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Mdulo: Gestin de la Consultora y Diplomado . sus Etapas.

Diego Alberto Loaiza Ospina dloaiza9@yahoo.com


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Diplomado Gestin de la Consultora Organizacional


Mdulos:
Gestin de la Consultora y sus Etapas.

Gestin de Procesos.
Gestin de Marketing. Anlisis de las Variables del Entorno Organizacional. Gerencia del Comercio.
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Presentacin del Mdulo.

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Gestin de la Consultora Empresarial.


Problema .
Trabajar en empresas que prestan servicios o ejercer la profesin de manera independiente, requieren del dominio de tcnicas de asesora y consultora, para acompaar a los clientes en la solucin de sus problemas empresariales.

Objetivo.
Dominar las Tcnicas de Consultora, para ser aplicadas en el acompaamiento a empresarios exportadores o importadores, en reas del mercadeo empresarial, o como gestin del proceso administrativo.

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Ejes Temticos.
Una Visin Gral. de la Consultora Naturaleza de la Consultora Direccionamiento Estratgico

Modelos de Consultora

Tipos de Consultores

El Impacto de los Consultores

Futuro de la Consultora
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Algunas Recomendaciones para la Excelencia Empresarial


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Visin General de la Consultora.

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Un servicio prestado por una persona o personas independientes y altamente calificadas en la identificacin, investigacin de problemas relacionados con polticas, organizacin, procedimientos, mtodos, recomendacin de medidas apropiadas y

Normalmente se acude a la Consultora en los siguientes casos:


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En periodos de recesin, las empresas se enfrentan al difcil reto de tener que redisear su negocio, al tiempo que reducen el personal dedicado a actividades de planeacin y estrategia y disminuye su presupuesto para la contratacin de servicios tradicionales de consultora.

Las compaas que renuncian a sus proyectos o programas transfieren su ventaja a aquellos de sus competidores que encuentran el modo de seguir adelante.
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En momentos de crisis internas, sin embargo la Gerencia no detecta el origen del problema que est afectando el normal dinamismo de la organizacin.

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Una Visin General de la Consultora..


El Consultor dada su visin, su experiencia y conocimiento, ejerce una poderosa influencia sobre la forma como operan las empresas. Amplio radio de accin, enfocndose desde la Alta Gerencia y con transversalidad por las reas funcionales. Sectores pblico y privado. Ideal para procesos de expansin organizacional. Para atender procesos de fracaso Son realmente pocas las empresas que en su dinmica organizacional, no hayan acudido a servicios de consultora organizacional.
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reas de Intervencin.
1 Alta Gerencia 6 Financiera 5 Mercadeo 4 Tecnologa
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2 Talento Humano 3 Niveles: Tcticos Operativos

Una Visin General de la Consultora.


La Consultora Organizacional es una profesin en proceso de rpido crecimiento y diversificacin. Por qu un Gerente exitoso siente la necesidad de contratar Consultores?

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En Colombia.
Deloitte, Price, KPMG y Ernst & Young. Abarcan cerca del 25% del mercado colombiano. IBM cambi completamente su forma de operar hace unos aos para concentrarse en consultora y servicios. Otras son las tradicionales de consultora como McKinsey y Boston Consulting Group En tres grandes frentes de servicio - consultora en estrategia y operaciones, implementacin de aplicaciones empresariales y capital humano este mercado puede valer alrededor de US$240 millones

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En el pas cada vez tienen mayor participacin, empresas de tecnologa como Oracle, SAP, y Microsoft, que hacen consultora para apoyar la venta de sus productos. Su cuota de participacin se ubica entre el 20% y 25% del mercado.

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Una Visin General de la Consultora.


Tiene sus bases definidas desde los aos 30 cuando el psiclogo Kurt Lewin inici sus investigaciones sobre el proceso de cambio organizacional, bsicamente por el involucramiento de los miembros de la organizacin. En 1947, se fund en Maine (USA) el laboratorio Nacional Empresarial, con la intencin de entrenar consultores de diferentes reas y especialidades, siempre basados en procesos tericoprcticos. Existe en la actualidad. En 1960 surge el Desarrollo Organizacional como una estrategia de Consultora de cambio basado en el diagnstico organizacional y las relaciones consultor-cliente. Hoy sus postulados tienen validez. Aos 70 y 80, el avance tecnolgico, el fortalecimiento en los procesos de comercializacin, facilitaron el surgimiento formal de la Consultora en las reas de: Finanzas, Gerencia, Mercadeo y Gestin Humana.
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En la actualidad, la Consultora es un tema central en congresos y cada vez ms se promueve en las Universidades el desarrollo de Habilidades de Consultora entre Docentes y Alumnos, motivado por la importancia creciente de los servicios de Consultora. Sin embargo existen diferencias entre el enfoque acadmico y la prctica gerencial y la falta de programas formales para adiestrar nuevos Consultores.
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PARA EVITAR EQUIVOCOS: UN BUEN CONSULTOR NO ES SOLO UTIL PARA LA GERENCIA, SINO QUE ES ABSOLUTAMENTE IMPRESCINDIBLE

APORTA OBJETIVIDAD, ENFOQUE, PERSPECTIVAS DIFERENTES...

