PRODUCTOS LÁCTEOS SAN ANTONIO, S.A.

(PROLACSA)

I- INFORMACION GENERAL

1. Generales de la Compañía
Empresa Panameña que se ubica dentro del sector de la
Agroindustria, se dedica principalmente a la producción y
comercialización de derivados de la leche con marca propia y maquila
con otras marcas para comercializadores locales y extranjeros.

a. Ubicación:
• Cede Principal y planta de procesamiento: Carretera
Panamericana, El Roble, provincia de Coclé.

• Oficinas en Ciudad de Panamá: Río Abajo, Calle 15, Casa 3020

#2

1
b. Industria: Procesamiento de alimentos lácteos.

• Categoría de Productos:
o Leche fresca fluida
o Quesos: frescos, madurados y procesados.
o Helados
o Jugos de frutas
El área de mayor fortaleza de la empresa es la de producción
de quesos, en la que fabrican distintos tipos de productos en
más de 120 formatos.

• Marcas propias:
SUPERIOR es la marca insignia de la compañía, con la cual
se reconoce a la empresa en el mercado local. Adicionalmente

2
 cuentan con la marca BELFORD, la cual se utiliza para algunos
productos de exportación.

2. Antecedentes históricos

Productos Lácteos San Antonio es una empresa familiar de capital

100% panameño que ha evolucionado desde la producción artesanal
de quesos, hasta convertirse en una moderna empresa que, con base
en el mejoramiento de sus procesos de producción y la ampliación de
su línea de productos, se ha ganado un sitial de preferencia en el
mercado nacional.
Desde sus inicios este esfuerzo empresarial ha tenido como
valores su compromiso con la calidad, innovación tecnológica,
honestidad e integridad. Su dinámica de constante búsqueda de
oportunidades de desarrollo se ha traducido en una empresa sólida,
rentable y ahora con proyección internacional, en función de su
reciente incursión en procesos de exportación.
Los inicios de la empresa se remontan a 1970, cuando se fundó
VIMAPESA, dando los primeros pasos en el proceso de
industrialización de la leche con la producción de queso blanco fresco.
A principios de la década del 80 se introduce la producción de
quesos de maduración para el mercado local, con la venta de queso
Cheddar a otras empresas como materia prima para la elaboración de
queso procesado.
En 1990 nace Productos Lácteos San Antonio, S.A. (PROLACSA),
principalmente como respuesta a la búsqueda de mercado para la
producción lechera de la familia.

Una vez consolidada, ya en 1997 se comienzan a modernizar los

sistemas de producción incorporando la preparación de manuales de

3
 procedimientos como parte del programa de “Producción + Limpia” al
cual accedió bajo el auspicio de la AID, quienes la escogieron como
planta piloto. Producto de este proceso se han obtenido importantes
ahorros y se logró el aprovechamiento de subproductos que sirven
para la alimentación del ganado y la venta de comida para cerdos.
Luego, tras la salida de Kraft Foods de Panamá en 2002,
PROLACSA adquiere de esta su línea de producción de queso
procesado tipo americano. En apenas dos meses, la producción de
queso procesado desplazó a la que tenía de queso blanco;
principalmente debido a que fueron asumiendo la cartera de clientes
que dejó Kraft.
El proceso de exportación comienza en 2003, incursionando en el
mercado centroamericano, al principio, atendiendo a los clientes de
Kraft, luego, incorporando nuevos clientes.
Desde la perspectiva de fuente de empleo el desarrollo de la
empresa ha permitido el crecimiento de su nómina desde 20
empleados en 1990 a unos 130 hoy en día.

3. Composición y Estructura Organizacional

a. Administración:
La empresa tiene una estructura funcional jerárquica. Su
máxima autoridad es la junta directiva. La operación está dirigida
por su gerente general, el cual es asistido por un sub-gerente
general. En la primera línea de mando están los gerentes de
administración, planta, finanzas, comercialización y recursos
humanos. Estos a su vez están respaldados por dos niveles de
mandos medios y bajos constituidos, el primero, por gerentes y

4
 jefes de área y el segundo por supervisores. Hacia abajo están los
trabajadores de las respectivas áreas funcionales.

Aunque formalmente la estructura es funcional con varios

niveles jerárquicos, en la práctica su operación, específicamente
en la primera línea, responde a una estructura más plana, la cual
opera como una fuerza de tarea multifuncional con base en las
cercanas relaciones de familiaridad de sus miembros.

b. Producción:

La producción de la empresa se realiza en su cede principal en

El Roble. Unas 60 personas integran esta área funcional, la cual

5
 está dirigida por un gerente de planta que maneja la operación
apoyado por dos jefes de producción (uno de queso natural, leche,
helados y bebidas; y el otro de queso procesado).
Dando soporte a la producción están el departamento de
control y aseguramiento de calidad en el cual laboran dos jefes,
uno de aseguramiento de calidad y otro de control de calidad; este
último con tres analistas a su cargo.
Como soporte de la planta está el departamento de
mantenimiento el cual está integrado por un jefe y dos ayudantes.

c. Comercialización:

El departamento comercial con sede en la ciudad de Panamá,

está dirigido por un Gerente Comercial que tiene la
responsabilidad por el mercadeo, venta y distribución.
Cuenta con dos gerentes de operaciones, uno para el interior
del país y otro para la región este (que incluye las ciudades de
Panamá, Chorrera, Colón y alrededores).

6
 Tres gerentes de canales dan soporte a los segmentos:
industrial, consumo masivo y servicios de comida.
El personal de servicio de este departamento está constituido
por vendedores de ruta, auxiliares de ventas, mercaderistas,
almacenistas y controladores de inventario. Adicionalmente se
cuenta con un departamento de telemercadeo que se encarga de
dar soporte a los clientes de cuentas claves.

• Mercados de Atención:

o Locales:
La empresa sirve a clientes industriales, minoristas y
servicios de comidas en todo el territorio nacional.

o Internacionales:
Se exporta actualmente a Costa Rica, Guatemala, El
Salvador.

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II- PROCESO DE PRODUCCION

1. Antecedentes Tecnológicos:

Se conoce con el nombre genérico de “productos lácteos” al

conjunto de alimentos que incluyen las diversas formas en que se
puede consumir la leche, entendiendo esta como “líquido blanco que
segregan las mamas de las hembras de los mamíferos para el
alimento de sus crías”1. “La denominación de leche, sin indicación de
la especie animal de procedencia, se reserva a la leche de vaca”2.

a. Clasificación de la leche:

La leche se clasifica en tres tipos o grados según se resume a

continuación:

Leche cruda grado A: es aquella que tiene un recuento de

bacterias no mayor de 200,000 por mililitro, no tiene residuos de
antibióticos, y desde el momento de su obtención hasta llegar a la
planta receptora, debe mantenerse a una temperatura no mayor
de 10 °C.

Leche cruda grado B: es aquella que tiene un recuento de

bacteria no mayor de 1,000,000 por mililitro al momento de la
recepción en planta, debe estar libre de antibióticos.

Leche cruda grado C: es aquella que no llena los requisitos de

la leche cruda A ni B.

1
Diccionario de la Lengua Española, Vigésima segunda edición, Real Academia Española, 2001
2
Veisseyre, Roger (1988) Lactología Técnica. 1° Reimpresión, España, Editorial ACIBIA

8
b. Productos lácteos:

Algunos productos lácteos son: la leche, la crema, la

mantequilla, los lácteos acidificados (yogurt), los quesos, los
helados, la leche evaporada, la leche condensada, la leche en
polvo, etc. Cada uno de los cuales responde a un proceso distinto.

• Leche fluida pasteurizada: Es la leche que se somete al proceso

de pasteurización, que consiste en el calentamiento de la leche
cruda a altas temperaturas para luego ser enfriada
súbitamente. El propósito de este proceso es el de eliminar la
mayor cantidad de bacterias posibles para ofrecer un producto
inocuo para el consumo humano. Mientras más amplio es el
rango de temperaturas a las que se somete la leche mayor será
el nivel de eliminación de bacterias. Los procesos de
pasteurización dependerán pues, del nivel de inocuidad que se
desee lograr en función del uso final del la leche. La leche
pasteurizada es envasada en diferentes empaques para su
consumo y se le pueden adicionar vitaminas o minerales para
aumentar su valor nutritivo.

• Helado: El helado es un alimento que contiene proteínas,

hidratos de carbono, grasas, sales minerales y vitaminas. Se
obtiene de la mezcla de diversos productos (leche, leche en
polvo, azúcar, sacarosa, aceite de mantequilla, estabilizadores,
etc.). Esta mezcla es pasteurizada, homogenizada, batida y
congelada. Los helados deben tener ciertas características para
ser considerados como tal, entre los cuales destacan
porcentajes mínimos de grasas y crema de leche.

