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Fundamentos de la
gestión de inventarios
Fundamentos de la
gestión de inventarios
Julián Andrés Zapata Cortes

Zapata Cortes, Julián Andrés
Fundamentos de la gestión de inventarios /Julián Andrés Zapata Cortes
Medellín: Centro Editorial Esumer, 2014
68 p.
ISBN 978-958-8599-73-1
1. CONTROL DE INVESTARIOS 2. ANÁLISIS DE COSTO
3. CONTRO DE EXPORTACIONES 5. INDICADORES
ECONÓMICOS 6. TOMA DE DECISIONES 7. PLANIFICACIÓN
8. INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA ESUMER
SCDD 658.785 Biblioteca Esumer
Fundamentos de la Gestión de Inventarios Consejo Superior

© Julián Andrés Zapata Cortes Luis Alfonso Quintero Arbeláez
ISBN 978-958-8599-73-1 Presidente de los Consejos
Centro Editorial Esumer, 2014 Ricardo Sierra Caro
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Publicado y hecho en Colombia
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Prohibida la reproducción total o parcial de este libro, por cualquier medio, sin permiso
escrito de la Facultad de Estudios Internacionales de la Institución Universitaria Esumer
Las opiniones expresadas en esta publicación son responsabilidad directa de los autores y
no necesariamente representan los puntos de vista de la Institución Universitaria Esumer.
Contenido
INTRODUCCIÓN 9
CAPITULO 1. CONCEPTOS BÁSICOS 11

1.1. DEFINICIÓN DE CONTROL DE INVENTARIOS 11
1.2. OBJETIVOS DEL CONTROL DE INVENTARIO 13
1.3. NIVEL DE SERVICIO 16
CAPÍTULO 2. PREDICCIONES 19
2.1. PRONÓSTICOS CUALITATIVOS 21
2.2. PRONÓSTICOS HISTÓRICOS 21
2.2.1. PROMEDIO MÓVIL 21
2.2.2. SUAVIZAMIENTO EXPONENCIAL 22
2.3. PRONÓSTICOS CAUSALES. 23
2.4. ERROR DEL PRONÓSTICO 23
CAPÍTULO 3. GESTIÓN DE STOCKS 27

3.1. CONCEPTOS BÁSICOS EN LA GESTIÓN DE STOCKS 30
3.1.1. COMPORTAMIENTO DE LOS STOKCS 30
3.1.2. INVENTARIO PROMEDIO 31
3.1.3. CANTIDAD A PEDIR 31
3.1.4. POLÍTICA DE INVENTARIO 32
3.1.5. NIVEL DE SERVICIO. 32
3.1.6. COSTO DE MANTENER INVENTARIO 32
3.1.7. COSTO DE ORDENAR 33
3.1.8. COSTO DE NO TENER PRODUCTO 34
3.1.9. COSTO DEL PRODUCTO 34
3.1.10. INVENTARIO DE SEGURIDAD 34
3.1.11. INVENTARIO EN TRANSPORTE 34
CAPÍTULO 4. MODELOS PARA EL CÁLCULO DE LAS POLÍTICAS

DE INVENTARIO 35
4.1. CANTIDAD ECONÓMICA A PEDIR (EOQ = Economic Order Quantity) 35
4.1.1. CÁLCULO DEL EOQ 37
4.2. POLÍTICAS DE MANEJO DE INVENTARIOS 41
4.3. POLITICA DE REVISIÓN CONTINÚA DEL INVENTARIO 42
4.3.1. INVENTARIO DE SEGURIDAD (SS – SAFETY STOCK) 45
4.3.2. PUNTO DE REORDEN PARA LA POLÍTICA
DE REVISIÓN CONTINUA 47
4.3.3. CANTIDAD DE MERCANCIA A ORDENAR 48
4.4. POLÍTICA DE REVISIÓN PERIÓDICA DEL INVENTARIO 50
CAPÍTULO 5. INDICADORES DE GESTIÓN PARA EL PROCESO

DE MANEJO DE INVENTARIOS 55
5.1. INDICADORES FINANCIEROS PARA LA GESTIÓN DEL INVENTARIO 55
5.2. INDICADORES OPERATIVOS PARA LA GESTIÓN DEL INVENTARIO 56
5.3. INDICADORES DE SERVICIO AL CLIENTE PARA LA GESTIÓN DEL
INVENTARIO. 58
CAPÍTULO 6. INVENTARIOS COLABORATIVOS 59

6.1. INVENTARIO MANEJADO POR EL VENDEDOR- VMI 61
6.1.1. BENEFICIOS DE VMI 61
6.1.2. IMPLEMENTACIÓN DE VMI (VENDOR MANAGED INVENTORY) 63
6.1.3. LIMITACIONES DE VMI (VENDOR MANAGED INVENTORY) 64
REFERENCIAS 65
INTRODUCCIÓN
La creciente necesidad de las empresas de reducir los costos en sus ope-
raciones diarias e incrementar los beneficios para los accionistas ha ge-
nerado que vean a las actividades logísticas como un foco para alcan-
zar estos dos objetivos (Chopra y Meindl, 2008). Esta necesidad surge
como respuesta a la alta competitividad del mercado actual, causada en
gran parte por la globalización, que en muchos casos obliga a las empre-
sas a ofrecer sus productos a menor precio, con mejores características
de calidad y con un mayor nivel de servicio al cliente (Porter, 1985;
Sallenave, 2002).
La administración de inventarios es una de las actividades logísticas en

donde se encuentran más posibilidades de reducir costos para las em-
presas, mediante una mejor gestión de los materiales almacenados y su
transporte (Sallenave, 2002). Una buena administración en este campo
permite reducir la cantidad de elementos requeridos en los almacenes,
así como aumentar los niveles de cumplimiento de los pedidos de clien-
tes internos y externos (Silver, Pyke y Peterson, 1998; Frazelle y Sojo,
2007; Chopra y Meindl, 2008; Goldsby y Martichenko, 2005).
Tanto en la bibliografía como a nivel práctico, existen múltiples he-

rramientas y modelos que permiten administrar y calcular los inven-
tarios adecuados, con el objetivo de que los costos logísticos asociados
a esta actividad sean mínimos (Silver, Pyke y Peter- son, 1998; Bower-
sox, Closs y Cooper, 2002; Hugos, 2003; Ghiani, Laporte y Musmano,
2004; Chopra y Meindl, 2008; Taylor, 2008). Como ejemplo de estas
herramientas y modelos se encuentran el Inventario Justo a Tiempo,
JIT por su sigla en inglés, el modelo de Cantidad Económica a Pe-
dir o EOQ por su sigla en inglés, políticas de inventario periódico y
permanente, Inventario Manejado por el Vendedor o VMI por su si-
gla en inglés, Newsvendor problem y otros (Silver, Pyke y Peterson,
1998; Bowersox, Closs y Cooper, 2002, Hugos, 2003; Ghiani, Laporte
y Musmano, 2004; Chopra y Meindl, 2008; Taylor, 2008).
•9•
CAPITULO 1. CONCEPTOS BÁSICOS
En el entorno empresarial se conoce la gestión de inventario como al
proceso encargado de asegurar la cantidad de productos adecuados en
la organización, de tal manera que se pueda asegurar la operación con-
tinua de los procesos de comercialización de productos a los clientes; es
decir, asegurar que las operaciones de manufactura y distribución no se
detengan, cumpliendo con las promesas de entrega de productos a los
clientes.
La necesidad de gestionar los inventarios se desprende del hecho de que

asegurar los niveles de producto requeridos para el funcionamiento de
la empresa y la distribución al cliente final es un proceso complejo, en
cuanto que existe variaciones en los interés de los clientes y variaciones
en las promesas de entrega de materias primas por parte de los provee-
dores, lo que genera procesos de incertidumbre que en la eventualidad
de no manejarse adecuadamente puede producir desabastecimiento
para la empresa y para los clientes. Los inventarios deben entonces ha-
cer la función de colchón de manera que ante un cambio de demanda
o una falencia en el proceso de abastecimiento de la empresa, esta no se
vea afectada y pueda continuar funcionando adecuadamente y satisfa-
ciendo las necesidades de los clientes.
Inventario es un activo y se define como el volumen del material dispo-

nible en un almacén: insumos, producto elaborado o producto semie-
laborado. Cuando la demanda es mayor que el volumen disponible y
los tiempos de aprovisionamiento no permiten cubrir el déficit, se con-
sidera “inventario agotado”; es decir, es el artículo que normalmente se
tiene en inventario pero que no está disponible para satisfacer la deman-
da en el momento justo. Una situación inversa, sería un “inventario en
exceso” o “sobre stock”.
1.1. DEFINICIÓN DE CONTROL DE INVENTARIOS

El control de inventarios busca mantener disponible los productos que
se requieren para la empresa y para los clientes, por lo que implica la
coordinación de las áreas de compras, manufactura distribución. De
• 11 •
INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA ESUMER
acuerdo a Ballou (2005) “Los inventarios son acumulaciones de mate-

rias primas, provisiones, componentes, trabajo en proceso y productos
terminados que aparecen en numerosos puntos a lo largo del canal de
producción y de logística de una empresa.”
Lo anterior nos lleva a determinar que existen diferentes productos que

son mantenidos en las empresas de manera que se asegure el funciona-
miento de la misma, por lo tanto es imperante determinar cada uno de
estos elementos, según su clasificación.
Materias Primas: Las materias primas son todos aquellos productos en

su estado bruto o sin modificar extraídos de la naturaleza, que sirven
como insumo para fabricación de nuevos materiales y mercancías. Estas
materias primas pasan por procesos de transformación en los cuales se le
agrega valor para finalmente constituir el producto destinado al cliente.
Provisiones: Las provisiones son todos aquellos productos que la or-

ganización requiere consumir para el proceso de fabricación y distribu-
ción a los clientes finales que no son materia prima, al ser elaborados
previamente por otra empresa. Las provisiones son entonces todos los
productos que la empresa obtiene a partir de sus proveedores y con los
cuales se obtienen productos de mayor valor agregado para los clientes.
Componentes: Los componentes son todos aquellos elementos que

hacen parte de alguna maquinaria, proceso o inmueble que se requiere
para el correcto funcionamiento de la empresa. Son entonces produc-
tos que no intervienen directamente en el proceso de transformación
y distribución de la empresa, pero que son requeridos para esto. Un
ejemplo puede ser el material de repuesto para una maquinaria, aunque
estos materiales no hacen parte de los productos que la empresa fabrica,
sin estos repuestos la actividad comercial se ve frenada y por ende no
cumpliendo con lo solicitado por el cliente.
Trabajo (producto) en proceso: Estos productos hacen referencia a

todos los materiales que han pasado por un proceso de transforma-
ción parcial, al no ser elaborados totalmente con las especificaciones del
cliente. Los productos en proceso son entonces productos semielabora-
dos que se realizan básicamente para ser terminados posteriormente, ya
• 12 •
FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS
sea porque se requiere unir con otros componentes (ensamblar), requie-

re una maquinaria o proceso diferente al en que son fabricados o por-
que se pretende terminar luego de conocer las necesidades finales de los
clientes, y teniendo el producto semielaborado se puede entregar más
rápido. Un ejemplo de un trabajo (o producto) en proceso puede ser la
configuración parcial de un computador, que se elabora para luego ser
terminado completamente, una vez el cliente final haya determinado el
procesador o la capacidad de memoria que requiere.
Productos Terminados: los productos terminados son aquellos ele-

mentos que han sido elaborados totalmente para cumplir las especifi-
caciones del cliente y que están listos para ser enviados a este. Es im-
portante tener en cuenta que el producto terminado de una empresa
particular no necesariamente corresponde al producto que requiere el
consumidor final, ya que este producto terminado se puede convertir
en una provisión para otra empresa.
Debido a que la gestión adecuada de los inventarios requiere la partici-

pación activa de varios departamentos de la empresa (Compras, manu-
factura, almacenamiento, distribución, finanzas) se requiere que exista
una buena comunicación entre estas partes e inventario, de tal manera
que se asegure que lo materiales que existen y se requieren para la em-
presa sean los correctos y en las cantidades adecuadas. Esto conduce a
la necesidad de contar con sistemas de información adecuados, con los
cuales obtener, transmitir y administrar la información de manera que
la gestión de inventarios sea eficiente.
1.2. OBJETIVOS DEL CONTROL DE INVENTARIO

