Costeo ABC - Contabilidad de Costos

Enviado por Ossmin Isai Euceda Hernandez

1.
2. Definición Método ABC. Los objetivos del costeo ABC
3. Historia del costeo de ABC
4. Metodología
5. Establecimiento del método ABC
6. Aplicaciones del ABC
7. Toma de decisiones en ABC
8. Los beneficios
9. Importancia del sistema de costeo gerencial ABC
10. Los pasos a seguir para lograr el ABC
11. Por qué hacer un costeo ABC
12. Empresas que han optado el costeo ABC
13. Tipo de empresas que conviene aplicar este sistema
14. Ventajas. Desventajas
15. Técnica de Costeo
16. Consideraciones Finales
17. Toma de decisiones en empresas productivas y de servicios basados en el
costeo ABC
18. Conclusiones
19. Términos utilizados
20. Bibliografía

Introducción
En los últimos años y con bastante aceptación, se ha tenido en cuenta un nuevo método para la
definición de los costos de los productos y servicios, el cual se basa en la cuantificación de las
actividades productivas, operativas y administrativas necesarias en la elaboración y venta de
los mismos, representando por ello una alternativa aplicable a operaciones no solamente
productivas sino de índole administrativa o de apoyo.
Bajo esta nueva metodología, las bases de asignación utilizadas en la fijación de los costos
indirectos y algunos gastos administrativos son unidades de medida determinadas por las
actividades operativas más significativas realizadas durante el proceso productivo, como serían
número de montajes de partes, horas de preparación de insumo; en el caso de actividades
administrativas pueden estar definidas por el número de empleados atendidos, por el área
ocupada, por el tiempo de dedicación, por la cantidad de líneas telefónicas disponibles.
Las bases de asignación utilizadas en la metodología de Costeo Basado en Actividades, para
la distribución de los costos y gastos de los procesos de apoyo a las actividades productivas y
operativas, se denominan generadoras de costos o DRIVER. La calidad y razonabilidad del
Costeo Basado en Actividades radican en la definición de una base de asignación adecuada para
cada proceso de apoyo o administrativo; las actividades de estos procesos pueden depender de
la cantidad de lotes o servicios producidos, como los de planeación de producción, alistamiento
de máquinas y movimientos de inventarios, los cuales son costos variables a largo plazo y
dependen del número de actividades; otros dependen del volumen de producción y de la
complejidad en la elaboración de los productos o servicios, como serían los de ensamble y
corte, procesos productivos directos, estos son variables a corto plazo por cuanto su asignación
depende de las horas hombre o máquina trabajadas.
En inglés es llamado A.B.C Costing System. Este método de Costos Basados en "Actividades y,
(debe agregarse), Niveles de Responsabilidad", es tan sólo enfocar o ampliar
el Sistema de Administración por Áreas y Niveles de Responsabilidad (conocido como
"Administración por Objetivos", desde 1954), al área de Costos de Producción y cambiar o dar
otro enfoque y estructura al prorrateo de Gastos Indirectos de Fabricación, exclusivamente.
Aunque para muchos el ABC es considerado como un sistema, se trata de un método de costeo
de la producción basando en las actividades realizadas en su elaboración. El método es
diseñado para las empresas de manufactura, sin embargo gracias a los buenos resultados en el
manejo del mismo su aplicación se extiende a las empresas de servicios.
Puede simpatizar con los sistemas tradicionales. La información que proporciona se usa para
corregir deficiencias, al comparar los recursos consumidos con los productos finales, más que
para emplazar acciones o decisiones que conduzcan a un mejoramiento de ganancias y
actuación operacional.
El ABC es una filosofía actual pero se utilizaba desde hace varios años en numerosas empresas
sin asignarle un nombre las actividades desarrolladas en la producción como se hace ahora,
simplemente se llevaban a cabo.
Definición Método ABC
"El Método de "Costos basado en actividades" (ABC) mide el costo y desempeño de las
actividades, fundamentando en el uso de recursos, así como organizando las relaciones de los
responsables de los Centros de Costos, de las diferentes actividades"
"Es un proceso gerencial que ayuda en la administración de actividades y procesos del negocio,
en y durante la toma de decisiones estratégicas y operacionales".
(Cárdenas Nápoles Raúl, 1995).
"Sistema que primero acumula los costos indirectos de cada una de las actividades de
una organización y después asigna los costos de actividades a productos, servicios u otros
objetos de costo que causaron esa actividad".
(Horngren Charles T. , Sundem Gary, Stratton William, 2001)
Los objetivos del costeo ABC son:
 Medir los costos de los recursos utilizados al desarrollar las actividades en un negocio o
entidad.
 Describir y aplicar su desarrollo conceptual mostrando sus alcances en
la contabilidad gerencial.
 Ser una medida de desempeño, que permita mejorar los objetivos de satisfacción y eliminar
el desperdicio en actividades operativas.
 Proporcionar herramientas para la planeación del negocio, determinación de
utilidades, control y reducción de costos y toma de decisionesestratégicas.
 Es la asignación de costos en forma más racional para mejorar la integridad del costo de los
productos o servicios. Prevé un enfrentamiento más cercano o igualación de costos y sus
beneficios, combinando la teoría del costo absorbente con la del costeo variable, ofreciendo
algo más innovador.

Historia del costeo de ABC

El costeo por actividades aparece a mediados de la década de los 80, sus promotores: Cooper
Robin y Kaplan Robert, determinando que el costo de los productos debe comprender el costo
de las actividades necesarias para fabricarlo y venderlo y el costo de las materias primas.
El Método de "Costos Basados en Actividades" (A.B.C.) mide el costo y desempeño de las
actividades, fundamentado en el uso de recursos ,así como organizando las relaciones de los
responsables de los Centros de Costos, de las diferentes actividades.
El Costeo Basado en Actividades, ABC Costing, es un procedimiento que propende por la
correcta relación de los Costos Indirectos de Producción y de los Gastos Administrativos con
un producto, servicio o actividad específicos, mediante una adecuada identificación de aquellas
actividades o procesos de apoyo, la utilización de bases de asignación -driver- y
su medición razonable en cada uno de los objetos o unidades de costeo.
El modelo ABC permite mayor exactitud en la asignación de los costos de las empresas y
permite la visión de ellas por actividad, entendiendo por actividad según definición dada en
el texto de la maestría en Administración de Empresas del MG Jaime Humberto solano "es lo
que hace una empresa, la forma en que los tiempos se consume y las salidas de los procesos, es
decir transformar recursos (materiales, mano de obra, tecnología) en salidas".
Otras ideas extraídas de otros autores la señalan a la actividad como: La Actuación o conjunto
de actuaciones que se realizan en la empresa para la obtención de un bien o servicio. Son el
núcleo de acumulación de los costos.
Metodología
Su metodología se basa en el tratamiento que se les da a los Gastos Indirectos de Producción
(GIP) no fácilmente identificables como beneficios.
Muchos costos indirectos son fijos en el corto plazo, ABC toma la perspectiva de largo plazo,
reconociendo que en algún momento determinado estos costos indirectos pueden ser
modificados por lo tanto relevantes para la toma de decisiones.
Las actividades también reciben el nombre de "transacciones", los conductores de costos (cost
drivers) son medidas del número de transacciones envueltas o involucradas en una actividad en
particular. Los productos de bajo volumen usualmente causan más transacciones por unidad
de producción, que los productos de alto volumen, de igual manera los proceso de manufactura
altamente complejos tienen más transacciones que los procesos más simples.
Entonces si los costos son causados por el número de transacciones, las asignaciones basadas
en volumen, asignarán demasiados costos a productos de alto volumen y bajos costos a
productos de poca complejidad.
Anteriormente en la mayoría de los centros de costos el único factor de medida para asignar los
costos a los productos era usando factores en base a las horas máquina u horas hombre, que
pueden reflejar mejor las causas de los costos en su ambiente específico.
El costo ABC utiliza tanto la asignación (cost drivers) basada en unidades, como los usados por
otras bases, tratando de producir una mayor precisión en el costo de los productos.
Establecimiento del método ABC:
1.
2. Definir objetos de costo, actividades clave, recursos y causantes de costo relacionados.
Definir actividades que apoyan beneficios (out puts) como causa de esas actividades.
3. Desarrollar un diagrama basado en procesos que represente el flujo de actividades, los
recursos y la relación entre ellos. Definir la vinculación entre actividades y beneficios (out
puts)
4. Recopilar datos pertinentes que se refieren a costos y flujo físico de las unidades del
causante de costo entre recursos y actividades. Desarrollar los costos de las actividades.
 5. Calcular e interpretarla nueva información basada en actividades. La
administración ahora dispone de información de costos más exacta para la planeación y
la toma de decisiones.
6. En el proceso analítico de definir actividades y sus vínculos, los gerentes se ayudan a
evaluar y reducir los costos de las estrategias.

Aplicaciones del ABC

Involucrarse en el análisis de actividades, identificarlas y describirlas, determinando como se
realizan y como se llevan a cabo, cuanto tiempo y que recursos son requeridos, así como, que
datos operacionales reflejan su mejor actuación y que valor tiene la actividad para la
organización.
El proceso de asignación de costos de las actividades a cada objeto de costos usando "cost
drivers" apropiados que se puedan medir cuantitativamente.
Los costos por una actividad se convierten en "pool" de costos y el "cost driver" es usado para
asignar los costos a los productos o servicios.
Toma de decisiones en ABC
Los gerentes de producción muchas veces se ven en la necesidad
solicitar investigaciones especiales sobre los costos sobre todo cuando se quieren conocer las
causas de las variaciones en los costos.
ABC se desarrolla para asignar costos, corrigiendo deficiencias al comparar los recursos
consumidos con los productos finales, sin embargo se requiere como refinamiento conservar la
separación de costos fijos y variables, permitiendo a la gerencia hacer decisiones racionales
entre alternativas económicas.
Es importante que la base de asignación de costos (cost drivers), sean beneficios (out puts)
valiosos y en beneficio del cliente, entonces se provee una base para asignar costos unitarios a
los usuarios y si no, ABC, elimina conductores (drivers) que no son beneficios (out puts) con
valor.
ABC asigna a cada producto los costos de todas las actividades que son usadas en su
manufactura y si se separan adecuadamente los costos fijos y variables, los gerentes podrán
aplicar las técnicas apropiadas para reducir el desperdicio, administrando aspectos como: la
capacidad de la producción, diseño de procesos y métodos y prácticas de producción que se
encuentran dentro de su campo de decisiones.
ABC pretende la simplificación del costo del producto, al ir acumulando los costos de realizar
cada actividad para generar el producto.
Los beneficios
a.
b. Claramente visualizar, los logros sobre los costos de los productos y descubrir las fallas en
las asignaciones de recursos, por lo tanto, de costos.
c. Precisar la manera de valuar o no las actividades
d. La información confiable para soportar decisiones estratégicas.
e. Alienta el trabajo en equipo en las áreas de Producción y Contabilidad, ya que sin ello, no
se puede tener la idea clara de Ingeniería de Producción y la diversidad de Costos,
surgiendo la interacción de áreas.
f. Identifica y precisa los costos de cada actividad.
g. Para lograr el punto anterior, se necesita una revisión de estructura, en cuanto a "Áreas y
Niveles de Responsabilidad", de la Organización.
Importancia del sistema de costeo gerencial ABC
 Es un modelo gerencial y no un modelo contable.
 Los recursos son consumidos por las actividades y estos a su vez son consumidos por los
objetos de costos(resultados).
 Considera todos los costos y gastos como recursos.
 Muestra la empresa como conjunto de actividades y/o procesos más que como una jerarquía
departamental.
 Es una metodología que asigna costos a los productos o servicios con base en el consumo de
actividades.

