamento de
personal que manejan la situación habrán hecho un buen trabajo
porque los empleados sentirán que fueron objeto de una consideración
justa y equitativa.
Una persona que sea incapaz de entender a los demás puede despe-
dir a cualquiera si tiene autoridad para ello, pero se necesita un
individuo de confianza, sumamente tolerante, considerado y conoce-
238
'dor de los seres humanos para que pueda ayudar a un empleado
desafortunado a superar su situación y a que un subordinado se
desarrolle hasta que se sienta satisfecho, feliz y complacido. Realmen-
te, vale la pena trabajar con individuos c o m o éstos.
2. D E S P I D O S
Con ios años, hemos adoptado la filosofía de que a ninguna perso-
na que tuviese responsabilidades de supervisión podía obligársele a
tener a alguien no deseado (sin importar el motivo) bajo sus órdenes.
Esto significa que un jefe de departamento puede indicar que no
quiere tener a un individuo en particular a su cargo y que ese indivi-
duo debe ser trasferido de esa división. Lo mismo ocurre cuando se
trata de un directivo, director de departamentofvicepresidente o vice-
presidente ejecutivo.
Los únicos individuos que pueden expulsar a una persona de la
compañía son aquellos que se encuentran en el departamento de
personal. Esto, me parece a mí, es una filosofía fundamental y acerta-
da porque, si la comprenden los empleados, entontes saben que su
caso se considerará en forma íntegra 'y, completa y que recibirá un
trato justo sólo si se entiende perfectamente el concepto que Se men-
ciona en el apartado n.° 1.
Esta filosofía sobre despidos también auxilia a la supervisión de
línea en el sentido de que deben tener un motivo justo y razonable
para recomendar la destitución de un individuo, y no sólo debido a
preferencias personales que no vayan de acuerdo con Bill J o n e s o con
Sadie Smith. No por ello pueden decir que se les aparte de la compa-
ñía.
3. CONDUCTA E X T E R N A
Siempre surge el tema de la conducta cuando hay dos o más
individuos que trabajan juntos. Hace muchos años, tratamos de desa-
rrollar una política que, a mi juicio, ha funcionado bastante bien: no
nos atañe en absoluto lo que un individuo haga cuando se encuentre
fuera de la empresa mientras sus acciones no interfieran con su traba-
jo individual ni con sus socios.
Í*. Tal vez podría parecer que se trata de un programa por seguir,
bastante relajado, pero, después de todo, es difícil encontrar a alguien
en la organización que pueda decidir lo que está bien y lo que estuvo
mal para cada empleado individual. Yo jamás pude hacerlo, y creo que
239
los subalterno", agradecen que entendamos y nos demos cuenta de
que, a veces, pueden salirse del redil y que esto no implica que los
censuremos. Si siguiéramos este plan, ¿quién, dentro de la organiza-
ción, podría juzgar al último hombre?
4 DECISIONES DE LOS SUPERVISORES
Siempre que un millar de personas ocupe cargos de supervisión, unos
cuantos toman decisiones erróneas que afectan a los empleados, de las
que algunos se benefician pero a otros les ocurre lo contrario. Sin em-
bargo, de ser jyDsible, toca a la compañía respaldar a ios super-
visores en lo tocante a las resoluciones. De lo contrario, la supervi-
sión perdería su postura y los empleados tendrían que correr con
fulano, zulano y mengano para que los supervisores inmediatos apro-
baran la decisión que hubiesen tomado.
Acatar una política de esta naturaleza indica que debe dársele a los
supervisores una capacitación apropiada y que deben entender la for-
ma como deben tratar a la gente, pues de lo contrario se produciría
una situación sumamente desfavorable.
De vez en cuando, algún supervisor tomará una decisión que impli-
ca un gasto para la compañía, pero debe haber una adhesión a un plan
de este género. En esta forma, el empleado jamás tendrá la oportuni-
dad de decir que la compañía se retractó y, por supuesto, la palabra
de la compañía es la palabra del superior.
5. C O N O C E R A T O D O S
Hay algo que cada vez se vuelve más y más difícil de hacer a
medida que las operaciones aumentan en tamaño y que se incrementa
el número de empleados. Hubo un tiempo en que era algo muy
sencillo pata la gente de personal de la organización conocer a cada
subordinado. Sin embargo, hoy en día debe aplicarse el mismo princi-
pio y deben desarrollarse los mismos planes para hacer que esto sea
realidad.
Parece ser que los altos directivos del departamento de personal
deben aparecer ante los grupos de empleados tan a menudo c o m o sea
^posible, sacando provecho de las oportunidades que ofrece la escuela
de estudios preliminares, el curso de información, el instituto de
supervisión, etc. No menos importantes son las actividades sociales de
la organización en los grupos de actividades para empleados, pues así
es posible trabar nuevos lazos de amistad.
240
Si los subordinados, a través del contacto de uno u otro tipo,
tienen la impresión de que el individuo a la cabeza del departamento
de personal de la organización es un "gran tipo", entonces creo que se
sentirán más a gusto al ir con ese individuo y someter un asunto a su
consideración que si no conocieran a la persona responsable del de-
partamento de personal.
En otras palabras, los empleados quieren tener un amigo en el
"tribunal", pero quieren saber quién es y todo lo referente a él c o m o
individuo, pues sólo así podrán evaluar el servicio que es capaz de
prestarles. Si esta evaluación es satisfactoria, entonces tendrá usted
buenas relaciones con el personal a través de toda la organización.
Ahora bien, si la evaluación no es satisfactoria, entonces deberá desti-
tuirse al individuo porque, después de todo, es la apreciación de los
empleados del departamento de personal lo que hace que tenga éxito
o fracase el trabajo de las personas en una compañía.
6, R E S P O N S A B I L I D A D
En esta organización hemos sido muy afortunados, dado que los
cuatro únicos presidentes de la compañía pertenecen al apellido Lilly.
No son sólo los empleados los que tienen en gran estima a la
familia Lilly, sino todos los ciudadanos de Indianápolis y otros indivi-
duos que han tenido la oportunidad de conocerla. En efecto, esto es
muy útil desde el punto de vista del personal.
Siempre que se les ha otorgado una prerrogativa a los empleados,
se ha hecho en nombre del presidente, pues consideramos que este
hecho graba en su mente que es una persona excelente que se interesa
por su bienestar.
Por el contrario, si es necesario hacer algo de naturaleza diferente,
entonces esta necesidad debe darse a conocer a través de un boletín
que ostentará la firma del jefe de personal. Si este individuo es muy
conocido en toda la organización y goza de la aceptación de los
empleados, entonces la decisión se admitirá sin reticencias, al conside-
rar que si no fuese recta y justa, el individuo encargado de la dirección
de personal no la habría firmado.
Me parece que la aceptación de los diversos puntos que les hemos
presentado a nuestros empleados ha sido una de las mayores satisfac-
ciones que hemos tenido. Considero que se basa en el conocimiento
certero que los empleados tienen y que les asegura que todas las
medidas que se tomen serán por su bien o, de lo contrario, no se
habrían adoptado. Es formidable que exista un sentimiento de esta
naturaleza, y mientras coexista, no creo que nos enfrentemos a dificul-
241
tades laborales de ningún tipo. Sin embargo, la situación podría
cambiar súbitamente. Si sólo por una vez alguien en quien los emplea-
dos confíen los engañase o no fuera justo ni veraz con ellos, entonces
toda la labor que se ha realizado durante los años anteriores desapare-
cería en un santiamén.
He elaborado la información anterior porque así me lo pidieron; en
consecuencia, si no es lo que ustedes esperaban, o si piensan que
carece de valor, pueden hacer caso omiso de ella según convenga.

