Módulo PROCESOS ADMINISTRATIVOS

Título EMPRESAS FAMILIARIES

Que el estudiante reconozca la importancia de la formulación e

implementación de procesos objetivos y adecuados para el
desarrollo de una empresa.
Competencia
Que el estudiante identifique, analice y proponga soluciones
prácticas a la problemática que plantea la lectura, bajo el enfoque
de lo aprendido en la materia.

Apreciados estudiantes:
Bienvenidos a esta actividad que se desarrollará durante las
próximas dos semanas. En esta ocasión, ponemos a su disposición
un artículo escrito por Josh Barón, Rob Lachenauer, socios de una
empresa consultora llamada BANYANGLOBAL, especializada en
Saludo: realizar consultorías a empresas familiares de diferentes partes del
mundo. Los invitamos a estudiar la lectura y a desarrollar el
contenido de este foro que se centrará en la problemática de las
empresas de familia, situación que se presenta en nuestro país
permanentemente.
Muchos éxitos.

1. El estudiante deberá leer el artículo que se presenta en este

instructivo.
2. Cada estudiante deberá realizar por lo menos dos
intervenciones: Una desarrollando el tema de fondo y otra
comentando la participación de alguno de sus compañeros cuyo
nombre deberá mencionar.
Indicación 3. Las intervenciones deben ser claras, argumentadas y
de debidamente sustentadas.
actividades
4. La participación debe ser a través de este FORO.
5. El estudiante mencionará sus fuentes de investigación, no
copiará citas textuales y no anexará archivos.
6. La ortografía y la redacción serán aspectos a tener en
cuenta.
7. Los invito a participar dentro del tiempo asignado para esta
actividad con el propósito de evitar inconvenientes.
 Lea el siguiente articulo y relacione las teorías que presenta el
artículo con los conceptos aprendidos en el curso, y argumentar su
respuesta y comentarios desde la perspectiva de los procesos
administrativos, sus consideraciones y componentes.