Los pasos a seguir para lograr el ABC, son:

 Analizar e identificar las actividades de apoyo, a la fabricación que aportan los
"Departamentos de Servicio" ( a los productivos y los generales) denominados por los
autores " Departamentos Indirectos".
 Formar grupos de costos homogéneos ( costos de cada grupo, referido a una actividad)
valuándolas, las actividades, separadamente.
 Localizar las "Medidas de Actividad", identificándolas en "Unidades de Actividad", que
mejor apliquen el origen y la variación de los gastos de referencia. Estas medidas, en el
Idioma Inglés se conocen como "Cost Drivers", que en castellano podrían ser "Gene-ra-
dores del Costo" u "Origen del Costo".
 Un argumento clásico en el que se basan los autores del ABC, es que dicen que: "no son los
productos sino las actividades, quienes causan los costos , y son los artículos fabricados
quienes absorben las actividades. Contradiciendo la primera parte con la segunda, pues los
productos originan las actividades, por lo que es lógico que aquellos absorban sus costos, de
acuerdo con el "Principio de Origen y Beneficio", que es inobjetable.
 Procede ahora obtener el "Costo Unitario de Proveer cada Actividad al Proceso de
Fabricación", dividiendo el costo total de cada actividad entre el "NÚMERO DE UNIDADES
DE ACTIVIDAD CONSUMIDAS" de la "Medida de Actividad Identificada".
 Identificar el "Número de Unidades de Actividad", consumidas por cada producto.
 Aplicación de los Gastos Indirectos de Fabricación a los artículos elaborados, multiplicando
el "Costo Unitario de Proveer Cada Actividad", por el número de "Unidades de Actividad"
ocupadas para cada producto.
 La asignación de costos por este método se da en dos etapas donde la primera consiste en
acumular los CIF por centros de costos con la diferencia que no solamente se utilizan más
centros que en los métodos tradicionales sino que estos toman otro nombre: se denominan
ACTIVIDADES. En la segunda etapa los costos se asignan a los trabajos de acuerdo con el
número de actividades que se requieren para ser completados.
 El método para la obtención de costos ABC sólo se refiere a un elemento del Costo de
Producción, o sea, a los Gastos Indirectos de Fabricación. El costo de operación interviene
importantemente en la obtención de utilidades o en originar pérdidas.

Uno de los objetivos del ABC es concientizar a la Organización, y en particular a la Alta

Gerencia , lo importantes que son los Departamentos de "Servicio Indirecto", cuestión que
siempre se ha sabido, pues si fueran innecesarios, se hubieran desaparecido o minimizado,
como acontece con los inventarios utilizando "Justo a Tiempo", aunque siempre puede
aplicarse.
Con ABC se obtienen "costos unitarios de productos mucho más precisos y útiles".
El Método ABC no es útil si se ocupa sólo él para la obtención de los Costos, porque queda
corto en las más importantes tomas de decisiones, así como Dirección y Planeación
Estratégicas, que repercuten en la vida de la Empresa, puesto que ABC dista mucho de alcanzar
el Costo Total, o su aproximación: Costo Integral-Conjunto.
El Método usa algo que se le ha criticado duramente al Costo Tradicional: los prorrateos.
El ABC presenta un espejismo al asignar, prorroterar, o identificar los Gastos Indirectos de
Producción a las Actividades, pero en realidad, hacia la unidad de fabricación quizá los
prorrateos hayan aumentado, para después ser aplicados en mucha mayor cantidad, pues todo
lo puesto en actividades, es indirecto a la unidad elaborada , por lo que son indispensables los
prorrateos, presentando menos verdad que el Costo Tradicional, respecto a la unidad.
Los orígenes del Costo, ocupados por el Método de Costos Tradicional, han sido el volumen de
producción, la unidad elaborada o por hacerse, y el tiempo, en cambio, el Método ABC,
reconoce o propone muchos otros "Orígenes del Costo", según las actividades, es decir, agrega
el aspecto "Actividad", que explica el comportamiento desde ese punto de vista, el cual no había
sido considerado en el Método Tradicional, mismo que no quiere decir que sea el correcto hacia
el Costo Unitario de Fabricación, por todas las subjetivas características, o bases habidas en
cada uno de los pasos, para obtener el Costo Unitario de Fabricación con el Método ABC,
circunstancia que no acontece con el Método de Costo Integral-Conjunto, que además del
"Origen Causa", toma en consideración el "Efecto", no pensado por el Método ABC.
El ABC ha hecho aportaciones como la necesidad de entender las causas de los Gastos
Indirectos de Fabricación. Y tiene tanto Costo Administrativo, que lleva a la necesidad de
hacer, hacia él, el estudio de Costo-Beneficio-Utilidad.
El Método ABC analiza, identifica, agrupa las actividades; localiza las "Medidas de Actividad",
las encuentra en "Unidades de Actividad", que mejor expliquen el origen y la variación de los
Gastos Indirectos de Fabricación; obtiene el "Costo Unitario" de proveer cada actividad el
proceso de elaboración, al dividir el costo total de los Gastos Indirectos de Fabricación de cada
actividad, entre el número de unidades de actividades consumidas, de la medida de unidad
reconocida; identifica el "Número de Unidades de Actividad" consumidas por cada producto;
para por último aplicar los Gastos Indirectos a los artículos elaborados, multiplicando el "Costo
Unitario de Proveer cada Actividad", por el número de unidades de actividad de cada producto.
En concreto, el Método ABC, es el proceso de agrupar lógica las actividades, de precisar
la autoridad responsable, estableciendo relaciones de trabajo, de tal forma que tanto la
Entidad cuento el personal, alcancen sus objetivos.
Por qué hacer un costeo ABC
 Los avances tecnológicos y el incremento de la competitividad provocan la necesidad de
aumentar él catálogo de productos, simultaneado con que los ciclos de vida de dichos
productos sean cada vez más cortos.
 Para reducir las inversiones en activos y así poder operar con menores costos financieros,
existe una creciente necesidad de reducir las existencias, lo que precisa de series de
producciónes más cortas.
 Estos avances tecnológicos también repercuten en una reducción del peso de la mano de
obra directa al incrementarse los costos indirectos. Esto es así por la necesidad de que
las organizaciones sean más flexibles y orientadas a la clientela, lo que provoca un mayor
peso de los costos relacionados con la investigación y desarrollo, lanzamientos de series más
cortas, programación de la producción, logística, administración ycomercialización. Esto
genera un mayor peso de los costos indirectos.
 Necesidad de evitar que en los centros de costos existan actividades que no generen valor.
 Estos cambios provocan la necesidad de imputar los costos indirectos a los objetivos de
costos (productos, clientes, servicios, etc.) de una forma más razonable, a como se hace en
los sistemas de costos convencionales. Esto es consecuencia, tanto de la necesidad de
obtener información más detallada de los costos, como de la pérdida de confiabilidad de los
criterios convencionales de reparto de costos.
 En la metodología convencional, los costos son asignados a los productos en el ámbito de
unidades; esto supone que todos los costos dependen del volumen de producción, mientras
 que en el ABC, aunque también se asignan costos al nivel de unidades, en muchos casos se
realiza la asignación en el ámbito de lote, de productos o de infraestructura. Ello significa
establecer una diferenciación entre los distintos tipos de actividades que se han desarrollado
a lo largo del proceso de fabricación e identificación de la forma en que cada producto ha
consumido actividades.