BUENOS CONSULTORES
SU NEGOCIO ES LA SIMPLICIDAD

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Las Universidades que hacen al respecto?


La promocin y el desarrollo de habilidades en el campo de la Consultora entre Docentes y Estudiantes. UdeM. UdeA. EAFIT. UCC. CES. ESUMER. UNIMINUTO.
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Naturaleza de la Consultora

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Visin Funcional La Consultora consiste en proporcionar asistencia. Es un proceso estructurado, derivado de la intencin del cliente. El Consultor no es responsable de ejecutar propuesta de accin. el su

Visin de Servicio Profesional La Consultora es un servicio de Asesora, ofrecido por personal especializado y entrenado para intervenir objetiva e independiente, con el fin de identificar, analizar problemas y recomendar soluciones para stos y ayudar cuando se requiera, en la implementacin de soluciones. Es la relacin entre quien necesita ayuda (Cliente) y quien provee los recursos para asistirle (Consultor).
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La Consultora trata de cambiar o mejorar una situacin, pero no se tiene control sobre la implementacin.

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El Consultor ejerce su actividad as:


Aportando conocimientos. Prestando ayuda intensiva y transitoria. Punto de vista imparcial. Aportando argumentos de juicio para la toma de decisiones.
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Es importante no olvidar que.


La Consultora NO proporciona soluciones milagrosas. Es errneo considerar que una vez se ha contratado un Consultor las dificultades desaparecern por si solas.
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Rasgos Particulares de la Consultora Empresarial.


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La Consultora es un servicio independiente:


Imparcialidad del Consultor. No tiene autoridad directa para tomar decisiones y ejecutarlas. No es debilidad: por el contrario es una fortaleza su poder de conviccin. Debe asegurar la mxima participacin del cliente en todo lo que se hace, el xito final ser en virtud del esfuerzo de ambos.
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Libre de Conflictos de Inters:


El Consultor debe actuar siempre con independencia financiera, administrativa, poltica y emocional.

Es un Servicio Consultivo:
Su labor no es dirigir organizaciones en nombre la Gerencia, su papel es actuar como Asesor, con responsabilidad para la calidad e integridad de su consejo. Se trata de dar el consejo adecuado, de la manera adecuada y en el momento adecuado. ESTA ES LA PRINCIPAL CUALIDAD DEL CONSULTOR.
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El servicio de consultora debe estar libre de conflicto de intereses financieros, administrativos, polticos y emocionales.
La independencia financiera significa que el consultor no obtiene ningn beneficio de la medida adoptada por el cliente, por ejemplo la decisin de comprar una determinada marca de equipo. El deseo de obtener en el futuro otros contratos con el mismo cliente no debe influir en la objetividad del asesoramiento prestado en la tarea presente.

La independencia administrativa implica que el consultor no es un subordinado del cliente y no se ve afectado por sus decisiones administrativas. Aunque esto no plantea ningn problema a las organizaciones de consultora autnomas, es un problema, en cambio, bastante complejo, aunque no insuperable, en la consultora interna.
La independencia poltica significa que ni los Gerentes ni los empleados de la organizacin cliente pueden influir en el consultor oficiosamente, recurriendo a autoridades o conexiones polticas, a su pertenencia a algn partido poltico o a otras influencias semejantes.
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La independencia emocional significa que el consultor mantiene su distancia emocional, independientemente de la amistad y otras afinidades de tipo emotivo que puedan existir al comienzo o que se creen durante la realizacin del cometido

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Es un servicio que proporciona Conocimientos y capacidades profesionales Para resolver problemas prcticos. No proporciona soluciones milagrosas.
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Hagamos un Ejercicio Prctico.


Empresa. Servicios Integrales Ltda.

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Diego Alberto Loaiza Ospina Consultor Organizacional.


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Planeacin Estratgica
Dnde estamos? A dnde queremos ir? Cmo queremos ir?

