“Si lo oigo lo olvido, si lo veo lo recuerdo, si lo hago lo comprendo, si lo descubro me motivo, si lo construyo es mío” (Confucio)

ASIGNATURA ADMINISTRACIÓN
Profesor: Gilberto Garcia Aldana

CONFERENCIA No. 3
EL PAPEL DE LOS GERENTES Y LOS EMPRENDEDORES
LOS CONCEPTOS DE DIRECCIÓN, GERENCIA, GESTIÓN Y EJECUCIÓN
Cuando se habla de empresas o de organizaciones se piensa de inmediato en que estas entidades tienen
personas que las dirigen, las gestionan, las gerencian y cumplen funciones conocidas como gestores, gerentes,
jefes o ejecutivos. Con el desarrollo de la administración a estas personas se les tiene como líderes que cumplen
con la responsabilidad de conducir el grupo empresarial durante el desarrollo de las actividades para obtener los
objetivos y cumplir con la misión de la organización o empresa.

En los textos de Administración y en el vocabulario de los administradores se usan las palabras dirección,
gerencia, gestión y ejecución, como equivalentes. Con el objeto de precisar un poco su significado, consignamos
aquí unas reflexiones sobre estos términos tan importantes para el entendimiento tanto de la teoría como de la
práctica administrativa. Sin desconocer que en lenguaje popular estas palabras se usan como sinónimas, aquí
nos referiremos tanto a sus similitudes como a sus diferencias.

a. Concepto de dirección
El vocablo dirección significa rumbo, según la Real Academia Española. Dirección es el rumbo o camino que un
cuerpo sigue en su movimiento. También significa consejo, enseñanza y precepto con que se encamina a otro
hacia algún destino.

Dirección puede definirse como el proceso de señalar el camino o rumbo a seguir por un grupo u organización, y
al de motivar a otros para realizar un trabajo con entusiasmo para que se llegue a los resultados buscados.

Quien ejerce la acción de dirigir, recibe distintos nombres como los de director, jefe, superior, gerente, presidente,
etc. La función de dirigir implica ejercer autoridad sobre otras personas, disponer de medios para apoyar sus
actividades y profesar un sistema de preceptos o normas que orienten la actuación y conducta del personal.
Cuando un director consigue que el personal de la empresa acate su dirección, es porque tiene condiciones
especiales para dirigir. Un director debe ser un líder. Ser líder significa que la persona tiene la capacidad para
motivar a otros y lograr que lo sigan con confianza, entusiasmo y respeto.

Dirección de empresas: hace referencia al conjunto de acciones que indican la orientación o trazado que debe
seguir la empresa para el logro de sus objetivos, metas y estrategias, y también al conjunto de políticas, normas y
principios que orientan y conducen a los grupos humanos que trabajan en la organización. La palabra empresa
proviene del latín “emprendere”, que significa acción o tarea que entraña esfuerzo y trabajo.

b. Concepto de gerencia
La Real Academia Española define al gerente como persona que dirige los negocios y lleva la representación en
una empresa o sociedad. De esta forma la palabra gerente, significa dos cosas: por una parte identifica a quien
cumple procesos administrativos y, por otra, señala a quien lleva la representación de una empresa o negocio.
Este término gerencia significa gestión y, a su vez, gestión significa administración. Gerencia es, pues,
equivalente a administración.

Gerencia puede definirse como el conjunto de acciones que desempeña un gerente para dirigir y representar los
negocios de una empresa u organización.
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La palabra gerencia aparece como traducción de la palabra inglesa management que significa administración.
Managementes proviene del verbo To Manage que se traduce como el verbo administrar o el verbo manejar. El
verbo Inglés, a su vez proviene de Manues palabra latina que significa mano. To Manage en inglés denotaba
originalmente entrenar caballos con las manos, enseñarlos a andar y hacer ejercicios. To Manage es manejar,
llevar de la mano las riendas del caballo. Luego el término vino a usarse en el sentido de administrar y quien
administra se denomina en Inglés Manager, cuya equivalencia en español es gerente, administrador o gestor.

c. Concepto de gestión
La palabra gestión significa administrar, según la Real Academia Española. Es hacer diligencias conducentes al
logro de unos objetivos. A quien efectúe diligencias para lograr un objetivo se le llama gestor. Gestor, es, pues,
quien gestiona, es decir, quien ejecuta acciones para llegar a un resultado. Como se ve, el término gestión se
asemeja mucho al término gerencia y el de gestor al de gerente.

d. Concepto de ejecución
La palabra ejecución viene del latín executionis. Significa hacer una cosa, realizar una tarea, etc. Los directivos,
gerentes, gestores, jefes, se llaman ejecutivos porque su función es hacer las cosas o lograr que las tareas y
funciones de la empresa se lleven a la práctica.

HABILIDADES GERENCIALES
El desempeño de cualquier papel gerencial en la alta gerencia, gerencia intermedia o grupo autodirigido de
trabajo, depende de habilidades. Las habilidades son competencias que determinan el grado de efectividad y
éxito del gerente en el cargo y por ende de la organización. Diversos autores se han ocupado de este asunto. A
continuación se considerarán algunas de las perspectivas más importantes sobre las habilidades gerenciales.

HENRY MINTZBERG Y LOS DIEZ PAPELES GERENCIALES

En la década de 1970, el profesor canadiense Henry Mintzberg, estudió a un pequeño grupo de altos ejecutivos, y
ofreció una gran contribución para entender el papel de los gerentes. Él se concentró en las actividades que éstos
realizan. Esa investigación le dio bases para clasificar las actividades de los gerentes en 10 papeles. El
desempeño de los papeles propuestos por Mintzberg parece depender del nivel jerárquico de los gerentes: para
los de nivel más alto, los papeles de difusor, símbolo, negociador, enlace y portavoz son más importantes, en
tanto que el papel de líder es el fundamental en todos los niveles. La especialidad del gerente también influye en
el desempeño de los papeles: los interpersonales son más importantes en el área de ventas, mientras que los de
información predominan en el área de finanzas. (Ver figura. 11.2).