Empresas que han optado el costeo ABC

Sobre sus orígenes es posible observar diferentes versiones. Según Johnson "existen dos
caminos que conducen a los actuales ideales del análisis por actividades. Ambos caminos nacen
en el mundo de los negocios y no en el académico. Algunos contadores de gestión en el mundo
académico, especialmente Gordón Shillinglaw en Columbia y George Stabus en Berkeley,
esbozaron los conceptos de análisis basados en las actividades a comienzo de la década del 60.
Sin embargo, los conceptos de actividad que enunciaron parecen no haber influenciado
el pensamiento académico (salvo en la actualidad), ni tampoco parecen haber influenciado los
dos desarrollos del ABC en el mundo de los negocios.
El primer desarrollo del ABC, comienza a principio del 60 en la General Electric, donde la
gente de finanzas y control de gestión buscaban mejor información para controlar los costos
indirectos; los contadores de GE hace 30 años, pueden haber sido los primeros en utilizar la
palabra actividad para describir una tarea que genera costos.
El otro camino que conduce al costeo basado en las actividades, parece haberse originado en
forma independiente a los avances efectuados por GE en él costeo de actividades. ABC deriva
de los esfuerzos de las compañías y consultores en la década del 70 para mejorar la calidad de
la información de la contabilidad de costos."
Otro estudio sobre el tema identifica cuatro momentos básicos. Un primer momento, se
relaciona con los trabajos de Alexander Hamilton Church, en las primeras décadas del siglo
XX; este autor hacia énfasis en el estudio de las causas generadoras de los costos indirectos, sin
embargo su propuesta planteaba recopilar y almacenar una cantidad enorme de datos que
requería un análisis complejo e intensivo de los mismos, algo que con la técnica entonces
vigente no era posible, por lo que se presenta la dificultad de que la determinación y análisis de
costos había que hacerla manualmente, lo que implicaba mayores costos; siendo ésta la causa
por la cuál el modelo de Church no fué ampliamente aceptado en su tiempo.
Church entendía que los contadores cometían errores al distribuir los costos indirectos sobre
una única base de actividad relacionada con los costos directos, por lo general la mano de obra
directa. Este autor planteaba que la fuente real de los costos eran los procesos subyacentes, y
que estos deberían servir como base para la imputación a productos individualizados, para
permitir su reducción y control, evitando así el desperdicio.
Existen otros estudios sobre el tema entre los cuales se destacan en un segundo momento el
llamado Platzkosten, creado por Konrad Mellerowicz en los años 50; en un tercer momento el
método de costeo propuesto por George J. Staubus en su libro Actyvity costing and input-
output accounting en 1971; y en un cuarto momento él costeo basado en las transacciones,
propuesto por Jeffrey G. Miller y Thomas E. Vollmann en 1985, el cual fue divulgado
posteriormente por H. Thomas Johnson y Robert S. Kaplan. En el caso de la obra de
Mellerowicz esta no tuvo mayor repercusión y cayo en el olvido.
En cuanto a la obra de Staubus (1971), tuvó una mayor aceptación, tal es así que gran número
de los estudiosos del tema fijan el origen del costeo basado en la actividad en las propuestas
que el autor hace en esa publicación.
En el prefacio de este libro plantea la necesidad de que los Sistemas de Información Contable
brindaran a los gerentes toda la información necesaria para la toma de decisiones acertadas,
informa que su libro dedica especial atención a varios aspectos de la Contabilidad de Costos,
entre ellos: el significado de los costos, identificación de los objetivos relevantes del costeo. Los
objetivos relevantes del costeo son actividades sobre las cuales se deben tomar decisiones. Hace
algunas interrogantes que dejan entrever su enfoque hacia el análisis del costo de las
actividades, entre ellas: ¿ Cuál debe ser el costo de tipiar una hoja de carta y enviarla dentro de
los Estados Unidos? ¿ Cuál es el costo anual de mantener un espacio de mil pies cuadrados para
la oficina de un ejecutivo?
Finalmente la gran divulgación que tiene actualmente él costeo basado en la actividad, se debe
al libro de Johnson & Kaplan " Pérdidas relevantes: surgimiento y fallos de la administración
contable" publicado en 1987. Al analizar los cambios que se venían produciendo en el proceso
de producción y comercialización debido a las nuevas técnicas de programación y control que
se estaban poniendo en practica, facilita la búsqueda de nuevas técnicas de determinación y
análisis de costos, a tono con el nuevo entorno en que se desarrollan los negocios.
Hay un elemento en común que presentan la totalidad de estos investigadores, y es su
preocupación por optimizar el rendimiento del capital sobre la base de la reducción y control
de los costos. Los distingue en cambio el nivel de aceptación que tienen en su época, sin duda
los de mayor aceptación fueron Johnson & Kaplan.
Tipo de empresas que conviene aplicar este sistema
 Aquellas en las que los costes indirectos configuran una parte importante de los costos
totales.
 Empresas en las que se observa un crecimiento, año tras año en sus costos indirectos.
 Otras empresas con alto volumen en sus costos fijos.
 En la que los costos indirectos se vienen imputando a los productos mediante una base
arbitraria.
 Empresas en las que la asignación de los costos indirectos a los productos individuales no
resulta realmente proporcional respecto al volumen de producción de los productos.
 Las empresas inmersas en un entorno de fuerte competencia.
 Empresas en las que existen una gran variedad de productos y de procesos de producción,
en las que además, los volúmenes de producción varían sensiblemente.
 Empresas con mucha diversidad de las estructuras de apoyo, dada a los productos.
 Empresas con un nivel alto de coincidencia de procesos o actividades entre los productos.
 Empresas en la que existe un gran numero de canales de distribución y de compradores que
provocan la necesidad de acometer actividades de ventas muy diferenciadas.
 Empresas en que se demuestre que existe insatisfacción con el sistema de costos existente.
 Empresas en que se haya escogido como forma de competir el "liderazgo en costos".

Ventajas
Según Malcolm Smith, las ventajas para las empresas que implantan un sistema ABC son:
 Jerarquización diferente del costo de sus productos, reflejando una corrección de los
beneficios previamente atribuidos a los productos de bajo volumen.

 El análisis de los beneficios, prevé una nueva perspectiva para el examen del
comportamiento de los costos.

 Se aumenta la credibilidad y la utilidad de la información de costeo, en la toma de

decisiones.
 Facilita la implantación de la calidad total

 Elimina desperdicios y actividades que no agregan valor al producto.

 Facilita la utilización de la Cadena de valor como herramienta de la competitividad.
 Las organizaciones con múltiples productos pueden observar una ordenación totalmente
distinta de los costos de sus productos; esta nueva ordenación refleja una corrección de las
ventajas previamente atribuidas a los productos con menor volumen de venta.
 Un mejor conocimiento de las actividades que generan los costos estructurales puede
mejorar el control que se ejecute sobre los costos incurridos de esa naturaleza.
 Puede crear una base informativa que facilite la implantación de un proceso de gestión
de calidad total, para superar los problemas que limitan los resultados actuales.
 El uso de indicadores no financieros para valorar inductores de costos, facilita medidas de
gestión, además de medios para valorar los costos de producción. Estas medidas son
esenciales para eliminar el despilfarro y las actividades sin valor añadido.
 El análisis de inductores de costos facilita una nueva perspectiva para el examen del
comportamiento de los costos y el análisis posterior que se requiere a efectos
de planificación y presupuestos.
 El ABC incrementa la credibilidad y utilidad de la información de costos en el proceso de
toma de decisiones y hace posible la comparación de operaciones entre plantas y divisiones.
 Para Amat Oriol y Soldevila Pilar las ventajas del modelo ABC son las siguientes:
 Es aplicable a todo tipo de empresas.
 Identifica clientes, productos, servicios u otros objetivos de costos no rentables.
 Permite calcular de forma más precisa los costos, fundamentalmente determinados costos
indirectos de producción, comercialización y administración.
 Aporta más informaciones sobre las actividades que realiza la empresa, permitiendo
conocer cuáles aportan valor añadido y cuáles no, dando la posibilidad de poder reducir o
eliminar estas últimas.
 Permite relacionar los costos con sus causas, lo cual es de gran ayuda para gestionar mejor
los costos. La gestión de costos con la filosofía ABC, recibe la denominación de ABM
(Activity Based Management) también denominada SIGECA (Sistema de Gestión de Costos
Basados en la Actividad. El SIGECA se orienta hacia la reducción (mejora en la realización
de determinadas actividades, eliminación y/o subcontratación de
actividades, benchmarking de actividades, fijación de precios, sustitución de equipos, etc.
 La filosofía ABC puede utilizarse para el control presupuestario y se denomina ABB (Activity
Based Budgeting.)
 Aimar Franco Osvaldo en un artículo, después de exponer los criterios de varios autores
concluye que las principales ventajas del sistema ABC son:
 Se logra una mejor asignación de los costos indirectos a los objetivos de costos (productos o
servicios).

Desventajas
Malcolm Smith en él artículo citado anteriormente plantea las siguientes limitaciones:
 Es esencialmente un método de costeo histórico con las desventajas de estos.
 Se pueden incrementar las asignaciones arbitrarias de costos, porque los costos son
incurridos al nivel de proceso no a nivel de producto.
 En áreas de mercado, distribución clara entre la raíz causal de una actividad y el "cost
driver" de la misma, que es usado para asignar los costos de los productos.
 A menudo no hay una distinción clara entre la raíz causal de una actividad y el "cost driver"
de la misma, que es usado para asignar los costos a los productos.
 No es fácil seleccionar el "cost dirver" de actividad que refleje el comportamiento de los
costos.

 Su implantación es costosa.
 Un sistema ABC es todavía esencialmente un sistema de costos históricos. En ciertas
circunstancias, su utilidad es dudosa, especialmente si hay aspectos de costos futuros que
cobren mayor importancia.
 Con un sistema ABC se corre el peligro de aumentar las imputaciones arbitrarias, si no se
precisan criterios de decisión respecto a la combinación y reparto de estructuras comunes a
las distintas actividades, a través de diversos fondos de costos y de inductores comunes de
costos.
 A menudo es ignorado por los sistemas ABC el hecho de que los datos de entradas deben
tener la capacidad de medir las actividades no financieras como inductores de costos y de
apreciar la importancia de la exactitud y confiabilidad para asegurar la contabilidad del
sistema completo.
 A menudo se le da poca importancia a los inductores de costos relacionados con los
compromisos que afecten el diseño del producto y la disposición de la planta. En su lugar se
pone más énfasis en la generación de costos. También se suele ignorar aquellas actividades
sobre las que no se dispone de datos, o éstos no son fiables, tales como las de marketing y
distribución.
 Según Gutiérrez Ponce (1993) las limitaciones más importantes son:
 Existe un gran desconocimiento sobre las consecuencias económicas y organizativas tras
su adopción.
 La selección de los inductores de costos puede ser un proceso difícil y complejo.
 Según Amat Oriol y Soldevila en su libro "Contabilidad y Gestión de Costes" (1997) los
principales inconvenientes que surgen cuando se intenta implantar el modelo ABC son los
siguientes:
 Determinados costos indirectos de administración, comercialización y dirección son de
difícil imputación a las actividades.
 Puede provocar que se descarte lo adecuado de los sistemas de costos tradicionales.
 Si se seleccionan muchas actividades se puede complicar y encarecer el sistema de calculo
de costos.
 Sáez Torrecilla Angel (1994):
 Su implantación suele ser muy costosa, ya que todo el entramado de actividades y
generadores de costos exige mayor información que otros sistemas.
 Los cálculos que exige el modelo ABC son complejos de entender.
 Abandona el análisis de costos por áreas de responsabilidad.
 Se basa en información histórica.
 Carece del respaldo que otorga la partida doble.
 No efectúa una segregación de costos por tipo de variabilidad.
 Como antes quedo expresado, los sistemas de costeo responden a las necesidades de los
usuarios respecto a la información de los procesos concretos y reales de las unidades de
producción. Es decir que necesariamente existe una relación

