ESTRATEGIA planificación
H
oratio Nelson tenía un
problema. La flota del
almirante británico se
veía superada en nú-
mero por una armada
de buques franceses y españoles que
Napoleón había dispuesto para des-
baratar el comercio de Gran Bretaña
y preparar una invasión a través del
Canal de la Mancha. De acuerdo con
las tácticas que prevalecían en 1805,
las flotas enemigas debían ubicarse
en líneas paralelas y disparar anda-
nadas una contra la otra. Pero Nelson
tuvo un rasgo de perspicacia estraté-
gica para luchar contra esa inferiori-
dad numérica: dividió su flota en dos
columnas y dio la orden de atacar per-
pendicularmente a los adversarios.
Los buques británicos que lideraban
las columnas correrían un gran riesgo.
Sin embargo, Nelson juzgó que los ti-
radores franceses y españoles, menos
entrenados, serían incapaces de com-
pensar la maniobra por el fuerte olea-
je de ese día, y que en la refriega sub-
siguiente la flota enemiga, perdida su
coherencia, no sería rival para los ex-
perimentados capitanes y artilleros
británicos. Demostró que estaba en lo
cierto: los franceses y españoles per-
dieron 22 barcos (dos tercios del total
de su flota); los británicos, nueve. Nel-
son mismo fue gravemente herido en
Trafalgar, y tras su muerte se convir-
tió en el máximo héroe naval británi-
co. La batalla aseguró el dominio naval
de Gran Bretaña, que se extendió a lo
largo de un siglo y medio.
La victoria de Nelson es un ejem-
plo clásico de buena estrategia; y cuan-
do se lo analiza en retrospectiva, casi
siempre parece simple y obvio. Pero la
buena estrategia no surge de algún es-
quema, matriz o herramienta de ges-
tión estratégica, ni de un formulario
con espacios en blanco a completar. Lo
que hace un líder inteligente es iden-
tificar una o dos cuestiones críticas
en determinada situación —los pun-
tos fundamentales que pueden mul-
tiplicar la efectividad del esfuerzo—, y
concentrar en ellas la acción y los re-
cursos. Además de impulsarnos hacia
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una meta o una visión, la buena estra-
tegia reconoce honestamente los desa-
fíos que enfrentamos y nos provee un
método para superarlos.
Demasiados líderes de empresas
dicen tener una estrategia cuando en
realidad no la tienen. En su lugar, de-
fienden lo que llamo “mala estrategia”.
La mala estrategia ignora el poder de
elegir y de focalizar, y trata de satisfa-
cer una multitud de demandas e inte-
reses conflictivos. Como el capitán de
un equipo de fútbol cuyo único consejo
a sus compañeros fuera “¡ganemos!”,
la mala estrategia oculta su imposibi-
lidad de actuar como guía con un len-
guaje que sólo enuncia metas ambi-
ciosas, visión y valores. Cada uno de
esos elementos es importante, pero
por sí mismos no son sustitutos del
arduo trabajo de la estrategia.
En este artículo presentaré los
atributos de la mala estrategia y ex- Muchas veces, lo que
plicaré por qué está tan difundida. No
se presenta como
nos equivoquemos: la creciente pro-
pagación de la mala estrategia nos un plan estratégico
afecta a todos. Cargados de metas y
es sólo una mezcla
consignas, los gobiernos se han vuel-
to cada vez menos capaces de resol- desordenada de
ver problemas. Las conducciones
expresiones de
corporativas aprueban planes estra-
tégicos que son meras expresiones deseos, obviedades,
de deseos. El único remedio a nues-
objetivos de
tro alcance es reclamar más a quie-
nes nos conducen. Pero, en lugar de compromiso o mero
carisma y visión, debemos exigirles
palabrerío. La
una buena estrategia.
buena estrategia
Las características exige identificar los
de una mala estrategia
Acuñé la expresión “mala estrate- desafíos que deben
gia” en 2007, durante un seminario enfrentarse, para
sobre estrategia de seguridad nacional
que se llevó a cabo en Washington DC. luego concentrarse
Mi papel era brindar una perspectiva en cómo superarlos.
desde la estrategia corporativa y de ne-
gocios. Supongo que los participantes
esperaban que mis observaciones des-
tacaran la seriedad y la idoneidad con Por Richard Rumelt,
que se diseñan las estrategias de nego- profesor de Negocios y Sociedad
cios. Sin embargo, lo que dije fue que en la Escuela Anderson de
muchas empresas tenían estrategias Management de la Universidad de
poderosas y efectivas, pero que en mi California en Los Angeles (UCLA).
experiencia personal con la práctica
Fotos: Divulgación
FOCO Y ELECCIÓN
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 ESTRATEGIA planificación
corporativa veía una mayor abundan-
cia de mala estrategia.
