TEMA 2. LA GERENCIA Y EL SISTEMA PRESUPUESTARIO.

2.1 Concepto e importancia.

El sistema presupuestario es un sistema de información compuesto de los elementos:
pre-iniciación, elaboración, ejecución, control y evaluación; los cuales conllevan al
logro de los objetivos establecidos en un plan.

Importancia:

Los sistemas presupuestarios se presentan como reductores de incertidumbre, al ofrecer

a la empresa la oportunidad de planificar, ejecutar y controlar los aspectos financieros
de los planes elaborados de una manera sistemática, integral e integradora de todas las
áreas de la organización.

La eficiencia y la productividad se materializan en utilidades monetarias que dependen

en grado sumo de la planificación. La Gerencia es dinámica si recurre a todos los
recursos disponibles, y uno de ellos es el presupuesto, el cual, empleado de manera
eficiente, genera grandes beneficios. El presupuesto es el medio para maximizar las
utilidades, y el camino que debe recorrer la gerencia al encarar las responsabilidades
siguientes:

Obtener tasas de rendimiento sobre el capital que interpreten las expectativas de

los inversionistas.
Interrelacionar las funciones empresariales (compras, producción, distribución,
finanzas y relaciones industriales) en pos de un objetivo común mediante la
delegación de la autoridad y de las responsabilidades encomendadas. Fijar
políticas, examinar su cumplimiento y replantearlas cuando no cubran con las
metas que justificaron su implantación.

2.2 El proceso administrativo en la presupuestación.

La función de los buenos presupuestos en la Administración de un negocio se
comprende mejor cuando esto se relacionan con los fundamentos de la Administración
misma o sea, como parte de las funciones administrativas: Planeación, Organización,
Coordinación, Dirección y Control.

La Planeación y el Control, como funciones de la gestión administrativa, son rasgos

esenciales del Proceso de elaboración de un Presupuesto. Además, la organización, la
coordinación y la dirección permiten asignar recursos y poner en marcha los planes con
el fin de alcanzar los objetivos.

El Control Presupuestario es el medio de mantener el plan de operaciones dentro de

unos límites razonables, mediante él se comparan unos resultados reales frente a los
Presupuestos, se determinan variaciones y se suministran a la Administración elementos
de juicio para la aplicación de acciones correctivas sin presupuesto la dirección de una
Empresa no sabe hacia cual meta debe dirigirse, no puede precisar los campos de la
inversión que merecen financiarse.
La Ausencia de Presupuestos imposibilita cuestionar los resultados conseguidos en
cuanto a venta, abastecimientos producción y/o utilidades.

2.3 Técnicas para la elaboración del presupuesto.

Las técnicas son el conjunto de procedimientos utilizados para desarrollar su actividad,
que pueden provenir da la experiencia de las investigaciones en el desarrollo de su
trabajo. Por ejemplo: Por experiencia o por investigaciones realizadas el encargado de
elaborar el presupuesto de ventas puede identificar los factores que incidieron sobre las
ventas de periodos pasados.

Los medios mecánicos se relacionan con:

El diseño de formas y/o cedulas presupuestarias para la recolección de información y
los medios técnicos utilizados para el cálculo matemático.

Presupuesto Rígido:
El presupuesto rígido o fijo consiste en la preparación de un presupuesto para un
determinado volumen de actividad estimado, no realizándose ningún tipo de ajuste
cuando la actividad real difiere de la estimada. Suelen basarse inicialmente en ciertas
situaciones definidas, las cuales se toman como punto de partida, y se comparan los
resultados reales con los supuestos fijados previamente.

Presupuesto Flexible:
Un presupuesto flexible supone la elaboración de un conjunto de planes presupuestarios
alternativos que se corresponden con los diferentes niveles de actividades previstas,
conceptuadas éstos como una serie de rangos alternativos de actividad, más que como
determinados volúmenes de producción. Este tipo de presupuesto parte de la premisa de
que el comportamiento tanto de los costos fijos como de los variables depende,
fundamentalmente, del rango de actividad, por lo que el volumen de presupuesto
correspondiente a los niveles de actividad puede variar más, o en su caso menos, que
proporcionalmente con dichos niveles.

Presupuesto por Programas:

El presupuesto por programas es un sistema presupuestario integrado consistente en la
proyección anual de los planes a medio plazo, acerca de los objetivos y líneas
prioritarias de actuación de la empresa, donde se ordenan el conjunto de actividades a
desarrollar, los objetivos fijados para desarrollar dichas actividades, los recursos a
utilizar en su ejecución, y los indicadores que permitan analizar o apreciar el grado de
realización en su doble aspecto: físico y financiero, y los agentes encargados de
llevarlos a buen término, es decir, los ejecutantes de los programas.

Presupuesto Base Cero:

El presupuesto base cero consiste en un proceso mediante el cual la gerencia, al llevar a
cabo el desarrollo del presupuesto anual, asigna los recursos a aquellas áreas de la
empresa que generen un beneficio superior al costo en el que van a incurrir.
Si se busca que el empresario recurra al presupuesto como herramienta de planeamiento
y control, deben considerarse las etapas siguientes en su preparación, cuando se tenga
implantado el sistema o cuando se trate de implementarlo.

1. Pre iniciación.
2. Elaboración del presupuesto.
3. Ejecución.
4. Control.
5. Evaluación.

1. Primera etapa. Pre iniciación

En esta etapa se evalúan los resultados obtenidos en vigencias anteriores, se analizan las
tendencias de los principales indicadores empleados para calificar la gestión gerencial
(ventas, costos, precios de las acciones en el mercado, márgenes de utilidad,
rentabilidad, participación en el mercado, etc.), se efectúa la evaluación de los factores
ambientales no controlados por la dirección y se estudia el comportamiento de la
empresa.

