SMN-677

Septiembre de 2010

¿Qué sabemos de los altos directivos de éxito?

Estamos constantemente bombardeados con noticias sobre la excelencia y la ineptitud

directiva, directivos salvando y destruyendo compañías, accionistas reemplazando directivos

y
en busca de un nuevo y prometedor talento que salve a la empresa del declive. Tal y como
afirmó Mintzberg, la gran importancia que se le atribuye a estas personas responde a que hay

op
pocos trabajos más vitales para nuestra sociedad que el trabajo de los altos directivos. Las
empresas son fundamentalmente distintas por las acciones y decisiones que toman sus
directivos en base a su conocimiento del sector, su formación, sus experiencias y sus valores
personales. Sin embargo, a pesar del gran reconocimiento de los altos directivos por su
influencia en los resultados económicos de la empresa, en las últimas décadas ha habido una
C
falta de consenso respecto a cuáles son las funciones directivas que más valor añaden a la
empresa.

Consultores, académicos y profesionales han escrito a lo largo de los últimos años numerosos
t
libros y artículos que hablan sobre directivos: sus roles, sus responsabilidades, sus
habilidades, cuáles son las características personales que llevan al éxito, etc. Esa cantidad
no

ingente de literatura ha resultado ser un puzzle complejo que no siempre es fácil de entender.
El lector, que es quien sufre toda esta avalancha de información, puede llegar a verse un
tanto desorientado ante mensajes tan heterogéneos: «dirección por implicación», «dirección
por objetivos», «dirección por misiones», micromanagement, «dirección por visión», «la gestión
del día a día», etc. El propósito de esta nota técnica es, precisamente, el intentar arrojar luz
o

sobre cuál debe ser el rol del alto directivo hoy.

D

Nota técnica preparada por los Profesores Joan E. Ricart y Jaume Llopis. Septiembre de 2010. Este documento se extrajo
del capítulo 1 del libro de los profesores Joan E. Ricart, Jaume Llopis y David Pastoriza, «Yo dirijo: la dirección del siglo
XXI según sus protagonistas», Deusto, 2008.

Copyright © 2010 IESE. Para pedir copias de este documento diríjase a IESE Publishing a través de www.iesep.com,
escriba a iesep@iesep.com, envíe un fax al +34 932 534 343 o llame al +34 932 534 200.
No está permitida la reproducción total o parcial de este documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de
ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro o por otros medios.

Última edición: 22/11/10

2-211-002 1
SMN-677 ¿Qué sabemos de los altos directivos de éxito?

En esta nota revisaremos una serie de puntos que deben ser centrales en cualquier debate
sobre alta dirección: la importancia del alto directivo, qué hace el alto directivo, por qué hace
lo que hace, y cómo debe ser la alta dirección en el futuro. En nuestro camino a lo largo de
cada uno de estos puntos nos apoyaremos en gigantes del management como Peter Drucker,
John Kotter, Henry Mintzberg, Donald Hambrick, Sumantra Ghoshal y C.A. Bartlett. Nos
apoyaremos convenientemente en las ideas y reflexiones de estos grandes pensadores como
si fueran pilares firmes que soporten nuestros argumentos.

¿Cuánto importan los altos directivos?

Pudiera parecer que siempre se ha prestado una gran importancia a la figura del alto

y
directivo y al impacto de sus decisiones en la empresa, en la economía y en la sociedad. Sin
embargo, el interés que ha suscitado esta figura a lo largo de las últimas décadas ha oscilado.

op
Las décadas de los sesenta y setenta del pasado siglo, en entornos estables y poco
cambiantes, ha sido un período en el que la atención de profesionales, consultores y
académicos se concentró lejos de la cúpula directiva. El tamaño de la firma para competir, el
grado de sofisticación de la tecnología, o el célebre esquema de las cinco fuerzas
competitivas de Porter –rivalidad de los competidores, amenaza de posibles nuevos
C
competidores, poder negociador de clientes, y consumidores, proveedores y sustitutos–, se
convirtieron en los factores clave para explicar los objetivos de la empresa y sus
movimientos competitivos. Tanta fue la importancia que se depositó en el entorno que a
través de él se explicaba el crecimiento, declive o incluso desaparición de la empresa. Se
t
reconocía al entorno, en definitiva, como el elemento que regía y determinaba el futuro de la
no

firma. Se mostraba así una imagen de empresa que se movía un tanto por inercia, no
demasiado susceptible de ser influido por las decisiones de la alta dirección.

Si Amancio Ortega, fundador de Zara, hubiera seguido estos esquemas a principios de los
ochenta, la empresa no hubiera tenido un éxito tan espectacular. Ortega no miró dentro, no
se fijó en lo que hacían sus competidores, sino que desarrolló una estrategia de ruptura,
o

cambiando las reglas del sector. Lo que era normal, y que todos hacían –presentar una
colección de moda de verano y otra de invierno–, Zara dejó de hacerlo y revolucionó el
sector cambiando las colecciones cada diez días en sus miles de tiendas por todo el mundo,
D

basado en una logística espectacular que constituye su principal ventaja competitiva.

Hoy en día, la importancia de las decisiones que toma la alta dirección está fuera de toda
duda. Sin embargo, cabe plantearse la nada intuitiva pregunta sobre cuánto importan los
directivos y si éstos siempre y en toda situación son determinantes. Una respuesta madura a
estas complejas preguntas pasa, necesariamente, por analizar aquellos factores que pueden
mermar la capacidad del directivo para tomar decisiones. Los directivos, en determinadas
circunstancias, pueden ver considerablemente mermada su libertad de acción. Hay una serie
de factores que habitualmente no se tienen en cuenta pero que son clave para poder explicar
la capacidad que tiene el alto directivo de influir en la buena marcha de su empresa. Esos
factores, representados en la Figura 1 que se presenta a continuación, pueden clasificarse en
tres grupos: factores que derivan del entorno, factores que derivan de la propia empresa y
factores que derivan de las propias características personales del directivo.