A) PAPELES DE DECISIÓN
Los papeles de decisión implican la resolución de problemas y toma de decisiones relacionadas con nuevos
emprendimientos, disturbios, asignación de recursos y negociaciones con otras organizaciones.

1. Emprendedor. Como emprendedor, el gerente es el planeador de la mayor parte de los cambios controlados
en su organización. Son los que el propio gerente desea e inicia ya que pueden incluir mejoras en la empresa
y la identificación y el aprovechamiento de oportunidades de nuevos negocios, entre otras iniciativas.
2. Controlador de disturbios. Al contrario de los cambios controlados, los disturbios son las situaciones que
están parcialmente fuera del control gerencial, como los eventos imprevistos, las crisis o los conflictos. Para
lidiar con ellas, el gerente desempeña el papel de controlador de disturbios.
3. Administrador de recursos. La administración de recursos comprende tres elementos esenciales:
administrar el propio tiempo, programar el trabajo ajeno y autorizar las decisiones tomadas por terceros.
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4. Negociador. A veces, la organización se involucra en negocios más allá de la rutina con otras empresas o
individuos. Con frecuencia, el gerente dirige a los representantes de su organización en esas negociaciones
para lidiar con sindicatos, clientes, acreedores o empleados individuales, entre otras posibilidades.

B) PAPELES INTERPERSONALES
Los papeles interpersonales abarcan las relaciones interpersonales dentro y fuera de la organización.
5. Autoridad simbólica. El gerente actúa como símbolo y representante (relaciones públicas) de la
organización. El papel de símbolo está presente en un cierto número de tareas, ninguna de las cuales
implican significativamente el procesamiento de información o la toma de decisiones.
6. Líder. El liderazgo permea todas las actividades del gerente. Implica no sólo dirigir a la gente, sino también
todas las actividades interpersonales en las cuales hay alguna forma de influencia, ya sea con funcionarios,
clientes, proveedores u otras personas.
7. Enlace. El papel de enlace implica la red de relaciones que el gerente debe tener, principalmente con sus
pares. En esas relaciones, vincula a su equipo con otros, a fin de intercambiar recursos e informaciones que
le permiten trabajar.

C) PAPELES DE INFORMACIÓN
Los papeles de información se relacionan con la obtención y transmisión de información, desde dentro hacia fuera
de la organización y viceversa.
8. Monitor. En el papel de monitor, el gerente obtiene información que le permite entender lo que sucede en su
organización y el medio ambiente. Este papel implica la necesidad y la capacidad de lidiar con una gran
variedad de fuentes de información, que van desde la literatura técnica hasta los “chismes de pasillo”.
9. Difusor. El papel de monitor tiene el complemento de la difusión de información externa hacia dentro de la
organización, y de la información interna de un subordinado hacia otro.
10. Portavoz. Mientras que el papel de difusor se relaciona con la transmisión de afuera hacia dentro, el papel
del portavoz implica lo inverso: la transmisión de información desde adentro hacia el entorno de la
organización.

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HERBERT SIMON Y LAS CUATRO FASES DEL PROCESO DE TOMAR DECISIONES

Durante la década de 1960, Herbert Simon hizo una contribución de gran importancia para el estudio del trabajo
de los gerentes: administrar es sinónimo de tomar decisiones. En esencia, toda acción gerencial tiene una
naturaleza decisoria. Con este punto de vista, Simon aisló un aspecto del trabajo gerencial que ya habían
abordado Fayol y Barnard, ampliándolo para su estudio. (fig. 11.1).

Según Simon, el proceso de tomar decisiones tiene cuatro fases:

1. Problema: detección o localización de un problema o situación.
2. Prospección: análisis o estudio de un problema o situación que exige solución.
3. Concepción: creación o formulación de opciones de solución para un problema o situación.
4. Decisión: juicio, evaluación y elección de opciones o alternativas.

Simon distingue dos tipos de decisiones:

a) Las decisiones programadas. Estas son repetitivas y se toman de manera automática. Los hábitos, rutinas,
los manuales de instrucciones y operaciones estandarizadas, son formas de tomar decisiones programadas.
b) Las decisiones no programadas. Estas no tienen soluciones automáticas. Son ejemplos de decisiones NO
programadas, lanzar nuevos productos, reducir la plantilla de empleados y cambiar la sede de la empresa.
Para lidiar con las decisiones NO programadas, los gerentes deben desarrollar su capacidad de intuición,
juicio y creatividad. Estas habilidades permiten lidiar con la complejidad de una forma más eficiente de lo que
hace la tendencia a la simplificación excesiva que caracteriza las decisiones programadas.

ROSEMARY STEWART Y LAS TRES DIMENSIONES DEL PAPEL DE LOS GERENTES

La profesora inglesa Rosemary Stewart, de Oxford, aportó otra contribución importante para la comprensión del
papel de los gerentes. Uno de los puntos principales del esquema que desarrolló es la noción de que los cargos
difieren entre sí tanto por su naturaleza intrínseca como por el hecho de que, al desempeñarlos, los ocupantes
eligen qué hacer y cómo hacerlo. Al contrario del modelo de Mintzberg y de otros autores, Stewart no interpreta
el contenido de los cargos gerenciales; no dice cuál es el trabajo de los gerentes, sino cómo se le puede estudiar.
En el esquema de Stewart, los cargos gerenciales tienen tres dimensiones: exigencias, restricciones y decisiones.

