Carrera: Ing.

en Sistemas de Información
Cátedra: Sistemas y Organizaciones
Ciclo lectivo: 2017

ORGANIGRAMAS

Toda empresa cuenta, en forma explícita o implícita, con un cierto juego de jerarquías y atribuciones
asignadas a los miembros de la misma.
Toda organización cuenta con una estructura, la cual puede ser formal o informal. La formal es la es-
tructura explícita y oficialmente reconocida por la empresa. La estructura informal es la resultante de
la filosofía de la conducción y el poder relativo de los individuos que componen la organización, no en
función de su ubicación en la estructura formal, sino en función de influencia sobre otros miembros.
Las estructuras organizativas se sustentan en dos procesos:
a) Delegación: es el proceso por el cual un miembro de una organización transfiere o pasa una o
más funciones a otro miembro.

b) Departamentalización: es el proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en conjuntos

homogéneos, especializados en el cumplimiento de cierto tipo de actividades. Generalmente
adopta la forma de gerencias, departamentos, secciones, etc.

Representación gráfica de la estructura formal de una organización

La estructura formal de una organización puede representarse gráficamente mediante un organigrama.

Un organigrama muestra gráficamente las relaciones existentes entre las partes que componen la orga-
nización. Puede ser considerado como una herramienta a través de la cual pueden lograrse algunos de
los siguientes objetivos:
a) mostrar las áreas de actividad que componen la organización. Esto permite a los miembros de
la entidad visualizar su ubicación relativa a la misma. Facilita también una mejor definición de
la distribución de las responsabilidades de los funcionarios.

b) Analizar y evaluar estructuras y funciones vigentes y detectar, en consecuencias, deficiencias

de estructuración. En este sentido, debe recordarse la existencia de principios básicos de orga-
nización que determinan formalmente las pautas a que deben ajustarse las entidades en cuanto a
la distribución de las funciones y responsabilidades.

Principio Posibles Deficiencias Detectadas

Unidad de Mando Un sector figura en el organigrama dependiendo jerárquicamente de
dos o más sectores.
Definición precisa de En consideración a la ubicación en que se encuentra un sector, no
los niveles jerárquicos queda definido con claridad el nivel que le corresponde en relación
al resto de los sectores: departamento, división, sección, etc.
Separación de funcio- Una posición reúne en sí misma funciones heterogéneas que pueden
nes crear, condiciones incompatibles desde el punto de vista del control
interno.
Precisión en la deter- La existencia de cargos “adscriptos” puede crear confusión en cuanto
minación de funciones a su consideración de órgano de asesoramiento o ejecución.
de línea y de asesora-
miento.

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Principio Posibles Deficiencias Detectadas
Espacio de control Puede observarse un desequilibrio en cuanto a la distribución
di de ni-
veles o responsabilidades, provocando deficiencias de control en al-a
gunas áreas, en razón del excesivo número de personas y funciones
en supervisar. Por otro lado podría darse la situación inversa, cuando
de un cargo depende solamente un subordinado
subordinado y a éste responde
otro u otros subordinados.
En toda organización empresaria, una excesiva cantidad de subordi-
subord
nados bajo el mando de un mismo supervisor disminuirá la eficiencia
e incrementará el coeficiente de error en la operatoria de éste, como
consecuencia de la excesiva cantidad de decisiones y datos a su car-
ca
go. En forma inversa, una empresa en la que en una de las áreas de
su estructura existen tres niveles en los que se da el tipo de delega-
deleg
ción uno a uno y un cuarto nivel de ejecución, la sospecha
so obvia será
la de considerar que las funciones de los tres primeros niveles son re-
r
lativamente triviales y que por lo tanto, pudieron ser comprimidas en
el trabajo de un solo jefe o gerente.

c) Proponer una nueva estructura de una organización ya instituida

instituida o a instituir.

Normalización de Organigramas
Las entidades normativas que han tratado este tema son AFNOR (Association Francaise de Normalisa-
Normalis
tion) e IRAM (Instituto Argentino de Racionalización de Materiales)
Las distintas formas de diseño obedecen a los usos o preferencias de los especialistas y a las decisiones
o resoluciones de las asociaciones o instituciones normativas.
Los métodos de graficación más utilizados pueden agruparse en dos tendencias:
1. Los inspirados en formas geométricas piramidales o triangulares;
a) Representación vertical, que incluye los modelos piramidal vertical, lineal y AFNOR antiguo
b) Representación horizontal, que comprende los modelos piramidal horizontal y AFNOR actual.
2. Los inspirados en formas geométricas circulares.
a) Representación circular
b) Representación semicircular

Diagrama Piramidal Vertical

Es la forma de graficación de organigramas más difundida en nuestro país.