2 IESE Business School-Universidad de Navarra

 ¿Qué sabemos de los altos directivos de éxito? SMN-677

Figura 1

Características de la industria Características de la empresa

• Posibilidad de diferenciar el • Fuerzas

- de inercia (por ejemplo,
producto (+) gran tamaño, mucha antigüedad) (-)
• Crecimiento del mercado (+) • Posibilidades financieras (+)
• Inestabilidad de la demanda (-) • Grupos de presión internos (-)
• Restricciones legales (-)
• Barreras fiscales (-)
• Poderosos grupos de presión (-)
) DISCRECIÓN
DIRECTIVA

y
op
Características personales
del directivo

• Alto nivel de ambición (+)

• Alto nivel de compromiso (+)
• Tolerancia al riesgo (-)
• Inteligencia (+)
C
• Conocimiento del sector (+)
• Posición de poder en la
compañía (+)
t
Fuente: Finkelstein, Sydney, «Strategic leadership: top executives and their effects on organizations», West Pub. Co., Minneapolis/St.
no

Paul, 1996.

Hambrick y Finkelstein, para reflejar el hecho de que el directivo, en ocasiones, se ve rodeado

por fuerzas que limitan su poder de decisión, introdujeron el concepto de «discreción
directiva» o «latitud de acción directiva». De acuerdo con este concepto, dependiendo de
o

cuánta discreción tenga el directivo, la dirección de una compañía estará totalmente bajo su
control, totalmente fuera de su control o en algún lugar entre ambos polos. Esto es así
porque la empresa y el directivo se encuentran rodeados por fuerzas que tienen poder y
D

pueden querer alterar el curso de una empresa –por ejemplo, un competidor, un proveedor,
un cliente, un gobierno o los propios accionistas. En tal caso, su discreción, es decir, su
capacidad para decidir, se verá reducida por esos factores. En otras palabras, existen multitud
de restricciones en el entorno competitivo o en la propia empresa que están impidiendo al
directivo tomar los cursos de acción que él desea.

1. Características de la industria: La industria puede influir de modo muy notable en el

margen de decisión que tiene el directivo. Pongamos un par de ejemplos. Si la
empresa está compitiendo en un mercado en el que el crecimiento es sumamente lento
y está tremendamente atomizado por potentes competidores, muy seguramente el
directivo se verá incapacitado para poder llevar a cabo ciertos movimientos
estratégicos. De los ejemplos prácticos que describimos más adelante, el sector de los
componentes del automóvil o el de la alimentación son representativos de lo que
decimos, pero sin embargo, compañías como Ficosa International o Nestlé están

IESE Business School-Universidad de Navarra 3

SMN-677 ¿Qué sabemos de los altos directivos de éxito?

teniendo éxito con estrategias basadas en la innovación constante y adaptándose

continuamente a las exigencias y demandas de sus clientes. No obstante, el directivo
tendrá mayor libertad de acción en un sector en un momento de expansión, donde las
empresas tienen más capacidad de maniobra para tomar distintas estrategias que les
lleven a ganar cuota de mercado. Las empresas de sectores relacionados con las
nuevas tecnologías tienen más posibilidades de desarrollar estrategias novedosas,
como es el caso de Microsoft o los portales de Internet como Google. Otro buen
ejemplo es un sector en el que sea muy difícil diferenciar un producto porque es un
genérico. En este caso, la falta de diferenciación va a restar discreción al directivo
para tomar decisiones que sí podría tener en un sector en el que fuera viable la
diferenciación. En estos sectores el éxito va asociado a la creación de una marca,
convirtiéndola como denominación del genérico, por ejemplo, «Minipimer» o

y
«Kleenex».

op
2. Características de la empresa: Las propias características de la empresa pueden ser una
limitación para el directivo. Un alto directivo recién llegado a una empresa puede
encontrarse, de golpe, con que parte del consejo de dirección no apoya sus decisiones.
El directivo, atrapado en medio de procesos políticos internos, verá restringida su
capacidad de actuación. Este caso se da con mucha frecuencia en las empresas
C
familiares. Otro ejemplo en el que la empresa impacta negativamente en la discreción
del directivo es cuando ésta carece de recursos financieros. En tal caso, las posibles
vías de acción estarán limitadas por falta de pulmón financiero que las soporte.
Muchas veces, el directivo no podrá tomar decisiones necesarias para la empresa en
t
casos como la conveniencia de hacer reestructuraciones profundas, o inversiones en
no

innovación o en campañas de publicidad o personal altamente cualificado.

3. Características del directivo: Al margen de las circunstancias de industria y

corporativas que rodeen al directivo, habrá directivos que en determinadas situaciones
sean capaces de generar más vías de acción que otros. Tal es el caso de directivos con
un alto grado de ambición. Se ha mostrado en numerosos estudios que la cantidad de
o

alternativas de acción que es capaz de generar un joven directivo recién llegado a su

nueva posición, serán mayores que las alternativas que generará un directivo que ya
se enfrenta a los últimos años de su carrera profesional y que muy seguramente
D

tendrá planteamientos conservadores en sus decisiones. Asimismo, un directivo que

aterriza en un nuevo sector no será capaz de generar tantas alternativas de acción
como otro directivo que acumula años de experiencia y conocimiento en una misma
industria y que conoce perfectamente a clientes, proveedores y competidores. En
sentido contrario, un directivo que viene de otro sector, podrá aplicar conceptos
novedosos y que nunca se habían utilizado antes. Por ejemplo, el desarrollo del
mercado de los pequeños electrodomésticos en España, liderado por Moulinex y
Braun, se basó en la aplicación de técnicas de marketing y de merchandising que se
utilizaban en productos de gran consumo y que nunca se habían aplicado al sector de
los electrodomésticos. Asimismo, el reflote de la compañía de seguros La Unión y El
Fénix Español, que se hallaba en situaciones de quiebra técnica a mitad de los años
noventa, se debió en gran parte a la incorporación de altos directivos provenientes de
sectores más evolucionados y que aplicaron técnicas de dirección no conocidas hasta
entonces en el sector asegurador.