9
 3
• Queso: La definición para queso, internacionalmente admitida
es la siguiente: “Queso es el producto fresco o madurado
obtenido por coagulación y separación del suero de cualquiera
de los siguientes productos: leche, nata, suero de mantequilla,
leche desnatada (total o parcial) o de una mezcla de cualquiera
de ellos”.

Recepción de la leche

Tratamientos previos de la leche: entre

los que se incluyen refrigeración,
higienización, pasterización y
bactofugación (si se desea)

Coagulación y separación parcial del

suero

Moldeo, prensado y salado

Maduración y expedición (control y

salida)

4
Figura 1: etapas del proceso básico de fabricación del queso (luego existen variantes específicas para cada tipo de queso)

2. Procesamiento de la leche en PROLACSA:

En PROLACSA la leche es procesada para la obtención de tres

productos principales: Leche fluida, helados y quesos. El diagrama
que sigue, sin pretender ser exhaustivo, muestra la secuencia de
procesos de transformación de que es objeto la leche para la

3
http://www.agroinformacion.com
4
http://www.agroinformacion.com

10
obtención de los productos lácteos que la empresa comercializa.
Otros subproductos son aprovechados, como la cuajada de leche y el
suero, el cual es utilizado para la preparación de alimentos para
animales.

Ordeño

Transporte
PLANTA PROLACSA

Recibo
Estandarización e
(filtración, análisis Enfriamiento Cremas
almacena Higienización
y medición)
miento

Mezcla para
Leche
helados

Pasteurización
Enfriamiento
Coagulación y
Quesos
Maduración Moldeado separación de
madurados
suero
Leche fluida

Suero Batido

Quesos Recuperación de
Mezcla
frescos suero para Envase
alimento
Envase y
Quesos congelamiento
de
Quesos frescos
maduración

Queso procesado Empaque

Comercialización

c. Inversiones e historia de las inversiones:

• En función del mercado local:

La política de la empresa desde sus inicios ha sido la de
reinvertir el 100% de las utilidades en su desarrollo,

11
 adicionalmente se han tomado prestamos a largo plazo para
inversiones adicionales.
En su génesis (1970) la empresa manejó procesos sencillos
y artesanales para la producción de queso fresco. Estos
procesos requerían una inversión modesta y estaban destinados
a satisfacer un mercado primeramente regional.
Posteriormente se fue invirtiendo en el mejoramiento del los
procesos: en equipos para la producción de queso de
maduración tipo Cheddar para uso industrial; más adelante se
hicieron inversiones para cambiar los procesos para cumplir con
reglamentaciones ambientales (ver anexo de Producción +
limpia); se invirtió en la compra de una línea para la producción
de queso procesado y su respectivo mejoramiento.

• En función de las Exportaciones:

Para entrar en el negocio de exportación se ha invertido
principalmente en algunas adecuaciones de la planta para la
obtención de las certificaciones en los distintos países
específicos.

• Actualización Tecnológica:
La actualización tecnológica en la empresa es un proceso
continúo. Se empieza por definir el requerimiento mínimo o
básico que la línea o proceso requiere para logar el máximo
apalancamiento en valor agregado y calidad. Una vez la línea
se activa se recibe el feedback de los clientes y se adecuan los
procesos de ser necesario o se invierte en maquinaria faltante.
Una vez el proceso cumple con los requerimiento de los clientes
se invierte en eficiencia y eficacia de la línea para mantener o
mejorar los niveles de rentabilidad requeridos.

12
d. Cadena agroindustrial de los productos lácteos

El sector lácteo en el cual se concentra la actividad de

PROLACSA tiene gran importancia para los minifundios rurales, lo
que le da un gran sentido social en función de las siguientes
características:
• Sustento de la economía familiar y garante del auto empleo de
los participantes de la cadena, incluyendo productores rurales
ordeñadores, jornaleros, operarios de equipo y transportistas,
que por regla general gozan de bajos niveles de escolaridad.
• Motor principal de la economía del interior del país en función
de su impacto sobre el comercio, la banca y los servicios.
• Apoyo al mejoramiento de la nutrición de las familias
campesinas, al ser destinada parte de la producción para el
autoconsumo.

El siguiente esquema ilustra la cadena de lácteos:

13
e. Actores de la cadena de lácteos:

A continuación se hará una breve descripción de los

protagonistas de la cadena de valor de la leche, lo cual dará una
idea de la importancia del sector y el efecto multiplicador de la
actividad de PROLACSA en su área de impacto. Cabe destacar que
la empresa procesa leche grado “A” y en mayor medida leche
grado “C”, o industrial.

ƒ Proveedores de alimento para el ganado: Aunque la mayor

parte de la alimentación del ganado de producción de leche
industrial se da por pastoreo, cada vez se difunde más la
utilización suplementos alimenticios para mejorar la nutrición
de los hatos. Así, productores de forraje en silos o pacas,
piensos y melaza se están multiplicando.

ƒ Apoyo técnico: el sector recibe apoyo técnico para el

mejoramiento de prácticas que coadyuvan al desarrollo de la
actividad ganadera en forma más efectiva. Esto incluye la
mejora genética a través de inseminación artificial o el alquiler
de sementales, las asesorías técnicas en manejo de hatos y
áreas de forraje y recomendaciones en cuanto a la alimentación
del ganado, entre otras.
Podemos destacar los aportes del Ministerio de Desarrollo
Agropecuario (MIDA), el Instituto de Investigación
Agropecuaria (IDIAP), las asociaciones de productores como la
Asociación de Productores de Leche (ANAPROLE), la Asociación
Nacional de Ganadero (ANAGAN).

14
 También participan apoyos técnicos de agencias de
cooperación extranjera entre los que vale la pena la labor de
Programa de Cooperación para la Erradicación de Gusano
Barrenador (COPEG), cuya labor ha permitido la liberación de
este flagelo en el territorio nacional.
El sector cuenta además, con el apoyo de algunas
organizaciones no gubernamentales que desempeñan labores
de promoción y extensión en áreas específicas. Y finalmente,
están las empresas privadas, que promueven comercialmente
el uso de nuevas herramientas y tecnología.

ƒ Médicos veterinarios: son un eslabón de vital importancia

para el desarrollo de la actividad ganadera saludable. El
personal veterinario que sirve al sector lácteo, incluye
funcionarios de las instituciones públicas como el MIDA y de
práctica privada.

ƒ Proveedores de productos veterinarios y de higiene: otro

eslabón importante de esta cadena los constituyen las
empresas, instituciones y organizaciones que proveen
medicamentos y productos sanitarios para la prevención y
curación de enfermedades y el mejoramiento de las condiciones
del ganado en general.
No se puede soslayar la importancia de este eslabón el cual
coadyuva al mejoramiento de la productividad de los animales y
la eliminación de condiciones que puedan poner en riesgo la
producción de leche, la salud de los hatos, la permanencia de la
actividad y finalmente, pero con carácter prioritario, la salud de
los consumidores de los derivados de la leche.

15
ƒ Proveedores de equipos e insumos para el productor:
incluye a las empresas comerciales y cooperativas que venden
equipos, maquinarias y materiales relacionados con la actividad
de producción primaria, como lo son: baldes y bancos para
ordeño, máquinas ordeñadoras, equipos de enfriamiento y
tanques térmicos, etc. También se consideran los proveedores
materiales para la construcción y mantenimiento de cercas,
establos, galeras, etc.

ƒ Productores de leche: Desde el punto de vista técnico, se

identifican básicamente tres niveles tecnológicos en los
sistemas de producción, los que a continuación se describen:

o Nivel I (75% de los productores): Es aquel donde la

actividad se desarrolla en forma tradicional con ganado tipo
cebuíno o criollo, se ordeña manualmente una vez al día con
deficiente o ningún cuidado higiénico y se acostumbra
suspender el ordeño durante la época seca del año
(productores estacionarios). La alimentación del ganado es
a base de gramíneas nativas, no posee infraestructura, ni
maquinaria ni equipo para la producción.
o Nivel II (20% de los productores): Es aquel que cuenta con
algunas mejoras en: infraestructura (galeras, abastecimiento
de agua, divisiones de potreros), pasto y forrajes,
maquinaria y equipo para la producción, el manejo del hato
y cruzamiento de ganado con razas lecheras. Se realiza
ordeño manual 1 vez al día con apoyo del ternero,
observando mayores medidas higiénicas. En algunos
sistemas de esa categoría se practica el doble ordeño en

16
 función de las facilidades para conservar la leche (tanques
refrigerados). La producción es más estable durante el año.
o Nivel III (5% de los productores): Es el que cuenta con altos
niveles de inversión en tierra, pastos, ganado,
infraestructura, maquinaria y equipo, y se aplican las
normas técnicas y/o mínimas de manejo del hato para una
producción eficiente. Se practica el doble ordeño en forma
mecanizada. La producción es estable durante el año, y en
general se utilizan razas lecheras especializadas.