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Diagrama Piramidal Horizontal
El perfil de la pirámide no se muestra apoyada sobre la base, sino que
que se desarrolla de izquierda a de-
d
recha, haciendo coincidir su vértice con el extremo izquierdo del diagrama.

Diagrama Mixto
Combina los dos anteriores.

Diagrama Piramidal Lineal

Esta forma de representación gráfica no utiliza símbolos geométricos, pero su estructura es similar a la
modalidad piramidal vertical. Las descripciones de los puestos se vinculan a través de líneas que con-
co
forman la estructura del organigrama.

GERENTE GENERAL
GERENTE COMERCIALIZACIÓN
JEFE SUCURSAL SUR
VENDEDOR
PROMOTOR
REPOSITOR
JEFE SUCURSAL NORTE
JEFE SUCURSAL ESTE
GERENTE PRODUCCIÓN
JEFE CORTE
JEFE PEGADO
JEFE TERMINADO
GERENTE RECURSOS HUMANOS
GERENTE ADMINISTRACIÓN

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Diagrama Circular
El gráfico se muestra en forma de círculos
círculos concéntricos. La jerarquía máxima se representa dentro del
círculo central. A partir de éste los puestos que continúan en orden jerárquicos, dentro de los círculos
que se desarrollan hacia la periferia.

Diagrama Semicircular
Sigue los mismos lineamientos gráficos que los indicados para el diagrama circular, con la limitación a
la representación dentro de la mitad de un circulo.

Simbología
a) Rectángulos
Se utilizan para representar cargos, funciones, categorías y/o personas de acuerdo al tipo de diagrama
que se quiere representar.
Se dibujan en posición horizontal y su tamaño está en relación directa con la importancia relativa de la
posición que representa.
Los rectángulos tendrán su lado mayor igual al doble del lado menor, pudiendo ser éste de 15,20,25 o
30 milímetros. Las medidas indicadas en milímetros permiten adecuar el tamaño del rectángulo al ni- n
vel jerárquico del sector que representa. Obviamente, todos los sectores de equivalente nivel jerárquico
se representarán con rectángulos de iguales
igu dimensiones.

b) Líneas
Indican la relación de autoridad existente entre los cargos, funciones, categorías y/o personas. Si la re-
r
lación es de autoridad lineal o jerárquica se utilizan líneas continuas, mientras que las relaciones de
"staff" o de apoyo utilizan
ilizan líneas de trazos.
Se dibujan en sentido horizontal o vertical exclusivamente.
Deben partir del punto medio del lado inferior del rectángulo de mayor nivel y arribar al punto medio
del lado izquierdo, derecho o superior del rectángulo de menor nivel.
En caso de ser necesario dividir el diagrama en más de una hoja, en los diagramas siguientes al prime-
prim
ro deben tener como primer nivel una posición ya representada en el diagrama anterior.. Para relacio-
relaci
nar los diagramas que son uno continuación de otro se utiliza un "conector" con el número de código
asignado a los respectivos diagramas.

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Si se desea graficar un solo sector de la organización y no su totalidad es necesario indicar claramente
que es sólo una parte de un diagrama mayor para lo cual las líneas
líneas horizontales que vincular el sector
con los restantes serán dibujadas con líneas de trazos.

Para ejemplificar lo antes

ntes visto se presenta un ejemplo con su resolución paso a paso:
Este organigrama pertenece a la editorial LEAMOS MAS S.R.L. que edita 3 revistas de interés general
La editorial cuenta con un Director General de quien dependen el Director periodístico, el Jefe de Dia-
Di
gramación e impresión, el Jefe de Comercialización y el Jefe de Administración.
El Director periodístico (que cuenta con la ayuda de un Asesor literario externo a la revista) tiene a su
cargo al Jefe de periodistas, al Jefe de Columnistas, al Jefe de Redactores, al Jefe de Fotógrafos y a los
Jefes de cada una de las 3 revistas. Las personas que trabajan en este sector están asignadas a una re-r
vista específica por lo que responden tanto al Jefe de esa revista como al Jefe de su función (periodista,
columnista, redactor o fotografía).
Del Jefe de Diagramación e Impresión depende el Responsable de Diagramación, el de Pre-edición,
Pre el
de Edición y el de Impresión.
El Jefe de Comercialización tiene a su cargo al Responsable de Publicidad (de quien dependen el En- E
cargado de Publicidad en Argentina y el Encargado de Publicidad
Publicidad en el Exterior) y el Responsable de
Ventas de quien dependen el Encargado de Ventas en Argentina y el Encargado de Ventas en el exte- ext
rior. Del Encargado de Ventas en Argentina dependen el Distribuidor de la zona centro, el de la zona
sur y el de la zona norte.
El Jefe de Administración (asesorado por un Contador) tiene a su cargo a dos administrativos y un
auxiliar). (Los administrativos se encuentran un nivel por debajo de los distribuidores).

