COLECCIÓN INVESTIGACIONES

SOCIOLOGIA DEL DESARROLLO:

UNA PERSPECTIVA CENTRADA
EN EL ACTOR

N orman L ong

presentación de
Guillermo de la Peña

EL COLEGIO
DE SAN LUIS CIESAS
307.1412
L245s Long, Norman.
Sociología del desarrollo : una jmrspectiva centrada en el actor/
Norman Long; presentación de Guillermo de la Peña; traducción
del inglés: Horucia Fajardo, Magdalena Villarreal y Pastora Rodríguez.
—México: Centro de Investigaciones y Estudios Superiores en
Antropología Social : El Colegio de San Luis, 2007.
504 p .; 16 cm. —(Colección Investigaciones)

Título original: Development sociology : actor perspectives.

Incluye bibliografía. índice temático.
ISBN 970-762-016-1 (COLSAN)
ISBN 968-496-627-X (CIESAS)

1. Desarrollo rural. 2. Desarrollo de la comunidad. 3. Cambio social.

4. Desarrollo económico. 5. Sociología. 6. Globalización. I. t. II
Peña, Guillermo de la, pres. III. Fajardo, Horaria, tr. IV. Villarreal,
Magdalena, tr. V, Rodríguez, Pastora, tr. VI. Serie.

Título de la obra original:

Development Sociology: Actor Perspectives, Routledge, 2001
Todos los derechos reservados: Traducción autorizada de la edición
en lengua inglesa publicada por Routledge, editorial
del Grupo Taylor & Francis. Londres/ Nueva York

Traducción del inglés: Horacia Fajardo, Magdalena Villarreal

y Pastora Rodríguez

Diseño de portada; Pablo Labastida

Primera edición en español: 2007

© Norman Long
© P or la traducción: Horacia Fajardo,
Magdalena Villarreal y Pastora Rodríguez
© El Colegio de San Luis
Parque de Macul 155
Colinas del Parque
San Luis Potosí, S.L.P., 78299
© Centro de Investigaciones y Estudios Superiores
en Antropología Social
Hidalgo y Matamoros s/n
Col. Tlalpan
México, D.F., 14000

ISBN 970-762-016-1 (COLSAN)

ISBN 968-496-627-X (CIESAS)

Impreso y hecho en México

 I ndice

Presentación/Guillermo de la P e ñ a ....................... 7
Prefacio y reconocimientos............................................................... 15
Introducción...................................................................................... 21

P arte I
T emas teóricos y metodológicos
Capítulo 1
Una sociología del desarrollo orientada al a cto r............................ 33
Capítulo 2
La desmitificación de la intervención planeada
y el Estado .................................................................................. 73
Capítulo 3
La construcción de un marco conceptual
e interpretativo....................................................................... 107
Capítulo 4
Encuentros en la interfaz. Discontinuidades sociales
y culturales en el desarrollo y el cam bio............................... 149

P a r t e II
Mercantilización , valores sociales y microempresas
Capítulo 5
Mercantilización y cuestiones de valor s o cia l............................ 185
Capítulo 6
Redes de deudas y compromisos: La trascendencia
del dinero y las divisas sociales en las cadenas
m ercantiles.............................................................................. 221
Capítulo 7
Redes, capital social y empresa familiar múltiple.
De lo local a lo g lo b a l............................................................. 253
P arte III
I nterfaces de conocimiento, poder y globajlización
Capítulo 8
Conocimiento, redes y poder........................................................ 311
Capítulo 9
Dinámicas de las interfaces de conocimiento entre
burócratas y campesinos......................................................... 349
Capítulo 10
Globalización y localismo. Recontextualización
del cambio s o c ia l.................................................................... 391

A péndice
P iedras angulares de una perspectiva orientada
al ACTOR .......................................................................................................... 441

B ib l io g r a f ía ................................................................................... 447

Í ndice tem ático .............................................................................. 489

 C a p ít u l o 4
E ncuentros en la in t e r f a z .

D is c o n t in u id a d e s s o c ia l e s y culturales

EN EL DESARROLLO Y EL CAMBIO

En este capítulo me esforzaré por mostrar la utilidad de la idea de

interfaz en el estudio de las prácticas organizadoras y los procesos
de construcción de conocimiento/poder. Primero me concentro en la
arena de la intervención para el desarrollo rural, usando datos reco­
gidos en México a finales de los 80 y principios de los 90.' Después
expongo los resultados de un estudio sobre los niños de la calle en la
ciudad de México que utiliza una perspectiva de interfaz para explo­
rar las dinámicas contradictorias de las intervenciones diseñadas para
rescatarlos do la calle.

Los canuteros, intermediarios en la interfaz. Un distrito de riego

en el occidente de /Vléxico

El sistema de riego Autlán-El Grullo (con nueve mil hectáreas de exten­

sión), que se localiza en el oeste de Jalisco, se construyó en los años
50 como parte del esfuerzo del gobierno mexicano por promover el
crecimiento rápido de la producción agrícola, sobre todo de la caña
de azúcar y los cultivos hortícolas para exportación. El funcionamien­
to del sistema de irrigación involucraba la cooperación activa de una
extensa gama de personas (agricultores, ingenieros, personal de mante­
nimiento de los canales y “ canaleros” ) con intereses distintos y contra­
dictorios. Al principio, la oficina local de la Secretaría de Agricultura
y Recursos Hidráulicos (SARI!) era la responsable formal del funcio­
namiento del sistema, incluyendo, por supuesto, el trabajo de los ca-