La legislación panameña establece un sistema de

clasificación de las fincas que establece tres clases (primera,
segunda y tercera). Para esto, el MIDA utiliza un sistema de
puntuación que responde a un grupo de atributos específicos
que son evaluados en inspecciones a las fincas, entre los cuales
destaca el conteo bacteriológico que da origen a la clasificación
de las leche en grado A, B y C. Visto en forma simple, este
sistema de clasificación se corresponde con el de niveles de las
fincas en forma inversa.

Los atributos que se evalúan son:

o Disponibilidad y presión suficiente de agua potable o

clorinada para el lavado de equipo y utensilios lecheros
o Galera de ordeño.
o Salud del hato
o Salud y vestimenta del ordeñador
o Procedimiento de ordeño y grado de higiene
o Resultados de análisis microbiológico de la leche al momento
de su recepción en la planta.

17
ƒ Transporte de leche cruda: dos métodos principales se
utilizan para el transporte de la leche cruda hacia los centros de
procesamiento, y están relacionados con el grado de la leche
que se maneja:
o Camiones cisterna con sistema de enfriamiento,
generalmente propiedad de la planta de procesamiento, son
los que se utilizan para el transporte de la leche grado “A”.
o La mayor parte de la leche se transporta en garrafones que
son cargados en camiones, con vagón de carga,
generalmente operados por transportistas independientes o
productores de leche. En estas condiciones se transporta la
leche de grado industrial “C” y parte de la leche grado “B”.

En nuestro país aún prevalece el sistema de recolección de

leche en garrafones, transportándose de esta manera alrededor
del 60% del volumen de leche producida.
Las deficientes condiciones de ordeño, la dispersión de las
fincas, los bajos volúmenes de entrega diaria, y otras razones
son causales de un sistema de transporte lechero lento, (mayor
de 3 horas), de alto costo y una merma significativa de la
calidad de la leche de la finca a la planta.
Si bien es cierto, la planta lechera corre con el costo de
transporte, la disminución o merma de la calidad durante el
mismo pareciera no ser responsabilidad de nadie, no obstante,
siempre es en detrimento y asumida por el productor.
Considerando las razones anotadas, y hay un consenso de
mejorar la calidad higiénica de la leche a nivel de recepción en
planta, así como a disminuir los costos de transporte y el precio
de los productos lácteos finales al consumido, debe

18
 modernizarse el sistema de recolección y transporte de leche
cruda.

ƒ Otros proveedores de materia prima para la industria:

además de la leche fresca, la producción industrial utiliza otro
tipo de materia prima para algunos procesos como los de
elaboración de helados, quesos, etc. Estos incluyen derivados
de la leche sujetos a otros tipos de procesos. Entre estos se
pueden incluir leche en polvo, cuajada de queso, queso
madurado (cheddar), etc.

ƒ Proveedores de servicios básicos: estos incluyen a los

proveedores de energía eléctrica y agua potable (donde está
disponible). De los costos de estos servicios y el manejo
adecuado de estos insumos depende en gran medida el logro
de eficiencia y competitividad. En algunas áreas el agua es
obtenida de acueductos rurales o pozos, lo que ocasiona que se
establezcan controles para garantizar su potabilidad.

ƒ Proveedores de insumos para el sector industrial (y

artesanal): incluyen los proveedores de insumos entre los
cuales se pueden considerar: cuajos, fermentos, saborizantes,
colorantes, preservantes autorizados. Además, proveedores
de envases, materiales de empaque y productos químicos
necesarios para el saneamiento de las plantas y la limpieza de
los equipos de producción y manejo.

ƒ Proveedores de equipos para el sector industrial: En esta

categoría se incluyen los proveedores de equipos y maquinaria
para la industria de procesamiento, como lo pasteurizadotas,

19
 clarificadoras, descremadoras, envasadoras (llenadoras),
moldeadoras, etc. Uno de los principales valores que pueden
agregar estos proveedores está relacionado con el Know-how,
siendo este un elemento importante para la selección de
proveedores para algunas empresas de la industria.

ƒ Procesadores de leche: La estructura de recepción leche en

el país la constituyen 10 plantas procesadores y unas 35
queserías rurales.

Empresa 2003 2004 Participación

Nestlé Panamá, S.A. 55,716,800 51,583,979 36%
Industrias Lacteas, S.A. 49,297,955 49,407,758 33%
Refrescos Nacionales, S.A. 18,927,350 19,853,278 13%
Productos Lacteos San Antonio, S.A. 8,870,100 9,025,184 6%
Bonlac, S.A. 8,727,014 8,904,664 6%
Queserías 8,364,698 7,618,049 5%
Grupo Del Monte Panamá, S.A. 1,174,093 1,264,093 1%
Total 151,078,010 147,657,005 100%

Fuente: Datos de la Dirección de Ganadería MIDA

ƒ Entidades financieras y de seguros: Panamá tiene un sector

bancario ampliamente desarrollado que participa cada vez más
en las actividades agropecuarias y agroindustriales. La
principal entidad bancaria del estado para el apoyo de esta
actividad es el Banco de Desarrollo Agropecuario (BDA), que
otorga préstamos a bajas tasas de interés. Las actividades de
valor agregado se apoyan tanto en los bancos estatales como
en la banca privada.
En el aspecto de los seguros, el estado apoya a los
productores a través Instituto de Seguro Agropecuario (ISA).

20
 ƒ Comercializadores: en el mercado local la comercialización de
la leche está normada desde la perspectiva sanitaria por el
Ministerio de Salud. A grandes rasgos, y aunque pueden darse
variantes en la cadena de comercialización de la leche, desde la
venta directa de los productores de leche a los vecinos de la
finca (al margen de la legalidad), hasta una cadena más
compleja que utiliza distintos tipos de canales de
comercialización, esta puede esquematizarse de la siguiente
manera,

3. Suplidores Estratégicos:

En general todos los proveedores son importantes. Se busca

trabajar con proveedores grandes que agreguen valor a la relación a
través de know how en los productos y procesos en los que sus
productos participan.

a. Internos:
• Proveedores de Leche:
En su gran mayoría los proveedores de la empresa son de
grado “C” (Industrial; que hacen ordeño manual en corrales con

21
 suelo natural), aún cuando tienen producción propia de grado A
(mecanizada, donde la leche nunca es tocada por la mano del
hombre).
La base actual de proveedores de la empresa incluye unos
500 productores de las provincias de Coclé, Herrera, Los Santos
y Veráguas. Esto se ha logrado a través de acuerdos para
apoyar a los productores, incluso recibiéndoles la leche aún en
situaciones de exceso de oferta (como cuando Nestlé cerró su
planta en Natá), a fin de que no pierdan su producción.
Además, apoyan a los productores capacitándoles en el
manejo de la leche y los procedimientos de ordeño para lograr
un producto en condiciones adecuadas de salubridad, lo que
permite que la leche llegue en buenas condiciones a la planta
en distancias relativamente cortas.

• Transportistas:
El sistema de recolección maneja la leche en función de su
grado (A o C). La recolección de leche grado “A” se hace con
camiones de la empresa, a granel en tanques térmicos, a sus
propias fincas o fincas de otros proveedores, cercanas a las de
ellos.
Para la leche grado C tienen rutas en las distintas provincias
centrales y funciona con camiones con capacidad para 3 mil a 4
mil litros de leche en garrafones. Estos son propiedad de
productores o transportistas (terceros) que viven en el área
que recolectan, lo cual tiene la ventaja de que salen temprano
en la mañana de su propia área haciendo la recolección y luego
de entregar en la planta regresan a su lugar de origen,
repartiendo los garrafones. Esto ahorra costos frente a una

22
 flota que fuera propiedad de la empresa y tuviera que salir de
la planta a recolectar la leche.
Además, al ser los transportistas de la región donde
recolectan, y estando su ingreso por transporte en función de la
cantidad de litros que llevan a la planta, los mismos mantienen
un nivel de contacto y comunicación con los productores facilita
las relaciones en la cadena de suministro, siendo los
transportistas los más interesados en garantizar volumen de
producto y que este llegue en buenas condiciones y actuando
así como representantes de la empresa incluso captando
nuevos proveedores.

• Otros proveedores:
Estos incluyen proveedores de insumos menores.

b. Externos:
Entre un 40-45% de los insumos son comprados en el
extranjero. Estos incluyen.

