PROGRAMA DE DESARROLLO GERENCIAL

PDG| OPERACIONES 4.0

 E X P E R I E N C I A A C A D É MI C A
• Ha desempeñado funciones directivas en áreas de Operaciones,
Supply Chain, Logística y Distribución, Abastecimiento, Compras,
Contratos, Almacenes y Comercio Exterior en empresas
multinacionales; específicamente en industrias de consumo masivo,
bebidas, supermercadismo, minería y siderurgia.
• Actualmente en la industria de las telecomunicaciones y el
entretenimiento, liderando la Gerencia de Supply Chain de
Supercanal-Arlink (I-Condor, White Bridge & Cargill Value Investors).
• Docente de Postgrados y MBA del Área Operaciones en ADEN
Business School desde el año 2000 a la fecha. Profesor Titular
cátedra “Logística y Control de la Producción”, desde el año 2005 al
2014 en MBA de la Universidad Tecnológica Nacional, Regional
Mendoza.

F O R M AC I Ó N
L EO N A R DO G U E VA RA • MBA Master of Business Administration con especialización en
MBA Supply Chain Management (EUNCET, Escuela de Negocios
Universidad Politécnica de Catalunya), España.
• Postgrado en Supply Chain Minero (Mining Society of South Africa &
CaMiPer), Sudáfrica y Lima, Perú.
• Postgrado en Logística y Comercio Internacional (JOSÉ GIAI, Escuela
de Negocios de la Universidad Empresarial Siglo 21, Córdoba),
Argentina.
• MBA Master of Business Administration (ICDA, Escuela de Negocios
de la Universidad Católica de Córdoba), Argentina.
• Ingeniero Industrial (Universidad Nacional de Cuyo), Argentina.
• DBA Doctor of Business Administration Candidate (UAD), Panamá.
 O B J ET I VO S D E T R ANS F E R E NC I A

1 Incorporar nuevas prácticas y herramientas de trabajo, de manera de lograr una

gestión integrada al resto de los procesos.

Apalancar el crecimiento del negocio desde la Dirección de Operaciones.

2

Incorporar una cultura de trabajo guiada por los indicadores de los procesos
3
clave del negocio.

Conocer el modelo de gestión LEAN para crear valor y optimizar los procesos de
4
manera simultánea en la organización.

Implementar nuevas prácticas de gestión, de manera de aumentar la velocidad

5
del cambio en el interior de la Empresa.

Entender porqué la gestión de calidad representa una ventaja competitiva para la

6
organización.
M A PA C O N C E P T UAL
S I T UAC I Ó N
 “Está comprobado científicamente que
aprendemos: 20% de lo que escuchamos,
50% de lo que vemos, 80% de lo que
hacemos.”
 1 . D E F I NI C I Ó N Y O B J E T I VO S

Cambios en las necesidades y hábitos de consumo de los clientes.

Presentan cambios Productos y

en sus hábitos, Servicios más
cortos y PERSONALIZADOS a
cambiantes CICLOS medida de sus
DE VIDA. necesidades

Productos y
Productos y
servicios fáciles de
Servicios con ALTO
usar, baja
complejidad ya
VALOR AGREGADO Millennial Consumers
y con la calidad
que sino se
solicitada
[english version]
PARALIZAN
 1 . D E F I NI C I Ó N Y O B J E T I VO S

 Necesidades de los Clientes. Cambios en sus hábitos.

• Tendencia a la customización.

• Requiere de una efectiva vinculación entre las áreas: Marketing –

Ventas – Operaciones – Administración – RRHH – etc.

• Objetivo: alcanzar las 4 P: PRODUCTO-PRECIO-PLAZA-PROMOCIÓN.

• Warning: Exceso de oferta paraliza al cliente  buscar equilibrio entre

opciones de producto/servicio y la capacidad selectiva del cliente

“ Trabajar en lograr una CUSTOMIZACIÓN INTELIGENTE ”

es realizar un trabajo INTER-DEPENDIENTE (junto a los Clientes Internos) de
manera de obtener CONFIABILIDAD OPERACIONAL
 N E C ES I DA D ES D E LO S C L I E N T E S

o En este contexto: ¿Qué empresas triunfan?:

• Procesos bien definidos.
• Tecnología aplicada a buen nivel.
• Equipo humano competente, calificado, comprometido y entrenado.
• Equipos multidisciplinarios.
• Excelente comunicación e interacción transversal.
N E C ES I DA D ES D E LO S C L I E N T E S

Recuerda
Las instituciones deben trabajar en lograr una customización inteligente.
Esto significa lograr un equilibrio entre las opciones ofrecidas a los clientes
y el mantenimiento de los costos de la organización.
 D I R E C C I Ó N D E O P E R AC I O N ES

o Se ocupa de diseñar, planificar y elaborar bienes/servicios que consumen

sus clientes.

o Dirección y control de los procesos por los que los insumos se transforman
en bienes o servicios.

o Requiere recursos de todo tipo:

• Capital económico y financiero
• Materias primas
• Materiales
• Servicios diversos
• Capital humano

Operations Management
D I R EC C I Ó N D E O P E R A C I O N ES

Dirección de Operaciones ¿Qué es ?

Planificación

Diseño Control

Proceso de
Transformación
de Insumos y
MP

Bienes Servicios
D I R EC C I Ó N D E O P E R A C I O N ES

Importante
Dirección de operaciones es el diseño, programación y control del
Proceso de transformación de insumos, materias primas e información,
En productos terminados o servicios.
 D I R EC C I Ó N D E O P E R AC I O N ES

¿Porqué estudiar Dirección de Operaciones?

