Management español / Entrevista con Cosimo Chiesa de Negri, presidente de Barna Consulting Group y profesor de Dirección Comercial del
IESE
Cosimo Chiesa: los valores del
liderazgo personal
P rofesor en IESE desde 1978, sus
lecciones han sido atendidas
por muchos de los líderes que hoy
ocupan las direcciones comerciales
de importantes organizaciones. Obtuvo
su PhD in Economic Science and Mar-
keting en la University Luigi Bocconi y
su Dottore Commercialista PHD en la
University of Pavia.
Cosimo Chiesa empezó en la oficina
de Arthur Andersen de Milán, que en
ese momento se encargaba de toda la
región del sur de Europa. Posterior-
mente se unió a Star Food, Italia, donde
fue asistente adjunto del presidente y
responsable de las filiales. En 1970 se
mudó a España donde ocupó el cargo
de director general asociado y miem-
bro del consejo de Starlux S.A. En el
1978 se unió a Martini & Rossi, con el
cargo de director general asociado y
miembro del consejo para España y
Portugal. Al mismo tiempo, compaginó
estos puestos con la vicepresidencia de
Marqués de Monistrol y la presidencia
de Martini & Rossi Marruecos.
En 1985 fundó Barna Consulting Group,
una empresa de asesoría estratégica es-
pecializada en distribución comercial, di-
rección de ventas, fidelización del cliente
y coaching ejecutivo, que actualmente
preside. Autor de varios libros, acaba de
publicar junto con su hija Carlotta Lide-
rándome para liderar (Alienta Editorial).
Una historia novelada en la que Carlos, un
directivo de éxito a punto de perderlo todo,
emprende un viaje de reflexión y crítica de
la mano de su querido profesor Enrique,
el cual cambiará su vida para siempre.
EXECUTIVE EXCELLENCE: Cuando ha-
blamos de líderes empresariales, pen-
samos en personas que han llegado a
lo más alto profesionalmente, que asu-
mimos como referentes y que conside-
ramos, por tanto, buenos ejemplos. Sin
embargo, la realidad nos demuestra
que no todos los líderes lo son. ¿Cómo
es posible que sigan llegando a la cús-
pide “malas personas”?
24 { Executive Excellence nº124
No se trata
de las horas
que eches al
trabajo, sino
del tiempo
dedicado a la
curiosidad, a ver
qué ocurre en
otros sectores,
a escuchar a
gente de otras
disciplinas
COSIMO CHIESA: Estoy de acuerdo en
que no necesariamente las buenas
personas siempre triunfan, pero es una
garantía empezar hablando de ellas
cuando nos referimos al liderazgo.
Por eso, de las que en el libro descri-
bo como las “25 claves del liderazgo”,
me he permitido situar en primer lugar
a “Intentar ser una buena persona”.
Esto implica tratar bien a los demás,
escucharles y ayudarles; lo cual no sig-
nifica decir sí a todo ni ser víctima de
personas aprovechadas, sino ser claro,
abierto, transparente y justo.
Hay personas excelentes que no han
tenido suerte o no han sabido crearse
un camino, y hay otras que no son tan
excelentes pero que a golpe de coda-
zos, de trampas, de mentiras y de pac-
tos han conseguido subir. De todos mo-
dos, preferiría hablar del liderazgo sin
cargo, del liderazgo personal.
Es cierto que cuando hablamos de un lí-
der solemos referirnos a alguien que tiene
a su cargo cientos de personas, pero ese
concepto de líder es más difuso. Para mí,
un líder es una persona que hace bien lo
que tiene que hacer, que tiene principios,
valores, un plan de vida, que cree en lo que
hace. Ese es un verdadero líder.
E.E.: En ese proceso de liderazgo inte-
rior, la gestión del tiempo es un tema
crucial. Nos decía el presidente de Gas
Natural Fenosa, Rafael Villaseca, que
cada domingo dedica un tiempo a de-
finir lo importante de la semana que
empieza. ¿Qué hay que tener en cuen-
ta para que lo urgente no impida hacer
lo importante?
C.C.: Para mí la gestión del tiempo em-
pieza con la gestión de vida. En el libro
explico la famosa historia del señor
que llena un recipiente de vidrio hasta
arriba de piedras grandes y pregunta al
auditorio si cabe algo más. Al oír que
no, saca de otro contenedor un montón
de piedras pequeñas que vierte a su vez
en el recipiente y que van ocupando los
espacios vacíos entre las piedras gran-
des. Luego pregunta de nuevo si cabe
algo más, y al oír que no, saca de otro
contenedor una buena cantidad de are-
na y va rellenando con la misma el re-
cipiente de vidrio hasta arriba. Después
hace la misma pregunta, y obtiene igual
respuesta. Coge entonces agua de otro
contenedor y la vierte en el recipiente.