2. Segunda etapa. Elaboración del presupuesto

Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la gerencia, se
ingresa en la etapa durante la cual los mismos adquieren dimensión monetaria en
términos presupuestales; se procede según las pautas siguientes:

En el campo de las ventas, su valor dependerá de las perspectivas de los

volúmenes a comercializar previstos y de los precios. Para garantizar el alcance
de los objetivos mercantiles se tomaran decisiones inherentes a los medios de
distribución, los canales promocionales y la política crediticia.
En el frente productivo se programarán las cantidades a fabricar o ensamblar,
según los estimativos de ventas y las políticas sobre inventarios.
Con base en los programas de producción y en las políticas que regulan los
niveles de inventarios de materias primas, insumos o componentes, se calculan
las compras en términos cuantitativos y monetarios.
Con base en los requerimientos del personal planteados por cada jefatura, según
los criterios de la remuneración y las disposiciones gubernamentales que
gravitan sobre ella, la jefatura de relaciones industriales o de recursos humanos
debe preparar el presupuesto de la nómica en todos los órdenes administrativos y
operativos.
Los proyectos de inversión especiales demandaran un tratamiento especial
relacionado con la cuantificación de recursos. En efecto, el cómputo de las
exigencias financieras pertinentes a los estudios de prefactibilidad o de
factibilidad o a la ejecución de los proyectos puede recaer en una instancia a la
que se asigne el liderazgo, en la oficina de planeación cuando es parte de la
estructura, o en empresas consultoras contratadas.
Es competencia de los encargados de la función presupuestal recopilar la
información de la operación normal y los programas que ameriten inversiones
adicionales. El presupuesto consolidado se remitirá a la gerencia o presidencia
con los comentarios y las recomendaciones pertinentes. Analizando el
presupuesto y discutidas sus conveniencias financieras, se procede a ajustarlo,
publicarlo y difundirlo.
 3. Tercera etapa. Ejecución
En el proceso administrativo la ejecución se relaciona con la “puesta en marcha de los
planes” y con el consecuente interés de alcanzar los objetivos trazados, con el comité de
presupuestos como el principal impulsor, debido a que si sus miembros no escatiman
esfuerzos cuando se busca el empleo eficiente de los recursos físicos, financieros y
humanos colocados a su disposición, es factible el cumplimiento cabal de las metas
propuestas.

En esta etapa el director de presupuestos tiene la responsabilidad de prestar

colaboración a las jefaturas con el fin de asegurar el logro de los objetivos consagrados
al planear. Igualmente presentar informes de ejecución periódicos, de acuerdo con las
necesidades de cada área y con sus metas propuestas.

4. Cuarta etapa. Control: monitoreo, seguimiento y acompañamiento en

tiempo real
Si el presupuesto es una especie de termómetro para medir la ejecución de todas y cada
una de las actividades empresariales, puede afirmase que su concurso seria parcial al no
incorporar esta etapa en la cual es viable determinar hasta qué punto puede marchar la
empresa con el presupuesto como patrón de medida. Por ello, mediante el ejercicio
cotidiano del control se enfrentan los pronósticos con la realidad.

Las actividades más importantes por realizar en esta etapa son:

1. Preparar informes de ejecución parcial y acumulativa que incorporen

comparaciones numéricas y porcentuales de lo real y presupuestado, cuando la
cotejación se aplique a proyectos de inversión, además de aspectos monetarios
deberán incluirse otros como el avance en obras, en tiempo y en compras
expresadas en unidades ya que los contratos suscritos constituyen la base del
control.
2. Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas.
3. Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea necesario, como
ocurre, por ejemplo, al presentarse cambios intempestivos de las tasas de interés
o de los coeficientes de devaluación que afectan las proyecciones de compañías
que realizan negocios internacionales.

Todo lo anterior se realizará en tiempo real.

5. Quinta etapa. Evaluación

Al culminar el periodo para el cual se elaboró el presupuesto, se prepara un informe
crítico de los resultados obtenidos que contendrá no sólo las variaciones sino el
comportamiento de todas y cada una de las funciones y actividades empresariales. Será
necesario analizar las fallas en cada una de las etapas iniciales y reconocer los éxitos, al
juzgarse que esta clase de acciones son importantes como plataforma para vencer la
resistencia al planeamiento materializado en presupuestos.
 2.4 El presupuesto privado y público.

Presupuesto Público Presupuesto Privado

Es un instrumento de gestión del Estado para
el logro de resultados a favor de la población,
a través de la prestación de servicios y logro
de metas de cobertura con equidad, eficacia y
eficiencia por las Entidades Públicas.
Establece los límites de gastos durante el año
fiscal, por cada una de las Entidades del
Sector Público y los ingresos que los
financian, acorde con la disponibilidad de los
Fondos Públicos, a fin de mantener el
equilibrio fiscal.
 Sus ingresos provienen de
los impuestos.
 Es de interés más amplio, abarca
la comunidad en general.
 Acto soberano del Estado.
 Sus gastos son estimados en función
de la Población.
 Es rígido, es una ley.
 Sin fines de lucro.
El Presupuesto privado es un plan de acción
dirigido a cumplir una meta prevista,
expresada en valores y términos financieros
que, debe cumplirse en determinado tiempo y
bajo ciertas condiciones previstas, este
concepto se aplica a cada centro de
responsabilidad de la organización, son
utilizados por empresas particulares como
instrumento de su administración.
Sus ingresos provienen dependiendo de la
actividad que realicen (ventas, servicios
prestados)
 Es un instrumento gerencial, es
utilizado, elaborado y analizado por los
gerentes.
 Es un programa financiero.
 Hace estimaciones previas de sus
futuros ingresos.
 Está encaminada a la obtención de
ganancias.
 Son lucrativo, siempre es su objetivo.

2.5 Presupuesto maestro y por áreas de responsabilidades.

El comité de presupuesto generalmente desarrolla el presupuesto maestro para cada año,
regido por un director de presupuesto, que generalmente es el contralor de la compañía.
Antes de comenzar con el proceso de planificación del presupuesto maestro, la empresa
debe desarrollar un plan estratégico y una serie de objetivos basados en ese plan
estratégico, que abarque los próximos cinco años. El plan estratégico será la base de los
diversos presupuestos que elaborará la empresa.