Técnica de Costeo
Los juicios sobre la validez de cualquier técnica de costeo, para ser objetivos, debe ser el
resultado de un análisis que haya respetado esa relación "técnica – contexto".
Dicho de otro modo, una técnica correcta conceptualmente diseñada para un "contexto A"
fracasará, necesariamente, si se utiliza en un "contexto B". Sin embargo, la causa de su fracaso
no responde a que se trate de una técnica errónea, sino a que se aplica en un contexto erróneo
(para el que no fue creada).
La polémica entre los defensores del Costeo Basado en Actividades y los defensores de las
"técnicas tradicionales" se prolonga, a nuestro juicio innecesariamente, en gran medida por esa
falta de observación de la relación "técnica – contexto".
En resumen el "activity based costing" (ABC), costeo basado en actividades, es el método de
costeo que costea en primer lugar, las actividades para posteriormente costear los productos y
otros objetos de costos.
Objetivo - Cargar a los productos y/o servicios solamente los costos y gastos que agregan valor
al proceso de producción, distribución y administración desde el punto de vista del cliente. El
énfasis de la gerencia se centra en los procesos responsables del aumento de los costos
indirectos de fabricación, atención a las nuevas tecnologías de producción y reducción de
costos de las actividades que no agregan valor.
Filosofía de gestión - Gerencia de los costos indirectos (overhead), debido al creciente aumento
de la participación de éstos en el costo del producto. Parte del supuesto de que la actividad es
quien consume los recursos y los productos consumen las actividades, el rateo o rastreo es
hecho por medio de guiadores de costos (cost drivers). La gestión basada en actividades (ABM)
es una evolución del costeo ABC, realizando él costeo de más objetos de costos tales
como: canales de distribución, clientes, procesos de negocios, líneas de productos, calidad, etc.
Gestión del flujo - Proceso de acumulación de costos - el flujo de materiales y mano de obra
directa son semejantes en todos los métodos de costeo. Entretanto, en los costos indirectos
residen las principales diferencias conceptuales. El proceso de acumulación más indicado es
"Por Orden de Producción", porque por el proceso se calcula el costo medio (total costo del
período / cantidades producidas), y el ABC procura evitar costos medios, orientándose por la
relación de causa efecto.
Implantación - Además de todos los requisitos anteriormente mencionados, la implantación
del ABC debe formar parte de la reestructuración de la empresa, principalmente de los
procesos de producción, actividades, operaciones, tareas, tecnologías, etc.
La parte crucial es la identificación de las actividades, después la eliminación de las actividades
que no agregan valor y finalmente la sistematización de las actividades por objetos de costos. El
escoger el software debe pautarse por la integración sistémica de las informaciones, en el caso
contrario estará destinado al fracaso.
Consideraciones Finales
La bondad de un sistema de costos estriba en su capacidad para medir la utilización de los
recursos productivos en todo el proceso; por ello no tiene sentido, en principio, rechazar o
aceptar un sistema si antes no se hace un análisis detallado de sus ventajas y limitaciones.
La Implantación del ABC permite una mejor asignación de los costos indirectos a los productos
y/o servicios, además de posibilitar un mejor control y reducción de éstos, aporta más
información sobre las actividades que realiza la empresa, permitiéndo conocer cuáles aportan
valor añadido y cuáles no, dando la posibilidad de reducir o eliminar estas últimas, permite
relacionar los costos con sus causas, lo cuál es de gran ayuda para gestionar mejor los costos
dando origen a las técnicas de ABM y ABB, el ABC es muy útil en la etapa de planeación, pues
suministra abundante información que sirve de guía para varias decisiones estratégicas tales
como, fijación de precios, introducción de productos, entre otras.
Entre las principales limitaciones del ABC esta el hecho de que puede provocar que se descarte
lo adecuado de los sistemas de costos tradicionales, con un sistema ABC se corre el peligro de
aumentar las imputaciones arbitrarias, si no se precisan criterios de decisión respecto a la
combinación y reparto de estructuras comunes a las distintas actividades, a través de diversos
fondos de costos y de inductores comunes de costos.
Su implantación suele ser muy complicada y costosa debido a que en ocasiones la selección de
las actividades y de los inductores de costos es muy difícil, máximo si se seleccionan muchas
actividades.
Toma de decisiones en empresas productivas y de servicios basados en el costeo
ABC.
Para toda persona no familiarizada con la temática, es conveniente aclarar que el término
costeo basado en la actividad proviene de su homólogo en inglés Activity Based Costing, el cual
se identifica en la literatura sobre el tema a modo de simplificación como ABC.
Básicamente el ABC está asociado a productos o servicios que se obtienen como consecuencia
de actividades sucesivas, que exigen del consumo de recursos o factores humanos, técnicos y
financieros. De lo que se deriva que los costos que soporta una empresa son resultado de la
realización de determinadas actividades, las cuales, a su vez, son consecuencia de la obtención
de productos o servicios que vende la misma.
El Costeo Basado en Actividades es una herramienta que ya ha sido implantada exitosamente
en varias empresas del mundo. De todas formas creemos que su utilización se generalizará en
un futuro cercano, caracterizado por el incremento de la competencia, la globalización, la
informatización, y la desregulación, en dónde las empresas que cuenten con la mejor
información acerca de sus productos, clientes, proveedores y otros factores que incidan
directamente en su funcionamiento, estarán en mejores condiciones para permanecer en el
mercado como líderes en sus respectivos segmentos.
Entre los tipos de presupuestos y la integración de los sistemas de información y control con
éstos como un conjunto común de información, que en este caso en particular sería la
integración de los datos que se manejan en el sistema, ayudando tanto a la elaboración
de informes internos como externos, podemos encontrar los elementos fundamentales para la
definición del sistema de gestión, ya que, cómo los sistemas de gestión proporcionarán
información sobre la actuación para la mejora operativa y el aprendizaje estratégico y la
medición confiable de la rentabilidad del producto y del cliente, por otra parte nos hace
entender que los presupuestos son una característica principal de la mayoría de los Sistemas de
Control, por lo que cuando se administra inteligentemente, los presupuestos:
1. Obligan a planear.
2. Promueven la comunicación y la coordinación.
Son varios los autores que abordan el tema del costeo por actividades o costeo ABC. La filosofía
ABC se basa en el principio de que la actividad, es la causa que determina la incurrencia en
costos y de que los productos o servicios consumen actividades.
Una actividad se puede definir, como el conjunto de tareas que generan costos y que están
orientadas a la obtención de un output para elevar el valor añadido de la organización.
El Costeo Basado en Actividades es una herramienta valiosa para la identificación de
oportunidades de mejora de la rentabilidad (racionalización de actividades, rediseño de
procesos, decisiones sobre clientes y productos). La evolución de los sistemas de información,
sistemas de costos basados en actividades (ABC), decisiones sobre clientes, productos,
racionalización de actividades, rediseño de procesos y proveedores.
Siempre es posible, e incluso necesario disminuir los costos, aunque éstos, muchas veces están
ocultos y resultan de difícil identificación.
Hoy en día, ABC ofrece la forma más rápida, eficaz y económica de reducir los costos, porque se
obtiene suficiente información para comprender cuáles son los verdaderos inductores de los
costos y actuar sobre éstos. Se obtiene así un proceso racional, eliminando las causas que
originan los mayores costos.
ABC es particularmente útil en pequeñas y medianas empresas porque ofrece a quienes las
dirigen una incomparable metodología de trabajo que, por su sencillez y claridad, reemplaza
fácilmente a los engorrosos Balances, Cuadros de Resultados y otros estados contables como
herramienta para comprender la salud financiera y operativa de la empresa. Aplicar y trabajar
con ABC en una empresa es la mayor contribución que un Contador o Gerente de
Administración puede hacer para elevar dramáticamente el nivel de rentabilidad de la misma.
El costeo por actividades (ABC) es un mecanismo de gran importancia, señala el camino más
corto y preciso para eliminar todo aquello que no tiene valor y que constituye una pesada carga
para que la empresa pueda competir exitosamente en mercados de productos o servicios.
Un sistema de este tipo correctamente aplicado, cambia la función del Contador o Gerente de
Administración, quien pasa de la tarea diaria de "apagar incendios" a la tarea de convertirse en
"estratega analítico", de apoyo a la dirección de la empresa y a la creación de valor que se ofrece
a los clientes. ABC puede utilizarse en cualquier tipo de empresa u organización de producción
o servicios.
Podemos afirmar que la excelencia empresarial es la integración eficaz de las actividades en
términos de costos dentro de todas las unidades de una organización conduciendo a mejorar
continuamente la entrega de bienes y servicios al cliente.
La habilidad para lograr y sostener la excelencia exige la mejora continua y deliberada de todas
las actividades de una empresa (no solo de producción) incluyendo la investigación, diseño,
marketing, finanzas, producción, apoyo logístico y la distribución y venta.
Los aspectos planteados permiten concebir el ABC, como un sistema en cierto modo
perpendicular a los sistemas tradicionales, que surge como consecuencia de su filosofía
inherente y que pone de manifiesto la necesidad de gestionar las actividades, en lugar de
gestionar los costos, que es la orientación adoptada por los sistemas contables tradicionales.
Esta afirmación no pretende invalidar los sistemas de costos convencionales, sino destacar que
los sistemas basados en las actividades, en ocasiones, incrementan de forma muy significativa
la fiabilidad de la información de costos.
Se trata de conseguir nuevas formas, en la concepción y utilización de la información
empresarial, acorde con las características externas e internas de la empresa.
Por la importancia que se le ha dado a este método mundialmente (costeo basado en
actividades), la presente investigación aborda en lo que concierne a este tema pero tampoco se
abandona la concepción más general del costo de producción como la expresión monetaria de
los recursos materiales, humanos y financieros empleados para la obtención de un producto o
servicio, y que deberán ser recuperados con la venta de la producción terminada y/o por
los ingresos obtenidos en la prestación de servicios.
Un sistema basado en actividades puede facilitar, un marco más claro y conveniente para
obtener una relación mucho más precisa causa-efecto entre las bases de absorción y los costos.
Estas diferencias pueden ser sustantivas, de tal forma que, en muchos casos, la implantación
del ABC puede proporcionar unos costos por líneas de productos sensiblemente diferentes que
los mostrados por un sistema de costo tradicional.
Puede decirse que el método de las actividades determina una innovación en cuanto a la
precisión y la flexibilidad con que se puede llevar a cabo el análisis de costos. Se delimita la idea
de precisión no por el nivel de detalle, sino por la calidad de la representación del
funcionamiento de la empresa, y la consiguiente pertenencia de esta representación para la
adopción de decisiones.
La bondad de un sistema de costos estriba en su capacidad para medir la utilización de los
recursos productivos en todo el proceso; por ello no tiene sentido, en principio, rechazar o
aceptar un sistema si antes no se hace un análisis detallado de sus ventajas y limitaciones, las
que a continuación detallaremos:
La implantación del ABC permite una mejor asignación de los costos indirectos a los productos
y/o servicios, además de posibilitar un mejor control y reducción de éstos, aporta más
información sobre las actividades que realiza la empresa, permitiendo conocer cuáles aportan
valor añadido y cuáles no, dando la posibilidad de reducir o eliminar estas últimas, de esta
manera posibilita relacionar los costos con sus causas, lo cuál es de gran ayuda para gestionar
mejor los mismos dando origen a las técnicas de ABM y ABB, el ABC es muy útil en la etapa de
planeación, pues suministra abundante información que sirve de guía para varias decisiones
estratégicas tales como, fijación de precios, introducción de productos, entre otras.
Este método es un gran avance de forma general en lo que consta contabilidad de costos pero
debemos mencionar que presenta alguna que otra limitación, con un sistema ABC se corre el
peligro de aumentar las imputaciones arbitrarias, si no se precisan criterios de decisión
respecto a la combinación y reparto de estructuras comunes a las distintas actividades, a través
de diversos fondos de costos y de inductores comunes de costos. Su implantación suele ser muy
complicada y costosa debido a que en ocasiones la selección de las actividades y de los
inductores de costos es muy difícil, máximo si se seleccionan muchas actividades.
Tenemos muy estrechamente relacionado al modelo de costeo ABC los Inductores de Costo
(drives) los cuales se pueden definir como aquellos factores cuya incurrencia da lugar a un
costo, estos factores representa una causa principal de la actividad, por tanto pueden existir
diferentes inductores en un centro de costo.
También es factible definir un inductor de costo con un factor utilizado para medir cómo se
incurre en un costo y/o cómo conducir a cada objeto de costo una porción de costos de cada
actividad que éste consume. Para la selección adecuada de un inductor debe existir una
relación de causa-efecto entre el driver y el consumo de éste por parte de cada actividad y cada
objeto de costo, además de ser constante dentro de un lapso de tiempo específico, es oportuno,
de fácil manejo y medición.
Para la implantación del modelo ABC se impone necesariamente construir la cadena de valor
de la empresa. Sobre el análisis de la cadena de valor y su relación con el ABC, se suele afirmar
(Johnson, 1988) que la filosofía de la gestión de las actividades tiene su antecedente en los
trabajos de Porter (1985) sobre la cadena de valor; para Porter, la misma en cualquier área de
la empresa define el conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor, que se
extiende durante todos los procesos, que van desde la consecución de fuentes de materias
primas para proveedores de componentes, hasta que el producto terminado se entrega
finalmente en las manos del consumidor. Aquí la pregunta es ¿Qué supone este concepto?.
Supone varias cosas, primero un enfoque externo a la empresa, considerando a cada empresa
en el contexto de la totalidad de la cadena de actividades creadoras de valor de la cual la
empresa es sólo una parte, abarcando desde los componentes básicos de las materias primas
hasta el consumidor final. Sugiere un análisis de las actividades de la empresa, considerando el
valor añadido que implica para el cliente la realización de cada una de ellas.
Entendiéndose pues, según Johnson, que las empresas para que sean competitivas necesitan
que sus directivos identifiquen y eliminen actividades que no generan valor y para que sean
rentables, éstos requieren información que les permita gestionar el costo de las actividades
(Carmona, 1993: p. 316).
Por consiguiente, el concepto de cadena de valor al colocar él énfasis en la actividad se conecta
con el ABC.
Conclusiones
A. En los procedimientos de producción e ingeniería donde se requiere personal calificado
de muy alto nivel, la información que se produce por si misma, no genera acciones y
decisiones que conduzcan a un mejoramiento de ganancias en la actuación operacional,
esto trae como consecuencia el surgimiento de nuevas técnicas o métodos en su mejora.
B. El sistema de costeo ABC es considerado más que un método de costeo, un proceso
gerencial para administrar las actividades y procesos del negocio que beneficia en la
elección de decisiones estratégicas y operacionales.
 C. Es un sistema costoso y complejo en comparación con los sistemas tradicionales, por lo
que no muchas compañías lo usan. Pero cada vez más organizaciones están adoptando un
sistema basado en actividades.
D. Para apoyar mejor las decisiones de los administradores, la contabilidad va más allá de la
simple determinación del costo de productos o servicios. Desarrollando sistemas nuevos
como es la utilización de un sistema de costos basado en actividades para mejorar las
operaciones de la organización
E. "En la competencia por la Globalización, ningún sistema produce la información
adecuada, lo que puede cambiar es cómo realizar el trabajo, tiempos y movimientos de
F. Taylor. Al reducir tiempos de proceso, automáticamente se reducen los costos"
(Cárdenas Nápoles Raúl, 1995)
F. Actualmente el control y la reducción de costos se realiza por realiza a través del análisis
de variaciones en los presupuestos.
G. El sistema de costeo ABC ha surgido porque los sistemas de costeo tradicionales no han
podido distribuir todos los costos de manera adecuada. Es así como surge ABC, que
asigna los costos a las actividades apoyándose en criterios llamados "drivers". Entonces
ABC ayuda a relacionar los costos y las actividades que los ocasionan.
H. El objetivo del ABC es proporcionar información para la toma de decisiones; para
analizar el costeo de productos, servicios y procesos así como medir costos de los recursos
utilizados para poder aumentar los ingresos, productividad y eficacia en el empleo de
dichos recursos.
I. Por lo tanto, el método ABC ayuda a las organizaciones obtener mejor información sobre
sus procesos y actividades mejorando sus operaciones.
J. El ABC integra toda la información necesaria para llevar adelante la empresa (destruye
las barreras que separan la información financiera del resto de los datos). Proporciona
ventajas competitivas y mejora el rendimiento de la empresa que emplea éste método.