E. BECK
19/2/53

APÉNDICE DOS

EL CÍRCULO C-C
Uno de los aspectos más fascinantes del arte de la dirección de
empresas japonés -y uno de los que más se acercan a la esencia de ia
Teoría Z- es el Círculo de Control de Calidad o Círculo C-C. De
hecho, muchos directivos norteamericanos que han visitado el japón
se han sorprendido por la eficacia de estos círculos y están decididos a
poner en práctica técnicas similares en sus propias compañías en su
país.
La razón por la cual son tan populares radica en su función única.
Lo que hacen es compartir con la dirección la responsabilidad de
definir y resolver problemas de coordinación y productividad. En
otras palabras, los círculos se dan cuenta de todo lo erróneo que
ocurre dentro de una organización y dan la señal de alarma. Por esta
razón, los círculos C-C, que se crearon en el Japón, son un método
útil al obtener alta calidad, una productividad más elevada y un mejor
estado de ánimo en los empleados —todo esto con un costo relativa-
mente bajo—. Tan populares se han vuelto en este momento, que se
encuentran ya en peligro de convertirse en el furor administrativo de
la década de 1 9 8 0 , reemplazando a otras técnicas que estuvieron de
moda, tales c o m o el "Presupuesto base cero" y la "Dirección jx>r
objetivos". No obstante, independientemente de su popularidad,
el círculo C-C aspira a una mayor longevidad: para aquellas com-
pañías que se tomprometen a adoptar los principios más impor-
tantes del círculb C-C -y no sólo sus ideales- este método les ofre-
ce la posibilidad de mejorar su organización en todos los niveles.

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