Desde aquel seminario he teni-
do la ocasión de discutir el concepto
de mala estrategia con muchos eje-
cutivos senior. En ese proceso, con-
densé sus principales característi-
cas en cuatro puntos: incapacidad de
enfrentar el desafío, metas erróneas
para la estrategia, objetivos estraté-
gicos confusos y palabrerío.
Incapacidad de
enfrentar el problema
Una estrategia es un camino para
atravesar una dificultad, un método
para superar un obstáculo, la respues-
ta a un desafío. Si el reto no está defini-
“Una estrategia es un camino para atravesar
una dificultad, un método para superar un
obstáculo, la respuesta a un desafío.”
do, es imposible evaluar la calidad de
la estrategia. Y si usted no puede eva-
luarla, tampoco puede rechazar una
mala estrategia o mejorar una buena.
International Harvester (IH) apren-
dió de la peor manera la importancia
de este elemento de la mala estrategia.
En julio de 1979, los planificadores fi-
nancieros y estratégicos de la compa-
ñía produjeron una enorme pila de
papeles titulada “Plan estratégico cor-
porativo”. Era una amalgama de cinco
planes estratégicos distintos, cada uno
de ellos originado en una de las divi-
siones operativas.
El plan no carecía de detalle. En el
rubro correspondiente al grupo de
equipamiento agrícola —negocio cen-
tral de la empresa desde los tiempos
de la cosechadora McCormick—, había
información sobre cada segmento. El
propósito general era fortalecer la red
de vendedores/distribuidores y reducir
los costos de fabricación. El aumento de
la participación de mercado del equipa-
miento agrícola también se había pro-
yectado: del 16 al 20 por ciento.
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Todo eso era típico de la estrategia
global: aumentar la participación de
la firma en cada mercado, recortar
costos en cada negocio, y de esa forma
incrementar los ingresos y la rentabi-
lidad. A modo de resumen, un gráfico
mostraba las ganancias pasadas y las
proyectadas. La curva se asemejaba a
un palo de hockey: una recuperación
inmediata de la declinación, seguida
por un crecimiento sostenido.
Sin embargo, el plan ni siquiera
mencionaba la enorme ineficiencia
de las instalaciones de producción de
IH, especialmente en su negocio de
equipamiento agrícola, o el hecho de
que la empresa tenía las peores rela-
ciones laborales en toda la industria
estadounidense. Como resultado, su
margen de rentabilidad había sido,
durante mucho tiempo, la mitad del
logrado por sus competidores. El
principal problema de International
Harvester era su ineficiente organi-
zación laboral. Y ese problema no
podía resolverse con inversiones en
nuevo equipamiento o presionando a
los gerentes para lograr que la parti-
cipación de mercado aumentara.
Mediante recortes en los gastos ge-
nerales y administrativos, Harvester
obtuvo resultados positivos duran-
te casi dos años. Pero después de una
huelga que duró seis meses, la compa-
ñía quedó al borde del colapso. Y se vio
obligada a liquidar varios de sus nego-
cios; por ejemplo el de equipamiento
agrícola, que pasó a manos de Tenne-
co. La división de camiones, rebauti-
zada Navistar, hoy es el fabricante líder
de motores y camiones pesados.
Para resumir: si usted falla en la
identificación y el análisis de los obs-
táculos, no tiene una estrategia. En
su lugar, lo que tiene es objetivos, o
un presupuesto, o una lista de cosas
que desea que ocurran.
Metas erróneas
Hace algunos años, un presidente
ejecutivo al que llamaré Chad Logan,
me convocó para que trabajara en
“pensamiento estratégico” con el
equipo directivo de su compañía de
artes gráficas. Logan explicó que su
meta global era simple: la denomi-
naba “plan 20/20”. Los ingresos de-
bían crecer al 20 por ciento anual, y
el margen de ganancia debía ser del
20 por ciento, o más alto.
“Es una meta financiera muy agre-
siva”, le dije. “¿Qué tiene que ocurrir
para que se cumpla?” Logan replicó:
“Algo que aprendí como jugador de fút-
bol americano es que ganar demanda
fuerza y habilidad, pero sobre todo la
voluntad de triunfar. Por cierto, 20/20 es
un objetivo ambicioso, pero el secreto
del éxito reside en poner la visión bien
alta. Vamos a seguir empujando hasta
llegar a la meta que nos propusimos”.