Según Stewart, las tres dimensiones del papel de los gerentes pueden representarse como círculos concéntricos.
El área de cada uno en relación con los otros dos permite visualizar la distribución de las exigencias, restricciones
y decisiones. (fig. 11.3).
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1. Exigencias. Las exigencias son las tareas que el ocupante de cualquier cargo gerencial debe desempeñar
necesariamente por ser parte intrínseca de la naturaleza o descripción del cargo. Las exigencias o demandas
comprende lo que es obligatorio hacer para alcanzar ciertos patrones de desempeño, mantener determinados
contactos, participar en ciertos tipos de reuniones o cumplir determinadas obligaciones burocráticas o legales.
2. Restricciones. Las restricciones son los factores internos o externos a la organización que limitan lo que el
ocupante del cargo puede hacer. Pueden ser producto de la legislación, de la limitación de recursos, de las
instalaciones, del ritmo de trabajo de otras unidades de la empresa y de muchas otras fuentes.
3. Decisiones. Las decisiones son elecciones que el ocupante del cargo puede realizar; son oportunidades para
hacer tareas diferentes de las de los demás y de manera distinta. Las decisiones gerenciales se relacionan
tanto con el tipo de trabajo como con la forma de desempeñarlo. Son ejemplos de decisiones las tareas que
el gerente decide ignorar, aplazar o delegar a los subordinados, las habilidades que prefiere perfeccionar y
los aspectos de su trabajo y de la unidad que administra donde concentra su atención. En resumen, para
Stewart las decisiones son elecciones que el gerente toma.

FRED LUTHANS Y LAS CUATRO ACTIVIDADES DE LOS GERENTES

Un estudio de Fred Luthans, concluyó que las actividades de los gerentes pueden clasificarse en 4 categorías:
1. Funciones gerenciales: tomar decisiones, planear y controlar.
2. Comunicación: fijar el sistema de información, procesar la información y la documentación.
3. Administración de recursos humanos: motivar, resolver conflictos, seleccionar al personal, capacitar.
4. Establecimiento de contactos: mantener relaciones sociales, hacer relaciones públicas, interactuar con
personas externas a la organización.

Luthans también distingue entre los gerentes exitosos (quienes realizan objetivos personales importantes, como
progresar en su carrera) y los gerentes eficaces (quienes logran objetivos esenciales para la organización y
tienen una buena evaluación por parte de su equipo). En sus conclusiones, apuntó que los gerentes eficaces no
siempre son aquellos que hacen las carreras más rápidas. Los gerentes exitosos invierten más tiempo en el
establecimiento de contactos (48%) y comunicación (28%), mientras que los eficaces se dedican más a
actividades de comunicación (44%) y administración de recursos humanos (26%). En la figura 11.4 se presenta
un resumen de las cifras de la investigación de Luthans.

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ROBERT L. KATZ Y LAS TRES HABILIDADES GERENCIALES

Robert L. Katz, estudió las habilidades gerenciales al retomar y profundizar en las ideas de Fayol. En un trabajo
que tuvo grandes repercusiones, Katz dividió las habilidades gerenciales en tres categorías: Habilidades técnicas,
habilidades humanas y habilidades conceptuales.

Según Katz, los tres tipos de habilidades gerenciales y su relación con la posición en la jerarquía, conforme se
asciende en la jerarquía la importancia de la habilidad técnica disminuye, mientras que la habilidad conceptual se
vuelve más necesaria. Para el supervisor de primera línea ligado al trabajo operativo, las habilidades técnicas son
mucho más importante que las habilidades conceptuales. Entretanto, para la gerencia intermedia, en razón a que
a ellos corresponde ejecutar las órdenes superiores, las habilidades humanas son indispensables (fig. 11.6).

1. Habilidades conceptuales: Es la capacidad de comprender y lidiar con la complejidad de la organización

como un todo y de utilizar el intelecto para formular estrategias. La creatividad, la planeación, el raciocinio y el
entendimiento del contexto son manifestaciones de la habilidad conceptual. Los administradores deben
poseer la facultad mental de analizar y diagnosticar situaciones complicadas. Por ejemplo, para tomar
decisiones los administradores deben detectar los problemas, encontrar las alternativas que los corrijan,
evaluarlas y escoger la mejor. Los administradores pueden tener capacidades técnicas y de trato personal y,
sin embargo, fracasar por una incapacidad para procesar e interpretar racionalmente la información.

2) Habilidades humanas (personales): Es la capacidad de trabajar con las personas, entenderlas y motivarlas
tanto en lo individual como en grupo. Abarca la comprensión de las personas y de sus necesidades, intereses
y actitudes. La capacidad de entender, motivar, dirigir y trabajar con personas, expresa la habilidad humana
del gerente. Abarca la comprensión de las personas y de sus necesidades, intereses y actitudes. La
capacidad de entender, motivar, dirigir y trabajar con personas, expresa la habilidad humana del gerente.
Muchas personas son diestras en aspectos técnicos, pero incompetentes en el trato con los demás. No saben
escuchar, son incapaces de entender las necesidades de los otros o tienen dificultades para manejar los
conflictos. Puesto que los administradores hacen las cosas con ayuda de otras personas, deben tener buenas
habilidades humanas para comunicar, motivar y delegar.

3) Habilidades técnicas: comprenden la capacidad de aplicar conocimientos especializados o experiencias. Se

relacionan con la actividad específica del gerente, los conocimientos, métodos y elementos necesarios para
realizar las tareas dentro del campo de su especialidad. Si pensamos en las facultades profesionales, por
ejemplo, los ingenieros, los contadores, etc. nos centramos en sus habilidades técnicas propias de su oficio o
profesión. Gracias a la educación formal intensa, adquirieron los conocimientos especiales y la práctica de su
campo. Desde luego, los profesionales no tienen el monopolio de las habilidades técnicas ni todas éstas han
de aprenderse en escuelas o programas de capacitación formal. Todos los trabajos requieren experiencia
especializada y muchas personas adquieren sus destrezas técnicas en su puesto.
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CHESTER BARNARD Y LAS TRES FUNCIONES DEL EJECUTIVO

Numerosos autores se han dedicado a estudiar, entender y hacer propuestas respecto de la actuación de los
dirigentes. Uno de ellos es Chester Barnard (1886-1961), quien en su libro Las funciones del ejecutivo, de 1938,
expone las ideas que llegarían a ser dominantes en el estudio de la administración durante décadas siguientes.

La eficiencia, la eficacia y la efectividad, el equilibrio dinámico con el ambiente externo y la autogestión, son
algunas de las ideas más importantes de Barnard, sobre las organizaciones y los gerentes. Además, señala que
la parte esencial del trabajo del ejecutivo no es dirigir personas, pues éstas deben dirigirse a ellas mismas cuando
trabajan bajo un régimen de cooperación.