La responsabilidad de servir de colchón para responder a las variaciones
de la oferta y la demanda lleva a las empresas a mantener inventarios,
de forma que se satisfaga al cliente. Sin embargo, mantener estos in-
ventarios en las organizaciones presenta unos costos nada despreciables,
ya que para esta actividad se requieren hacer inversiones de capital en
las mercancías, se requiere espacio para guardarlos, se necesita personal
para su administración y cuidado y se requieren recursos tecnológicos y
energéticos para su mantenimiento entre otros. Esto lleva a un dilema
entre mantener un alto número de inventarios con lo cual se satisfa-
• 13 •
ce al cliente, pero que incurre en altos costos. Según Wild (2002) el

propósito del control de inventarios es asegurar el funcionamiento de
las actividades de la empresa mediante la optimización conjunta de los
siguientes tres objetivos:
• Servicio al cliente
• Costos de inventario
• Costos operativos
La optimización conjunta de estos objetivos significa que no se debe
buscar una mejora en alguno de los objetivos descuidando los otros, ya
que los tres son igual de importantes. Al intentar disminuir los costos
de inventario, se incurrirá en menores niveles de materiales en la em-
presa, por lo que la probabilidad de satisfacción del cliente baja por los
posibles agotamientos; al disminuir los costos operativos la gestión de
los inventarios puede llegar a ser insuficiente, lo que genera procesos
de información inadecuados y tiempos de entrega de material largos,
afectando también el servicio al cliente; y si solo se piensa en incremen-
tar el servicio al cliente, los costos de inventario y los costos operativos
se deben incrementar, por lo cual la rentabilidad para la empresa se ve
afectada. Por lo anterior se debe buscar un punto en que se satisfagan
los tres objetivos sin afectar los otros, lo cual es la función principal de
los procesos de gestión de inventarios.
Los inventarios típicamente se gestionan para mantenerse en la em-

presa, sin embargo estos pueden encontrarse por fuera de la misma o
en condiciones de cuidado especial, por lo cual su manejo es diferente.
Además de los tipos de producto que se requieren en inventario men-
cionados anteriormente (Materias primas, provisiones, componentes,
producto en proceso y producto terminado) se requiere ampliar esta
clasificación a otros materiales como producto en tránsito, producto en
consignación e inventarios en cuarentena.
Los inventarios en tránsito hacen referencia a todos aquellos materiales

que son propiedad de la empresa y que se encuentran en movimiento o
dentro de los canales de distribución. Este movimiento se debe porque
el cliente lo requiere o porque la empresa busca posicionarlos más cerca
• 14 •
al cliente para mejorar el tiempo de respuesta una vez el comprador lo

solicita. Es importante tener en cuenta el inventario en tránsito, ya que
solo hasta que el cliente lo recibe hace parte de éste, luego cualquier de-
terioro, pérdida o simplemente mal manejo que se le dé a estos durante
las etapas de transporte y distribución afecta directamente los costos
logísticos y por ende la rentabilidad de la empresa.
Los inventarios en consignación se refieren a los productos que aún

siendo propiedad de la empresa son mantenidos en las instalaciones
de los clientes. Esto se hace para asegurarle al cliente un alto nivel de
servicio, ya que el tiempo de aprovisionamiento de éste es inmediato,
en cuanto a que puede disponer en cualquier momento de los materia-
les puestos en sus instalaciones. Los inventarios en consignación son
entonces cantidades de productos que se mantienen en las instalaciones
de los clientes pero que todavía son propiedad de la empresa, inclusi-
ve, la responsabilidad sobre deterioro y el manejo recae en la empresa
proveedora. Los inventarios en consignación deben administrarse efi-
cientemente, ya que estos hacen parte de los activos de la empresa, y un
manejo deficiente de estos genera impactos negativos en la economía
de la empresa.
Los inventarios en cuarentena se refieren a aquellos productos que re-

quieren almacenarse obligatoriamente por un tiempo determinado,
mientras este se adapta a las condiciones de consumo requeridas por
los clientes, tal es el caso de algunos comestibles o productos químicos
que requieren del cierto tiempo para obtener las características definiti-
vas del producto. Los inventarios en cuarentena aunque se encuentran
físicamente en los almacenes tienen un tratamiento especial, ya que no
deben manipularse para evitar la confusión con el resto de los produc-
tos, de manera que estos no están disponibles para los usuarios, con lo
cual se asegura que se cumple el tiempo requerido en cuarentena.
La aplicación de las tecnologías de la información en el manejo de los

inventarios ha hecho posible que se pueda conocer la disponibilidad de
los materiales en las diferentes locaciones de la red logística, lo que ha
permitido desarrollar un proceso de control de inventarios de manera
virtual, que busca hacer disponible todas las existencias de materiales en
la red, mejorar su asignación para satisfacer la necesidad de los clientes,
• 15 •
responder de manera más eficiente a las variaciones de la demanda, con

lo que es posible alcanzar niveles de inventario más bajos y mejorar los
niveles de servicio al cliente. Lo anterior se conoce como el nombre
de manejo de inventarios virtuales, lo cual es una tendencia marcada
gracias al desarrollo y fácil implementación de las Tecnologías de la in-
formación y las comunicaciones (TIC a los procesos logísticos y admi-
nistrativos de las empresas.
1.3. NIVEL DE SERVICIO

El nivel de servicio en la gestión de inventarios puede ser definido de
dos maneras, la primera hace referencia a las relaciones con el cliente y
la segunda a la disponibilidad de materiales o servicio.
Las relaciones de cliente se refieren al hecho de que el cliente se man-

tenga satisfecho con el servicio prestado, lo cual no solo hace referencia
al cumplimiento de las exigencias de compras, sino también a la forma
como se relaciona con la empresa y lo que el cliente piensa sobre su
proveedor. Este aspecto claramente es responsabilidad del área de ventas
o mercadeo de la empresa, pero es importante tenerlo en cuenta en el
control de inventario, ya que se debe propender por desarrollar proce-
sos direccionados al cliente.
El aspecto de nivel de servicio relacionado con la disponibilidad de

materiales se refiere al hecho de satisfacer el cliente mediante el cum-
plimiento de su demanda; es decir, asegurando que siempre que éste
solicite material, se le abastezca sin ningún inconveniente. Esto con-
lleva a que las empresas deben proveerse de una cierta cantidad de
materiales en el inventario, de tal manera que la probabilidad de que
no se tenga el número de ítems requeridos por el cliente se reduz-
ca. Sin embargo, existe una relación directa entre tener determinadas
cantidades de inventario con los costos que esto acarrea, ya que como
es obvio, a medida que se aumenta la cantidad de materiales en inven-
tario, los costos logísticos de la empresa se incrementan, tal como se
presenta en la figura 1.
• 16 •
Figura 1. Comportamiento de los costos de almacenamiento y el nivel

de servicio con respecto a la cantidad de unidades almacenadas.
Los costos logísticos se aumentan debido a que se requiere mayor espa-

cio para almacenamiento, se requiere mayores movimientos de material
en los almacenes, es necesario contratar mayor cantidad de seguros, se
requiere mayor inversión en capital entre otros.
La relación de disponibilidad puede ser escrita como se aprecia en la si-

guiente ecuación, que significa que la disponibilidad ofrecida al cliente
es una relación entre la demanda del cliente y aquella que efectivamente
ha sido satisfecha.
(DEMANDA SATISFECHA)
DISPONIBILIDAD =
(DEMANDA TOTAL)
En este sentido, el nivel de servicio puede ser expresado como:
Número de ítems suministrados

NIVEL DE SERVICIO =
Número total de ítems ordenados (pedidos)
Número total de ordenes completas suministrados

NIVEL DE SERVICIO =
Número total de órdenes
• 17 •
Es importante tener en cuenta que el nivel de servicio no necesaria-

mente se encuentra relacionado con las cantidades, sino que se tiene
que considerar los tiempos de entrega, de manera que si no se cumple
con este, se debe asumir que la entrega no fue completa. Por tal motivo,
la ecuación tres para medir el nivel de servicio puede ser reescrita de la
siguiente manera.
Número total de órdenes completas y a tiempo suministradas
NIVEL DE SERVICIO =
Número total de órdenes
El nivel de servicio generalmente se presenta como un porcentaje, y

los profesionales encargados de este deben analizar cuál es el nivel de
servicio que deben ofrecer a los clientes, ya que como se presenta en la
figura 1 a medida que se incrementa la disponibilidad se incrementan
los costos. De la misma figura se observa que inicialmente el nivel de
servicio se incrementa de manera rápida a medida que se aumenta la
disponibilidad, llegando a un punto donde prácticamente incrementar
la disponibilidad no tiene (o al menos genera poco) impacto en el nivel
de servicio. Los administradores deben tener esto en cuenta para deter-
minar el nivel de servicio que se debe ofrecer a los clientes.
Por último, es importante que se tenga presente que no todos los mate-
riales almacenados en la empresa requieren el mismo nivel de servicio,
esto debido a que los niveles de importancia de los materiales para la
empresa, así como la relevancia de los clientes puede cambiar. Por lo
anterior se requiere fijar diferentes políticas de nivel de servicio para los
diferentes productos, donde las más comunes son: (Wild, 2002).
• El mismo nivel de disponibilidad para todos los productos.

• Minimizar el costo total de servicio.
• Concentrarse en los clientes más importantes.
• Aumentar el nivel de servicio para los productos más sensibles.
• Mayor disponibilidad para los productos más rentables.
• Mejor servicio para los productos con mayor rotación, reduciendo el
servicio a aquellos que se mueven menos en la empresa.
• 18 •
CAPÍTULO 2. PREDICCIONES
Las predicciones son un elemento fundamental en el manejo de los
inventarios, ya que es necesario que los administradores contemplen
los cambios futuros en demanda por parte de los clientes, hagan pre-
dicciones de las demandas de los próximos periodos de tal manera que
se asegure la disponibilidad de los productos a los mismos, e impulsen
los procesos que se requieren para cumplir con el nivel de servicio re-
querido.
Las predicciones son de esta manera un elemento fundamental para

iniciar los procesos de la cadena logística que velan por asegurar la dis-
ponibilidad de materiales dentro de la empresa, actividad directamente
ligada a la gestión de los inventarios. Los pronósticos sirven tanto para
la planeación a corto y mediano plazo, como a largo plazo.
Los pronósticos buscan entonces entender la demanda futura de los

clientes, con lo cual la empresa pueda adelantarse a sus exigencias. Sin
embargo, esto supone que se debe encontrar la cantidad de materiales
que los clientes van a ordenar en periodos posteriores, lo cual supone
prever el futuro, lo cual esta muy lejos de ser un proceso exacto. Esto
nos lleva al uno de los principios fundamentales de la elaboración de
pronósticos, el cual es que el futuro es un reflejo del pasado. Esto es,
para intentar predecir la demanda de los clientes se analiza como ha
sido el pasado de las órdenes, y después de entender su comportamiento
se realiza la suposición de que el comportamiento se mantendrá a través
del tiempo, por lo cual es posible obtener una idea de cómo será su
demanda en el futuro.
Dado que lo que realizan los pronósticos es analizar el pasado de la de-

manda de los clientes, un pilar fundamental para el correcto desempeño
de un pronóstico es la información con la que se cuenta. El éxito de
todo pronóstico depende de la veracidad y calidad de la información del
pasado, en el sentido en que si el pronóstico se alimenta de información
errada, este también lo será.
Lo primero que debe analizarse para iniciar el proceso de pronósticos es

el comportamiento de los datos que vamos a utilizar (demanda o con-
• 19 •
sumo), de manera que sea el insumo para comprender los resultados del
pronóstico. El comportamiento de la demanda puede definirse como
regular; es decir que sigue un patrón determinado y como irregular,
donde no existe un comportamiento característico de la demanda, lue-
go hacer un pronóstico no permite asegurar que se obtendrá una error
adecuado.
Cuando la demanda es regular es posible obtener pronósticos con erro-

res adecuados dado el reconocimiento del patrón que los datos sigue. La
tabla 1 presenta los patrones más comunes:
Tabla 1. Patrones de la demanda.
Representación Patrón
Estabilidad: En este patrón se

observa que aunque hay va-
riaciones en los datos, esta se
mantiene alrededor de un valor
promedio.
Tendencia: Este comportamien-

to denota que los datos están
creciendo, por lo tanto se espera
que el futuro sigan de esta ma-
nera. La tendencia puede ser a
crecer (como se muestra en la
figura) o a decrecer
Estacionalidad: Este patrón se
refiere a que el comportamien-
to de los datos sube y bajan de
manera cíclica, de forma que en
periodos sucesivos los valores
corresponden a las posiciones
del ciclo.
Una vez se conoce el comportamiento de la demanda, se requiere selec-

cionar el método a utilizar para el pronóstico. Estos métodos se pueden
clasificar en 3 categorías como son:
• 20 •
2.1. PRONÓSTICOS CUALITATIVOS