 Características

 Establece un modelo a seguir, orienta a la empresa en adecuada para obtener los

logros económicos pautados.
 Es directo, medible, comparativo y asegura el retorno de la inversión en cierta
medida.
 Parte de la propuesta de metas a largo plazo por lo que se le conoce como
instrumento de planeación estratégica.
 Luego de elaborado se utiliza como herramienta en el control de los costos.
 Amerita coordinación de la gerencia con los sistemas contables.
 Resume todos los proyectos financieros, los presupuestos y planes de la
empresa.
  Cuantifica las expectativas de la administración con respecto a los ingresos
futuros, flujos de efectivo y la posición financiera de la empresa.

 ¿Para qué sirve?

El presupuesto maestro es básicamente el plan estratégico gerencial para el futuro de la

empresa. Todos los aspectos de las operaciones de la compañía se grafican y
documentan para realizar predicciones futuras. Es utilizado por la gerencia de la
compañía para tomar decisiones estratégicas «a gran escala» según la estrategia a largo
plazo y lo previsto para el año actual. Lo cual también permite la evaluación del
desempeño de las empresas durante el período de planificación.

 Herramienta de planificación y control

Un presupuesto maestro es la herramienta de planificación central que utiliza un equipo

de gestión para dirigir las actividades de una empresa, así como para evaluar el
rendimiento de sus diversos centros de responsabilidad.

Sirve como herramienta de planificación y control para la gerencia, ya que así se pueden
planificar las actividades comerciales durante el período, tomando como base el
presupuesto maestro. Al final de cada período, se pueden comparar los resultados reales
con el presupuesto maestro, y así tomar las medidas de control necesarias.

 Tipos

El presupuesto maestro es un instrumento integral para la planificación presupuestaria.

Por lo general está compuesto de dos partes: el presupuesto operativo y el
presupuesto financiero.

El presupuesto operativo se prepara primero, ya que la información de este presupuesto

es necesaria para realizar el presupuesto financiero.

Presupuesto operativo

Muestra las actividades generadoras de ganancias de la empresa, incluidos los ingresos

y gastos. El presupuesto operativo en realidad se compone de ocho presupuestos de
apoyo. Estos están interrelacionados y se unen para realizar un estado de ganancias y
pérdidas presupuestado.

1. Presupuesto de ventas

El primer plan a desarrollar es el presupuesto de ventas, que se basa en el pronóstico de

ventas. El presupuesto de ventas es la base del presupuesto maestro. Todas las compras,
requerimientos de personal y gastos administrativos se basan en las ventas.

En primer lugar, se determina el número de unidades que se venderán y su precio

unitario. Sobre esa base, se calcula el valor de las ventas. El presupuesto de ventas se
prepara teniendo en cuenta los siguientes factores:
  Estimación de la demanda del mercado.
 Capacidad de producción.
 Servicio de suministro actual.
 Análisis de la industria.

2. Presupuesto de producción

Después de determinar la cantidad de ventas que la compañía espera realizar el próximo

año, la empresa calcula cuánto debe producir en unidades para cumplir con el
presupuesto de ventas y para satisfacer los requerimientos del inventario final.

Aunque el presupuesto de producción se basa principalmente en el presupuesto de

ventas, se deben considerar los siguientes factores:

 Inventario al comienzo del año.

 Inventario a mantener al final del año.
 Cantidad de unidades fabricadas.
 Inventario de reserva durante todo el año.

3. Presupuesto de compras de materiales

Se refiere a las materias primas que usa la empresa en su proceso de producción.

4. Presupuesto de mano de obra directa

El Presupuesto de Mano de Obra Directa, representa el segundo reglón del costo de

producción y muestra las estimaciones hechas con respecto al esfuerzo humano
necesario para realizar la manufactura de los productos; se elabora en función de los
sueldos, salarios y demás retribuciones que cubrirán las exigencias del esfuerzo humano
necesario para producir las clases y cantidades de productos presupuestados.

5. Presupuesto de gastos generales de fabricación

El presupuesto de gastos generales de fabricación incluye los costos indirectos fijos y

variables.

6. Presupuesto del inventario de productos terminados

Es necesario para completar el costo del presupuesto de mercancía vendida y el balance

general. Este presupuesto asigna un valor a cada unidad de producto fabricada en base a
las materias primas, mano de obra directa y gastos generales de producción.

7. Presupuesto de gastos de ventas y administrativos

Se ocupa de los gastos no relacionados con la fabricación, como el flete o los diferentes
suministros. Puede dividirse adicionalmente en presupuestos para los departamentos
individuales, como los departamentos de contabilidad, ingeniería, mantenimiento y
mercadeo.
 8. Estado de ganancias y pérdidas presupuestado

Es el resultado obtenido de los presupuestos anteriores. Hay que tomar en cuenta que la
utilidad operativa no es lo mismo que la utilidad neta. Para obtener la utilidad neta se le
debe restar el presupuesto financiero.

Presupuesto financiero

Existen tres presupuestos en la porción del presupuesto financiero del presupuesto

maestro. Estos son el presupuesto de efectivo, el presupuesto para gastos de capital,
y el resultado del presupuesto financiero, que es el balance general presupuestado.

1. Presupuesto de efectivo

El presupuesto de efectivo indica las entradas y salidas de efectivo, el endeudamiento y

la inversión esperada mensualmente.

Sobre la base del presupuesto de ventas y de producción, se determinan cuáles son los
ingresos y pagos esperados. En esta etapa, la organización decidirá si se requiere un
endeudamiento externo o no.

2. Presupuesto para gastos de activos de capital

Contiene las cifras presupuestarias para la adquisición de activos fijos costosos para la
empresa.