Resolución paso a paso:

La editorial cuanta con un Director
rector General ...

... de quien dependen el Director periodístico, el Jefe de Diagramación e impresión, el Jefe de Comercialización y el Jefe de
Administración. ...

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...El Director periodístico (que cuenta con la ayuda de un Asesor literario externo a la revista) ...

...tiene a su cargo al Jefe de Periodistas, al Jefe de Columnistas, al Jefe de Redactores, al Jefe de Fotógrafos y a los Jefes de cada una de las 3 revistas. Las personas que trabajan en
este sector están asignadas a una revista específica por lo que responden tanto al Jefe de esa revista como al Jefe de su función (periodista, columnista, redactor o fotografía)...

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... Del Jefe de Diagramación e Impresión dependen los Responsables de Diagramación, de Pre-edición, de Edición y de Impresión...

... El Jefe de Comercialización tiene a su cargo al Responsable de Publicidad y al Responsable de Ventas...

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... Del Responsable de Publicidad dependen el Encargado de Publicidad en Argentina y el Encargado de Publicidad en el Exterior...

Del Responsable de Ventas dependen el Encargado de Ventas en Argentina y el Encargado de Ventas en el exterior.

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... Del Encargado de Ventas en Argentina dependen el Distribuidor de la zona centro, el de la zona sur y el de la zona norte...

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... El Jefe de Administración (asesorado por un Contador) ...

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... tiene a su cargo a dos administrativos y un auxiliar. (Los administrativos se encuentran un nivel por debajo de los distribuidores)...

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Criterios de Departamentalización:

La Departamentalización es el proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en conjuntos o depar-

tamentos, especializados en el cumplimiento de cierto tipo de actividades. La limitación del número de
subordinados a los que es posible supervisar restringiría el tamaño de las empresas de no ser por el recur-
so de la departamentalización.
No existe un modelo único de departamentalización aplicable a todas las organizaciones o situaciones. La
elección del patrón a usar en cada caso depende de la situación dada y de la percepción de los administra-
dores en lo que habrá de rendirles mejores resultados en la situación a la que se enfrentan.

Tipos de Departamentalización:

Departamentalización por números simples: consiste en contar las personas que habrán de desem-
peñar los mismos deberes y disponerlos bajo la supervisión de un administrador. El éxito de sus des-
empeños depende únicamente del número de personas involucradas. La utilidad de este recurso orga-
nizacional ha disminuido por varios motivos, en primer lugar porque el avance de la tecnología de-
manda diferentes y más especializadas habilidades. En segundo lugar, a menudo los grupos compues-
tos por personal especializado son más eficientes que los meramente basados en números. Por último
la departamentalización por números es útil sólo en el nivel más bajo de la estructura organizacional.
En el siguiente ejemplo se muestra una parte de un organigrama, y en la zona remarcada en trazo dis-
continuo el sector donde se ha departamentalizado por números simples.

Departamentalización por tiempo: es la agrupación de las actividades con base en el tiempo. La

existencia de turnos de trabajo es común en muchas empresas. Ventajas: Se utiliza este tipo de depar-
tamentalización porque es posible prestar servicio más allá de la jornada habitual de ocho horas, tam-
bién es factible poner en marcha procesos que no pueden interrumpirse, y se pueden utilizar los bienes
de capital más allá de las ocho diarias. Desventajas: la posibilidad que durante el turno nocturno no se
ejerza la debida supervisión, además este modelo resiente los efectos del factor fatiga, la existencia de
varios turnos puede causar problemas de coordinación y comunicación, y por último el pago de horas
extras puede elevar los costos del producto o servicio. El siguiente ejemplo muestra una porción de un
organigrama donde se visualiza este tipo de departamentalización.