4. Análisis de las cinco Fuerzas de Porter

Michael Porter, de la escuela de negocios de la Universidad de

Harvard, desarrollo el concepto de análisis estratégico que considera
que la competencia en un mercado la determinan cinco fuerzas
externas y que la posición de una empresa es producto de la
estrategia que esta desarrolle para enfrentarlas. El modelo de Porter
responde al siguiente esquema:

23
a. Barreras de entrada: vienen dadas por los requisitos mínimos
que debe tener cualquier empresa para acceder al mercado,
incluyendo niveles de costos (por economías de escala o ventajas
no atribuibles al tamaño), diferenciación de productos, requisitos
de capital, acceso a canales de distribución, políticas
gubernamentales o sectoriales.
En el caso del queso y en general los productos lácteos, se
observa que se trata de un sector sensitivo protegido
tradicionalmente, en todos los países de la región. Esto es así
debido a la gran importancia que tiene la actividad en la economía
rural. Para vencer este tipo de barreras de entrada, la principal
herramienta que puede utilizarse es producir bienes con valor
agregado.
A lo interno de la actividad, algunos elementos restrictivos para
la entrada a la industria lo constituyen los requerimientos de

24
 infraestructura, que en general, dependiendo del tipo de productos
pueden requerir inversiones importantes. Dentro de este concepto
podemos incluir tanto los aspectos de producción como los de
distribución. Ya que por las características particulares del queso,
el tener una red de frío (distribución), es imprescindible para
poder competir en la industria.
A nivel de la producción local, otro elemento de gran
importancia es el contar con una fuente de aprovisionamiento de
materia prima que sea constante, de calidad y bajo costo.

b. Poder de negociación de los clientes: se considera la influencia

que pueden ejercer los clientes a los productores por mejores
condiciones de precio o suministro en función de su importancia
relativa como comprador o canal de distribución del bien.
Debido a la amplia distribución del queso, como producto
alimenticio de consumo masivo, es poca la influencia que puede
ejercer alguno de los clientes en forma particular en el mercado
local. Aún en el segmento de cadenas de supermercados ninguno
de los actores, de manera aislada, puede ejercer una presión
suficientemente grande como para incidir en las políticas de precio
de los productores.
Específicamente para la empresa, con respecto a los mercados
internacionales, en los casos de aproximación a través de
contratos de maquila, pudiera existir una situación de ventaja
para los clientes, debido a que son el medio para que la empresa
acceda al mercado en cuestión. Sin embargo, este tipo de
negociaciones se manejan en función de la conveniencia mutua y
al no haber dependencia exclusiva de esos mercados, la empresa
puede manejar sus negociaciones con libertad.

25
c. Poder de negociación de los proveedores: se refiere a la
importancia relativa que tiene el proveedor para el comprador, ya
sea por ser exclusivo o, por la poca importancia que tiene el
comprador en el las ventas del proveedor, lo cual le permite a este
último establecer pautas y/o niveles de precio sin que el
comprador pueda ejercer influencia para obtener algún beneficio.
Aunque son varios los insumos que se utilizan en la fabricación
y empaque del queso, el más importante de todos es, sin duda
alguna, la leche.
Como se ha indicado, la leche más utilizada para la fabricación
de quesos es la leche de grado industrial, “C”. Por su bajo nivel
de requerimientos en materia de condiciones de salubridad y
requerimientos tecnológicos, los productores de leche para la
fabricación de quesos son aquellos cuyo nivel de inversión en la
actividad es el más bajo. Esto permite el acceso a un gran
número de productores que dependen del ordeño y venta de la
leche para obtener el sustento de sus familias.
En estas condiciones, el poder de negociación de este sector es
relativamente bajo. Los beneficios que han obtenido en materia
de precios y condiciones se deben principalmente a:
1. La necesidad de mantener la actividad suficientemente rentable
para que los productores sigan en ella, suministrando la
materia prima.
2. La intervención de los gobiernos que por ser un sector sensible,
desde la perspectiva social, protegen la actividad y presionan a
las empresas para mejorar las condiciones de trato que estas
dan a los productores.

d. La amenaza de los productos sustitutos: se refiere a la

existencia de sustitutos perfectos que compitan con el producto

26
 influyendo en las condiciones de precio o, la posible aparición de
nuevos productos sustitutivos que puedan disminuir la demanda
del producto en función de migración de los compradores.
El queso es un producto cuyas ocasiones de consumo son
variadas, generalmente se le usa como acompañamiento del pan,
galletas, tortillas, etc. o como ingrediente para realzar el sabor de
algunos tipos de comidas. También se ha popularizado su uso
como acompañante de vinos.
Dada la gran variedad de quesos que existen y en particular la
amplia gama que produce la empresa, consideraremos bienes
sustitutos de este alimento a otros productos alimenticios que se
usan como acompañamiento, sobre todo de alimentos con gran
contenido de carbohidratos como el pan, tortillas, etc. Así, los
embutidos, los productos untables (p. ej., mayonesa, jamón del
diablo, etc.), o en general cualquier tipo de queso de origen
distinto de la leche de vaca, podría ser considerados como tales.
En estas circunstancias, tendríamos una gran cantidad de
productos que podrían en determinado momento sustituir al
queso, por lo que no se prevé la aparición de ninguno en particular
que pueda desplazarlo de su sitial de preferencia; el cual está
cimentado en sus características nutritivas, su sabor y sobre todo
su bajo costo, que lo hace. Este último elemento marca la
diferencia aun con quesos de otros orígenes que por sus niveles de
producción y demanda no pueden alcanzar los niveles de precio
del queso de leche de vaca.

e. Rivalidad de los competidores en la industria: se refiere a la

intensidad de la competencia entre los oferentes del mercado y las

27
 características de las prácticas comerciales a lo interno del mismo,
incluyendo condiciones de venta, niveles de servicio, etc.
El mercado local de quesos está relativamente atomizado, no
habiendo ningún productor que sobresalga en todos los tipos de
productos. Obviamente, hay líderes en los distintos segmentos,
pero pudiera afirmarse que las condiciones responden en gran
medida a las de competencia perfecta.
Con respecto a la actitud competitiva de los participantes de
este mercado, se observan esfuerzos aislados, sobre todo en el
segmento del queso procesado por incidir en los consumidores a
través de publicidad masiva; principalmente entre los
competidores que lideran la categoría. En general, las reacciones
a la entrada de nuevos participantes son poco agresivas.
Las principales empresas que compiten con PROLACSA en la
industria de quesos son:

Empresa Descripción de la empresa: Descripción de sus

Refrescos Industria lechera que
Nacionales, S.A.- comercializa leche fresca,
Industria Lechera quesos, yogures y derivados
“Leche Nevada” lácteos; además jugos de frutas.
Nestlé Panamá, S.A. Industria lechera; comercializan
leche fresca, quesos, yogures y
derivados lácteos.
Bonlac, Sociedad de Empresa lechera que
Alimentos de comercializa leche fresca y otros
primera, S.A. derivados; además jugos de
frutas.
Quesos Don Industria de fabricación de
Pedro quesos; producen quesos de
todo tipo, especialmente frescos,
semimaduros y de uso industrial.
Quesos Chela Industria de fabricación de
quesos; producen quesos de
todo tipo, especialmente
prensados y mozarella y de uso
industrial.
productos:
Productos lácteos de todo
tipo, quesos frescos y
semimaduros. Jugos,
bebidas y néctares.
Productos lácteos de todo
tipo. Quesos frescos y
semimaduros.
Todo tipo de lácteos,
particularmente quesos
frescos, semimaduros y
de uso industrial.
Quesos frescos,
semimaduros y de uso
industrial.
Quesos frescos,
semimaduros y de uso
industrial.

28
III- COMERCIALIZACION

La comercialización de los productos de la empresa ha seguido la

trayectoria de inversiones y adecuaciones tecnológicas, las cuales se
han dado en función del desarrollo de productos y presentaciones
para satisfacer los requerimientos del mercado.
En sus inicios la empresa comercializaba una reducida gama de
productos, principalmente en las provincias centrales.
Posteriormente, con la ampliación de la línea y la adecuación de su
infraestructura se fue ampliando la distribución hasta lograr la escala
nacional, e incluyendo en su cartera, clientes industriales, de
servicios de comida y minoristas del canal tradicional y
supermercados a todo lo largo y ancho del territorio nacional.
Hoy día la empresa ha desarrollado una red que incluye una
mezcla de distribución propia y micro distribuidores; estos últimos
con la misión de llegar a los puntos que la empresa no atiende, en
función la distancia a la que se encuentran o su nivel de importancia
relativa en las ventas.

1. Planificación estratégica:

El objetivo de un plan estratégico de marketing es expresar en

forma clara y sistemática las opciones elegida por la empresa para
asegurar su desarrollo a mediano y largo plazo. Estas opciones se
traducirán después en decisiones y planes de acción.
En PROLACSA este proceso tiene lugar una vez al año, y se orienta
principalmente al manejo de las cuentas claves, en función de su
desempeño y los objetivos de crecimiento y rentabilidad de la
empresa.

29
 El control de la gestión se realiza en función de la evaluación de
los resultados de ventas, sobre los cuales se realiza una revisión
periódica con el propósito de hacer las correcciones necesarias a fin
de lograr los objetivos de crecimiento planteados en la estrategia.

