2000

Cuando Michael Maccoby escribió este artículo, que se publ icó por primera vez
a princ ipios de 2000, el mundo de los negoc ios estaba aún baj o el hechi zo de
Internet y su promesa revolucionaria. Según Maccoby, era una época que exigía
líderes extraordinarios que pud ieran percibir el panorama completo y formular
un cuadro convincente de un futuro rad icalmente d istinto. En su opin ión, ésa
fue una de las razones por las q ue vimos el surg imiento de los CEO superes-
trell as: líderes grandiosos, activos promotores de sí mismos y genuinamente
narci sistas, que dom inaba n las portadas de las revistas de negoc ios. Oradores
hábiles y estrategas creativos, los narcisistas tenían visión y una gran capacidad
para atraer segu idores e inspirarlos.
Los tiempos han cambiado y hemos aprendido mucho sobre los pel igros de
depender excesivamente de las grandes personalidades, pero eso no significa
que el narcisismo no pueda ser un rasgo útil del liderazgo. El narcisismo tiene
ciertamente su lado oscu ro. Freud nos decía que los na rcisistas son personas
aisladas emocionalmente y su mamente desconfiadas. Por lo general son malos
escuch ando y carecen de empatía. Lo que perciben como una amenaza puede
desatar su ira. Tal como Maccoby lo entendió hace cuatro años, el desafío hoy es
aprovechar sus fo rtalezas mientras se aten úan sus debilidades.

Líderes narcisistas:
los increíbles pros) los inevitables contras
por Michael Maccoby

AY ALGO NUEVO Y AUDAZ en los

Muchos líderes de negocios tienen

lo que los psicoanalistas llaman una
personalidad narcisista. Eso es una
buena noticia para las empresas que
necesitan pasión y audacia para
ser pioneras. Pero incluso los
narcisistas productivos pueden ser
pel igrosos para las organizaciones.
A continuación, algunos consejos
sobre cómo evitar estos peligros.
H CEO que están transformando el
sector empresarial de hoy. Sim·
plemente compárelos con los ejecutivos
que administraban las grandes empre·
sas entre los años so y los 8o. Ellos
evitaban la prensa y hacían que sus
comentarios fueran cuidadosamente
elaborados por los departamentos cor-
porativos de relaciones públicas. Pero
los CEO de hoy -superestrellas como
Bill Gates, Andy Grove, Steve Jobs, ]eff
Bezos y Jack Welch- contratan sus
propios publicistas, escriben libros,
conceden entrevistas espontáneas y
promueven activamente sus filosofías
personales. Sus rostros adornan las por-
tadas de revistas como BusinessWeek,

94 HARVARD BUSINESS REVIEW

Time y The Economist. Más aún, las
personalidades de negocios del mundo
son vistas cada vez más como las que
establecen y moldean las agendas pú-
blica y privada. Aconsejan a las es-
cuelas sobre lo que deben aprender
los niños y a los legisladores sobre la
forma de invertir los fondos públicos.
Acudimos a ellos en busca de ideas res-
pecto a todo, desde el futuro del co-
mercio electrónico hasta los lugares
más populares para ir de vacaciones.
Existen muchas razones por las que
los lfderes de negocios de hoy son más
visibles que nunca antes. Una es que los
negocios desempeñan un papel mucho
mayor en nuestras vidas que en el pa-
sado, y sus líderes están más veces bajo
DENTRO DE LA MENTE DEL LIDER ENERO 2004
el foco de la atención pública. Otra es
que el mundo de los negocios está expe-
rimentando enormes cambios que de-
mandan un liderazgo visionario y ca-
rismático. Mis 25 años de consultoría
como psicoanalista privado y como ase-
sor de altos ejecutivos sugieren una ter-
cera razón, a saber, un pronunciado
cambio en la personalidad de los líde-
res estratégicos que ocupan los puestos
más altos. Como antropólogo, trato de
entender a las personas en el contexto
en el que se desenvuelven, y como psi-
coanalista tiendo a verlas a través de un
lente marcadamente freudiano. En fun-
ción de lo que sé, creo que los líderes ex-
traordinarios que vemos hoy se aseme-
jan mucho al tipo de personalidad que
Sigmund Freud llamó narcisista. "Las
personas de este tipo son 'personalida-
des' que impresionan a los demás", es-
cribió Freud al describir uno de los tipos
psicológicos que caben claramente en
el rango de lo normal. "Son especial-
mente aptas para servir de apoyo a
otros, para asumir el papel de líderes y
para dar nuevos estímulos al desarrollo
cultural o dañar las condiciones impe-
rantes".
A lo largo de la historia, los narcisistas
han surgido siempre para inspirar a las
personas y moldear el futuro. Cuando
las esferas militar, religiosa y política
dominaban la sociedad, fueron figuras
como Mahatma Gandhi, Napoleón Bo-
naparte y Franklin D. Roosevelt quie-
95
LO MEJOR DE HBR

