LA GUERRA DEL MARKETING

INTRODUCCIÓN

El libro “La Guerra de la Mercadotecnia” considera que el mejor libro sobre justamente
mercadotecnia; es On Warry (1832) escrito por Karl von Clausewitz.

El libro explica los principios estratégicos en todas las guerras triunfales.

A pesar de que pasa el tiempo, este libro, ha logrado permanecer y los militares
siempre lo tienen presente. Clausewitz considera que las armas con el tiempo pueden
cambiar pero hay dos características inmutables: estrategia y tácticas.

La definición de mercadotecnia no es una sola, puesto que hay varias definiciones

pero todas van incluyendo al consumidor o mejor dicho tomándolo como un punto
clave y principal. Pues esto es un error. Realmente, ¿de esto trata la mercadotecnia?

La definición probablemente más completa de la teoría de las “necesidades y deseos”

de la mercadotecnia es: “la realización de aquellas actividades que buscan cumplir las
metas de una organización, al anticiparse a los requerimientos del consumidor o
cliente y el encauzar un flujo de mercancías aptas a las necesidades y los servicios
que el productor presta al consumidor o cliente”.

Esta definición tiene punto clave las necesidades del consumidor, esto es un error. Las
mejores ideas de mercadotecnia no vinieron por centrarse en el consumidor. El Rey
consumidor está muerto, esto se refiere a que como en las épocas pasadas las
organizaciones se centraban en las necesidades; esto se debe dejar de lado ahora
centrarse en el consumidor ha causado desde traer pérdidas grandes de dinero hasta
quedar fuera del mercado.

Ahora las compañías deben enfocarse a sus competidores claro sin dejar de lago otros
puntos importantes. Se debe buscar los puntos débiles de otras compañías. Un plan
de mercadotecnia bien elaborado siempre incluye una sección sobre la competencia.
Titulada “Evaluación de la Competencia”

Gran parte del plan de mercadotecnia del futuro será dedicada a la competencia. Así
se analizará una lista de debilidades y fuerzas competitivas; también un plan de acción
para explotarlas y defenderse.

Esto significa que en el futuro habrá una verdadera guerra de mercadotecnia.

Las compañías deberán saber cómo atacar, flanquear, defenderse y; cuándo y cómo
emprender la guerra de guerrillas.
 CAPÍTULO 1: 2500 AÑOS DE GUERRA

Hill y Ariel Durant nos dicen que en los últimos 3438 años de historia, únicamente 268
han sido de paz. Veamos un recuento de guerras importantes para la milicia y la
mercadotecnia:

 Batalla de Maratón: 490 a.C.

Persas vs Ateneos lucharon si bien es cierto los Persas tenían superioridad numérica,
cometieron el error de atacar cuerpo a cuerpo. Mientras los ateneos lucharon mediante
una táctica de batalla llamada, la Falange. Al mantener las fuerzas concentradas y
usar el método de la falange, que consistía en que cada soldado griego sostenía un
escudo de manera que se superponía con la de su vecino, protegiendo la mitad
izquierda de sí mismo y la mitad derecha del hombre localizado a su izquierda.

 Batalla de Metauro: 207 a.C.

Aníbal y Asdrúbal cometieron el error de dividir fuerzas, Nerón aprovechó esto y dio un
ejemplo clásico del principio de “mantener las fuerzas concentradas en una masa
avasalladora”.

Nerón se unió a los generales Poncio y Libio, quiénes se enfrentaban a Asdrúbal. No

solo eso, sinó también hizo uso de la estrategia de ataque lateral. Nerón ganó y se
hizo de una victoria casi incomparable.

 Batalla de Hastings: 1066

En esta guerra Guillermo el conquistador líder de los normandos, ordenó un ataque
directo e inesperado al líder de sus combatientes, el rey Haroldo. Por esta razón ganó
la guerra, ya que aniquiló a Haroldo, siendo este un gran líder.

 Batalla de Crecy: 1346

La guerra nunca es unilateral. Gracias a un invento tecnológico llamado el arco largo
inglés, la infantería venció por primera vez a la caballería montada.

Atacar a hombre a hombre a un competidor superior ¿Es posible? Sí, pero se necesita
un arco.

 Batalla de Trentón: 1776

George Washington derrotó a hessianos cruzando el Delaware pero no fue con
inferioridad numérica.

Los adeptos de Washington excedían a los mercenarios en 2000 contra 1500.

El principio de la fuerza, nos demuestra que no hay que subestimar y pues que la
victoria siempre la obtiene el ejército más numeroso.

 Batalla de Waterloo: 1815

Napoleón se vio forzado a entrar en batalla cuerpo a cuerpo para que no llegaran
refuerzos de sus enemigos. Aquí se mostró claramente el segunda principio de la
guerra establecida por Clausewitz. “La superioridad a la ofensiva”.

Una posición defensiva bien establecida es fuerte en extremo y muy difícil de vencer.
  Batalla de Gretysburg: 1863
Robert E.Lee vs George G. Meade.

El resultado fue simple. El Norte le ganó al sur por tener superioridad numérica.

Recordemos que este es el primer principio de la guerra.

 Batalla de Somme: 1916

El desarrollo tecnológico fortaleció a la defensiva. La ametralladora. Las fuerzas inglés
y francesas salieron al ataque. Mientras las tropas alemanas estaban a la defensiva.
Los alemanes ganaron la batalla.

En el futuro y hoy en día las guerras de mercadotecnia se regirán por estrategias

análogas a las guerras militares. Se necesitará de generales como Alejandro Magno
en la planeación, Napoleón Bonaparte en maniobra y George S. Patton en la pelea.

CAPÍTULO 2: EL PRINCIPIO DE LA FUERZA

Las matemáticas de una acción bajo fuego Es más fácil permanecer en la cima que
llegar a ella.

A diferencia de lo que muchos piensan, es mucho más fácil permanecer en la cima y

esto va ligado al principio de la fuerza. Simplemente usando las matemáticas podemos
dar un ejemplo de colocar en un enfrentamiento a 6 personas del bando A y 9 del B.
Conforme van luchando personas van cayendo y se nos quedamos con personas en la
siguiente relación 9 a 6, 7 a 3, 6 a 1, escuadrón B arrasado. Esto se debe a que
mientras más grande sea una organización o marca. O tropa en el caso de la milicia.
Más son las probabilidades de ganar. Las matemáticas de una refriega de
mercadotecnia

En el arte de las ventas la compañía con mayor fuerza de ventas se quedará con el
segmento del mercado. Si el mercado es dividido la compañía con mayor
participación seguirá arrebatando el negocio a la más pequeña.

La compañía más grande puede permitirse mayor presupuesto, departamentos de

investigaciones mayores pérdidas de ventas, etc.

Pero no todo está perdido para los pequeños competidores. Si bien es cierto, los más
grandes tienen la pelota en su posesión el mayor tiempo. Hay estrategias que los
pequeños competidores pueden usar. Una táctica para estas pequeñas compañías es
tener fuerzas siempre más numerosas en el punto que va a ser atacado o defendido.

La falacia de la mejor gente y del mejor producto

Muchos líderes piensan que por tener mejor calidad de trabajadores o un producto
mejor que su competencia es suficiente o es en mayor parte lo más importante para
sobrepasar a sus competidores. Esto no es así.
Imaginemos un equipo de fútbol, el mejor de la primera división del Perú, juega sus
partidos con un jugador menos en el transcurso del torneo. Es probable que descienda
y pierda hasta con el colero de la liga.