Según Chester Barnard, las funciones del ejecutivo abarcan tres funciones principales, a saber:

1. Desarrollar y mantener un sistema de comunicación con la organización informal; esto como estrategia
para posibilitar la eficacia de la organización formal.
2. Promover la formación y el mantenimiento de un sistema de recursos humanos; incluyendo la
motivación de las personas por medio de incentivos eficaces.
3. Formular y definir los objetivos y fines de la organización; lo que incluye enseñar a los funcionarios
operativos los propósitos generales y las grandes decisiones, de modo que permanezcan con una actitud
coercitiva y sean capaces de tomar decisiones finales y detalladas en forma coherente.

ANDREW GROVE Y LOS TRES PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE ALTO DESEMPEÑO

El húngaro naturalizado estadounidense, Andrew Grove “Hombre del Año en 1997” para la revista Time, fue uno
de los fundadores y presidente de Intel. Grove tiene conceptos originales sobre la administración. En su opinión,
él, hay tres principios básicos que orientan la administración de alto desempeño: la producción, el trabajo en
equipo y el desempeño individual.

1) Producción
Todos producen de alguna forma. Hay empleados que fabrican chips, otros emiten facturas, crean software o
anuncios publicitarios. Esta perspectiva básica proporciona una forma sistemática de administrar, al igual que
el lenguaje y los conceptos financieros crean un enfoque común para evaluar y administrar inversiones.

2) Trabajo en equipo
La mayor parte de las actividades humanas se realizan en equipo, no individualmente. Los resultados del
administrador son los resultados de las unidades organizacionales bajo su supervisión directa o del área de
influencia sobre los resultados de su equipo y de otros equipos. Si el administrador tiene un grupo de
empleados que le reportan directamente, o un círculo de individuos bajo su influencia, su producto debe
evaluarse como creado por esas personas. Si el administrador es un especialista, su potencial para influir en
las organizaciones “vecinas” es enorme. El consultor interno que brinda la visión adecuada a un grupo que
lucha contra un problema, afectará el trabajo y el producto de todo el equipo.

3) Desempeño individual
Un equipo de trabajo solamente trabaja bien cuando cada uno de sus integrantes pone su máximo empeño.
El empeño, o el desempeño, de una persona en la realización de su trabajo, dependen de sus capacidades y
motivación. Como la tarea más importante del administrador es obtener el máximo desempeño del equipo, de
trabajo, hay dos formas de trabajar en aras de una alta productividad: capacitación y motivación. Ambas son
responsabilidades primarias del administrador.

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PETER F. DRUCKER Y LAS DOCE RESPONSABILIDADES BÁSICAS DEL EJECUTIVO EFICAZ

A partir de los escritos de Peter F. Drucker y en especial de sus libros titulados: “La gerencia de empresas” y “El
ejecutivo eficaz”, las personas que ejercen cargos de directores, gerentes, gestores, ejecutivos, se han convertido
en objeto de estudio por cuanto en sus manos está la eficiencia, eficacia y efectividad de la organización.

Para Peter F. Drucker las responsabilidades básicas del ejecutivo eficaz, son:
1. Analizar el negocio de la empresa.
2. Desarrollar y fijar objetivos generales.
3. Introducir cambios organizacionales.
4. Coordina las tareas de la compañía.
5. Actuar como árbitro en los conflictos.
6. Tomar decisiones sobre el manejo del personal de la empresa.
7. Tomar decisiones para alcanzar los objetivos organizacionales.
8. Comunicar eficazmente sus decisiones al personal que las debe ejecutar.
9. Cotejar el desempeño de la realización con los objetivos planeados.
10. Reconsiderar y modificar los objetivos según lo exijan las circunstancias.
11. Encargarse de que se estén formando gerentes en toda la línea.
12. Como el capitán de un barco, tomar el mando en las emergencias.

NIVELES GERENCIALES O ADMINISTRATIVOS

Las organizaciones tienen los siguientes tres niveles gerenciales, cuyo papel es importante estudiar: los
gerentes de alta dirección, los gerentes intermedios y los supervisores de primera línea. Esta división de
responsabilidades entre los tres niveles principales ha sufrido transformaciones radicales. Hasta la década de
1970, esos tres niveles se habían subdividido en muchas estructuras intermedias. Eran comunes las empresas
con más de 10 niveles gerenciales. El proceso administrativo y la comunicación se encontraban extremadamente
fragmentados. A partir de la década de 1980, y con mayor rapidez en los años 80, cobraron fuerza los procesos
de reducción de la plantilla (downsizing), para disminuir el tamaño de las organizaciones, lo que provocó la
reducción de las jerarquías a tres o cuatro niveles efectivos. En la década de 1990 se hicieron comunes las
pirámides achatadas. A continuación se consideran los tres niveles de administración (fig. 11.5).

1. Alta gerencia o alta administración

La composición de esta depende del tamaño, complejidad y grado de profesionalización de la compañía. En una
empresa grande, la alta gerencia comprende al ejecutivo principal (presidente o director general) y en forma
descendente a los directores. Arriba del ejecutivo principal no hay otros cargos con poder ejecutivo.
2. Gerencia intermedia
Entre la alta gerencia y los supervisores de primera línea están los gerentes intermedios, cuya responsabilidad es
traducir las directrices estratégicas de la alta gerencia a los grupos de trabajo operativo y procurar su ejecución.
Hasta la década de 1980, las grandes organizaciones solían tener muchos escalones jerárquicos de gerentes
intermedios: gerentes de departamentos, gerentes de división, jefes de sección, etc. Con el cambio de conceptos
sobre los trabajadores y supervisores de primera línea, el papel de los gerentes cambió también. Uno de los
cambios más importantes fue en la disminución de las jerarquías. Las estructuras organizacionales “esbeltas” y
también las empresas grandes, redujeron la gerencia intermedia a pocos niveles. Los gerentes intermedios, en
menor cantidad, siguieron siendo los vínculos entre el grupo de trabajo operativo y la alta administración.
3. Supervisores de primera línea
Estos supervisores, como el propio nombre lo indica, ocupan el primer escalafón de la gerencia en la jerarquía de
abajo hacia arriba. Están en la posición opuesta a los ejecutivos principales. Están en la base de la pirámide y
supervisan a los especialistas, técnicos u operadores, quienes desempeñan el trabajo operativo al fabricar piezas,
prestar servicios, atender a los clientes, enseñar a los alumnos o estar a cargo del mantenimiento de los equipos.
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En el pasado, a los supervisores de primera línea se les llamaba “capataces” o “jefes de grupo” y se encargaban
de las personas, al decirles qué hacer, controlar su desempeño y disciplinarlas cuando cometían alguna falta. Ese
papel ha sufrido cambios drásticos en la actualidad, pues los trabajadores asumieron funciones más complejas
que la simple operación de máquinas: administración de la calidad, operación de computadoras, conocimiento de
las cadenas de clientes-proveedores y de métodos para mejorar los procesos de trabajo. Muchas empresas
implantaron modelos de autogestión y autocontrol, transfiriendo a los grupos de trabajo algunas atribuciones que
antes pertenecían a los supervisores y otros gerentes. El papel de supervisor con frecuencia lo desempeñan
todos los miembros del grupo de trabajo en forma rotatoria.