4 IESE Business School-Universidad de Navarra

 ¿Qué sabemos de los altos directivos de éxito? SMN-677

En definitiva, podríamos concluir que la discreción directiva será resultado de tres factores:
Primero, el grado en que la industria permite variedad y cambio; segundo, el grado en el cual
la empresa está abierta a una variedad de posibles vías de acción y legitima al directivo para
tomarlas; y tercero, el grado en que el directivo es capaz de generar posibles vías de acción.
Los límites que marcan la discreción de un directivo rara vez están explícitamente definidos.
Así, se da frecuentemente que los directivos, a base de operar, terminan descubriendo cuáles
son los factores que influyen sobre su discreción y cuánto poder tienen. En otras palabras, los
propios directivos son conscientes de cuál es su margen de maniobra para tomar decisiones.

¿Qué hacen los buenos directivos? Revisando a los clásicos

y
Peter Drucker: Las tareas básicas del directivo

op
Cualquier libro de management que se precie no puede ignorar el trabajo de Peter Drucker,
considerado como el padre del management. Peter Drucker desarrolló su carrera profesional
como profesor, economista y consultor. Fue un visionario, todas sus contribuciones no
fueron sino un adelanto del management del que hablamos hoy. Ya en los años cincuenta
C
concebía la organización como una institución que debía servir al bien público, capaz de dar
una visión a sus empleados y un sentido de misión que satisfaciera su necesidad de
contribuir a la sociedad. En otras palabras, ya en los años cincuenta empezaba a dar cuerpo a
lo que hoy se conoce como responsabilidad social corporativa.
t
En los años cincuenta ya subrayaba la importancia de entender con mayor profundidad la
no

profesión de la dirección, que hasta aquel momento era una gran desconocida. Para Drucker
hay tres ámbitos de actuación que ocupan el trabajo directivo. El primer ámbito se refiere a
su responsabilidad sobre los resultados económicos. Si la compañía no obtiene resultados
económicos suficientes, no será posible que alcance otros objetivos como la satisfacción a
consumidores o la creación de riqueza para la sociedad. Para lograr esos resultados
económicos, el directivo no sólo debe saber gestionar las circunstancias económicas, sino
o

también imponerse a ellas. El segundo ámbito de actuación es dirigir a otros directivos, hacer
que los recursos intelectuales de la empresa sean productivos. Para ello es necesario
D

alinearlos con la visión de la empresa, enseñarles qué es lo que la compañía espera de ellos y
motivarlos a realizar ese esfuerzo. Por último, un ámbito de actuación importante es
organizar bien el trabajo de los empleados para que sean eficientes. El directivo, en su trabajo
diario, no puede separar cada uno de estos ámbitos de actuación. Ni siquiera puede decirse
que uno de estos ámbitos requiera más tiempo o una mayor competencia. La falta de alguno
de ellos en la empresa terminará destruyendo a la compañía. Así, intentar satisfacer el logro
de resultados económicos a costa de una mala dirección de personas, derivará en la
debilitación de la compañía; debe armonizar en cada decisión las exigencias del corto plazo
con las del largo plazo.

Dentro de esos tres ámbitos de actuación, Drucker describe las cinco tareas que deben
configurar el trabajo de un buen directivo:

1. El directivo debe establecer objetivos. El directivo debe basarse en objetivos que guíen
a la empresa para no depender continuamente del entorno económico; los objetivos

IESE Business School-Universidad de Navarra 5

SMN-677 ¿Qué sabemos de los altos directivos de éxito?

son el instrumento que ayuda a pilotar el negocio. Debe haber objetivos en las áreas
de las que depende la supervivencia de la empresa: cuota de mercado, innovación,
productividad, rentabilidad financiera. El directivo debe hacer efectivos los objetivos
comunicándoselos a las personas de cuyo trabajo depende su logro. El directivo debe
fomentar el logro de resultados económicos, pero no a costa de cargarse los valores
sobre los que quiere fundamentar la cultura de su empresa. Jack Welch, director
ejecutivo de General Electric durante más de veinte años, el ejecutivo más admirado
del siglo XX, decía: «Si tengo un directivo que me cumple con todos los objetivos
económicos pero no sigue los valores de la empresa, lo despido». Del mismo modo,
debe marcar unos objetivos ambiciosos, pero razonables, teniendo en cuenta los
recursos con los que cuenta.

y
2. El directivo organiza. Analiza las actividades y decisiones que hay que tomar para
llevar a cabo los objetivos. Clasifica el trabajo y lo divide en actividades que son

op
manejables. Organiza las distintas unidades de la empresa y les da cierta estructura.
Selecciona a las personas para dirigir esas unidades. Para poder organizar de forma
efectiva, el directivo debe tener una gran capacidad analítica.

3. El directivo motiva y comunica. Estructura un equipo alrededor suyo, de confianza, al

C
que asigna responsabilidades. La relación con ese equipo debe ser de confianza y de
continua comunicación. A la hora de motivar y comunicar a ese equipo, las
habilidades más importantes en el directivo son las de integridad y justicia, porque
son las que le permitirán ayudar a sus empleados a crecer como personas.
t
4. El directivo mide. El directivo debe medir continuamente el rendimiento de las
no

distintas unidades y personas que componen la organización. La medida no debe ser

sólo sobre la propia organización, sino mediciones sobre unidades de negocio e
individuos particulares, y cómo éstos contribuyen a los resultados de la empresa. Debe
comunicar a la organización el sentido de esas mediciones, así como los resultados
que se están consiguiendo, para poder corregirlos si es necesario. El directivo debe
evitar abusar de los sistemas de medidas como una herramienta para controlar a las
o

personas. Trabajo medido significa trabajo productivizado. Es evidente que cuando se

establecen criterios de medición objetivo y el directivo conoce los parámetros por los
D

que será medido, el rendimiento aumenta.