nes determinaron la agenda social. Pero o patológico. En este artículo discuto las la ilusión de que sólo las circunstan-
cada cierto tiempo, cuando los nego- diferencias entre narcisismo productivo cias o los enemigos estorban su éxito.
cios se convertían en el motor del cam- e improductivo, pero no exploro la pa- Esta tendencia hacia la grandiosidad y
bio social, éstos también generaron su tología extrema de condiciones Hmite y la desconfianza es su talón de Aquiles.
cuota de líderes narcisistas. Así ocurrió de la psicosis. Como resultado, incluso los narcisistas
a comienzos del siglo 20, cuando hom- Lfderes como Jack Welch y George brillantes pueden ser acusados de auto·
bres como Andrew Carnegie, John D. Soros son ejemplos de narcisistas pro- rreferentes, impredecibles y -en casos
Rockefeller, Thomas Edison y Henry ductivos. Son estrategas talentosos y extremos- paranoicos.
Ford explotaron nuevas tecnologías y creativos, capaces de ver el cuadro Es fácil ver por qué el liderazgo narci-
reestructuraron la industria estadouni- completo y para los que tiene sentido sista no siempre significa liderazgo exi-
dense. Y creo que en la actualidad está el arriesgado desafio de cambiar el toso. Considere el caso de Pehr Gyllen-
volviendo a ocurrir. mundo y dejar un legado. De hecho, hammar, de Volvo. Él tenía un sueño
Pero Freud distinguió la existencia de una razón por la que acudimos a los que apelaba a una amplia audiencia in-
un lado oscuro del narcisismo. Señaló narcisistas productivos en tiempos de ternacional, un plan para revolucionar
que los narcisistas son personas emo- grandes transiciones es que tienen la las plantas industriales reemplazando
cionalmente aisladas y sumamente des- audacia de abrirse paso a través de las la deshumanizadora linea de montaje
confiadas. Algo percibido como ame- caricaturizada por Charlie Chaplin en
naza puede desatar su ira. El logro Tiempos Modernos. Su visión -suma-
puede alimentar sentimientos de gran- lOS NARCISISTAS mente popular- exigía la implantación
deza. Por esa razón Freud pensaba que PRODUCTIVOS del trabajo en equipo. Se construyeron
los narcisistas eran el tipo de personali- y publicitaron fábricas modelo que cau-
dad más difícil de analizar. Considere no sólo son personas saron admiración internacional. Pero su
la forma en que un ejecutivo de Oracle dispuestas a correr éxito como impulsor de estos drásticos
describe a su narcisista CEO, Larry Elli- cambios también sembró la semilla de
son: "La diferencia entre Dios y Larry riesgos, sino también su caída. Gyllenhammar empezó a sen-
es que Dios no cree ser Larry". Esa ob- tir que podía ignorar las inquietudes
servación es graciosa, pero también in-
individuos de sus gerentes de operaciones. Buscó
quietante. No es extraño que la mayoría encantadores que tratos comerciales riesgosos y caros, los
de las personas piense más que nada que anunciaba en televisión y en la
en los narcisistas de manera negativa. pueden convertir a las prensa. Hasta un cierto nivel, se puede
Después de todo, Freud nombró este masas con su retórica. atribuir el distanciamiento de Gyllen-
tipo de personalidad en alusión al mí- hammar respecto de sus trabajadores
tico personaje Narciso, quien murió a simplemente a una estrategia defi-
consecuencia de su patológica preocu- profundas transformaciones que la so- ciente. Pero también se puede atribuir
pación por sí mismo. ciedad emprende cada tanto. Los narci- a su personalidad narcisista. Su excesiva
Pero el narcisismo puede ser extraor- sistas productivos no sólo son personas autoestima lo llevó a creer que otros
dinariamente útil e incluso necesario. dispuestas a correr riesgos y a hacer querían verlo convertido en el zar de
Con el tiempo Freud cambió sus pun- el trabajo, sino también individuos en- una empresa multinacional. A su vez,
tos de vista respecto al narcisismo y re- cantadores que pueden convertir a las estas fantasías lo impulsaron a buscar
conoció que todos somos narcisistas en masas con su retórica. El peligro es que una fusión con el fabricante francés Re-
alguna medida. Más recientemente, el el narcisismo puede volverse impro- nault, que resultó sumamente impopu-
psicoanalista Heinz Kohut, basándose ductivo cuando, debido a la falta de lar entre los empleados suecos. Debido
en las teorías de Freud, desarrolló mé- anclas que los contengan y de cono- a que Gyllenhammar no prestó aten-
todos para tratar a los narcisistas. Desde cimiento de sí mismos, los narcisistas ción a las quejas sobre Renault, los eje-
luego, sólo los médicos están capacita- se convierten en soñadores irrealistas. cutivos suecos se vieron obligados a ha-
dos para decir si el narcisismo es norma.! Alimentan planes grandiosos y abrigan cerlas públicas. Al final, los accionistas
rechazaron rotundamente el plan de
Michael Maccoby es antropólogo y psicoanalista. También es fundador y presidente Gyllenharnmar, a quien no le quedó
de Maccoby Group, una consultora de gestión con sede en Washington, DC, y fue más opción que renunciar.
director del Program on Technology, Public Policy, and Human Development de la Dado el gran número de narcisistas
Kennedy School of Govemment de Harvard University en Cambridge, Massachusetts. que dirigen corporaciones en la actua-
Este artículo fue la base para el libro The Productive Narcissist: The Promise and lidad, el desafío que enfrentan las or-
Peril ofVisionary Leadership (Broadway Books, 2003). ganizaciones es asegurarse de que esos

96 HARVARD BUSIN ESS REVIEW

 Líderes narcisistas : los increrbles pros, los i nevitables contras

líderes no se autodestruyan ni lleven la
empresa al desastre. Eso puede tomar
cierto esfuerzo, porque es muy difícil
para los narcisistas resolver sus asuntos
y virtualmente imposible hacerlo solos.
Los narcisistas necesitan colegas e in-
cluso terapeutas si esperan superar sus
limitaciones. Pero debido a su extre-
mada independencia y desconfianza,
resulta muy difícil acercárseles. Kohut
mantenía que un terapeuta tendría que
demostrar una empatía y sensibilidad
extraordinariamente profundas hacia
los sentimientos del narcisista para ga-
narse su confianza. Además de eso, los
narcisistas deben reconocer que se pue-
den beneficiar de esa ayuda. Por su
parte, los empleados deben aprender
cómo detectar -y sortear- a los jefes
narcisistas. Para ayudarles en esta tarea,
ante todo examinemos con más detalle
la teoría de los tipos de personalidad de
Freud.
en el trabajo. Como ejecutivos, son
considerados y se interesan por otros,
pero evitan el conflicto y hacen que la
gente dependa de ellos. De acuerdo con
Freud, son gente orientada hacia el ex-
terior.
En contraste, los obsesivos están
orientados hacia el interior. Son auto-
dependientes y meticulosos. Crean y
mantienen el orden y constituyen los
ejecutivos de operaciones más eficaces.
Buscan constantemente formas de ayu-
dar a las personas a escuchar mejor,
a resolver los conflictos y a encontrar
oportunidades donde todos salgan
beneficiados. Compran libros de au-
toayuda tales como Los siete hábitos de
la gente altamente efectiva, de Stephen
Covey. Los obsesivos también se rigen
por una estricta conciencia, les gusta
concentrarse en el mejoramiento conti-
nuo en el trabajo, porque eso se ajusta
a su sentido de mejoramiento moral.
Como emprendedores, los obsesivos ini-
cian negocios que expresan sus valores,
pero carecen de la visión, la audacia y el
carisma requeridos para convertir una
buena idea en una idea magnífica. Los
mejores obsesivos fijan altos estándares
y se comunican en forma muy eficaz. Se
cercioran de que se sigan las instruccio-
nes y de que los costos se mantengan
dentro de lo presupuestado. Los más
productivos son magníficos mentores y
jugadores de equipo. Los improductivos
y los que no cooperan se convierten en
expertos minuciosos y en burócratas go-
bernados por reglas.
El tercer tipo, los narcisistas, son in-
dependientes y no se impresionan fácil-