LOS EMPRENDEDORES
Es la persona que asume el riesgo de iniciar una empresa o negocio y hace que las cosas sucedan. Esta palabra
proviene del latín imprendere, que significa “decidir realizar una tarea difícil y laboriosa” o “poner en ejecución”.

Tiene el mismo significado que el vocablo francés entrepreneur; y, que dio origen al inglés entrepreneurship.
Este último se utiliza para designar el comportamiento del emprendedor y significa “capacidad empresarial”.
Capacidad empresarial: esta idea se asocia con los administradores que movilizan recursos y corren riesgos
para crear empresas. Aunque existan emprendedores en todas las áreas de la actividad humana, en su sentido
restringido la palabra designa al individuo que crea una empresa: una organización de negocios.

CARACTERÍSTICAS DEL PERFIL DEL EMPRENDEDOR

Se han realizado diversos estudios sobre la conducta del emprendedor, los cuales muestran características de
comportamiento que se manifiestan y se combinan de diferentes formas y en distintos grados de intensidad en
diversas personas. Tales características, algunas de las cuales se examinarán a continuación, integran el perfil y
competencias que todo emprendedor debe desarrollar.
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1. Creatividad y capacidad de implantación. El emprendedor es en esencia una persona con la capacidad de

idear y realizar cosas nuevas. Piense en cualquier individuo emprendedor que conozca e identificará en él la
habilidad de imaginar y hacer que las cosas sucedan. Por el contrario, hay otros individuos pueden ser sólo
creativos o sólo implantadores, pero no cuentan con la capacidad de combinar esas dos características
básicas de comportamiento.

2. Disposición para asumir riesgos. Iniciar un negocio significa tener la certeza sobre los gastos, la inversión
inicial en las instalaciones, el alquiler, salarios e impuestos; sin embargo, no hay certeza alguna respecto de
los ingresos. Una persona que empieza un negocio está corriendo riesgos. Arriesgar significa tener el valor
de enfrentar la posibilidad de un fracaso o pérdida. Las recompensas son inciertas y sólo las dificultades
resultan visibles, pero el emprendedor está dispuesto a superarlas. La tendencia a asumir y superar los
riesgos es una característica básica del comportamiento de quienes se dedican a la actividad empresarial.

3. Perseverancia y optimismo. El emprendedor tiene compromiso con su prosperidad pues su supervivencia

depende de su persistencia y esfuerzo para enfrentar riesgos y dificultades. Testimonios de emprendedores
exitosos hacen hincapié en la necesidad del trabajo arduo y continuo para que una empresa funcione. Eso,
en ocasiones, significa hacer sacrificios personales y esfuerzos adicionales, colaborar con los subordinados e
incluso asumir su lugar para terminar las tareas. Los emprendedores también son optimistas y tienen la visión
del éxito, en vez de imaginar y temer los posibles fracasos. Al enfrentar obstáculos, lo hacen con decisión,
con miras a resolver los problemas y lograr resultados positivos. Al alcanzar la prosperidad, las personas
emprendedoras están recibiendo la recompensa por su esfuerzo.

4. Sentido de independencia. Los emprendedores prefieren depender de su propia capacidad de enfrentar la

incertidumbre que trabajar para otros. Les gusta ser libres, autónomos, mantener sus puntos de vista aun
frente a la oposición o a resultados desalentadores, expresar confianza en su capacidad de completar tareas
difíciles y enfrentar desafíos.

5. Ver los problemas como oportunidades: Un problema se diferencia de una fatalidad en que en el primero
existen opciones de acción, en la segunda solo queda la resignación. Las oportunidades consisten en ver un
problema y volverlo una ocasión de hacer negocio donde los demás solo veían un problema; o, en encontrar
nuevas y mejores opciones para problemas preexistentes. El emprendedor ve oportunidades donde otros ven
problemas o dificultades y mantienen esa forma de ver el mundo toda la vida. Es común que un emprendedor
inicie su proyecto cuando observa una oportunidad de negocio, pero para ello es muy importante que tenga
claro que la iniciativa deben estar fundamentada en una real oportunidad y no en su mero optimismo.

TIPOS DE EMPRENDEDORES
1. Emprendedor administrativo. Este emprendedor hace buen uso de la investigación y del desarrollo para
generar nuevas y mejores formas de hacer las cosas.
2. Emprendedor proactivo. Este emprendedor busca constantemente oportunidades de negocio y se mantiene
alerta ante las posibilidades que le rodean.
3. Emprendedor adquisitivo. Este emprendedor se mantiene en continua innovación de su negocio que le
permite crecer y mejorar lo que hace.
4. Emprendedor incubador. Este emprendedor en su afán por crecer y buscar oportunidades, crea unidades
independientes que al final se convierten en negocios nuevos, incluso a partir de alguno ya existente.
5. Emprendedor imitador. Este emprendedor genera sus procesos de innovación a partir de elementos
básicos ya existentes, mediante la mejora de ellos.
6. Emprendedor visionario. Este emprendedor se adelanta a las tendencias del momento y pone su esfuerzo y
negocio en sectores o productos que serán la clave en un futuro.
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EL ESPÍRITU EMPRENDEDOR
Se define el espíritu emprendedor como un proceso mediante el cual un individuo o grupo arriesgan su tiempo y
dinero para buscar oportunidades mediante nuevas ideas de negocio, para a través de la innovación crear valor
y prosperar, sin importar los recursos que tengan bajo su control.