Es una de las Es necesario Comprender las Es una de las Agrega el

Funciones conocer cómo tareas que actividades que máximo Valor
Principales de se producen los realizan los genera más
cualquier a los Productos
Bienes y Responsables de costos en la y/o Servicios
Organización Servicios Operaciones empresa que se
elaboran

¿POR QUÉ ES NECESARIO CONOCER LAS FUNCIONES DE OPERACIONES?

 2 . G E S T I Ó N D E O P E R AC I O NES

o Sectores que conforman la Dirección de Operaciones

• Enfoque antiguo y reduccionista de la gestión de operaciones.
• Visión como proceso de transformación.
 S EC TO R E S Q U E C O N FO R MAN L A
D I R EC C I Ó N D E O P S .

o Gestión Logística: Logística de Abastecimiento y Gestión de Almacenes.

• Compras: adquisición y negociación para apalancar el negocio.
• Depósitos: almacenamiento, guarda, administración de materiales.
• Planificación: definición de los recursos a ser requeridos.
• Producción: proceso físico de transformación con agregado de valor.

o Sistemas Integrados de Gestión: estandarizar procesos, seguridad y salud de manera

integrada.

o Mantenimiento y Servicios:
• Mantenimiento: control de activos fijos, productividad y eficiencia.
• Servicios: facilitar la actividad productiva entregando fluidos y servicios.

o Ingeniería:
• Producto: desde la concepción, diseño y fabricación del prototipo hasta el
producto final para satisfacer a sus usuarios.
• Procesos: procesos y actividades a realizar, su secuencia, equipamiento
requerido, herramientas, personal. Mejora continua y optimización.
 3 . O P E R AC I O N ES Y S U V Í N C U LO E N
L A E M P R ESA

• Modelo de gestión funcional-vertical exitoso 1910-1990.

• Frederick Taylor (creador de la administración funcional)
• Henry Ford (fabricación en serie).
• Actualmente en uso en muchas organizaciones.

Los inicios 1:30 – 7:00

 4 . C A M B I O S D E C O N T E XTO –
O R G A N I Z A C I O N ES F L E X

o Cambios en el Contexto: variabilización, atomización y aceleración de los

cambios en la demanda.
o Los clientes hoy requieren:
• Productos y servicios cada vez mas personalizados.
• Productos y servicios con alto valor.
• Mutan y cambian continuamente su comportamiento.
• Simplicidad, no complejidad.
• Precios competitivos.
• Tiempos y condiciones de entrega según necesidad.

COMPETITIVIDAD
 5 . G E S T I Ó N P O R P R O C ESO S

o Recursos: personal, capital, activos (instalaciones, equipos), know how,

finanzas, materias primas, WIP, etc.
 GESTIÓN POR PROCESOS

o Estructura funcional Tayloriana (Gestión por Funciones - Tradicional)

Evolución del Management

 GESTIÓN POR PROCESOS

o Gestión Funcional vs Gestión por Procesos

• Consiste en pasar de gestionar resultados para luego analizar los
procesos a gestionar primero los procesos para luego verificar los
resultados.
• El protagonismo lo toman los procesos transversalmente por sobre las
áreas funcionales de una Organización.
 GESTIÓN POR PROCESOS

o Tipos de Procesos

• Procesos Estratégicos: afectan la decisión in/out del cliente

 Atención al cliente.
 Diseño de nuevos productos.
 Gestión de los recursos.
 Gestión de la calidad.
• Procesos Clave: permiten alcanzar las expectativas de los clientes
 Solicitudes de productos y servicios.
 Planificación del trabajo.
 Prestación del servicio.
 Entrega.
 Facturación y cobro.
• Procesos de Soporte: dan sustento a los procesos clave y estratégicos
 Contabilidad
 Auditorías internas.
 Sistemas.
 Compras y Almacenes.
 Personal y nóminas.
GESTIÓN POR PROCESOS
 GESTIÓN POR PROCESOS

o Objetivos Generales
• Reducción de costos, incremento rendimiento de los procesos.
• Aumenta satisfacción de clientes por mejora del servicios y reducción de los
plazos de entrega.
• Aumenta satisfacción del equipo para con la tarea por mejor definición de
procesos y actividades.
• Mayor conocimiento y control de los procesos.
• Mejora flujo de información y de materiales.
• Menores tiempos de producción (lead times de procesos).
• Mayor capacidad de anticipación ante cambios imprevistos en la demanda.

1 2 3
S & O P - S A L ES A N D O P E R AT I O N S
PLANNING

Los 5 steps del S&OP:

Ejemplo de aplicación en Bodega Flichman (Sogrape Group, Portugal).
Basado en un esquema de Budget y Rolling Forecast a 12 meses.

Marketing Comercial Producción Finanzas

Dirección
 6 . S U P P LY C H A I N M A N A G E M E N T

o ¿Qué es logística?: Definiciones del Council of Logistics Management (CLM)

• Es el proceso de sistematización de la información que facilita el flujo eficiente

y efectivo en términos de costos de bienes y servicios para producir satisfacción
al cliente.

• Es el proceso de planificación, implementación y control del flujo y

almacenamiento eficiente y efectivo en términos de costos, de materia prima,
producción en proceso, productos terminados e información relacionad, desde
el punto de origen hasta el punto de consumo, con la finalidad de satisfacer las
necesidades del cliente.
 S U P P LY C H A I N M A N A G E ME NT

o ¿Qué es un sistema logístico?:

• Es aquel capaz de entregar un producto/servicio correcto, en el lugar adecuado,

en el momento oportuno, en la condición adecuada y al precio justo.

o La meta de las estrategias de los sistemas logísticos en lograr cumplir las 4P

del marketing:

• Lograr cobertura de mercado [PLAZA]

• Entregar servicio al cliente [PROMOCIÓN]
• Asegurar las características del producto correcto en condiciones adecuadas
[PRODUCTO]
• Controlar los costos, precio justo [PRECIO]
 S U P P LY C H A I N M A N A G E ME NT

o Existe un producto final logístico detrás de estas metas?