2. Mezcla de mercadeo

Las principales herramientas que se utilizan en mercadeo para

alcanzar las metas fijadas se conocen como la mezcla de mercadeo.
Podemos definirla como el uso selectivo de las diferentes variables de
márketing para alcanzar los objetivos empresariales. Fue McCarthy
quien a mediados del siglo XX, lo denominó la teoría de las «4 pes»,
ya que utiliza cuatro variables, cuyas iniciales en inglés empiezan por
P. Se han traducido al español como: producto, precio, plaza y
promoción.

a. Producto: Se refiere a las características que debe tener un

producto o servicio a fin de que responda con la mayor exactitud
posible a lo que necesita o desea el consumidor final.
Como se ha venido diciendo a lo largo de este documento, la
empresa a puesto especial interés en el desarrollo de productos,
con lo cual ha podido ampliar su participación en el mercado. La
cartera de productos incluye hoy día una gran variedad de
productos lácteos, además de una línea de jugos de frutas.
Los productos se han desarrollado en función de las
necesidades del mercado; la mayor parte para consumidores
finales, pero también una cantidad importante, para la industria,
el procesamiento de alimentos y la alimentación de animales.
Su producto principal es el queso, el cual se ofrece al mercado
local en más de 120 distintas presentaciones (de igual manera es

30
 este el producto con el cual la empresa ha incursionado en el
mercado internacional). La estrategia de producto se ha
concentrado en variedad, calidad y precio, ofreciendo una opción
de valor que ha permitido a la empresa posicionarse ante los
consumidores como el competidor de mejor costo en algunos de
sus productos principales, como el queso blanco y los quesos
especiales.
Una de los elementos mejor manejados ha sido el de los
empaques, que permiten una presentación los productos en forma
atractiva e higiénica; lo cual en el queso, por sus características
propias, adquieren gran relevancia en el momento de la decisión
de compra.

b. Precio: El precio del producto o servicio con base en la situación

existente en el mercado considerando lo que el consumidor está
dispuesto a pagar y los precios de los competidores. Esto significa
que el análisis de precios debe responder al mercado y no a los
costos de producción, que en todo caso deben adecuarse para
satisfacer los requisitos que imponen las fuerzas de la oferta y la
demanda.
La empresa maneja una estructura de precios diferenciados en
función del tipo de producto, el canal de atención y el tipo de
negociación. Así, para los productos que están dirigidos a
consumidores finales en los mercados de consumo masivo de
segmento bajo, como el queso procesado en lascas individuales, la
competencia demanda que los precios sean bajos, para lo cual se
aprovechan las ventajas de la producción a bajo costo.
Sin embargo, con productos más especializados en mercados
selectivos, como los quesos Monterrey, Egmont, Edam, etc. donde
la competencia es con quesos importados la empresa se presente

31
 como competidor de mejor costo en función de su relación valor –
precio. Con respecto a los quesos blancos, la empresa maneja
precios que están en los niveles más altos de la categoría y
compite con base en la calidad y la presentación del producto.

c. Plaza (place), Distribución, Logística o Punto de ventas:

Implica la definición de momento y lugar dónde encontrará el
consumidor el producto o el servicio que se le ofrece, de forma
que le resulte lo más cómodo posible y se ajuste a sus
conveniencias. Se deben identificar los requerimientos de los
distintos tipos de clientes para definir el canal por medio del cual
se pueda ofrecer el producto o servicio den forma óptima y
adaptada a sus necesidades, gustos y preferencias.
La empresa ha segmentado su mercado de atención en canales
para hacer llegar sus productos a sus distintos tipos de
consumidores. Cuenta para esto con tres gerentes de canales que
se ocupan de dar soporte a los mismos. Estos incluyen:

• Canal industrial, por medio del cual se venden productos que

sirven como materia prima o insumos a otros fabricantes de
productos lácteos. También incluye la venta de productos para
consumo final con marca de otros comercializadores (maquila).

• Canal distribuidor mayorista, es un sub – canal del canal

consumo masivo, por medio del cual se mantiene la relación
con los subdistribuidores de los productos de la empresa,
quienes realizan la labor de venta a clientes a los que la
empresa no llega directamente. Esto puede deberse a la
distancia a la que se encuentran, a que mantienen una relación

32
 de preferencial o de afinidad con el distribuidor o, a que la
relación volumen – esfuerzo no sustenta la atención directa.

• Canal minorista, es un sub – canal del canal consumo masivo, a

través del cual se atienden supermercados, minisupers, tiendas
de conveniencia, es decir, clientes que venden directamente al
consumidor final. Este tipo de clientes se atiende
principalmente a través de los vendedores ruteros en sistema
de rutas fijas. Es importante mantener una buena relación con
este tipo de clientes para lograr una posición favorable en los
espacios de nevera, ya que en estos puntos de venta, los
productos de la empresa compiten directamente con los de la
competencia. También es necesario realizar acciones de
impulso, como degustaciones y promociones, para obtener la
atención del consumidor final.

• Canal de servicios de comida, a través del cual se atienden

hoteles, restaurantes, hospitales, etc., es decir lugares donde
los productos de la empresa se utilizan como insumo para la
preparación de alimentos para los consumidores finales.

La logística de distribución se realiza a través de la flota de

camiones refrigerados de la empresa, la cual es operada por personal
de despacho y vendedores ruteros que cubren rutas fijas en las
cuales visitan un número determinado de clientes a los cuales venden
y despachan directamente de la carga del camión.

d. Promoción o Comunicación: Se refiere a todas las funciones

que se realizan para que el producto sea comprado por los

33
consumidores: venta en todas sus formas y ayudas a la venta,
incluyendo la publicidad masiva, selectiva o en punto de venta.
La mayor parte de las ventas de la empresa se realizan a
través de su fuerza de ventas integrada por vendedores ruteros
que se encargan de vender y entregar los productos. Las
negociaciones particulares con clientes de gran volumen las
realizan el gerente comercial o los gerentes de los distintos
canales.
No se utiliza publicidad masiva. La promoción de las ventas se
realiza principalmente a través de actividades de impulso en el
punto de venta, con degustación de los productos de la empresa.
También se participa en actividades especiales como ferias, en las
cuales se montan exhibiciones y se hacen degustaciones de
productos.
La empresa utiliza además un sistema de telemercadeo para
atraer clientes nuevos y darle soporte a los existentes.

34
IV- EXPORTACION

1. Esquema de Exportación

El esquema básico de exportación de la empresa es el de maquilar

para empresas que ya están en el mercado del país destino. Esto es,
producir con marca del importador. Esta estrategia le permite hacer
de un posible competidor en el mercado destino, un aliado. Así, se
evaden los grandes esfuerzos de marketing que se requieren para
penetrar con marca propia.
Una variante de esta estrategia es convertirse en proveedor de
materia prima, lo cual permite a la empresa colocar productos en el
extranjero sin tener que entrar a buscar una participación en el
mercado de consumo.
Esta estrategia de bajo perfil le permite a la empresa captar
recursos y fortalecerse financieramente para seguir creciendo, sin
hacer las grandes inversiones que requiere entrar con marca propia a
competir en los mercados internacionales.

2. Antecedentes

La empresa inició su proceso de exportación a partir de 2003,

experimentando una evolución favorable. Como lo indican sus
ejecutivos, “hay que pensar en exportar como un paso natural dentro
del ámbito del negocio donde uno se mueve”. Esto ha sido cierto
para PROLACSA, que aprovechó una coyuntura en la industria para
dar el paso de internacionalizarse.
Se pudiera pensar que al comprar los equipos de Kraft Foods para
la producción de queso procesado y asumir parte de la cartera de
clientes de esa empresa (que incluían empresas de otros países de la

35
región) la exportación vino por añadidura. Enviar los productos al
extranjero era tan sólo una variante del proceso comercial.
Sin embargo, esta sería una manera simplista de ver el proceso de
evolución. No se puede negar que esta operación le abrió a
PROLACSA las puertas de forma directa para incursionar en los
mercados extranjeros. Pero tampoco podemos soslayar la
importancia de la visión de sus ejecutivos, que vieron una
oportunidad en la amenaza que representaba la salida del mercado
de su principal cliente y tuvieron la capacidad de convertirla en una
fortaleza.
De hecho, la compra de los equipos de Kraft no fue una operación
fácil. Requirió de habilidad para participar en una competencia
internacional por la adquisición de dichos activos. Pero antes, implicó
la toma de una decisión estratégica importante, en la cual se
replantearon los objetivos de la organización en función de una visión
clara de lo que se deseaba lograr. Poder plantear el proyecto
determinando el valor de adquirir los activos y la tecnología del
proceso, proyectar los beneficios y obtener el financiamiento bancario
es una actividad netamente emprendedora. Requiere de una actitud
para asumir los riesgos y enfrentar los retos de una nueva actividad.
Aun con la compra de estos equipos, el proceso de captar los
clientes de Kraft no fue ni inmediato, ni directo. Se requirió un
período de varios meses para la puesta en marcha de producción de
queso procesado, tiempo durante el cual los clientes pudieron evaluar
nuevas fuentes de aprovisionamiento. Además, se requirió
demostrar capacidad para ganarse la confianza de los clientes y
sobre todo, la aprobación de las plantas por los países de destino.
Esto implicó un proceso de visitas de inspectores, atención de
recomendaciones y en general, realizar las inversiones necesarias
para adecuar las instalaciones a los requerimientos de salubridad de

36
 los países a los que se quería llegar. Una vez superadas estas
complicaciones, y sólo entonces, la empresa pudo acceder a los
beneficios de la exportación.