Unas definiciones de espíritu emprendedor son aplicables a la creación de un negocio nuevo; otras definiciones
se enfocan en las intenciones de que los emprendedores buscan crear riqueza, que no es lo mismo que iniciar un
negocio como un medio sustituto para obtener ingresos (es decir, ser su propio jefe en lugar de trabajar para
alguien más). Casi todas las personas, al describir a un emprendedor, usan adjetivos como audaz, innovador,
ambicioso, y arriesgado. También tienden a asociar a los emprendedores con las pequeñas empresas.

Los emprendedores buscan oportunidades para crecer en su negocio al cambiar, revolucionar, transformar, o
introducir nuevos productos o servicios. Muchas personas piensan que las actividades de los emprendedores y
las pequeñas empresas son equivalentes, pero no es así; tienen algunas diferencias clave. Los emprendedores
crean proyectos y organizaciones que buscan oportunidades, se caracterizan por prácticas innovadoras, y tienen
como meta principal crecer y ser rentables. Una pequeña empresa debido a su tamaño no necesariamente es un
proyecto emprendedor. Ser emprendedor significa ser innovador y buscar nuevas oportunidades. Aunque los
proyectos emprendedores comiencen en pequeño, su propósito es crecer. Algunas nuevas pequeñas compañías
pueden crecer, pero muchas permanecen como pequeñas empresas ya sea por elección o por omisión.

ACTIVIDADES QUE HACEN LOS EMPRENDEDORES

Es difícil describir las actividades de los emprendedores, pues, no hacen dos actividades que sean exactamente
iguales. Los emprendedores crean algo nuevo, algo diferente; buscan el cambio, responden a él, y lo aprovechan.
En general los emprendedores deben realizar las siguientes actividades:

1. Información. El emprendedor debe tratar temas relativos a la exploración de potenciales ideas negocios. Al
explorar el contexto emprendedor se reúne información, se identifican las mejores oportunidades potenciales
y se establecen con exactitud las posibles ventajas competitivas cada una.

2. Evaluación. Con la información anterior, el emprendedor comienza a investigar la viabilidad económica del
proyecto. Esto lo hace observando a los competidores, y explorando las alternativas financieras y, considerar
el potencial del proyecto, el propuesto y evaluar la posibilidad de tener éxito.

3. Planeación. Terminada la evaluación el emprendedor procede a planear el proyecto mediante actividades

tales como desarrollar una visión y misión viable y los objetivos y metas puntuales; además, explorar la
cultura organizacional y crear un plan de negocios bien conceptualizado.

4. Organización. Terminada la planeación, el emprendedor debe considerar la organización general y arranque

del proyecto. Esto implica elegir una forma legal de organización empresarial, considerando otras cuestiones
legales como la búsqueda de patentes o derechos de autor, e idear un diseño organizacional apropiado para
estructurar la manera en que se realizará el trabajo.

5. Lanzamiento del proyecto. Concluidas las actividades de organización, el emprendedor está listo para
lanzar el proyecto mediante el establecimiento de estrategias, operaciones y procedimientos; así como
métodos de tecnología, planes de marketing, sistemas de información, sistemas de contabilidad y financieros,
y administración del flujo de efectivo.

6. Administración y control. Cuando el proyecto esté operando, la atención del ahora empresario, se enfocará
entonces en administrarlo y controlarlo en todas sus áreas funcionales (finanzas, producción y operaciones,
mercadeo, recursos humanos, recursos financieros, etc.).
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 “Si lo oigo lo olvido, si lo veo lo recuerdo, si lo hago lo comprendo, si lo descubro me motivo, si lo construyo es mío” (Confucio)

LAS GRANDES ORGANIZACIONES Y LOS INTRAEMPRENDEDORES

En organizaciones grandes, a las personas con perfil de emprendedor se les llama intraemprendedores.
El espíritu emprendedor no se limita solo a empresas pequeñas y nuevos negocios, sino también a las grandes.
¿Esto implicaría que en todas las grandes organizaciones establecidas existen los emprendedores? La respuesta
depende de la definición del término. Por ejemplo, Peter Drucker argumenta que estos sí pueden existir. Describe
al gerente-emprendedor como la persona que confía en sus capacidades, aprovecha las oportunidades para
cambiar, y no sólo espera sorpresas sino que las capitaliza. Drucker compara a esta persona con el gerente
tradicional, quien se siente amenazado por el cambio, le molesta la incertidumbre, prefiere lo predecible, y tiende
a conservar el estatus. Sin embargo, la forma en que Drucker usa el término emprendedor lleva a confusión.

Dentro de la organización jerárquica tradicional, los emprendedores muestran mayor capacidad de respuesta ante
un entorno cambiante que los gerentes. El dueño-gerente toma parte en las operaciones diarias y normalmente
está cerca del cliente. Incluso, el dueño-gerente es el encargado de tomar las decisiones y todos los empleados
dependen del dueño. El resultado es una organización “más plana”, es decir con una estructura menos jerárquica.
Para una organización, este tipo de intraemprendedor sería preferible al tradicional. No obstante, a diferencia del
emprendedor tradicional, el intraemprendedor jamás podrá captar lo que significa la libertad y autonomía, ni lo
arriesgado que entraña ser un verdadero emprendedor porque está dentro de una organización muy grande. La
compañía corre con los riesgos financieros, impone reglas, políticas y otras limitaciones; los intraemprendedores
dependen de jefes y las ganancias de su éxito no son la independencia económica, sino el avance en la carrera.