Estos métodos cualitativos, como su nombre lo indica, se basan en el cono-
cimiento de personas expertas, y que por ende tienen el conocimiento su-
ficiente para realizar predicciones en el futuro, según sus juicios. Estos pro-
nósticos son ideales para situaciones donde se cuenta con pocos datos para
pronosticar o en los casos en que simplemente no se tenga información.
Los modelos más comunes en el pronostico del tipo cualitativo son:
• Estimación del personal comercial - Suma de las estimaciones de los

jefes de zona
• Paneles de consenso - Reuniones de discusión abierta
• Analogía histórica - Basada en la evolución de un artículo similar
• Estudio de mercado - Comprueba hipótesis respecto al mercado -
Método Delfos
2.2. PRONÓSTICOS HISTÓRICOS
Este tipo de pronósticos basa su funcionamiento en el análisis de infor-
mación del pasado; es decir, datos históricos claros y adecuados, con lo
cual mediante el uso de técnicas estadísticas es posible indicar un valor
para un horizonte de tiempo en el futuro.
Las técnicas más utilizadas para el pronóstico del tipo histórico, son:
• Promedios Móviles.
• Suavización Exponencial.
• Nivelación Extendida.
• Nivelación Adaptable.
• Método de pronóstico estático
2.2.1. PROMEDIO MÓVIL

El promedio móvil consiste en calcular el promedio de los datos del
pasado, y es este valor será considerado como el valor pronosticado para
• 21 •
∑��=1 ��−1
�� =
�
el próximo. La fórmula matemática para expresar el promedio móvil

puede escribirse como:
∑��=1 ��−1
�� =
�
Donde:
Ft = La predicción del promedio móvil para el periodo t

St-1 = Las ventas para el periodo anterior
n = Número total de periodos
Así, el pronóstico para el mes de Agosto, siguiendo los datos de la tabla

120 2 es 150
de 120. 90 120
Tabla 2. Datos ejemplo promedio Móvil.
Mayo Junio Julio Promedio Agosto

120 150 90 120
2.2.2. SUAVIZAMIENTO EXPONENCIAL

120 150 90 120
El suavizamiento exponencial es una técnica de pronóstico que busca
ponderar los valores de los pronósticos con respecto a los valores reales
de los periodos que fueron pronosticados, y con base en esto poder ha-
llar el valor que corresponde al próximo periodo. Esta ponderación se
realiza con el parámetro “α” el cual representa el peso (que tan impor-
tante) en el pronóstico que debe tener la demanda real, con respecto al
valor del pronóstico para ese periodo.
La ecuación que define el cálculo del pronóstico para el periodo t se

escribe como:
�� =∝ ��−1 + (1−∝)��−1
Donde:
Ft = La predicción de las ventas para un periodo t
• 22
�� =∝ ��−1 •
+ (1−∝)��−1
Ft - 1 = La predicción de las ventas para un periodo t-1

Dt - 1 = La Demanda real para el periodo t -1
α= El factor alfa o la constante de nivelación (0<α<1)
así, a modo de ejemplo, si la predicción realizada para el mes actual

fue 100 unidades y la experiencia de ventas real (valor de la demanda)
fue de 110 unidades, con un valor de α = 0,2 el pronóstico para el mes
siguiente es:
F(Periodo siguiente)=0,2x110+(1-0,2)x100
F(Periodo siguiente)=102 unidades
Otras técnicas más avanzadas, y que no son el objetivo de este libro guía
pueden ser encontrados en Chopra y Meindl (2008).
2.3. PRONÓSTICOS CAUSALES.

Los pronósticos causales se utilizan cuando la variable a pronosticar se
puede relacionar con otra variable importante (ejemplo el precio) que
se asemeja a el comportamiento de la primera. De esta manera, este
método solo funciona bien cuando es posible identificar esta variable
importante.
El factor fundamental es que es posible correlacionar la variable a pro-

nosticar con alguna o varias variables independientes, lo que lleva a dos
tipos de correlaciones.
• Si se basa en un solo factor se denomina regresión simple.

• Si se basa en varios factores se denomina regresión múltiple.
2.4. ERROR DEL PRONÓSTICO

Es fundamental, para un buen uso de las técnicas de predicción, calcu-
lar el error que se obtiene con las mismas, lo cual define si esta técnica
es aplicable o no al problema de predicción que se esta interviniendo.
Para el cálculo del error del pronóstico, las técnicas más comunes son:
• 23 •
• Error de pronóstico
• Media aritmética del error del pronóstico
• Error cuadrático
El error del pronóstico es la diferencia en valor absoluto entre el pronós-
tico y el valor real. Así, si el pronóstico es 100 unidades y el valor real es
110 unidades, el error del pronóstico es 10 unidades.
La media aritmética del error del pronóstico busca calcular el error del
método de pronóstico, mediante el promedio aritmético de los errores
de diferentes valores. La fórmula para el cálculo de la media aritmética
del error del pronóstico, según Chopra y Meindl (2008), es:
Así, para los datos de la tabla 3, la media aritmética del error del pronós-
tico se calcula promediando la columna del % del error absoluto (que
corresponde a aplicar la fórmula).
Tabla 3. Ejemplo del cálculo de la media aritmética del error del pronóstico.
Error % error
Mes demanda pronostico Error
absoluto absoluto
enero 100 110 -10 10 10%
febrero 110 90 20 20 18%
marzo 90 90 0 0 0%
abril 130 120 10 10 8%
mayo 70 90 -20 20 29%
junio 110 120 -10 10 9%
julio 120 120 0 0 0%
agosto 90 110 -20 20 22%
septiembre 120 70 50 50 42%
octubre 90 130 -40 40 44%
noviembre 80 90 -10 10 13%
diciembre 90 100 -10 10 11%
Así la media aritmética del error del pronostico es 17.1%.
• 24 •
Por su parte, el error cuadrático se calcula para magnificar la dimensión

del error y de esta manera tener un valor más representativo del error.
La ecuación para el cálculo del error cuadrático es (Ballou, 2005):
SF = error estándar del pronóstico

At = demanda real en el periodo t
Ft = pronóstico para el periodo t
N = numero de periodos
Así, siguiendo el ejemplo de la tabla 3, el error cuadrático se calcula

como se presenta en la tabla 4.
Tabla 4. Calculo del error cuadrático
Mes demanda pronostico Error Error cuadrado

enero 100 110 -10 100
febrero 110 90 20 400
marzo 90 90 0 0
abril 130 120 10 100
mayo 70 90 -20 400
junio 110 120 -10 100
julio 120 120 0 0
agosto 90 110 -20 400
septiembre 120 70 50 2500
octubre 90 130 -40 1600
noviembre 80 90 -10 100
diciembre 90 100 -10 100
suma 1200 1240 -40 5800
media 100 103,3 -3,3 483,3
Sf2 = 527.27
Error Cuadrático 22.96%
Así, el error cuadrático es 22.96%.
• 25 •
Un elemento importante que debe considerarse en la elaboración de

pronósticos, se relaciona con el horizonte de tiempo para el cual este se
realiza. Los horizontes de tiempo pueden ser a corto, largo y mediano
plazo, y en logística estos pueden ser asumidos como
Previsión a corto plazo
• Hasta un año, generalmente inferior a los tres meses.

• Programación de trabajos, asignación de tareas.
Previsión a mediano plazo
• Entre tres meses y tres años.

• Planificación de las ventas, de la producción y del presupuesto.
Previsiones a largo plazo
• Periodo superior a tres años.
• Planificación de nuevos productos, localización de las instalaciones,

provisión de recursos.
Finalmente, con respecto a la realización de pronósticos, se recomienda

que cuando se deba realizar múltiples pronósticos en las organizaciones,
se utilice una única técnica, con lo cual se asegura que no habrá com-
binación y acumulación de errores, producido por el uso de técnicas
diferentes.
• 26 •
CAPÍTULO 3. GESTIÓN DE STOCKS
La gestión de stocks (productos almacenados en la organización) es cri-
tico en el funcionamiento de las organizaciones, pues de estos dependen
el correcto funcionamiento de la organización, tanto para actividades
de producción como de abastecimiento de los clientes.
En este sentido se requiere conocer con la mayor precisión posible

cuanta cantidad de cada referencia debe mantenerse en la empresa, de
tal manera que los costos de almacenamiento sean los menores posibles,
pero también debe conocerse el momento en que las organizaciones
deben adquirir (comprar los materiales) de manera que no haya desa-
bastecimiento en la organización.
Es importante tener presente que no solo es necesario tener la menor

cantidad de materiales en la empresa por efecto de costos, ya que cuan-
do se tiene un exceso en inventario se incurre en dificultades operativas
como tiempos excesivos de búsqueda de materiales, falta de visibilidad
de inventario que puede llevar a errores en el conteo y por ende desa-
bastecimiento, además de que tener más cantidades de lo necesario hace
más intensivas las operaciones de manutención de la mercancía, gene-
rando mayor probabilidad de daño, entre otros elementos negativos de
tener stocks en exceso.
Tener altos inventarios resulta estratégico para maximizar la agilidad

en las entregas y la confiabilidad en la operación en el reparto de mer-
cancías, así mismo, permite lograr altos niveles de servicio al cliente. Al
contar con altos inventarios se resuelve la problemática de agotados y de
los pedidos atrasados, es posible lograr la fidelización y evitar incurrir en
descuentos como compensación por incumplir la promesa de entrega.
Sin embargo los costos de esta estrategia son altos, como se evidenciará
más adelante.
En caso contrario, tener bajos inventarios resulta estratégico para lograr

un impacto positivo en la reducción del costo total de la operación de
almacenamiento, en flujo de caja y en el capital de trabajo neto opera-
tivo.
• 27 •
El comportamiento típico de los stocks en las organizaciones, es que

estos vayan disminuyendo por consumo a través del tiempo. En este
sentido, un material que se observe que no tiene este comportamiento
es un candidato a ser suprimido de la bodega. Así, en la empresa solo
deben mantenerse en stock aquellos materiales que presentan movi-
miento a través del tiempo, o aquellos elementos críticos que deben ser
almacenados, sin importar que estos no presenten movimientos, como
un repuesto.
Lo anterior nos lleva a la primera pregunta de la gestión de stocks:
¿Qué se debe mantener en Stock?
La respuesta a esta pregunta debe darse con base en lo mencionado en

el párrafo anterior, y el administrador del inventario deberá realizar un
análisis de las referencias que no se han movido durante el ultimo año,
trimestre y mes en el almacén. Como recomendación es importante
preguntarse, si un material que no tiene movimiento o rotación de in-
ventario está en la bodega por que realmente se requiere, o por que es
un error de planificación; es decir, ¿un material que no se mueve de la
bodega, puede planificarse y adquirirse después solo en la cantidad que
se vaya a consumir?
Tener el tipo de materiales adecuados en stock lleva a reducción del

inventario global de la empresa y a evitar los problemas mencionados al
tener exceso de inventarios, donde en este caso se puede resaltar que se
evita la obsolescencia de materiales en la bodega, lo cual al final es un
gasto para la compañía.
Como se mencionó anteriormente, el primer problema de la gestión de

stocks radica en encontrar cuales son los materiales que efectivamente
se deben mantener en la organización, sin embargo este tan solo es el
inicio de la problemática, ya que debe realizarse un manejo adecuado de
cada uno de esos materiales. Lo anterior lleva a las otras dos preguntas
globales del manejo de stocks que son:
• ¿ Qué cantidad debo ordenar?