En resumen podemos decir que el modelo ABC, tiene como objetivo fundamental la asignación
de los costos indirectos a los productos y servicios. Para lo cual se desarrollan tres grandes
pasos: el primero consistirá en la distribución de los costos indirectos entre las agrupaciones de
costos, el segundo consiste en repartir a las distintas actividades las agrupaciones de costos y el
tercero consiste en el reparto del costo de las actividades a los productos.

Metodología de cálculo de costos ABC

Enviado por IVÁN JOSÉ TURMERO ASTROS

1. Introducción
2. Metodología de costos ABC
3. Etapas de la metodología de costos ABC
4. Sistemas integrados
5. Conclusiones
6. Bibliografía
Introducción
En la actualidad, el mundo de los negocios exige la ventaja de poder contar con
la información oportuna, exacta y en tiempo real para la adecuada toma de decisiones. A pesar
de esto, en muchas ocasiones, al depender solamente de los estados financieros, los
administradores y ejecutivos de alto nivel no encuentran el suficiente detalle que necesitan
para tomar decisiones bien fundamentadas.
El mundo, la sociedad, las organizaciones, los individuos y el entorno tienden a cambiar
rápidamente, es por ello que todas las cosas que rodean estos sistemas tienen que acoplarse de
forma acelerada a los cambios relacionados con las normas que rigen el ambiente social, el
productivo y empresarial. Adicionalmente la cantidad y calidad de la información disponible en
las empresas son aspectos críticos y cada día más relevantes para su desempeño, ya que las
decisiones y estrategias que se siguen suelen estar basadas en dicha información.
La asignación de los gastos es un problema complejo dentro de una organización,
especialmente en la medida en que la variedad de productos, serviciosy clientes es amplia y en
que los recursos disponibles se comparten entre las diferentes actividades para elaborar
un producto. Por lo cual un sistema de costos basado principalmente en los costos directos,
puede generar resultados imprecisos y distorsionados e introducir errores al momento de
tomar decisiones o plantear estrategias.
El modelo de cálculo de costos es de suma importancia, debido que determina la viabilidad del
negocio, el grado de productividad y eficacia en la utilización de los recursos, por eso un
modelo de costos no puede basarse solamente en asignar los costos sobre un factor
determinado, que dentro de la visión empresarial puede ser insignificante o poco
representativo.
La Metodología de Costo ABC (Activity Based Costing) constituye una herramienta efectiva,
utilizada para determinar los costos precisos de productos, servicios y/o clientes. En
la teoría de costos directos es relativamente sencillo asignar los costos del producto o servicio,
pero en cambio la Metodología de Costo ABC se centra en la asignación de los costos indirectos,
refinando la asignación de estos a las diferentes actividades y luego a los objetos de costos
considerando, en la medida de lo posible, una relación causa-efecto.
La asignación se realiza en dos etapas. La primera consiste en identificar y definir las
actividades que realiza la compañía y distribuir el costo de los distintos recursos utilizados por
la actividad de acuerdo al inductor de costos que mejor refleje la relación causa-efecto existente
entre la actividad y los recursos consumidos. La segunda etapa consiste en asignar el costo de la
actividad correspondiente a los objetos de costo que se hayan definido, los que pueden ser
productos, servicios y/o clientes y servicio de los clientes.
Por lo cual implementación de la metodología de Costo ABC permite pasar de un sistema de
costos estático a un sistema de dinámico, lo cual permite incorporar los diferentes cambios que
se presentan en las organizaciones en el día a día de la ejecución de las actividades.