Tres tipos principales de

personalidad
Aunque Freud reconocía que hay una
variedad casi infinita de personalidades,
identificó tres tipos principales: erótico,
obsesivo y narcisista. La mayoría de no-
sotros tiene elementos de los tres. Por
ejemplo, todos somos un poco narcisis-
tas. Si eso no fuera asf, no podríamos
sobrevivir ni hacer valer nuestras nece-
sidades. El punto es que una de las ten-
dencias dinárrricas usualmente domina
a las otras, haciendo que cada uno de
nosotros reaccione en forma diferente
ante el éxito y el fracaso.
Las definiciones de los tipos de per-
sonalidad de Freud cambiaron con el
tiempo. Sin embargo, al hablar del tipo
de personalidad erótica, Freud general-
mente no quería decir una personali-
dad sexual, sino más bien una persona-
lidad para la cual amar y, sobre todo, ser
amada, es lo más importante. Este tipo
de individuo depende de las personas
que teme que dejen de amarlo. Mu-
chos eróticos son maestros, enfermeras
y trabajadores sociales. En su dimensión
más productiva, desarrollan a los jóve-
nes y son capacitadores y colaboradores
No mucho tiempo después que Freud describiera sus tres tipos de
personalidad, el psicoanalista Erich Fromm propuso un cuarto tipo de
personalidad, que se ha vuelto particula rmente común en la economía
de servicios de hoy. Fromm llamó a este tipo la personalidad "de venta"
o "mercantil" y está ejemplificado por el protagonista de la película Zelig
de Woody Allen, un hombre tan gobernado por su necesidad de ser
valorado que se convierte exactamente en las personas que lo rodean.
Las personalidades mercantiles son más indiferentes que las eróticas
y por tanto tienen menos probabilidad de consolidar vínculos estrechos.
También están menos impulsadas por la conciencia que los obsesivos.
Más bien, son motivadas por una ansiedad tipo radar que impregna todo
lo que hacen. Debido a que están tan ansiosos por agradar y por aliviar
esta ansiedad, las personalidades mercantiles sobresalen en venderse a
sí mismos frente a otros.
Los improductivos de este tipo carecen de dirección y de la capacidad
de comprometerse con personas o proyectos. Pero cuando son productivos,
son buenos para facilitar equipos y mantener la concentración en agregar
valor, según lo definen los clientes y los colegas. Al igual que los obsesivos, las
personalidades mercantiles son ávidas consumidoras de libros de autoayuda.
Como los narcisistas, no están atadas al pasado. Pero los tipos mercantiles
generalmente constituyen líderes deficientes en tiempos de crisis. Carecen
de la audacia necesaria para innovar y son demasiado sensibles a las
demandas actuales de los clientes, en vez de las demandas futuras.

DENTRO DE LA MENTE DEL LÍDER ENERO 2004 97

LO MEJO R DE H BR
mente. Son innovadores, dedicados a los
negocios para obtener poder y gloria.
Los narcisistas productivos son expertos
en sus sectores, pero van más allá de eso.
También formulan las preguntas críti-
cas. Quieren aprender todo respecto a
todo lo que afecta la empresa y sus
productos. A diferencia de los eróticos,
quieren ser admirados, no amados. Y a
diferencia de los obsesivos, no tienen el
problema de un superego que los cas-
tiga, de modo que pueden tratar agre-
sivamente de alcanzar sus metas. De
todos los tipos de personalidad, los nar-
cisistas son los que corren el máximo
riesgo de aislarse a sí mismos al mo-
mento del éxito. Y debido a su inde-
pendencia y agresividad, están cons-
tantemente buscando enemigos, lo que
a veces degenera en paranoia cuando
están bajo máximo estrés (Para una dis-
cusión ulterior sobre los tipos de perso-
nalidad, vea el recuadro "El cuarto tipo
de personalidad de Fromm").
Fortalezas dellfder narcisista
Cuando se trata de liderazgo, el tipo de
personalidad puede ser instructivo. Las
personalidades eróticas por lo general
producen ejecutivos deficientes: necesi-
tan demasiada aprobación. Los obsesi-
vos constituyen mejores líderes. Son los
ejecutivos de operaciones por excelen-
cia: críticos y cautelosos. Pero son los
narcisistas los que más se acercan a
nuestra imagen colectiva de grandes lí-
deres. Esto se debe a dos razones: tie-
nen una visión convincente, incluso fas-
cinante, para las empresas y son capaces
de atraer seguidores.
Gran visión. Una vez le pedí a un
grupo de ejecutivos definir a un líder.
Una respuesta típica fue: "una persona
con visión". Los narcisistas productivos
entienden particularmente bien el
asunto de la visión, ya que por natura-
leza son gente que ve el panorama com-
pleto. No son analistas que pueden
desglosar los grandes asuntos en proble-
mas manejables, ni tampoco se dedican
a desmenuzar cifras (éstos son usual-
mente los obsesivos). Tampoco tratan
de hacer extrapolaciones para entender
98
el futuro, más bien, intentan crearlo.
Parafraseando a George Bernard Shaw,
podemos decir que algunas personas
ven las cosas y se preguntan "¿por
qué?"; los narcisistas sueñan con cosas
que nunca han existido y se preguntan
"¿por qué no?".
Considere la diferencia entre Bob
Allen, un obsesivo productivo, y Mike
Armstrong, un narcisista productivo. En
1997, Allen trató de expandir AT&T
para reestablecer el servicio continuo
lOS NARCISISTAS
, dan todavía muchas dudas respecto a
TIENEN VISION,
pero eso no basta. Las
personas en sanatorios
mentales también
tienen visiones.
del Bell System revendiendo el servicio
local de las empresas operativas regio-
nales de Bell (las RBOC). Aunque para
los accionistas y clientes éste fue un es-
fuerzo meritorio, difícilmente fue es-
pectacular. En contraste, mediante una
estrategia de combinar telecomunica-
ciones y acceso de alta velocidad a Inter-
net de banda ancha por medio de cable,
Mike Armstrong ha "creado un nuevo
espacio que lleva su nombre", según lo
expresa uno de sus colegas. Armstrong
está apostando a que su costosa estrate-
gia derrotará la solución menos cara de
líneas de suscriptor digital sobre alam-
bre de cobre de las RBOC. Este ejemplo
ilustra los diferentes métodos de los ob-
sesivos y los narcisistas. El riesgo que
Armstrong corrió es un riesgo con el
que pocos obsesivos se sentirían có-
modos. Su visión es galvanizar AT&T.
¿Quién, aparte de un líder narcisista,
podría lograr eso? Tal como observó
Napoleón, un narcisista clásico: "las re-
voluciones son tiempos ideales para los
soldados que tienen mucho ingenio, y
el valor para actuar".
Como en los dias de la Revolución
Francesa, el mundo está cambiando
ahora en formas asombrosas y los narci-
sistas tienen oportunidades que nunca
tendrían en tiempos ordinarios. En
pocas palabras, los líderes narcisistas de
hoy tienen la oportunidad de cambiar
las reglas mismas del juego. Considere
a Robert B. Shapiro, CEO de Monsanto.
Sha piro describió su visión de modificar
genéticamente los cultivos como "la in-
troducción más exitosa de la tecnolo-
gía en la historia de la agricultura, in-
cluyendo el arado" (New York Times, s
de agosto de 1999). Ésta es ciertamente
una afi rmación de proporciones; que-
la seguridad y aceptación pública de las
frutas y verduras modificadas genética-
mente. Pero sectores como la agricul-
tura están desesperados por lograr cam-
bios radicales. Si la apuesta de Shapiro
tiene éxito, el sector se transformará a la
imagen de Monsanto. Por eso él puede
salirse con la suya dando una imagen de
una empresa de ciencias de la vida alta-
mente rentable, pese a que las accio-
nes de Monsanto han caído 12% entre
1998 y el final del tercer trimestre de
1999 (durante el mismo período, el ín-
dice S&P aumentó 41%.) A diferencia
de Armstrong y Shapiro, Bob Allen se
contentó con ganar a sus competidores
en un juego medido principalmente por
el mercado accionario. Pero los lfderes
narcisistas buscan algo más. Desean - y
necesitan- dejar un legado tras de sí.
Cantidades de seguidores. Los nar-
cisistas tienen visión, pero eso no basta.
Las personas recluidas en sanatorios
mentales también tienen visiones. La
definición más simple de un líder es al-
guien a quien siguen otras personas. En
efecto, los narcisistas son especialmente
talentosos para atraer seguidores y, con
mucha frecuencia, lo hacen a través del
lenguaje. Los narcisistas creen que las
palabras pueden mover montanas y que
los discursos inspiradores pueden cam-
biar a las personas. Los líderes narcisis-
tas son a menudo hábiles oradores, y
éste es uno de los talentos que los hacen
tan carismáticos. De hecho, cualquiera
que haya visto actuar a un narcisista
IIARVARD BUSINESS REVIEW
 Uderes narc is istas : los increfbles pros, los inevitables contras