Acerca del mejor producto, la caja negra es algo destacado en este tema. Cada ser
humano tiene una idea que es muy difícil de cambiar. Hacer que su producto se meta
en la mente de los consumidores, cuando ya tienen una idea o un posicionamiento de
una marca en esa gama de productos, resulta casi imposible. Las personas ven dentro
de la caja negra si es correcto o no; algún mensaje de publicidad que intenta penetrar
en su mente.

Si eres tan listo ¿Por qué no eres rico?

Aunque tenga éxito convenciendo al consumidor de que tiene el mejor producto, este
probablemente pronto cambiará de idea. Existe siempre la ilusión de que a la larga
gane el mejor producto.

Pueda que sea cierto, que los ganadores siempre tienen el mejor producto y están ahí,
dispuestos a afirmarlo.

CAPÍTULO 3: LA SUPERIORIDAD DE LA DEFENSA

La superioridad de la defensa implica que si una tropa es atacada, poniéndose y

respondiendo a la defensiva en una guerra contra su oponente; puede salir victoriosa.

Es el segundo principio de Clausewitz.-

Las matemáticas de una acción defensiva bajo fuego

En un campo abierto una pelea entre dos escuadras, casi siempre la más numerosa
sale victoriosa. Pero y ¿si una de las dos actúa a la defensiva?

La relación de una pelea de guerrillas entre dos bandos uno a la ofensiva y otro a la
defensiva va de 9 a 6, 7 a 5, 5 a 4 y después de la tercera descarga están a la par.

El fruto de la victoria

La forma más fuerte en la guerra ha sido la estrategia defensiva.

No sea un héroe

Muchos mercadólogos cometen el error de querer vencer a otro competidor. E intentan

hacerlo por la manera no más viable. La ofensiva.

En este caso su competidor tendrá la posibilidad de estar a la defensiva y sacar

provecho de esta.

Pues la fricción favorece a la defensa.

 CAPÍTULO 4: LA NUEVA ERA DE LA COMPETENCIA

El lenguaje de la mercadotecnia ha sido tomado del lenguaje militar, pero no el

pensamiento estratégico que proviene de este lenguaje.

La mercadotecnia como disciplina científica surgió hace menos de 100 años. Su

pensamiento existe desde mucho tiempo atrás, pero como su teoría está poco
desarrollada, la teoría militar puede llenar ese vacío.

Las promesas en mercadotecnia deben ser tan vagas como las políticas, de otro modo
desgastarían la eficacia de las fuerzas.

A medida que las compañías experimentan diferentes formas de aumentar las ventas,
recurren cada vez más a la estrategia bélica.

Al final del capítulo nos dice que son mucho mejores los golpes tipo relámpago.

Y que estos dependen más del tiempo que la fuerza. (Esto es llamado Blitzkrieg para
los alemanes).

Pensar más inteligentemente no en pensar más.

CAPÍTULO 5: LA NATURALEZA DEL CAMPO DE BATALLA

Para salir a luchar con un competidor, es útil saber a dónde dirigirse.

Las batallas de mercadotecnia se libran en un lugar malo y feo, oscuro y húmedo, con
mucho territorio inexplorado y profundos peligros para atrapar al incauto. Esto significa
que las batallas de la mercadotecnia se producen dentro de la mente humana, en la
propia y en el de los clientes en perspectiva cada día de la semana: es una de las
disciplinas más difíciles de aprender.

Una forma de inspeccionar la mente humana es mediante una investigación de

mercado, pero no de la manera tradicional, la cual consiste en preguntar a los
consumidores lo que desean comprar, eso ya pertenece al pasado.

Conocer el mapa del campo de batalla representa una enorme ventaja.

La mayoría de los competidores quizás no sepan dónde se librará la batalla y esto les
genera una debilidad. Por ejemplo no podrían saber en qué lugar pueden hacer uso de
una estrategia defensiva u ofensiva.

Las montañas en la mente, son como la idea que tiene una persona de determinada
marca. Pero esto se refiere a las posiciones estratégicas.

En la guerra de la mercadotecnia se refieren a las posiciones fuertes como “terreno

alto”.
La segmentación desmorona el terreno, con esto se entiende que al segmentarse en
un producto en distintas partes. Como los automóviles, la montaña en la mente de las
personas se desmorona en varias partes. El dueño original tiene 2 opciones
expandirse o contraerse. Al enfrentarse a un enemigo puede extender sus fuerzas
para tratar de controlar todos los segmentos. A veces se pierde todo por intentar
proteger una pequeña parte de la montaña. Esto se debe a que al extenderse no
usamos la estrategia de tener superioridad numérica en un punto en específico.

CAPÍTULO 6: EL CUADRO ESTRATÉGICO

Existen 4 formas de pelear en la guerra de mercadotecnia; la primera es conocer qué

tipo de lucha emprender. Esta también es la decisión más importante que se debe
tomar.

El tipo de lucha depende la posición que se tenga en un cuadrado estratégico, esto es

fácil de construir para cualquier industria.

En el libro se tocan las siguientes empresas de automóviles: General Motors 59%,

Ford: 26%, Chrysler 13%y American Motors 2%.

Tipo de Lucha que debe sostener General Motors: Guerra defensiva ya que es la líder
en su rubro. Pero no como una operación pasiva.

Tipo de Lucha que debe sostener Ford: Tiene recursos para lanzar ataques ofensivos.
Estos ataques deben ir dirigidos hacia su superior General Motors.

La teoría del camino nos dice que es tentativo luchar contra los más débiles pero para
Ford algo realmente saludable sería quitarle porcentaje de venta a General Motors.
Estos puntos de General Motors reflejados en ganancias para Ford son más notorios.

Tipo de Lucha que debe sostener Chrysler: Debe evitar la batalla entre General Motors
y Ford ya que puede ser la que se sienta más afectada.

Debe hacer uso de sus clásicos flanqueos. Como el “primer” convertible, la primera
minivan y el primer carro con transmisión delantera para seis pasajeros.

Tipo de Lucha que debe sostener American Motors: Especializarse en ganar territorios
en donde las empresas superiores a esta no entrarían. Es decir un segmente bastante
grande provechoso para la guerrilla pero que por lo pequeño no atraiga al líder.