• ¿Cuándo se debe hacer una orden?
• 28 •
La respuesta a estas preguntas tienen consideraciones importantes como

la estrategia de la organización (relacionada con el nivel de servicio y la
ubicación de los almacenes), la visión administrativa y el entorno, lo
que hace que estas cantidades y tiempos difieran de organización a or-
ganización; sin embargo, las técnicas para determinar la respuesta a es-
tos interrogantes siempre tienen como mira el costo de mantener estos
productos en la organización.
Estas múltiples consideraciones son las que generan una posible división
en la estrategia de como se mantienen los stocks en las organizaciones,
dando como resultado el manejo de stocks por pedido (pull, como se
conoce en el entorno empresarial, por el concepto de que el stock es jalo-
nado por el cliente) y el manejo de stocks para mantener en estante (Push,
que se refiere a que la empresa produce para llenar los estantes, de donde
los clientes toman los productos). Por supuesto esta decisión se basa en la
demanda de los clientes. Este libro basa el análisis en las estrategia push.
Es importante en este momento, antes de entrar a detallar la manera

en que se da respuesta a las preguntas anteriores, hacer claridad sobre
el manejo del concepto de inventario. En términos generales y como se
mencionó anteriormente, el nombre que reciben las mercancías alma-
cenadas en la organización es Stocks, el inventario es el listado de las
mercancías (stocks) en cantidades que se tienen y el manejo de inven-
tarios (o gestión de stocks) corresponde a determinar las cantidades,
tiempos y materiales requeridos en la organización.
Con base en lo anterior, puede decirse que la función lógica del manejo
de inventarios es entregarle a la compañía un equilibrio entre el sumi-
nistro y la demanda, de forma que siempre se pueda atender al cliente
con el nivel de servicio que él requiera. Sin embargo, existen también
otras funciones características del manejo de inventarios que son:
• Especialización geográfica
• Desacoplamiento
• Disminución de la incertidumbre.
La especialización geográfica se refiere a tomar la decisión de la ubica-
ción de los stocks, de manera que se aseguren costos de distribución
• 29 •
bajos y los niveles de servicio adecuados. El desacoplamiento se refiere a

la separación de los inventarios para su mejor gestión y para el abasteci-
miento eficiente de los materiales a la empresa y a clientes. Y la disminu-
ción de la incertidumbre se genera debido a que una adecuada gestión de
los stocks permite a las operaciones continuar suavemente y sin interrup-
ciones debido al colchón generado, lo cual ofrece confiabilidad y seguri-
dad a los procesos productivos y a la satisfacción del cliente en la empresa.
3.1. CONCEPTOS BÁSICOS EN LA GESTIÓN DE STOCKS

A continuación se presentan los conceptos básicos para entender los
modelos que permitirán determinar las cantidades a ordenar y los mo-
mentos de los mismos.
3.1.1. COMPORTAMIENTO DE LOS STOKCS

Típicamente, los materiales en una organización se consumen a cierta
velocidad que depende de la demanda de los mismos, ya sea para pro-
ducción o para atención al cliente. Estos inventario tienden a llegar a
cero, por lo cual en algún momento especifico, y previo o en el punto
exacto en que se llegue a cero, una nueva cantidad de materiales debe
llegar a la bodega. Esta cantidad de mercancía que llega corresponde a
la cantidad de mercancía ordenada al proveedor. Este comportamiento
se repite en el tiempo y desde el momento en que una orden llega hasta
que se acaba y que corresponde a la nueva llegada de materiales, se co-
noce como tiempo de ciclo, tal y como se observa en la figura 2.
Figura 2. Comportamiento del inventario
• 30 •
3.1.2. INVENTARIO PROMEDIO

La cantidad de material máximo que se tendrá en la bodega, en el caso
hipotético en que una nueva orden arriba cuando el inventario llega a
cero, corresponde a la cantidad ordenada y por supuesto el mínimo es
cero. Promediando el nivel máximo y mínimo de los niveles de stocks,
se obtiene uno de los conceptos más importantes en manejo de inven-
tarios, que es el inventario promedio, el cual se define como:
Inventario máximo + Inventario mínimo
Inventario Promedio =
2
En el caso en que una nueva orden arriba cuando el inventario llega a

cero, el inventario promedio se calcula como:
Q
Inventario Promedio =
2
Donde Q es la cantidad de mercancía que llega a la empresa debido a

una orden de reaprovisionamiento y el inventario mínimo es cero.
En el caso de la figura 2, donde el inventario no llega a cero al final del

tiempo de ciclo, se debe calcular con la fórmula original y para este caso
el inventario promedio es:
70 + 50
Inventario Promedio = = 50 unidades
2
El inventario promedio de cada ciclo puede promediarse con el resto de

los ciclos y esto se conoce como el inventario promedio de varios ciclos
de inventario.
3.1.3. CANTIDAD A PEDIR

También conocida como tamaño de lote, consiste en una determinada
cantidad de mercancía, en un periodo establecido, a solicitar al provee-
dor y se hace por medio de una orden de compra física o electrónica; de
esta forma, si se hace un pedido cada diez semanas, el tamaño promedio
del lote, “Q”, será igual a la demanda correspondiente a diez semanas.
De ahí que el tamaño de lote, “Q”, varía en forma directamente pro-
porcional al tiempo transcurrido entre pedidos; y mientras más tiempo
• 31 •
exista entre ellos, mayor tendrá que ser el porcentaje del inventario que
variará en forma proporcional al tamaño del lote.
3.1.4. POLÍTICA DE INVENTARIO

La política de inventario se refiere a la filosofía (lineamientos) de como la
organización da respuesta a las preguntas de cuanta cantidad ordenar y en
que momento se realiza una orden e incluye el posicionamiento geográ-
fico de los stocks. Esta decisión depende del comportamiento de la de-
manda y de la estrategia de la compañía. En apartados posteriores se hará
una descripción más amplia de este concepto, así como se expondrán las
principales políticas utilizadas para el manejo de inventarios.
3.1.5. NIVEL DE SERVICIO.

EL nivel de servicio hace referencia a el cumplimiento que tendrá el
proceso de manejo de inventarios en cuanto al cumplimiento de las
ordenes de los pedidos. Es decir, en que porcentaje las ordenes de los
clientes serán abastecidas, que es lo mismo que decir en que porcentaje
la empresa se queda sin stock para abastecer a el cliente. Este nivel de
servicio es entonces un valor del desempeño de la gestión de inventarios
y es especificado por la administración.
Con base en lo anterior, una empresa, dependiendo de las especificacio-

nes de su mercado define su nivel de servicio, donde lo mas común es
que este se encuentre superior al 90%, siendo los valores mas comunes
95%, 97.5%, 99% y 99.9%.
3.1.6. COSTO DE MANTENER INVENTARIO

También conocido como costo por existencia, y hace referencia a todos
los gastos asociados a mantener los stocks en la bodega de la organización.
Los principales componentes del costo de mantener inventario son:
• El Capital: Hace referencia a la pérdida de valor de los materiales con

respecto al tiempo.
• Impuestos: Son los gastos en impuestos que debe incurrirse por ad-
quirir y por tener el inventario.
• 32 •
• Seguro: Todos aquellos valores que debe pagar la empresa con res-
pecto a los materiales por efecto de deterioro, accidentes, perdida,
entre otros.
• Obsolescencia: Este valor corresponde a la pérdida de la mercancía
cuando el tiempo de vida del producto ha caducado.
• Almacenamiento: los costos de almacenamiento incluyen los costos
operativos que se incurren por guardar los materiales en el almacén.
Los principales costos de almacenamiento son:
• Costo del espacio.
• Costo de mano de obra.
• Costo de energía.
• Costo de Infraestructura.
De acuerdo con Bowersox (2002), el costo de mantener inventario es
alrededor del 25% de su valor anual y los componentes típicos de este
se distribuyen como se muestra en la tabla 5.
Tabla 5. Componentes típicos del costo de inventario.
Concepto % Promedio Rangos

Costo de Capital 10% 4 – 40%
Impuestos 1% 0,5 – 2 %
Seguro 0,5% 0–2%
Obsolescencia 1,2% 0,5 – 2 %
Almacenamiento 2% 0–4%
Totales 14,25% 4 – 50 %
3.1.7. COSTO DE ORDENAR

Es el costo asociado de hacer un pedido de un producto.
• Incluye costos de: Preparar una orden, correspondencia, recibir, des-

cargar, chequear, probar, uso de equipo, etc.
• Incluye además costos asociados con control de calidad, transporte,
recepción y ubicación de materiales nuevos.
• 33 •
3.1.8. COSTO DE NO TENER PRODUCTO

El no tener producto genera, por supuesto, pérdidas económicas oca-
sionadas por no vender un producto, sin embargo, estos costos van mas
allá, e incluyen
• Pérdida de reconocimiento y reputación.

• Pérdida de futuras ventas potenciales.
• Costos asociados a la falta de materia prima.
3.1.9. COSTO DEL PRODUCTO
El costo del producto se define como el valor por el cual se adquiere la
mercancía a el proveedor, o en el caso de que el inventario se produzca
por producción, es el costo total de fabricación del producto.
3.1.10. INVENTARIO DE SEGURIDAD

El inventario de seguridad es una cantidad de mercancía que busca evi-
tar problemas en el servicio al cliente y ahorrarse los costos ocultos
por concepto de agotados, estableciendo una determinada cantidad de
mercancía en el almacén como inventario de seguridad. Ese inventario
es una protección contra la incertidumbre de la demanda, del tiempo
de entrega y de la escases. Este inventario es realmente útil cuando los
proveedores no entregan la cantidad deseada, en la fecha convenida y
con una calidad aceptable, o bien, cuando en el proceso de producción
se generan desperdicios o reprocesos. El inventario de seguridad garan-
tiza que la operación fluya normalmente.
3.1.11. INVENTARIO EN TRANSPORTE

En el transporte, constantemente existe una cantidad del inventario que
se mueve de un lugar a otro; desde los proveedores hasta la planta, de la
planta al almacén y del almacén a un centro de distribución o al cliente.
Este inventario puede calcularse multiplicando la demanda promedio
del artículo por periodo por el número de periodos comprendidos den-
tro del tiempo de traslado en la entrega.
• 34 •
CAPÍTULO 4. MODELOS PARA EL CÁLCULO
DE LAS POLÍTICAS DE INVENTARIO
Este capítulo presenta los principales modelos para determinar los ele-
mentos requeridos de las principales políticas de inventarios utilizadas
en el entorno empresarial. Sin embargo, antes de pasar a definir estos
modelos, se presenta el modelo de cantidad económica de pedido, que
ejemplifica el funcionamiento de estas políticas.
4.1. CANTIDAD ECONÓMICA A PEDIR