puede dar fe de su magnetismo perso- inaugural de John F. Kennedy y su "no de doble filo: fomenta tanto la cercanía
nal y de su capacidad para despertar el pregunte qué puede hacer su país por como el aislamiento. Al sentirse cada
entusiasmo entre las audiencias. usted .. :'. La adulación resultante de tales vez más seguro de sí mismo, el nar-
Sin embargo, este don carismático es discursos estimula la autoconfianza y la cisista se vuelve más espontáneo. Se
más un asunto de ida y vuelta de lo que convicción de los oradores. Pero si nadie siente libre de limitaciones. Las ideas
la mayoría de la gente piensa. Aunque responde, el narcisista usualmente se fluyen. Se cree invencible. Esta energía
no siempre es obvio, los líderes nar- vuelve inseguro, excesivamente estri- y confianza inspiran aún más a sus se-
cisistas dependen mucho de sus se- dente e insistente, como ocurrió con guidores. Pero la misma adulación que
guidores; necesitan afirmación y, pre- Ross Perot. el narcisista demanda puede tener un
feriblemente, adulación. Piense en las Existe peligro incluso cuando la gente efecto corrosivo. Al crecer, presta cada
transmisiones de Winston Churchill en responde positivamente a un narcisista. vez menos atención a las palabras de
tiempos de guerra o en el discurso Eso se debe a que el carisma es un arma aviso y advertencia. Después de todo, él
ha estado en lo correcto antes, cuando
otros tenían sus dudas. En vez de tratar
de persuadir a los que disienten de él, se
siente justificado al ignorarlos, creando
La historia de )an Carlzon, el antiguo CEO de la aerolínea escandinava aún más aislamiento. El resultado es a
veces una flagrante exposición al riesgo
SAS, es casi un ejemplo de libro de texto de cómo las debilidades de un
que puede conducir a la catástrofe. En
narcisista pueden truncar una bri ll ante carrera. En la década de los 8o, la el campo político, no existe un ejemplo
visión de Carlzon respecto a SAS como la aerolínea de la gente de negocios más claro de esto que Bill Clinton.
era ampliamente aclamada en la prensa empresarial; el gurú de gestión
Tom Peters lo describió como un líder modelo. En 1989, cuando conocí a Debilidades dellrder
Carlzon y a su equipo de gestión, él comparó la organización ideal con el narcisista
Pese a los cálidos sentimientos que su
equ ipo de fútbol de Brasil : en principio no habría papeles fijos, sólo jugadas
carisma puede evocar, los narcisistas ge-
innovadoras. Pregunté a los miembros del equipo de gestión si concordaban neralmente no se sienten a gusto con
con esta visión de una primera línea dotada de poder. Un vicepresidente, sus propias emociones. Sólo prestan
antiguo piloto, respondió que no. "Todavía creo que la mejor organización atención al tipo de información que les
es la de las fuerzas armadas", dijo. Luego le pregunté a Carlzon qué pensaba interesa. No aprenden fácilmente de
él de esa observación. "Bueno", respondió, "puede ser cierto, si su meta es otros. No les gusta enseñar, sino que
prefieren adoctrinar y pronunciar dis-
matar a sus clientes".
cursos. Dominan las reuniones con los
Esa respuesta fue tanto ingeniosa como desdeñosa; obviamente, Carlzon subalternos. El resultado para la organí-
no estaba entablando un diálogo serio con sus subalternos ni estaba pres- zación es mayor competitividad interna
tando atención a otros asesores. Carlzon ignoraba el asunto de los altos en un momento en que todos ya tienen
costos, aunque muchos observadores señalaban que SAS no podía competir más presión de la que pueden soportar.
sin aumentar la productividad. Él tiraba el dinero en costosas adquisiciones Quizá el principal problema sea que las
faltas del narcisista tienden a volverse
de hoteles e hizo una inversión innecesaria en Continenta l Airlines apenas
aún más pronunciadas conforme él se
meses antes que esta empresa se declarara en bancarrota. vuelve más exitoso.
La historia de Carlzon corrobora perfectamente la tendencia a menudo Sensibles a las críticas. Debido a que
registrada de los narcisistas de volverse demasiado expansivos- y por tanto son extraordinariamente sensibles, los
aislados- en el pináculo mismo de su éxito. Seducido por la adu lación reci- líderes narcisistas evitan las emociones
bida en la prensa internacional, la auto imagen de Carlzon se infló tanto que en general. De hecho, quizás una de las
mayores paradojas en esta era de tra-
sus pies perdieron contacto con el suelo. Ydada su vulnerabi idad a la gran-
1
bajo en equipo y formación de socie-
diosidad, se sintió impulsado por una necesidad de expandir su organización dades es que el mejor líder corporativo
en vez de desarrollarla. A su debido tiempo fue despedido, ya que estaba del mundo contemporáneo es el tipo
llevando a la empresa a pérdidas cada vez mayores. Ahora es un capitalista de de persona que está emocionalmente
riesgo que ayuda a empresas incipie ntes. Y SAS ha perdido su brillo. aislada. Los líderes narcisistas general-
mente mantienen a los demás a pru-
dente distancia. Pueden levantar un