La planta, la maquinaria y los equipos requieren de mantenimiento y reemplazos

periódicos. Si el objetivo de ventas es más alto que en el período anterior, se deberían
adquirir nuevas maquinarias. Por tanto, se debe hacer una planificación cuidadosa del
activo de capital.

3. Estados financieros presupuestados

Los estados financieros presupuestados combinan los estados financieros del período
anterior con los resultados del proceso presupuestario, para así completar los estados
financieros proyectados al final del año.

 PRESUPUESTO POR ÁREAS Y NIVELES DE RESPONSABILIDAD

Es una técnica de planeación, dirección y control, respecto a la predeterminación de

cifras financieras, condiciones de operación y de resultados, encaminada a cuantificar la
responsabilidad de los encargados de las áreas y niveles en que se divide la entidad.

Expresa el costo pronosticado de las funciones del empleado o funcionario, así como
expresa los méritos o la desviación en la contribución para aumentar los ingresos,
reducir los costos, aumentar la eficiencia y alcanzar los objetivos institucionales,
departamentales y específicos.
 Administración por áreas de responsabilidad:

Se derivó de la necesidad de conocer y responsabilizar al personal respecto a sus niveles

y áreas, y de que tenga mayor conciencia de lo que debe desarrollar

Administración por objetivos:

Se basa en la participación directa de los funcionarios para fijar las metas del puesto, sin
romper el principio de que la persona se debe adaptar al puesto y no el puesto a la
persona. Esta participación motiva al personal

Contabilidad por áreas de responsabilidad:

Se deriva de la Administración por áreas de responsabilidad. A diferencia de la

contabilidad tradicional cambia el sentido de la información, buscando identificar los
ingresos y los costos con los niveles y las áreas funcionales en que se divide una
entidad, para medir la actuación de los funcionarios responsables de dichas divisiones.
Para estar en posibilidad de implantar este tipo de contabilidades es necesario que la
empresa cuente con objetivos institucionales, organizacionales, departamentales, a corto
y largo plazos, así mismo con estudios de las necesidades funcionales de la entidad y
contar con la definición de jerarquías y responsabilidades.

2.6 La informática en la presupuestación.

Se debe observar que diferentes paquetes de programas de computación proporcionan

distintas características y que algunas de ellas no se encuentran en todos los paquetes.

 Elaboración de presupuestos y control del costo. Resulta posible relacionar la

información de costos con cada actividad y con cada recurso en un proyecto. Por
lo general en lo que respecta a la remuneración del personal, es posible definir
tarifas por hora, tiempo extra o por una sola vez, así como, especificar las fechas
en que se deben hacer los pagos.

En el caso de los materiales, es posible definir los costos únicos o continuados y

establecer códigos contables y presupuestarios relacionados con cada tipo de material.

Además, es posible desarrollar fórmulas definidas por el usuario para manejar funciones
de costos. En la mayor parte de los paquetes se utiliza esta información para ayudar a
calcular los costos estimados del proyecto y darles seguimiento durante el mismo.
En cualquier momento se pueden comparar los costos reales con los presupuestados
para recursos individuales, para grupos de recursos, o para todo el proyecto.

 Calendarios:
Normalmente conviene usar calendarios de base para definir los días y horas laborables
para cada recurso individual o grupo de recursos. También se utilizan para calcular el
programa del proyecto.

Estos calendarios se deben modificar para cada recurso individual o de grupo.

La calendarización se puede usar para fines de presentación de informes y con
frecuencia es aconsejable imprimirla por día, semana o mes para cada recurso
individual, o bajo la forma de un calendario completo, con la totalidad del proyecto y
posiblemente de un tamaño grande para colocarse en la pared.

 Correo electrónico (e-mail):

La capacidad de enviar información del proyecto a través del correo electrónico es una
característica de varios paquetes de programas de computación.

Esta opción permite al usuario orientar la información al correo electrónico en lugar de

hacerlo a la pantalla o a la impresora.

 Gráficas:
Para proyectos que incluyan un gran número de actividades, el dibujar a mano una
gráfica Gantt o un diagrama de red es una tarea tediosa y propensa a errores, como
también lo es trazar a mano un esquema para incluir cualquier modificación.

 Las hojas electrónicas:

Estas se han convertido en una herramienta administrativa indispensable para la
planeación. Se utilizan para registrar todos los datos que emanan de los diferentes
presupuestos, así como para crear un modelo con formas que sirvan para que las cifras
de un presupuesto concuerden con otro u otros, encadenando resultados hasta llegar a
los estados financieros pro-forma.

Además, al utilizar un presupuesto variable, el formato de cada anexo sirve para que con
las nuevas cifras para el siguiente periodo presupuestado, estas solo se registren y de
manera automática la computadora, por medio de sus fórmulas, hará los nuevos cálculos
aritméticos con absoluta precisión.

Al asentar los datos en su respectivo formato se está en disponibilidad para modificar

las cifras del siguiente periodo presupuestal, así como para efectuar las comparaciones
contra los resultados reales a medida que se van conociendo. Un software bien diseñado
puede mostrar informes resumidos mediante segmentos de presupuesto, ya sea en lo
relacionado con ventas, producción, compras de materias primas, costos y gastos de
producción y operación, que son áreas de gran interés, de las cuales los informes revelan
inmediatamente las tendencias de variabilidad y las diferencias entre datos
presupuestales y reales.

En general, los sistemas de cómputo se utilizan en las etapas del desarrollo del
presupuesto maestro de la siguiente forma:

 Para mostrar el presupuesto del periodo y sus resultados reales.

 Ayuda a la gerencia en la planeación de sus decisiones sobre presupuestos.
 Reunir y preparar los planes y resúmenes presupuestales.
 Servir como presupuesto oficial de la empresa para investigaciones e informes.
 Como punto de enlace entre la contabilidad financiera y la administrativa.