(EOQ = Economic Order Quantity)
Todo pedido al proveedor implica realizar un proceso de solicitud de
abastecimiento y almacenamiento de mercancía, por lo tanto se gene-
ran dos costos asociados a la orden: el costo de pedir y el costo de man-
tener el inventario, cuya suma es en esencia, el costo total del manejo
del inventario.
En la figura 3 se grafican estos costos con respecto a la cantidad a pedir,

permitiendo observar varias cosas:
• A medida que se aumenta la cantidad de material a ordenar se hace

más barato el costo de ordenar(costo de preparación del pedido), lo
que se debe a que a mayor cantidad de material se realizan menores
pedidos, y por ende se incurren en menores costos.
• A medida que se aumenta la cantidad a ordenar, los costos de alma-
cenamiento se hacen mayores, ya que a medida que se incrementa
la cantidad de mercancía se requieren mayores movimientos, más
seguro, más capital, etc.
• Los la curva de costos totales presentan un comportamiento similar
al de una parábola, el cual presenta un valor mínimo que corres-
ponde al la cantidad a ordenar donde la suma de los costos totales
es menor.
• 35 •
Figura 3. Costos con respecto a la cantidad a pedir Q.
El tamaño económico de lote (EOQ) es sencillamente la cantidad a

pedir al proveedor, de un determinado artículo, donde la suma de los
costos de ordenar y de mantener inventario es óptimo. Para trabajar el
modelo (CEP) es necesario que en el comportamiento del artículo se
identifiquen algunas situaciones especiales y aun cuando una o varias
de las suposiciones no sean del todo evidenciadas, el modelo es válido
como una primera aproximación al cálculo del tamaño de lote a orde-
nar. Dichas suposiciones son:
• La demanda del artículo es constante o tiene una pequeña desvia-

ción, pero en sí, se conoce con certeza.
• El tiempo de entrega es constante o tiene una pequeña desviación,
pero en sí, se conoce con certeza y la entrega es confiable. No se pre-
sentan entregas parciales.
• No existen restricciones en el área de almacenamiento o de capacidad
en el transporte que condicionen las cantidades a pedir al proveedor.
• El artículo no es interdependiente con otros y por lo tanto las deci-
siones referentes a él se pueden tomar sin afectar a otros artículos.
• Los dos únicos costos que intervienen en la operación del almacena-
miento son el costo del manejo del artículo y el costo de su gestión
con el proveedor.
• 36 •
4.1.1. CÁLCULO DEL EOQ

Para calcular e interpretar el EOQ, es necesario interpretar el concepto del
costo total al trabajar con un determinado tamaño de lote Q. El costo
total anual del inventario se calcula como la suma del costo total anual de
la gestión del artículo con el proveedor (costo de ordenar) y por unidad con
el costo total anual de mantener las cantidades recibidas en una entrega del
proveedor en el almacén al año. Estos costos se expresan como:
D
C ordenar = S
Q
Donde S es el costo de lanzamiento del pedido (costo de ordenar), D
es la demanda anual y Q es la cantidad a ordenar. Este costo incluye los
costos relacionados con el transporte y el recibo de la mercancía.
En este sentido la relación D/Q representa el número de pedidos en el

año, que multiplicado por el costo de lanzamiento del pedido arroja el
costo de ordenar anual.
Q
C almacenamiento = hC
2
Donde C es el costo unitario del producto, h es el costo de mantener un
ítem en inventario anualmente, expresado como una fracción del costo
del producto y Q/2 representa el inventario promedio. De esta manera, al
multiplicar el inventario promedio por el costo de almacenar cada ítem,
nos permite obtener el costo anual del almacenamiento de los productos.
Así, el costo total es:

D Q
Ctotal= C lanzamiento + C almacenamiento = S +hC
Q 2
Luego de calcular e interpretar el concepto del costo total es más fácil
comprender el concepto y calcular el EOQ, el cual no es más que el
tamaño de lote Q con el cual se minimiza el costo total de la operación.
Esto se obtiene derivando la ecuación del costo total con respecto a Q,
igualando a cero para obtener el óptimo, que en este caso es un mínimo
y finalmente despejando el valor de Q óptimo, que corresponde al lote
económico de pedido. El procedimiento es:
• 37 •
dCtotal D hC
= -S 2 + =0
dQ Q 2
Despejando Q, obtenemos el EOQ
2DS
Q* = EOQ =
hC
Para ilustrar el cálculo del lote económico de producto, considérese el

caso de la empresa Tecco LTDA, la cual se encarga de importar insu-
mos electrónicos, con una demanda de microprocesadores de 1.000
unidades por mes, Costos fijos de colocación de pedido, transporte y
recepción de $4000 pesos cada vez que se coloca un pedido. Cada mi-
croprocesador tiene un valor de $500 pesos y el costo de mantener
inventario es del 20% del costo del producto anual.
El cálculo del EOQ es entonces:
Obsérvese en la ecuación anterior, la demanda mensual se multiplica

por 12, ya que el modelo requiere la demanda anual.
De esta manera, la cantidad óptima a ordenar, para la cual el costo total,

que incluye el costo de ordenar y de almacenar, es mínimo, es de 980
unidades. Con este valor se pueden obtener otros elementos importan-
tes de la gestión de stocks como:
La ecuación anterior indica que se debe hacer un pedido de los micro-

procesadores cada 28 días, por una cantidad de 980 unidades.
• 38 •
El total costo anual es:
Es importante tener presente que en condiciones reales pocas veces el

EOQ corresponde al tamaño de lote ofrecido por los proveedores. En
este sentido el EOQ es una muy buena guía para determinar si es posi-
ble adquirir la mercancía en el tamaño propuesto por el proveedor, ya
que como se observa en la figura 3, el EOQ se obtiene en el mínimo
de la curva, la cual se comporta como una parábola, lo que implica que
cambios grandes en el tamaño de lote ocasionan cambios pequeños en
el costo.
Para ejemplificar lo anterior, considere que el proveedor de la empresa

Tecco LTDA solo distribuye en lotes de 1100 unidades, lo que significa
un incremento del 12.2% en el tamaño de lote. El costo total con el
incremento en la cantidad es:
El incremento del costo total es $656,7, que equivalen al 0,67% de los

costos totales.
Lo anterior demuestra que un incremento considerable en la cantidad

del lote a ordenar no genera un incremento de la misma magnitud.
Esto sugiere que los encargados de calcular los lotes económicos en las
empresas, consientes de que el EOQ no necesariamente corresponde a
los lotes de entrega, pueden determinar un rango de incremento en los
costos logísticos y con esto obtener el rango en que se puede desplazar
el tamaño de lote a pedir.
Para el ejercicio anterior, se puede encontrar que con un incremento de

tan solo el 1% en el costo total anual, el lote de pedido puede estar entre
el rango de 802 a 1.128 unidades
• 39 •
De esta manera, la interpretación errada de este concepto lleva a pensar

que el modelo del EOQ arroja solo un punto que define la cantidad a
pedir al proveedor. Este concepto es mucho más amplio y realmente la
importancia del modelo radica en identificar un intervalo sobre la zona
de optimización. Es decir, no se trata de identificar el tamaño del lote
que permite minimizar el total de los costos anuales de hacer pedidos y
de manejo de inventario, sino de identificar el intervalo más adecuado
en tamaños del lote que permite minimizar el total de los costos anuales
de hacer pedidos y del manejo de inventario.
Un análisis importante que se puede desprender del cálculo del costo

total de ordenar y almacenar, es calcular el efecto que tiene un descuen-
to sobre el costo total del sistema, todo esto en la medida de que es
común que los proveedores ofrezcan descuentos por adquirir mayores
cantidades de productos. Para esto la ecuación de costo total anual debe
incluir los costos del producto así:
Para determinar si el descuento es atractivo, se requiere calcular los cos-

tos anuales con la adquisición del producto sin el descuento (y por ende
con los costos logísticos –costo de ordenar y mantener inventario- mí-
nimos) y comparar este con los costos anuales incluyendo dicho des-
cuento. A continuación se presenta un ejemplo que explica este análisis.
Considere que en el problema de los microprocesadores, el proveedor

ofrece un descuento del 2,5% si la cantidad de compra del computador
es de 2.000 unidades. La pregunta es entonces, ¿es atractivo el negocio?.
Para esto, tal como se mencionó anteriormente, se deben calcular los

costos anuales con el descuento y sin este, y determinar cual de los dos
es mayor. En el caso en que los costos con el descuento sean menores,
luego la empresa debería adquirir dicho descuento. Téngase en cuenta
que esta decisión solo esta considerando los costos logísticos. Los ad-
ministradores de compras e inventarios en las empresas deben tener en
cuenta otras consideraciones, como por ejemplo el costo financiero de
comprar en grandes cantidades.
• 40 •
El costo total anual sin el descuento es:
El costo total con el descuento es:
Nótese que en la ecuación anterior se multiplico el valor del producto

por una fracción, que corresponde a la disminución del precio por el
descuento y se modificó el valor del EOQ por la cantidad requerida
para adquirir el descuento.
Con base en los cálculos realizados, la empresa debe aceptar el descuen-

to, ya que los costos totales anuales con dicho descuento son menores.
Sin embargo, la interpretación errada de este concepto es pensar que

el modelo arroja solo un punto que define la cantidad a pedir al pro-
veedor. Este concepto es mucho más amplio y realmente el valor del
modelo radica en identificar un intervalo sobre la zona de optimiza-
ción. Es decir, no se trata de identificar el tamaño del lote que permite
minimizar el total de los costos anuales de hacer pedidos y de manejo
de inventario. Sino de identificar el intervalo más adecuado en tamaños
del lote que permite minimizar el total de los costos anuales de hacer
pedidos y del manejo de inventario.
4.2. POLÍTICAS DE MANEJO DE INVENTARIOS

Tal y como se mencionó anteriormente, las políticas de manejo de in-
ventario son los lineamientos con los cuales se administra el inventario
• 41 •
en las organizaciones, y son las encargadas de definir la cantidad de

mercancía a ordenar, en que momento se deben realizar dichas ordenes,
cuales son los productos a ordenar y donde deben ubicarse (en términos
de locaciones) dichos materiales.
Los principales tipos de inventario se listan a continuación.
• Revisión continua o perpetua del inventario
• Revisión periódica del inventario
• Sustitución de ventas
4.3. POLITICA DE REVISIÓN CONTINÚA DEL
INVENTARIO
La revisión continua del inventario, cosiste en determinar los elementos
para asegurar el abastecimiento de mercancías en la empresa, median-
te la verificación en todo momento de los niveles de inventario en la
bodega. Esta revisión continua, permite saber exactamente la cantidad
de productos en todo momento, y con esto se puede conocer el punto
exacto en que se debe realizar una orden.
En términos prácticos, en un sistema de revisión continua se revisan los
niveles de un determinado artículo cada vez que se hace un retiro por so-
licitud del cliente o tienda, para conocer si es necesario reabastecerlo con
un nuevo pedido. Así mismo para conocer si la cantidad disponible de
un artículo en el almacén será suficiente para cubrir los próximos pedidos
del cliente, se calcula la capacidad del artículo disponible en el almacén.
La capacidad de respuesta de un artículo (CR) mide la facilidad de dicho
artículo para satisfacer la demanda futura. Para el cálculo, se suman los pe-
didos solicitados no recibidos de un determinado artículo con su inventario
disponible en el almacén, y al resultado se descuentan los pedidos atrasados:
• Capacidad de respuesta de un artículo (CR) = Inventario disponi-
ble + Recepciones de pedidos programados - Recepciones de pedi-
dos atrasados.
La capacidad de respuesta de un artículo, corresponde al inventario dis-
ponible en el almacén, inmediatamente después de realizar una nueva
orden al proveedor, la capacidad de respuesta de un artículo deberá
superar la cantidad del inventario de ese artículo en el almacén durante
• 42 •
todo el tiempo de entrega. Al final del tiempo de entrega, cuando se

recibe el inventario, habrá que comparar la capacidad de respuesta del
artículo con la demanda promedio durante el tiempo de entrega para
decidir si es conveniente hacer un nuevo pedido.
Supóngase que la demanda (d – demanda diaria) de un producto es 50

unidades diarias, el tiempo de entrega de las mismas es de 5 días. Los
estantes acaban de ser llenados con el producto, quedando disponible
sólo 20 unidades. No hay órdenes atrasadas, pero sí hay una recepción
programada por 400 unidades.
En este caso, CR > d aunque el inventario está casi agotado, no conviene

hacer un nuevo pedido porque la visita del proveedor esta próxima. La
demanda promedio durante el tiempo de entrega del suplemento son
250 unidades (50x5 = 250) y la capacidad de respuesta del artículo
(CR) es de 420 unidades (20+400-0 = 420); luego 420 > 250.
Una vez conocida la capacidad de respuesta del producto, es necesario

conocer el punto del inventario en donde debe realizarse una nueva or-
den. Este punto, que de ahora en adelante se denomina Punto de Reor-
den, se halla calculando la cantidad de mercancía que se consume desde
el momento en que se realiza el pedido y el momento en que llega, tal y
como se aprecia en la figura 4.
Figura 4. Cálculo del punto de reorden.
La figura anterior ejemplifica el cálculo del punto de reorden, el cual

corresponde al punto en que se debe hacer el pedido de manera que
cuando justamente se llegue al nivel mínimo del inventario, una nueva
• 43 •
orden arribe, con lo cual se asegura la cantidad mínima del inventario

en sistema, sin que se afecte el abastecimiento para la empresa.
El tiempo que transcurre entre el momento en que se realiza la orden y

el arribo de la mercancía, se conoce como el nombre de tiempo de apro-
visionamiento (en inglés, Lead Time). Este tiempo, expresado en días,
multiplicado por la demanda diaria de consumo de la mercancía, permite
conocer la cantidad consumida mientras llega la mercancía y por ende,
este es el punto (cantidad de mercancía) en que se debe realizar la orden.
Así, la ecuación que determina el punto de reorden es:
ROP(punto de reorden)=d×L
Donde d es la demanda diaria y L es el tiempo de aprovisionamiento