DENTRO DE LA MENTE DEL L{OER ENERO 2004 99

LO MEJOR DE HBR
muro de defensa tan grueso como el
Pentágono. Y dada su dificultad para
conocer o reconocer sus propios senti-
mientos, no se sienten a gusto con otras
personas que expresan los suyos, espe-
cialmente sus sentimientos negativos.
De hecho, incluso los narcisistas pro-
ductivos son sumamente sensibles a las
críticas o desaires, que ellos perciben
como cuchillos que amenazan su au-
toimagen y su confianza en sus visio-
nes. Los narcisistas son casi inimagina-
blemente sensibles. Como la princesa
del cuento de hadas que dormía sobre
muchos colchones y aun así sabía que
estaba durmiendo sobre un guisante,
los narcisistas -incluso poderosos CEO-
se hieren fácilmente. Ésta es una de las
razones por las que los líderes narcisis-
tas no quieren saber lo que la gente
piensa de ellos, a menos que eso esté
causando un verdadero problema. No
pueden tolerar el desacuerdo. De hecho,
pueden ser extremadamente severos
con los empleados que dudan de ellos o
con los subalternos que son lo suficien-
temente impetuosos para defenderse.
Steve Jobs, por ejemplo, humilla pú-
blicamente a sus subalternos. De este
modo, aunque los líderes narcisistas
dicen a menudo que quieren trabajo en
equipo, en la práctica eso significa que
quieren a gente que diga que sí a todo.
A medida que aquellos de pensamiento
más independiente se marchan o son
expulsados, la sucesión se convierte en
un problema particular.
Malos para escuchar. Una seria con-
secuencia de este exceso de sensibilidad
a las críticas es que los líderes narcisistas
a menudo no escuchan cuando se sien-
ten amenazados o atacados. Considere
la respuesta de un CEO narcisista con
quien trabajé por tres años, quien me
pidió entrevistar a los miembros de su
equipo inmediato e informarle lo que
ellos pensaban. Él me invitó a su re-
sidencia de verano para discutir mis
hallazgos. "Entonces, ¿qué piensan de
mí?", preguntó con aparente indiferen-
cia. "Piensan que es muy creativo y va-
liente'~ le respondí, "pero también creen
que no escucha". "Perdón, ¿qué dijo?",
100
me respondió de inmediato, fingiendo
no ofr. Su respuesta fue divertida, pero
también trágica.
En una forma muy real, este CEO no
podía oír mi crítica, porque era dema-
siado dolorosa para tolerarla Algunos
narcisistas son tan defensivos que lle-
gan incluso a convertir en una virtud el
hecho de no escuchar. Tal como lo ex-
presó bruscamente otro CEO: "¡No lle-
gué hasta aquí gracias a escuchar a
la gente!". De hecho, en una ocasión
cuando este CEO propuso una osada
estrategia, ninguno de sus subalternos
creyó que funcionaría. Su éxito subsi-
guiente reforzó su convicción de que no
tenía nada que aprender de sus subor-
dinados respecto a estrategia. Pero el
lOS LÍDERES
NARCISISTAS
suelen decir que
quieren trabajo en
equipo. En la práctica
eso significa que
quieren a gente que
diga que sí a todo.
éxito no es excusa para que los lfderes
narcisistas no escuchen.
Falta de empatía. Escritores de nego-
cios de altas ventas hoy han adoptado
el lema de las "competencias emocio-
nales", la creencia en que el liderazgo
exitoso requiere un sentido de empatía
muy desarrollado. Pero aunque anhe-
lan la empatfa de otros, los narcisistas
productivos no se distinguen por ser
particularmente empáticos. De hecho,
la falta de empatía es una deficiencia ca-
racterística de algunos de los narcisistas
más carismáticos y exitosos, incluyendo
a Bill Gates y Andy Grave. Desde luego,
los líderes no necesitan comunicar per-
suasivamente, pero una falta de empa-
tfa no impidió que algunos de los más
grandes líderes narcisistas de la historia
supieran cómo comunicarse e inspirar.
Ni ChurchiU, ni De Gaulle, ni Stalin ni
Mao Tse-Tung fueron empáticos y sin
embargo inspiraron a las personas de-
bido a su pasión y convicción en un
momento en que la gente anhelaba
certidumbre. De hecho, en tiempos
de cambio radical, la falta de empatía
puede ser una fortaleza. Un narcisista
encuentra más fácil que otros tipos de
personalidad comprar y vender empre-
sas, cerrar y trasladar plantas y despe-
dir empleados, decisiones que inevita-
blemente enojan y entristecen a mucha
gente. Pero los líderes narcisistas gene-
ralmente tienen pocos remordimientos.
Como dice un CEO: "Si yo prestara aten-
ción a las necesidades y demandas de
mis empleados, me devorarían vivo".
Dada esta falta de empatía, difícil-
mente sorprende que los líderes narci-
sistas no salgan particularmente bien
parados en las evaluaciones de su estilo
interpersonal. Más aún, ni las evalua-
ciones de 360 grados de su estilo de
gestión ni los talleres sobre cómo es-
cuchar los harán más empáticos. Los
narcisistas no quieren cambiar y mien-
tras tengan éxito no creen que deban
hacerlo. Pueden ver la necesidad de
que los ejecutivos de operaciones re-
ciban entrenamiento emocional, pero
eso no es para ellos.
Existe un tipo de inteligencia emo-
cional relacionado con los narcisistas,
pero es más olfato que empatfa. Los lí-
deres narcisistas están profundamente
conscientes de si las personas están o
no con ellos de todo corazón. Saben a
quién pueden usar. Pueden ser brutal-
mente explotadores. Por eso, aunque los
narcisistas indudablemente tienen "cali-
dad de estrella", a menudo son desagra-
dables. Fácilmente ponen a la gente en
contra de ellos y es sólo en tiempos tu-
multuosos, cuando sus dones se necesi-
tan desesperadamente, que las personas
están dispuestas a tolerar a los narcisis-
tas como líderes.
Aversión a ser mentores. La falta
de empatfa y la extrema independencia
hacen difícil que los narcisistas sirvan
como mentores y tengan mentores. Por
lo general, los líderes narcisistas dan muy