2.7 El presupuesto en el contexto financiero de la empresa.

El presupuesto financiero se refiere a los recursos económicos y financieros necesarios
para desarrollar o llevar a cabo las actividades o procesos y/o para obtener los medios
esenciales que deben calcularse, como el costo de la realización, el costo del tiempo y el
costo de adquirir nuevos recursos. Comúnmente la factibilidad es la parte más
importante, ya que con ella se resuelven otras insuficiencias de otros recursos.
Los recursos financieros son los más escasos en la actividad empresarial, razón por la
cual se deben tomar las decisiones correctas a la hora de evaluar las posibles fuentes de
financiamiento de la actividad.

Existen dos tipos de fuentes a evaluar:

Las fuentes internas:

Son todas aquellas que están más a la mano del empresario y por lo general son las más
baratas a la hora de evaluar su costo financiero.

Las fuentes externas:

Estas por lo general requieren de cumplir con requisitos más estratos de garantía real o
firma solidaria y al evaluar su costo es más alto.

 Características
 Un presupuesto financiero incluye información sobre la forma que una empresa
adquirirá efectivo en el futuro y cómo lo gastará en el mismo período de tiempo.

 Una de las secciones de un presupuesto financiero es el presupuesto de efectivo,

que describe los gastos en efectivo futuros y asigna el efectivo entrante para
cubrirlo.

 Un presupuesto de gastos de capital es otra sección de un presupuesto

financiero, que se ocupa de los principales gastos futuros, como el nuevo
edificio para expandirse.

 Se verán muchos presupuestos financieros que solo presupuestan el estado de

resultados. A pesar que los gastos por intereses provienen del presupuesto
financiero, no solo se hace el presupuesto para el estado de resultados.

 También se presupuesta la hoja de balance. Si se realiza un presupuesto para

ambos, se podrán ver las necesidades de flujo de efectivo para toda la operación.

 Si se realiza un presupuesto solo para el estado de resultados, tampoco se

tomarán en cuenta los gastos de capital que se puedan necesitar realizar, como la
compra de una nueva planta y/o equipos.

2.8 Estudio de caso.

Descripción del problema

La Empresa “Los Andes” de una amplia gama de artículos para cocina y comedores,
renta una tienda de ventas al menudeo. La Administración de “Los Andes” elabora un
presupuesto para ayudarse a tomar decisiones financieras y de operación. En éste
presupuesto considera sólo 4 meses de abril a julio. En el pasado las ventas han
aumentado durante ésta temporada. El cobro de las ventas está retrazado y se necesita
efectivo para realizar compras, pagar salarios y otros egresos de operación. En el
pasado, la compañía ha hecho frente a éste problema de efectivo con la ayuda de
préstamos a corto plazo que le otorga un banco local y continuará haciendo lo mismo,
pagando éstos préstamos conforme tiene el efectivo disponible.

Las ventas del mes de marzo ascendieron a Bs. 40.000. Las ventas mensuales se han
proyectado de la siguiente manera:

Abril Bs. 50.000

Mayo Bs. 80.000

Junio Bs. 60.000

Julio Bs. 50.000

Agosto Bs. 40.000

La administración espera que el cobro de las ventas futuras sea igual que en el pasado:
el 60% de las ventas serán en efectivo y 40% a crédito. Todas las cuentas de crédito se
cobran durante el mes posterior a las ventas. Las cuentas por cobrar son mínimas y se
pueden ignorar.

Debido a que las entregas a los proveedores y las demandas de los clientes son inciertas,
al final de cada mes, la Empresa quiere tener un inventario básico de artículos en
existencia valuado en Bs. 20.000, más el 80% del costo de los artículos vendidos
esperado para el mes siguiente. El costo promedio de la mercadería vendida equivale al
70% de las ventas. Los plazos de compra disponibles a la Empresa “Los Andes” son
netos, de 30 días. La empresa paga las compras de cada mes de la siguiente manera: el
50% durante ese mes y el 50% restante durante el mes siguiente.

“Los Andes” paga salarios y comisiones cada quince días, medio mes después de que se
ganan. Estos se dividen en dos partes: salarios fijos mensuales de Bs. 2.500 y
comisiones, igual al 15% de las ventas, que supondremos son uniformes a lo largo de
cada mes.

Además de comprar nuevos accesorios para la tienda por Bs. 3.000 en efectivo en abril
otros gastos de la empresa “Los Andes” son:

- gastos misceláneos 5% de las ventas, se pagan conforme se van

incurriendo

- alquiler Bs. 2.000 se pagan conforme se van incurriendo

- seguro Bs. 200 vence al mes

- depreciación, incluyendo accesorios nuevos Bs. 500 al mes.

La empresa quiere tener un saldo mínimo de efectivo de Bs. 10.000 al final de cada
mes. Para no complicar las cosas, supondremos que la empresa puede solicitar
préstamos y pagarlos en múltiplos de Bs. 1.000. La empresa planea solicitar préstamos
de efectivo no más de lo necesario y pagarlos tan pronto como sea posible. Suponga que
solicita préstamos al principio y los paga al final de los meses en cuestión. Los intereses
se pagan conforme a los términos de éste acuerdo de crédito, cuando se paga el
préstamo relativo. La tasa anual de intereses es de 18%.

EMPRESA “LOS ANDES”

BALANCE GENERAL
Al 31 de Marzo de 19X0
(Expresado en Bs.)

ACTIVOS
Activo circulante
Efectivo 10,000
Cuentas por cobrar 16,000
Inventario de Mercancía 48,000
Seguro no vencido 1,800 75,800
Activos en planta
Equipo, accesorios y otros 37,000
Depreciación acumulada 12,800 24,200
Activos total 100,000
PASIVOS Y CAPITAL APORTADO POR LOS DUEÑOS
Pasivos circulantes
Cuentas por pagar 16,800
Sueldos y comisiones acumulados por pagar 4,250 21,050
Capital aportado por los dueños 78,950
Total de pasivos y capital aportado por los dueños 100,000

La administración espera que el cobro de las ventas futuras sea igual que en el pasado:
el 60% de las ventas serán en efectivo y 40% a crédito. Todas las cuentas de crédito se
cobran durante el mes posterior a las ventas. La cantidad de Bs. 16.000 en cuentas por
cobrar al 31 de marzo representan las ventas a crédito realizadas durante marzo (40% de
40.000). Las cuentas incobrables son mínimas y se deben ignorar. También ignore todos
los impuestos.