1 La exposición que sigue se enfoca en los estudios de Pieter van der Zaag (1992),
Alberto Arce (1993), Magdalena Villarreal (1994) y Monique Nuijten (1998), y se apo­
ya en gran medida en sus argumentos.
naleros. Después, en 1989, una asociación de usuarios del agua adqui­
rió la responsabilidad del mantenimiento del canal, y con el tiempo
tuvo un papel más activo en la distribución del líquido. Estos cambios
presagiaron la introducción de un cambio en la política nacional di­
rigido a entregar estas tareas opcracionales a los grupos de usuarios
locales.
Cuando Pieter van dcr Zaag realizó su trabajo de campo (1987-
89), encontró que la distribución del agua había evolucionado a un
patrón complejo que no se gobernaba simplemente por las reglas y pro­
cedimientos de la oficina del distrito de la S A R H , sino que éste depen­
día sobre todo de las improvisaciones que los canaleros debían hacer
en su interacción con los propietarios de las parcelas. Puesto que éstos
tenían la libertad de escoger el tipo de cultivo (caña de azúcar, maíz o
verduras) y establecer las fechas de siembra, etcétera, los agricultores
tenían que acordar y cooperar con los canaleros, quienes calendariza-
ban la distribución de agua a sus parcelas. Esto implicaba que el tra­
bajo de los canaleros involucrara una serie de negociaciones delicadas,
juiciosas y a menudo molestas. El esquema de irrigación empicaba a
seis canaleros, cada uno con un área de mil quinientas hectáreas (pie
abarcaban 300 parcelas de riego y aproximadamente 250 usuarios.
Cada canalero controlaba las compuertas en unos 30-40 kilómetros de
canales; y en los casos en que había otro bloque de distribución aguas
abajo, había que asegurar que quedara suficiente líquido para que su
colega cumpliera las demandas de su bloque. Esto agregaba un pro­
blema potencial, ya que quienes manejaban los bloques aguas abajo
estaban prestos a acusar a sus colegas responsables de las compuertas
aguas arriba de malversar el agua destinada para ellos. Eos canaleros
trazaban sus cálculos (mentalmente, no en el papel) para asegurar la
distribución de agua, traduciendo y hasta cierto grado recscribicndo
el plan de irrigación anual diseñado por los ingenieros del distrito. De
esta manera, la calendarización de la distribución del agua se negocia­
ba y renegociaba con los grupos de usuarios conforme progresaba la
temporada de riego.
Al tiempo que resolvían los problemas relativos a la organización
del canal y las parcelas, los canaleros también debían de mantener
buenas relaciones con el ingeniero jefe del sistema de irrigación y los
ayudantes de éste instalados en un pueblo cercano, con quienes se co­
municaban todos los días. /VI ser trabajadores que dan la cara a los

ISO
usuarios, los canaleros eran responsables de la traducción de las pau­
las técnicas y de las órdenes administrativas de sus jefes inmediatos,
las que ellos adaptaban para resolver las diversas necesidades, cons­
tricciones y presiones generadas en los ámbitos de los agricultores,
parcelas y bloques. Y, en algunos casos, ellos se alineaban a grupos
específicos de agricultores y eran voceros de los puntos de vista y pre­
ferencias de los agricultores vis à vis la política de irrigación y la posi­
ción tomada por los ingenieros. Los canaleros estaban situados en los
puntos de intersección en el manejo del sistema de irrigación.

La intersección de los nutridos de vida de los canaleros

y los agricultores

Un canalcro trabaja unas 60 horas por semana, recorre en moto­

cicleta entre 50 y 80 kilómetros para revisar el funcionamiento del
riego y la asignación de turnos, comprobando y ajustando compuer­
tas, hablando con los agricultores, sus jornaleros o sus medicros. La
distribución del agua se realiza de manera que cubra las necesidades
del cultivo, las demandas individuales para los turnos de riego y las
opciones disponibles dentro de la infraestructura del canal. Algunas
veces un oficial que registra las presiones hidráulicas y deficiencias en
la red de canales acompaña al canalcro. Los requerimientos de agua
varían considerablemente, ya que los cultivos hortícolas la necesitan
cada siete a quince días, el maíz cada dos a tres semanas, la caña de
azúcar cada tres a cuatro semanas, y las tierras arenosas con frecuen­
cia requieren más agua que las arcillosas.
La naturaleza intrincada y demandante de las prácticas de manejo
de agua produce conocimiento específico arraigado en la localidad, lo
que a su vez proporciona a los canaleros cierto grado de autoridad y
algo de libertad en la toma de decisiones. No sólo necesitan libertad de
acción para hacer su trabajo adecuada o correctamente, sino también
la utilizan para beneficio propio. Favorecen a sus amigos agricultores
y riegan sus propias parcelas (que generalmente trabajan como medie-
ros) con más frecuencia de lo que se permite formalmente. Así los ca­
naleros y los agricultores se introducen en el mundo de vida del otro y
a menudo comparten las mismas experiencias; algunos comparten los
mismos orígenes de las familias campesinas del área. Este fue el caso
sobre todo de los ejidatarios a pequeña escala.2 Trabajar con los agri­
cultores menores es, como dijo un canalero: “ casi como trabajo social
[...] Tienes que estar allí, en el campo, porque siempre encontrarás
abí a los usuarios del agua, aunque sea para hacerte una pregunta.
A mí me puede parecer una pregunta tonta, pero para ellos es muy
importante. Por ejemplo, ¿has visto a alguien que pueda comprar mi
maíz?, o cualquier otra. Para ellos, tú eres su tablita de salvación, un
momento de distracción, y también esto te sirve bien” (Van der Zaag,
1992: 88) .
Con los agricultores más prósperos y con mayores requerimientos
de agua se desarrollaban relaciones diferentes. Un agricultor rico e in­
fluyente tenía parcelas en tres zonas diferentes, y se comunicaba por
radio con los tres canuteros responsables. Estos siempre respondían a
sus órdenes, ya que, como ellos explicaron, no querían que su jefe les
diera después instrucciones idénticas. Otro agricultor tenía lazos estre­
chos con un empleado del Banco Rural que conseguía crédito barato
para los canaleros y seguro agrícola para sus cultivos. A cambio, este
agricultor esperaba favores relacionados con los turnos de riego. Otro
ejemplo es el de un productor de tomate a gran escala que rentaba in­
mensas extensiones de tierra. En este caso, el canalero casi nunca se
encontraba con el agricultor; en cambio, tenía que tratar con regulari­
dad con sus administradores del campo. Pero cuando el productor
de tomate necesitaba agua con urgencia, se comunicaba de un modo
directo con el ingeniero jefe, quien entonces enviaba instrucciones al
canalero.