Si hiciésemos este juego al revés, co-
locando antes el agua, después la are-
na y por último las piedras pequeñas,
no quedaría sitio para las grandes, y
este es el gran error.
Una buena gestión del tiempo em-
pieza colocando las piedras gordas, y
estas son tus valores, tu plan de vida;
hay que decidir qué es más importante:
¿la carrera o la familia, la familia o el
dinero, el dinero o la salud?
Una vez que hayas colocado las pie-
dras grandes, ya puedes gestionar tu
agenda. Por supuesto, no hay peor cosa
 Una buena gestión
del tiempo empieza
con la gestión de
la vida, por colocar
las ‘piedras gordas’
y después trabajar
inteligentemente
con la agenda
que trabajar con alguien que no tenga
respeto por el tiempo de los demás, y
existen técnicas que ayudan a que lo
urgente no haga sombra a lo realmente
importante. En definitiva, metodologías
para no dejarse liar por los llamados
ladrones del tiempo. Pero una buena
gestión del mismo empieza con la ges-
tión de la vida, por colocar las piedras
gordas, y después trabajar inteligente-
mente con la agenda.

E.E.: La mayoría de los altos directi-

vos coinciden en que el departamento
comercial debe ser un lugar de paso
ineludible para cualquier profesional
que aspire al liderazgo. ¿Qué ventajas
y cualidades desarrollan quienes pa-
san por una dirección comercial, fren-
te a quienes no lo hacen?
C.C.: ¡Muchas! La primera ventaja es
que permite focalizar la estrategia en el
cliente. Uno de los fallos más graves de
los departamentos de marketing es que
la gente no sale a la calle. Hay empresas
fantásticas que exigen a sus equipos de
marketing estar al menos un año ven-
diendo, hay que “salir a picar piedra” y
escuchar la voz del cliente. Esto permite
preparar planes a su alcance y focalizar
perfectamente la estrategia. Si pudiera
obligar a los financieros a salir de vez en
cuando, estoy convencido de que com-
prenderían por qué los clientes se mo-
lestan cuando se retrasa un pago o se
discuten unos costes o no reciben el rap-
pel prometido en la fecha acordada. Esta
es una recomendación fundamental.
Ojalá todos los directores generales
hayan pasado por el área comercial para
visitar al cliente. Tom Peter lo llamaba
liderazgo itinerante hace 30 años; yo lo
llamo visitas blancas, porque no buscan la
venta, sino interesarse por la marcha del
producto, del consumidor, por comprobar
sus opiniones, etc. Si falta ese contacto
con la calle, en un mundo cambiante y vo-
látil como el actual, el uso de las nuevas
tecnologías que hace que los clientes es-

oct’15 } 25
 Management español / Entrevista con Cosimo Chiesa de Negri, presidente de Barna Consulting Group y profesor de Dirección Comercial del IESE
tén cada día más informados, dificultará
la fidelización de los mismos. No me can-
so de repetir a los directivos que su sueldo
se lo pagan los clientes, no sus jefes.
E.E.: Maury Peiperl, director de Cran-
field School of Management, nos ha-
blaba de la importancia del aprendi-
zaje por conexión para los ejecutivos.
Se trata de mezclarse con entornos
diversos y distantes, para aprender de
otras realidades y tendencias, y para
estar abiertos al cambio. ¿Cuál es su
opinión? ¿Considera que esa curiosi-
dad está generalizada entre nuestros
directivos?
C.C.: En absoluto. En general, somos
bastante estáticos en esto. No es fre-
cuente fomentar la curiosidad en la
empresa. Por el contrario, hay po-
cas organizaciones que faciliten
ensayar para fallar y aprender.
No es habitual estimular el apren-
dizaje a través de pruebas piloto que
permitan aprender. Cuando un directivo
empieza a tener miedo de las conse-
cuencias de sus decisiones, es que algo
estamos haciendo mal. La parálisis solo
conduce a finales como el de Kodak,
Pan Am, TWA, Motorola, Nokia...