Debido a que las entregas de los proveedores y las demandas de los clientes son
inciertas, al final de cada mes “ Los Andes” quiere tener un inventario básico de
artículos en existencia valuado a Bs. 20.000 más el 80% del costo de artículos vendidos
esperado para el mes siguiente.

El costo promedio de la mercancía vendida equivale al 70% de las ventas. En

consecuencia, el inventario al 31 de marzo es de Bs 20.000 + .7(.8 x las ventas en abril
de Bs 50.000) = Bs. 20.000 + Bs. 28.000 = Bs. 48.000 Los plazos de compra
disponibles a “los Andes” son netos, de 30 días. La compañía paga las compras de cada
mes de la siguiente manera: el 50% durante este mes y el 50% durante el mes siguiente.
Por tanto el saldo en las cuentas por pagar al 31 de marzo equivale al 50% de las
compras realizadas en marzo o Bs. 33.600 x .5 = Bs. 16.800.

“Los Andes” paga salarios y comisiones cada quince días, medio mes después que se
ganan. Estos se dividen en dos partes: salarios fijos mensuales de Bs. 2.500 y
comisiones, igual al 15% de las ventas que supondremos son uniformes a lo largo de
cada mes. En consecuencia, el saldo al 31 de marzo en salarios acumulados y
comisiones por pagar es de (.5 x Bs2.500) + .5(.15 x Bs. 40.000) =Bs. 1.250 + Bs. 3.000
= Bs. 4.250. “Los Andes” pagará esta cantidad de Bs. 4.250 el 15 de abril.

PASOS EN LA ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO MAESTRO

Estos son:

Presupuesto de operación

1. Utilizando los datos dados elabore el siguiente programa detallado para cada uno de
los meses del horizonte de planeación:
a) presupuesto de ventas
b) cobros en efectivo de los clientes
c) presupuesto de compras
d) desembolsos por compras
e) presupuesto de gastos de operación
f) desembolsos por gastos de operación
2. Utilizando el programa, elabore un estado de resultados presupuestado para los
cuatro meses que terminan el 31 de julio de 19XI

Presupuesto financiero

3. Los datos dados y el programa de apoyo, se los siguientes estados financieros

proyectados
a) presupuesto de efectivo, incluyendo los detalles de préstamos, pago de
préstamos e intereses para cada mes del horizonte de planeación.
b) Balance general presupuestado al 31 de julio de 19XI
Cada organización tiene lineamientos específicos para los pasos y las fechas de
elaboración de presupuestos, aunque los detalles difieren, estos lineamiento siempre
incluyen invariablemente los pasos anteriores.

Paso1: ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO DE OPERACIÓN

Paso 1a: Presupuesto de ventas.

El presupuesto de ventas es el punto de partida del presupuesto porque los niveles del
inventario, las compras y los gastos de operación se mueven a la velocidad de la
actividad en las ventas. La proyección precisa de las ventas y de la actividad de los
factores de costos es esencial para el presupuesto efectivo. Las ventas de marzo se
incluyen en el programa a porque afectan los cobro en efectivo de abril. Observe que la
última columna de la programación a es la primera fila del ejemplo. En las
organizaciones de servicios también son los puntos principales del presupuesto.
Algunos ejemplos son los ingresos por paciente y el reembolso hecho por el gobierno
que esperan los hospitales y las donaciones que esperan las iglesias. Si no se generan
ingresos, como en el caso de la estación de bomberos municipal, se predetermina un
nivel deseado de servicio.

Programa a:

PRESUPUESTO Marzo Abril Mayo Junio Julio TOTAL

DE VENTAS

Ventas a crédito 16.000 20.000 32.000 24.000 20.000

Ventas en efectivo 24.000 30.000 48.000 36.000 30.000
VENTAS TOTALES 40.000 50.000 80,000 60.000 50.000 240.000

Paso 1b: Cobro en efectivo

Es más fácil elaborar el programa b, cobros en efectivo al mismo tiempo en que se

elabora el presupuesto de ventas, Los cobros en efectivo constituyen las ventas en
efectivo del mes en curso más las ventas a crédito del mes anterior.

Programa b:

PRESUPUESTO DE COBROS Marzo Abril Mayo Junio Julio

EN EFECTIVO
Ventas en efectivo en el mes 30.000 48.000 36.000 30.000
Cobro en efectivo mes anterior 16.000 20.000 32.000 24.000
COBROS TOTALES 46.000 68.000 68.000 54.000

Paso 1c: Presupuesto de compras.

Después de haber presupuestado las ventas elabore el presupuesto de compras. La

mercancía total necesaria será la suma del inventario final deseado más la cantidad
necesaria para cumplir con a demanda presupuestada de ventas. El total necesario se
cubrirá parcialmente con el inventario inicial: La parte restante se deberá cubrir con las
compras planeadas. Estas compras se calculan de la siguiente manera:

Compras presupuestadas = inventario final deseado + costo de artículos vendidos –

inventario inicial

Programa c:

PRESUPUESTO DE MAR ABR MAY JUN JUL TOTAL

COMPRAS
Inventario final deseado 48000 64800 53600 48000 42400
Más: costo de artículos 28000 35000 56000 42000 35000 168000
vendidos
Total necesario 76000 99800 109600 90000 77400

Menos: inventario inicial 42400 48000 64800 53600 48000

Compras 33600 51800 44800 36400 29400
Paso 1d: Gastos o egresos por compras.