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poca importancia a estos aspectos. Rara
vez sirven de mentores a otros y cuando
lo hacen generalmente quieren que sus
protegidos sean pálidos reflejos de ellos
mismos. Incluso los narcisistas como Jack
Welch, que son mostrados como fuertes
mentores, usualmente están más intere-
sados en instruir que en entrenar.
Los narcisistas ciertamente no atribu-
yen el mérito de su propio desarrollo
como líderes al hecho de tener men-
tores o a programas educativos. Unos
cuantos líderes narcisistas como Bill
Gates pueden encontrar a un amigo o
consultor -por ejemplo, Warren Buffet,
un obsesivo superproductivo- en quien
pueden confiar como guia y confidente.
Pero la mayoría de los narcisistas prefie-
ren "mentores" que puedan controlar.
Una vicepresidenta de marketing de 32
años de edad, narcisista con potencial
para convertirse en CEO, me dijo que
había rechazado a su jefe como men-
tor. Según lo expresó: "Ante todo, quiero
mantener la distancia en la relación. No
quiero ser influida por las emociones.
Segundo, hay cosas que no quiero que
él sepa. Preferiría contratar a un con-
sultor externo para que sea mi coach".
Aunque los líderes narcisistas parecen
sentirse a gusto con otros, encuentran
difícil la intimidad, que es un requisito
previo para la relación de mentor. Los
narcisistas más jóvenes establecerán re-
laciones de par con la autoridad, en vez
de buscar una relación de tipo mentor.
Ellos quieren resultados y están dispues-
tos a correr riesgos discutiendo con la
autoridad.
Intenso deseo de competir. Los lí-
deres narcisistas son implacables y des-
piadados en su búsqueda del éxito.
Los juegos no son juegos, sino prue-
bas de sus destrezas de supervivencia.
Desde luego, todos los ejecutivos exi-
tosos quieren triunfar, pero los narci-
sistas no están restringidos por la con-
ciencia. Las organizaciones dirigidas
por narcisistas se caracterizan general-
mente por una intensa competencia
interna. Su pasión por ganar está mar-
cada por la promesa de gloria y el pri-
mitivo peligro de aniquilación. Es una
DENTRO DE LA MEN TE DEL LfDER ENERO 2004
Lfderes narcisistas: lo s increfble s p r os, los inevitab les contras
No es fácil tratar con un jefe narcis ista. Hay que estar listo para buscar
otro trabajo si su jefe se vue lve demasiado narcisista para permitirle
disentir. Pero recuerde que, generalmente, la empresa está apostando a
su visión del futuro, no a la de usted . A continuación ofrecemos algunos
consejos sobre cómo sobreviví r a corto plazo:
Empatice siempre con los sentimientos de su jefe, pero no espere
a cambio ninguna empatía. Trate de afirmar su autoestima en otra
parte. Comprenda que tras la fachada de infalibilidad de su jefe se
oculta una profunda vulnerabi li dad. Elog ie sus logros y refuerce sus
mejores impu lsos, pero no sea desvergonzadamente servil. Un narcisista
inte ligente puede descubrir a los aduladores y prefiere la gente indepen-
d iente que rea lmente lo aprecia. Muéstrele que usted protegerá su
imagen, dentro y fuera de la empresa. Pero tenga cuidado si él le pide
una evaluación honesta. Lo que quiere es información que le ayude
a resolver un problema respecto a su imagen. Le resentirá cualquier
sinceridad que amenace su inflada autoimagen y probablemente se
vengará.
Déle ideas a su jefe, pero siempre deje que él se lleve el mérito por
esas ideas. Averigüe qué piensa él antes de presentarle sus puntos de
vista. Si cree que él está equ ivocado, muéstrele por qué le convendría
más un método diferente. Tome en serio sus puntos de vista paranoicos.
No los deje de lado; a menudo reve lan agudas percepc iones. Disienta
sólo cuando puede demostrar cómo se benefic iará él de un punto de
vista diferente.
Perfeccione sus destrezas de gestión del tiempo. Los líderes narci-
sistas a me nudo dan a sus subalternos muchas más órdenes de las
que éstos pueden cumplir. Ignore las solicitudes que no tienen sentido.
Olvídese de ellas. Él también lo hará. Pero tenga cuidado: reserve tiempo
libre para usted sólo cuando sepa que hay una pausa en el programa del
jefe. Los líderes narcisistas se sienten en libertad de llamarlo a cualquier
hora del día o la noche. Esté disponible o esté listo a sa lirse.
potente mezcla que energiza a las em- Cómo evitar las trampas
presas, creando un sentido de urgen- Hay muy poca literatura de negocios
cia, pero también puede ser peligrosa. que diga a los líderes narcisistas cómo
Estos líderes ven todo como una ame- evitar las trampas. Esto se debe a dos
naza. Tal como lo dice Andy Grove, ex- razones. Primero, relativamente pocos
presando brillantemente el temor, la líderes narcisistas están interesados en
desconfianza y la agresividad del nar- mirar hacia adentro. Segundo, los psi-
cisista: "Sólo los paranoicos sobrevi- coanalistas usualmente no se acercan lo
ven". Lo preocupante, desde luego, es suficiente a ellos, especialmente en el
que el narcisista encuentre enemigos lugar de trabajo, para escribir respecto a
que en realidad no existen, incluso ellos (el connotado psicoanalista Harry
entre sus colegas. Levinson es una excepción). Como re-
101
LO MEJOR DE HBR
sultado, los consejos sobre liderazgo se
concentran en los obsesivos, lo que ex-
plica por qué tantos consejos tienen
que ver con crear trabajo en equipo
y ser más receptivo a los subalternos.
Pero como ya hemos visto, esta litera-
tura es de poco interés para los narcisis-
tas y tampoco es probable que ayude
a los subalternos a entender a sus líde-
res narcisistas. La ausencia de literatura
ejecutiva sobre los líderes narcisistas no
significa que sea imposible idear estra-