Las interacciones entre canaleros e ingenieros

Todas las tardes, los canaleros se encuentran con los ingenieros en la

oficina del distrito de riego. En la reunión también están presentes
los dos oficiales encargados de medir el agua y el supervisor de riego.
¡Normalmente esta reunión es encabezada por el jefe del departamento
operativo o por su asistente. En estas reuniones la atmósfera es rela­
jada. Por lo general, los conflictos entre los canaleros y los ingenieros

2 Es decir, campesinos con acceso a la tierra ejidal.

se esconden. Antes de la reunión, los canaleros se protegen bajo las
ramas del gran árbol que está al frente de la oficina del distrito de
riego. Bromean y chismorrean. Parece que éste es el momento del día
cuando pueden liberar las tensiones de un día de trabajo duro en el
campo, Es la única ocasión que están entre iguales y pueden compartir
experiencias.
En la reunión de oficina se evalúan las descargas de agua que flu­
yen en cada zona, y cada canalero tiene la oportunidad de pedir un
cambio en la cantidad de agua o de exponer algún problema que se
haya encontrado. Después, cada tercer día tienen que escribir un
informe en que se enlistan las parcelas que han terminado su turno
de riego. Muy de vez en cuando los conflictos salen a la luz en estas
reuniones, ya que los canaleros prefieren salvaguardar su arena de
operaciones y preservar en la medida de lo posible su autonomía para
resolver los problemas.
También se presentan reportes detallados del ingenio azucarero
acerca de las parcelas de caña de azúcar que han pedido suspender el
riego. Esta lista es difícil de descifrar porque el ingenio no usa núme­
ros de parcelas para identificar las áreas afectadas, sino que tiene su
propia lista de propietarios o usuarios de las parcelas, expresada en
figuras de seis dígitos. Los ingenieros de oficina no comprenden esta
información porque, ellos trabajan con números de parcelas. Esto se
complica más porque el ingenio trabaja con áreas de producción de
caña de azúcar, y no con el total del área de la parcela. Sólo los ca­
naleros pueden traducir estos datos. La velocidad a que lo hacen es
asombrosa. Así, son los canaleros quienes llegan a ser el eslabón eficaz
entre el ingenio y la administración del distrito de riego.
Por otra parte, el personal del ingenio es incapaz de dar fuerza
a sus demandas para suspender la irrigación. Tienen que confiar en
el canalero que lleva la orden a los agricultores afectados, quienes, a
su vez, por norma la cuestionan o aplazan, ya que un turno extra de
riego antes de la cosecha aumenta el peso bruto de la caña y el pago
por ésta. Aunque los canaleros llevan a cabo las órdenes del ingenio, a
menudo expresan un poco de amargura cuando, al final del año, oyen
rumores de que el ingenio está donando sacos de azúcar a lodo el per­
sonal que trabaja ahí, pero ninguno es para ellos.
Otro problema cuya solución se deja a los canaleros es la obstruc­
ción por el cieno en los extremos de las secciones del sistema de cana-
les. Para sacar el cieno por lo general se requiere el extractor hidráu­
lico del distrito, que muy a menudo está descompuesto. Así, al final, es
el canalero y los usuarios quienes tienen que improvisar una solución.
En una ocasión, un canalero que se quejó de esto en la reunión con los
ingenieros recibió el consejo de sus compañeros de que ¡no se preocu­
para si el agua se derramaba y estropeaba el canal!, simplemente no
era su responsabilidad.
Mientras que el ingeniero se sienta en una oficina del primer piso
vigilando la arena, el personal del campo debe ensuciarse las botas y
enfrentar las vicisitudes diarias de los problemas del manejo de agua.
Hay una enorme abismo entre los ingenieros y el personal de campo,
no sólo en aspectos culturales o de niveles educativos, sino también
en aspectos prácticos y cognitivos; para abreviar, hay una marcada
discontinuidad entre lo que el ingeniero3observa c interpreta de las
cosas y lo que observa e interpreta el canalero. Quienes están en la
parte más baja de la jerarquía enfrentan una mayor variedad y com­
plejidad, mientras que los ingenieros bregan con diseños abstractos
basados en supuestos simplificados y datos incompletos. Todos los días
los ingenieros ponen al día el gráfico en la pared que traza la relación
entre los volúmenes esperados y reales de agua de riego liberada de la
presa. Con base en esta gráfica, el ingeniero jefe idea las estrategias
apropiadas y da instrucciones a los canaieros para actuar en conso­
nancia. De esta manera él cumple con su obligación formal que, a final
de cuentas, se reduce a hacer uso apropiado del agua guardada en la
presa. El sabe que sus superiores en Guadalajara no se quejarán si
esto luce satisfactorio.
Todo esto lo hace sin tener que dejar su oficina, donde reúne la
información, la resume y genera los documentos requeridos por sus
superiores. Una vez que ha interpretado todos los datos a su disposi­
ción, pondera si son necesarios los nuevos procedimientos, instruye al
personal y moviliza a las personas en el campo, y todo esto sin apenas
moverse más allá de los confines de la oficina del distrito de riego.