LAS IDEAS DE NEGOCIOS

Muchas empresas se inician cuando los emprendedores desarrollan ideas de negocios para nuevos productos
(bienes o servicios). No sólo los productos de alto contenido tecnológico o sofisticación tienen potencial para el
éxito. En realidad, con frecuencia llegan al mercado productos comunes o creativos, con tecnología de dominio
público o sin ninguna sofisticación tecnológica, sin que por ello dejen de ser competitivos.

QUÉ ES UNA BUENA IDEA DE NEGOCIO

Es aquella que tiene un enfoque o concepto diferente o que todavía no ha sido explotado en el mercado o no muy
bien o no lo suficiente, que ofrece un producto que las personas estén dispuestas a adquirirlo por necesidad o
gusto a un precio razonable y que genere buenas ganancias. Una idea de negocio exitosa es la que satisface los
gustos y necesidades de los clientes, brinda a las personas el servicio y atención que esperan, fija un precio que
sea accesible al cliente y permite obtener una buena utilidad. Adicionalmente, debe analizarse si el emprendedor
tiene las capacidades específicas y condiciones necesarias para hacer realidad su idea de negocio.

Estructura fundamental para lograr el éxito de una idea de negocio

 No tener la condición 1 o 2, significa que usted NO cuenta con una buena idea de negocio.
 No posee la condición 3, 4 o 5, sólo indica que usted tiene unas debilidades que pueden superarse.
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 “Si lo oigo lo olvido, si lo veo lo recuerdo, si lo hago lo comprendo, si lo descubro me motivo, si lo construyo es mío” (Confucio)

CARACTERÍSTICAS QUE DEBE CONTENER UNA BUENA IDEA DE NEGOCIO

1. Debe cubrir una demanda insatisfecha.
2. Su producción debe ser rentable económicamente.
3. Un producto (bien y/o servicio) que la clientela necesita o desea.
4. El conocimiento y las habilidades que usted tiene o espera obtener.
5. Recursos económicos propios o fuentes de financiación que usted pueda invertir.
6. La empresa debe tener las capacidades y habilidades necesarias para desarrollar la idea de negocio.
7. Un producto (bien y/o servicio) que usted puede vender a un precio que la clientela pueda pagar y que le
permita obtener utilidades.

DE DÓNDE SURGEN LAS IDEAS DE NEGOCIOS

Todas las fuentes de ideas de negocios atañen a dos categorías primordiales: a) La creatividad del emprendedor.
b) El mercado. Que en su sentido más amplio, es parte del ambiente general de la sociedad. Las ideas de nuevos
negocios nacen de muchas formas, algunas de las cuales a continuación se describen. El símbolo universal de la
idea es un foco que se enciende. Thomas Edison tuvo la idea de responder a un antiguo anhelo de la humanidad
y creó con sus científicos, no sólo un foco, sino también una empresa llamada General Electric. Un innovador o
emprendedor como fue él es capaz de transformar ideas en oportunidades de negocios.

1. Nuevo negocio con base en un nuevo concepto

El emprendedor clásico construye un negocio a partir de un producto o idea. Esa línea se basa en la competencia
técnica y en una gran creatividad, así como en la habilidad para prever patrones y tendencias antes que la
mayoría de las personas. El concepto de negocio es tan revolucionario que crea un nuevo mercado y cambia a la
sociedad. Muchas de las grandes revoluciones tecnológicas fueron hechas por personas así. Por ejemplo, el foco
de Thomas Edison, el modelo T de Henry Ford, el teléfono de Graham Bell, el software de Bill Gates y muchos
otros. Sin embargo, no todos los nuevos productos y negocios están en la primera línea de la tecnología. Siempre
hay espacio para la creatividad en ramos tradicionales de negocios. Un ejemplo interesante en la actualidad es el
zapato tenis, un nuevo producto creado dentro de la milenaria industria del calzado, que propició el surgimiento
de un nuevo universo de conceptos y negocios.

2. Nuevo negocio con base en el concepto existente

Hay también personas que inician un emprendimiento con base en viejos conceptos. Si un emprendedor abre una
panadería, la idea no es nueva, ni creó algo innovador, pero aun así, la panadería puede introducir innovaciones
en los productos, en la presentación, en la atención al cliente o en cualquier otro aspecto de sus operaciones y
con ello ganar competitividad. Además, el negocio representa un riesgo financiero para el propietario, quien
también desarrolla algo donde no existía nada. Esa persona es un legítimo emprendedor, aun cuando el nuevo
negocio no haya sido el producto de la creatividad o de la innovación. Un ejemplo es el de Gol Linhas Aéreas,
que actúa en un ramo de alta tecnología y grandes inversiones, en el cual todos los competidores enfrentan
dificultades. Sin embargo, el creador de Gol, con base en una estrategia de bajo costo y bajo precio, logró crear
una empresa muy exitosa, superando todos los riesgos potenciales.

3. Necesidades de los consumidores

El emprendedor puede identificar carencias e intereses de las personas al prestar atención a sus reclamaciones,
hábitos y características culturales, etc., y en seguida interpretarlos para desarrollar nuevos productos o servicios.
Muchos artículos importantes fueron desarrollados con ayuda del consumidor, si no es que por él mismo. Un
ejemplo es el de las camionetas, que surgieron a principios del siglo XX cuando las personas que necesitaban un
vehículo utilitario comenzaron a dividir la parte de atrás de los automóviles. Otros ejemplos son los servicios de
entregas, que explotan las deficiencias y limitaciones de los servicios oficiales de correos, y la atención a
domicilio a personas con problemas de salud.
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 “Si lo oigo lo olvido, si lo veo lo recuerdo, si lo hago lo comprendo, si lo descubro me motivo, si lo construyo es mío” (Confucio)

4. Perfeccionamiento del negocio

El perfeccionamiento de un negocio ya existente puede originarse a partir de la observación de las necesidades y
la falta de satisfacción de los consumidores, así como de la evaluación continua del negocio actual. Como una de
las bases de la planeación estratégica, la identificación de oportunidades de perfeccionamiento permite que el
emprendedor pueda adecuar sus productos y servicios a nuevos formatos y patrones de calidad, así como reducir
el precio o mejorar la forma de distribución. Un ejemplo es el del autoservicio en las farmacias, que copiaron el
modelo de los supermercados.