CAPÍTULO 7: PRINCIPIOS DE LA GUERRA DEFENSIVA

En este capítulo se manejan 3 principios básicos de guerra defensiva en

mercadotecnia.
  Principio defensivo núm. 1
“Únicamente el líder del mercado tiene la opción de jugar a la defensiva”
Este principio nos indica que existe sólo un producto líder y son los consumidores
quienes lo coronan como tal. En una guerra por conseguir esta posición de liderazgo
es muy importante que los aspirantes acepten y asimilen la situación real de sus
compañías, como bien expresa el libro: “Engaña al enemigo, no a ti mismo”
 Principio defensivo núm. 2

“La mejor estrategia defensiva es el valor de atacarse a uno mismo”

El mejor camino de defensa que puede tomar una compañía es, reforzar su posición
mediante acciones que ataquen su propio producto. Es decir, desarrollar mejoras e
innovaciones que reemplacen a sus propios productos, reemplazándolos y de esa
manera, manteniéndose vigentes en el mercado.
Un ejemplo muy representativo lo encabeza Gillette. Gillette poseía el mercado de
afeitada húmeda con dos productos de hoja azul, sin embargo, Wilkinson Sword trató
de arrebatarle este mercado con su producto de hola inoxidable. La respuesta de
Gillette no se dejó esperar, pues inició un proceso de ataque a sí mismo. ¿Cómo?
Innovando, lanzó la propuesta de doble hoja que superaba a sus anteriores productos
bajo el lema “Dos hojas son mejor que una”
Seis años después, lanzó al mercado un producto doble hoja ajustable, que le daba un
plus a todo lo desarrollado hasta el momento.
Asimismo, Gillette desarrolló una estrategia de bloqueo a la propuesta de cuchillas de
afeitar desechables de bajo costo de Bic. Lanzó “Good News”. En sí, el producto no
generaba un margen de ganancia considerable para Gillette, pero definitivamente
logró su objetivo de dejar fuera de las hojas desechables a Bic.
De este caso, podemos rescatar una enseñanza muy clara. El ataque a sí mismo es
una estrategia que tal vez no produzca beneficios a corto plazo pero es muy
importante si es que se desea conservar una participación notable en el mercado. Otro
punto importante, es la rapidez. Una respuesta inmediata por parte del mercado tendrá
muchas más opciones que las que tarden en estudiar el ataque de la competencia.
 Principio defensivo núm. 3

“Los movimientos fuertes de la competencia siempre deberán ser bloqueados”

El bloqueo. Es adecuado para un líder debido a la naturaleza del campo de batalla. Es
importante recordar que toda esta batalla tiene lugar dentro de la mente del
consumidor. Toma tiempo plasmar una impresión en la mente y casi siempre el líder
tiene tiempo suficiente para protegerse.
Como ejemplo se toma la industria automotriz de Estados Unidos. Cuando Ford
superó en innovación de producto a General Motors y Chrysler en innovación
tecnológica, ninguna de las dos empresas dañó partes sustanciales en la mitad del
mercado de General Motors.
¿Cómo se logró esto? La respuesta es la presión psicológica de la que es víctima el
consumidor. El producto que ya ha ganado terreno en la mente del consumidor tiene la
etiqueta de ser “el mejor” o el de “mayor calidad”, es por eso que pese a que pueden
existir mejores opciones de compra, el consumidor siempre apunta hacia General
Motors por el concepto de superioridad que tiene de él.
Esto sucede porque las personas prestan más atención a lo que los otros digan que lo
que le dice su propio yo. Muchas veces, están en lo correcto pero toman el camino de
lo que es aprobado por una gran masa de personas.
De igual manera, es muy importante que las compañías desarrollen una táctica de
defensa con rapidez. La sentencia “Vigilemos a la competencia y veremos qué pasa”
no es para nada recomendable” Muchas veces, es muy tarde para reaccionar, es por
eso que lo recomendable es sobreprotegerse que quedar al descubierto.
La batalla librada en la Montaña de la Migraña
Este es el caso de Johnson & Johnson y su producto Tylenol. El Tylenol era un
medicamento muy similar a la aspirina pero con un precio 50% más elevado. Bristol-
Myers encontró en este precio un hueco para sacar provecho, es así que lanzó al
mercado Datril, un producto con precio de venta más económico.
La batalla estalló cuando Johnson & Johnson notificó que rebajaría el precio de
Tylenol hasta igualar a Datril, acción que obligó a Bristol Myers a adelantar la fecha de
inicio de sus campañas publicitarias. Es entonces que, Johnson & Johnson se quejó
con las televisoras y revistas para evitar que salga la publicidad con el lema “a un
precio inferior” por parte de Datril, se tuvo que hacer cambios en el spot, pero todo
concluyó con la negativa de los medios a pasar el spot de Datril.
De esa forma, la estrategia de Tylenol surtió efecto y logró bloquear el intento de
participación en el mercado por parte de Datril.
Estar preparado para devolver el golpe
La respuesta clásica de una compañía al recibir un ataque es “esperar y ver si afecta
las ventas” Nada más errado. La clave es estar preparado. Tener un contraataque de
reserva. No existe la filosofía de “vive y dejar vivir”
Mantener algo en reserva
Se debe usar las estrategias de acuerdo al grade de amenaza que represente la
competencia, es decir, guardemos nuestras mejores armas para lo que realmente lo
amerite.
Las autoridades federales
Las represalias legales ya forman parte de os gastos de la compañía pero emplear
ciertas estrategias como el ataque a sí mismo es legalmente más segura
evidentemente
La paz en la mercadotecnia
Es posible también emplear estrategias genéricas, es decir, promover el consumo de
una línea de productos como idea general, no como el de “nuestra marca”.
Esta es un plan b si se quiere al pasar anteriormente por guerras de dos.
 CAPÍTULO 8: PRINCIPIOS DE LA GUERRA OFENSIVA

Las estrategias de mercadotecnia no se definen como buenas o malas de forma

abstracta, sino más bien, dependen de quién las utilice. Anteriormente vimos las
estrategias defensivas dirigidas a empresas líderes para contrarrestar los ataques de
las empresas segundas. Ahora toca el otro lado de la moneda, conocer las estrategias
de estas empresas para conseguir derribar al líder.
 Principio ofensivo núm. 1

“La principal consideración es la fuerza de la posición del líder”

Lo que nos dice este principio es que debemos enfocarnos en el líder, en su producto,
en sus ventas, en sus precios y en su distribución.
Como el líder es el dueño de un lugar en las mentes de los consumidores, nosotros
como empresa segunda lo que debemos hacer es suprimir esa posición antes de
reemplazarla por la propia. Nos dan el ejemplo de un whisky escocés que se lanzó al
mercado. La compañía productora solo se preocupó de resaltar la calidad del producto
mas no de una estrategia para competir con el Chivas Regal o algún otro whisky de
gran aceptación, es por eso que fracasó.
La clave está en mirar al líder y preguntarse: “¿Cómo puede disminuir su participación
en el mercado?”. Es así como van surgiendo las estrategias ofensivas efectivas.
 Principio ofensivo núm. 2

“Encuentre la debilidad en el punto fuerte del líder y atáquelo”

Se refiere a que busquemos una oportunidad de ataque en algún punto mal
desarrollado en la empresa líder que, si lo ataquemos, resulte afectado.
Por ejemplo, sabemos que el medio publicitario por excelencia es la televisión, con
unos precios elevadísimos desde luego. Por eso, una estación radial, se valió de este
punto débil dentro de la fortaleza de la TV para publicitarse: El bajo precio de la radio
requiere vincularse con el precio elevado de la televisión.
 Principio ofensivo núm. 3

“Lanzar un ataque en un frente lo más reducido posible”