3 La mayoría de ingenieros y canaieros, aunque no exclusivamente, son hom­

bres. Por tal razón uso “ el ingeniero” o “ el canalero” cuando me refiero a ellos en
singular.
Manejo estratégico ante el descontento del agricultor

Un día de marzo de 1988, Van der Zaag visitó los campos de un canal
lateral, donde él sabía que había problemas con la irrigación debido a
la limitada capacidad del canal entrante. Miguel, el canalero, le había
dicho que estaba harto de la situación porque no podía responder las
demandas de los usuarios. Van der Zaag explica:

Me encuentro con Miguel. Nos detenemos y charlamos. Noto que

parece cansado. Inmediatamente empieza a contarme todas las
discusiones que ha tenido con los agricultores de este canal. Com­
prendo que funciono como un tipo de caja de resonancia para él:
ventila su frustración. Dice que él había esperado estos problemas
y que hace dos años le había dicho a su superior que debía presio­
nar a la sección de mantenimiento para que construyera un nuevo
conduelo de entrada con un diámetro de 24 pulgadas. Pero no se
hizo nada. Y, cuando al principio de esta temporada de riego se
plantaron 50 hectáreas más de caña de azúcar a lo largo de este ca­
nal, él se enojó con el ingeniero, y le dijo que no sería responsable
de los problemas que esto causaría. Miguel concluyó: ahora soy yo
quien está enfrentando los problemas... Nosotros somos como to­
reros: peleamos con los toros, y los jefes están en el estrado gritan­
do “ olé, ole” (paráfrasis) (Van der Zaag, grabaciones, 1992: 91).

Miguel siguió explicando que esa mañana se había encontrado con

dos usuarios del extremo del canal que lo acusaron de negarles in-
tcncionalmente el agua de riego. Me dijo que él había intentado ex­
plicarles la situación; que debido a la estrechez del conducto de la
entrada no podía pasar más agua al canal. “ Pero ellos no me creyeron
— suspiró— porque habían visto que el canal lateral río arriba estaba
completamente Heno de agua.” Ellos pensaron que Miguel estaba fa­
voreciendo a otros usuarios. “ Intenté explicarles que el canal lateral
en verdad estaba lleno de agua, porque el nivel se había fijado alto
con el fin de alimentar un sublatcral, pero que toda esa agua era ‘ agua
muerta’ , que sólo estaba guardándose en el canal.” Pero no pudo con­
vencerlos hasta que los llevó al lugar a abrir la acequia que estaba
deteniendo el agua. Sólo salió una escasa corriente de agua, y al final
se convencieron.
 Este incidente, como las situaciones vis à vis el ingenio y los inge­
nieros, subraya el hecho de que el canalero debe manejar un cuerpo
complejo de conocimiento social local, así como una comprensión téc­
nica práctica de los mecanismos del sistema de riego y las peculiari­
dades de su área operacional. El necesita ser capaz de recurrir a, y
comunicar este conocimiento en las varias interfaces.
Otra dimensión que estructura el abastecimiento de agua son los
intereses de los canaleros y de sus superiores. No es raro que los ca-
naleros reciban regalos de los usuarios de agua como una muestra de
gratitud por sus servicios, probablemente con la esperanza de recibir
favores a cambio. Una pequeña porción de la cosecha de un agricul­
tor, un saco de fertilizante, un neumático para su motocicleta, una
botella de licor, o algún regalo en Navidad son adiciones útiles a su
sueldo. A veces toman prestados a los jornaleros agrícolas de un agri­
cultor para ayudarse en su parcela. O pueden recibir un préstamo
de dinero en efectivo libre de interés.'1Es más, no es desconocido que
los canaleros estimulan con eficacia la V alitud” de los agricultores
al crear (innecesaria) “ escasez de agua” en su zona. Los agricultores
ricos (con más de 20 hectáreas de tierra de riego) que nunca dan re­
galos son calificados de codos (avaros). El canalero os cauto al recibir
regalos (sobre todo dinero), e intentará guardarlo en secreto. Aquí
hay un límite crítico de cuánto y hasta dónde otorgar favores a ciertos
usuarios de agua, sobre todo si con ello se perjudica los sustentos de
otros agricultores. Por supuesto, existe la posibilidad de que éstos se
quejen con el ingeniero jefe.