La P.E. es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y acciones en el tiempo. Es un mtodo para superar a la competencia. Su objetivo es lograr la competitividad.
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Etapas de la P E
Diagnstico estratgico

Direccionamiento estratgico

Formulacin de estrategias
Diseo y ejecucin del plan estratgico

Evaluacin y seguimiento
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La esencia de la competitividad es hacer que los clientes prefieran nuestra oferta a la oferta de nuestros competidores. Es la bsqueda de la preferencia del consumidor. El xito se basa en la ventaja competitiva, su objetivo es crear recursos adicionales en favor de la empresa, abriendo una brecha entre sta y sus competidores
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Niveles de los No Clientes


TERCER NIVEL Clientes que jams han contemplado como alternativa lo que nuestro mercado ofrece. Tercer Nivel

Segundo Nivel SEGUNDO NIVEL Personas que se niegan a utilizar lo que la empresa les ofrece, la ven como alternativa pero han optado por no recurrir a ella Primer Nivel: Su mercado. PRIMER NIVEL Compran lo que una empresa ofrece, en cantidades mnimas y por necesidad, pero no se consideran clientes de esa empresa.
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10 PASOS
para construir la P.E. en la Empresa
1. MISIN DE LA EMPRESA. Es la cancha donde se hacen todos los movimientos de la estrategia, cuando la empresa traspasa sus lmites puede perder mucho dinero. Delimitar cul es la misin de la empresa es identificar, lo que debe hacer, lo que puede hacer y no debe hacer.

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DESPLIEGUE DE LA MISION
MISION MISION MISION

Indiferencia Presin

Acatamiento

Compromiso

Incentivos

Motivacin

Organizacin Burocrtica

Organizacin Tecnocrtica

Organizacin Humana

2. Visin
Lo que la empresa quiere y espera ser en el futuro Las cuatro preguntas que se deben hacer en un proceso visionario son:
Dnde estamos ahora? Para dnde vamos? Adnde queremos estar? Cmo llegamos all?

3. Diagnstico Organizacional.
DEBILIDADES LIMITACIONES

OPORTUNIDADES

RIESGOS

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4.

CONFIGURACION DE UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIOS. Unidades Generadoras de Valor y Rentabilidad.

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5. ANALISIS DEL MERCADO:


Estudio exhaustivo del sector de operacin de la Organizacin. comportamiento del sector. Niveles de crecimiento. Competencia Perfil de la demanda

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6. DEFINICION

DE

ESTRATEGIAS:

Gerenciales, Tcticas y Operativas. Estas deben guardar siempre relacin con el marco estratgico, con los resultados del Diagnstico Organizacional y con las UEN.

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7. FIJACIN DE LOS OBJETIVOS para

cada sector, para cada UNE: objetivos de rentabilidad y de crecimiento, basados en el sistema de informacin. Existe un encadenamiento fatal en la P.E.: Informacin errnea conduce a escoger objetivos errneos lo que lleva al fracaso (no existe P.E. mala, sino objetivos mal escogidos).

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8.

CALCULAR LA TASA DE CRECIMIENTO SOSTENIBLE DE LA EMPRESA. Consiste en la igualdad de las tasas de crecimiento de la demanda, de las ventas, del activo y del patrimonio. El ritmo de crecimiento que la empresa puede sostener con sus polticas actuales, para buscar el dominio en el sector.
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9. DEFINIR LOS PROYECTOS A EMPRENDER DURANTE LOS AOS DE REFERENCIA DE LA P.E. Estn soportados en los objetivos propuestos anteriormente.

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10. CONSTRUIR LOS INDICADORES DE GESTIN. Instrumentos necesarios medir: niveles de avance Eficacia y eficiencia Retroalimentacin Nuevas estrategias
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para

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Modelos de Consultora
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C O M P R A

En este Modelo de Consultora, el Cliente Ya ha determinado:


Cul es el problema Qu clase de ayuda necesita A quin debe dirigirse para conseguir ayuda.
Ejemplos: Desarrollo de un programa tecnolgico. Consulta de tipo legal Diseo de planos para un plan de construccin.

D E
I N F O R M A C I O N
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El Cliente dira: Aqu est mi problema. Consgame una solucin Dgame cuanto cuesta.
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Modelo Mdico-Paciente
El cliente est consciente de que tiene un problema (sntoma), pero no sabe exactamente qu es, qu lo causa ni como resolverlo.
El Consultor realiza un diagnstico y tiene la Libertad para recomendar acciones a emprender. El Consultor acta como un mdico o como Un Consultor de Proceso. Finalmente selecciona El mejor modelo que se ajuste a la situacin.