Se trata de apuntar hacia un producto específico del líder. No es recomendable
dirigirse hacia una línea completa de productos del líder ya que uno se enfrente a
mayores probabilidades de fracasar.
Es importante saber que las estrategias ofensivas tienen tendencia a no resultar
efectivas, o por lo menos, tienen menor efectividad que las defensivas según estudios
estadísticos.
La debilidad en la fuerza es un concepto mencionado anteriormente que será ampliado
en esta sección con un ejemplo. La compañía Kodak gozaba de gran éxito en la
comercialización de rollos de películas fotográficas, tiene además presencia en casi
todos los establecimientos del país. Sin embargo, su debilidad reside en la fecha de
vencimiento de sus rollos, es a lo que se enfrenta cada día, es por eso que una
estrategia defensiva sería lanzar al mercado de rollos de película refrigerados listos
para ser usados.
Los beneficios de ser mente estrecha
La mente estrecha se relaciona con la necesidad de atacar un sector específico de la
compañía líder. Se pone el ejemplo de FedEx y su éxito a partir de un cambio de
estrategia que nació del punto fuerte de los servicios de la competencia.
Atacando a un monopolio
Podremos comprender mejor con un ejemplo. ¿Cómo realizar una estrategia ofensiva
hacia The Wall Street Journal? Se tiene en cuenta los tres principios:
La principal consideración es la fuerza de la posición del líder: enfocarnos en la
posición de The Journal, no en la nuestra.
Encuentre la debilidad en el punto fuerte del líder y atáquelo: la debilidad es que tiene
de todo para todos, se ve la oportunidad de un diario más especializado.
Lanzar un ataque en un frente lo más reducido posible: un periódico de negocios solo
atacaría la mitad del frente del Journal.

CAPÍTULO 9: PRINCIPIOS DE LA GUERRA DE FLANQUEO

Hasta el momento hemos visto tanto estrategias defensivas como ofensivas; sin
embargo, existe una estrategia adicional: el flanqueo.
El flanqueo es un movimiento osado, una estrategia muy preparada y riesgosa pero
que al mismo tiempo puede resultar realmente efectiva.

 Principio de flanqueo núm. 1

“Un buen movimiento de flanqueo debe llevarse a cabo dentro de un área no

disputada”
Lo importante en este principio es saber dónde lanzar nuestra estrategia. No es
necesario que sea un producto totalmente nuevo, lo que cuenta es que sea lo
suficientemente novedoso y exclusivo como para que el cliente lo ubique en una nueva
categoría.
Ejemplificamos con el caso del flanqueo por parte de Digital Equipment hacia IBM.
Lanzó una computadora de tamaño reducido que fue categorizada por los
consumidores como “mini-computadora”, al entrar en comparación con las
computadoras de IBM.

 Principio de flanqueo núm.2

“La sorpresa táctica tiene que ser un elemento importante del plan”
Una de las características principales de la estrategia de flanqueo es qué tan
inesperado pueda llegar a ser, es más, el hecho de que el ataque sea sorpresa le
brinda mayores probabilidades de tener éxito porque significa que le dará menos
tiempo al líder de reaccionar y contraatacar.
Lo que suele suceder con las estrategias de flanqueo de las compañías es que son
descubiertos por los líderes antes de ser lanzadas lo que provoca una reacción
anticipada, por consiguiente, el fracaso del plan.
Por eso, una prueba de mercado es algo negativo para el flanqueo porque da a
conocer a sus competidores sus planes.
 Principio de flanqueo núm. 3
“La persecución es tan crítica como el ataque en sí mismo”
Este principio nos habla sobre la importancia de no quedarse estático. Existen
compañías que una vez que han ganado suficiente terreno y se sienten confiadas
dentro de su categoría, dejan de generar ataques contra la competencia y eso es algo
que no debe suceder. O también, se enfocan en sus productos fracaso o que no han
tenido acogida tratando de reactivar el interés de los consumidores por ellos cuando
esa no es la estrategia correcta. Lo más productivo en esos casos es, darle mayor
importancia a los productos exitosos para darle un impulso y mostrarle el camino de
éxito.
Por eso se dice que el mejor momento para consolidar el posicionamiento de un
producto es cuando este está en la cima, brillando por su éxito.
También es importante resaltar cuán decisivo es emplear la estrategia de flanqueo
siempre y cuando se tenga los recursos para mantener esa posición de ataque
durante el tiempo que sea necesario. De igual manera, debemos saber escoger el
campo de acción que está muy relacionado a la capacidad de poder mantener el
ataque económicamente.

Flanqueo con precios bajos

Es la forma más obvia de flanquear al competidor ya que todos los consumidores
desean ahorrar; pero, el truco está en rebajar los costos en áreas en donde no sean
notadas por los clientes, es decir, librándose de los adornos inútiles.

Ejemplo:
Volt, la bebida que impulsa categoría de energizantes en Perú
Fuente: El Comercio
Si el gerente de Estudios Especiales de CCR, José Oropeza, tuviera que señalar un
producto estrella del 2015 nombraría a la bebida energizante Volt de Aje. “Cambió el
segmento. Encontró un nuevo consumidor, una nueva oportunidad de consumo”,
indicó el ejecutivo.

Según CCR, la normalmente estable categoría de energizantes creció 16,8% solo en

bodegas y supermercados. “Las ventas deben haber crecido mucho más”, indica
Oropeza.
Cristiano Sampaio, director ejecutivo para Sudamérica, África, India y franquicias de
Aje, precisó a El Comercio que hicieron crecer la categoría cinco veces y que ellos
poseen el 89% del mercado.

Desde que se relanzó Volt, hacia el segundo trimestre del 2015, las ventas crecen un
30% mensual. Sampaio indica que descubrieron una gran oportunidad en el adulto
joven y emprendedor que necesita energía extra para desafiar el día a día.

Ello, combinado con la filosofía de Aje de democratizar el consumo (S/2 vs. S/6 de la
competencia) y el reclutamiento de „cruceristas‟ (venta ambulatoria en cruces de calles
a los taxistas) hicieron disparar sus ventas. “Hoy todos quieren imitarlos”, acota
Oropeza.

Flanqueo con precios altos

Los precios altos son una buena herramienta para captar un sector de población, la
razón es sencilla, las personas tendemos a creer que los precios altos dan la garantía
de que los productos que estamos adquiriendo son de buena calidad, cosa que
justifica lo elevado de sus precios.
Flanqueo con volumen pequeño
Esta estrategia se entiende mucho mejor con un ejemplo. Volkswagen introdujo una
línea de automóviles pequeños que logró flanquear un sector de General Motors, el
secreto era este pequeño volumen de autos con esa característica en tamaño. Sin
embargo, cuando Volkswagen decidió expandirse, lanzando sus modelos Wagon o
Sedan, no tuvo la misma suerte.
Por eso decimos que pensar en pequeño hizo grande a Volkswagen, mientras que
pensar en grande la hizo nuevamente pequeña.
Flanqueo con la distribución
Este tipo de flanqueo se enfoca en aprovechar las nuevas formas de distribución y
sobretodo estudiar las debilidades de la competencia en este aspecto para darle al
consumidor lo que no encuentra en los contrincantes.
Por ejemplo, Avon fue la primera compañía que vendió cosméticos de casa en casa
rompiendo los esquemas establecidos de distribución.
Flanqueo con la forma del producto
Se refiere a que una compañía puede efectuar su estrategia de ataque basándose en
la forma del producto, esto quiere decir que se puede mejorar lo ya existente en un
producto o fusionar todas las características en uno solo, lo cual parece ser más
efectivo.
Flanqueo con menos calorías
El terreno de lo saludable se torna muy atractivo para desarrollar estrategias de ataque
hacia la competencia. Ofrecer salud y bienestar es una herramienta que puede
flanquear productos de los competidores.
Factores para un flanqueo exitoso
Lo que se necesita en primer lugar para desarrollar una estrategia de flanqueo es
decisión para tomar las riendas de un programa tan ambicioso como es desarrollar
planes de acción para afectar a la competencia.
Segundo está la capacidad de tomar riesgos. Porque, como se sabe, existe la
probabilidad de fracasar.
Otro factor es la cooperación del líder del mercado. Muchas veces el líder da chance al
retador para crecer en un mercado donde cree tener el control.
Para terminar, el tiempo. Se debe tener muy en cuenta el tiempo que toma diseñar,
planear y llevar a cabo un plan estratégico, además del tiempo que se emplea en la
producción de lo que se desea lanzar.