Cultura y práctica de grupo

El “ grupo de canaleros” , como se denominan a sí mismos, está forma­

do por los seis canaleros, dos encargados de las mediciones, normal­
mente ex canaleros, y el supervisor (también un ex canalero), quien
asimismo sustituye a algún canalero en caso de enfermedad. El grupo
como tal es muy visible cuando se reúne fuera de la oficina del distri­
to de riego todas las tardes. El resto del personal del distrito (unas

’ Para el tiempo <lel estudio (al final de la década de 1980) esto era muy beneficio­
so, ya que. en general la tasa de interés mensual de los créditos era de 15% o más.
ochenta personas) lo reconoce como un grupo “ cerrado” que despliega
solidaridad cuando presiona para la obtención de mayores sueldos o
mejores condiciones. De vez en cuando, los ingenieros del distrito invi­
tan a los canaleros a las reuniones sociales, y pueden ser invitados por
éstos a la celebración anual del “ cierre de la compuerta” de la presa,
que inarca el final de la temporada de riego.
Siempre que es necesario alcanzar un consenso amplio y practicar
algunas estrategias comunes, los canaleros se reúnen como grupo. Sus
contactos y discusiones regulares los animan a compartir experiencias,
conocimiento y soluciones, y les facilita el desarrollo de comprensiones
y prioridades culturales compartidas. Todos tienen la experiencia de
una situación de trabajo similar que requiere la aplicación creativa
de las numerosas reglas de los mecanismos y el manejo de información
social y técnica. Por supuesto, el conocimiento local también es tras­
mitido de las generaciones más antiguas a las nuevas, y algo de él tam­
bién puede llegar a los nuevos canaleros que ingresan en el esquema.
Cuando se designa un canalero nuevo (siempre, un hombre), éste
será iniciado en el trabajo por uno de los canaleros antiguos, del que
esperará lo acompañe durante un mes por lo menos. De esta mane­
ra, el recién llegado adquiere conocimiento del funcionamiento de las
muchas reglas empírico-técnicas (por ejemplo, al bajar en diez roscas
el tornillo de un obturador de una compuerta particular se reduce la
descarga de agua a 200 litros por segundo). Recibe consejos de cómo
tratar con agricultores e ingenieros, y aprende la necesidad de soli­
daridad y cautela cuando se acusa a uno de su grupo de negligencia
o corrupción. Una recomendación que con frecuencia se da es “ si no
quieres problemas, nunca aceptes dinero de los usuarios de agua. Un
presente menos riesgoso sería algo en especie, como los neumáticos
para la motocicleta”

Comentarios conclusivos

Como otros trabajadores de la línea frontal de fuego, los canaleros

se enfrentan a una infraestructura técnica, una realidad institucional
enmarca sus actividades y responsabilidades, pero aún más crucial
es su compromiso con las constantes dinámicas sociales del sistema
de irrigación. Respecto al aspecto institucional, el caso del canalero
muestra cómo el personal de campo ubicado en la parte baja de la je­
rarquía desempeña un papel importante en la determinación y la dis­
tribución del agua. Los canaleros emergen como los actores clave que
hacen funcionar el sistema. El jefe del departamento de operación di­
ría que ellos sólo “ distribuyen el agua, y nosotros hacemos el resto” ,
pero los canaleros sostienen que ellos son “ los que mueven todo” .
Aunque sería exagerada la sugerencia de que los canaleros son
la única fuerza impulsora en este esquema, es válido decir que los
ingenieros en sus oficinas sólo tienen una visión limitada de lo que
en realidad pasa en el campo. Esto da a los canaleros el espacio para
crear sus campos autónomos de acción. Aunque ha habido varias re­
organizaciones administrativas en el distrito durante los últimos diez
años, incluyendo la delegación de más responsabilidades a los agricul­
tores mismos, estos cambios han tenido poca influencia en la manera
en que los canaleros hacen su trabajo. Los ingenieros, los agricultores
y el personal del campo expresan (pie los canaleros han sido el único
factor constante en el distrito.
La competencia técnica de! canelero se relaciona de un modo direc­
to con <;1 tipo de infraestructura (caracterizada por lo ajustable de las
verjas y entradas de agua), y esto hace crucial su posición. Dentro de
estos límites tiene cierta flexibilidad para responder a las demandas va­
riantes de agua. Como Van der Zaag escribe: “ así lo que es flexible en
el sistema es el canalero” . Su flexibilidad descansa en el hecho de que
no se conforma en todo rigor a extender los dictados de la política del
distrito, ya que estos no pueden cubrir las continuas contingencias y
variabilidades en el campo. En efecto, él es administrador múltiple de
la interfaz: une a los agricultores con la oficina del distrito de riego; la
oficina del distrito con el ingenio de azúcar; y, como hemos visto, crea
lazos entre los agricultores. Respecto a las pautas técnicas recibidas de
los ingenieros del distrito, éstas son muy amplias para ser operativas.
Si los canaleros se adhirieran con rigidez a ellas, tendrían problemas
con muchos agricultores que enfrentan circunstancias difíciles — don­
de el agua es escasa y donde están en conflicto directo con otros— .
En tal circunstancia, el canalero intenta resolver los problemas de un
modo práctico, y no mediante la aplicación de reglas formales.
Hasta cierto punto, la situación es surrealista, ya (pie concucrdan
muy poco los planes formales de riego, las estadísticas, los diagramas y
mapas y las realidades del manejo cotidiano del agua. Pero el mito de

1SK
convergencia persiste porque los canaleros, y quizá aun los ingenieros
y otros que son conscientes de la complejidad del terreno y es con­
veniente para sus intereses pretender que cumplen burocráticamente
con el modelo ideal que les presentan. El caso muestra que el personal
de campo del nivel más bajo son más que simples empleados subordi­
nados del gobierno u otras agencias. Ellos también son ejecutores que
transforman estratégicamente las amplias guías de acción a formas es­
pecíficas de práctica. En algunos casos, incluso pueden actuar para
organizar y estimular a los agricultores a unir fuerzas y tomar inicia­
tivas contra la autoridad gobernante.