5. El directivo dirige personas. Según Drucker, ésta es la tarea más importante del
directivo. Es a través de su contacto personal que ayuda a obtener lo mejor de sus
trabajadores o lo desperdicia. El directivo debe ser un educador. Esta tarea es una
responsabilidad que él mismo debe asumir y que no puede ni debe delegar en nadie. A
través de su relación con ellos y sus decisiones, ayuda a que sus empleados se
desarrollen como personas íntegras, o que, por el contrario, se corrompan. De acuerdo
con Mintzberg, esta responsabilidad moral es lo que mayormente define al directivo y
no el hecho de que su salario sea mayor, que tenga subordinados bajo su cargo o que
tenga el poder en la empresa. Este aspecto no sólo sigue vigente en los directivos del
siglo XXI, sino que se ha desarrollado mucho más. Efectivamente, en la sociedad
del conocimiento, en la era de los servicios, la importancia de las personas, del
capital intelectual, se convierte en fundamental y en el activo más importante de las
empresas.

6 IESE Business School-Universidad de Navarra

 ¿Qué sabemos de los altos directivos de éxito? SMN-677

John Kotter: Gestionando los contactos y la agenda

John Kotter es un profesor de Harvard reconocido como una de las mayores autoridades
mundiales en el campo del liderazgo. Ha sido uno de los primeros autores en estudiar de
forma sistemática la personalidad y el comportamiento de los directores generales efectivos,
aquellos que están por encima de la media en resultados. Según Kotter, hay una serie de
rasgos de personalidad comunes a todos los directores generales, que se reflejan en sus
motivos, en su temperamento y modos de relacionarse con las demás personas. Los
enumeramos a continuación:

1. La mayoría de directores generales efectivos son personas tremendamente orientadas a

lograr resultados. La respuesta más frecuente cuando se les pregunta sobre los puntos

y
fuertes de su vida es haber conseguido buenos resultados económicos en sus empresas.

2. Los directores generales efectivos ansían ganar rango y poder. La segunda respuesta

op
más frecuente cuando se les pregunta sobre los puntos fuertes de su vida, se refiere a
su promoción a una posición de dirección general.

3. Los directores generales efectivos suelen estar altamente motivados y ser muy
ambiciosos. La mayoría de directores generales, a pesar de que ya ocupan posiciones
C
de poder y bien remuneradas, quieren todavía más responsabilidad, más poder y más
ingresos.

4. Los directores generales efectivos tienen una gran estabilidad emocional. Siempre
t
guardan calma interior y son optimistas; cuando los demás lo ven todo negro, ellos
siempre ven oportunidades y signos positivos en el horizonte.
no

5. Todos los buenos directores generales tienen habilidad desarrollando relaciones

personales. Esta habilidad se refleja en su gran capacidad para relacionarse con
distintos grupos de especialistas dentro de la compañía.

6. Los directores generales efectivos están por encima de la media de inteligencia. La

o

mayoría de ellos son buenos en habilidades analíticas e intuitivas, tienen un buen

criterio para la toma de decisiones, son sistemáticos a la hora de pensar, tienen una
buena capacidad lógica y reconocen rápidamente un potencial problema.
D

7. Suelen ser grandes expertos en su negocio. Tienen un gran conocimiento sobre los
productos, competidores, mercados, la historia de su compañía, las personas que
integran su compañía, tecnologías, regulaciones gubernamentales, etc.

8. Los directores generales efectivos suelen tener una red de relaciones cooperativas en
sus compañías y en la industria que puede implicar a cientos, incluso miles de
personas.

Además de estos rasgos comunes de personalidad, el día a día de los directores generales
efectivos está caracterizado por una serie de comportamientos que se ajustan a unos patrones
comunes. De acuerdo con Kotter, esos patrones son los siguientes:

IESE Business School-Universidad de Navarra 7

SMN-677 ¿Qué sabemos de los altos directivos de éxito?

1. La mayor parte de su tiempo la dedican a estar con otras personas. Entre un 70% y un
90% están con otras personas, y gran parte de ese tiempo lo dedican a
desplazamientos.

2. Un alto porcentaje de su tiempo lo dedican a reuniones periódicas con personas que

no son de su organización, como clientes, proveedores o instituciones públicas.

3. La amplitud de tópicos que discuten es muy grande: estrategia, personal,

planificación, o incluso aspectos que no se relacionan directamente con su negocio,
como problemas políticos que pudieran afectar a su empresa.

4. Continuamente están haciendo preguntas.

y
5. Durante las conversaciones, los directores generales rara vez parecen tomar «grandes»
decisiones.

op
6. En sus discusiones incluyen, normalmente, una gran cantidad de bromas y de tópicos
que no están relacionados con su trabajo.

7. En la mayoría de sus encuentros, los directores generales rara vez «dan órdenes» en el
sentido más convencional de la palabra. En vez de decir a las personas qué deben
C
hacer, generalmente buscan continuamente influir a otros a través de la persuasión,
preguntas, peticiones, o incluso intimidación.

8. A pesar de que la mayoría de su tiempo está planificado en reuniones muy

t
estructuradas, muchos de los temas que terminan ocupándole son tópicos que no
no

estaban planificados y estaban fuera de la agenda.

9. La mayor parte de su tiempo se consume en pequeñas conversaciones, que rara vez

duran más de diez minutos. Asimismo, no es inusual que un director general cubra
diez temas totalmente distintos en una conversación de cinco minutos.