CAPÍTULO 10: PRINCIPIOS DE LA GUERRA DE GUERRILLAS

Muchas veces juzgamos las guerrillas por su tamaño, al ser relativamente pequeñas.
Sin embargo, viéndolas de otra posición, es más importante el tamaño del rival que de
esta misma. Lo mismo se aplica en las empresas, el tamaño de tu competencia es lo
que importa de tal forma en que nos podamos ajustar a esta.

 Principio de la guerrilla núm. 1

“Encontrar un segmento pequeño en el mercado lo suficientemente pequeño para

defenderlo”.

Todo es cuestión de concentración. Cuando eres un minorista, debes buscar un

segmento de mercado que sea pequeño y que tu tengas la convicción de que lo
puedas defender a su totalidad.

Ahora, una “guerrilla” necesita reconocer su campo y tanto así el liderazgo en esta y
cuidarse de no perder la batalla en su campo.

Una “guerrilla” debe evitar a toda costa una posición de flanqueo. Se refiere a
concentrarse en atacar al líder de la industria. Muchas veces una empresa ve la
posibilidad de hacerlo pero debe tener cuidado con las “trampas de expansión en
línea”.

Lo recomendable es resistir a esto, y concentrarse más en su segmento.

 Principio de la guerrilla núm. 2

En el libro ponen de ejemplo la guerra de Vietnam y la posición de Estados Unidos. De

cómo EE.UU. perdió debido a que se encargó más en llevar soldados para suministros
y servicios que para el frente de batalla, mientras que las guerrillas se concentraron
más en las líneas de batalla. Y por esa razón ganaron.

Es así como debe de concentrarse las empresas, en organizaciones reducidas. No

solo para centrarse en atacar, también en la rapidez que podrán tomar decisiones.

 Principio de la guerrilla núm. 3

Las “guerrillas” deben sacar provecho al hecho que son organizaciones reducidas.
Este principio habla sobre la facilidad que es realizar cambios drásticos en las
empresas cuando son reducidas y la flexibilidad. Pueden moverse con mayor rapidez
a los huecos que el mercado deja cuando una compañía abandona su posición. Estos
son atributos que deben de explotar para seguir manteniendo el liderazgo.

 Guerrillas geográficas
Una táctica clásica de las guerrillas es reducir su campo de batalla al punto que sea
más fácil dominarlo. Se resalta como accionas de forma local y sobre todo como creas
fidelidad frente a los consumidores

 Guerrillas demográficas
Se trata de cómo te concentras en un segmento del mercado distinguiéndolo por las
características clásicas ya sea sexo, edad, ingresos, etc.

Guerrilla relacionada con la industria

Es concentrarse en un sector industrial específico una estrategia conocida como

mercadotecnia vertical. La clave es para alcanzar el éxito se da en

La clase del éxito de una guerrilla en ese sector industrial consiste en ser limitada y
profunda, no basta y superficial.

Guerrillas relacionadas como productos

No es indispensable dirigirte a un gran mercado, basta muchas veces concentrarse en

pequeños mercados con un producto único.

Guerrillas en el extremo superior

Buscar un sector en donde seas el primero y puedas prometer calidad y precios altos.
Ofreciendo calidad puedes dar a precios altos tu producto. Solo debes tener fe de que
tu producto pegue.

EJEMPLO: MARKETING DE GUERRILLAS: CARITA BONITA

Carita Bonita es una empresa oscense de ropa y complementos que surgió de

una ilusión convertida en marca registrada, cuya esencia es la espontaneidad y la
frescura que quedan reflejados en nuestros diseños y filosofía de empresa.

Si quieres dar a notarte, hazte con un coche clásico, píntalo de rosa y ten por seguro
que según el „modelo carita bonita‟ no pasarás desapercibido. si además le sumas
unas quedadas, bingo. Palabra de carita bonita.
La idea que proponen desde Carita Bonita es perfectamente asequible para cualquier
comercio y el impacto está asegurado, sobre todo cuando el establecimiento está en
una ciudad pequeña, como Huesca.

“Abrimos la tienda en 2008, el problema era el lugar escogido. Me gustaba mucho el

local, su estructura y las posibilidades que ofrecía para mi negocio, pero estaba en un
pasaje con poco tránsito comercial. Al principio no había manera de atraer clientes.
Empecé haciendo camisetas con un coche pintado con el logotipo, pero no era
suficiente así que decidí pedirles a mis padres que me dejasen un Seat 600 que tenían
guardado en un garaje y pintarlo todo de rosa chicle con la imagen de Carita Bonita. El
resultado fue espectacular. Cada vez que lo aparcábamos en la entrada del pasaje, la
tienda se llenaba. Pero es que, además, se formaban auténticas colas para hacerse
fotografías junto al coche y las chicas empezaron a colgar la imagen en sus perfiles.
Así, poco a poco, me fueron dando imagen de marca y todo ello me ha servido para
crear el mundo Carita Bonita. Ahora, en Huesca, cuando alguien ve algo rosa,
enseguida lo asocia a mi marca”, cuenta Eva Naval, impulsora de la marca y
propietaria de la tienda: “El éxito radicó tanto en los colores escogidos como en la
elección del coche, porque a mí me han parado por la calle desde gente de 80 años
hasta niños que se piden ese coche para ellos. Incluso nos han contactado desde el
Club 600”.

Es muy consciente de la importancia de las redes sociales en la difusión de su imagen

y de la necesidad de realizar acciones impactantes para conseguirlo. En esa línea se
inscribe otra de sus iniciativas, las quedadas: “reuniones en las que se junta gente
con ropa de Carita Bonita y les hacemos fotos”.

CAPÍTULO 11: LA GUERRA DE LOS REFRESCOS DE COLA

Este capítulo abarca sobre la inserción de las bebidas cola al mercado americano.
Coca Cola se posicionó para empezar como un medicamento exótico, luego fue
lanzado al mercado con una presentación singular, práctica de tener en la mano y
sobre todo muy cómoda. 6 onzas de gaseosa a solo 5 centavos de dólar. Sin
embargo, cuando la segunda guerra mundial se desató, Pepsi Cola apareció
ofreciendo el doble de onzas por el mismo precio.

Calidad y cantidad, cuando se trata de dulces siempre importa más la cantidad.

Así fue como Pepsi Cola le hizo competencia a Coca Cola. Se esperó años para poder
atacar de frente a Pepsi con una acción de tamaños. Pero Pepsicola uso otra
estrategia, el punto a favor que caracterizaba a coca cola.

Coca Cola se posiciono como una bebida tradicional y familiar, Pepsi opto por dirigirse
a los jóvenes, la rebeldía y la música Y funciono, Pepsi Cola fue la bebida de “la nueva
generación”.