(Lead Time). El siguiente ejemplo presenta una explicación práctica del
concepto anterior.
La empresa JIMBO S.A. fabrica prendas de vestir tipo Jean. La deman-

da mensual de la mercancía es 870 metros cuadrados de tela de Jean. El
tiempo en que se demora el proveedor en abastecer la empresa, desde
el momento en que se realiza la orden y la llegada del producto es de 5
días. Con esta información, ¿cual es el punto en que la empresa debe
realizar un pedido, de manera que no se desabastezca nunca la empresa?
La Figura 5 representa este problema.
Figura 5. Comportamiento del inventario.
• 44 •
Así, para que el nivel de inventario llegue al mínimo justamente cuando

la nueva orden arribe, se deben pedir la cantidad de mercancía que se
consume durante este tiempo. Esto corresponde al ROP que se calcula
como:
Sin embargo, el modelo anterior considera que la demanda se comporta

sin variaciones, así como que el tiempo de abastecimiento es constante.
En la práctica estas condiciones difícilmente se cumplen. Lo anterior
hace necesario blindar la organización con respecto a estas variaciones,
ya que en la eventualidad que haya una variación en la demanda o el
tiempo de aprovisionamiento puede generar un desabastecimiento de
mercancía en la organización.
Para contrarrestar estas variaciones, es necesario tener una cantidad de

materiales almacenados que puedan servir de colchón. Esto es lo que se
conoce como stock de seguridad.
El stock de seguridad, que es fundamental para responder a las varia-

ciones de la demanda y de la oferta (retrasos en el Lead Time) debe ser
calculado cuidadosamente, ya que un cálculo que arroje una cantidad
inferior a la requerida generará desabasteciendo, y un cálculo de una
cantidad en exceso genera extra costos. A continuación se presentan
los conceptos básicos para el cálculo del inventario de seguridad en las
empresas.
4.3.1. INVENTARIO DE SEGURIDAD (SS – SAFETY

STOCK)
Para el cálculo del inventario de seguridad, lo primero que debe hacerse
es definir el nivel de servicio que se desea ofrecer en el almacén, por
ejemplo un nivel de servicio del 90% para un determinado artículo,
garantiza que en una probabilidad del 90% su demanda no será mayor
que la oferta, durante el tiempo de entrega, y que la probabilidad de que
el inventario se agote, será solo del 10% (100%-90%).
• 45 •
Después de fijar el nivel de servicio, se debe estudiar el comportamiento

de la demanda y el tiempo de abastecimiento, y de esta manera poder
establecer la distribución estadística de estas variables. Frecuentemente,
estas variables se distribuyen siguiendo una distribución Normal, con lo
cual se puede obtener la media y la desviación estándar para la demanda
el tiempo de aprovisionamiento.
El cálculo del inventario de seguridad se realiza determinando la canti-

dad de material requerido en stock, de tal manera que la variación en
estas variables no sobrepase este valor. La ecuación del stock de seguri-
dad es entonces:
Donde,
Z es la variable aleatoria normal estándar para el nivel de servicio α

es la desviación estándar diaria de la demanda.
L es el tiempo de aprovisionamiento
d es la demanda diaria
es desviación estándar del tiempo de aprovisionamiento, expresado
en días.
En el caso en que el tiempo de aprovisionamiento sea constante ( ),

como resultado de un buen proveedor, la ecuación anterior del inventario
de seguridad se reescribe como:
Los valores de Z para los niveles de servicio más comunes utilizados en la

gestión de stock se muestran en la tabla 6.
• 46 •
Tabla 6. Valores de Z para niveles de servicio comunes.
Probabilidad Acumulada
Z
(nivel de Servicio)
0,9 1,28
0,95 1,65
0,98 2,05
0,99 2,33
0,9986 3,00
0,9999 4,00
El lector puede encontrar más valores de Z con respecto a otros niveles

de servicio, en libros especializados de estadística, o en libros de logísti-
ca como Ballou (2005).
Cuanto más alto se establezca el nivel de servicio, más alto será el inven-
tario de seguridad. Si el nivel de servicio definido es cero, entonces no
existirá inventario de seguridad y se presentarán agotados del 50% en
los tiempos de entrega.
4.3.2. PUNTO DE REORDEN PARA LA POLÍTICA DE

REVISIÓN CONTINUA
Con base en lo anterior, el nivel de inventario al momento de que llegue
una nueva orden no debe ser cero, sino el correspondiente a el inventa-
rio de seguridad. De esta manera la ecuación para el punto de reorden
(ROP) en la política de revisión continua es:
Para el caso del ejemplo de la empresa JIMBO S.A. considérese que la

demanda se comporta de manera Normal, con una media de la deman-
da de 29 metros cuadrados de tela de Jean diarios (tal y como se calculó
en el ejemplo anterior), con una desviación estándar de más o menos 7
metros cuadrados diarios. El tiempo de abastecimiento tiene una media
de 5 días y una desviación de día y medio (1,5 días). Además la empresa
desea tener un inventario de seguridad del 98%.
El inventario de seguridad se calcula como:
• 47 •
En la ecuación anterior, Z se obtiene de la tabla 6, correspondiente a un

valor de α = 0,98
Así, el punto de reorden se calcula como
De esta manera, en la empresa se debe realizar una orden cada vez que
el nivel de inventario de la tela tipo Jean llegue a los 240 metros cua-
drados.
4.3.3. CANTIDAD DE MERCANCIA A ORDENAR

Una vez conocido el punto en que se debe realizar la orden, se debe de-
terminar la cantidad de mercancía a ordenar. En la política de revisión
continua, dado que lo que se busca es disminuir los costos, y a que la
revisión del nivel de inventario es continua, la cantidad de material a
adquirir corresponde al EOQ.
De esta manera, siguiendo la política de revisión continua, se debe lan-

zar una orden al proveedor por una cantidad correspondiente al EOQ
cada vez que el nivel de inventario llegue al ROP.
El siguiente caso ejemplifica el cálculo de los elementos de la política de

inventarios continua.
EJEMPLO
La demanda anual de canecas de pintura en la empresa PINTURY

S.A.S es de 18.400 canecas con una variación de más o menos 10%, la
cual es importada desde Ecuador. El costo de transporte de cada envío
es de $1000 Dólares y los demás costos de ordenar ascienden a $ 320
Dólares. El tiempo de arribo de la mercancía después de realizar la or-
den, que por la experiencia en su empresa es constante, es de 9 días.
• 48 •
Por la experiencia en la empresa, el costo de mantener inventario es del

20% anual de cada caneca. El precio de compra de cada caneca es de $
47 Dólares por unidad.
Con base en esta información y teniendo en cuenta que una de sus fun-
ciones es asegurar un nivel de servicio al cliente del 99%, determine los
elementos de una política de inventario continua.
Solución.
Para realizar el cálculo de los elementos de la política, se debe primero

organizar la información como sigue:
• Demanda anual (D): 18.400 canecas.

• Demanda diaria (d): 50,4 canecas diarias, asumiendo que la empresa
trabaja 365 días al año. Redondear a 51.
• Desviación diaria de la demanda: 5 canecas, ya que la desviación es
del 10%.
• Tiempo de aprovisionamiento (L) = 9 días
• Desviación de tiempo de aprovisionamiento = 0, ya que es constan-
te.
• Costo de Ordenar (S) = $ 320 Dólares más el transporte = $1.320
Dólares
• El costo del producto es (C) = $ 47 Dólares
• Costo de almacenar (h) = 20% anual.
• Nivel de servicio (α)= 0,2
• Z para α = 0,2, según la tabla 6 es 2,33.
La cantidad a ordenar se calcula con el EOQ, así:
El inventario de seguridad se calcula como:
• 49 •
El Punto de reorden es:
De esta manera, siguiendo una política de revisión continua del inven-

tario, la empresa PINTURY debe hacer una orden de 2300 canecas
cada vez que el nivel de inventario llegue a 494 canecas.
4.4. POLÍTICA DE REVISIÓN PERIÓDICA DEL

INVENTARIO
La revisión periódica del inventario, como su nombre lo indica se reali-
za cada cierto tiempo (periodos), en los cuales se calcula la cantidad de
inventario disponible en la empresa y cuanta cantidad se requiere para
llegar a un nivel de inventario deseado.
Este política se utiliza cuando en la compañía es difícil realizar una

revisión continua del inventario o cuando simplemente se define que
los niveles de inventario se van a revisar cada determinado tiempo. La
figura 6 muestra el comportamiento del inventario siguiendo esta polí-
tica de inventarios.
Figura 6. Comportamiento del inventario

siguiendo una política de revisión periódica
• 50 •
Tal y como puede intuirse, la cantidad a ordenar en esta política no

corresponde al óptimo en el cual los costos de almacenar y ordenar son
mínimos (EOQ), sino que corresponde a la cantidad requerida para
llegar al nivel de stock deseado (Stock objetivo). De esta manera, la
ecuación de la cantidad de reabastecimiento siguiendo la política de
revisión periódica, se escribe como:
Q (Cantidad a Ordenar) = Nivel de stock deseado – Stock Actual.
Debido a que la revisión del inventario en esta política se hace por periodos,
el inventario de seguridad se calcula similar al modelo presentado en la re-
visión continua, pero aquí se debe considerar el hecho de que el encargado
de revisar el nivel del stock se olvide de hacerlo. Por esto el tiempo de apro-
visionamiento debe ampliarse con al menos un periodo de seguridad. En
este sentido, la ecuación para el cálculo del inventario de seguridad, cuando
el tiempo de aprovisionamiento es constante se escribe como:
Donde,
Z es la variable aleatoria normal estándar para el nivel de servicio α

es la desviación estándar diaria de la demanda.
L es el tiempo de aprovisionamiento.
T es el periodo, que corresponde al tiempo transcurrido entre periodos.
La figura 7 ejemplifica el comportamiento entre periodos y porque se

debe ampliar el tiempo de aprovisionamiento para el stock de seguridad.
Figura 7. Comportamiento entre periodos en la política de la revisión periódica.
• 51 •
El nivel de stock deseado se calcula multiplicando la demanda diaria

por el tiempo de periodo mas el tiempo de abastecimiento y sumándole
el inventario de seguridad. Este calculo se realiza mediante la siguiente
ecuación:
Nivel de stock desedo=d×(L+T)+SS
Como puede observarse en este modelo, un parámetro fundamental

es el periodo, el cual es definido por el administrador del inventario.
Habitualmente este periodo de revisión es fijado como un mes. Sin
embargo, la correcta fijación del periodo lo define la variabilidad de la
demanda del producto.
Una buena guía para determinar el tiempo transcurrido entre revisiones

(periodo) es realizando el cálculo de EOQ y con base en este calcular el
tiempo entre periodos. Con este valor el administrador del inventario
puede acomodar su periodo a un valor que al menos corresponde al
óptimo del número de pedidos a realizar en el año. El ejemplo de cómo
calcular este valor, lo encuentran en el apartado de Lote Económico de
pedido (Numeral 4.1.1)
A continuación se presenta un ejemplo para ilustrar el cálculo de los

elementos requeridos para la gestión de stocks siguiendo una política
de revisión periódica.
EJEMPLO.
Una vez conocido como debe manejarse el inventario en la empresa

PINTURY S.A.S, el administrador del inventario desea conocer cual
sería el impacto de utilizar una política de revisión periódica. Para ello,
debe encontrar los elementos de esta nueva política.
Los datos del ejercicio son:
• Demanda anual (D): 18.400 canecas.