10. Un director general viene a trabajar una media de sesenta horas semanales.
o

La importancia de una buena red de contactos y una agenda de futuro

D

Podría parecer, a partir de estos patrones de comportamiento, que el trabajo directivo es

menos estructurado y reflexivo de lo que pensábamos en un primer momento. Sin embargo,
para entender por qué los directores generales se comportan como lo hacen, es
importantísimo el reconocer dos desafíos y dilemas fundamentales que se encuentran en su
trabajo. El primero es que deben saber qué hacer a pesar de toda la incertidumbre que
afrontan y la cantidad de potencial información relevante que deben asimilar. El segundo
desafío que configura el trabajo del directivo es el de llevar a cabo sus objetivos a través de
un largo y diverso grupo de personas sobre las que tiene un escaso control y supervisión
directa. Según Kotter, hay dos herramientas que permiten dar una solución a cada uno de
estos dos desafíos, respectivamente: una agenda de futuro y una red de contactos.

Durante los primeros tres a seis meses de trabajo, los directores generales efectivos establecen
sus agendas, en las que especifican sus objetivos prioritarios y planes a corto, medio y largo
plazo. Vinculan cada uno de esos objetivos y planes con las responsabilidades que van a

8 IESE Business School-Universidad de Navarra

 ¿Qué sabemos de los altos directivos de éxito? SMN-677

suponer para él. Los objetivos y planes de la agenda no siempre figuran en los documentos
formales de la empresa. Esas agendas tocan una gran variedad de temas financieros, de
producto, mercado, o cuestiones relacionadas con la organización de su empresa.

Los directores generales que acaban de llegar a una nueva empresa desarrollan sus agendas
tan pronto comienzan a trabajar en su nueva posición, o incluso antes. Emplean el
conocimiento de empresas y mercados que conocían previamente, así como la información y
conocimiento que van adquiriendo diariamente. Para ir completando la agenda, el director
general confía más en las conversaciones con otras personas que en revistas, libros o
informes. Esa información la suelen obtener de personas con las que tienen una relación de
confianza, que no son necesariamente las mismas que tiene más cercanas en el organigrama.

y
La red de contactos es la herramienta que permite llevar a cabo la agenda del directivo. Los
directores generales efectivos dedican una gran cantidad de tiempo y esfuerzo a desarrollar
una red de contactos con personas que ellos consideran son necesarias para poder llevar a

op
cabo su agenda. Esta tarea es más intensa, lógicamente, durante los primeros meses en el
trabajo. Una vez transcurridos esos meses, la atención del director general se centra en
emplear esa red de contactos para implementar y ayudar a actualizar su agenda. Los
directores generales efectivos establecen relaciones cooperativas con directores generales de
C
otras empresas, así como con sus respectivos jefes y subordinados. Para generar esa red de
contactos, rotan, despiden y contratan continuamente empleados, cambian de proveedores,
de banqueros, e incluso reestructuran su junta directiva. De hecho, pueden llegar a establecer
relaciones con los cientos de personas que ellos consideren que pueden depender de algún
t
modo. Intentan crear alrededor de ellos unas normas y unos valores que fomentan que las
personas se sientan obligadas y deseen trabajar duro para llevar a cabo los objetivos de su
no

agenda.

Cuadro 1
o

• RED Crear entorno adecuado

D

Poner en práctica las agendas

• EJECUCIÓN La red pone en práctica la agenda
• LOS MEJORES DG - Utilizan más personas
- Para conseguir más cosas
- Con una extensa gama de tácticas

Fuente: Kotter, John P., «The general managers», The Free Press, 1982.

IESE Business School-Universidad de Navarra 9

SMN-677 ¿Qué sabemos de los altos directivos de éxito?

Cuadro 2 REDES

NETWORK

Fuente de financiación Clientes, proveedores El gobierno, la prensa y

(bancos, accionistas, etc.) y competidores el público

Varía un poco, según la Suele conocer a cientos Varía un poco, pero no es

naturaleza del cargo.
El director general tiene
una estrecha relación de
trabajo con algunas de
estas personas y conoce
a docenas de ellas.
de estas personas, a
algunas de ellas muy bien.
No es extraño que tenga
una relación con
50 personas.
extraño que el director
general conozca a muchas
de estas personas y que
tenga un contacto estrecho
con algunas.

Relaciones
externas

y
Relaciones
internas Director general

Jefes
y/o consejo de
administración
Colegas
y jefes y subordinados
de los mismos
op
Subordinados
inmediatos

Generalmente tiene
buenas relaciones de
Subordinados de sus
subordinados

Conoce a un buen número

Generalmente tiene
buenas relaciones con
10 o 20 personas.
A menudo tiene
relaciones estrechas
con algunas de ellas.
t
no
C
Varía según la naturaleza
del cargo. A veces no
existen otros puestos del
mismo nivel.
Otras veces, por el
contrario, el director
general tiene una buena
relación de trabajo con
de ellos (de 5 a 500),
trabajo con un número puede reconocer a muchos
de subordinados que más y tiene una estrecha
varía entre 5 y 15. relación con algunos. A
A menudo tiene relaciones menudo ha creado un
estrechas con algunos y ambiente en el que estas
ha forjado con ellos un personas tienen un sentido
equipo que funciona muy bastante claro de lo que
bien. persiguen y un buen

docenas de personas espíritu de cooperación.

de su categoría.

Además de establecer relaciones con el personal, los buenos directores generales también suelen desarrollar sus redes cambiando,
admitiendo y despidiendo a subordinados. Generalmente, lo hacen para consolidar su capacidad operativa. Cambian también de
proveedores o de bancos.

Fuente: Kotter, John P., «The general managers», The Free Press, 1982.
o

En definitiva, cuando se pregunta qué es lo que tienen que hacer los altos directivos, Kotter
D

resume diciendo:

1. No poner al frente de una responsabilidad de alta dirección a quien no pueda elaborar

rápidamente una agenda y una red de contactos.

2. No dar excesiva importancia a las herramientas formales, a las técnicas de alta

dirección.