Luego de establecer esa diferencia de edades, salió al mercado el boom de la Diet

Rite Cola, con Royal Crown sin embargo la competencia Coca Cola y Pepsi Cola no
dudaron en sacar su versión de Cola Dietética. Lástima para Royal Crown.
Finalmente salió un último competidor, 7-Up con su UnCola una bebida que prometía
al mercado una gaseosa sin la cafeína de la Coca-Cola. Su táctica fue dirigida a los
padres y la salud de sus hijos atestiguando que altas dosis de cafeína no son muy
buenas y que mejor que una gaseosa blanca. Y pegó mucho al punto que las familias
comenzaron a preocuparse por los colorantes artificiales, y sobre los químicos que se
usa para esto.

Quedando así las tres grandes gaseosas posicionadas, Coca Cola, Pepsi Cola y 7Up.

CAPÍTULO 12: LA GUERRA DE LA CERVEZA

Este capítulo trata sobre la guerra de las marcas de cerveza por posicionarse como el
líder en su mercado, cada marca tiene una historia diferente que contaremos a
continuación:

 La penetración por parte de Budweiser

Después de la Segunda Guerra Mundial, la disputa por ser líder se dio entre Schlitz y
Budweiser y así se mantuvo por varios años consecutivos que fueron cruciales para
estas dos marcas. En estos periodos cruciales, la dirección general tiende a preguntar
en forma errónea acerca de un incremento al presupuesto de publicidad: ¿Cuál es la
recuperación sobre la inversión? Por el contrario, deberían preguntar: ¿Cuánto hay
que invertir para asegurar la victoria?

Luego de 5 años aproximadamente de una constante disputa por el liderazgo, en 1957

Budweiser logra el mando por un porcentaje de 1.5 puntos, no volviendo a ser
derrocado nunca.

Muchos atribuyeron que la derrota de Schlitz se debió por una baja en la calidad de su
cerveza, pero la verdadera razón fue que no supieron manejar los años cruciales, no le
tomaron la verdadera importancia que tenía la publicidad en estas circunstancias.

 El ataque por parte de Heineken

Heineken, la primera y principal cerveza importada que llego a Estados Unidos

después de la guerra, estableció con facilidad una huella en el mercado. Fue un
ataque de flanqueo contra ninguna defensa, porque no tenía competidores. Sin
embargo, lo más importante de su estrategia fue:

1. Principio de flanqueo #3: La persecución es tan crítica como el

ataque mismo.
Lowenbrau que fue la primera marca importante que robo una tajada
del mercado a Heineken, no supo atacar correctamente. Lowenbrau en
vez de lanzar una campaña equivocada comparado cerveza con
champaña debió lanzar un ataque ofensivo para asegurar el territorio.
2. Principio ofensivo #2: Hallar una debilidad en la fuerza del líder y
atacar ese punto
 La competencia encontró la debilidad de Heineken en su lugar de
procedencia, Heineken se hizo conocida como marca importada pero
no de un país conocido como símbolo para una cerveza; sino de
Holanda. Cualquier otra marca que sea importada de Alemania por
ejemplo, pudo haber sacado provecho de esto para así ganar mercado.
3. Principio ofensivo #3: Lanzar el ataque en un frente lo más
estrecho posible.
Hay que embestir a la competencia con un ataque estrecho y enfocado
que exponga y explote su debilidad.

 El contraataque de Anheuser
Luego que Miller comprara los derechos de Lowenbrau y la empezara a
producir en el país en vez de importarla, Anheuser lo encontró como debilidad
y atacó.
Anheuser sabía que su verdadero dolor de cabeza, era la marca líder:
Heineken. Por ese motivo decidió lanzar la primera cerveza americana
Michelob, con la cual atacaría a la primera cerveza importada cara.

 El alza de Miller
Luego que Philip Morris comprara los derechos de Miller, la industria cervecera
no fue la misma. Miller descendió mucho sus ventas y su posicionamiento en el
mercado, pero contaba con una estrategia clara y consistente. Su blanco fue
Budweiser, la reina de las cervezas. La estrategia de Miller fue atacara en el
corazón del mercado de la cerveza.

 El lanzamiento de Lite
En 1957, Miller introdujo la cerveza Lite. Lite fue un clásico movimiento de
flanqueo y también adquirió la tendencia hacia productos más ligeros en otras
categorías. Siguió los siguientes principios de flanqueo:
1. Un área no disputada
2. Sorpresa táctica
3. La persecución

 La industria ve la luz
Los que le siguieron los pasos a Miller con productos “lite” fueron Schlitz con
“Schlitz Light” y Anheuser-Busch con “Natural Light”. Coors, una marca de la
que no se oía hablar antes, gano la batalla de las cervezas ligeras pues era
elaborada con agua pura de manantial proveniente de las montañas
Rocallosas.

 Colorado Kool-Aid
La presión para convertir a Coors en una marca nacional, con la ventaja de
ahorrar gastos en publicidad nacional, fue inmensa. La llegada de Lite le brindo
esta oportunidad. Coors pudo llegar hasta la cima de la raíz del éxito de Lite y
después exploto una debilidad en la fuerza de ella, el principio clave de la
guerra ofensiva. Dicho de otro modo, Coors tuvo la oportunidad de pasar de
una estrategia de guerrilla a una estrategia ofensiva.
  La debilidad de Lite
Contar con una cerveza “Lite” o “Light” encontró su debilidad en el hecho del
nombre, a la gente le resultaba difícil deletrearlo, pronunciarla y esto generaba
que se prefiriera la versión normal.

CAPÍTULO 13: LA GUERRA DE LA HAMBURGUESA

Este capítulo trata como dice su título de la guerra de la hamburguesa pero

específicamente entre McDonald‟s y Burger King.

 McDonald’s hace acto de presencia

McDonald‟s empezó como un pequeño negocio familiar, una cafetería que ofrecía
sándwiches, helados, hamburguesa, etc. No es hasta cuando Ray Kroc decide lanzar
un ataque ofensivo contra la cafetería local, para luego ampliar la operación a escala
nacional. Lo que hizo Ray Kroc fue identificar que lo más común que vendían las
cafeterías eran las hamburguesas, seguidas por las hamburguesas con queso. Es de
este modo como nace la cadena de hamburguesas, teniendo como competencia solo
a las insignificantes cafeterías y expandiéndose de una manera rápida, esta expansión
temprana fue la que aseguro el éxito. McDonald‟s se hizo líder y a pesar que luego de
un tiempo acepto que Burger King tenía una hamburguesa mejor, sabía que como
líder tiene la ventaja del tiempo para poder corregir cualquier problema que pudiese
surgir.

En la guerra de la hamburguesa, como en otras guerras de mercadotecnia, el producto

es un medio para transportar la estrategia a casa. Uno no debe pensar en función de
perfeccionamiento, solo en función de diferencia.

 El método de Burger King

La primera cadena en aplicar una estrategia eficaz contra McDonald‟s fue Burger King.
McDonald‟s contaba con un servicio especial cuando se pedía una hamburguesa
especial, la cual tomaba más tiempo prepararla por el cual el cliente tenía que esperar
mucho más comparado con la típica hamburguesa. Esta debilidad fue aprovecha por
Burger King con su campaña “Pídela a su gusto”, la publicidad garantizaba que uno no
sufriría el trato de un paria en cado de pedir algo especial.