La reformulación de la intervención para el desarrollo desde dentro

Los siguientes ejemplos, obtenidos de la misma región del occidente

de México, se enfocan más en los procesos de construcción de conoci-
miento/poder,

Promoción y transformación de las empresas de mujeres:

el entretejido de dominios e identidades

El primer ejemplo es el de grupo de mujeres que vivo en un ejido5cerca

de El Grullo, un pequeño pueblo localizado en los márgenes del distri­
to de riego arriba descrito. Siguiendo la iniciativa de la Secretaría de
Agricultura y Recursos Hidráulicos (SARH), a finales de los 80 de pro­
mover proyectos de mujeres que animarían a las mujeres campesinas
a involucrarse en la producción orientada al mercado, este grupo optó
por organizarse en un negocio de apicultura. La ayuda del gobierno
consistió en proporcionarles crédito para adquirir la tecnología y otros
insumos necesarios, asesoría técnica y la oportunidad de obtener una
parcela para colocar las colmenas y una bodega donde extraer la miel
y celebrar las reuniones. El grupo original se formó con unas dieciséis
mujeres, la mayoría de las cuales ya estaban relacionadas por lazos de
parentesco, de afinidad y de amistad.

■'’Una entidad sociolegal dedicada a la administración de la tierra, propiedad del

Estado mexicano, y otras propiedades colectivas.
 El desafío central del estudio fue analizar las interfaces sociales
generadas por este tipo de intervención (Villarreal, 1994) enfocándose
en los espacios sociopolíticos abiertos por la interacción entre las mu­
jeres y los diferentes grupos sociales dentro del pueblo y entre las
mujeres mismas. Tales espacios se caracterizaron por la creación de
nuevas identidades y relaciones, en las que se generaron discontinui­
dades de poder basadas en formulaciones de intereses y valores pre­
existentes y nuevos. En el corazón de este proceso estaba el problema
de “ subordinación” que, como el título del libro indica, Wielding and
Yielding (Ejerciendo y claudicando), conlleva un entendimiento deta­
llado de las manifestaciones cotidianas del poder, en que el ejercicio
de éste presupone al mismo tiempo claudicar ante él. Así, en lugar de
simplemente suponer la existencia de relaciones de dominación/subor-
dinación basadas en costumbres culturales y acceso diferencial a los
recursos críticos (materiales, sociales e ideológicos), Villarreal se em­
peña en explorar los procesos continuos por los cuales las relaciones
de poder emergen de la interacción de elementos de acatamiento,
conformidad y sumisión, así como de resistencia, desafío y oposición.
Como argumenta (1994:263): “ la subordinación [...] implica tanto una
acción impuesta desde ‘ fuera’ como una condición autoinfligida” . Este
entretejido de procesos forma los modos en que las mujeres se com­
prometen con el proyecto y sus resultados, sobre lodo cuando se re­
laciona con los problemas de género.
El proyecto de las apiculturas ofreció un punto metodológico de
entrada para estudiar los encuentros entre las mujeres beneficiarías
y varias autoridades estatales o del pueblo, así como para enfocar la
pregunta más general de cómo se tejieron los intereses estratégicos y
las identidades cambiantes de las mujeres, y aun también desafiar el
código de valores y prácticas prevalecientes tie dominación del varón
en los mundos de la familia y del ejido.
En tanto que el proyecto en sí fue diseñado desde su origen para
promover la actividad agroindustrial de las mujeres, las miembros
del grupo desarrollaron concepciones propias del significado y valor del
proyecto para ellas. Aunque como grupo se adhirieron a la idea de
solidaridad tic grupo y beneficios compartidos, tic modo individual
diferían en sus autodefiniciones como apicultoras. Algunas asumieron
con rapidez la etiqueta de la mujer campesina empresaria, y deseaban
aumentar al máximo sus ingresos económicos; otras vieron su partiei-
pación sólo como un complemento al ingreso familiar y, por lo tanto,
estaban menos comprometidas con la industrialización del producto
para los mercados externos. Otras más lo vieron como una valiosa
actividad recreativa que les daba un descanso de los quehaceres y el
aburrimiento de las actividades domésticas. La mayoría tendía a al­
ternar entre una representación y otra cuando lo veían pertinente.
Con el tiempo, tras una serie de contiendas con funcionarios y
técnicos estatales sobre el financiamiento, capacitación y opciones
tecnológicas, y tras varias escaramuzas con autoridades pueblerinas,
con sus maridos, familiares y grupos sociales opuestos a que se les
concediera tierra y que participaran en la toma de decisiones locales,
terminó fortaleciéndose la resolución del grupo para lograr algún tipo
de éxito en sus esfuerzos. Poco a poco aprendieron a manejarse con
forasteros y a contrarrestar o silenciar acciones que minaran sus po­
siciones. Esto se logró en diferentes grados, tanto de modo individual
como en grupo. Para los estándares generales, sus ganancias podrían
juzgarse exiguas, pero pudieron crear un espacio para maniobrar y
aprendieron a encontrar su camino y extraer beneficios de las autori­
dades del ejido y municipales, aun cuando esto significara subordinar­
se a las normas culturales locales, cuando menos en la retórica. Como
mujeres, a menudo tenían que claudicar ante la autoridad masculina,
pero al hacerlo idearon métodos para apuntalar su identidad recién
encontrada como un grupo con intereses específicos. Esto se logró so­
bre todo mediante el involucramiento de la autoridad masculina para
hablar por ellas. No todas las dieciséis mujeres pudieron permane­
cer del lodo comprometidas con la empresa, y algunas dejaron de ser
miembros, o fueron arrastradas por sus circunstancias familiares
para priorizar otras actividades y relaciones,
Villarreal traza la historia y la dinámica cambiante del proyecto
y las vicisitudes de sustento de las diferentes mujeres y sus familias;
así destaca el cruce de los dominios particulares de la vida social en
la reproducción y reconfiguración de las asimetrías y solidaridades
sociales. Usando el concepto de dominio social, Villarreal (1994: 264;
véase también 58-63) enfatiza que:

[las] actividades dentro de los dominios involucran una hetero­

geneidad de relaciones [...] y entrelazan relaciones de poder que
recurren a marcos normativos diversos. En dominios específicos
 se negocian y definen las “ reglas del juego” , y se fija [al menos de
manera provisional] el reconocimiento de las autoridades, las rela­
ciones con las instituciones, con otros lugareños y con el ambiente.
La interacción dentro de un dominio conlleva distintas prácticas
organizativas, [y] los criterios con los cuales evaluar e influir en
las conductas de otros y las maneras de afianzar los recursos.

El proyecto de las apicultoras constituyó un dominio de interac­

ción, organizado alrededor de ciertas prácticas y valores entrelazados.
Las identidades adoptadas por las mujeres en las diferentes fases y
contextos del proyecto no fueron simplemente autogeneradas; se forja­
ron en interacción con una gama de expectativas sociales, imágenes de
jerarquía y fronteras de la acción social derivadas de otros dominios
de la experiencia social, en particular de los acomodos de sus unidades
familiares, de sus posiciones sociales en el pueblo y su conocimiento
de los asuntos de éste y del ejido, así como de sus conexiones con el
mundo “ exterior” a través de la experiencia de la vida del pueblo, las
relaciones del mercado y la migración. Por lo tanto, los límites que
las mujeres pusieron a sus tareas y ambiciones, así como las luchas
que estaban dispuestas a emprender — de manera individual o colec­
tiva— por la defensa de su espacio frente a las autoridades estatales
o del ejido estaban conformados por una red diversa de relaciones y
percepciones trazadas por un amplio rango de experiencia social. Esto
hizo del proyecto una mezcla de autoimágenes, intereses y objetivos
con frecuencia divergentes. En una fase posterior de la empresa, el
gobierno y otras agencias externas, viendo el grado de su éxito y con
proyectos propios en mente, intentaron conducir el proyecto hacia la
creación de una pequeña industria bien establecida, en la que produ­
jeran miel con etiqueta propia para la venta en un mercado más am­
plio. Pero esta transición a la producción industrial exigía un compro­
miso más consistente y más abrumador que el que ellas podían asumir
como grupo, y optaron por permanecer como pequeñas productoras.
Las experiencias críticas y las oportunidades de aprendizaje para
estas mujeres tuvieron lugar sobre todo mediante sus encuentros de
interfaz y sus tratos con otros dominios tanto dentro como más allá del
pueblo. Aprendieron a utilizar y manipular los discursos apropiados
en los diferentes dominios “ autoritativos” y asumieron nuevas identi­
dades, como mujeres de empresa, como mujeres campesinas en busca
del acceso a los recursos del ejido, como esposas y madres de nuevo
estilo y como miembros de un grupo social de reciente concreción con
algo de influencia.
En pocas palabras, quizá el resultado más sobresaliente de este
proyecto gubernamental fue la manera en que las mujeres pudieron
apropiárselo y forjarlo para responder a sus concepciones de los cam­
bios ya en curso en su estatus de mujeres. Al hacerlo, adquirieron
nuevas formas de conocimiento, habilidades, redes y prácticas organi­
zadoras en que podrían construirse las nuevas identidades. Estos cam­
bios proveyeron una plataforma para un debate más amplio en que
mujeres y hombres buscaban realinear y reconceptuar sus relaciones
en el contexto de dimensiones cambiantes de poder y autoridad.

Un técnico intenta tender un puente entre el gobierno y los modos

de sustento y conocimiento campesinos6

El segundo ejemplo (Arce y Long, 1987, 1992) se refiere a los dilemas

de Roberto, un técnico (trabajador de extensión agrícola) que intenta
tender un puente entre los intereses y las orientaciones culturales de
los productores campesinos y un programa agrícola gubernamental.
Como técnico, Roberto trabajaba en línea de fuego del SAM (Sistema
de Alimentación Mexicano, 1980-1986), iniciativa nacional que pre­
tendía promover la producción de granos básicos, sobre todo maíz,
para los mercados nacionales. Se esperaba que él estableciera lazos es­
trechos con sus clientes, pero formalmente debía rendir cuentas a sus
superiores y cumplir con ciertos procedimientos administrativos en la
aplicación del programa. Dada su posición pivote, estaba bien situado
para adquirir mucha experiencia en el manejo de las demandas de los
sistemas administrativos y las de sus clientes campesinos.
Al igual que otros compañeros técnicos, que Roberto se encon­
trara involucrado en estos dos mundos sociales contrastantes y a me­
nudo conflictivos, le generaba un cuerpo de conocimiento basado en
la experiencia personal, a través del cual ideaba sus estrategias de
intervención, tanto en las arenas del pueblo como en las oficinas admi-

* Este es un resumen breve del ease. En el capítulo 9 de este libro se encuentra

el caso completo.
nistrativas. Aunque podría suponerse que tales estrategias serían muy
idiosincrásicas — ya que estaban basadas en una cronología de expe­
riencias de un individuo particular— , de hecho se formaban de las
posibilidades para maniobrar y los discursos ya existentes en las dos
arenas y por las dinámicas de los sitios institucionales en donde los ac­
tores interactuaban. El caso muestra cómo los diferentes actores de­
sarrollaron comprensiones cotidianas propias o modelos de acción
que se originaron y adquirieron potencia y legitimación a través de la
interacción de puntos de vista opuestos y formas contrastantes de or­
ganización. También muestra cómo ios técnicos no pueden escapar de
estas influencias y restricciones sólo intentando ignorar su existencia,
y que si intentan hacerlo se arriesgan a perder su legitimidad profesio­
nal a los ojos de los campesinos y los burócratas.
La historia empieza con el nombramiento de Roberto para desem­
peñarse en un distrito de temporal remoto de Zapopan, localizado al
noroeste de Guadalajara. El área se dedica sobre todo a la producción
de ganado, que se complementa con la agricultura y las actividades
mineras independientes de ópalo en pequeña escala, realizadas por
los campesinos locales. En el pasado, el lugar tenía renombre por stis
bandidos que incursionaban en las minas de Zacatecas para obtener
oro. Hoy el área conserva la imagen de estar asociada con actividades
ilegales, debido a la producción de marihuana y ganado para la venta
en una red de mercados ilegales. La llegada del SAM fue diseñada para
estimular la modernización de la agricultura mediante la introducción
de un paquete tecnológico para el cultivo de maíz híbrido e insumos
en fertilizantes e insecticidas. Junto a esto había una unidad de trac-
toreado d<d ejido, cuyo tractor e instrumentos, después de un tiempo,
fueron vendidos a dos agricultores locales y a un tendero. La tarea
principal de Roberto era revitalizar la producción de maíz y la acep­
tación del crédito agrícola.
Sus primeras actividades se dirigieron a la realización de un diag­
nóstico general, pero éste resultó difícil y engañoso. Los productores
exageraban los insumos que invertían en la producción y disminuían
mucho el número de cabezas de ganado que manejaban. La produc­
ción de maíz era alta, pero mucha de ésta se daba al ganado o se co­
mercializaba fuera de los cauces controlados por el Estado. Tampoco
era posible determinar las ganancias derivadas de la venta de ganado
en los mataderos no registrados y de la marihuana vendida a través de
las redes de los trabajadores migratorios. Al intentar hacer nn sondeo
más profundo de estos asuntos y, al mismo tiempo, establecer lazos de
amistad y confianza, Roberto hizo una crítica franca de sus colegas del
SAM y del gobierno. El admitió que muchos oficiales del SÀM actuaban
irresponsablemente porque no entregaban la carga de fertilizante a los
agricultores que luego explicaban en términos de derrame en el cami­
no, o exigían 20 por ciento de los subsidios y préstamos obtenidos. La
paradoja, decía, era que los agricultores ofrecían comidas y bebidas
a estos mismos oficiales, o les regalaban parte de los productos locales
como un premio a sus esfuerzos. En su turno, los campesinos explica­
ron cómo ellos había engañado a los funcionarios del Estado con infor­
mación inexacta o mentiras descaradas: por ejemplo, un año, cuando
perdieron 50 por ciento de su cosecha de maíz, exigieron la exención
completa del reembolso de sus préstamos agrícolas.
Este intercambio de información sobre la negligencia llevó a la con­
clusión de que el engaño y contraengaño eran endémicos en las relacio­
nes entre los funcionarios y la gente local, y por ello daban lugar a una
gran desconfianza mutua en sus vidas cotidianas. También proporcio­
nó una plataforma desde la cual Roberto, en su consulta con los agricul­
tores locales, podría identificar nuevas estrategias potenciales para el
desarrollo local. Dada la importancia central del ganado, la escasez de
buen pasto y de forraje, y la necesidad de incrementar el maíz en los
mercados nacionales, una posibilidad obvia era la adquisición de una
embaladora para cortar y preparar pastura mejorada y forraje para
el ganado. Esto, como efecto indirecto, quizá persuadiría a los agri­
cultores de comerciar su maíz por los canales gubernamentales. Una
segunda idea era hacer huertos para la producción de varias frutas.
Ambas ideas en un principio fueron presentadas por personas locales
prominentes, y con rapidez fueron retomadas por Roberto, quien in­
sistió en que ellos tendrían que gestionar para ganar la voluntad de la
población local y entregar a su jefe una lista de firmas en apoyo de
estos nuevos proyectos; si tenían éxito, el crédito gubernamental lle­
garía. La obtención de las firmas llevó tiempo, mucho regateo y varios
tragos de tequila. Pero, al final, Roberto se puso en camino llevando
consigo los documentos del proyecto y las firmas, para buscar la apro­
bación de sus superiores.
A esas alturas, Roberto irradiaba optimismo. Por fin había iden­
tificado una estrategia alternativa de desarrollo local, con suficiente