Autores: Josh Barón, Rob Lachenauer

Todos hemos visto los dos extremos del espectro. En uno se
encuentran los ejecutivos de empresas familiares que odian su
trabajo, su negocio y su familia; se sienten cansados y
menospreciados, y lo único que desean es vender su negocio y
desaparecer. En el otro extremo están los ejecutivos de compañías
familiares que prosperan con la recompensa de que son más ricos
y logran satisfacciones más profundas que las de un líder de una
compañía con acciones al público. Las empresas de estos líderes
florecen, sus hijos progresan y sus familias tienen un propósito
colectivo que los mantiene unidos.
Las empresas familiares son intrínsecamente desordenadas. El
trabajo y la vida familiar están íntimamente ligados. Con tantas
cosas ocurriendo al mismo tiempo, los ejecutivos familiares quedan
fácilmente atrapados o bien en un ciclo virtuoso o bien en uno
Consigna perjudicial, con una muy pequeña zona de acción en el medio. Los
líderes que prosperan con éxito en este ambiente acogen y usan
esta confusión en su provecho. Ellos pueden ser todo tipo de
personas: introvertidas, extrovertidas, orientadas a la ejecución,
grandes vendedores, hombres, mujeres… Sin embargo, lo que
tienen en común como líderes de empresas familiares prósperas es
que desarrollan de forma eficiente los siguientes cuatro aspectos.
Cuatro salas separadas
La vida en una empresa familiar puede ser una olla a presión,
porque el día laboral no termina a las 5 p.m. Las discusiones de
negocios continúan alrededor de la mesa del comedor y en la
alcoba. Algunas veces no se puede lograr una separación clara y
definida entre familia y trabajo, entre hogar y oficina. El presidente
ejecutivo sale de una reunión con su vicepresidenta financiera, su
hija, y luego se dirige a casa para encontrarse con la copropietaria
de su empresa, su esposa. Esta maraña de relaciones es tan
intrincada que los únicos que pueden salir avante son aquellos
líderes que han aprendido a compartimentar de manera explícita su
vida en cuatro salas bien separadas: una para los gerentes de la
empresa, otra para la junta directiva, una tercera para los
propietarios y la última, bien alejada, para los miembros de la
familia.
Traiga como ejemplo su propio hogar: las discusiones que se
presentan en la cocina son distintas a las que se dan en la alcoba y
a las que se pueden presentar en la sala. Desde luego, siempre se
puede presentar cierta superposición, pues nada está
herméticamente sellado. Hay puertas y ventanas que se abren,
pero también existen reglas ―explícitas y tácitas― que determinan
qué se puede discutir y en dónde. Y los asuntos deben ser
discutidos. Los propietarios, por ejemplo, necesitan hablar sobre
asuntos de propiedad, bien alejados de la junta de directores, de
los miembros de la familia y de los empleados. Los líderes
familiares que prosperan saben cómo mantener en orden su casa.
Ellos construyen salas de discusión ―no silos― y les enseñan a
los demás a trabajar dentro de los límites de los espacios que han
creado.
El cerebro de cocodrilo
Los líderes de empresas familiares prósperas saben cómo manejar
aquello que los neurocientíficos denominan el “cerebro de
cocodrilo”, bautizado así porque es controlado por emociones
viscerales; es decir, los procesos de pensamiento son limitados y
no existe un control sobre los impulsos. El cerebro de cocodrilo es
la razón por la cual las personas no actúan de forma racional, y
explica por qué las decisiones nunca deberían tomarse sin intentar
ayudarle a la gente a procesar sus sentimientos, pasiones,
rivalidades y egos.
Después de ubicar a la gente en la sala correcta, los líderes
triunfadores se las arreglan explícitamente con el lado irracional de
la toma de decisiones. Pensemos por un momento en lo siguiente:
en una empresa familiar, los propietarios nunca pueden decidir si
comprar o vender un negocio basados solo en consideraciones
monetarias. En el proceso de toma de decisiones sobre adquirir o
no una compañía, estos líderes piensan en el impacto que la
adquisición ejercerá en la identidad, los roles, las relaciones y las
finanzas personales de los demás.
Los líderes exitosos de empresas familiares no ignoran el cerebro
de cocodrilo y no le temen al comportamiento del mismo. Los
vemos poniendo los asuntos pasionales sobre la mesa para
sostener conversaciones cuidadosas. Las escuchamos decir
comentarios como “Dios mío; esto me golpeó. Esta adquisición
podría cambiar tu papel en el negocio. Hablemos en detalle al
respecto”. Ellos colocan en un lugar seguro la parte emocional del
negocio.
Un lugar adonde llegar
Los líderes prósperos de empresas familiares ayudan a crear
lugares dónde aterrizar cuando termine su función. Construyen
para otros y para sí mismos una serie de caminos a seguir tan
pronto como las luces cotidianas de su actuación se apagan en la
sala ejecutiva. Por lo común usted estará en la suite ejecutiva si no
se irá a trabajar a otra empresa. Por el contrario, en las mejores
empresas familiares, los ejecutivos ancianos se hacen un poco
hacia al lado, pero permanecen en la escena, bien sea como
miembros de juntas directivas, accionistas o consultores, o
trabajando en un proyecto especial. Los líderes exitosos asumen el
hecho de que todavía pueden agregar valor real a la empresa,
después de que su trabajo como ejecutivos ha terminado. Su nueva
identidad no los ata a vivir ni a trabajar en la suite de los altos
ejecutivos.
Esta es la otra cara de la sucesión. Los ejecutivos prósperos no se
limitan a preguntar: “¿Quién será nuestro próximo presidente
ejecutivo?”, sino que además se cuestionan: “¿Qué más puedo
hacer yo?” Recordemos las cuatro salas mencionadas. Tan pronto
los ejecutivos prósperos abandonan la sala para ejecutivos donde
pertenecían, usan su sabiduría y experiencia para hacer valiosas
contribuciones en las otras tres salas. Ellos pueden hacer una
transición hacia la junta directiva o hacia el consejo de accionistas o
jugar un rol importante de liderazgo familiar. También pueden tomar
la decisión de asumir un papel filantrópico en la fundación de la
familia. Los líderes destacados saben muy bien que todos estos
roles son vitales y necesarios en las empresas familiares.
Pasión y sabiduría para forjar la siguiente generación
La mayor alegría y satisfacción de estos líderes pujantes es ver a
sus hijos tener éxito tanto en sus negocios y como en el rol de
propietarios. Ellos reconocen que su propio papel, aunque
fundamental, es temporal. Por ejemplo, en una reciente reunión de
propietarios pertenecientes a varias generaciones con un
importante cliente, un chico introvertido de 26 años, miembro de la
futura generación, sorprendió a los ocho propietarios con una
interesante proyección del futuro de su empresa. Uno podía sentir
cómo el cetro de liderazgo era pasado a la siguiente generación. La
generación actual, tres experimentados ejecutivos que se
aproximaban a los sesenta años, sacaron pecho con orgullo.
No es fácil forjar la próxima generación. Estos líderes prósperos
son dueños de una profunda sabiduría con respecto a cómo
hacerlo: en lugar de mimar a sus sucesores, les presentan grandes
retos. Reconocen y aceptan que el estilo de liderazgo de sus hijos
será bien diferente al de ellos. Proveen trabajos reales con desafíos
reales, y les permiten a los jóvenes fracasar para luego ayudarlos a
levantarse.
En últimas, se trata de un enfoque de liderazgo bien diferente al
que se utiliza en los ambientes corporativos; no obstante, las
recompensas son diferentes y más profundas. Estos líderes
exitosos encuentran sentido, dinero y mentoría de formas no
disponibles por fuera del terreno de las empresas familiares.
*Josh Barón es socio y cofundador de Bañan Family Business
Advisors y autor del libro La paz de gran poder y la primacía
estadounidense: Los orígenes y el futuro de un nuevo orden
internacional. Rob Lachenauer es presidente ejecutivo y cofundador
de Banyan Family Business Advisors y coautor junto con George
Stalk, de La pelota caliente: ¿está usted jugando para jugar o
jugando para ganar?
 A partir de la lectura y en asocio con lo visto en el desarrollo del
módulo, construya un “Mapa Mental” dando solución a:
1. ¿Cuáles son los 4 aspectos de liderazgo básicos de las
empresas que triunfan de manera eficiente?
Producto 2. ¿Cuáles son los errores comunes, pero con solución, que
para se presentan frecuentemente en las empresas familiares de
entregar Colombia?
3. Y como conclusión: ¿Qué nos hace falta en Colombia
para poder aplicar con más frecuencia y con mayor éxito estas
teorías?

Para la asignación de la calificación se tendrán en cuenta la calidad

y pertinencia de las relaciones que el estudiante logre entre las
teorías que presenta el artículo y los conceptos aprendidos en el
curso.
Igualmente, tendrá alta valía la aplicabilidad de las
Criterios de recomendaciones que el estudiante haga para que en Colombia las
evaluación empresas familiares, logren triunfar.
Por último, se tendrá en cuenta que el aporte debe ser la
construcción del Mapa Mental de calidad que articule y
relacione las preguntas y la información suministrada en el articulo,
por lo que recomendamos que ésta sea argumentada
apropiadamente.

Esperamos que esta actividad les abra un espacio de reflexión en

Cierre el que logren identificar comprender que es lo que se presenta
frecuentemente en las empresas familiares de Colombia.

Firma Equipo de Tutores

Programa Administración