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Departamentalización por función empresarial: la agrupación de actividades de acuerdo con las

funciones de la empresa expresa lo que ésta hace típicamente. Las funciones básicas son producción,
venta y financiamiento. Es la base de uso más común. Ventajas: es reflejo lógico de las funciones, se
mantiene el poder y prestigio de las funciones principales, se sigue el principio de la especialización
ocupacional, se simplifica la capacitación, se cuenta con medios para un riguroso control desde la ci-
ma. Desventajas: se resta énfasis a los objetivos generales de la compañía, el punto de vista del perso-
nal clave se sobreespecializa y estrecha, se reduce la coordinación entre funciones, la responsabilidad
de las utilidades se concentra exclusivamente en la cima, lenta adaptación a nuevas condiciones, se
limita el desarrollo de gerentes generales. A continuación, una parte de un organigrama donde se ob-
servan las principales funciones empresariales:

Departamentalización territorial o geográfica: es común que en empresas que operan en regiones

geográficas extensas, puede ser importante que las actividades que se realicen en un área se agrupen y
asignen a un administrador. Ventajas: se delega responsabilidad a niveles inferiores, se hace énfasis
en mercados y problemas locales, se mejora la coordinación en una región, se aprovechan las econom-
ías de las operaciones locales, mejor comunicación directa con los intereses locales, proporciona un
campo de capacitación medible para los gerentes generales. Desventajas: se requiere de más personas
con capacidad de gerente general, se dificulta el mantenimiento de servicios centrales económicos y
puede requerirse de servicios como personal y compras en el nivel regional, se complica el problema
del control por parte de la alta dirección. La siguiente parte de un organigrama muestra un ejemplo de
este tipo de departamentalización.

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Gerente General

Gerente de Comercialización

Jefe de Ventas Zona Jefe de Ventas Zona Jefe de Ventas Zona

Centro Norte sur

Departamentalización por tipo de clientes: cuando cada una de las actividades de una empresa a fa-
vor de sus clientes es puesta bajo la responsabilidad de un jefe de departamento. Los clientes constitu-
yen la base sobre la que se agrupan las actividades. Se hace así cuando interesa satisfacer los requeri-
mientos de grupos de clientes claramente definidos. Ventajas: se alienta la concentración en las nece-
sidades de los clientes, se hace sentir a los clientes que cuentan con un proveedor comprensivo, se de-
sarrolla la pericia en el área de clientes. Desventajas: puede dificultarse la coordinación de operacio-
nes entre demandas opuestas de los clientes, se requiere de administradores y equipo de soporte ex-
pertos en problemas de los clientes, no siempre es posible definir claramente grupos de clientes. En la
zona de trazo discontinua se puede observar este tipo de departamentalización.

Departamentalización por procesos o equipos: se aplica fundamentalmente a los procesos de manu-

factura de un departamento. Ej.: centro de cómputos, departamento de fabricación. Ventajas: se obtie-
ne ventaja económica, se usa tecnología especializada, se utilizan habilidades especiales, se simplifica
la capacitación. Desventajas: se dificulta la coordinación de departamentos, la responsabilidad de las
utilidades recae en la cima, modelo inconveniente para el desarrollo de gerentes generales.

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Gerente General

Gerente de Fabricación

Jefe de Corte Jefe de Ensamblado Jefe de Pintura

Departamentalización por productos: el crecimiento de las empresas hace necesaria la reorganiza-

ción sobre la base de la división de productos. Se delega a un ejecutivo divisional amplia autoridad
sobre las funciones relativas a un determinado producto. Ventajas: se concentran atención y esfuerzo
en líneas de productos, se facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos espe-
cializados, permite el crecimiento y diversidad de productos y servicios, se mejora la coordinación de
actividades funcionales, la responsabilidad de utilidades recae en nivel divisional, proporciona un
campo de capacitación medible para gerentes generales. Desventajas: se requiere de más personal con
habilidades de gerente general, se dificulta el mantenimiento de servicios centrales económicos, se
acentúa el problema del control por parte de la alta dirección.

Departamentalización por proyectos: es similar a la departamentalización por productos, conside-

rando cada proyecto llevado a cabo como un producto y puesto bajo la dirección y responsabilidad de
un líder de proyecto.

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Organización matricial: la esencia es normalmente la combinación de los patrones de la departamen-
talización funcional o de procesos, y de proyectos o productos. Es sobre todo común en áreas de in-
geniería e investigación y desarrollo. Ventajas: se orienta a resultados finales, se mantiene la identifi-
cación profesional, se precisa la responsabilidad de utilidades por producto. Desventajas: se dan con-
flictos en la autoridad organización (duplicación de mando), posibilidad de fragmentación del mando,
se requiere de administradores con habilidades en relaciones humanas.

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