3. Dedicar los primeros tres a seis meses a formar la agenda y la red.

El directivo debe tener cierta propensión al riesgo. Los franceses dicen que pour réussir, il
faut risquer. A los alumnos del MBA les decimos que si quieren prosperar en grandes
compañías «deben llegar cada mañana al trabajo dispuestos a ser despedidos», en el sentido
de que deben tomar decisiones sin esperar a tener toda la información y, a veces, incluso

10 IESE Business School-Universidad de Navarra

 ¿Qué sabemos de los altos directivos de éxito? SMN-677

vulnerando policies de la compañía, si creen que ello es necesario para beneficio de la

empresa.

Por otro lado, ya hemos insistido en la necesidad de «pisar el terreno», del walking around,
del contacto con las personas. Un ejemplo es el del malogrado Ramón Masip, uno de los
directivos españoles que más alto ha llegado a nivel mundial, que fue presidente y director
general de Nestlé España y más tarde presidente de Europa y delfín de Helmut Maucher para
sucederle en la presidencia de la compañía, y que lo impidió su muerte prematura. Masip
tenía por costumbre comer diariamente en el comedor laboral, sentándose en distintas mesas,
desde administrativos a vendedores pasando por mecánicos de mantenimiento, hablando de
todo, conociendo a la gente. También visitaba constantemente fábricas y clientes. En los dos
primeros años de ser responsable de Europa, había visitado las 170 fábricas de todos los

y
países a sus órdenes. Incluso ocupando los puestos de más alta responsabilidad, se reunía con
clientes de todo tipo, grandes y pequeños.

op
John Kotter: liderazgo y dirección son complementarios
Otra aportación de Kotter que nos parece fundamental es la diferencia que hace entre
liderazgo y dirección. El liderazgo, dice, no sustituye a la dirección, sino que se
C
complementan.

El líder es el que genera el cambio.

Es el que tiene la «visión», el que define la dirección a seguir.

t
no

Es el que alinea a la gente para que le siga.

Es el que motiva, compromete e inspira a la organización.

La dirección, el gestor.

Es el que ordena lo existente.

o

El que lleva el día a día.

D

El que organiza.

El que controla y resuelve problemas.

Muchas empresas de éxito y, sobre todo, de propiedad familiar, han sido capaces de formar
este tándem entre el líder, que normalmente es el empresario emprendedor, el que tiene la
visión del negocio, al que a veces hay que frenar por su poca aversión al riesgo, y el gestor,
el del día a día, el que afila y hace los números, el que analiza las inversiones y controla los
costes.

Se nos ocurren ejemplos vividos en nuestra experiencia profesional, la de Luis Carulla, el

fundador de Gallina Blanca, el creador de los «cubitos» de Avecrem justo al acabar la guerra
civil española, que «vio» el negocio, y a su lado, durante más de 40 años, Andreu Puig, el
consejero delegado, el que conocía perfectamente el detalle y seguía el día a día de los
negocios de todas las compañías que fueron conformando el grupo Agrolimen.

IESE Business School-Universidad de Navarra 11

SMN-677 ¿Qué sabemos de los altos directivos de éxito?

El de Carlos Ferrer Salat, emprendedor que fundó los Laboratorios Ferrer, y a su lado, Rafael
Foguet, el consejero delegado. Amancio Ortega y José Mª Castellanos, en Inditex; Carlos
Colomer y Santiago Vila, en The Colomer Group, etc. En Moulinex, el fundador, Jean
Mantelet, tenía una misión clara para su empresa: «Ahorrar tiempo en los trabajos del hogar»,
y como consecuencia de esta visión concibió muchos de los pequeños electrodomésticos que
utilizamos hoy en nuestras casas, y a su lado un ingeniero del politécnico de París, Alain
Saint Martín, el director general, el hombre analítico, el del presupuesto anual, el de los
escandallos afinados.

Moulinex era una empresa líder en su sector, con buenos resultados, bien considerada y
excelentemente cotizada en la Bolsa de París. A principio de los años noventa murieron
ambos directivos con poca diferencia en el tiempo. Se rompió el tándem, la sucesión no fue

y
la adecuada y en pocos años tuvo una gran degradación, hasta ser comprada por algunos de
sus competidores.

op
Seguro que al lector, reflexionando sobre este aspecto, se le ocurrirán otros ejemplos de éxito
formados por el equipo entre el líder y el gestor.

Mintzberg: desenmascarando los mitos sobre el alto directivo

C
Mintzberg es uno de los más reconocidos autores sobre dirección de empresas. Muchos de sus
trabajos se han centrado en la figura del alto directivo. Iconoclasta, se ha dedicado a echar
por tierra mitos que imperaban sobre la actividad de la alta dirección. Según este autor, hay
t
cuatro mitos sobre el trabajo de los directivos que no se sostienen si hacemos un estudio
no

riguroso de su trabajo:

1er mito: El directivo es un planificador reflexivo y sistemático

Hechos: Numerosos estudios han mostrado que el día a día del trabajo directivo está
caracterizado por tareas muy numerosas, variadas, breves y discontinuas. Mintzberg
refleja a un directivo muy orientado a la acción y poco a la reflexión. Según este
o

autor, los directivos no suelen seguir un patrón definido para gestionar su tiempo,
sino que saltan de un asunto a otro respondiendo a las necesidades del momento.
D

Así, el proceso de reflexión está por tanto implícito en sus acciones diarias.
Mintzberg describe un directivo tremendamente condicionado por los eventos
diarios a los que tiene que ir respondiendo en tiempo real.

2º mito: El directivo eficaz no tiene que llevar a cabo obligaciones con regularidad. A los
directivos se les dice continuamente que deben pasar más tiempo planificando y
delegando, y menos tiempo con las actividades cotidianas de la gestión, como
hablar con clientes y negociar.

Hechos: La realidad, sin embargo, muestra que el directivo afronta obligaciones diarias
como analizar el entorno, acudir a actos de la empresa, visitar a clientes
importantes, participar en negociaciones, etc.; un considerable número de
actividades que consumen una cantidad importante de su tiempo. En este sentido,
dice que el directivo dedica el 90%/95% de su tiempo al día a día y sólo el 5%/10%
a la estrategia.