• Demanda diaria (d): 50,4 canecas diarias, asumiendo que la empresa
trabaja 365 días al año. Redondear a 51.
• 52 •
• Desviación diaria de la demanda : 5 canecas, ya que la desviación es

del 10%.
• Tiempo de aprovisionamiento (L) = 9 días
• Desviación de tiempo de aprovisionamiento = 0, ya que es constante.
• Costo de Ordenar (S) = $ 320 Dólares mas el transporte = $1.320
Dólares
• El costo del producto es (C) = $ 47 Dólares
• Costo de almacenar (h) = 20% anual.
• Nivel de servicio (α)= 0,2
• Z para α = 0,2, según la tabla 6 es 2,33.
Lo primero que se debe realizar es calcular el tamaño del periodo. En
ese caso, se recuerda al lector, que este periodo es fijado por el adminis-
trador. Para el ejemplo defínase un periodo de 1 mes. Sin embargo para
ilustrar la manera de tener una guía en esta selección del tamaño del pe-
riodo, se realizará el cálculo de número de pedidos y tiempo de pedidos
utilizando el EOQ.
Del ejercicio anterior, se encontró que el EOQ es 2300 canecas. El nú-

mero de pedidos en el año se calcula como:
Asumiendo 365 días laborales en la empresa PINTURY S.A.S, el tiem-

po entre revisiones correspondiente al EOQ debe ser cada 46 días. En
el ejemplo actual se definió que el periodo será de 30 días. Recuérdese
que el administrador podrá ajustar el periodo a lo encontrado en el
EOQ, pero esta decisión recae en la experiencia del administrador y del
conocimiento del comportamiento de la empresa.
Continuando con el ejemplo, el inventario de seguridad, con un perio-

do de un mes es:
• 53 •
El nivel de stock deseado es:
De esta forma, siguiendo una política de inventario de revisión periódi-

ca, se debe hacer un pedido de canecas de pintura cada mes, equivalente
a la cantidad de canecas que haga falta para llegar a 2062 unidades. A
modo de ilustración, si en momento de la revisión hay en existencia
1000 canecas, se debe hacer un pedido por 1062 unidades, con lo cual
se alcanza el nivel de stock deseado.
• 54 •
CAPÍTULO 5. INDICADORES
DE GESTIÓN PARA EL PROCESO
DE MANEJO DE INVENTARIOS
Para un correcto funcionamiento del área encargada de la administra-
ción del stock, es fundamental contar con una herramienta que permita
evaluar el desempeño de varias variables y de esta manera poder tomar
decisiones que permitan controlar eficientemente el comportamiento
de los inventarios en la organización. La gestión por indicadores es qui-
zás la herramienta más práctica para este fin, ya que mediante relaciones
de diferentes variables se puede determinar el desempeño y comporta-
miento de los materiales a almacenar en la organización.
Para una correcta evaluación del desempeño de los inventarios, es ne-

cesario considerar diferentes puntos de vista, ya que el inventario afecta
tanto a la bodega, las finanzas, la producción y el servicio al cliente
en las organizaciones. De esta manera, un conjunto de indicadores de
gestión para el inventario debe considerar diferentes aspectos de la or-
ganización.
A continuación, se presenta una guía de indicadores de gestión que

pueden ser utilizados para la administración del inventario (Mora, Si y
USAID, 2007), la cual esta clasificada en aspectos financieros, operati-
vos y de servicio al cliente.
5.1. INDICADORES FINANCIEROS

PARA LA GESTIÓN DEL INVENTARIO
Porcentaje de Activos
Un indicador importante desde el punto de vista financiero, es el por-

centaje de activos que son inventario en la organización. Esto puede
evidenciar que tan alto es el inventario en la organización. La fórmula
para calcular este indicador es:
Valor inventario Físico

Porcentaje de Activos = x100%
Activos fijos
• 55 •
Valor económico del Inventario
Este indicador permite conocer el valor que tiene el inventario con rela-
ción a las ventas de la compañía, con lo cual es posible tener un índice
que tan alto es este valor. La ecuación para su cálculo es:
Valor inventario Físico

Valor económico del inventario =
Valor costo de ventas en el mes
Porcentaje de ventas perdidas
Este indicador permite conocer cual es el efecto de no realizar un abas-

tecimiento correcto a los clientes, debido a la falta de existencias en la
organización. El indicador mide el impacto en las ventas mediante la
siguiente ecuación:
Valor ventas perdidas por falta de inventario

Porcentaje de ventas perdidas =
Ventas Totales
5.2. INDICADORES OPERATIVOS PARA LA

GESTIÓN DEL INVENTARIO
Rotación del inventario
Este indicador busca medir las veces en que la mercancía entra y sale de
la organización (rotación del inventario) y es expresado como las veces
en que el capital invertido en el inventario se recupera a través de las
ventas. La ecuación para el calculo de la rotación del inventario es:
Ventas acumuladas
Rotación de inventario = = número de veces
Inventario promedio
Porcentaje de Inventario sin rotación
Un indicador que puede desprenderse del anterior y que es importante

medir, es la cantidad de mercancía que no tiene rotación en la bodega.
Una medida de este es el valor del inventario que no rotó (no se movió)
en un año, sobre el valor del inventario promedio, mediante la siguiente
ecuación.
• 56 •
Valor inventario sin movimiento último año

Porcentaje inventario sin rotación = x100%
Valor inventario promedio último año
Duración del inventario
Este indicador busca determinar el tiempo que la mercancía esta en

inventario, de manera que pueda conocerse el nivel de inventario en
riesgo de perderse o quedar obsoleto. La fórmula para el cálculo de este
indicador es:
Inventario final
Duración del inventario = x 30 días
Ventas promedio
Este indicador también puede expresarse como los días de inventario,

mediante la siguiente relación:
Inventario no Disponible
Unidades dañadas + Obsoletas + Vencidas

Inventario no disponible =
Unidades disponibles en inventario
Este indicador permite determinar el porcentaje de material que no esta

disponible para su utilización a causa de daños, obsolescencia o venci-
miento. La ecuación para el cálculo de este indicador es:
Valor diferencia ($)

Exactitud del inventario = x100%
Valor total del inventario
Exactitud en inventarios
Este indicador busca entregar información sobre la cantidad real de la

mercancía en stock en las organizaciones. Su cálculo se realiza determi-
nando la diferencia del inventario en libros y el inventario real (contado
manualmente) y dividiendo el valor de esta diferencia por el valor del
inventario total, de manera que se pueda determinar el porcentaje fal-
tante de inventario. La fórmula para el cálculo de este indicador es:
El indicador de exactitud del inventario puede ser calculado con el valor

del inventario o las unidades inventariadas, e inclusive puede realizarse
por referencia.
• 57 •
5.3. INDICADORES DE SERVICIO AL CLIENTE

PARA LA GESTIÓN DEL INVENTARIO.
La gestión de inventario tiene un impacto importante en el servicio al
cliente, ya que a partir del cumplimento de las ordenes al cliente, se
genera la satisfacción del mismo. Algunos indiciadores para la medición
del nivel de servicio relacionados con el inventario son:
Nivel de servicio
El indicador de nivel de servicio busca medir el cumplimiento a los

requerimientos de los clientes, y puede ser expresado en términos de
unidades, referencias y ordenes, mediante las siguientes ecuaciones.
Unidades despachadas
Nivel de servicio por Unidad =
Unidades perdidas
Referencias despachadas
Nivel de servicio por referencia =
Total de Referencias perdidas
Órdenes despachadas
Nivel de servicio por Órdenes =
Total de órdenes perdidas
Tasa de abastecimiento de pedidos (Porcentaje de pedidos abasteci-

dos correctamente)
Este indicador es un complemento al indicador de nivel de servicio, ya

que se basa en analizar cuales ordenes son abastecidas a los clientes sin
ningún tipo de inconvenientes (faltantes, demoras, etc.). La fórmula
para el cálculo de este indicador es:
Pedidos abastecidos correctamente

Exactitud de abastecimiento por pedido = x100%
Total de Pedidos Abastecidos
• 58 •
CAPÍTULO 6. INVENTARIOS
COLABORATIVOS
Todas las organizaciones relacionadas con el comercio deben destinar
grandes recursos, tanto económicos como humanos, para poder mante-
ner una reserva de sus productos y de esta forma enfrentar las fluctua-
ciones a las que se enfrentan los mercados. En este contexto cada día
se buscan mejores formas de administrar los inventarios, ya que estos
son bienes que generan costos. Dentro de las muchas formas y técnicas
que han surgido para la adecuada gestión de inventario, el manejo de
inventarios colaborativos aparece como una herramienta útil, no solo
para el vendedor sino también para el comprador y para el usuario final
(Hugos, 2005; Arango, 2010).
El manejo de inventarios colaborativos son una práctica usada en la ca-

dena de abastecimiento en donde el inventario es manejado de forma
colaborativa entre el proveedor y el comprador, o puede ser administrado
por alguno de estos con la participación del otro, como es el caso del VMI
(Inventario manejado por el vendedor – Vendor managed Inventory), en
donde el vendedor (proveedor) se encarga de administrar el inventario en
su totalidad; es decir, es el encargado de controlar, planear y gestionar di-
cho inventario a favor de la empresas involucradas, basándose en datos de
consumo y pactando niveles de inventario máximos y mínimos entre las
dos partes, al igual que tasas y costos de la transacción (Pyke et al, 1998;
Ghiani et al., 2004; Frazelle y Sojo, 2007; Zapata et al., 2010)
Uno de los resultados más apreciados del manejo de inventarios colabo-

rativos, es que mediante el intercambio de información de las empresas,
es posible reducir la incertidumbre que surge cuando el proveedor no
conoce el estado real del inventario de su cliente. Dado que la infor-
mación que se comparte con los proveedores es confidencial y de suma
importancia, es preciso hacer una muy buena selección de estos. Además,
es necesario contar con un sistema de información capaz de asegurar el
flujo constante y veraz de la misma, lo cual lleva a eliminar los problemas
de exceso o falta de inventario, como producto de desinformación de las
partes. Sin importar que sea el proveedor, o el comprador el encargado
de la administración del inventario, este se debe sentir dueño del sistema
• 59 •
en el proceso de reabastecimiento, ya que él garantiza que las órdenes de

compra se hagan efectivas, siendo estrictos a la hora de cumplir una or-
den, para no generar inexistencias (Kaipia y Tanskanen, 2008).
Dos modelos de colaboración ampliamente analizados por académi-

cos y empresarios son el inventario en consignación y el VMI (Vendor
Managed Inventory). El inventario en consignación hace referencia al
proceso en el cual el vendedor deja las existencia en las instalaciones del
comprador, pero este no se compromete a comprarlo, tan solo lo utiliza
y a medida que lo consume se va facturando.
El inventario en consignación es un modelo de colaboración, en el sen-

tido que el vendedor asigna cierta cantidad de inventario a su compra-
dor, y este se evita los costos de adquirir materiales que no va a consu-
mir inmediatamente. El cuidado y la administración de este inventario,
aunque generalmente sin responsabilidades, se asigna al comprador, lo
que genera igual costos de mantener este inventario en la compañía.
El otro modelo común en la colaboración de inventarios es el VMI, el

cual puede ser representado tal como se muestra en la figura 8. Según
Arango et al. (2010), esta colaboración se refiere a hacer disponible los
materiales tanto para proveedores como para compradores, con lo cual
se reduce la cantidad de inventario necesario en el sistema. Este modelo
puede ser inclusive implementado para múltiples compradores (Yu &
Huang, 2010).
Figura. 8. Esquema del modelo colaborativo VMI (Arango, 2011).
Datos
Información
Pronósticos
Proveedor PLANIFICACIÓN Comprador
• 60 •
6.1. INVENTARIO MANEJADO POR EL