Metodología de costos ABC

El ABC (siglas en inglés de "Activity Based Costing" o "Costo Basado en Actividades") se
desarrolló como herramienta práctica para resolver un problema que se le presenta a la
mayoría de las empresas actuales. Los sistemas de contabilidad de costos tradicionales se
desarrollaron principalmente para cumplir la función de valoración de inventarios para
incidencias externas tales como acreedores e inversionistas. Sin embargo, estos sistemas
tradicionales tienen muchos defectos, especialmente cuando se les utiliza con fines
de gestión interna.
El procedimiento de Costo ABC aparece a mediados de la década de los 80, sus
promotores Cooper Robin y Kaplan Robert, determinando que el costo de los productos
debe comprender el costo de las actividades necesarias para fabricarlo y venderlo y el costo de
las materias primas.
Desde el punto de vista del costo tradicional los costos indirectos se asignan utilizando
generalmente como base los productos a elaborar, a diferencia de la Metodología de Costos
ABC que identifica que los costos indirectos son asignables no en los productos, si no a las
actividades que se realizan para elaborar dichos productos.
Por tal motivo el modelo ABC permite mayor exactitud en la asignación de los costos de las
empresas y permite la visión de ellas por actividad. La Metodología de Costo ABC, presenta las
siguientes características:
 ? Es un modelo gerencial y no un modelo contable.
 ? Los recursos son consumidos por las actividades y estos a su vez son consumidos por los
objetos de costos (resultados).
 ? Considera todos los costos y gastos como recursos.
 ? Muestra la empresa como conjunto de actividades y/o procesos más que como una
jerarquía departamental.
 ? Es una metodología que asigna costos a los productos o servicios con base en
el consumo de actividades.
La metodología de costos ABC es aplicable a todas las empresas en todas las industrias, sin
embargo, es particularmente útil en empresas donde:
 Los costos indirectos tienen un peso significativo: en empresas de servicios se tiene
que prácticamente todos los costos son indirectos, mientras que en las empresas
industriales o productivas los costos indirectos han ido aumentando en importancia.
 Amplia gama de productos/servicios con procesos de fabricación diferentes o
que comparten consumo de recursos: se hace difícil identificar la proporción de cada
recurso que utiliza cada producto o servicio.
 La cantidad de clientes: cuando existen clientes con diferentes precios, volúmenes
de venta y a los que se les prestan distintos servicios, los costos de atención o servicio
difieren considerablemente entre ellos.
 La baja rentabilidad por producto/servicio y cliente y/o alta competencia: en
industrias con estas características es indispensable conocer con exactitud los costos por
producto y cliente de forma de identificar los que son y los que no son rentables y los que
crean o destruyen valor.
En cualquier empresa con intenciones de implementar un sistema de control de costos efectivo
y que le permita monitorear el resultado de iniciativas de disminución.
En la medida en que aumenta la cantidad de productos y de clientes, junto con los costos
indirectos en una compañía, los criterios de distribución de costos indirectos que utilizan los
sistemas tradicionales, generalmente unidades físicas como horas hombre, horas máquina o
costos directos, ha llevado a serias distorsiones respecto al costo real de los productos/servicios
y clientes.
Por lo tanto, la información entregada por los sistemas tradicionales, si bien es suficiente para
cumplir con las normas tributarias, no entregan información real ni confiable para la toma de
decisiones.
A modo de ejemplo se muestra la tabla # 1 obtenida de los resultados de un caso real.
 Tabla N#1: Comparación calculo de costos.
Al revisar la tabla de valores se observan diferencias significativas entre los costos indirectos
asignados a cada producto por ambos métodos las cuales pueden determinar si un
producto/servicio o cliente es efectivamente rentable o no.
Al implementar un sistema de costo basado en la Metodología Costos ABC se identifican costos
y utilidades ocultas, lo que modifica los resultados que tiene generalmente
la administración respecto a la rentabilidad de cada uno de sus clientes. La diferencia se debe a
que los costos de marketing, los costos de pre y post venta y los costos administrativos no se
han asignado a cada cliente en forma individual, o porque la asignación se hace en forma
arbitraria, asignando según la venta y no según el inductor de costos apropiado. Esta situación
se puede observar en el gráfico No. 1:

Grafica No.1: Comparación Método Tradicional y el Método ABC.

Etapas de la metodología de costos ABC
En el desarrollo de un modelo de costos ABC se pueden definir las siguientes etapas:
2.1Definir objetivos y alcances del proyecto
La primera etapa del proyecto consiste en definir los objetivos específicos del proyecto y
determinar sus alcances. Establecer la organización general del proyecto, donde se incluye
la constitución del equipo de proyecto por parte del cliente y los consultores, se definen los
representantes de las áreas involucradas y se establece un programa detallado de trabajo con
sus plazos y las respectivas instancias de decisión.
Se realizan entrevistas y reuniones con el personal clave de cada área y luego se realizan
reuniones con el personal a cargo del proyecto por parte de la empresa para discutir, acordar y
definir los objetivos y alcances del proyecto.
La organización del grupo de trabajo y la definición de reuniones periódicas es indispensable
para el éxito del proyecto, ya que se requiere de una activa participación por parte del cliente,
de lo contrario se pierden gran parte de los beneficios esperados del proyecto.
2.2 Identificar y definir las actividades - los objetos de costo.
La segunda etapa consiste en identificar y definir las actividades que serán consideradas en el
modelo y los objetos de costo (productos, servicios y clientes) que serán incluidos. Esta etapa es
crucial para el éxito del proyecto, ya que define el problema a solucionar y por ende los
resultados que se obtendrán.
Para identificar y definir los objetos de costo se realiza un análisis de las distintas áreas de la
empresa y su relación con las demás. Se analiza laestructura de la empresa/departamento y se
realiza un levantamiento de procesos, tanto operacionales como administrativos.
El levantamiento se realiza mediante visitas a terreno, entrevistas y reuniones con el personal
clave lo cual es realizado por los ingenieros a cargo del proyecto. Es fundamental en el
desarrollo del estudio poner énfasis en que el equipo consultor se familiarice con el área en
estudio, es decir, de primera fuente de cómo funcionan y se realizan los procesos dentro del
área a costear. Una vez que se ha procesado y analizado la información obtenida se definen las
actividades y los objetos de costo tentativos a ser considerados en el estudio. Las actividades se
clasifican de acuerdo a si son operacionales, de apoyo o de servicio al cliente.
Con las actividades y los objetos de costo se determinan los inductores tentativos a utilizar para
distribuir el costo de los recursos a las actividades y los registros que serán necesarios para
recolectar la información no disponible. La asignación del costo de las actividades a los objetos
de costos, se debe efectuar empleando inductores que reflejen apropiadamente la relación
causa-efecto entre el uso de cada actividad y los objetos de costo correspondientes.
Los resultados de la etapa se presentan y discuten con el personal a cargo del estudio por parte
del cliente, con el objetivo de definir y aprobar las actividades y los objetos de costo a
considerar. Se elabora un informe que incluye el diccionario de actividades con sus inductores
tentativos y la definición de productos, servicios y clientes. Los resultados obtenidos pueden
sufrir modificaciones durante el desarrollo del estudio en la medida en que se considere
necesario, dada la nueva información que se pudiera obtener.
2.3 Asignar los recursos a las actividades.
Definidas las actividades se asignan o distribuyen los recursos empleados a cada una de ellas.
Para hacer esto se revisa en detalle la información de la contabilidad financiera del período de
estudio, chequeando uno a uno los recursos utilizados, para posteriormente clasificarlos y
agruparlos. Al clasificar se establece si el recurso será asignado directamente a alguna actividad
o si será distribuido entre más de una. En caso que el recurso se asigné directamente a una
actividad se especifica a cual. En caso de distribuirse entre más de una actividad, se define el
inductor de gasto a utilizar, tomando en cuenta que se cumpla una relación causa-efecto entre
la actividad y el consumo del recurso.
En la definición del inductor también se considera la información requerida para determinarlo,
la factibilidad y viabilidad de obtener dicha información.Posteriormente, con los inductores de
gasto ya definidos, se procede a calcular cada uno de ellos. Generalmente, la información
requerida para determinar estos inductores se obtiene de: Información disponible en la
empresa/departamento; Registros especialmente diseñados e implementados; Encuestas y
entrevistas; Mediciones y observación en terreno.
Los costos directos se asignan directamente a los productos, servicios o clientes que consumen
los recursos.
Para ejemplificar la asignación de gastos a las actividades, se muestran en el siguiente cuadro
las principales cuentas del balance financiero y estados de resultados de una empresa
industrial:

Remuneraciones: se asignan o distribuyen a las actividades que desarrollan las personas.