METAS LOGÍSTICAS

Información Sistematizada

RECURSOS LOGÍSTICOS
* Recursos naturales
* Recursos humanos
* Recursos financieros

MEDIADORES LOGÍSTICOS
* Inventario
* Transporte
* Almacenamiento
* Compras
* Empaques

PRODUCTOS LOGÍSTICOS
* Ventaja competitiva
* Eficiencia
* Satisfacción del cliente
 S U P P LY C H A I N M A N A G E ME NT

o Evolución de Logística a Supply Chain (SCM)

Actividades Fragmentadas Actividades Integradas Supply Chain Management
Eje Temporal Hasta 1960 1960 - 2000 >2000
1 Pronóstico de la Demanda
2 Compras
3 Planeación de Requerimientos Compras y Abastecimiento
4 Planeación de Producción
5 Inventario de Fabricación

6 Almacenamiento
7 Manejo de Materiales Logística Interna
8 Embalaje
9 Inventario de Bienes Terminados
Supply Chain Management
10 Planeación de Distribución
11 Procesamiento de Pedidos Logística Externa
12 Transporte y Distribución
13 Servicio al Cliente

14 Planeación Estratégica
15 Servicios de Información
16 Marketing y Ventas
17 Finanzas
 S U P P LY C H A I N M A N A G E ME NT

o Niveles de integración dentro de una cadena de abastecimiento

 S U P P LY C H A I N M A N A G E ME NT

o Entonces qué es Supply Chain Management o Administración de la Cadena

de Suministros?. Dos definiciones:
• Abarca todas las actividades relacionadas con el flujo y transformación de
bienes, desde la materia prima hasta el consumidor final, así como también los
flujos de información relacionados. Su propósito es la integración de todas las
actividades logísticas, mejorando sus interrelaciones, para alcanzar una ventaja
competitiva SUSTENTABLE.

• Es la coordinación sistemática y estratégica de las tradicionales funciones de la

logística, con el fin de mejorar su desempeño en el largo plazo.
S U P P LY C H A I N M A N A G E ME NT

Recuerda
En definitiva, Supply Chain Management es la integración de los procesos
clave de negocios desde el usuario final hasta el proveedor original,
proveyendo productos, servicios e información relacionada para agregar valor
a los consumidores y accionistas.
 7 . M E J O R AR L A C O M P E T I T I VI DAD

o Definición: capacidad de mantener de forma sistemática las ventajas

comparativas de una organización, para alcanzar, sostener y mejorar una
posición determinada de mercado.

o Ecuación de la Productividad:
 C O M P E T I T I VI DAD

Es la capacidad de una organización

de mantener sistemáticamente ventajas
comparativas que le permitan alcanzar,
sostener y mejorar una determinada
posición en el entorno socio-económico.

COMPETITIVIDAD:
 C O M P ET I T I VI DAD Y VA LO R

o Administrando con eficacia y eficiencia se pueden crear y mantener

ventajas competitivas.

o Eficacia: hacer las cosas correctas que agregan valor en la Organización

Logro del objetivo.

o Eficiencia: hacer las cosas correctas que crean valor en la Organización

utilizando la menor cantidad posible de recursos  Aprovechamiento del
recurso.

o VALOR: Según Porter “el máximo valor que los compradores están
dispuestos a pagar por el bien o servicio ofrecido”.

o Existe valor cuando existen atributos en el bien/servicio por el cual el

consumidor está dispuesto a pagar.
 C O M P ET I T I VI DAD Y VA LO R

o Eficacia y Eficiencia

Administrar los recursos operativos con:

Que permitan
Hacer las cosas crear el mayor
Eficacia correctas valor para
el Cliente

y Produciendo un
bien o un servicio
Hacer las cosas con la menor
Eficiencia correctamente cantidad de
recursos posible
 C O M P ET I T I VI DAD Y VA LO R

• Es la relación entre la
producción obtenida por un
PRODUCTIVIDAD sistema productivo de bienes o
servicios y los recursos
utilizados para obtenerla.

PRODUCCIÓN / RECURSOS
PRODUCTIVIDAD UTILIZADOS

PRODUCTIVIDAD = PRODUCCIÓN
 C O M P ET I T I VI DAD Y VA LO R

• De cada dólar que los consumidores norteamericanos

pagan por una taza de café en una tienda de
STARBUCKS, solo el 3% va a parar al cultivador de café
colombiano (o de Brasil o de Costa Rica). El 97 %
restante, va al bolsillo de quienes hicieron la ingeniería
genética del café, el procesamiento, el branding (crear
la imagen de marca), el mercadeo y la publicidad, y otras
tareas de la economía del conocimiento.
 D ES A F Í O A C T UAL : G A N A R
C O M P ET I T I VI DAD

Más Competitividad

• Mejor uso de
los recursos

• Productos/Servicios
satisfacen a los clientes.

Mayor Productividad
• Mejores procesos
• Mejores diseños

Mejor Calidad
 8 . C O N C EP TO D E VA LO R TOTAL

o Si un cliente solicita algo es posible que sea porque un competidor ya lo ha

inventado y lo está ofreciendo.

o Warning: no alcanza con solo ofrecer un valor genérico.

Valor Básico
Producto Genérico Imitable
Es lo que más fácil se comoditiza
(ej: vino in bulk)

Valor Esperado
Beneficios y atributos buscados por el cliente
(ej: vino en botella, diseño de etiqueta,
Cosecha, origen, varietal, etc)

Valor Aumentado
Atributos que van mas allá de lo esperado
(ej: recomendación de maridaje, 0-800, etc)

Valor Potencial
Atributos que anticipan deseos del consumidor
(ej: experiencia de consumo, restaurant, viñedos)
 EC UA C I Ó N D E VA LO R

o El valor percibido es un concepto subjetivo y vivencial que decide la

elección de un individuo frente a distintas opciones.

Economía Colaborativa
 9 . G E S T I Ó N D E L A C A L I DA D

o Teóricos de la Calidad: Definiciones

• Calidad, significa desarrollar,

• Partidario de la participación y diseñar, producir y mantener un
compromiso de la alta gerencia, producto que sea el “MÁS
definió la calidad como “conveniencia / ECONÓMICO, el más útil y siempre
buen estado para el uso”. satisfactorio para el consumidor.

Dr. Kaoru
Joseph Juran Ishikawa

• Popularizó el concepto del costo de la

• Promovió el ciclo Planificar-Hacer- mala calidad, promovió la prevención
Chequear-Actuar como base para la sobre la inspección y el “cero
mejora de calidad. defecto”. Consideraba que la calidad
es “ajustarse a los requerimientos”.

W. Edward
Deming Philip Crosby
 G ES T I Ó N D E L A C A L I DAD –
C L I E N T E D E F I NE

o El Cliente define la Calidad:

• A través de sus requerimientos define qué quiere y cómo lo quiere.
• La Organización debe anticiparse para ofrecer los productos/servicios
adecuados.
• Estar atento a la retroalimentación.
G ES T I Ó N D E L A C A L I DAD - E N F O Q UE S

o Enfoques de la Calidad, desde el punto de vista de:

• Clientes
• Personas
• Procesos
• Producto
 G E S T I Ó N D E L A C A L I DAD – G A P ´ S

o GAPS de la Calidad
 G E S T I Ó N D E L A C A L I DA D – C O S TO S

o Costos asociados a la calidad

A) Costos de la Calidad B) Costos de la No Calidad

• Costos de Prevención: • Costo de Fallas Internas

Costos asociados a prevenir las fallas Costos asociados a defectos que se encuentran en
y generar barreras al error. los procesos o sus resultados, antes de que se
transfieran los productos al cliente.

• Costos de Evaluación • Costos de Fallas Externas

(Control de Calidad)
Costos asociados a la supervisión y vigilancia Costos asociados a defectos o no conformidades
para determinar el grado de satisfacción que se detectan después que el producto ha sido
con los requerimientos de calidad. transferido al cliente.
 G E S T I Ó N D E L A C A L I DA D – C O S TO S

o Modelo clásico:
 G E S T I Ó N D E L A C A L I DA D – C O S TO S

o Modelo moderno:
 S I S T E M A D E G ES T I Ó N D E L A
C A L I DAD - S G C

o Qué es un SGC?
• Forma sistemática de trabajo.
• Método para garantizar la correcta gestión de los recursos y el máximo
beneficio para la empresa.
• Manera de asegurar la satisfacción de los clientes.

Una forma de garantizar la

correcta gestión de los
recursos, para obtener el
máximo beneficio para la
Empresa.
Una forma de Asegurar
Una forma sistemática la Satisfacción de las
de Trabajo. necesidades de los
Clientes.

SGC
 S I S T E M A D E G ES T I Ó N D E L A
C A L I DAD - S G C

o Los 8 principios de la gestión de la calidad:

2- Liderazgo: 3- Participación
1- Enfoque al 6- Mejora 8- Relaciones
del Personal: 4- Enfoque basado 5- Enfoque de 7- Enfoque basado
Cliente: Continua: mutuamente
• Los líderes establecen en los Procesos: Sistema para la en Hechos para beneficiosas
• Las Organizaciones la unidad de propósito • El Personal, a todos • La mejora continua la Toma de
• Se identifican los Gestión: con el Proveedor:
dependen de sus y la orientación de la los niveles, es la del desempeño global
organización. esencia de una
Procesos: Estratégicos- Decisiones:
Clientes. de la organización
• Deben crear y
Claves y de Apoyo. • Identificar, entender y • Una organización y
organización. debería ser un objetivo • Las decisiones
• Deben comprender mantener un ambiente • Su compromiso • Un resultado deseado gestionar los procesos sus Proveedores son
permanente. eficaces se basan en el
necesidades actuales y interno, donde el posibilita que sus se alcanza mas interrelacionados como interdependientes, y
análisis de los datos y
futuras. un Sistema, contribuye una relación
personal pueda llegar a habilidades sean eficientemente cuando • Se trabaja bajo el de información.
involucrarse usadas para beneficio las actividades y los a la eficacia y eficiencia mutuamente
• Enfocarse a Satisfacer concepto del Círculo de
totalmente en el logro de la organización. recursos relacionados de una organización en • Las encuestas a beneficiosa aumenta la
sus requerimientos. Deming.
de los objetivos de la se gestionan como un el logro de sus Clientes, es una capacidad de ambos
• Trabajar en exceder las organización.
Beneficios
proceso. objetivos. Beneficios información de gran para crear VALOR.
expectativas del cliente. • Se contará con valor.
Beneficios • El objetivo, es tratar • Busca alinear a toda la • Ventaja competitiva a • Persigue el concepto
Beneficios: personal motivado, Beneficios de crear Alianzas.
de gestionar en forma Organización, través de una mejora
• El personal comprometido e
comprende los involucrado.
horizontal del detrás de los Objetivos de las capacidades • Decisiones tomadas
• Aumento de las ventas Organización. Beneficios
objetivos de la establecidos. organizacionales de la en base a información
por respuesta rápidas y
organización y se • Innovación y Beneficios: empresa (TC) • Mayor habilidad para
flexibles a las
sentirán motivados por creatividad a Beneficios crear valor para ambas
oportunidades del • Menores costos a • Alineación de las
los líderes. disposición de los • Mayor habilidad para partes.
Mercado. actividades de mejora,
objetivos de la
través de un efectivo • Integración y demostrar la eficacia
• Las actividades son uso de los recursos. alineación de los en todos los niveles de de decisiones pasadas • Flexibilidad y
• Aumento de la organización. la organización y
evaluadas, alineadas e procesos para alcanzar a través de referencia velocidad para efectuar
eficiencia en el uso de los implementadas en una • Resultados mejores,
• El personal es así mejores resultados dirigida hacia la con registros actuales. respuestas conjuntas a
recursos, para aumentar previsibles y estrategia de la misma.
forma unificada. responsable por su las necesidades
la satisfacción del cliente consistentes.
propio desempeño. • Habilidad para • Mayor habilidad para cambiantes del
• Se minimiza la falta de • Oportunidades de • Flexibilidad para
• Tienen mayor deseo enfocarse en los revisar, desafiar y Mercado / Cliente
• Mejora de la lealtad del comunicación entre los mejoras priorizadas y reaccionar
de participar y Procesos Claves. cambiar opiniones y
Cliente. niveles de la localizadas rápidamente a las • Optimización de
contribuir a la Mejora decisiones.
organización. oportunidades Costos y Recursos
Continua.
 S I S T E M A D E G ES T I Ó N D E L A
C A L I DAD - S G C

o Qué beneficios genera un SGC?:

 Mayor Satisfacción en el Mercado.

Para la
 Mejora en la Producción/Servicio.
Empresa  Mayor competitividad y rentabilidad.

 Aumento de confianza en los productos y/o servicios de la empresa.

Para los
 Mejora en la imagen de la marca.
Clientes  Mayor Grado de Satisfacción del Cliente.

 Genera conciencia acerca de los problemas sociales en el entorno que opera la

Para la empresa.
Sociedad  Contribuye al desarrollo del ambiente y las personas que conforman el entorno
de la empresa.

 Reduce los conflictos en las áreas de trabajo y logra mayor integración entre
áreas.
Para los
 Genera condiciones para controlar los procesos de trabajo, mejorando la
Colaboradores calidad y la productividad.
 Incrementa la posibilidad de desarrollo y conocimiento.
 S I S T E M A D E G ES T I Ó N D E L A
C A L I DAD - S G C

o Esquema de implementación de un SGC Iso 9000 – versión 2008:

• Determinar condiciones de inicio.
• Identificación de los procesos y sus inter relaciones.
• Definición de la Política de Calidad.
• Identificación de los requisitos legales aplicables.
• Definición de objetivos y metas.
• Competencia, toma de conciencia y formación (CCHH).
• Ciclo P-D-C-A.
• Definición de exclusiones.
• Documentación requerida por el SGC.
• Satisfacción del cliente.
• Auditoría/s interna/s.
• Revisión por la Dirección.
• Proceso de certificación.
E L D E S A F Í O A C T UA L: G A N A R E N
C O M P E T I T I VI DAD
 1 0 . F I LO S O FÍ AS D E T R A BA J O - T P M

o TPM (Mantenimiento Productivo Total) - Metas esenciales:

• Cero defectos.
• Cero accidentes.
• Cero paros por fallas.
 F I LO SO F Í AS D E T R A B A J O - J I T

o JIT (Justo a Tiempo):

• Cada elemento en una etapa dada del proceso debe estar disponible en
el estado requerido justo a tiempo para ser entregado y transferido a la
etapa siguiente.
• Fundamental la eliminación de derroches.
• Basado en el estudio de tiempos,
• Implica analizar y balancear cuellos de botella.
JIT- Toyota
o Dos enfoques: Tradicional (PUSH) vs. JIT (PULL)
Orden

Push Based Demanda

Productor Retailer
Externa
Mercadería

Información

Pull Based
i.e. ZARA DELL Productor Retailer
Demanda
Externa
Mercadería
 F I LO SO F Í AS D E T R A B A J O – 5 S

o 5S: Mejora la eficiencia organizacional de la operación en:

• Gestión del aseguramiento de la calidad.
• Gestión de la seguridad industrial.
• Limpieza del lugar de trabajo.
• Asegurar el retorno de la inversión.

o Principios del 5S:

• SEIRI: Clasificar (separar los materiales innecesarios)
• SEITON: Ordenar (ubicación e identificación).
• SEISO: Limpiar
• SEIKETSU: Estandarizar (establecer procedimientos).
• SHITSUKE: Sostener (hábito y disciplina).

Video 1 5S Video 2 5S
 F I LO S O F Í AS D E T R A B A J O - K A I Z E N

o KAIZEN: Mejora continua

• Programa orientado a la acción.
• Proceso continuo que requiere soporte propio.
• Requiere estar en la operación.
• Utiliza conceptos combinados de JIT y TPM.
• Enfatiza el trabajo en equipo.
• Aplica en forma continua el sentido común para la toma de decisiones.
• Apunta a auto-responsabilizarse, a encontrar lo que está a mi alcance
para solucionar un problema desde el concepto Víctima o Protagonista?

Kaizen Kaizen Toyota

F I LO S O F Í AS D E T R A B A J O - R E S U M E N

TPM: metas esenciales J I T: Justo a Tiempo

• Cero Defectos
• Cero Accidentes Cada elemento en una etapa dada del
• Cero Paros por fallas proceso, debe estar disponible en el
estado requerido, justo a tiempo para ser
transferido a la etapa siguiente del
mismo.
“ELIMINAR EL DERROCHE”
Y. Monden
FILOSOFÍAS
5S KAIZEN
Filosofía de trabajo que mejora la Es un programa orientado a la acción
Eficiencia Organizacional operativa Es un proceso continuo que necesita soporte propio
en: Requiere estar en la operación
• Gestión del Aseguramiento de la Calidad. Utiliza diversos sistemas de gestión (JIT - TPM)
• Gestión de la Seguridad Industrial. Pone énfasis en el trabajo en equipo
• Limpieza del lugar de trabajo. Pone en práctica el sentido común
• Asegurar el Retorno de la Inversión.
SEIRI: Clasificar
SEITON: Ordenar
SEISO: Limpiar
SEIKETSU: Estandarizar
SHITSUKE: Sostener
 1 1 . L EA N M A N A G E M E NT:
C U LT U R A TOYOTA

o Evolución de la Compañía Toyota

 L e a n M a n a ge m e nt :
C u l t u ra To y o ta

o CATEGORÍA 1 - Establecer una filosofía:

• Principio 1: Establecer objetivos
o CATEGORÍA 2 - Los procesos correctos van a producir resultados correctos:
• Principio 2: Flujo
• Principio 3: JIT
• Principio 4: Control de derroches
• Principio 5: Gestión de calidad
• Principio 6: Empowerment
• Principio 7: Control visual
• Principio 8: Aplicación de la tecnología correcta y oportuna
o CATEGORÍA 3 - Agregar valor a través de las personas y proveedores:
• Principio 9: Liderazgo
• Principio 10: Equipos de alto rendimiento
• Principio 11: Asociación con proveedores y contratistas
o CATEGORÍA 4 - Aprendizaje continuo:
• Principio 12: Ve por ti mismo
• Principio 13: Decisiones por consenso Lean Manufacturing - Toyota
• Principio 14: Aprendizaje continuo
L EA N M A N A G E ME NT:
C U LT U R A TOYOTA

SMED: Single-Minute Exchange of Die

 L EA N M A N A G E ME NT:
C U LT U R A TOYOTA

o Prácticas aplicadas en Capital Humano:

• POLIVALENCIA: Rotación por diferentes puestos de trabajo (máquinas y equipos), de una misma área.
• POLIFUNCIÓN: Rotación, por diferentes puestos de trabajo, de diferentes áreas y/o funciones.
• MULTISKILL (Multi-especialista): Persona con diferentes habilidades.
• GRUPOS PARA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS: Grupos transitorios de personas (3 a 5), formados para dar
solución a problemas, concretos.
• CÉLULAS DE TRABAJO: Grupos permanentes de personas, enfocados en la mejora de los procesos
(contemplan aspectos relacionados con: Calidad-Productividad-Costos-Seguridad-RRHH-otros).
• SISTEMAS DE SUGERENCIAS: Prácticas de aportes de mejoras, sistemáticas, que realiza todo el personal
de la organización.
• PREMIOS POR MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD (Incentivos y Reconocimiento):
• Componente variable del sueldo del operario, producto de los aportes de mejoras, participación, grado
de formación, etc.
• TRABAJADOR EMPODERADO: Capacitado (hab.+con.) y realiza auto-gestión.
• CAPACITACIÓN: Permanente desarrollo de COMPETENCIAS de las personas.
L EA N M A N A G E ME NT:
C U LT U R A TOYOTA
 L EA N M A N A G E ME NT:
C U LT U R A TOYOTA

o Recomendaciones para la implantación de Lean Management:

 L EA N M A N A G E ME NT:
C U LT U R A TOYOTA

o Resumen: Todas las personas trabajando en busca de un objetivo común:

GANAR EN COMPETITIVIDAD

Toyota Production System

 1 2 . C O N F I AB I LI DAD O P E R AC I O NAL

o Gestión correcta y simultánea de:

• Mantenibilidad de equipos.
• Confiabilidad de equipos.
• Confiabilidad de procesos.
• Confiabilidad humana.
 C O N F I AB I L I DAD O P E R AC I O N AL -
D E F I N I C I O N ES

o Mantenibilidad: probabilidad de ejecutar una actividad de mantenimiento

en el tiempo y condiciones planificadas.

o Confiabilidad: probabilidad de funcionamiento sin fallas y en las condiciones

adecuadas durante un determinado periodo.

o Disponibilidad: porcentaje de tiempo en el cual el equipo está disponible

para producir.
 C O N F I AB I L I DAD O P E R AC I O N AL –
E N F O Q U ES M T TO.

o Enfoques del Mantenimiento:

• Enfoque Reactivo: acciones correctivas.
• Enfoque Proactivo: acciones preventivas y predictivas.
 C O N F I AB I L I DAD O P E R AC I O N AL –
M T TO. A U TÓ N O M O

o Mantenimiento Autónomo: actividades de mantenimiento ejecutadas por los

operarios de los equipos con apoyo de las áreas de Mantenimiento e Ingeniería.
 13. SODA POP GAME

o Taller de Simulación SODA POP GAME…..

 1 4 . VA LO R D E L C O N O C I M I E NTO

o Lo único perdurable es el cambio.

o Mundo evolucionando de un mercado físico a uno virtual

o Pensar globalmente para actuar localmente.

o Producir a bajo costo, asegurando calidad y óptimo servicio.

o No salir a vender lo producido, sino leer al mercado primero para luego

producir y vender.

o Las Cías. de mayor crecimiento son las que poseen activos intangibles.

o Hoy el objetivo no es competir, sino perdurar.

o PREGUNTA: ¿Somos un país rico o con riqueza?

 VA LO R D E L C O N O C I MI E NTO

• El economista catalán Xavier Sala Martín explica la

generación de valor agregado mediante el ejemplo de
un teléfono celular de 135gramos.

• Cuál es el valor de venta de un teléfono celular Apple o

Samsung (última generación)?

• USD 700 – USD 1.000 ?

 VA LO R D E L C O N O C I MI E NTO

• Estudiemos sus componentes:

• 30gr de Litio
Costo aproximado
• 27gr de Plástico
de materiales (PxQ):
• 20gr de Vidrio
USD 3,00
• 16gr de Cobre
• 15gr de Cromo
• Aluminio, Platino y hasta 2gr de Oro
• Costo MO ensamblado (sudeste asiático): USD 5,00
• Costo Publicidad, Marketing, Packaging
Distribución y PostVenta: USD 95,00
 VA LO R D E L C O N O C I MI E NTO

• Valor de Venta: USD 700,00

• Costo Total: USD 103,00

• Qué representan los USD 597,00 restantes?

 VA LO R D E L C O N O C I MI E NTO

• Conocimiento
• Investigación y Desarrollo

• Tu hijo, nieto o abuelo no es un crack por manejar bien

el celular o ipad, el genio es el ingeniero de Apple que
hizo las cosas tan simples como para que puedan ser
usadas por tu hijo, nieto o abuelo!!
 VA LO R D E L C O N O C I MI E NTO

• En síntesis:
• Materia Prima: USD 3,00
• Mano de Obra: USD 5,00
• Conocimiento: USD 692,00

• Por qué es así?:

• Porque si junto el Li-Cu-Au-Si y Plástico jamás voy a
poder enviar un whatsapp, ni usar twitter, ni buscar
en Google.
 Va l o r d e l C o n o c i m i e nt o

• Conclusión:

• La tierra no te hace rico. Rico es quien encuentra un

método de producción de algo que la gente necesita,
de forma rentable en esa tierra.

• La tierra, la producción de soja, maíz o petróleo es

limitada. La producción de conocimiento, no!
 VA LO R D E L C O N O C I MI E NTO -
H E R R AMI E N TAS

o Es necesario medir la performance:

• Lo que no se mide, no se conoce.
• Lo que no se conoce, no se controla.
• Lo que no se controla, no se gestiona.
• Lo que no se gestiona, no se mejora.

o Por ello las Organizaciones desarrollan herramientas de trabajo.

 VA LO R D E L C O N O C I MI E NTO - B S C

o TABLERO DE CONTROL
• Herramienta de control.
• Se desarrolla en cascada.
• Organización sistemática de la información de la Cía.
• Facilita la lectura del estado de situación de cada sector involucrado.
• Síntesis de las actividades controladas.
• Permite tomar decisiones de forma anticipada para corregir a tiempo.
 VA LO R D E L C O N O C I MI E NTO - B S C

ESTRATEGIA E N FO Q U E ÁREA I N D I C A D O R E S

VISIÓN: COMERCIAL Fidelización Satisfacción del % Adjudicación Ventas Vtas. Brutas

SATISFACER Cliente ($)
CLIENTE
EXTERNO CALIDAD Vtas. Brutas Tn. Totales Tn. Totales Pérdidas por Pérdidas por
(Unid) Rechazadas(T) Rechazadas($) Rechazos Reprocesos

MISIÓN: Tpo. Órdenes de Mant. Planific./ Pérdidas fallas Pérdidas Interr.

Detenciones Trabajo Realiz. Correctivo de Stock Servicios
MANT.Y SERVICIOS
SATISFACER Rend.Energét. Rend. Energét. Horas Extras Gtos. de
CLIENTE Total (GAS) Total (EE) Mantenimiento
INTERNO
ABASTECIMIENTO Cumplimiento Cto. Emisión Cpras.Indust/
OBJETIVOS COMPRAS Fechas O/C Órden de Cpra. Tns.Despach.
ESTRATÉGICOS
ABASTECIMIENTO Vaorizacl.Stock Rotación Stock N° Quiebre Stock
ALMACÉN Productivo Productivo

Liquidez Costo Total/ Cto. Total Cto. Total Cto. Estruct./

VALORES: Corriente Vtas. Totales Prod./Vtas.Tot. Prod./Tn.Prod. Tn. Fab. Netas
ADMINISTRACIÓN
CONTROL DE Cto. Unit. Pers. Cto.Tot.Personal
Cto. Unit. Pers. Margen de
GESTIÓN Tercerizado Propio /Tn Produc. Contribución

Rendimiento de Eficiencia Línea 1 Eficiencia Línea 3 Eficiencia Línea 4 Eficiencia Línea 5

PLANIFICACIÓN Fusión
POLÍTICA:
Ausentismo Eficiencia de Dotación Total Hs.Tot.Pnal.Cont N° Dias Acum
MOTIVACIÓN Total empleo de Personal /Pta.Perman. Sin Accidentes
RRHH
Y ALINEACIÓN Hs. Totales de Rotación del
Capacitación Personal
VA LO R D E L C O N O C I MI E NTO – TA B L E RO D E C O N T RO L
Alarma
Responsa Unidad de Promedio Mejor Valor

Alarma
ENFOQUE ÁREA INDICADORES Ratio del Mes

Toler.
Std.
ble Medida Acumulado Año Anterior
SATISFACER CLIENTE

1 Fidelización (Tn ACSA Vend. / Tn Tot. Capacidad de Comp.de los Clientes) Ing. Vtas. Tns. / Tns. Cap
2 Satisfacción del Cliente Ing. Vtas. Unid.de Medida
COMERCIAL
EXTERNO

3 % Adjudicación (Tn Adjudicas/Tn Cotizadas) Ing. Vtas. % 60 5 50

4 Ventas (Tns mes Despachadas / N° Clientes) Ing. Vtas. Tns. / Clie
5 Ventas Brutas Totales (Pesos) Ing. Vtas. $
6 Ventas Brutas Totales (Unidades) Ing. Vtas. Tns.
7 Ingreso por Ventas / Kgs. despachados Ing. Vtas. U$S / Kgs.
8 Liquidéz Cte. (Activos Ctes./Pasivos Ctes.) J. Admin. % 1,00 0,20 0,50
CONTROL DE GESTIÓN