12 IESE Business School-Universidad de Navarra

 ¿Qué sabemos de los altos directivos de éxito? SMN-677

3er mito: El alto directivo necesita información resumida. Lo mejor para lograr esto es a
través de sistemas de información formales.

Hechos: Los directivos prefieren, por encima de los documentos formales, las llamadas
telefónicas y las reuniones personales. De hecho, un estudio realizado por
Mintzberg muestra que casi un 80% del tiempo del directivo se consume en
comunicación verbal. Por la naturaleza de la actividad directiva, dedican una gran
cantidad de su tiempo atendiendo rumores y especulaciones, porque su experiencia
les dice que los rumores de hoy pueden ser los hechos de mañana. Esa información
viva y actual no la proporcionan generalmente los sistemas de información
formales.

y
4º mito: La dirección de empresas se está convirtiendo en una ciencia y una profesión

Hechos: Una ciencia implica la promulgación de unos procedimientos o programas

op
sistemáticos analíticamente determinados. Si echamos un rápido vistazo a la
actividad diaria del directivo, nos daremos cuenta que no es posible saber qué
procedimientos sigue. En realidad, el proceso por el que el directivo programa su
tiempo, procesa información y toma decisiones, está profundamente encerrado en
sus cerebros. A este proceso nos referimos a menudo como intuición. Los directivos
C
soportan sobre sus hombros obligaciones muy importantes, pero no es fácil para
ellos delegar muchas de sus funciones. Se ven obligados a trabajar muchas horas y
bajo la presión de entornos complejos y turbulentos. La fragmentación,
superficialidad y brevedad de muchas de sus tareas impiden que los intentos
t
científicos de ayudarles en sus procesos de decisión hayan mejorado su actividad.
no

Recientemente, Henry Mintzberg publicó un libro titulado «Managers not MBAs»,

terriblemente crítico con las escuelas de negocios de todo el mundo respecto a los programas
de sus cursos del máster. En este libro, Mintzberg dice que lo que se enseña en los programas
máster no es lo que las empresas demandan de los directivos. Critica el que se ponga énfasis
en las técnicas de dirección, en el análisis sistemático, en la poca ciencia, según él, que hay
o

en la dirección de empresas. Sin embargo, argumenta que la dirección de empresas no es una

ciencia, sino que es un arte, que tiene mucho que ver con la visión del emprendedor y la
experiencia del directivo, cosas que no se enseñan en los programas máster.
D

IESE Business School-Universidad de Navarra 13

SMN-677 ¿Qué sabemos de los altos directivos de éxito?

Figura 2
Los tres vértices de la dirección

VISIÓN

y
CIENCIA

op EXPERIENCIA
C
Fuente: Mintzberg, Henry, «Managers, not MBA's: a hard look at the soft practice of managing and management development»,
Berrett-Koehler, 2004.

El management, dice, es una práctica que contiene una gran parte de experiencia, con un
t
componente de arte o visión, y algo de ciencia o análisis. Insiste en que el management no es
no

una ciencia, ya que la ciencia trata sobre el desarrollo sistemático y el conocimiento a través
de la investigación, y en este sentido, el management no es una ciencia aplicada. El
management ciertamente aplica la ciencia; los managers deben usar todo el conocimiento que
puedan obtener, de las ciencias y de todas partes. Pero dirigir, según Mintzberg, es un arte,
basado en la «visión» y en la «intuición». Ciertamente, si repasamos la historia del inicio de
las grandes empresas, y del éxito de productos estrella, observamos que no fueron fruto de
o

sofisticados estudios de mercado ni de elaborados análisis financieros, sino que nacen del
«sueño» de un emprendedor, de su «visión». Ejemplos como el de Steven Jobs con Apple, o
D

los muchachos de Youtube, o más cercanos a nuestro entorno, como el de Leopoldo

Fernández Pujals con la creación de Telepizza, de Tomás Pascual con Leche Pascual, el
«genio» de Ferran Adrià creando el restaurante El Bulli, de fama mundial, o los
emprendedores citados anteriormente, Ortega, Carulla, Ferrer, etc. Y en un mundo tan
cambiante como el actual, la «experiencia», el conocimiento profundo de nuestra empresa,
nuestro mercado, nuestro entorno, hace que vayamos reinventando nuestras empresas,
regenerando nuestras estrategias, con la capacidad para inventar el futuro.

Ghoshal y Bartlett: Propósito, procesos y personas

La globalización de la economía, los cambios tecnológicos, la convergencia de los límites de
muchas industrias, la desregularización, y un entorno cada vez más intenso en conocimiento,
son sólo algunas de las nuevas características del escenario competitivo moderno. Las
turbulencias que el entorno ha traído durante los años noventa han obligado a las compañías

14 IESE Business School-Universidad de Navarra

 ¿Qué sabemos de los altos directivos de éxito? SMN-677

a enfrentarse a una necesidad de transformación. En la era de la información y el

conocimiento, sólo a través del conocimiento, habilidades y motivación de los empleados
será posible ser competitivo de forma sostenida. Manejar la variable humana de las
organizaciones pasa al primer plano de la dirección de empresas.

