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UNIVERSIDAD GALILEO
CEI BOCA DEL MONTE – COACTEMALAN
Nombre de la Carrera: Licenciatura en Administración de Empresas
Curso: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 2
horario: 9 – 10 am
Tutor: DORA ALICIA JOSEFINA, GARCÍA LINARES
Correo: tutor03874@galileo.edu

NOMBRE DE LA TAREA
TAREA 4 – ENTREGA EN SEMANA 5
CONSTRUCCION DE ESCENARIOS

Nombre del Alumno:

Ordoñez Gonzales; José Benigno
Carné: 18010349
Fecha de Entrega: 10/10/19
Semana 2
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Tabla de contenido

Introducción …………………………………………………….. 2
Objetivos…………………………………………………………. 2
Justificación……………………….……………………………….2
Contenido …………………………..……………………..…….. 2
Conclusión ……………………….….………………………..… 3
Recomendación ……………….……..……………………..……3
Bibliografía …………………………….………………….…...... 4
Glosario ……………………………………………………..….…4

Introducción

En el marco de lo que ha sido este proceso, Las Pymes (Pequeñas y Medianas

Empresas) constituyen las organizaciones más capaces de adaptarse a los cambios
tecnológicos y de generar empleo, con lo que representan un importante factor de
política de distribución de ingresos a las clases media y baja, con lo cual fomentan el
desarrollo económico de toda una Nación, algunas empresas se vieron afectadas y no
lograron el éxito debido a que resulta muy difícil mantenerse en el tiempo; pocas
lograron el éxito; por lo que en el presente trabajo se explican algunas estrategias
para enfrentar la competencia derivada de las aperturas económicas, las cuales
consisten principalmente en el agrupamiento y asociatividad de las mismas.

OBJETIVOS
Establecer objetivos es esencial para el éxito de una empresa pues éstos establecen un curso a
seguir y sirven como fuente de motivación para los miembros de la misma.

 permiten enfocar esfuerzos hacia una misma dirección.

 sirven de guía para la formulación de estrategias.
 sirven de guía para la asignación de recursos.
 sirven de base para la realización de tareas o actividades.
 permiten evaluar resultados al comparar los resultados obtenidos con los objetivos
propuestos y, de ese modo, medir la eficacia o productividad de la empresa, de cada
área, de cada grupo o de cada trabajador.
 generan coordinación, organización y control.
 generan participación, compromiso y motivación y, al alcanzarlos, generan
satisfacción.
 revelan prioridades.
 producen sinergia.
 disminuyen la incertidumbre.
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JUSTIFICACION

Conocer el proceso que lleva a considerar el proceso de escenarios en una PYME.

CONTENIDO

1. Investigue como se realiza en las PYMES el proceso de construcción de escenarios.

Paso 1: Identificar una decisión o tema puntual

una buena idea comenzar “de dentro hacia afuera” en vez de “afuera hacia adentro”, es decir,
comenzar con una específica decisión o tema, y luego construirlo con respecto al ambiente. En el
futuro cercano: ¿sobre qué se esforzarán en pensar quienes toman decisiones en su empresa?
¿Cuáles son las decisiones que deben que ser hechas y que tendrán una influencia de largo plazo en
el éxito de la empresa?

Paso 2: Las fuerzas claves en el ambiente local

Si la identificación de una decisión o tema puntual es el primer paso, hacer la lista de los factores
claves que influencian el éxito o el fracaso de esa decisión es el segundo -hechos y realidades de los
clientes, proveedores, competidores, etc. ¿Qué querrán saber los tomadores de decisiones cuando
hagan las elecciones claves? ¿Qué será visto como un éxito o como fracaso? ¿Cuáles son las
consideraciones que darán forma a esos resultados?

Paso 3: Las fuerzas impulsoras

Una vez que se haya hecho el listado de los factores claves, el tercer paso incluye hacer la lista de
las fuerzas impulsoras en el macroambiente que influencien los factores clave identificados
tempranamente. Además de la lista de chequeo de las fuerzas sociales, económicas, políticas,
ambientales y tecnológicas, otra ruta para los relevantes aspectos del macroambiente es
preguntarse: ¿Cuáles son las fuerzas detrás de las fuerzas microambientales identificadas en el Paso
2? Algunas de estas fuerzas son predeterminadas (por ej.: las demográficas) y otras son altamente
inciertas (por ej.: la opinión pública). Es muy útil saber qué es inevitable y qué es necesario, y qué
es impredecible y lo que es incluso una cuestión de elección.

Paso 4: Hacer el ránking de importancia e incertidumbre

luego viene el ránking de los factores claves y de las fuerzas impulsoras sobre la base de dos criterios:
en primer lugar, el grado de importancia para el éxito de la decisión o tema puntual identificado en
el paso 1, en segundo lugar, el grado de incertidumbre que rodea estos factores y tendencias. La
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cuestión es identificar los dos o tres factores o tendencias que son los más importantes y más
inciertos.