VENDEDOR- VMI
El VMI (Vendor Managed Inventory) es el proceso en el cual el ven-
dedor asume las tareas de generar pedidos de compra para el reabas-
tecimiento del inventario de los clientes. Este sistema rompe con la
tradicional forma de administración de inventarios, en la que los dis-
tribuidores son quienes deciden cuánto, cuándo y dónde ordenar el
material que necesitan, aumentando los costos asociados a una gestión
de inventarios individual en cada etapa de la cadena de suministro, lo
cual es conocido como RMI – Retailer Managed Inventory– (Silver,
Pyke y Peterson, 1998; Bowersox, Closs y Cooper, 2002; Hugos, 2003;
Taylor, 2008).
El VMI es un sistema que se puede informatizar para la gestión de

inventarios y de la cadena de suministro, donde el proveedor es el res-
ponsable de tomar las decisiones acerca de la cantidad de inventario
de reposición. Esta herramienta es también conocida como proceso de
reabastecimiento continuo y fue popularizada desde la década de los
ochenta por compañías como Wal-Mart, K-Mart y Procter & Gamble
(Taylor, 2008).
Además, VMI ofrece la posibilidad de sincronizar las decisiones asocia-

das entre el almacenamiento y la gestión de transporte (TMS). Por otra
parte, VMI también proporciona las ventajas de mejorar el servicio al
cliente y reducir la incertidumbre en la demanda (Khai, 1988).
6.1.1. BENEFICIOS DE VMI

La herramienta VMI ofrece múltiples beneficios tanto para el provee-
dor o productor, como para el comprador (Arango et al., 2011). Apa-
rajit (2005) lista los beneficios para cada uno de las partes involucradas
en VMI, así como algunas ventajas combinadas.
Beneficios para el proveedor
• A causa de la visibilidad producida por la colaboración, las promocio-

nes pueden ser fácilmente incorporadas en los planes de inventario.
• 61 •
• Los productores pueden establecer prioridades de acuerdo con la

producción y el reabastecimiento, como consecuencia del conoci-
miento del inventario del vendedor.
• Al realizar pronósticos conjuntos, se logran pronósticos más preci-
sos, lo que produce una reducción en los faltantes (stockouts).
• Los productores pueden planificar para el reabastecimiento basado
en prioridades.
• Reducción de los errores en los pedidos de distribución.
• Reducción en los tiempos de abastecimiento (lead times) asociados
al productor.
• Incremento del retorno de las inversiones.
Beneficios para el comprador
• Reducción de los costos de planificación de generación de pedidos,

dado que las responsabilidades son asignadas a los vendedores.
• VMI reduce los faltantes de producto y los niveles de inventario.
• El productor está más focalizado en proveer buen servicio a los dis-
tribuidores, con lo cual en parte ayuda a los distribuidores y al ne-
gocio en conjunto.
• VMI produce los beneficios de proveer el material adecuado y en el
tiempo adecuado, por lo cual se mejora el servicio al cliente en general.
Beneficios múltiples
• La información correcta sobre los inventarios ayuda a ambas partes

a tener un mejor servicio al cliente.
• Se reduce el tiempo y el costo de generación de pedidos.
• Se disminuye el número de errores asociados a la gestión de inven-
tarios y a la distribución de la mercancía.  Aparajit (2005) establece
que las reducciones en los niveles de inventario que pueden obtener
tanto el proveedor como el comprador al implementar VMI son el
30 % y 10 % respectivamente. Las reducciones típicas en los costos
de transporte para el proveedor son del 10 % y en almacena- mien-
to del 13 %, además de tener incremento en el servicio al cliente
• 62 •
superior al 10 %. El comprador puede obtener un incremento en

ventas entre 8 y el 10 % y la reducción en los costos logísticos son
de alrededor del 3 %.
Otra de las ventajas entradas, es la reducción del costo en el transpor-
te generado por eficiencias operativas en todo el sistema, logrando así
mejorar la rentabilidad de la organización (Toptal (2006), citado por
Burcu, Halit, & Sila, 2010). Además VMI permite reducir tiempos de
entrega y logra evitar inexistencias del producto producidas por cam-
bios inesperados de la demanda y por promociones, obsolescencia, da-
ños o robo, como producto de compartir datos básicos con el proveedor
y lograr la consolidación de las relaciones con los proveedores.
6.1.2. IMPLEMENTACIÓN DE VMI (VENDOR

MANAGED INVENTORY)
El VMI (Vendor Managed Inventory) afronta un proceso para su co-
rrecta aplicación, el cual es: (Wright, 2002)
• Comunicar las expectativas entre los miembros involucrados, deba-

tir acerca de los beneficios que obtendrán las partes involucradas, ya
sea en el corto, mediano o largo plazo. Los requisitos de hardware y
software deben ser idénticos en busca de un óptimo sistema de co-
municación. Se debe asignar un plan de aplicación para identificar
responsabilidades, entre ellas la financiera.
• El cliente (minorista) se compromete a facilitar información confia-
ble sobre el flujo de mercancías. Los proveedores deben tener una
visión de las ventas del cliente y la información del inventario. Si no
se cuenta con información precisa es muy probable que no se pue-
dan cumplir las expectativas que busca el modelo.
• El vendedor debe garantizar transmisión fiable, buena recepción y buen
uso de la información. Ser capaz de usar recibir y usar de forma segura y
responsable la información para satisfacer la necesidad del cliente.
• Se pactan las políticas de orden, recompensas y riesgos.
• Facilitar recursos, tanto económicos como de tiempo, ya que la ma-
yoría de los sistemas VMI (Vendor Managed Inventory) tardan entre
• 63 •
2 y 2.5 años en acoplarse para un óptimo funcionamiento, aparte

se debe hacer una buena inversión económica tanto en sistemas de
información y formación.
• Realizar pruebas, esto facilitará la correcta aplicación, ya que en esta
etapa se pueden descubrir errores y tomar los correctivos necesarios
para llegar a un buen funcionamiento en la etapa de la aplicación.
• Implementar y evaluar.
• Incentivo a los vendedores que mejor rindan.
Dado que la información que se comparte con los proveedores es con-
fidencial y de suma importancia, es preciso hacer una muy buena selec-
ción de estos, adoptar la selección de proveedores como una de las fun-
ciones estratégicas de más importancia para lograr un equilibrio entre
las partes. El proveedor se debe sentir dueño del sistema en el proceso
de reabastecimiento, ya que él garantiza que las órdenes de compra se
hagan efectivas, siendo estrictos a la hora de cumplir una orden de com-
pra para no generar inexistencias.
6.1.3. LIMITACIONES DE VMI (VENDOR MANAGED

INVENTORY)
• Algunas de las limitaciones del modelo son:
• El éxito se basa en la relación entre el proveedor y el minorista.
• Aumento de la dependencia entre ambas partes.
• Se incrementan los costos si hay cambio proveedor / cliente.
• La falta de confianza al intercambiar datos puede ocasionar un des-
orden a la hora de administrar el inventario básicamente por tratarse
de cantidades erradas.
• Costos de tecnología.
• Requiere información extensa y pruebas de EDI (Electronical Data
Interchange).
• Se deben conocer promociones o eventos especiales, para no tener
problemas de reabastecimiento.
• Vulnerable a situaciones no previsibles.
• 64 •
REFERENCIAS
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Fundamentos de la

Julián Andrés Zapata Cortes

Fundamentos de la Gestión de Inventarios Consejo Superior

Portada Consejo Directivo

CAPITULO 1. CONCEPTOS BÁSICOS 11

CAPÍTULO 3. GESTIÓN DE STOCKS 27

CAPÍTULO 4. MODELOS PARA EL CÁLCULO DE LAS POLÍTICAS

CAPÍTULO 5. INDICADORES DE GESTIÓN PARA EL PROCESO

CAPÍTULO 6. INVENTARIOS COLABORATIVOS 59

La administración de inventarios es una de las actividades logísticas en

Tanto en la bibliografía como a nivel práctico, existen múltiples he-

La necesidad de gestionar los inventarios se desprende del hecho de que

Inventario es un activo y se define como el volumen del material dispo-

1.1. DEFINICIÓN DE CONTROL DE INVENTARIOS

acuerdo a Ballou (2005) “Los inventarios son acumulaciones de mate-

Lo anterior nos lleva a determinar que existen diferentes productos que

Materias Primas: Las materias primas son todos aquellos productos en

Provisiones: Las provisiones son todos aquellos productos que la or-

Componentes: Los componentes son todos aquellos elementos que

Trabajo (producto) en proceso: Estos productos hacen referencia a

sea porque se requiere unir con otros componentes (ensamblar), requie-

Productos Terminados: los productos terminados son aquellos ele-

Debido a que la gestión adecuada de los inventarios requiere la partici-

1.2. OBJETIVOS DEL CONTROL DE INVENTARIO

ce al cliente, pero que incurre en altos costos. Según Wild (2002) el

Los inventarios típicamente se gestionan para mantenerse en la em-

Los inventarios en tránsito hacen referencia a todos aquellos materiales

al cliente para mejorar el tiempo de respuesta una vez el comprador lo

Los inventarios en consignación se refieren a los productos que aún

Los inventarios en cuarentena se refieren a aquellos productos que re-

La aplicación de las tecnologías de la información en el manejo de los

responder de manera más eficiente a las variaciones de la demanda, con

1.3. NIVEL DE SERVICIO

Las relaciones de cliente se refieren al hecho de que el cliente se man-

El aspecto de nivel de servicio relacionado con la disponibilidad de

Figura 1. Comportamiento de los costos de almacenamiento y el nivel

Los costos logísticos se aumentan debido a que se requiere mayor espa-

La relación de disponibilidad puede ser escrita como se aprecia en la si-

En este sentido, el nivel de servicio puede ser expresado como:

Número de ítems suministrados

Número total de ordenes completas suministrados

Es importante tener en cuenta que el nivel de servicio no necesaria-

El nivel de servicio generalmente se presenta como un porcentaje, y

• El mismo nivel de disponibilidad para todos los productos.

Las predicciones son de esta manera un elemento fundamental para

Los pronósticos buscan entonces entender la demanda futura de los

Dado que lo que realizan los pronósticos es analizar el pasado de la de-

Lo primero que debe analizarse para iniciar el proceso de pronósticos es

Cuando la demanda es regular es posible obtener pronósticos con erro-

Tabla 1. Patrones de la demanda.

Estabilidad: En este patrón se

Tendencia: Este comportamien-

Una vez se conoce el comportamiento de la demanda, se requiere selec-

2.1. PRONÓSTICOS CUALITATIVOS

Los modelos más comunes en el pronostico del tipo cualitativo son:

• Estimación del personal comercial - Suma de las estimaciones de los

2.2.1. PROMEDIO MÓVIL

el próximo. La fórmula matemática para expresar el promedio móvil

Ft = La predicción del promedio móvil para el periodo t

Así, el pronóstico para el mes de Agosto, siguiendo los datos de la tabla

Tabla 2. Datos ejemplo promedio Móvil.

Mayo Junio Julio Promedio Agosto

2.2.2. SUAVIZAMIENTO EXPONENCIAL