Para evitar fracasos similares, el
aprendizaje continuo es clave. Eso
significa tener inquietud para hacer
frente a un mundo cambiante. Induda-
blemente, un directivo tiene la respon-
sabilidad de conducir el barco y llevarlo
a buen puerto, pero si no gestiona bien
su equipo, si no se preocupa por cómo
respira la organización, si no escucha
la voz del cliente, si el último curso que
hizo fue en el año 72 y el último libro
que leyó fue Lo que el viento se llevó,
acabará mal.
En este sentido no soy muy optimis-
ta, porque veo mucho directivo adicto al
trabajo que piensa que solo con lo que
está haciendo es suficiente para seguir
guiando el barco, y se equivoca. No se
trata de las horas que eches al trabajo,
sino del tiempo dedicado a la curiosi-
dad, a ver qué ocurre en otros secto-
res, a escuchar a gente de otras disci-
plinas… Profesionalmente, he tenido la
suerte de trabajar para muchos secto-
res, y descubrir los beneficios y buenas
prácticas que unos pueden aportar a
otros. Esto debería ser una obligación
para los ejecutivos: fomentar la escu-
cha y el intercambio de opiniones entre
ellos. Creo que este tipo de lobby de
apertura a otras experiencias es vital.
26 { Executive Excellence nº124
E.E.: Peiperl también destacaba las
posibilidades del mentoring inverso,
especialmente en lo relativo a cono-
cimiento digital, donde es el directivo
senior quien recibe apoyo de la perso-
na más joven. ¿Cómo valora esta he-
rramienta?
C.C.: Escuchar a los junior –sin ser
condicionado por ellos– siempre es
positivo, al igual que el mentoring de
un senior. Pensemos cuántos altos
directivos se preocupan de verdad por
reunirse con sus colaboradores para
fomentar el brainstorming o una reu-
nión “a tumba abierta”. Conozco em-
presas donde empezaron a organizar
desayunos con el consejero delegado
y al tercero los suprimieron, porque se
Todos
tenemos la
obligación de
dejar un legado,
por pequeño que
sea. Cada cual
ha de definir
de qué tipo y
cómo lo quiere
estructurar
convirtieron en un bombardeo de peti-
ciones para el mismo. En el fondo, la
comunicación sigue siendo una de las
áreas que más falla en las empresas.
Hay cientos de seminarios de comuni-
cación, pero en la mayoría de las orga-
nizaciones no fluye como debería, no
es bidireccional.
En mi trabajo reviso con frecuencia
las encuestas de clima laboral, que
generalmente se acaban gestionando
muy mal. La primera encuesta suscita
una gran expectativa. Los empleados
contestan con entusiasmo, porque la
alta dirección está interesada en saber
su opinión; pero luego, a pesar de ha-
ber recibido resultados merecedores
de medidas, muchas veces no se hace
nada con ello. Seis meses después, en
la segunda encuesta de satisfacción, ya
solo contesta el 30% de la organización;
el resto se ha dado cuenta de que no es
algo serio ni útil.
También resulta llamativo cuando los
empleados se enteran de las decisio-
nes importantes de su empresa por la
prensa. Es decir, en muchos casos, no
existen flujos de comunicación interna
efectivos, y esto es básico para que to-
dos conozcan la estrategia.
E.E.: En su libro reflexiona sobre los
“ocho tesoros del bienestar” (perso-
nal, profesional, sentimental, físico,
económico, social, comunitario y espi-
ritual) que contribuyen a la realización
personal. Actualmente, pueden llegar
a convivir hasta tres generaciones
distintas en un mismo entorno labo-
ral, las cuales otorgan diferente peso
a cada uno de esos tesoros. ¿Cómo se
gestiona tal diversidad?
C.C.: Se gestiona por etapas, pero
siempre partiendo de los valores. Sin
ellos, no importan los objetivos.
Acostumbro a pedir a mis alumnos
directivos que definan sus cinco valores
más importantes: familia, salud, carre-
ra, amor, amistad… Y que los anoten.
Una vez hecho esto, les pido que los
enumeren por orden de importancia.
Ahí empiezan los problemas.