3. Análisis de las Oportunidades

Desde el inicio del proceso de exportación, la situación ha

cambiado para la empresa en función de la adquisición de experiencia
en materia de exportación. Así, el análisis de oportunidades de
comercialización comienza por la identificación de posibles mercados
en los que por sus características y grado de afinidad, pudieran
encontrarse empresas que compren y comercialicen los productos de
la empresa; ya sea con sus propias marcas, actuando como maquila,
o como compradores de materia prima.

4. Descripción del Esquema de las 3P

El esquema de las 3 P es muy útil para analizar las características de

las estrategias requeridas para acceder a los mercados
internacionales. Este implica el reconocimiento de tres momentos en
el proceso de exportación:

a. Prospección: este proceso tiene lugar antes de la exportación;

una vez realizado el proceso de selección de mercado destino, se
requiere hacer un estudio de los posibles clientes – importadores.
Esto implica identificarlos, investigarlos, contactarlos, negociar las
condiciones de venta y finalmente, cerrar el trato con uno o varios
importadores con la consecuente obtención de pedidos.

37
 En el caso específico de la empresa, la prospección se orienta a
la búsqueda de empresas que en teoría son sus competidores para
que se conviertan en sus clientes o socios.

b. Penetración: es el proceso que se realiza con las primeras

exportaciones; cuando el producto llega al mercado destino debe
logar captar una porción de ese mercado. Las acciones que se
realicen serán producto de la definición de una estrategia de
desarrollo de mercado. Esta debe establecer criterios
conceptuales como posicionamiento, segmentación, canales
preferenciales; pero además acciones concretas que se
materializan en función de la mezcla de mercadeo.
En el caso de los productos que maneja la empresa, uno de los
principales impedimentos son las barreras no arancelarias que se
presentan en forma de restricciones de carácter sanitario. Romper
fronteras, se convierte pues, en la prioridad para lograr el acceso
al mercado. Esto lo logra la empresa a través de los procesos de
certificación de su planta y a través de un seguimiento del proceso
de exportación para que no se alteren las condiciones de llegada
del producto.
Por cuanto al mercado se refiere, al no entrar con marca
propia, sino como proveedor de segundo piso, el manejo de las
estrategias de mercado queda enteramente en manos del
importador.

c. Permanencia: dar continuidad de las exportaciones es la tarea

que debe garantizarse una vez que el producto ha entrado al
mercado.
Inevitablemente, a menos que el producto sea único, su
entrada generará la reacción de los competidores. En esta etapa

38
 deberán diseñarse estrategias tendientes a logar su permanencia,
de forma tal que la exportación se convierta en una actividad
continua. Esto implica la adaptación de las estrategias a las
nuevas exigencias, lo cual sólo se puede lograr si se mantiene
contacto con el mercado destino.
Debido a la estrategia de la empresa, el logro de la
permanencia se concentra en satisfacción de los requerimientos
del importador, lo que implica una atención directa y cercana. La
labor se concreta a mantener una actitud de servicio, dando apoyo
directo al cliente con base en la correcta interpretación de las
necesidades del mercado. Apoyar al cliente, que se convierte en
un socio de mercado implica no sólo la atención de sus
necesidades expresas, sino monitoreo constante y auto evaluación
continua. Es necesario mantener contacto con el mercado para
saber qué necesita la empresa para mantenerse en él.

5. Proceso de exportación

Los productos lácteos son altamente sensitivos desde el punto de

vista de las barreras de entrada a los mercados. Esto se debe a que
el sector ganadero y en especial el lechero, tiene gran impacto en las
economías rurales, que en su gran mayoría son de subsistencia.
En consecuencia, la entrada a los mercados requiere el
cumplimento de una serie de requisitos entre los que destacan las
certificaciones de plantas y la satisfacción de las medidas zoo y fito
sanitarias.
De igual manera, debe tenerse en cuenta que la logística para este
tipo de productos debe considerar aspectos no sólo aspectos de
tiempo y manejo de la carga, sino también la verificación de las
condiciones de arribo al destino.

39
 Una de las principales ventajas de la empresa en este sentido
radica en que los productos que promueve internacionalmente son de
valor agregado, lo cual ayuda a abrir el compás, máxime si los
productos no se fabrican en el país.

a. Agenda Temática: es una de las herramientas que se

recomiendas para realizar un correcto proceso de exportación.
Está constituida por una lista de verificación que considera los
elementos más importantes para poder acceder al mercado en
cuestión. Este mecanismo, presenta las siguientes ventajas:
• Elimina la falta de planificación para acceder a los mercados.
• Establecer esta disciplina le permite al empresario cubrir de
forma sistemática todas y cada una de las variables requeridas.

La importancia de usar esta herramienta de guía estriba en que

evita pasar por alto algún elemento que en un momento futuro
pueda convertirse en un obstáculo para el desarrollo del ejercicio
exportador.
En esta, a grandes rasgos, se consideran:
• Información del mercado
• Información competitiva
• Los requisitos de las operaciones en el extranjero
• Información normativa
• Información de recursos humanos
• Condiciones generales del entorno macroeconómico,
tecnológico, político y social

En el caso específico de la empresa, por su particular estrategia

de segundo piso para la exportación, el manejo de la agenda
temática se concentra en la consideración de la información

40
 normativa y los requisitos de operaciones en el extranjero,
dejando en segundo plano los aspectos del mercado, la
información competitiva y las condiciones generales del entorno.

6. Generalidades

a. Administración de las exportaciones:

La empresa no cuenta con una estructura dedicada al proceso
de exportaciones. Estas son atendidas principalmente por el
departamento comercial y soportadas por el resto de las funciones
de la empresa. El esfuerzo se coordina entre los departamentos
de comercialización, planta y la gerencia general.

b. Evolución histórica e importancia de las exportaciones en el

negocio total:
Se exporta actualmente a Costa Rica, Guatemala, Nicaragua y
El Salvador. Esta actividad ha experimentado un crecimiento
sostenido desde sus inicios, pasando de 2% de las ventas totales
en el 2003, a 8% en 2004 y 18% en 2005.
Las proyecciones de 2006 también son halagüeñas ya que se
han ido creando las bases para incursionar en nuevos mercados.
Se tiene el objetivo de ingresar próximamente, Nicaragua,
Honduras, Venezuela y Puerto Rico.
Desarrollar el negocio de exportación es uno de los 3
principales objetivos de la empresa para los próximos 5 años.

c. Lecciones aprendidas

Incursionar en el proceso de exportación requiere una actitud

de apertura al aprendizaje y flexibilidad para adaptarse a los

41
cambiantes requerimientos de los mercados internacionales. En
toda actividad, las experiencias generan oportunidades de
aprender y mejorar los procesos. A continuación se presentan
algunas de las lecciones aprendidas a través del desempeño de la
actividad exportadora de la empresa.

• El proceso de toma de decisión y adecuación para acceder al

mercado debe ser rápido y efectivo. Los procesos dilatados
pierden efectividad e interés por entre las contrapartes.
También son el reflejo de una actitud lenta que no se ajusta a
los requerimientos de ajuste que impone la competencia en el
mercado extranjero.
• La exportación es muy importante, pero hay que diversificar los
mercados y con ellos el riesgo. Cuando se dan conflictos
comerciales entre países o se presenta cualquier tipo de
impedimento en el mercado destino, ya sea por causas políticas
o económicas, se caen las exportaciones a ese país. El no
tener otros mercados de respaldo, puede poner en peligro la
operación, ya sea debido al exceso de producto que no puede
colocarse o por cuentas que no pueden ser cobradas.
• Se debe tener la mente abierta y tratar de encontrar las
oportunidades que presentan los procesos de negociación. Aún
detrás de las amenazas hay oportunidades, pero para
reconocerlas es necesario estar al tanto de lo que está
pasando. Si es posible, se debe asistir a las rondas de
negociación y aportar para que los resultados sean favorables.
• Una de las estrategias más efectivas para minimizar la reacción
de los competidores en los mercados extranjeros es la de no
levantar muchas olas y buscar la complementariedad tratando
de asociarse con los principales actores del mercado.