El cliente se vuelve muy dependiente del Consultor, hasta que sea recomendada su prescripcin. Finalmente el cliente cancela por su prescripcin.

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Modelo Consultora por Procesos.


Es un modelo donde se estructura el acompaamiento, donde se evidencia que efectivamente el problema es del cliente y seguir sindolo (hasta que aprenda a ver el problema por si mismo). El cliente debe participar en la bsqueda de una solucin, finalmente l har la implementacin. El cliente aprende el proceso de consultora y puede aplicarlo una vez finalice el consultor. Ojo: el Consultor deber ser un experto en relaciones humanas. Este modelo plantea un diagnstico y seguidamente una intervencin, no pueden estar separados.
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El cambio constituye la razn de Ser de la Consultora. Los Consultores deben procurar Por introducir cambios que Mejoren el desempeo de las Organizaciones y, al mismo Tiempo. Hagan ms interesante Y satisfactorio el desempeo Del personal.
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Proceso de Omega o Consultora Integral


Es un modelo muy utilizado en los procesos de intervencin. estn soportados en tres fases:

1.Investigacin. 2. Implementacin 3. Accin


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Modelo de Omega: Muy utilizado por las Decide no firmas consultoras: Fases: Hacer nada
Solicita Ayuda

Proceso de Entrada

Investigacin

Situacin actual

El cliente Enfrenta el problema

Recoleccin De datos

Implementacin

Planificacin de la intervencin

Diseo de la intervencin

Diagnstico conjunto

Accin

Evaluacin de resultados

Estrategia de continuidad

Cierre y retiro

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Ser consultor de Empresas Es una decisin muy Importante dentro de La trayectoria profesional.

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Anlisis de Campos de Fuerzas

Dllo del personal Clima laboral Adecuada demanda del producto Apertura al cambio

Fuerzas Impulsoras:

Fallas en la supervisin Obsolescencia tecnolgica Altos costos por reproceso Salarios inadecuados Una vez identificada las fuerzas impulsoras y restrictivas.

Fuerzas Restrictivas:

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El Consultor podr:
Determinar el problema. Identificar y describir la situacin actual de la empresa cliente. Identificar la meta que se quiere alcanzar, o cambio deseado, en trminos concretos. Listar los factores que puedan estar influyendo sobre la situacin especfica. Desarrollar una estrategia para implementar el cambio.
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Modelo de Diagnstico Organizacional (Marvin Weisbord) 1. Objetivos En qu negocio estamos? 3. Relaciones Cmo manejamos los conflictos entre la gente? 2. Estructura Cmo dividimos a la gente para hacer el trabajo?

5. Liderazgo Hay alguien que mantenga esto en equilibrio? 6. Mecanismos de ayuda Tenemos adecuados mecanismos de coordinacin? 4. Recompensas Existen incentivos para realizar lo que se requiere?

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Tipos de Consultores.

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La eleccin del consultor que se quiere contratar, depende de:


Lo que sea ms confortable para el cliente. (personalidad, conocimiento y experiencia).
La preferencia del cliente en relacin con un enfoque que se ajuste a su estilo de trabajo. La naturaleza del problema (del cliente) que est intentando analizar. 26/02/2009 61

Internos

Externos

De Grandes Empresas

A la medida

Clases de Consultores

De Pequeas Empresas

Diagnsticadores

Generalistas

De Proceso

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Consultores Generalistas. Son diagnosticadores por excelencia. Sus servicios son contratados por altos mandos de una organizacin. En contra: Ninguna persona puede saber todo de todos los tpicos. Son costosos.

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Consultores Especialistas. Motivados por el dinmico y turbulento entorno organizacional. La especializacin se logra a travs de un largo proceso de entrenamiento. En contra: El problema especifico puede estar siendo causado por variables fuera de su especialidad.
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Consultores de Procesos. Su amplia visin le permite ayudar al Generalista y Especialista: cliente a que entienda lo primero en cuanto a la perspectiva organizacional el entorno de la administrativa y lo segundo organizacin. con relacin al proceso de Debe poseer las diagnstico e intervencin siguientes organizacional. competencias:

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Consultores de Procesos.
Neutral: este Consultor no tiene autoridad propia sobre los empleados de la organizacin. No tiene intereses personales para la resolucin de problemas. No anhela el deseo de vincularse en un alto cargo en la empresa cliente.
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Credibilidad: es demostrar que se cuenta con un conocimiento global de la organizacin.

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Gracias y xitos en Su Gestin Profesional. !!!

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