Intenté otra vez: “Chad, cuando
una compañía da el tipo de salto en
el desempeño que prevé su plan, por
lo general hay una fortaleza clave que
le da sustento, o bien un cambio en
la industria que abre nuevas oportu-
nidades. ¿Cuál podría ser, en su em-
presa, el punto que opera como una
plataforma de despegue?”.
Logan frunció el ceño, expresan-
do frustración porque yo no lo en-
tendiera. Tomó una hoja de papel de
su maletín y, con el dedo índice, re-
corrió un párrafo resaltado. “Es de
Jack Welch”, advirtió. El texto decía:
“Hemos descubierto que para tratar
de alcanzar lo que parece imposible,
con frecuencia hacemos lo imposi-
ble”. (La lectura que Logan hacía de
 ESTRATEGIA planificación
Welch era, por supuesto, altamente
selectiva. Sí, Welch creía en los ob-
jetivos ambiciosos. Pero también
decía: “Si usted no tiene una ventaja
competitiva, no compita”.)
La referencia a “empujar hasta
llegar a la meta” disparó en mi mente
una asociación con las grandes ofen-
sivas de 1915-1917, durante la Pri-
mera Guerra Mundial, que condu-
jeron a la muerte a una generación
de jóvenes europeos. Tal vez por eso,
los oradores motivacionales no son
las “estrellas” en el circuito de confe-
rencias sobre management en Euro-
pa, como ocurre en los Estados Uni-
dos. Porque las tropas masacradas
“Si falla en la identificación y el análisis
de los obstáculos, usted no tiene una estrategia.
Lo que tiene es objetivos, o un presupuesto,
o una lista de cosas que desea que ocurran.”
no carecían de motivación, sino de
un liderazgo estratégico competen-
te. Un líder puede, y con razón, pedir
“un último empujón”; pero el trabajo
del líder es más que eso. El estratega
también debe crear las condiciones
que hagan efectivo ese empujón. En
otras palabras, tener una estrategia
digna del esfuerzo al que convoca.
Objetivos confusos
Otra señal de mala estrategia son los
objetivos estratégicos confusos. Una
de las formas que puede adoptar este
problema es la de una maraña de cosas
para hacer; una mezcolanza de metas.
Una larga lista de tareas a realizar, con
frecuencia mal rotuladas como estra-
tegias u objetivos, no es una estrategia.
Listas de esa clase generalmente sur-
gen de reuniones de planificación en
las que una amplia variedad de parti-
cipantes sugieren cosas que querrían
ver realizadas. Antes que poner el foco
en unos pocos puntos importantes, el
grupo incluye todo lo recogido durante
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la jornada en el plan estratégico. Des-
pués se le agrega la etiqueta de “para el
largo plazo”, lo cual implica que hoy no
hace falta hacer ninguna de esas cosas.
Como ejemplo vívido, recientemente
tuve oportunidad de hablar de estra-
tegia con el alcalde de una pequeña
ciudad del norte de la costa del Pacífi-
co. El plan estratégico de su comité de
planificación abarcaba 47 estrategias y
178 puntos de acción. El punto núme-
ro 122 era “crear un plan estratégico”.
Un segundo tipo de objetivo estraté-
gico débil es el “impracticable” o “poco
realista”: una simple reafirmación del
estado de cosas deseado o del desafío,
que saltea el hecho fastidioso de que
nadie tiene la menor idea de cómo lo-
grarlo. Un líder puede llegar a identifi-
car el desafío principal y proponer un
método general para abordarlo. Pero si
los objetivos estratégicos consecuen-
tes son tan difíciles de hallar como el
desafío original, entonces la estrategia
ha agregado poco valor.
La buena estrategia, en cambio,
trabaja para concentrar la energía
y los recursos en uno, o muy pocos
objetivos fundamentales, cuyo cum-
plimiento produzca una catarata de
resultados favorables. También tien-
de un puente entre el desafío crítico,
en el corazón de la estrategia, y la ac-
ción; entre los deseos y los objetivos
inmediatos que están al alcance. Así,
los objetivos que plantea una buena
estrategia tienen una alta posibilidad
de cumplirse, dadas las capacidades
y los recursos existentes.
Palabrerío
Una última forma de mediocri-
dad y mala estrategia es la abstrac-
ción superficial —una ráfaga de pala-
brerío—, enunciada para enmascarar
la ausencia de pensamiento.