 McDonald’s recurre al pollo

Y al pescado y a las costillas asadas y a los huevos revueltos. La década de los

setenta fue la era de la extensión de línea de McDonald‟s, cuando la cadena buscó
medios para aportar nuevos clientes y elevar el importe de las cuentas de
consumo. Su mayor éxito fueron las nuggets de pollo.
  Yo también, dice Burger King

“Si McDonald‟s hacia algo, también nosotros; si no lo hacía, tampoco nosotros”.

Burger introdujo una variedad de emparedados, desde ternera con queso parmesano
hasta carne asada, el de jamón con queso, filete de pescado, bistec, etc. “Perdimos
visión de nuestra identidad” declaro el mismo ejecutivo.

Hubo que descontinuar del menú unos cuantos sándwiches excéntricos. Sin embargo,
el mayor cambio lo experimento la publicidad.

 La batalla de las hamburguesas

Burger King vuelve atacar a McDonald‟s con la clásica estrategia de explotar una
debilidad. El comercial más eficaz fue uno en el que se explicaba que las
hamburguesas Burger King sabían mejor porque eran asadas en parrilla, a diferencia
de las McDonald‟s que se freían.

 Flanqueo a McDonald’s

Mientras Burger King se ocupaba de lanzar ataques ofensivos, otra cadena empleaba
una estrategia de lucha de mercadotecnia diferente. Aparece Wendy‟s que avanzo
rápidamente gracias a un movimiento de flanqueo en el extremo o adulto del mercado
de la hamburguesa. Wendy‟s orientó sus esfuerzos a las personas mayores, centrando
su atención en las porciones para adulto en una atmosfera agradable.

 La guerrilla del extremo inferior

White Castle atraía al mercado por el lado de la nostalgia, en su lema entra el dicho
que “cuando vas a White Castle puedes comer la misma hamburguesa que comías
cuando tenías cinco… ya habían pasado 35 años.”

No importa cuánto éxito se alcance, nunca hay que actuar como el líder.

Hay varias maneras de vender una hamburguesa, siempre y cuando se emplee la

estrategia apropiada.

CAPÍTULO 14: LA GUERRA DE LA COMPUTADORA

La Coca- Cola en la guerra de la computadora es IBM. IBM hunde sin cesar a su

competencia en el terreno, los estudiantes de la guerra de la mercadotecnia no tiene
de que quejarse, el competidor que uno no puede aplastar por la mañana,
permanecerá en el campo para destrozarnos por la tarde.

 Sperry Rand contra IBM

Un maestro y un estudiante crearon la primera computadora digital electrónica llamada

ENIAC después de vender su compañía a la Sperry Rand diseñaron otras máquinas
entre ellas la famosa UNIVAC.

Pocos años más tarde, IBM se introdujo en el mercado y fue entonces cuando se inició
la batalla .Sperry tena la ventaja del liderazgo tecnológico y una vez que IBM llego al
liderazgo permaneció allí, después de vencer a Sperry, IBM consolido sus ganancias.

 Primer round: DEC contra IBM

Una pequeña compañía que iniciaba se anotaba una importante victoria

mercadotécnica en el mercado de las computadoras con un clásico ataque de
flanqueo se trataba de Digital Equipment Corporation. IBM fabricaba computadoras
grandes; DEC computadoras pequeñas etc. y en el1965, DEC introdujo la PDP-8, la
primera en una línea de minicomputadora, fue entonces cuando IBM cometió uno de
sus raros errores: dejar de cubrir el ataque de DEC.

Principio defensivo # 3: Los movimientos competitivos enérgicos siempre deben ser

bloqueados

 Segundo round: DEC contra IBM

DEC e IBM observaron desde la barrera como se desarrollaba una industria surgida a
partir del microprocesador de 8 bits, la microcomputadora era realmente una
computadora pequeña para todo tipo de propósito, en la década de los 70 DEC se
encontraba en una posición excepcionalmente fuerte, DEC había completado su
maniobra de flanqueo y debió cambiar de estrategia para defender su territorio de
computadoras.

Principio defensivo # 2: La mejor estrategia es el valor para atacarse uno mismo.

 Tercer round DEC contra IBM

El éxito inmediato de la PC de IBM no sorprendió al mundo. Claro IBM era dueña de

una fuerte posición en el campo de las computadoras, en ausencia de DEC, IBM no
encontró resistencia por parte del mercado de computadoras personales. Ya que fue a
primera compañía de computadoras de negocio introdujo una computadora personal
IBM no tuvo problema en hacerse cargo de la batalla. Si como DEC pudo flanquear a
IBM, así IBM hizo lo mismo empleando la misma estrategia, en el 1982 DEC respondió
al movimiento de IBM y ahora DEC se encuentra en la ofensiva y tenía que hallar un
hueco en la línea de IBM.

Principio ofensivo # 3: Lanzar el ataque en un frente lo más estrecho posible.

  Todos contra IBM

La reacción de la competencia fue casi inmediata al desacreditar a IBM, la guerra de la

computadora personal pareció sacar a la luz lo peor de los egos corporativos: la
postura machista, no solo las compañías desconocidas sino también las bien
acreditadas agredieron a IBM.

 IBM contra IBM

Una vez que IBM logro un dominio absoluto del mercado, guardo sus armas y procedió
a emplear una clásica estrategia defensiva: atacarse a sí mismo. El conocimiento
avanzado de esta táctica es lo que realmente ha ayudado a IBM.

“Más barata y mejor que IBM”, es la estrategia de IBM. Es difícil para los competidores
darle a un blanco que está en constante movimiento.

CAPÍTULO 15: ESTRATEGIA Y TÁCTICAS

La manera de desarrollar una estrategia, según alunas compañías es concentrarse en

tres o cuatros de sus mejores empleados en un recinto hasta que den con la
respuesta.

 La estrategia escolta a la táctica

Así como la forma debe seguir a la función, la estrategia debe seguir a la táctica. Es
decir el logro de los resultados tácticos es la meta única y fundamental de una
estrategia. La estrategia debe emerger de abajo hacia arriba, no de arriba hacia abajo.
El objetivo de una magnifica estrategia es hacer funcionar la operación en un nivel
táctico, no tienen otro propósito, una estrategia grandiosa puede ser aterradora,
inspiradora o un total fracaso si no coloca el lugar y tiempo precisos para efectuar el
trabajo táctico.

 El oficial de artillería

El arma que asumió el papel táctico clave, la que pudo causar casi todas las bajas, fue
la artillería nadie estuvo consciente de esto que Napoleón el secreto del brillo
estratégico de Napoleón fue su maneja de la artillería, a grado tal que nadie el mayor
efecto a nivel táctico.

 El comandante del tanque

Fue el conocimiento de Patton el uso del tanque blindado el arma táctica clave en la
segunda guerra mundial, lo que lo convirtió en un gran estratega militar.
Cuántos gerentes piensan en sí mismos como estrategas de mercadotecnia sin saber
mucho acerca de televisión, internet y algunas otras armas de mercadotecnia.

 El experto en publicidad

Los tanques y la artillería de la lucha de mercadotecnia actual son la publicidad, hasta

no saber cómo emplear la publicidad a nivel táctico uno se encuentra engrave
desventaja como estratega de mercadotecnia Apple no contrato a John Sculley porque
supiese como manejar una planta embotelladora, Apple lo contrato por su manejo de
la publicidad. De ningún modo son obsoletas las ventas personales y las demás armas
de la mercadotecnia, cada arma tiene un papel vital que desempeñar en una lucha de
mercadotecnia.