La complejidad de este nuevo escenario pone en cuestión la suficiencia de las funciones

tradicionales del alto directivo, como son las de diseñar la estrategia, crear una estructura
formal que organice la empresa, o crear sistemas de normas, procedimientos y políticas para
controlar a los empleados. Este enfoque era efectivo en un momento en el que la tarea crítica
de los directores generales era cómo asignar sus recursos económicos, cómo asignar
responsabilidades y de qué modo controlar la implementación de la estrategia. En el nuevo
entorno competitivo, sin embargo, el conocimiento está reemplazando al capital financiero

y
como el recurso escaso, por lo que el verdadero desafío para el director general es crear un
entorno organizativo en el que pueda desarrollarse este activo.

op
Ghoshal y Bartlett, profesores de la London Business School y de la Harvard Business School,
respectivamente, reflexionan sobre esta evolución del entorno y subrayan la necesidad de
rediseñar las funciones del alto directivo para que éste pueda estar a la altura de los
requerimientos actuales. Concretamente, estos autores proponen: Primero, el director general,
C
lejos de ser el gran diseñador de la estrategia de la compañía, debe construir el
propósito/misión de la compañía, unas grandes líneas de lo que se pretende hacer, lejos de
una planificación detallada. Segundo, el director general debe pasar de ser el arquitecto de la
estructura organizativa, a la figura que facilita la creación de procesos de conocimiento y
t
creativos en la firma. Organizar la empresa orientada a la obtención de resultados, lejos de
las estructuras arcaicas, piramidales y jerárquicas. Y tercero, el director general debe pasar de
no

ser un mero desarrollador de sistemas, a un desarrollador de personas dentro de la

organización. Peter Brabeck, presidente y director ejecutivo de Nestlé, dice: «Los sistemas
deben estar al servicio de las personas y no las personas al servicio de los sistemas». La Tabla
1 detalla brevemente en qué consiste la evolución en cada una de esas dimensiones.
o
D

IESE Business School-Universidad de Navarra 15

SMN-677 ¿Qué sabemos de los altos directivos de éxito?
Tabla 1
PASADO
Estrategia: A medida que las compañías se hacen
más grandes y las industrias en las que compiten más
complejas, no hay ninguna herramienta de análisis
que permita al director general mantener un control
total sobre la estrategia. La cantidad de esfuerzo que
supondría tener que diseñar planes estratégicos cada
vez más complejos eclipsaría su utilidad. En entornos
en los que el conocimiento cambia a gran velocidad y
se encuentra en la gente que está en primera línea de
negocio, no es válido pensar que el director general
debe seguir siendo el principal estratega de la
empresa. No se sostiene. En otras palabras, hay
numerosas industrias en las que los directores
generales no tienen el conocimiento específico
necesario para tomar decisiones tan sofisticadas que
requieren determinadas propuestas estratégicas.
C
t
Estructura: Las empresas, durante las expansiones
internacionales que vivieron en los años 70 y 80,
no
crearon estructuras burocráticas –sistemas formales-
que permitieran gestionar organizaciones cada vez
más complejas. Sin embargo, esas formas
organizativas cada vez más burocráticas conducen a
unas relaciones jerárquicas fuertes, en las que la
iniciativa emprendedora de los empleados y la difusión
del conocimiento dentro de la empresa se hacen cada
vez más difíciles. Una estructura muy pesada resultará
en una empresa inflexible y con poca capacidad de
o
innovación.
D
Sistemas: Los sistemas es el conjunto de normas,
procedimientos y políticas que permiten al directivo
controlar aquellas partes del negocio de las que está
más alejado. Estos son mecanismos que sirven para
controlar que los empleados no se desvíen de los
objetivos previstos. Sin embargo, al hacer la actividad
de los empleados más predecible y controlable, estos
mecanismos también erosionan su creatividad e
iniciativa. La pasividad y resignación de los empleados
suelen ser el resultado de estos férreos sistemas de
control.
16 IESE Business School-Universidad de Navarra
FUTURO
Propósito: Los directores generales, en lugar de
concentrar sus esfuerzos en desarrollar y refinar las
herramientas que les permitan desarrollar estrategias,
deberían dedicar más tiempo a crear una cultura
organizativa que permita que los empleados desde
niveles inferiores desarrollen más iniciativas
estratégicas. Hoy, el mayor desafío para un director
general es el de crear una misión-propósito vigorizante
que permita a los empleados identificarse con la
empresa, una misión que dé significado a sus trabajos,
y
una misión con la que los empleados estén dispuestos
a comprometerse. Los directivos que ven su función
exclusivamente como la de estrategas, entienden la
op
empresa como una máquina económica. Sin embargo,
los directivos que ven su función como la de crear un
propósito, ven la empresa como una institución que
puede dar respuesta a sus amplias responsabilidades
sociales. Para llevar a cabo un propósito para la
empresa, es necesario infundir una ambición, inculcar
unos valores en la empresa, y dar sentido al trabajo de
los empleados.
Procesos: Los directores generales, en lugar de
malgastar su tiempo dibujando las líneas y cajas de
los organigramas formales, deberían dedicar más
tiempo para descubrir nuevos roles y relaciones dentro
de su empresa. Los directivos deberían enfocar su
atención en fomentar un espíritu emprendedor en los
empleados, crear un contexto que fomente el
desarrollo de conocimiento de los empleados, y
facilitar procesos de auto-renovación.
Personas: El director general, en lugar de confiar en
sistemas de planificación, control e información,
debería poner más énfasis en el desarrollo de
personas clave para determinados puestos en la
organización. En lugar de depender exclusivamente en
sistemas de control, debería crear una cultura
empresarial que influya en los comportamientos y
actitudes de los empleados. En lugar de intervenir a
través de acciones correctivas, deberían encontrar
modos de influir en la motivación de los individuos. En
definitiva, los directivos deberían enfocarse más a
desarrollar personas clave dentro de su empresa,
lograr que sus empleados entiendan los objetivos de al
empresa, y manejar la información de interés a través
de las relaciones personales.
 ¿Qué sabemos de los altos directivos de éxito? SMN-677

Si bien el contenido de esta figura es sumamente teórico y no entra a detallar el cómo es

posible ejecutar cada uno de estos cambios, nos permitirá un marco de análisis desde el cual
poder entender cada una de las entrevistas que desarrollaremos en los siguientes capítulos.
En otras palabras, las recomendaciones y reflexiones que cada uno de los directivos van a
darnos, ejemplificarán el cómo directivos españoles de éxito llevan a cabo en sus empresas
esta transformación: de ser meros diseñadores de estrategia, estructura y sistemas, a ser
creadores de un propósito, procesos y personas.

y
op
t C
no
o
D

IESE Business School-Universidad de Navarra 17