El programa d gastos o egresos por compras se basa en el presupuesto de compras. Los

gastos o egresos incluyen el 50% de las compras realizadas durante el mes en curso y el
50% de las compras del mes anterior.

Durante el mes en curso y el 50% de las compras del mes anterior. Nosotros
utilizaremos los gastos o egresos totales en la elaboración del presupuesto de efectivo,
para el presupuesto financiero.
Programa d:

PRESUPUESTO DE MAR ABR MAY JUN JUL TOTAL

EGRESOS POR COMPRAS

50% de las compras del mes 16800 25900 22400 18200

pasado
50% de las compras de este mes 25900 22400 18200 14700
Egresos por compras 42700 48300 40600 32900

20000 + 0.8 x el costo de artículos vendidos de abril = 20000 + 0.8(35000) = 48000

0.7 x las ventas de marzo por 40000 = 28000; 0.7 x ventas de abril por 50000 = 35000 y
así sucesivamente, 20000 + 0.8 x el costo de artículos vendidos de marzo de 28000 =
20000 + 22400 = 42400

Paso 1e: Presupuesto de gastos de operación

El presupuesto de gastos de operación depende de varios factores, las fluctuaciones de
mes a mes en el volumen de ventas y en la actividad de otros factores de costos tienen
una influencia directa sobre muchos gastos de operación. Algunos ejemplos de gastos
que se ven afectados por el volumen de ventas incluyen las comisiones por ventas y
muchos gastos de envío. Otros gastos no se ven influenciados por las ventas ni la
actividad de otros factores de costos (como renta, seguros, depreciación y salarios)
dentro de los rangos relevantes apropiados y se consideran como gastos fijos. Observe
que el total de gastos totales de operación aparece en la última columna del programa e,
que resume estos gastos, aparece a su vez en el estado de resultados presupuestado,

Programa e:

PRESUPUESTO DE MAR ABR MAY JUN JUL TOTAL

GASTOS DE OPERACIÓN

Sueldos fijos 2500 2500 2500 2500 2500

Comisiones (15% de ventas del 6000 7500 12000 9000 7500
mes)
Total de sueldos y comisiones 8500 10000 14500 11500 10000 46000
Gastos misceláneos (5% de las 2500 4000 3000 2500 12000
ventas
Renta (fijo) 2000 2000 2000 2000 8000
Seguro (fijo) 200 200 200 200 800
Depreciación (fijo) 500 500 500 500 2000
Gastos de operación totales 15200 21200 17200 15200 68800

Paso 1f: Egresos por gastos de operación

Los egresos por gastos de operación se basan en el presupuesto de gastos de operación.
Los egresos incluyen el 50% de los salarios y comisiones del mes anterior y del mes en
curso y los gastos misceláneos y por renta. Nosotros utilizaremos el total de estos
egresos en la elaboración del presupuesto de efectivo, ejemplo:

Programa f:

PRESUPUESTO DE MAR ABR MAY JUN JUL TOTAL

EGRESOS POR GASTOS
DE OPERACIÓN

Sueldos y comisiones

50% de los gastos del mes 4250 5000 7250 5750

pasado
50% de los gastos de este mes 5000 7250 5750 5000
Total de sueldos y comisiones 9250 12250 13000 10750

Gastos misceláneos 2500 4000 3000 2500

Renta 2000 2000 2000 2000
Egresos totales 13750 18250 18000 15250

PASO 2: ELABORACIÓN DEL ESTADO DE RESULTADOS

PRESUPUESTADO
Los pasos 1ª al 1f proporcionan suficiente información para construir un estado de
resultados de operaciones presupuestado. El estado de resultados estará completo
después de agregar el gasto por intereses, que se calcula después de elaborar el
presupuesto de efectivo. La utilidad presupuestada generada por las operaciones a
menudo es un punto de referencia para juzgar el desempeño de la administración.

EMPRESA “LOS ANDES”

ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO
Al 31 de Julio de 19X1
(Expresado en Bs.)
 DATOS FUENTE DE LOS
DATOS

Ventas 240000 Programa a

Costo de los artículos vendidos 168000 Programa c
Utilidad bruta 72000
Gastos de operación
Sueldos y comisiones 46000 Programa e
Renta 8000 Programa e
Misceláneos 12000 Programa e
Seguro 800 Programa e
Depreciación 2000 68800 Programa e
Ingresos generados por las operaciones 3200
Pago de intereses 675
Utilidad neta 2525

PASO 3: ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO FINANCIERO

La segunda parte principal del presupuesto nuestro es el presupuesto financiero, que
consiste del presupuesto de capital, el presupuesto de efectivo y el balance general final.
Este capítulo se enfoca al presupuesto de efectivo y al balance general final. En nuestra
ilustración, la compra de accesorios nuevos por Bs. 3000 se incluirá en el presupuesto
de capital.

Paso 3ª: Presupuesto de efectivo

Es un estado de los ingresos y egresos de efectivo planeados. El presupuesto de efectivo

se ve considerablemente afectado por el nivel de operaciones resumidas en el estado de
resultados presupuestado. El presupuesto de efectivo contiene las siguientes secciones
principales, donde las letras w, x, y, z se refieren a los renglones en el ejemplo que
resumen los efectos de tal sección:
EJEMPLO:
EMPRESA “LOS ANDES”
PRESUPUESTO DE EFECTIVO
Al 31 de Julio de 19X1
(Expresado en Bs.)