5. Exploración de pasatiempos
Un pasatiempo del emprendedor puede transformarse en una oportunidad de negocio desde el momento en que
identifica sus posibilidades comerciales en algún segmento de la sociedad. Un ejemplo es la invención de la
camisa Polo, creada por un jugador de tenis que quería protegerse del calor. Las tiendas de productos de surf o
de aparatos musicales se encuentran muchas veces en el mismo caso.

6. Derivación de la ocupación
Algunos emprendedores inician un negocio con base en su actividad. Al analizar su ocupación y su grado de éxito
o fracaso, el emprendedor podrá desarrollar productos y servicios en los que aproveche su experiencia y
conocimientos. Un ejemplo son profesores que crean escuelas o los mecánicos que montan talleres.

7. Observación de tendencias
La sociedad cambia constantemente, y como resultado, los mercados y los consumidores también cambian. La
observación de la realidad permite descubrir nuevos mercados. Por ejemplo, durante los últimos años el
aumento de la criminalidad creó innumerables oportunidades para nuevos negocios, como la localización de
automóviles robados y empresas de vigilancia, entre otros. La emigración de un gran número de brasileños a
Estados Unidos también generó oportunidades para las empresas que venden a esa comunidad.

EVALUACIÓN DE LA IDEA DE NEGOCIO

Todas las oportunidades de ideas de negocios están condicionadas por las competencias del emprendedor y por
las posibilidades del mercado. El proceso básico de planeación estratégica de un emprendimiento consiste en
hacer compatibles dos visiones: por un lado, el entendimiento del emprendedor respecto de sus conocimientos,
habilidades y limitaciones; por otro, el entendimiento de los intereses, deseos y limitaciones del mercado.

Hay muchos aspectos que deben considerarse y planearse antes, entre el surgimiento de una idea y la creación
del negocio. En ciertos casos, el emprendedor cree más en la idea que en la necesidad de hacer cualquier
evaluación del negocio y tiene los recursos para correr todos los riesgos. Sin embargo, en términos generales es
recomendable evaluar la viabilidad y los riesgos del emprendimiento.

ASPECTOS QUE DEBEN EVALUARSE DE LA IDEA DE NEGOCIO

1. Viabilidad de mercado
Es el principal factor que el emprendedor tiene que tomar en cuenta. La viabilidad de una idea de negocio está
determinada primeramente por la existencia de un mercado: personas con poder adquisitivo y voluntad de
comprar. Sin embargo, entre el mercado y el emprendedor se encuentra el equipo adversario: la competencia.

Las preguntas que debe hacerse, son:

 ¿Existe un mercado real o potencial para la idea?
 ¿Quién compraría el producto o servicio?
 ¿Cómo comprarían el producto o servicio?: ¿todos los días? ¿una vez al año? ¿en ocasiones especiales?
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 “Si lo oigo lo olvido, si lo veo lo recuerdo, si lo hago lo comprendo, si lo descubro me motivo, si lo construyo es mío” (Confucio)

 ¿Lo comprarían para uso propio o lo comprarían para la familia o para sus hijos?
 ¿Cuál es el tamaño del mercado? ¿Cuántas personas, empresas u otros tipos de clientes hay en el mercado?
 ¿Cómo se distribuyen geográficamente los clientes? ¿Cuántos hay en cada territorio del mercado?
 ¿Cuál es el precio que aceptarían los clientes?
 ¿Qué políticas son necesarias para ajustar el negocio al riesgo de la estacionalidad presente en muchos
ramos de actividades como la moda, los alimentos o los juguetes?

2. Competencia
Al evaluar la competencia, el emprendedor debe informarse sobre el número de competidores, alcance de sus
canales de distribución, sus políticas de precios y sus ventajas competitivas. También es útil conocer a los
proveedores de los competidores, lo que puede ayudar al emprendedor a identificar nuevas oportunidades y
mantenerse informado sobre las tendencias. El emprendedor también debe saber si el ramo de actividades que
eligió está controlado por organizaciones dominantes que pueden definir las reglas. No obstante, la existencia de
monopolios u oligopolios o carteles, no elimina la posibilidad de que entren nuevos competidores, así que el
emprendedor debe estar preparado para la intensa competencia que va a enfrentar.

3. Viabilidad de producción
Esto se refiere a la capacidad efectiva de poder proveer el producto o servicio en el presente y en lo futuro.

Las preguntas que debe hacerse, son:

 ¿Qué necesito para ofrecer el producto o servicio?
 ¿Puedo fabricar el producto o prestar el servicio?
 ¿Existen los componentes y las materias primas necesarias para el producto o servicio?
 ¿Existe la maquinaria, las instalaciones y el equipo capaces de ofrecer el producto o servicio?
 ¿Existe la mano de obra para eso? ¿Cuál es la necesidad de capacitación?
 ¿Cuál es la necesidad de desarrollo o experimentación?
 ¿Cuál es el costo de montar la infraestructura para ofrecer el producto o servicio?

4. Control gubernamental
En la evaluación de la idea de negocio, el emprendedor debe considerar los requisitos y la intensidad del control
gubernamental al que estará sujeto. Los ramos de actividades en esa situación padecen la falta de constancia, ya
que las reglas cambian con frecuencia. Por ejemplo, las empresas que revenden artículos importados, muchas
veces quedan a merced de los cambios de precio de un día para otro que resultan de las acciones del gobierno.

5. Inversión inicial y rendimiento

El punto crucial de cualquier emprendimiento es el dinero. El emprendedor debe calcular el monto necesario para
empezar un negocio o la inversión inicial. El valor puede determinar si se encuentra o no en condiciones de
comenzar. Otro cálculo importante es el del rendimiento de la inversión. El análisis de mercado debe revelar cuál
es el potencial de ingresos y el tiempo necesario para recuperar la inversión. Invertir, en especial cuando se trata
de mucho dinero, en actividades que generen poco rendimiento y demoren años antes de permitir que se
recupere el capital inicial, puede ser una decisión errónea.

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