BRANNIGAN FOODS: STRATEGIC MARKETING PLANNING

La propuesta de Tipha se fundamenta en aumentar la inversión en publicidad para las líneas de

negocio con mayor crecimiento, es decir: Bajo Sodio “Corazón saludable” y Rápido Simple de
Annabelle. En estas líneas se estima un crecimiento de las ventas del 12%, mientras que en las
demás líneas las cifras del mercado sugieren crecimientos menores, incluso negativos.

Con base en las consideraciones anteriores se realiza una proyección de ventas que se presenta en
la tabla siguiente:
CIFRAS DEL MERCADO POR CATEGORIA
CONSUMO DE
CATEGORIA SOPA EN USA Crecimiento
(MILLONES)
Ready to serve wet soup 2257 2020 -10,5%
Condensed wet soup 1893 1821 -3,8%
Ready to serve broth 862 915 6,1%
Dry Soup 1366 1397 2,3%
LOW NA 12,0%
ANABELLE 12,0%

MILLONES $

FORECAST PROPUESTA
CATEGORIA VENTAS 2012
VICEPRESIDENTE TIPHA

Ready to serve wet soup 998 893 893

Condensed wet soup 917 882 882
Ready to serve broth 414 439 439
LOW NA 321 360 141.386
ANABELLE 71 80 31.272
Dry Soup 53 54 54
OTHER 199 205 205 CRECIMIENTO
2973 2913 2954 -0,6%

2012 Propuesta TIPHA

COSTO DE VENTAS 1635 1625
GASTOS DE MARKETING 416 434
UTILIDAD NETA 922 895 -3%

Como conclusión se evidencia un crecimiento importante en las líneas con mejor tendencia en el
mercado, lo cual representa un incremento en el presupuesto de ventas de $41 millones por encima
del pronóstico presentado por Clark; sin embargo, un ejercicio de pérdidas y ganancias para esta
estrategia implica un incremento en el costo de marketing de $18 millones, reduciendo la utilidad
neta en 27 millones, lo que constituye un crecimiento negativo de la utilidad (-3%). Aunque esta
alternativa no cumple el lineamiento de incrementar la utilidad contribuye a mejorar la percepción
de los consumidores que ven a Brannigan como una marca que no está comprometida con las
tendencias actuales relacionadas con la salud y las dietas.

La propuesta de Mackey basada en adquirir líneas de productos para ampliar el core en sectores de
crecimiento, particularmente Red DragonFoods, implica un alto riesgo para Brannigan, así como un
costo muy alto ($29,4 millones), el cual deberá ser financiado. Las ventas del nuevo producto se
estiman en $36 millones con un crecimiento entre el 1,5% y el 3,5% en los próximos 5 años, esta
proyección de ventas no permitirá alcanzar el objetivo de un crecimiento del 3% de la utilidad.
Además existe incertidumbre por el precedente relacionado con la adquisición de Anabelle que no
tuvo los resultados esperados.

La propuesta de Chong enfocada en invertir en crecimiento orgánico a partir del desarrollo interno
de nuevos productos representa una apuesta arriesgada pero que puede generar un incremento en
los ingresos netos de más de $12 millones y existe una probabilidad del 90% de que los nuevos
productos generan ganancias. No obstante, existe un riesgo alto de que los nuevos productos no
sean exitosos considerando que la tasa de éxito es del 7% (Exhibit 1), además Brannigan no se
caracteriza por su liderazgo en la innovación y en el desarrollo de nuevos productos. Esta estrategia
no alcanza el incremento del 3% de la utilidad pero si evidencia un crecimiento de los ingresos en el
largo plazo.

La propuesta de Pugh consiste en invertir en los sectores del core que vienen presentando una
tendencia de decrecimiento: Ready to serve wet soup y Condensed wet soup. Esta iniciativa se
implementa cambiando la tendencia de incremento de precios que se venía presentando, sin
embargo, para no castigar el margen proponen inversiones en capacidad instalada a fin de disminuir
los costos de producción, esperando obtener un incremento del 2,5% en ventas con un incremento
en la utilidad del 6,51% como se presenta en la tabla siguiente:

MILLONES $

FORECAST
CATEGORIA VENTAS 2012 PROPUESTA PUGH
VICEPRESIDENTE

Ready to serve wet soup 998 893

1819 1962 2,5%
Condensed wet soup 917 882
Ready to serve broth 414 439 439466
LOW NA 321 360 360395
ANABELLE 71 80 80 88
Dry Soup 53 54 54 55
OTHER 199 205 205215
TOTAL 2973 2913 2954 3181
Costo de Ventas 1.635 1.626 1752
Gastos de Marketing 416 427 447
Net 922 901 982 6,51%
Esta estrategia logra el objetivo de incrementar la utilidad por encima del 3% objetivo en el corto
plazo, enfocándose en el core y reduciendo el riesgo de desarrollar nuevos productos, así como los
asociados.

Como resultado del análisis de las estrategias planteadas la mejor alternativa es la propuesta de
Pugh basada en la inversión en los sectores del core que vienen presentando decrecimiento cuya
implementación generaría un incremento de la utilidad del 6,51%; seguida de la estrategia de Chong
cuyo objetivo es invertir en crecimiento orgánico a partir del desarrollo interno de nuevos productos
con la que se lograría un incremento superior al 3% pero en el largo plazo. En un siguiente nivel se
tendría la propuesta de Tipha enfocada en aumentar la inversión en publicidad para las líneas de
negocio con mayor crecimiento que genera un -3% de incremento de utilidad; y finalmente, la
estrategia que menos conveniente sería la de Mackey.

La decisión estratégica que decida tomar Clark, aunque tenga su origen en un área particular de la
compañía, requiere para su implementación exitosa una visión integral que involucre el
conocimiento, la experiencia y las capacidades de las demás áreas; tanto si se trata de una inversión
mayor en publicidad enfocada a las líneas con mayor crecimiento, como si el objetivo es ampliar el
core del negocio o desarrollar nuevas líneas. En este sentido, involucrar a las diferentes áreas para
acompañar el plan de acción y definir el alcance de cada una, constituye un factor crítico de éxito,
considerando que cualquiera de las estrategias definidas constituyen una decisión de compañía que
requiere movilizar los recursos de cada uno de los frentes para lograr el resultados esperado. Por
ejemplo, si se trata del desarrollo de una nueva línea donde el protagonismo lo tenga el área de
innovación, se tendrá la dependencia de un análisis financiero que soporte la inversión y de un plan
completo de marketing que permita posicionar el producto.