Hace décadas, un estudio de una fa-
cultad norteamericana concluía que
solo un 3% de las personas escriben
sus objetivos. Cuando yo les pregunto
a los asistentes de un seminario o de
una conferencia quién trabaja con ob-
jetivos escritos, generalmente se llega
a porcentajes tan bajos como el ante-
riormente indicado. Obviamente todos
saben más o menos lo que harán, pero
no es suficiente. Por eso, cuando les
pido que escriban sus objetivos, se blo-
quean. Hay que tener bien definidos lo
que yo llamo los tesoros del bienestar,
que son los ocho objetivos base de tu
vida. Esto es preguntarse: qué quiero
hacer con mi vida personal, cuáles son
mis ambiciones profesionales, cuáles
son mis programas familiares o de
pareja, qué pienso hacer con mis aho-
rros e inversiones, con mi salud, con
mis amigos, qué contribuciones pienso
aportar a la comunidad en la cual vivo y
por último, qué pienso hacer con nues-
tro yo interno, nuestro espíritu. Siem-
pre les animo a que hagan este ejer-
cicio por escrito y que me digan algo
cuando consiguen hacerlo. Al principio
este ejercicio cuesta, pero cuando co-
ges la costumbre de escribir empiezas
a hacerlo con soltura y en consecuen-
cia a ser más coherente y consecuente.

E.E.: Otra diversidad que sigue siendo

un escollo para la alta dirección es la
de género. ¿Cómo se podría asegurar
un flujo más continuo de mujeres en los
puestos de máxima responsabilidad?
C.C.: Creo que esta situación está cam-
biando. Cada año organizamos en el
IESE una jornada intersectorial, que
llamamos Encuentro de Dirección Co-
mercial, a la que invitamos a personas
de prestigio a hablar de innovación y
también se presentan los resultados
de una amplia encuesta efectuada a
directivos de todos los sectores. Posi-
blemente, el de este año esté dedica-
do a la mujer en el mundo de la venta,
porque en esta práctica pueden ser
devastadoras, ya que son más sensi-
bles, más enfáticas, escuchan más, se
mueven mejor… Por supuesto, todavía
estamos muy lejos de los porcenta- Inteligencia Emocional, que les difi-
jes de mujeres vendedoras en paí-
ses como Norte América, pero yo
El bajo culta acercarse a sus colaboradores
y comprender mejor sus problemas.
veo que en España este ratio sigue
subiendo. Soy un enamorado del de-
coeficiente Tiene muy pocas ganas de escuchar al
“cliente interno” y piensan en cumplir
sarrollo profesional de la mujer, con un
único pero que, desafortunadamente,
de Inteligencia con sus obligaciones exclusivamente a
base de sueldo y beneficios extras sa-
en nuestro país no está tan bien re-
suelto como en otros y que consiste en
Emocional lariales, sin pensar en la necesidad de
dar también un “salario emocional”.
conseguir una buena conciliación entre
la vida familiar y la profesional.
de algunos E.E.: Hablando de ese legado, ¿no le
Indudablemente, una mujer vende-
dora con hijos pequeños tiene mayores
líderes les parece que las nuevas generaciones tie-
nen más posibilidades de conseguir un
dificultades de movilidad geográfica en
su trabajo, salvo que cuente con unas
dificulta impacto global, gracias al progreso tec-
nológico, y dejar una herencia mayor?
grandes ayudas domésticas y/o familia-
res que no es siempre fácil conseguir.
acercarse C.C.: Indudablemente, hoy es mu-
cho más fácil. Las nuevas generacio-
Sin embargo, estoy convencido de que la
entrada de la mujer en el mundo del tra-
a sus nes tienen un dominio absoluto de la
nueva tecnología, que es vital, y más
bajo será cada vez mayor y más exitosa.
Particularmente, estoy encantado con
colaboradores posibilidades de creatividad. Me estoy
refiriendo a los jóvenes que se mue-
las mujeres que tengo en mi despacho. ven, no a los que están en el sofá llo-
Todos los líderes deben ser cons- riqueando porque no encuentran tra-
E.E.: En Liderándome para liderar, el cientes de la cantidad de vidas sobre bajo. Un joven preparado, abierto, con
profesor Enrique pregunta a Carlos qué las cuales pueden influir, ayudándo- inquietudes, disponibilidad geográfica,
contribución personal y profesional le les a desarrollarse personalmente y buen conocimiento de idiomas y con
gustaría dar a la vida que le ha tocado profesionalmente o creándoles difi- un dominio de las nuevas tecnologías,
vivir. ¿Cuál le gustaría en su caso? cultades que podrían llegar a amargar triunfará. No hay más que mirar a la
Cada uno tiene que pensar y decidir sus vidas. Indudablemente la buena o cantidad de jóvenes de menos de 30/35
qué contribución personal y profesio- mala gestión de estas relaciones es- años que están detrás de la mayoría
nal desearía aportar. A mí me gustaría tará muy condicionada por los niveles de start-ups de éxito, incluso algunos
dejar este mundo un poco mejor de de Inteligencia Emocional que el líder llegan a convertirse en millonarios en
cómo lo encontré. Opino que todos te- tenga. En la actualidad, al lado de lí- poco tiempo. Este tipo de elasticidad y
nemos la obligación de dejar un lega- deres excelentes existen otros que han de creatividad hace 40 años era más
do, por pequeño que sea. Cada cual ha conseguido muchas veces realizar su difícil de encontrar. Estamos ante una
de definir de qué tipo y cómo lo quiere carrera desde los niveles más bajos y generación imparable en sus posibili-
estructurar. que tienen un bajísimo coeficiente de dades de desarrollo n

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 Management español / Entrevista con Cosimo Chiesa de Negri, presidente de Barna Consulting Group y profesor de Dirección Comercial del IESE
Íntimo y personal
Una lección que le haya enseñado la vida:
El sacrificio de un hermano que permitió a
los otros cuatro hacer carrera. Pertenezco
a una familia numerosa, de cinco hijos.