El palabrerío es una reafirmación
de lo obvio, combinada con un gene-
roso puñado de palabras ininteligi-
bles que pretenden dar una sensación
de experiencia y habilidad. He aquí
una cita, extraída de un informe de
la estrategia interna de un importan-
te banco minorista: “Nuestra estrate-
gia fundamental es la intermediación
con centro en el cliente”. Intermedia-
ción significa que la empresa acepta
depósitos y luego presta el dinero. En
otras palabras: es un banco. La frase
“con centro en el cliente” puede sig-
nificar que el banco compite por ofre-
cer mejores condiciones y servicios;
pero un examen de sus políticas no
revela distinción alguna en ese senti-
do. La frase “intermediación con cen-
tro en el cliente” es puro palabrerío.
Quitemos el palabrerío y descubrire-
mos que la estrategia fundamental del
banco es ser un banco.
¿Por qué tanta
mala estrategia?
La mala estrategia tiene muchas
raíces, pero me concentraré en dos:
la incapacidad de elegir y el estilo de
planificación “en formulario”, lle-
nando los espacios en blanco con
“visión, misión, valores, estrategias”.
La incapacidad de elegir
La estrategia implica foco y, por lo
tanto, elección. Y elegir significa dejar
de lado algunas metas en favor de otras.
Cuando ese duro trabajo no se hace, el
resultado es una estrategia débil. En
1992 participé de una discusión sobre
 ESTRATEGIA planificación
“La estrategia implica foco y, por lo tanto,
elección. Y elegir significa dejar de lado algunas
metas en favor de otras. Cuando ese duro trabajo
no se hace, el resultado es una estrategia débil.”
estrategia entre ejecutivos senior de
Digital Equipment Corporation (DEC).
Líder de la revolución de las minicom-
putadoras en las décadas de los ’60 y los
’70, DEC había ido perdiendo terreno
durante varios años, superada por las
computadoras personales de 32 bits.
Había serias dudas de que la compañía
pudiera sobrevivir mucho más tiempo
sin cambios profundos.
Para simplificar, simularé que en la
discusión sólo participaban tres ejecu-
tivos. “Alec” sostenía que DEC siem-
pre había sido una empresa de com-
putación y que debía seguir integrando
hardware y software en sistemas ope-
rables. “Beverly” sentía que el único re-
curso distintivo de DEC para recuperar
el terreno perdido era su relación con
los clientes. Por tanto, se burlaba de la
estrategia de “Casilleros” de “Alec” y
argumentaba a favor de una estrate-
gia de “Soluciones” que resolvería los
problemas de los clientes. “Craig” afir-
maba que el corazón de la industria de
la computación era la tecnología de se-
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miconductores, y que la empresa debe-
ría focalizar sus recursos en diseñar y
construir mejores “Chips”.
Era necesario elegir. Tanto la estra-
tegia de Chips como la de Soluciones
representaban grandes transforma-
ciones en la empresa, cada una de las
cuales exigirían habilidades y prácti-
cas de trabajo completamente nue-
vas. No podía elegirse ninguna de esas
riesgosas alternativas, a menos que se
considerara que la conservadora es-
trategia de Casilleros estaba destina-
da a fracasar. Y no podían encararse
las estrategias de Chips y Soluciones
al mismo tiempo, debido a que había
muy poco en común entre ambas.
Con ejecutivos igualmente pode-
rosos tomando partido por cada una
de las tres estrategias, la reunión era
tensa. Ken Olsen, el presidente ejecu-
tivo de DEC, había cometido el error
de pedirle al grupo que llegara a un
consenso. Pero el consenso era im-
posible, porque una mayoría prefería
Soluciones a Casilleros, una mayoría
prefería Casilleros a Chips, y una ma-
yoría también prefería Chips a Solu-
ciones. Fuera cual fuere el camino ele-
gido, una mayoría prefería otra cosa.
Este dilema no era exclusivo de DEC.
El filósofo francés Nicolás de Condor-
cet alcanzó la inmortalidad porque fue
el primero en señalar la posibilidad de
que se planteara una paradoja de ese
tipo, y el economista Kenneth Arrow
ganó un Premio Nobel al demostrar
que la “paradoja de Condorcet” no
podía ser resuelta a través de esque-
mas de votación más inteligentes.
Nada sorprendentemente, el grupo
concordó en una afirmación: “DEC
está comprometida a suministrar pro-
ductos y servicios de alta calidad y a ser
líder en procesamiento de datos”. Esta
declaración inconsistente y amorfa no
era, por supuesto, una estrategia, sino
un resultado político alcanzado por in-
dividuos que, forzados a lograr un con-
senso, no pudieron ponerse de acuer-
do sobre a qué intereses y conceptos
darles prioridad.