Considera no sólo la remuneración del personal sino que se deben incluir gastos como
provisión de indemnizaciones, colaciones, reemplazos y uniformes, entre otros. La asignación a
las actividades se realiza en base al tiempo que cada persona o grupo de personas destina a
cada una de ellas. Cuando una persona o grupo de personas dedica su tiempo a más de una
actividad es necesario determinar cuanto tiempo dedica a cada una. Esto se realiza mediante
encuestas, entrevistas, registros, mediciones u otras formas de acuerdo a las características
específicas del trabajo realizado. Energía: se asigna o distribuye a los equipos que la emplean,
generalmente de acuerdo a la potencia de estos ponderada por el tiempo de utilización, y a
continuación a las actividades que utilizan estos equipos en forma proporcional al tiempo
dedicado a cada actividad.
Cuentas incobrables: Se asigna a costo de servir a clientes según el riesgo de no pago de
estos. Este riesgo se determina según categorías de clientes, en función de
su conducta histórica. En empresas que aseguran sus créditos mediante el pago de una prima a
una compañía de seguros estas primas reemplazan al costo de incobrables. Depreciación: es
necesario disponer de una lista de los activos y el monto de la depreciación mensual (real, no
contable) de cada uno de ellos. Según el uso que se desee hacer de los costos que se están
calculando, esta depreciación mensual puede estar calculada sobre el valor de adquisición o el
valor de liquidación de los activos. El monto de la depreciación mensual se asigna o distribuye
a las actividades que utilizan el activo de acuerdo al inductor de gasto que se defina, buscando
mantener la relación causa-efecto. Por ejemplo, en el caso de computadores el inductor a
utilizar suele ser el tiempo dedicado a cada actividad, lo que se determina de acuerdo a la
distribución de tiempo de la persona que utiliza dicho equipo. Si existe capacidad no utilizada
en algunos activos, la depreciación correspondiente a la proporción no utilizada del activo se
registra como costo de la capacidad no utilizada, y no se asigna a las actividades. De este modo,
los costos de los productos no incorporan los excesos de capacidad que pueda existir.
Costo mensual de cuentas por cobrar: se asigna directamente a los clientes según los
montos promedios adeudados por cada uno de ellos.
Costo mensual del inventario de materias primas: se asigna a cada una de ellas según
el inventario promedio mantenido durante el mes y se agrega al costo de materias primas que
aparece en las cuentas de resultados.
Costo mensual del inventario de productos terminados: se asigna a cada uno de los
productos según el inventario promedio mantenido durante el mes y se agrega al costo
calculado de cada producto.
Costo mensual del inventario de maquinarias y equipos: se asigna a cada uno de las
maquinarias y equipos según su valor. El monto obtenido se asigna a las actividades en que se
emplean. El costo mensual de maquinarias y equipos no utilizados se asigna a costo de la
capacidad no utilizada.
Costo mensual de los edificios: se asigna a cada edificio según su valor. El monto obtenido
se asigna a las actividades según la proporción en que los usan. El costo mensual de los
edificios no utilizado se asigna a costo de la capacidad no utilizada.
Terminada esta etapa se obtienen como resultado el diseño del modelo de asignación de
recursos a actividades y los costos totales por actividad, desglosados de acuerdo a las
clasificaciones que se hayan definido.
2.4 Asignar el costo de actividades a objetos de costo.
Para determinar el costo de los objetos de costo en cada actividad se debe determinar el
consumo que estos realizan de ella. Para esto se calculan los inductores de actividad, definidos
en la segunda etapa del estudio, que constituyen una medición de la demanda o cantidad
requerida de cada actividad por parte de cada uno de los objetos de costos.
Se recopila y procesa toda la información requerida de acuerdo a los inductores definidos
previamente y se asocia, para cada actividad, a los servicios y/o clientes considerados en el
modelo. Los inductores deben considerar una relación causa-efecto entre el objeto de costo y el
consumo de las actividades. Algunos de los inductores utilizados generalmente
son:Inductores de transacción: consideran la cantidad de veces que se realiza una
actividad y se utilizan cuando todas las salidas demandan un consumo similar de la
actividad.Inductores de duración: consideran el tiempo requerido por cada salida cada vez
que se realiza la actividad. Se utilizan cuando el tiempo requerido de la actividad difiere en
forma importante entre las salidas. La determinación del tiempo se pude realizar definiendo
una función de acuerdo a las características del problema.Inductores de intensidad: hacen
un cargo directo de los recursos utilizados cada vez que se realiza una actividad. Deben ser
medidos cada vez y se utilizan cuando los recursos asociados a la realización de la actividad son
costosos y varían cada vez que esta se realiza.
Terminada esta etapa se obtienen el modelo de asignación de las actividades a los objetos de
costo, los costos unitarios por servicio y costos totales por cliente, desagregados por actividad y
recursos empleados.
2.5 Revisión y análisis de resultados.
Una vez que se cuenta con toda la información requerida y el modelo está completo se procede
a revisarlo. Se revisa que los criterios de asignación estén correctamente calculados y
asignados. Se realiza una cuadratura entre los costos totales, de acuerdo a la contabilidad y
considerando los supuestos utilizados y la suma de los costos unitarios de los servicios
costeados por el número de servicios realizados, más el costo de servir a los clientes y más la
capacidad no utilizada.
Posteriormente se revisan detalladamente los resultados unitarios por actividad de los servicios
y clientes, de forma de identificar posibles problemas en la asignación. En caso de identificarse
resultados extraños o ilógicos, se analiza en detalle la situación hasta encontrar el motivo o la
explicación. En caso de determinar que la situación es producto de un error de cálculo o del
modelo se toman las medidas correctivas correspondientes. Una vez terminado este proceso se
valida el modelo y los resultados.
Una vez validado el modelo y los resultados se procede a analizar en forma exhaustiva los
resultados obtenidos. Mediante el análisis se identifican las actividades y recursos más
relevantes dentro del costo de los servicios y clientes evaluados. Junto con esto se buscan los
motivos que explican posibles diferencias en los costos de prestar un mismo servicio a
diferentes clientes y los factores clave dentro de la estructura de costos de los servicios y
clientes. De acuerdo a esto, se obtienen conclusiones que son presentadas en el informe final.
2.6 Propuestas de mejoramiento de la gestión y optimización.
Mediante la revisión y análisis de los resultados, junto con lo observado por los consultores
durante su trabajo en terreno y en conjunto con el personal clave de cada área, se identifican
posibles ineficiencias y oportunidades de optimización. Se contempla el desarrollo de
reuniones y de talleres grupales destinados al estudio de propuestas para un mejor uso de los
recursos y aprovechamiento de las capacidades, orientadas a la optimización de los procesos
involucrados basándose en la información generada por el proyecto.
Las propuestas de optimización que se formulen tendrán por objetivo:
 Revisar procesos que muestren altos costos, y que puedan organizarse o gestionarse de otra
forma.
 Revisar procesos y actividades que no generan valor de forma de eliminarlos o reducir sus
costos.
 Sugerir correcciones o rediseñar prácticas de trabajo, cuando se detecten actividades de alto
costo, que puedan ser ejecutadas de otra forma o empleando recursos más económicos.
 Optimizar o estandarizar actividades comparables o similares, buscando emplear aquellas
prácticas de trabajo que exhibiendo la misma eficacia, muestren menores niveles de costos.
 Sugerir la externalización de actividades, que puedan ejecutarse mediante alianzas
estratégicas u otros mecanismos como por ejemplo proveedores externos confiables, a
costos significativamente inferiores.

Sistemas integrados
En la actualidad se existen sistemas de control y gestión de costo apoyados en metodología que
permiten evaluar el efecto de las diferentes variables que existen en la fabricación de un
producto determinado. Al agrupar la metodología de Costo ABC, la metodología de gestión
ABM y la metodología de control presupuestario ABB, se obtiene un sistema de costos
integrados, que permite mejorar y optimizar las labores de contabilidad
y administracióndesarrolladas por la empresa.
El conjunto de metodologías indicadas proporcionan múltiples ventajas para calcular el costo
de los productos o servicios de forma más exacta y permiten facilitar la mejora continua del
proceso de control y gestión de costos de la empresa.
El proceso de determinación de Costos a través de la Metodología de Costos ABC precede al
método de Gestión ABM y al modelo ABB, debido a que el método ABC debe aportar la
información cuantitativa mediante el cálculo del costo de los productos o servicios ofrecidos
por la empresa a partir de las actividades. El método costos ABC indica las razones por las
cuales se realiza una actividad y los recursos que se consumieron en la ejecución de la misma
en toda la cadena de valores de la empresa.
3.1 Metodología de Gestión ABM.
El método de ABM (Activity Based Management) es un sistema de información gerencial
basado en la identificación de los costos reales de procesos, productos y servicios que permite a
las empresas emprender proyectos de productividad y racionalización del gasto,
incrementando los márgenes de rentabilidad del negocio.
El método permite detectar cuales son las actividades y procesos que generan valor a sus
clientes y emprender estrategias que incrementen la aceptación de sus productos y servicios en
el mercado, generando ventajas competitivas en condiciones cada vez más exigentes,
apoyándose en la administración estratégica de todas las actividades relacionadas con la
prestar el servicio o la venta del producto.
El uso de modelo de gestión ABM permitirá generar estrategias relacionadas con:
 Fijación de precios.
 Políticas de créditos.
 Sistemas de compensación salarial de los canales de distribución y red de servicios en la
empresa.
 Descuentos de volumen y pronto pago.
 Incremento del valor agregado de productos y servicios, manteniendo la rentabilidad.
El ABM permite que las actividades relacionadas con el cliente sean aplicadas a cada flujo
cliente/producto. Actividades tales como el procesamiento de pedidos, embarque, preparación
de lotes, cobertura de inventarios y rotación de existencias pueden aplicarse a varios grupos de
clientes y productos con el fin de determinar sus costos reales. El usar estas aplicaciones puede
generar un estado de pérdidas y ganancias real para resaltar la rentabilidad relativa de varios
grupos de clientes y de canales de distribución.
Las principales características del Modelo de Gestión de Actividades ABM se pueden resumir
en:
 Controlar las actividades más que los recursos.
 Intentar satisfacer al máximo las necesidades de los clientes internos y externos.
 Las actividades deben ser analizadas como partes integrantes de un proceso de negocio y no
de forma aislada.
 Eliminar las actividades que no añaden valor a la organización, en lugar de mejorar lo que
es realmente suprimible.
 Las actividades deben enmarcarse en un plan de actuación global.
 Respaldar, comprometer y buscar el consenso de aquellos que están directamente
implicados en la ejecución de las actividades.
 Mantener un objetivo de mejora permanente en el desarrollo de las actividades.
Al analizar los procesos de la empresa a través de el modelo ABM se logra detectar donde se
concentra el gasto, para luego optimizar y redimensionar los recursos (humano, técnicos y
físicos) que se requieren para mantener la calidad y la eficiencia del proceso. Por lo cual esta
racionalización del gasto obedece más a un análisis sistemático que a una acertada miopía
gerencial.
El ABM concentra sus esfuerzos en identificar las ineficiencias de los procesos y actividades,
administrando y optimizando aquello donde realmente se concentre el costo de los recursos.
Con a la implementación de la gestión basada el modelo ABM, la empresa logra las siguientes
ventajas:
 Racionalización del gasto. Costo del valor agregado e insuficiencias.
 Competitividad. Mejora en los costo de oportunidad y amplia sus estrategias de precios.
 Rentabilidad asociada con los clientes, productos o servicios, canales de distribución y
puntos de venta.
 Incrementa la productividad
Bajo la perspectiva del método de gestión ABM los costos varían con el volumen de actividad,
es decir, los costos son consecuencia de la realización de las actividades, dada la cantidad de
recursos utilizados por estas. El Modelo de Gestión ABM busca eliminar las actividades que no
añaden valor a los productos, mejorar las restantes y crear diferenciación frente
al consumidor o cliente de la empresa bajo la presunción de que siempre existe una mejor
forma de hacer las cosas.
3.2 Metodología de Control de Presupuestos ABB.
El objetivo fundamental de un presupuesto es ayudar a obtener el control de los diferentes
aspectos del negocio. Esto se logra comparando los resultados obtenidos con las cifras del
presupuesto y utilizando estas últimas como base de comparación o medida para determinar la
eficacia en la obtención de los objetivos y la eficiencia en el desarrollo de las actividades.
Con el advenimiento de sistemas de base de datos la metodología de elaboración de
presupuesto en base de actividades ha permitido al negocio la reducción de costos, mejor
utilización de recursos y el alcance de objetivos estratégicos.
El presupuesto basado en las actividades o ABB (Activity-Based-Budgeting) se constituye así
como una lógica progresión metodológica a partir del ABC y del ABM. La metodología de ABB
puede considerarse esquemáticamente como un sistema ABC pero a la inversa esto es, se parte
de los productos y se acaba (en sentido ascendente) en los recursos.
La metodología supone una fase de previsión y estimación de las unidades físicas (cantidades,
unidades, tiempo, etc.) se estiman el volumen de ventas y de producción para el período a
presupuestar; después se planifica y estima la demanda de las actividades organizacionales y
posteriormente se calculan los recursos necesarios para acometer dichas actividades y a la vez
determinar la capacidad práctica de los procesos y de la empresa.
Al determinar las estimaciones físicas o reales, se podrá llevar a cabo la transformación a nivel
monetaria de las magnitudes físicas y cantidades presupuestadas y luego se pasará a elaborar
los presupuestos monetarios a través de las siguientes fases:
 Presupuesto de las actividades.
 Presupuesto de los productos.
 Presupuesto de los clientes.
Adicionalmente desde la perspectiva presupuestaria se pueden elaborar a un nivel superior los
denominados presupuestos estratégicos, que pretenden recoger de forma sistemática el grado
de consecución de los objetivos y que de forma complementaria a los informes presupuestarios
tradicionales en donde se observan el empleo de indicadores cuantitativos y cualitativos que
coexisten así con los financieros.
El método permite a los administradores mas control sobre su estructura de costos, sobre todo
por al poder transformar los llamados costos fijos en variables, es decir, se pueden cambiar
el paradigma de pensamiento tradicional relacionado con los costos de elaborar un producto o
servicio.
El presupuesto basada en la actividad está en contraste con el método tradicional que se basa
en prácticas simple relacionadas con ajuste que toman en cuenta la inflación o el crecimiento
de los ingresos, al contrario la metodología ABB ofrece oportunidades para alinear las
actividades con los objetivos de la empresa, racionalizar los costes y mejorar las prácticas
empresariales.
En su esencia, la actividad de elaboración de presupuesto basada en actividades comienza
mirando los resultados y las actividades que creo el presupuesto, en oposición a la elaboración
de presupuesto basada en los costos, que a menudo comienza con insumos y materiales en
bruto y de las obras hacia el exterior. La metodología también puede ayudar a las empresas
crear más precisa previsiones financieras.