42
V- ANALISIS DE LA ESTRATEGIA

1. Identificación del proceso de valor en PROLACSA

La ventaja competitiva de una empresa radica en las muchas

actividades que desempeña. Para comprender estas, debemos
desagregarlas y analizarlas en función de su contribución a la
posición de su costo relativo y creación de una base de
diferenciación. Una empresa obtiene ventaja competitiva,
desempeñando estas actividades estratégicamente importantes, más
barato o mejor que sus competidores.
El obtener y el mantener la ventaja competitiva depende no sólo
de comprender la cadena de valor de una empresa, sino de
interpretar cómo ésta encaja en el sistema de valor general. Es
necesario pues, examinar todas las actividades que desempeña y
cómo interactúan estas para comprender la base de su ventaja
competitiva y definir su estrategia dominante.
La cadena de valor es un enfoque conceptual desarrollado por
Michael Porter, destinado a “desagregar” a la empresa en sus
actividades estratégicas más relevantes. Bajo este esquema se
diferencian dos tipos de actividades:

• Actividades primarias se refiere a las cinco categorías básicas de

actividad que se desarrollan en cualquier sector industrial y que
agregan valor al producto. Cada una de estas categorías puede
ser subdividida en un cierto número de actividades dependiendo
del caso y del sector industrial o de la estrategia de la empresa en
particular. Estas son: logística de entrada, operaciones, logística
de salida, marketing y ventas y, servicios.

43
 • Actividades de soporte o apoyo son las que se necesitan para que
las actividades primarias se realicen. Estas actividades pueden
dividirse en cuatro categorías genéricas, las cuáles a su vez
pueden subdividirse, dependiendo de la empresa, la industria o el
tipo de análisis. Las cuatro básicas son: infraestructura, manejo
de recursos humanos, tecnología y abastecimiento.

Utilizando este marco teórico como punto de partida, realizaremos un

análisis de las actividades primarias de PROLACSA con el propósito de
identificar sus elementos competitivos más importantes de la
empresa en la agregación de valor y contar con una base para
determinar su planteamiento estratégico dominante.
Con base en el análisis previo de las actividades de la empresa,
nos concentraremos en los elementos que de una u otra forma
representan otorgan a la empresa una fuente de ventaja competitiva:

Efecto en costo o
Proceso Elementos de importancia en diferenciación
Aseguramiento de • Base de proveedores de bajo • Costo: permite
materia prima costo obtener materia
• Establecimiento de prima a bajo costo y
compromisos mantener una fuente
• Mantenimiento de relaciones confiable de
cercanas abastecimiento de
• Generación de confianza materia prima
• Dar apoyo técnico
• Confiabilidad del sistema de
recepción
• Confianza en los dictámenes
de calidad
Acopio de leche • Costo variable controlado a • Costo: se logra
través del pago por volumen mantener control
entregado sobre los costos de
• Buena relación con abasto al tiempo que
transportistas se incentiva la
generación de
volumen

44
Proceso de • Eficiencia • Costo: el logro de un
producción • Aseguramiento de calidad proceso controlado,
• Eliminación del desperdicio eficiente y con bajo
• Aprovechamiento de nivel de desperdicio.
subproductos • Diferenciación:
• Exclusividad en el proceso de desarrollo de nuevos
queso procesado productos y know
• Desarrollo de nuevos how del queso
productos procesado
Empaque • Imagen de calidad • Diferenciación:
• Adecuación a los empaques con
requerimientos del mercado imagen atractiva
adecuados a los
usos del
consumidor,
máximas
condiciones de
higiene
Distribución masiva • Mejor costo de producto • Costo: mejor
• Eficiencia logística y de relación de costo
ventas beneficio. Bajo
• Cobertura costo para los
• Disponibilidad de producto mercados de clase
• Cadena de frío económica baja
• Diferenciación:
calidad de empaque.
Distribución industrial • Bajo costo de producto • Costo: producto con
• Eficiencia en distribución alta rentabilidad
• Disponibilidad de producto para el cliente como
• Optimización de equipo de materia prima o
frío maquila.
Distribución servicios • Costo de producto • Costo: producto con
de comida • Eficiencia en distribución alta rentabilidad
• Disponibilidad de producto como ingrediente de
• Optimización de equipo de comidas.
frío • Diferenciación:
empaques
adaptados a
necesidades de los
clientes.
Exportación • Bajo costo de producto como • Costo: producto a
materia prima o maquila bajo costo para
• Alianza para compartir costos satisfacer los
y riesgos requerimientos de
• Satisfacción de requerimiento competencia en
• Asesoramiento mercados
• Cumplimiento de requisitos internacionales y
sanitarios ofrecer alta
rentabilidad para el
cliente como materia
prima o maquila.

45
2. Clasificar la Estrategia

Michael Porter en sus obras, Competitive Strategy, publicada por

The Free Press en 1980 y Competitive Advantage, publicada por la
misma editorial en el año 1985, expone el concepto de las
“estrategias competitivas genéricas”. Definiéndola como aquella que
emprende acciones ofensivas o defensivas que crean una posición
defendible en un sector industrial para enfrentarse con éxito a las
cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior
sobre la inversión de la empresa (Porter, 1985).
Porter afirma que esta ventaja competitiva debe ser sostenible en
el tiempo, dando a la empresa una posición relativa mejor que la de
sus competidores. Según este concepto las opciones estratégicas de
que dispone la empresa son, el liderazgo en costes, la diferenciación
y el enfoque.

Forma de competir
Costos Diferenciación
Entorno Todo el mercado Liderazgo en costos Diferenciación
Competitivo Parte del mercado Enfoque en costos Enfoque en diferenciación
Porter 1,980

• Liderazgo en Costos
El liderazgo en costos requiere de la construcción de instalaciones
capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente, con empeño
en la reducción de costos basado en la experiencia, rígidos controles de
costo y de los gastos indirectos y la minimización de todo tipo de costo
que permita a la empresa operar con eficiencia y eficacia. Esto requiere
de una fuerte atención administrativa al control de costos para obtener
bajo costo con relación a los competidores es sin desatender la calidad,
el servicio, etc.

46
• Diferenciación
La segunda estrategia genérica consiste en la diferenciación del
producto o servicio que se ofrece, a fin de que sea percibido en el
mercado como único. Esto es a través de diseño o imagen de marcas,
tecnologías, características particulares, servicios al cliente, cadena de
distribución u otras dimensiones.
Esta estrategia supone un bloqueo de la acción competitiva, al
obtener la lealtad de los clientes hacia la marca, lo que resulta en menor
sensibilidad al precio y aumento de utilidades. Al obtenerse mayores
ingresos, se puede enfrentar de mejor manera los aumentos de precios
de los proveedores. También se reduce el poder negociación de los
compradores, ya que carecen de alternativas comparables. El
inconveniente de esta estrategia podría presentarse en la dificultad de
obtener una elevada participación en el mercado ya que a menudo se
requiere de una percepción de exclusividad, que es incompatible con ese
tipo de participación.

• Enfoque o alta segmentación

Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular,
en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico.
Este enfoque puede tomar varias formas, pero el concepto principal
radica en que la empresa puede servir a su mercado objetivo con más
efectividad o eficacia que los competidores que actúan en forma más
general. La empresa logra la diferenciación al satisfacer mejor las
necesidades de su mercado objetivo o costos inferiores debido a la
concentración de los esfuerzos, o ambas cosas a la vez.
Aunque no se logre una posición de ventaja de bajo costo o
diferenciación desde la perspectiva del mercado en su totalidad, se logra
una o ambas posiciones en el segmento objetivo.

En función de este marco teórico y con base en el análisis

precedente (apartado 1), podemos determinar claramente que la

47
 estrategia de la empresa tiene ingredientes tanto de liderazgo en
costos como de diferenciación. Sin embargo, por la primacía de la
primera posición, podemos afirmar que la estrategia genérica
dominante es la de “Liderazgo en Costos”.
Esta perspectiva es altamente reforzada por la dirección de la
empresa, que desde los más altos niveles promueven la importancia
de producir a bajo costo, sobre la posición de producir “a cualquier
costo”. Como es de esperar, esta filosofía de producción se ha
extendido a toda la operación, logrando que la empresa obtenga una
ventaja competitiva que le permite, además de enfrentar el ataque
de los competidores locales y extranjeros en el mercado nacional,
emprender la actividad de exportación sin la necesidad de
comprometer su rentabilidad.

3. Esquema estratégico general

Como se ha podido observar, la empresa basa su planteamiento

estratégico en la operación a bajo costo. Además utiliza claros
elementos diferenciadores en algunas presentaciones, con base en su
proceso de empaque.
Como complemento, y en apoyo de esta estrategia, desarrolla
alianzas estratégicas a través de la maquila, tanto con empresas
competidoras en el mercado local, como con sus clientes en el
mercado internacional. Este enfoque de alianzas estratégicas se
extiende también a sus fuentes de suministro, específicamente en los
productores y transportistas, con quienes mantiene un estrecho
vínculo que sobrepasa las posiciones de comprador – proveedor.
Claramente se puede observar el desarrollo de estrategias de
integración vertical, siendo ellos mismos sus proveedores de leche
tipo grado “A”.

48
 Con base en lo anterior, podemos establecer el siguiente diagrama
conceptual de la estrategia general de la empresa:

Esquema estratégico general

de PROLACSA

PROVEEDORES

Alianza
estratégica con
proveedores
Proveedor
de bajo
Integración costo
PROLACSA hacia atrás PROLACSA CLIENTES

Diferenciación
Alianza enfocada
estratégica con
competidores

COMPETIDORES

49
VI- MEJORES PRACTICAS

En toda actividad empresarial de éxito existe un conjunto de

prácticas que actúan como base del mismo. Así como los errores
deben ser identificados y eliminados, al tiempo que se conserva el
aprendizaje, es importante para la empresa identificar aquellas
acciones sobre las cuáles se fundamenta su éxito para
conservarlas, aprender de ellas y aún mejorarlas.
Esto es válido no sólo para la empresa en cuestión, sino
también para el aprendizaje de otras organizaciones, toda vez que
el camino recorrido por otros, puede dar la clave para ahorrar
tiempo y minimizar errores que pudieran ser costosos.
A lo largo del análisis de este caso se han podido identificar
algunas prácticas que han coadyuvado al éxito de la empresa.
Algunas de las más trascendentales se resumen en este apartado:

1. Mejores prácticas en PROLACSA

• Buscar nuevos métodos y formas de hacer las cosas, viajar

con el propósito aprender de las experiencias de otros
lugares para aplicar las mejores prácticas al mercado de la
empresa:
Esta es una actividad que desde los inicios de la empresa
e incluso antes de su formación ha caracterizado a los
empresarios de PROLACSA. Como lo indica su fundador,
cada viaje, independientemente de su propósito central,
debe llevar un objetivo de aprendizaje que sea aplicable a la
empresa.
A esta práctica se deben algunas de las más importantes
actitudes empresariales en la empresa, como el concepto de

50
 producción a bajo costo, que surge a raíz de un viaje a
Nueva Zelanda.

• Mejoramiento continuo:
El mejoramiento continuo de los procesos es una práctica
que ha sido resaltada y reafirmada por la filosofía de Calidad
Total. El analizar los procesos constantemente e identificar
áreas de posibles mejoras paga sus dividendos con la
obtención de mayores competencias. Esta actitud va de la
mano con la de aprender de experiencias de otras latitudes,
ya que con base en esta práctica se han mejorado una gran
cantidad de procesos de la empresa, como los de empaque,
por ejemplo.

• Actitud positiva ante los cambios en el entorno:

En esta dinámica de rápidos cambios en que se ven
sumergidas todas las empresas una de las mayores ventajas
provienen de una mentalidad abierta que provea la
capacidad de ver los cambios, no como una amenaza
implacable, sino como una barrera que superar o una
oportunidad por descubrir y capitalizar.
Los frutos de esta actitud ante los cambios del entorno
quedó demostrada con el aprovechamiento de la salida de
Kraft Foods. Esta coyuntura, a más de ser una amenaza
para la empresa, por la pérdida de su principal cliente, fue
capitalizada por la organización para aumentar sus
capacidades de producción a tal punto, que le ha permitido
ganar mayor participación en el mercado local e incursionar
exitosamente en los negocios internacionales.

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• Manejo de una relación de alianza con los proveedores
estratégicos:
Para cualquier empresa que desee incursionar en
mercados extranjeros o aumentar su rentabilidad en los
mercados locales, garantizar fuentes de materia prima de
calidad y bajo costo, representa una ventaja competitiva
importante.
Para la empresa manejar este tipo de relación con los
proveedores de leche ha sido la base para poder realizar la
incursión en los mercado extranjeros. Contar con materia
prima en condiciones de calidad, a costos competitivos y en
cantidad suficiente, es lo que le permite poder ampliar sus
volúmenes de producción para satisfacer la demanda de los
mercado internacionales.

• Acceder a un mercado a la vez:

Muchas empresas que toman la decisión de entrar al negocio
de exportación inician estudios en un número plural de
mercados, algunas veces encontrando viabilidad para más
de uno. En estas condiciones lo recomendable es
seleccionarlos por etapas, o ciclos de atención

• Desarrollar alianzas con líderes en el mercado destino

evitando la competencia directa:

• Actitud de apertura y flexibilidad para adaptarse a las

necesidades del cliente:

• Mantener la salud financiera de las operaciones:

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VII- CONCLUSIONES
• Importancia de crear las capacidades necesarias para lanzarse
a la aventura de la exportación
• Importancia de aprovechar las oportunidades que brindan los
TLC.
• Importancia de investigar los requisitos para el acceso a los
mercados a fin de estar preparados en el momento que se logre
la negociación
• Importancia de definir una estrategia de penetración cónsona
con la experiencia, recursos y posibilidades de la empresa.
• Importancia de agregar valor a los productos
• Controlar la calidad como requisito básico para competir en los
mercados internacionales
• Pensar en la exportación como una actividad continua

VIII- RECOMENDACIONES
• Desarrollar una estructura que se encargue de manejar las
exportaciones con personal especializado y dedicado 100% a
estos menesteres
• Mejorar el proceso de análisis de mercado
• Definir y poner en marcha una estrategia de desarrollo de
marca propia para no depender totalmente de los clientes
• Continuar en el proceso de adecuación tecnológica y búsqueda
de eficiencia
• Destinar una porción de los beneficios de la exportación a I+D.
• Dimensionar claramente el tamaño del negocio de exportación
a fin mantener un balance entre este y el negocio local

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54
ANEXO
Producción más limpia
“La introducción de la P+L en la planta de alimentos de PROLACSA se
convirtió en un modo de vida para todo el recurso humano. Algunas
opciones de mejoramiento (corto plazo) que plasmaron los consultores
de P+L fueron tomadas en cuenta para su implementación, otras
(mediano y largo plazo) quedaron dentro del proyecto de P+L. Las
ventajas y beneficios con la aplicación de la P+L, que se detectaron en
el proceso, en la comercialización, en las finanzas, en el impacto
ambiental (mediciones), han sido los siguientes:

• Se introdujo el envase de Leche en formado Gable Top (cartón con

recubrimiento plástico)
• Se logró la reutilización del agua utilizada para el enfriamiento, lubricación
y limpieza de los mandriles en la máquina Pure Pak (aproximadamente
20,000 galones al mes) lo cual representa un flujo constante de ± 360 litros
por hora. En la actualidad esta agua se reutiliza para la limpieza diaria de
los garrafones de leche en el Recibo (primer enjuague) y limpieza en la
finca lechera.
• Producción de Queso Fresco Prensado: reducción del 12% al 4% en los
retazos de queso fresco prensado, al disminuir el tamaño de los moldes de
20 Kg a 10 Kg para las presentaciones de ¾ de onzas. Ahora sólo el 4% se
destina para la venta industrial y como materia prima para la producción de
Queso Fresco Batido.

Nota: según los reportes de ventas del año 2001 se vendieron 25,545 libras
de queso Fresco Batido, lo cual generó de 30 a 35 mildólares más en ventas a
la empresa.

• Utilización del suero dulce:

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 o Se vende aproximadamente 1,600,000 litros de suero anuales, como
alimento para cerdos a porcinocultores del área.
o Se armo toda la infraestructura necesaria para el traslado de suero dulce
hacia la finca lechera para su reutilización. Diariamente se consume un
aproximado de 5000 litros de suero dulce, en la preparación de mezclas
alimenticias para el ganado.
o Se reutilizo aproximadamente 100,000 litros de suero dulce (Año 2001)
para la fabricación de Requesón.
• Reutilización de la leche ácida del mercado:
o Se reutilizo aproximadamente 12,000 litros de leche ácida en el Año
2001, para la fabricación de Requesón.

Nota : la reutilización de suero dulce y leche ácida dio como resultado 11,000
libras de Requesón (materia prima para la fabricación de Queso Fresco Batido).

• Reutilización de algunos desechos sólidos inorgánicos:

o Delnets (combinación de polímeros) para el armado de los moldes de
queso. En la actualidad se utilizan aproximadamente 2,500 paños por
semana, de los cuales el 67 % ha sido lavado y desinfectado para su
reutilización.
o Reutilización de las soluciones alcalinas y ácidas de las limpiezas por CIP,
luego de su respectiva titulación.
o Cartón para la lombricultura en fincas lecheras
• El cambio de cultura en todos los niveles dentro la organización y la falta de
capital para la optimización de los métodos actuales de producción fueron
algunos de los obstáculos que se detectaron al implementar la P+L.

Los retos que se nos hemos planteado son:

• Continuar en el mejor uso del agua
• Lograr el uso más eficiente de la energía: Vapor , Electricidad y aire
comprimido
• Reutilización al 100 % del suero producido

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• Reutilización al 100% del Retorno del Mercado
El manejo de las aguas residuales.”

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