 La estrategia tolera el empleo de una táctica mediocre

Si bien la estrategia origina un conocimiento íntimo de las tácticas, la paradoja señala

que una buena estrategia no depende de unas tácticas extraordinarias. IBM no
necesitó buena publicidad para ganar la guerra de las computadoras personales, la
estrategia de IBM de ser la primera compañía en computadoras de negocio aseguró a
la empresa el éxito antes de que el producto fue lanzado, fue una estrategia la que
hizo que las tácticas funcionaran en forma brillante

 La estrategia dirige la táctica

Si una estrategia se concibe en forma confiable desde un punto de vista táctico,

entonces la estrategia debe dirigir la táctica una vez que la batalla ha empezado. Un
general competente tiene la capacidad de vislumbrar las dificultades tácticas para
presionar con anticipación, con miras a lograr los objetivos estratégicos.

 Un solo puno de ataque

En algún momento dado, un objetivo debe dominar la planeación estratégica de una

compañía, ese objetivo deberá tomar en cuenta primeo los recursos de una compañía.
Este concepto podría llamarse un “solo punto de ataque”, la gerencia descentralizada
y la alta de una estrategia corporativa unificada dan como resultado puntos múltiples
de ataque.

 Ataque y contraataque

Muchos comandantes de mercadotecnia redactan planees de batalla como si el

enemigo no fuese a responder. La probabilidad indica lo opuesto, rebaja precios a la
mitad y su competidor probablemente hará lo mismo. Una buena estrategia de
mercadotecnia es aquella que se anticipa al contraataque el competidor.

Principio ofensivo # 2: Hallar una debilidad inherente en la fuerza del líder y atacar e
ese punto.

 La acción no es independiente de la estrategia

Cualquiera que sea la acción que una compañía efectué o intente desarrollar, no
puede divorciarse de la estrategia que la acción implica, la acción es la estrategia. Por
ejemplo Apple ha anunciado que ingresara en la clasificación de las 500 empresas de
fortuna, entrar en la clasificación es la estrategia ya sea que la invasión tenga éxito o
no esto dependerá principalmente de si la estrategia concede tácticas apropiadas para
Apple teniendo en cuenta la fuerza de la defensora IBM.

 La estrategia no puede estar divorciada de la táctica

Si acción implica estrategia, entonces estrategia implica táctica, el conocimiento de la

táctica ayuda a desarrollar la estrategia la cual hace posible un cierto curso en acción
para la corporación. Una vez acordada esta acción, la estrategia se encarga de dirigir
la táctica. Este es el caso de la publicidad, el componente clave de la mayor parte de
las guerras de mercadotecnia.

CAPÍTULO 16: EL GENERAL DE MERCADOTECNIA

El negocio actual clama por más mariscales de campo, más hombres y mujeres
dispuestas a aceptar la responsabilidad de planear y dirigir todo un programa de
mercadotecnia. La diversificación y la descentralización no hacen más que empujar a
la estrategia por la escalera. Hay que hacer que el proceso suba por la escalera, no
que retroceda.

 Un general de mercadotecnia debe ser flexible

La característica clave de un general de mercadotecnia es la flexibilidad. No es

encantadora y no siempre se reconoce como una virtud. Un general debe ser lo
bastante flexible para ajustar la estrategia a la situación y no viceversa muchas
posturas sin sentido persisten en la mercadotecnia actual. Un competidor rebaja un
precio y la gerencia dice: “Ellos saben lo que vale su producto” un empleado sugiere
atacar a un competidor y la gerencia plantea: “creemos en el enfoque positivo, en
vender nuestros productos según sus méritos, no en denigrar los productos de
nuestros competidores”. Un buen general no tiene prejuicios, escucha todos los puntos
de vista antes de tomar una decisión.

 Un general de mercadotecnia debe tener valor

Un general de mercadotecnia realmente requiere de coraje. La diferencia entre los

buenos generales y los mediocres es el tipo de valor. Un general competente tiene una
reserva ilimitada de coraje para hacer frente a sus superiores y asociados que puedan
abogar por un enfoque diferente.

 Un general de mercadotecnia debe ser osado

Con los años la milicia ha alabado el valor físico y la valentía, entregando millones de
medallas en el proceso. El valor físico es muy importante para una fuerza combatiente,
no es un atributo clave para el comandante. Un general no es un soldado. En lugar de
coraje físico, los generales de mercadotecnia requieren osadía. Cuando la ocasión es
oportuna, deben ser capaces de atacar rápida y decididamente.

“La osadía se torna más rara cuanto más alto es el rango”, señala Clausewitz o cuanto
más cerca se está de la jubilación, cuanto mayor es el número de opciones en el plan
de incentivos por medio de acciones o bonos. La osadía es un rasgo especialmente
preciado cuando la marea favorece a uno. Es entonces cuando la operación de
mercadotecnia se beneficia en realidad de tener un comandante que sabe cómo
aprovecharla.

 Un general de mercadotecnia debe conocer los hechos

Los generales generalizan. La estrategia mercadotécnica es fácil, cualquiera puede

hacerla. Cada editor de publicaciones sobre comercio parece tener la urgencia de
explicar a las corporaciones estadounidenses como dirigir su negocio. Para cada
problema de mercadotecnia hay una respuesta fácil y obvia, la cual casi siempre es
errónea. Un buen general de mercadotecnia establece su estrategia desde la base
hasta el punto más alto del terreno, empezando `por los detalles, cuando la estrategia
se ha completado, será simple aunque no necesariamente será la respuesta obvia.

 Un general de mercadotecnia requiere de buena suerte

Después de la planeación y ataque hay que ser afortunado. Aunque claro cuando,
cuando uno ha hecho bien su trabajo la suerte está de su parte “ninguna otra actividad
humana”, señala Clausewitz,”está tan continua o universalmente ligada a la suerte. La
guerra se asemeja mucho a un juego de naipes”.

Cuando la suerte se agota, hay que estar preparado para reducir las pérdidas. Ningún
propósito sirve cuando se gastan recursos para conservar egos.es mejor admitir la
derrota y cambiar de guerra de mercadotecnia. Hay muchas más batallas por libara y
muchas más victorias por obtener.

 Un general de mercadotecnia debe conocer las reglas

Para jugar bien un partido, primero hay que aprender las reglas o principios del mismo
y segundo, hay que olvidarlas.es decir se debe aprender a jugar sin pensaren las
reglas. Los generales aptos deben conocer las reglas también que sean capaces de
olvidarlas para concentrarse en los oponente. Como los buenos hábitos, las reglas se
aprenden para olvidarlas después. El problema de la mercadotecnia actual no es solo
la falta de reglas. El mayor percance es no darse cuenta que, en primer lugar, uno
debe contar con reglas para corregir ese problema el mercadologo debe empezar por
examinar en forma sistemática la historia de la mercadotecnia y formular los principios
estratégicos que gobiernen el resultado de las batallas corporativas. Nada en la
actualidad es tan importante como la estrategia. La estrategia y el tiempo son el
Himalaya de la mercadotecnia. Todo lo demás es la sierra moderna.