Conclusiones
La investigación documental de tipo no experimental sobre los sistemas de costos de una
empresa permite concluir:
 El cambio de un sistema estático a un sistema de costos dinámico como la metodología de
costos ABC permitirá a la empresa establecer de forma precisa los gastos asociados a la
fabricación del producto o servicio que ofrece, debido a que el objetivo de la metodología
considera las actividades que se ejecutan para la elaboración de los productos como las
causantes de los costos, por lo cual analizar adecuadamente las diferentes estrategias
planteadas para obtener el producto final se puede eliminar el despilfarro en la utilización
de recursos o materia prima.
 En el ámbito de la toma de decisiones y la planificación estratégica la filosofía ABC presenta
un panorama mayor de información comparada con respecto al método tradicional de
costos, lo cual permite a los ejecutivos de alto nivel de la empresa presentar soluciones que
permitan mejorar la calidad y la productividad de la organización.
 La implementación de sistema integrado que incluya la metodologías ABC, ABB y ABM
permite a la empresa un tener un panorama mas claro de la situación, debido a que las
metodologías mencionadas permiten planificar, calcular y gestionar las actividades
relacionadas con los costos de los productos o servicios y la vez representa un sistema de
mejoramiento continuo que va en función de los objetivos de la calidad propuestos por la
organización.
 En general la implementación de un sistema integrado permite una mejor asignación,
control y reducción costos, aportando mas información sobre las actividades que realiza la
empresa, permitiendo conocer cuales aportan valor agregado a los productos o servicios y
cuales no, permitiendo la posibilidad de reducir o eliminar estas ultimas y así establecer
nuevas estrategias de gestión y planificación para incrementar la competitividad y como
consecuencia las utilidades razón de existencia de cualquier organización.
EJEMPLO 1

Método de costes ABC: ejemplo

(I)

Oir Lecc.
Enunciado
Veamos un ejemplo, y para ello que mejor que volver a nuestro
ejemplar (por ejemplarizante) ejemplo de la empresa que produce
camisas y pantalones (la verdad es que ya han tenido tiempo de lanzar
algún nuevo producto).
Los datos que conocemos son:
Materia prima: se han comprado 100.000 m2 de tela (¿tela?), con un
coste por metro cuadrado es de 5 euros. En la fabricación de cada
camisa se utiliza 1 m2 y en la de cada pantalón 2 m2. Se han fabricado
40.000 camisas y 30.000 pantalones.
Mano de obra: 5 personas, con un sueldo conjunto de 120.000 euros.
Todos cobran lo mismo: 3 se dedican a la fabricación de camisas y 2 a la
de pantalones.
El alquiler de la nave industrial asciende a 20.000 euros.
La amortización de la maquinaria ha sido de 15.000 euros.
Los gastos de limpieza han ascendido a 30.000 euros.
Las ventas del ejercicio han sido de 30.000 camisas (a 20
euros/unidad) y de 15.000 pantalones (a 30 euros/unidad).
Los centros de costes son los siguientes: (ya no se distingue entre
principales y auxiliares)
Sección de corte
Sección de montaje
Sección de empaquetado
Sección de compras
Sección de ventas
Sección de administración central
Ahora necesitamos conocer las actividades que realiza cada centro,
clasificándolas en principales y auxiliares:

Método de costes ABC: ejemplo

(I)

Oir Lecc.
Respuesta
Con toda esta información vamos a comenzar a resolver este ejemplo:
1.- Ya habíamos clasificado en la lección 5 los
distintos costes en directos e indirectos:
2.- También habíamos fijado ya (lección 14) los criterios de reparto
de los costes indirectos entre las distintas secciones.

Y habíamos procedido a su distribución:

3.- Ahora tenemos que distribuir los costes asignados a las

secciones entre las distintas actividades que realizan. Para ello habrá
que fijar los oportunos criterios de reparto.
Esto requiere un análisis dentro de cada sección para ver que porcentaje
del tiempo de los empleados y de otros recursos (maquinarias,
reparaciones, servicios técnicos..) se dedican a cada actividad. En
definitiva, se trata de llegar a un reparto lógico de los costes de cada
sección entre las actividades que realiza.
Tras un análisis de la empresa hemos llegado a la siguiente distribución:

4.- A continuación hay que fijar los criterios de reparto de los costes
asignados a actividades auxiliares para que sean repartidos entre
las actividades principales:

Utilizando dichos criterios llegamos a la siguiente distribución:

Ya podemos conocer los costes totales indirectos de cada una de
las secciones principales.

5.- El siguiente paso es definir los inductores de costes de cada una

de las actividades principales y, una vez definidos, recabar información
en la empresa para ver cuantos ha necesitado cada línea de
producción:
Ya conocemos los inductores de coste de cada actividad y sabemos en
cuantos ha incurrido cada tipo de producto. Esto nos permite calcular
el coste de cada inductor.

6.- Ahora ya podemos calcular el coste unitario de cada producto.

Calcular la cuenta de resultados:

Y valorar las existencias finales:

EJEMPLO 2
Una empresa extremeña se dedica a la fabricación de figuritas de
porcelana. Actualmente comercializa tres modelos: "Caballo
galopante", "Cisne tristón" y "Medusa nostálgica" (está en estudio el
lanzamiento de una nueva figura que esperan que cause furor, la
"Mariposa rencorosa").
La producción durante el ejercicio ha sido:
3.000 unidades de "Caballo galopante"
2.500 unidades de "Cisne tristón"
8.000 unidades de "Medusa nostálgica" (el modelo que tiene más
aceptación popular).
Para la fabricación de estas piezas utiliza como materia prima:
Porcelana (coste kg: 4 euros)
Pintura (coste litro: 6 euros)
Plata (coste kg: 1.000 euros)
Barniz (coste litro: 5 euros)
En el siguiente cuadro se detalla el consumo de estos materiales por
cada modelo:

Otros costes del ejercicio son:

Mano de obra en fábrica: 10 personas, todos con el mismo sueldo de
30.000 euros. 3 especializadas en el modelo "Caballo galopante", 2 en el
"Cisne tristón" y 5 en la "Medusa nostálgica".
La empresa fabrica estos modelos en naves diferentes.
Los alquileres ascienden a:
Alquiler de la nave del "Caballo galopante": 20.000 euros.
Alquiler de la nave del "Cisne tristón": 30.000 euros.
Alquiler de la nave de la "Medusa nostálgica": 50.000 euros.
La amortización de la maquinaria ha sido de 60.000 euros.
Los gastos de limpieza han ascendido a 40.000 euros.
Los gastos de seguridad han sido de 25.000 euros.
El consumo eléctrico ha ascendido a 40.000 euros.
Los sueldos del personal de administración central han ascendido a
100.000 euros.
Las ventas del ejercicio han sido:
2.500 unidades de "Caballo galopante" (precio 160 euros).
2.200 unidades de "Cisne tristón" (precio 125 euros).
7.000 unidades de "Medusa nostálgica" (precio 110 euros) (éxito
rotundo de este modelo. En lo alto de la tele a color, con un pañito de
croché, queda muy coquetón).
Las secciones de la empresa son:
Horno
Modelación
Almacén
Ventas
Personal
Administración central
Las actividades que realizan estas secciones son:

Método de costes ABC: ejemplo

(II)

Oir Lecc.
Respuesta
Con toda esta información vamos a resolver este ejercicio:
1.- Primero vamos a clasificar los costes en directos e indirectos:

2.- Fijamos los criterios de reparto de los costes indirectos entre

los distintos centros:

Recabamos información en la empresa para ver en que porcentaje ha

incurrido cada centro de coste:
Procedemos a su reparto:

3.- Distribuimos los costes de los centros entre las

actividades que realizan. Hay que establecer previamente los criterios
de reparto.
Señalamos en la lección anterior que esto requiere un análisis dentro de
cada centro para ver que porcentaje del tiempo de los empleados y que
porcentaje de otros recursos (maquinarias, reparaciones, servicios
técnicos..) se dedica a cada actividad.
Tras un estudio detallado llegamos a la siguiente distribución:

4.- A continuación definimos los criterios de reparto de los costes de

las actividades auxiliares entre las actividades principales:
Y procedemos a su reparto:

Ya tenemos todos los costes indirectos asignados a las actividades

principales:
5.- El siguiente paso consiste en definir los inductores de costes de
cada una de las actividades principales y cuantificar en cuantos ha
incurrido cada producto:

Conocemos ya los inductores de costes y en cuantos incurre cada tipo

de producto. Esto nos permite calcular el coste por inductor.
6.- Ya podemos calcular el cose unitario de cada producto:
La cuenta de resultados:

Y valorar las existencias en almacén: