Foro general - Escenario 1 y 2

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 FORO

Módulo TEORÍA DE LAS ORGANIZACIONES

Título EMPRESAS FAMILIARES Y LA TEORÍA ORGANIZACIONAL

Que el estudiante reconozca la importancia de la formulación e implementación

de procesos objetivos y adecuados para el desarrollo de una empresa y a partir del
Competencia
análisis, proponga soluciones prácticas a la problemática que plantea la lectura,
bajo el enfoque de las teorías organizacionales

Apreciados estudiantes:
 
Bienvenidos a esta actividad que se desarrollará durante las próximas dos
 
semanas. En esta ocasión, ponemos a su disposición un artículo escrito por Josh
Saludo: Barón, RobLachenauer,     socios de una empresa consultora llamada
BANYANGLOBAL, especializada en realizar consultorías a empresas familiares
  de diferentes partes del mundo. Los invitamos a estudiar la lectura y a desarrollar
el contenido de este foro que se centrará en la problemática de las empresas de
 
familia, situación que se presenta en nuestro país permanentemente.

Indicación de El estudiante deberá leer el artículo que se relaciona en la siguiente fila

actividades (Consigna) y dar respuesta a una pregunta planteada, que ubican en la fila
  siguiente a la consigna, a partir de la revisión de la Teoría Organizacional.

  Artículo de los Autores: Josh Baron, Rob Lachenauer

Consigna Todos hemos visto los dos extremos del espectro. En uno se encuentran los
ejecutivos de empresas familiares que odian su trabajo, su negocio y su familia;
se sienten cansados y menospreciados, y lo único que desean es vender su
negocio y desaparecer. En el otro extremo están los ejecutivos de compañías
familiares que prosperan con la recompensa de que son más ricos y logran
satisfacciones más profundas que las de un líder de una compañía con acciones al
público. Las empresas de estos líderes florecen, sus hijos progresan y sus familias
tienen un propósito colectivo que los mantiene unidos.
¿En qué reside entonces la razón del triunfo de algunos sobre los otros?
Las empresas familiares son intrínsecamente desordenadas. El trabajo y la vida
familiar están íntimamente ligados. Con tantas cosas ocurriendo al mismo
tiempo, los ejecutivos familiares quedan fácilmente atrapados o bien en un ciclo
virtuoso o bien en uno perjudicial, con una muy pequeña zona de acción en el
medio. Los líderes que prosperan con éxito en este ambiente acogen y usan esta
confusión en su provecho. Ellos pueden ser todo tipo de personas: introvertidas,
extrovertidas, orientadas a la ejecución, grandes vendedores, hombres, mujeres…
Sin embargo, lo que tienen en común como líderes de empresas familiares
prósperas es que desarrollan de forma eficiente los siguientes cuatro aspectos.
Cuatro salas separadas
La vida en una empresa familiar puede ser una olla a presión, porque el día
laboral no termina a las 5 p.m. Las discusiones de negocios continúan alrededor
de la mesa del comedor y en la alcoba. Algunas veces no se puede lograr una
separación clara y definida entre familia y trabajo, entre hogar y oficina. El
presidente ejecutivo sale de una reunión con su vicepresidenta financiera, su hija,
y luego se dirige a casa para encontrarse con la copropietaria de su empresa, su
esposa. Esta maraña de relaciones es tan intrincada que los únicos que pueden
salir avante son aquellos líderes que han aprendido a compartimentar de manera
explícita su vida en cuatro salas bien separadas: una para los gerentes de la
empresa, otra para la junta directiva, una tercera para los propietarios y la última,
bien alejada, para los miembros de la familia.
Traiga como ejemplo su propio hogar: las discusiones que se presentan en la
cocina son distintas a las que se dan en la alcoba y a las que se pueden presentar
en la sala. Desde luego, siempre se puede presentar cierta superposición, pues
nada está herméticamente sellado. Hay puertas y ventanas que se abren, pero
también existen reglas ―explícitas y tácitas― que determinan qué se puede
discutir y en dónde. Y los asuntos deben ser discutidos. Los propietarios, por
ejemplo, necesitan hablar sobre asuntos de propiedad, bien alejados de la junta de
directores, de los miembros de la familia y de los empleados. Los líderes
familiares que prosperan saben cómo mantener en orden su casa. Ellos
construyen salas de discusión ―no silos― y les enseñan a los demás a trabajar
dentro de los límites de los espacios que han creado.
El cerebro de cocodrilo
Los líderes de empresas familiares prósperas saben cómo manejar aquello que los
neurocientíficos denominan el “cerebro de cocodrilo”, bautizado así porque es
controlado por emociones viscerales; es decir, los procesos de pensamiento son
limitados y no existe un control sobre los impulsos. El cerebro de cocodrilo es la
razón por la cual las personas no actúan de forma racional, y explica por qué las
decisiones nunca deberían tomarse sin intentar ayudarle a la gente a procesar sus
sentimientos, pasiones, rivalidades y egos.
Después de ubicar a la gente en la sala correcta, los líderes triunfadores se las
arreglan explícitamente con el lado irracional de la toma de decisiones. Pensemos
por un momento en lo siguiente: en una empresa familiar, los propietarios nunca
pueden decidir si comprar o vender un negocio basados solo en consideraciones
monetarias. En el proceso de toma de decisiones sobre adquirir o no una
compañía, estos líderes piensan en el impacto que la adquisición ejercerá en la
identidad, los roles, las relaciones y las finanzas personales de los demás.
Los líderes exitosos de empresas familiares no ignoran el cerebro de cocodrilo y
no le temen al comportamiento del mismo. Los vemos poniendo los asuntos
pasionales sobre la mesa para sostener conversaciones cuidadosas. Les
escuchamos decir comentarios como “Dios mío; esto me golpeó. Esta adquisición
podría cambiar tu papel en el negocio. Hablemos en detalle al respecto”. Ellos
colocan en un lugar seguro la parte emocional del negocio.
Un lugar adonde llegar
Los líderes prósperos de empresas familiares ayudan a crear lugares dónde
aterrizar cuando termine su función. Construyen para otros y para sí mismos una
serie de caminos a seguir tan pronto como las luces cotidianas de su actuación se
apagan en la sala ejecutiva. Por lo común usted estará en la suite ejecutiva si no
se irá a trabajar a otra empresa. Por el contrario, en las mejores empresas
familiares, los ejecutivos ancianos se hacen un poco hacia al lado, pero
permanecen en la escena, bien sea como miembros de juntas directivas,
accionistas o consultores, o trabajando en un proyecto especial. Los líderes
exitosos asumen el hecho de que todavía pueden agregar valor real a la empresa,
después de que su trabajo como ejecutivos ha terminado. Su nueva identidad no
los ata a vivir ni a trabajar en la suite de los altos ejecutivos.
Esta es la otra cara de la sucesión. Los ejecutivos prósperos no se limitan a
preguntar: “¿Quién será nuestro próximo presidente ejecutivo?”, sino que además
se cuestionan: “¿Qué más puedo hacer yo?” Recordemos las cuatro salas
mencionadas. Tan pronto los ejecutivos prósperos abandonan la sala para
ejecutivos donde pertenecían, usan su sabiduría y experiencia para hacer valiosas
contribuciones en las otras tres salas. Ellos pueden hacer una transición hacia la
junta directiva o hacia el consejo de accionistas o jugar un rol importante de
liderazgo familiar. También pueden tomar la decisión de asumir un papel
filantrópico en la fundación de la familia. Los líderes destacados saben muy bien
que todos estos roles son vitales y necesarios en las empresas familiares.
Pasión y sabiduría para forjar la siguiente generación
La mayor alegría y satisfacción de estos líderes pujantes es ver a sus hijos tener
éxito tanto en sus negocios y como en el rol de propietarios. Ellos reconocen que
su propio papel, aunque fundamental, es temporal. Por ejemplo, en una reciente
reunión de propietarios pertenecientes a varias generaciones con un importante
cliente, un chico introvertido de 26 años, miembro de la futura generación,
sorprendió a los ocho propietarios con una interesante proyección del futuro de su
empresa. Uno podía sentir cómo el cetro de liderazgo era pasado a la siguiente
generación. La generación actual, tres experimentados ejecutivos que se
aproximaban a los sesenta años de edad, sacaron pecho con orgullo.
No es fácil forjar la próxima generación. Estos líderes prósperos son dueños de
una profunda sabiduría con respecto a cómo hacerlo: en lugar de mimar a sus
sucesores, les presentan grandes retos. Reconocen y aceptan que el estilo de
liderazgo de sus hijos será bien diferente al de ellos. Proveen trabajos reales con
 desafíos reales, y les permiten a los jóvenes fracasar para luego ayudarlos a
levantarse.
En últimas, se trata de un enfoque de liderazgo bien diferente al que se utiliza en
los ambientes corporativos; no obstante, las recompensas son diferentes y más
profundas. Estos líderes exitosos encuentran sentido, dinero y mentoría de formas
no disponibles por fuera del terreno de las empresas familiares.
*Josh Baron es socio y cofundador de BanyanFamily Business Advisors y autor
del libro La paz de gran poder y la primacía estadounidense: Los orígenes y el
futuro de un nuevo orden internacional. RobLachenauer es presidente ejecutivo y
cofundador de BanyanFamily Business Advisors y coautor junto con George
Stalk, de La pelota caliente: ¿está usted jugando para jugar o jugando para
ganar?

Luego de leer este artículo de Josh Barón y Ron Lachenauer de Harvard Business
Pregunta Review indique: ¿Qué nos hace falta en Colombia para poder aplicar con
más frecuencia y con mayor éxito estas teorías?

Esperamos que esta actividad les abra un espacio de reflexión en el que logren
Cierre identificar errores comunes, pero con solución, que se presentan frecuentemente
en las empresas familiares de Colombia.

Firma Equipo de Tutores