tegias para tratar con el narcisismo. En
el transcurso de una larga carrera de
consultoría a los CEO, he identificado
tres formas básicas en las que los nar-
cisistas productivos pueden evitar las
trampas de su propia personalidad.
Busque un compañero de confianza.
Muchos narcisistas pueden desarrollar
una relación estrecha con una sola per-
sona, un compañero que sirva como
ancla para mantener a su socio narci-
sista en contacto con la tierra. Sin em-
bargo, dado que los lfderes narcisistas
sólo confían en sus propias ideas y en su
punto de vista de la realidad, el compa-
ñero debe entender al líder narcisista
y lo que está tratando de lograr. El nar-
cisista debe sentir que esta persona, o
en algunos casos personas, es práctica-
mente una extensión de sf mismo. El
compañero también debe ser lo sufi-
cientemente sensible para manejar la
relación. Don Quijote es un ejemplo
clásico de narcisista divorciado de la
realidad, pero salvado constantemente
del desastre por su escudero Sancho
Panza. No es sorprendente que muchos
líderes narcisistas dependan en muy
alto grado de sus cónyuges, que son las
personas que tienen más cerca. Pero la
dependencia de los cónyuges puede ser
riesgosa, ya que éstos pueden aislar aún
más al líder narcisista de su empresa,
apoyando su afectación y alimentando
su paranoia. Una vez conocí a un CEO
que tenía este tipo de relación con su
esposa. Él desarrolló el hábito de acu-
sar a sus subalternos leales de conspirar
contra él, sólo porque se atrevían a ex-
presar unas cuantas críticas a sus ideas.
Es mucho mejor que un líder narci-
102
sista escoja a un colega como su compa-
ñero. Los buenos compañeros pueden
identificar las necesidades operativas de
la visión del líder narcisista y man-
tenerlo arraigado en la realidad. Los
mejores compañeros son usualmente
los obsesivos productivos. Por ejemplo,
Pehr Gyllenhammar fue sumamente
eficaz en Volvo cuando hizo que un di-
rector de operaciones obsesivo, Hakan
Frisinger, se concentrara en mejorar la
calidad y reducir los costos y que un di-
rector obsesivo de recursos humanos,
Berth Jónsson, implementara su visión.
De igual modo, Bill Gates puede pensar
en el futuro desde la estratosfera gra-
cias a que Steve Ballmer, un firme pre-
sidente obsesivo, mantiene las cosas en
su lugar. En Oracle, el CEO Larry Elli-
son puede darse el lujo de no asistir a
reuniones clave y pasar tiempo en su
yate contemplando un futuro sin las PC
gracias a que tiene un director de ope-
raciones obsesivo productivo en Ray
Lane, que maneja la empresa en su
CADA VEZ MÁS las grandes corporaciones
están apostando a los narcisistas. Están
descubriendo que no hay sustituto para los
líderes narcisistas en una era de innovación.
lugar. Pero la tarea del compañero im-
plica más que ejecutar las ideas del
lfder. También debe lograr que su líder
acepte nuevas ideas. Para lograrlo, debe
ser capaz de mostrarle al líder la forma
en que las nuevas ideas se ajustan a sus
puntos de vista y favorecen sus intereses
(Para más información sobre cómo tra-
tar con jefes narcisistas vea el recuadro
"Trabajando para un narcisista".)
Adoctrine a la organización. El CEO
narcisista qujere que todos sus subal-
ternos piensen igual que él respecto a
la empresa. Los narcisistas productivos
- gente que a menudo tiene una pince-
lada de personalidad obsesiva- son bue-
nos para convertir a la gente a su punto
de vista. Uno de los más exitosos en esto
es )ack Welch, de GE. Welch usa la fir·
meza para crear una cultura corpora-
tiva e implementar una audaz estrate-
gia de negocios, incluyendo la compra
y venta de decenas de empresas. A dife-
rencia de otros líderes narcisistas como
Cates, Grove y Ellison, que han transfor-
mado industrias con nuevos productos,
Welch pudo transformar su sector con·
centrándose en la ejecución, llevando a
las empresas hasta el límite de calidad
y eficiencia, obligando a aumentar los
ingresos y eliminando costos. Para ha·
cerio, Welch forjó una enorme cultura
corporativa a su propia imagen, una cul·
tura que brinda impresionantes recom·
pensas a los altos ejecutivos y a los ac-
cionistas.
El método de Welch para crear cul-
tura es ampliamente incomprendido.
Muchos observadores, notablemente
Noel Tichyen The LeadershipEngine,ar-
gumentan que Welch forma la cultura
de Jos líderes de su empresa mediante
la enseñanza. Pero la "enseñanza" de
Welch implica una ideología personal
que él les inculca a los ejecutivos de GE
mediante discursos, memos y confron·
taciones. En vez de crear un diálogo,
Welch hace pronunciamientos ("sea la
primera o la segunda empresa de su
mercado o váyase") e instituye progra-
mas (tales como calidad Six Sigma) que
se convierten en la línea oficial de GE.
La estrategia de Welch ha sido extrema·
damente eficaz. Los ejecutivos de GE
deben adoptar su visión o irse. Obvia·
mente, esto es aprendizaje por incenti·
vos en grado sumo. Yo incluso me atre·
verfa a llamar lavado de cerebro a la
enseñanza de Welch. Pero Welch tiene
la inusual percepción y conocimiento
necesarios para lograr lo que todo líder
empresarial narcisista está tratando de
hacer, a saber, conseguir que la organi·
zación se identifique con ellos, piense
como ellos y convertirse en la represen-
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tación viviente de sus empresas.
Analkese. Los narcisistas a menudo
están más interesados en controlar a
otros que en conocerse y disciplinarse a
sí mismos. Por esa razón, con muy pocas
excepciones, incluso los narcisistas pro-
ductivos no quieren explorar sus perso-
nalidades con la ayuda de terapias de
introspección como el psicoanálisis. Sin
embargo, desde Heinz Kohut se ha pro-