Paso 5: Seleccionando las lógicas de los escenarios

Los resultados de este ejercicio de ránking son los ejes en los que los distintos escenarios diferirán.
Determinar estos ejes se encuentra entre los pasos más importantes en todo el proceso de la
planeación de escenarios. La meta consiste en finalizar con unos pocos escenarios cuyas diferencias
hacen la diferencia para aquellos que toman las decisiones. Si los escenarios funcionarán como útiles
herramientas de aprendizaje, las lecciones que enseñarán deben estar sustentadas en temas básicos
para el éxito de la decisión o tema puntual. Y todas aquellas fundamentales diferencias -o “fuerzas
impulsoras de escenarios”- deben ser pequeñas en número para evitar la proliferación de diferentes
escenarios en cuanto a cada posible incertidumbre. Muchas cosas pueden suceder, pero sólo unos
pocos escenarios pueden ser desarrollados en detalle, o se disipa el proceso

Paso 6: Dando vida a los escenarios

Luego hilvane las piezas conjuntamente en la forma de una narrativa. ¿Cómo haría el mundo para
pasar de aquí hasta allí? ¿Qué eventos podrían ser necesarios para hacer plausible el punto final de
un escenario? ¿Hay individuos que sean conocidos y cuya ascendencia en la opinión pública podría
facilitar o ayudar a caracterizar un escenario determinado, como el Premier ruso Vladimir Putin o
un político influyente?

Paso 7: Implicancias

Una vez que los escenarios hayan sido desarrollados con algún detalle, entonces es momento para
volver al tema puntual o decisión identificada en el paso 1 para ensayar el futuro. ¿Cómo se verá la
decisión en cada escenario? ¿Qué vulnerabilidades han sido reveladas? ¿Es la decisión o estrategia
robusta a través de todos los escenarios, o sólo es bien vista en sólo uno o dos de ellos? Si una
decisión se ve bien en sólo uno de varios escenarios, entonces califica como de alto riesgo -una
apuesta estratégica de la compañía- especialmente si la compañía tiene pequeño control sobre la
probabilidad de que el escenario requerido suceda. ¿Cómo podría adaptarse la estrategia para
hacerla más robusta si el escenario deseado muestra signos de no acontecer?

Paso 8: Selección de las señales (hitos) principales

Una vez que los diferentes escenarios han sido insuflados de vida y sus implicancias para el tema
central hayan sido determinadas, entonces vale dedicar tiempo e imaginación en identificar unos
pocos indicadores para monitorear el desarrollo de las cosas. Si estos indicadores son seleccionados
cuidadosamente e imaginativamente, la compañía dará un salto sobre su competencia al saber qué
futuro depara para una industria determinada y cómo ese futuro probablemente afectará las
estrategias y decisiones en la industria.
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Conclusione

 Los países más competitivos poseen estructuras en el nivel meta que promueven la
competitividad, un contexto macro que ejerce una presión de performance sobre las
empresas. El nivel meso donde el estado y los actores sociales desarrollan políticas de apoyo
específico, fomentan la formación de estructuras y articulan los procesos de aprendizaje a
nivel de la sociedad. Un gran número de empresas situadas en el nivel micro buscan
simultáneamente la eficiencia, calidad, flexibilidad y rapidez de reacción, estando muchas
de ellas articuladas en las redes de colaboración mutua

RECOMENDACIONES

 Se deben establecer objetivos generales, pero siempre y cuando éstos sirvan de

referencia para establecer objetivos específicos. Establecer solamente objetivos
generales puede generar confusión y falta de conciencia de hacia dónde realmente se
quiere ir. Siempre es necesario acompañarlos con objetivos específicos.

 Es necesario establecer objetivos para la empresa en general, para cada área o

departamento, y para cada equipo de trabajo. Los objetivos para cada equipo se
establecen en función de los objetivos de cada área, y los objetivos de cada área se
formulan en función de los objetivos de la empresa.

 Los objetivos de un área o departamento deben ser coherentes con los objetivos de
otras áreas o departamentos. Por ejemplo, no sería coherente que producción
establezca como objetivo aumentar el número de productos fabricados si marketing
no cuenta con los recursos necesarios para vender los productos adicionales.

 Los objetivos deben ser comunicados en todos los niveles de la empresa. Se les debe
comunicar y hacérseles recordar permanentemente a quienes corresponda.

Bibliografía

8 Pasos para el Desarrollo de Escenarios | Grandes Pymes fuente obtenida de:

https://www.grandespymes.com.ar/2011/01/20/8-pasos-para-el-desarrollo-de-escenarios/

ANEXOS
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GLOSARIO

Los objetivos de una empresa fuente obtenida de:

https://www.crecenegocios.com/los-objetivos-de-una-empresa/