ABRIL MAYO JUNIO JULIO

Saldo inicial de efectivo 10000 10550 10970 10965

Ingresos de efectivo
Cobros de clientes (programa b) 45000 68000 68000 54000
Total de efectivo disponible antes del 56000 78550 78970 64965
financiamiento (w)
Egresos de efectivo
Mercancía (programa d) 42700 48300 40600 32900
Gastos de operación (programa 1) 13750 18250 18000 15250
Compras de accesorios nuevos (dado) 3000 ------ ----- -----
Egresos totales (x) 59450 66550 58600 48150
Saldo mínimo de efectivo deseado (y) 10000 10000 10000 10000
Total de efectivo necesario 69450 76550 68600 58150
Excedente (faltante) total de efec. 2000 10370 6815
Disponible respecto del total de (13450)
efectivo necesario antes del
financiamiento (w-x-y)
Financiamiento
Préstamos (al principio del mes) 14000
Pagos (al final del mes) ------- (1000) (9000) (4000)
Intereses ( a una tasa anual de 18%) ------- (30) (405) (240)
Aumento (reducción) total en efectivo 14000 (1030) (9405) (4240)
por financiamiento (z)
Saldo final de efectivo (w-x+z) 10550 10970 10965 12575

El total de efectivo disponible antes del financiamiento (w) equivalente al saldo inicial
de efectivo más los ingresos de efectivo. Los ingresos de efectivo dependen de los
cobros realizados de las cuentas por cobrar de clientes y las ventas en efectivo y de otras
fuentes de utilidades de operación. Encuentre los cobros totales del programa b en el
ejemplo

Los egresos en efectivo (x) por:

1. las compras dependen de los plazos de crédito otorgados por los proveedores y los
hábitos de pago de factura del comprador (pagos por mercancía del programa d se
deben llevar al ejemplo.
2. La nómina depende de los sueldos, salarios y términos de las comisiones y de las
fechas de pago de la nómina (sueldos y comisiones del programa f se deben llevar al
ejemplo)
3. Algunos costos y gastos dependen de las condiciones contractuales de los pagos en
abono, los pagos de la hipoteca, las rentas, los contratos de arrendamiento y las
partidas misceláneas (misceláneos y renta del programa f se deben llevar al
ejemplo).
4. Otros egresos incluyen aquellos realizados por activos fijos, inversiones a largo
plazo, dividendos y similares (la erogación de Bs. 3.000 para adquirir accesorios
nuevos).

La administración determina el saldo mínimo deseado de efectivo (y) dependiendo de la

naturaleza del negocio y los acuerdos de crédito.

Los requerimientos de financiamiento (z) dependen de cómo se compara el total de

efectivo disponible, w del ejemplo, con el total de efectivo necesario. Las necesidades
del efectivo incluyen los ingresos, x, más el saldo final deseado de efectivo, y. Si el total
de efectivo disponible es menor que el efectivo necesario, habrá necesidad de solicitar
préstamos. La empresa “Los Andes” pedirá un préstamo de Bs. 14.000 para cubrir la
diferencia . Si hay un excedente, se pueden pagar los préstamos – se paga Bs. 1.000, Bs.
9.000 y Bs. 4.000 en mayo, junio y julio , respectivamente . Por lo general, esta sección
del presupuesto de efectivo contiene los egresos pertinentes por gastos por intereses.
Lleve el gasto por intereses calculado al ejemplo, que entonces estará completo.

El saldo final de efectivo es w-x+z. El financiamiento, z, tiene un efecto positivo

(solicitar un préstamo ) o negativo (pago del préstamo) sobre el saldo de efectivo. El

presupuesto de efectivo ilustrativo muestra el patrón de financiamiento a corto plazo,

“auto - liquidable”.

Por una parte, los presupuestos de efectivo ayudan a que los administradores eviten
tener efectivo innecesariamente ocioso, y por la y por la otra, evitan las deficiencias
innecesarias de efectivo. Un programa de financiamiento trazado por astucia evita que
los saldos de efectivo sean demasiado altos o demasiado bajos.

Paso 3b: Balance general presupuestado

El paso final en la elaboración del presupuesto maestro es la construcción del balance
general presupuestado que proyecta cada partida de balance general de acuerdo al plan
de negocios como se expresó en los programas anteriores. De manera más específica,
los saldos iniciales al 31 de marzo aumentan o se reducen en función de los ingresos de
efectivo y los egresos de efectivo esperados del ejemplo y en función de los efectos de
las partidas que no son efectivo que aparecen en el estado de resultados.
Por ejemplo, el seguro no vencido se disminuye de su saldo de Bs. 1.800 el 31 de marzo
a Bs. 1.000 el 31 de junio, a pesar que es una partida que no es de efectivo.

Cuando se han formulado el presupuesto maestro completo, la administración puede

considerar todos los estados financieros principales como la base para cambiar el curso
de los eventos. Por ejemplo, la formulación inicial puede impulsar a la administración a
intentar nuevas estrategias de ventas para generar una mayor demanda.

Por otra parte, la administración podría explorar los efectos de varios ajustes en la
distribución temporal de los ingresos y los egresos. Por ejemplo, la gran deficiencia de
efectivo en abril puede llevar a que se enfaticen más las ventas en efectivo o a que se
trate de acelerar el cobro de las cuentas por cobrar. En cualquier caso, el primer
borrador del presupuesto maestro rara vez es el borrador final. Conforme se van
reformulando, el proceso de presupuestación se convierte en una parte integral del
proceso de administración en sí, presupuestar es planear y comunicar.
 EMPRESA “LOS ANDES”
BALANCE GENERAL PRESUPUESTADO
Al 31 de Julio de 19X1
(Expresado en Bs.)

ACTIVOS

Activos circulantes
Efectivo 12575
Cuentas por cobrar 20000
Inventario de mercancía 42400
Seguro no vencido 1000 75975

Activos en planta
Equipos, accesorios y otros 40000
Depreciación acumulada por depreciación (14800) 25200

Activos totales 101175

PASIVOS Y CAPITAL APORTADO POR LOS DUEÑOS

Pasivos circulantes
Cuentas por pagar 14700
Sueldos y comisiones acumulados por pagar 5000 19700
Capital aportado por los dueños 81475

Total pasivo y capital aportado por los dueños 101175

Nota: los saldos iniciales se utilizan como punto de partida para el cálculo de seguro no
vencido, la planta y el capital aportado por los dueños.