ducido un cambio radical en el pensa-
miento psicoanalítico respecto a lo que
se puede hacer para ayudar a los narci-
sistas a resolver su ira, alienación y gran-
diosidad. De hecho, si se les puede per-
suadir a someterse a terapia, los Líderes
narcisistas pueden usar herramientas
como el psicoanálisis para superar de-
fectos vitales de carácter.
Considere el caso de un CEO narci-
sista excepcional que me pidió ayudarle
a entender por qué perdía tan a me-
nudo los estribos con sus subalternos.
Él vivía lejos de mi ciudad y por tanto
la terapia era esporádica y muy poco
ortodoxa. Sin embargo, él llevaba un
diario de sus sueños, que interpretába-
mos juntos por teléfono o cuando nos
reuníamos. Nuestro análisis descubrió
dolorosos sentimientos de no ser apre-
ciado, que se originaban en su incapa-
cidad de no poder impresionar a un
padre insensible. Él llegó a darse cuenta
de que demandaba una cantidad irra-
zonable de elogio y que se enfurecía
cuando sentía que sus subalternos no lo
apreciaban. Una vez que entendió eso,
pudo reconocer su narcisismo e incluso
reírse de él. En medio de nuestro tra-
bajo, incluso les anunció a los miem-
bros de su equipo de alto nivel que yo lo
estaba psicoanalizando y les preguntó
qué pensaban de eso. Tras una signifi-
cativa pausa, un vicepresidente ejecu-
tivo dijo claramente: "Cualquier cosa
que estés haciendo, deberías seguirla
haciendo, porque ya no te enfureces
tanto". Este CEO, en vez de quedar atra-
pado por la ira narcisista, estaba apren-
diendo a expresar sus inquietudes en
forma constructiva.
Los líderes que pueden trabajar en sí
mismos de ese modo tienden a ser los
DENTRO DE LA MENTE DEL LfDER ENERO 2004
Lfderes narcisistas: los incre f bles pros, los inevitables contras
narcisistas más productivos. Además de
ser introspectivos, también es probable
que sean abiertos, agradables y de buen
humor. Los narcisistas productivos tie-
nen perspectiva¡ pueden desconectarse
y reírse de sus necesidades irracionales.
Aunque toman en serio el logro de sus
metas, también son juguetones. Como
líderes, están conscientes de estar in-
terpretando un papel. Un sentido del
humor les ayuda a mantener suficiente
perspectiva y humildad para seguir
aprendiendo.
Los mejores y los peores
tiempos
Como he señalado, los narcisistas pros-
peran en tiempos caóticos. Sin embargo,
en tiempos y lugares más tranquilos, in-
cluso el narcisista más brillante pare-
cerá estar fuera de lugar. En su cuento
The Curfew Tolls, Stephen Vincent Benet
especula sobre lo que le habría ocurrido
a Napoleón si hubiera nacido unos 30
años antes. Jubilado en la Francia pre-
rrevolucionaria, se presenta a Napoleón
como un solitario mayor de artillería
que se jacta, ante un general británico
que está de vacaciones, de cómo él po-
dría haber derrotado a los ingleses en la
India. El punto, desde luego, es que un
visionario nacido en la época incorrecta
puede parecer un bufón pomposo.
Tradicionalmente, en las grandes cor-
poraciones los narcisistas han estado
confinados a puestos de ventas, donde
aprovechan al máximo su capacidad de
persuasión e imaginación. En tiempos
estables, el lado problemático de la per-
sonalidad narcisista usualmente cons-
pira para mantener a los narcisistas en
su lugar y típicamente pueden alcanzar
puestos de alta dirección sólo iniciando
sus propias empresas o saliendo de sus
trabajos para dirigir empresas nuevas.
Considere a }oe Nacchio, quien estuvo
a cargo de las divisiones de negocios y
de consumo de AT&T. Nacchio era un
supervendedor y un líder popular a me-
diados de los 90. Pero su deseo de crear
una nueva red para los clientes de ne-
gocios se vio frustrado por colegas que
lo consideraban como una persona ego-
céntrica, brusca y despiadadamente am-
biciosa.
Hace dos años, Nacchio dejó AT&T
para convertirse en CEO de Qwest, una
empresa que está creando una red de
cable de fibra óptica de larga distancia.
Nacchio tenia la credibilidad -y el ca-
risma- para vender la oferta pública
inicial de Qwest a los mercados finan-
cieros y lograr una alta valoración. En
poco tiempo, convirtió a Qwest en una
atractiva meta para las telefónicas re-
gionales, que estaban tratando de en-
trar a los servicios de telefonía de larga
distancia e Internet. Esa venta habría
dado a los propietarios de Qwest una
atractiva utilidad sobre su inversión.
Pero Nacchio quería más. Deseaba ex-
pandirse -para competir con AT&T-
y para eso necesitaba servicio local.
En vez de vender Qwest, decidió hacer
una oferta para adquirir la operadora
telefónica local U.S. West, utilizando
las acciones altamente valoradas de
Qwest para financiar el trato. El mer-
cado no aceptó este afán expansion ista:
el precio de las acciones de Qwest cayó
40% entre junio pasado, cuando él hizo
el trato, y el final del tercer trimestre
de 1999 (el índice S&P cayó 5,7% du-
rante el mismo período).
Como a otros narcisistas, a Nacchio le
gusta el riesgo, y a veces ignora los cos-
tos. Pero con las drásticas discontinuida-
des que están ocurriendo en el mundo
actual, cada vez más las grandes corpo-
raciones están apostando a los narcisis-
tas. Están descubriendo que no hay sus-
tituto para los líderes narcisistas en una
era de innovación. Las empresas necesi-
tan líderes que no traten tanto de prever
el futuro, sino más bien de crearlo. Pero
los lideres narcisistas -incluso los más
productivos- pueden autodestruirse y
desviar terriblemente a sus organiza-
ciones. Para las empresas cuyos líderes
narcisistas reconocen sus limitaciones,
éstos serán los mejores tiempos. Para
otras empresas, éstos podrían ser los
peores. CJ
Reimpresión R0401J-E
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