 ESTRATEGIA planificación
En junio de 1992, Ken Olsen fue
reemplazado por Robert Palmer,
quien había encabezado el área de in-
geniería de semiconductores de la em-
presa. Palmer dejó en claro que la es-
trategia sería Chips. Finalmente, un
punto de vista se impuso. Pero habían
pasado cinco años y era demasiado
tarde. Palmer frenó las pérdidas por un
tiempo, pero no logró detener la marea
de computadoras personales cada vez
más poderosas que superaban a la
empresa. En 1998 DEC fue adquirida
“El núcleo del trabajo del estratega es siempre
el mismo: descubrir los factores cruciales de una
situación, y diseñar un camino para coordinar
las acciones destinadas a enfrentarla.”
por Compaq, que a su vez se la vendió
a Hewlett-Packard tres años después.
Estrategia “estilo formulario”
La cita de Jack Welch sobre “alcan-
zar lo que parece imposible” es una re-
ceta motivacional bastante usual, im-
pulsada por centenares de oradores y
disponible en igual cantidad de libros y
sitios web. Esa fascinación por el pen-
samiento positivo ha ayudado a inspi-
rar ideas sobre el liderazgo carismáti-
co y el poder de una visión compartida,
reduciéndolas a algo así como una fór-
mula. El perfil general es el siguiente:
(1) el líder desarrolla o tiene una vi-
sión, (2) inspira a la gente a sacrificar-
se (cambiar) por el bien de la organiza-
ción, y (3) da poder a la gente para que
cumpla la visión.
A principios de este siglo, la yux-
taposición del liderazgo guiado por
la visión y el trabajo de estrategia
había producido un sistema de pla-
neamiento estratégico “estilo formu-
lario”. El formulario se ve así:
La visión. Complete con su visión
de cómo será la escuela / el negocio /
la nación en el futuro. Habitualmente,
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las visiones más comunes son ser “el
mejor”, “el líder” o “el más conocido”.
La misión. Complete con una
declaración altisonante y política-
mente correcta del propósito de la
escuela / el negocio / la nación. La
innovación, el progreso humano y
las soluciones sustentables son ele-
mentos muy usados para una decla-
ración de este tipo.
Los valores. Complete con una
declaración que describa los valores
de la compañía. Asegúrese de que
no despierten controversias. Las pa-
labras clave incluyen “integridad”,
“respeto” y “excelencia”.
Las estrategias. Complete con al-
gunas aspiraciones/metas, pero llá-
melas estrategias. Por ejemplo, “in-
vertir en una cartera de negocios de
buen rendimiento, que creen valor
para nuestros accionistas y creci-
miento para nuestros clientes”.
Esta planificación “estilo formula-
rio” ha sido adoptada con entusiasmo
por corporaciones, directorios de es-
cuelas, presidentes de universidades
y agencias gubernamentales. Eche
un vistazo a documentos de ese tipo
y encontrará declaraciones piado-
sas de algo obvio, presentadas como
si fueran ideas de gran valor. El enor-
me problema que genera todo esto es
que alguien que aspira sinceramente
a concebir e implementar una estra-
tegia efectiva, en realidad está rodea-
do de retórica vacía y malos ejemplos.
La semilla de una
buena estrategia
A esta altura, confío en que
usted esté plenamente conscien-
te de las profundas diferencias
entre la buena y la mala estrategia.
Permítame concluir dándole una
ayuda para desarrollar buenas es-
trategias, que tienen una estructu-
ra básica esencial:
Un diagnóstico: una explicación
de la naturaleza del desafío. Un buen
diagnóstico simplifica la compleji-
dad de la realidad, a veces abruma-
dora, por cuanto identifica como crí-
ticos ciertos aspectos de la situación.
Una política guía: un método ge-
neral, elegido para superar los obstá-
culos identificados en el diagnóstico.
Acciones coherentes: pasos
coordinados para respaldar el cum-
plimiento de la política guía.
A pesar del estruendo de las voces
que equiparan a la estrategia con
la ambición, el liderazgo, la visión
o el planeamiento, nada tiene que
ver con eso. Más bien, la estrategia
es una acción coherente, respalda-
da por un argumento. Y el núcleo
del trabajo del estratega es siempre
el mismo: descubrir los factores cru-
ciales de una situación, y diseñar un
camino para coordinar y enfocar las
acciones destinadas a enfrentarla. <
© Gestión
McKinsey Quarterly
Este artículo fue originalmente publica-
do en McKinsey Quarterly, junio de 2011,
y puede ser ubicado también en:
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