9 Costo Total / Ventas Totales (antes de Impuestos) J. Admin. % 0,69 1,22 0,77 0,70 0,30 0,90
ADMINISTRACIÓN

10 Costo Total de Producción / Ventas Totales J. Admin. % 0,60 1,08 0,64 0,60 0,20 0,85
11 Costo Total de Producción / Tns. Producidas J. Admin. $/ Tns. 7,87 6,76 5,43 6,00 1,00 7,00
12 Costos de Estructura / Tns. Fabricadas Netas J. Admin. $ / Tns. 0,09 0,13 0,05 0,09 0,05 0,15
13 Costo Unitario de Personal Tercerizado J. Admin. $ / Pers. 2865 2364 1488 3000 1000 4000
14 Costo Unitario de Personal Propio J. Admin. $ / Pers. 4139 3630 1704 5000 1000 6000
15 Costo Total de Personal / Tns. Producidas Netas J. Admin. $ / Tns. 2073 1841 1282 1800 500 2500
16 Margen de Contribución J. Admin. % 0,20 0,28 0,20 0,30 0,10 0,10
17 Tiempo de Montaje (Promedio del Mes) S. Mec. Min
MECANIZADO

18 Tiempo de Mecanizado: Promedio del Mes /Tns. Mecanizadas S. Mec. Min / Tns
19 Tns. Mecanizadas / HsHs S. Mec. Tns. / Hs. Hs.
20 Hs. Máquinas de Mecanizado, en TORNOS / Nª de CONOS S.Mec Hs / Conos
21 Consumo Insertos (Cantidad / Tns. Mecaniz.) S. Mec. Nº / Tns.
22 Tns. Moldeadas / Tns. Arena Utilizadas J. Mold. %
MOLDEO
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD

23 Tns. Desplomadas / Tns. Fundidas J. Mold. %

24 Tns. Moldeadas / Hs.Hs.Totales de Moldeadores J. Mold. Tns./Hs.Hs.
25 Tns. Armadas / Hs.Hs.Totales de Armadores J. Mold. Tns./Hs.Hs.
PRODUCCIÓN

26 Energía Eléctrica Consumida (Hornos) / Tns. Fundidas Jef. Prod. Kwh/Tn 0,6 0,59 0,6 0,05 0,65
FUSIÓN

27 Consumo de Ferroaleaciones Totales / Tns. Fundidas Jef. Prod. $ / Tns.Ac.L. 0,58 0,58 0,5 0,2 0,7
28 Kgs. Eléctrodos Cons. / Tns. Fundidas Jef. Prod. Kgs./Tns 0,37 0,5 0,45 0,1 0,35
MODE

29 Hs.Hs. de Reprocesos de Modelos / Hs. Hs. Totales Sup.Mode. %

LOS

30 Costo ( Materias Primas + Hs.Hs + Consumibles ) Unitario por Modelo Sup.Mode. $ / Modelos
31 Utilización: Tns. Tratadas / Día (prom. 6 Lìneas) Jef.Prod. Tns. / Día 14,05 11,44 10 2 8
TERM.

32 Discos de Amolar / Tn Despachadas Jef.Prod. Unid. / Tns. 7,66 7,5 7 2 9

33 Electrodos de Aporte / Tn Despachadas Jef.Prod. Kg. / Tns. 1,34 1,8 1,7 0,2 1,9
34 Electrodos de Repelar / Tn Despachadas Jef.Prod. Kg. / Tns. 5 6,07 5,5 0,5 6,5
GENERAL
INDUSTRI

35 Rendimiento de Planta (N°coladas / días hábiles del Mes) Jef.Prod. Nª Colada/Día 3,76 3,6 3,5 0,5 3
AL

36 Tns. Despachables / N° de Personas (Sector Industrial) Jef.Prod. Tns. / Personas 1,93 1,8 1,5 0,5 1
37 Tns. Despachables / Tns. Programadas Jef.Prod. % 1 0,95 0,9 0,1 0,8
 1 5 . VA LO R D E L C O N O C I M I E NTO -
B E N C H M AR K I NG

o BENCHMARKING: Definición
• Metodología sistemática y continua
de evaluación de productos, servicios
y procesos.

• Permite comparar vs. compañías

exitosas para mejorar la propia
organización.
 VA LO R D E L C O N O C I MI E NTO -
B E N C H M AR K I NG

o BENCHMARKING: Proceso
• Fase 1: Planificación
 Determinar en qué actividades hacer bench,
 Determinar factores clave a medir.
 Identificar a los líderes del mercado.
• Fase 2: Recopilación y análisis de datos
 Medir la performance de la Cía. modelo.
 Medir la propia Cía.

• Fase 3: Introducción de cambios

 Desarrollar un plan de trabajo para igualar o mejorar el modelo.
 Lograr el compromiso de la dirección y del personal para la
aplicación.
 Poner en práctica el plan y supervisar los resultados.
 P-D-C-A
 1 6 . VA LO R D E L C O N O C I M I E NTO -
O U T SO U RC I N G

o OUTSOURCING: Tercerización
 VA LO R D E L C O N O C I MI E NTO -
O U T S O U RC I N G

o OUTSOURCING: Factores clave de éxito

Capacidad para trabajar juntos

Integración Establecimiento formal de las

Cada actor debe dar reglas de trabajo
rol del otro
Excelencia Institucionalización
Individual

Para cada Honestidad y

parte debe Características confianza
existir un mutua en el
interés e Importancia para una Integridad manejo de la
importancia relación
semejante Alianza Exitosa

Se deben necesitar Interdependen Confiable,

Información
mutuamente para
cia compartida y
alcanzar el objetivo reservada hacia
Inversión afuera

Equilibrada, pareja y compensada

 1 8 . O P E R AC I O N ES 4 . 0

o Ejemplo de Aplicaciones

Big Data Iot Industries IoT Supply Chain Manufacturing

Intelligence
¡Muchas gracias!
Gestión de Operaciones 4.0
PLAN DE ACCIÓN

Objetivos de transferencia Acciones Plazos de ejecución