Cuando mi padre falleció yo tenía tres años y
mi hermana mayor 23. El segundo hermano,
que estaba terminando Ingeniería en Milán,
tuvo que abandonar sus estudios para
ponerse a trabajar en un negocio familiar
y así permitir al resto de sus hermanos
estudiar y doctorarse brillantemente.
Una lección que le haya enseñado el mundo
de la empresa:
Hace 15 años recibimos un briefing para un
trabajo de consultoría, que había sido preparado
con muy pocas ganas por un director al cual
habían encargado esta consulta en contra de su
voluntad. Como lógica consecuencia, hicimos
un trabajo mal enfocado que no gustó. Al día
siguiente devolví el 100% de los honorarios que
el cliente había liquidado y, este hecho, nos
permitió conocernos mejor, aclarar nuestra
posición y nos confirmaron como consultores
los 10 años siguientes. Como lección: aprender
a devolver puede significar aceptar tu dosis de
responsabilidad y tu ofrecimiento para empezar
de cero con éxito.
Un consejo para los jóvenes:
Les daría cuatro: idiomas y formación
constante; apertura mental, es decir,
pasaporte en la mano y plena disposición
ante oportunidades de crecimiento personal
y profesional; no pensar solo en el dinero a
corto plazo, y, por último, trabajar toda su
vida como si fueran autónomos, es decir:
tener la constante obligación de aportar
valor a la empresa sin sentirse protegidos
por un contrato laboral, un blindaje o una
indemnización por despido.
Qué es lo que más valora de un colaborador:
La lealtad.
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Con personajes, un histórico y otro actual,
disfrutaría de un mano a mano:
Histórico, con Publio Cornelio Escipión, el
Africano. Fue el único general romano (del
236 a. C.) que no perdió una sola batalla.
Cuando Roma estaba aniquilada, se vino a
España y con 24 años consolidó a todos los
íberos y tribus; fue superviviente de la mayor
tragedia romana: la batalla de Cannas, con
70.000 muertos; y el único que pudo vencer a
Aníbal, en el 212, con 33 años, destrozándole
con sus mismas tácticas. Además de su
ingenio militar, tenía una extraordinaria
capacidad para motivar a sus legiones.
Moderno, con Warren Buffet, por dos
motivos. Primero, para que me explique
cómo invierte, y segundo, porque me
impresiona que haya dedicado el 99% de su
ingente patrimonio a la Gates Foundation de
su amigo Bill. Es admirable.
El hombre es bueno por naturaleza (Rousseau)
o es un lobo para el hombre (Hobbes):
Creo en la bondad humana, salvo herencias
genéticas nefastas. Creo que el hombre
nace bueno y debemos de estar siempre
predispuestos positivamente.
Un libro y una película que recomendaría a
los directivos:
El hombre en busca de sentido, de Viktor
Frankl. Un libro que todos deberíamos de
leer con la máxima profundidad e interés.
Una película de la década de los 30 que me
emocionó mucho: “Qué bello es vivir”, de
Frank Capra.
Un hobby para desconectar:
La lectura y el golf. Soy un pésimo jugador, pero
me encanta, porque me permite distraerme
durante cinco horas y pensar exclusivamente
en el aperitivo que me tocará pagar.
Una frase o una cita que refleje su filosofía
de vida:
Una de Albert Einstein: “Una vida no dedicada
a los demás no merece la pena ser vivida”.